IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL

Instructora: Bibiana A. Lombana

Duración: 40 horas

Justificación:

Dadas las condiciones actuales de los mercados, en las que la velocidad del
cambio obliga a estar permanentemente actualizado, las empresas deben
preocuparse por actuar rápidamente y satisfacer a un cliente cada vez más
informado y en un mercado cada vez más competido, buscando relaciones gana-
gana con los clientes Este programa se crea pensando en el talento humano
responsable de realizar negociaciones con clientes internacionales, para
fortalecer sus competencias en la actividad comercial internacional.
UNIDAD 3. Estrategias de
internacionalización
 Estrategias de internacionalización

Dependiendo del producto/ servicio al que se dedique la empresa, se puede optar

por estrategias de concentración o diversificación. Si bien, cuando una empresa
tiene varios tipos de productos puede combinar las dos estrategias.

Estrategia de Concentración

Consiste en seleccionar un número reducido de mercados para desarrollar en

ellos todo el esfuerzo de internacionalización y así penetrar e ir posicionándose
hasta consolidar cada mercado. Se trata de una estrategia vía Mercado.

Una empresa optara por una estrategia de concentración cuando se identifiquen

uno o varias de estas circunstancias:

El número potencial de clientes en cada mercado

objetivo se alto

En cada mercado objetico existe un númoer amplio de

competidores

Los mercados elegidos sean estables y cuenten con

una demanda sostenida

El cliclo de vida del producto es largo

el producto o servicio precisa de una adaptación al

mercado

La venta en cada mercado exige inversiones en

promción y publicidad

Los costos de adminsitración y seguimiento son

elevados

La empresa esta en una etapa intermadia de

internacionalización

La venta del producto o servicio se basa en factores

distintos al precio
Entre las principales ventajas de optar por una estrategia de concentración están
el poder tener un mayor conocimiento dc los mercados elegidos y así ofrecer un
producto diferenciado y adaptado a las necesidades de los clientes de cada país.
Por otra parte, permite reducir costes de transporte y administración y también
dedicar mayores recursos de promoción y publicidad en cada mercado.

Estrategia de Diversificación

Optar por una estrategia de diversificación supone realizar una expansión rápida
a varios mercados buscando una alta rentabilidad con el mínimo de inversión.
No se busca el posicionamiento sino la cuota de mercado. Se trata de una
estrategia Vía Cliente. Una empresa optara por una estrategia de diversificación
cuando se identifiquen uno o varias de estas circunstancias:

El número potencial de clientes en cada mercado es

reducido

Los mercados objetivo son muy ciclicos con una

demanda cambiante

El ciclo de vida del producto es corto

El producto no precisa de una adaptación al mercado

La venta en cada mercado exige pocas inversiones en

promoción y publicidad

La empresa está en una etapa avanzada del procesos

de internacionalización

La estrategia de diversificación supone para las empresas una menor

dependencia de las variaciones en la demanda de los mercados ya que permite
a su vez diversificar el riesgo comercial. Del mismo modo que los inversores
evitan colocar todo su capital en una única empresa, un consejo muy útil para
las empresas que van a internacionalizarse es, tal y como dice el dicho popular,
no colocar todos los huevos en la misma cesta. Otra ventaja significativa tiene
que ver con las economías de escala, ya que vender a un gran número de
mercados un producto que no necesita casi adaptaciones permite reducir
significativamente el coste unitario.
Ejemplo:

Una empresa de materiales de construcción que exporta a un número reducido

de clientes en cada país y que no necesita invertir en promoción de sus productos
y con pedidos de gran volumen y con costes de administración y seguimiento
bajos optara’ por una estrategia de internacionalización de diversificación.

¡Nota importante!

A modo de orientación, las empresas exportadoras de productos de alimentación

y bienes de consumo de marca tenderán hacia la estrategia de concentración,
mientras que los exportadores de materias primas, suministros industriales y
maquinaria optarán por la estrategia de diversificación.

Crecimiento Inorgánico o Externo

Se trata de la fórmula de crecimiento que más habitualmente podemos observar

día a día en la prensa económica. Se basa en los procesos de fusiones,
adquisiciones o alianzas, mediante los cuales se accede a un mercado a través
de una empresa que se adquiere, con la peculiaridad de que se encuentra en
funcionamiento, lo cual elimina algunos costes ocultos del crecimiento interno.

Cuando el sector en el que se encuentra la empresa está saturado o quiere

introducirse en nuevos mercados rápidamente, el crecimiento externo puede ser
la opción preferida. Así pues, el crecimiento externo se basa fundamentalmente
en la compra de otras empresas o en adquirir participaciones financieras
importantes de las mismas. En este sentido, en los últimos años se han
producido compras y fusiones muy importantes en todos los sectores, uno de
los más recientes del año 2010, es la fusión de British Airways y de Iberia, un
proceso que ha llevado varios años hasta la firma del contrato definitivo.

El crecimiento externo se produce como consecuencia del control de una o más

empresas en funcionamiento, bien a través de la simple asociación, como es una
alianza, o mediante la adquisición de todo o parte de su patrimonio por medio
de las acciones u otros títulos valores que forman su capital social. Este tipo de
crecimiento se materializa, por lo tanto, adquiriendo las capacidades y recursos
ya existentes, por lo que desde el punto de vista macroeconómico no representa
un aumento de la inversión real ni un crecimiento de la oferta agregada, sino un
simple traspaso de propiedad.
Ventajas

Ahorra tiempo frente al interno ya que éste necesita tiempo para desarrollar los
productos, levantar nuevas instalaciones, desarrollar nuevos canales de
distribución o ser aceptado en el mercado.

Puede ser la única manera de superar una barrera a la entrada ante la

dificultad de desarrollar internamente las capacidades o los recursos
necesarios para competir

Supone menos incertidumbre, pues tanto la inversión requerida como los

resultados actuales son conocidos

Al haber menos incertidumbre y menos riesgo, las alternativas de financiación

del proceso son mucho mayores.

Inconvenientes:

Requier de una inversión alta

A veces se compran activos innecesarios que vienen ligados a la empresa

que se compra

El problema de integración de dos organizaciones y sus culturas puede ser

un freno importante que deteriore los resultados previstos en una fusión o
adquisición.

La legislación antimonopolio, que, en el caso de Europa, viene dirigida por el

Tribunal de Defensa de la Competencia, puede limitar las posibilidades de este
tipo de crecimiento.
 Evidencia 3.

Idéntica una empresa real con actividad internacional y analice las operaciones y
estrategias que aplica para su proceso de internacionalización. Realice un resumen
describiendo dichas estrategias.
UNIDAD 4. Negociación
internacional
 Importancia de la Negociación Internacional

Negociar es poner en común

propuestas para llegar a un
acuerdo 0 un pacto por medio del
diálogo.

La negociación no entiende de
idiomas, ni de edades o
escenarios. La negociación está en
casi todas las relaciones
personales. Se negocia en las
familias, en las parejas, en los
grupos de amigos, en las
asociaciones, en las empresas, en
los gobiernos e instituciones y
entre países.

Facultades como la persuasión o la asertividad producen resultados positivos.

pero también la creatividad, la flexibilidad, la empatía y la capacidad de análisis
y de visión global. Estas facultades son especialmente claves en las
negociaciones internacionales donde, al ser distintos los idiomas nativos y optar
por utilizar un idioma internacional común, que suele ser el inglés. pueden existir
diferencias significativas en el dominio del idioma en el que se negocie.

La persuasión alude a la capacidad de conseguir, a través de la argumentación,

que una persona actúe y piense en una determinada dirección. Esto obviamente
ayuda a alinear objetivos, a convencer de la visión propia y a generar un criterio
común.

La asertividad conduce a decir las palabras adecuadas en la forma y el momento

oportunos. Es una transmisión correcta de la información, con aplomo, seguridad
y claridad, lo que fomenta la confianza que puede generar el mensaje y la propia
persona que negocia.

Para alcanzar un umbral satisfactorio de resultados, una correcta preparación

marcará los límites de la negociación, por lo que todo el trabajo previo es una
inversión de futuro.

La negociación es un proceso que necesita de un tiempo determinado. En ese

proceso, es bueno ser metódico a la hora de estructurar los puntos que se van
a negociar, comparar las alternativas posibles y estimar los resultados
potenciales, además de ser imaginativo para medir las consecuencias, y
trasversal al relacionar la negociación de un área específica con su implicación
en otras actividades dela empresa.

Para el éxito en una negociación se requieren personas re- solutivas, flexibles,

creativas, que puedan improvisar soluciones nuevas y beneficiosas, porque lo
más duro dela negociación es cuando las partes que participan se estancan, no
se ponen de acuerdo, buscan objetivos aparentemente opuestos, y sus
expectativas no terminan de encajar.

Se dice que es mejor un mal acuerdo que no acordar nada. Pero esto no es así.
Un mal acuerdo puede hundir a las partes negociadoras. Sin embargo, aunque
al final no haya acuerdo, aún pueden existir alternativas satisfactorias, que
permitan un avance más lento pero confortable. Dependerá’ de la situación, pero
para decidir incluso esto, hace falta madurez personal y profesional, y sobre todo
un alto grado de responsabilidad para con todos aquellos a los que arrastramos
con nuestras decisiones.

Características del Negociador ideal

Conocerse a sí mismo, al interlocutor y el entorno en el que se trabaja es clave

para ser un buen negociador. Con un análisis DAFO personal se pueden visualizar
las virtudes y los defectos propios, y disponer de una herramienta para potenciar
las fortalezas y minimizar las debilidades.

Es metódico

Sabe
Es asertivo aprovechar las
oportunidades

Negociador
Es Creativo
ideal Genera
confianza

Crea una
Buen
estrategia
comunicador
previa
 Evidencia 3.

Describa en que consiste cada una de las características del negociador ideal,
luego realice una autoevaluación e identifique cuales de estas posees y cuales
debes trabajar para mejorar.
 Fases previas a la negociación

En cualquier negociación es muy importante definir una estrategia de actuación

y hacer una preparación previa, con el fin de evitar imprevistos y tenerlo todo
bajo control. A continuación, se exponen diversas cuestiones relevantes previas
a la negociación: conocer cuáles son los protocolos en el país donde se va a
negociar, planificar la negociación mediante un cronograma Todas ellas sirven
para configurar los conocimientos previos necesarios para llevar a cabo una
negociación fructífera.

La estrategia Conocer el Planificar el proceso

•Permite el protocolo de negociación
cumplimiento de •Atender el
los objetivos protocolo del país •Plan que permita
•Determina los de acogida identificar
pasos a seguir •Conjunto de objetivos y
normas, alternativas.
costumbres y •Sistema de
tradiciones seguimiento

Etapas del proceso negociador

1. Contacto

Identifique el canal para ingresar al

mercado (cliente final o distribuidores)

Identificar empresas de interese en el

mercado selecionado

Identificación con la persona o empresa

con la que se va a negociar (es
importente estar seguro de los nobmres
y cargos correspondientes)

Contato con el cliente

Concertación de visitas
 2. La preparación

Delimitar objetivos: Objetivos G (ideales),

objetivos P (los que se pretenden alcanzar),
objetivos T (los que se tienen que conseguir)

Delimitar el margen de maniobra (La zona

de posible acuerdo es aquella que permite
que am- bas partes alcancen sus objetivos)

Tener claro el plan B

Recolectar información (consultar

antecednetes de negociació con la empresa,
informase sobre el interlocutor y el contexto
del país)

Preparar un dosier informativo para la

reunión

3. El encuentro

Causar una buena primera impresión

Crear contexto

Romper el hielo

Iniciar la negociación (es portuno inicar

escuchando a la otra parte, conocer sus
interses le ayudar a seguir un modelo durante
la negociación

Presentación y argumentación (bien o

servicio, destacar las ventajas competitivas y
resaltar datos que permitan validar lo que se
esta diciendo)

Establecer buena relación personal (Generar

un buen clima de negociación puede ser el
inicio de una buena relación personal.
 4. La propuesta

Inicio de la negociación, se recomienda dejar iniciar

a la parte vendedora, es preferible dejar hablar a la
parte compradora si la vendedora cs inexperta en el
mercado o cn el pais, y prefiere conocer las
expectativas del cliente.

Presentación de la propuesta, Se describe Ia

propuesta y se delimita el alcance de Ia misma con
los condicionantes que sean necesarios.

Tipologia de la propuesta inicial, Se puede comenzar

ofertando a la baja o al alza, depen- diendo de a
quie'n se dirija la propuesta, de cuánto se le
conozca, de experiencias anteriores, etc.

Intercambio de proposiciones, La exposición de las

propuestas muestra la profesionali- dad y Ia
seriedad de los interlocutores.

5. Conflicto de intereses

Exponer objeciones. Conviene proporcionar

explicaciones amplias para re- solver las
discrepancias. Si estas persisten, se pueden
ofrecer otras opciones compensatorias que
solucionen o minimicen Ia posible frustración.

Buscar soluciones, de manera conjunto buscar

opciones de acuerdo a las necesidades
expuestas.

Ambiente positivo, Se puede generar un clima

positivo de diversas maneras: aludir a
experiencias de otros clientes. apreciar y valorar
a la otra parte. mostrarle nuestro respeto,
hacerla parti- cipe del problema y de la solución.

Concesiones, consiste en un intercambio de

objetivos
 6. El cierre

El cierre finaliza la negociación

Se llega a esta fase cuando una de las partes lo indica.

En este punto de han aceptado las puespuestas.

Conviene recapitular y poner por escrito todas las

propuestas.

Aunque no se llegue al acuerdo, es muy importante ser

res- petuoso, porque quizá no es un abandono total de
la negociación de manera irreversible, sino simplemente
una pausa para analizar con mayor profundidad las
ventajas y las desventajas.

Estilos de negociación

Las negociaciones se han de afrontar con una actitud determinada, atendiendo

a los resultados que se quieran conseguir y adecuándola al entorno en el que se
trabaje. Por ello, dado que el mercado internacional es inestable, complejo e
inseguro, suele ser más rentable actuar de manera que se puedan conseguir
beneficios a largo plazo y no inmediatos, y establecer relaciones sólidas.

Las actitudes a las que nos referiremos a continuación están vinculadas

estrechamente con los modelos de negociación explicados en el capítulo anterior.
ya que cada modelo requiere una determinada actitud y una puesta en escena
concreta. Por lo tanto, si se negocia según el modelo de negociación por
intereses, por ejemplo. se habrá de tener una actitud que diferirá si el modelo
de negociación que se sigue es el de toma de posiciones o la negociación
dramática.
Estilo de negociación Win-Win o método Harvard.

Se tienen en
Modelo de Propósito General cuenta las Contemplar
Planteamiento
negoación de necesidades todas las
de las ideas
intereses de la otra opciones
parte

Crear
alternativas
Buscar No se ve
Genera Se crean creativas para
soluciones en como un rival, Claras, breves
sostenibilida beneficios que el
que todas las si no como un y ordenadas
comercial adicionales acuerdo
partes ganen compañero
genere mayor
valor

Las técnicas de negociación que propone el modelo win- win son las siguientes:

 Búsqueda de intereses comunes: tratar de alinearse con la otra parte y

encontrar puntos de encuentro, nexos.

 Racionalización del conocimiento global: empatizar con la otra parte,

escucharla y conocer de manera global cuáles son sus requerimientos y
en que’ se fundamentan sus necesidades. Ir más allá de lo que cuenta y
comprender cómo se le puede ayudar y que' está dispuesta a dar a
cambio.

 Estudio del potencial: averiguar qué puede ofrecer la otra parte que nos
resulte de interés. No solo los objetivos específicos planteados en la
negociación, sino nuevas fuentes de valor.

 Balance y retorno: analizar los valores puestos en juego. Equilibrar el

intercambio de daciones y concesiones. Siempre tratar de conceder a
cambio de un retorno.

 Espíritu de colaboración: tener una actitud conciliadora, y motivar el

entendimiento y la flexibilidad.

 Asociación de esfuerzo al logro: relacionar consecución de concesiones al

cumplimiento de objetivos.
Algunas prácticas reales en la negociación Win-Win

Cuando estoy negociando sigo varias pautas:

 Si la negociación se da en un país distinto al mío, ¡mito sus costumbres,

trato de alabar la historia y los monumentos locales, y si es posible pruebo
su comida típica y explico mi experiencia.

 También intento alinearme con su forma de trabajo, comprendiéndola.

Puede que esta sea más rigurosa que la mía y me exija cierta disciplina
extra, o que sea más desordenada y me resulte algo caótica. Sin embargo,
evito los juicios de valor.

 Trato de escuchar y mostrar a la otra parte que la entiendo, y le dejo

espacio para explicarse. Si en un encuentro cara a cara veo al cliente
enfadado o preocupado, le pregunto explícitamente. Es importante
interpretar tanto el lenguaje verbal como el no verbal. Por correo
electrónico todo es más frio. Los mensajes en la pantalla no pueden suplir
un encuentro personal Por ello, considero que las ferias sectoriales son
muy enriquecedoras. Si no es posible un encuentro de estas
características, ante el menor atisbo de enfado, lo mejor es una llamada
telefónica. La voz da muchas pistas y permite expresarse a aquellos que
no son hábiles escribiendo.

 Me centro en estudiar la necesidad última del cliente. Trato de intuir lo

que le interesa realmente y detectar tanto los términos que el cliente
entiende implícitos, como aquellos en los que no ha reparado y que yo
como vendedor podría aportarle. Es crucial ser capaz de hacer un cálculo
rápido para ver los posibles intercambios,
Estilo de negociación competitiva

La actitud competitiva se corresponde con el modelo de negociación por toma

de posiciones. Se parte de entender la negociación como una confrontación de
intereses, donde lo que uno gana el otro lo pierde. A esto lo llaman juego de
suma cero o reparto de la tarta: todas las porciones de tarta que no sean para
mí, son pérdidas; cuando en los negocios no ha de ser necesariamente así.

Cada parte aspira a conseguir su máximo beneficio sin reparar en absoluto en lo

que la otra parte pueda alcanzar o su grado de satisfacción con lo que le queda
remanente, considerándola casi como un oponente.

Es por eso que con el discurso se intenta presionar a la otra parte, engañarla
sutilmente, manipularla apelando a los sentimientos o empleando distintas
falacias, siempre en pos del propio interés.

Si bien esta actitud entraña muchos aspectos negativos que lejos de favorecer
la relación comercial pueden acabar por perjudicarla, la peor consecuencia es
que no hay realmente un análisis conjunto del problema, y no se intenta
entender los intereses dela otra parte, ni se la pretende ayudar en absoluto.

Estilo de negociación Emotivo

La actitud emotiva se corresponde con frecuencia con el modelo de negociación

dramática, donde no se actúa de manera racional o de acuerdo a la lógica
común, sino que se atiende a los sentimientos y las emociones. Por eso resulta
tan difícil de matematizar y de prever los resultados. La actitud que predomina
en este tipo de negociaciones consiste en una exaltación de los valores y de los
sentimientos, así como del orgullo propio de aquel que negocia. Los que
practican este modelo de negociación acostumbran a ser incapaces de actuar de
manera colaborativa. Sin embargo. tampoco tendrán una actitud competitiva,
ya que no solo les es indiferente el beneficio ajeno. sino que tampoco apuestan
por e| propio interés.
 Evidencia 4. NEGOCIACIÓN DE UNA COMPRAVENTA INTERNACIONAL

Historia

El proceso para convertir lana de oveja en un tejido de lana para la confección pasa por cuatro fases:
lavado de la lana esquilada, peinado para homogeneizar el pelo y eliminar impurezas, hilatura y tejeduría.
Las dos primeras fases tienen lugar en los países donde existe mayor número de cabezas de ganado
ovino que son Australia, Uruguay y Sudáfrica. El proceso de hilatura y tejeduría, de mayor valor añadido,
se realiza en los países de tradición textil como Italia, Francia Bélgica, Alemania y más, recientemente,
China y otros países asiáticos.

Tops Fray Marcos es una de las principales empresas uruguayas productoras y exportadoras de lana
peinada. La empresa se fundó en Montevideo en 1965 por Frank Raquet un ingeniero textil
norteamericano. A través de un proceso riguroso de selección, lavado y peinado de las lanas, obtiene una
lana de calidad que ha conseguido una buena aceptación en los mercados europeos. La empresa exporta
el 90% de su producción, de ella el 75% a Europa y el resto a China y Japón, principalmente. La empresa
exporta básicamente cuatro productos de lana industrial.

En el cuadro 1 se describe cada uno de ellos, sus usos, así como los países más competitivos
fabricándolos.
Los precios en el mercado de la lana son muy volátiles ya que dependen de factores tales como los
resultados de la campaña de esquilado en los países productores, la evolución de la demanda de
confección textil en los países desarrollados, las ventas de excedentes de stocks a bajo precio (sobre todo
de Australia y China), las cotizaciones de las divisas, etc. Ello hace que las cotizaciones tengan una validez
de 24/48 horas, ya que incluso en períodos cortos (10-15 días) los precios pueden encarecerse o
rebajarse en más de un 15%.

Hasta el momento Tops Fray Marcos no ha realizado ningún esfuerzo comercial por vender en España,
quizá porque el mercado español es muy reducido para su producto. De acuerdo a los datos de la Cámara
Mercantil de Uruguay las exportaciones de lana lavada a España eran de unos 200.000 kg. /año
(aproximadamente unos 15 contenedores de 20´). Sin embargo, en el último informe anual se habían
Videos Algunas
duplicado. complementarios:
empresas competidoras estaban haciendo negocio en España. Aprovechando que
recientemente un agente comercial español que representaba a otras empresas uruguayas y argentinas
https://www.youtube.com/watch?v=VMwjscSCcf0
en España les había contacto para ofrecerles sus servicios, le encargaron una prospección del mercado
https://www.youtube.com/watch?v=dR1PGBXc2Gc
español de lana peinada.

Dos meses después recibieron un informe del agente que podía resumirse en los siguientes puntos:

 Existían en España unas 40 empresas que se dedicaban a la hilatura de lana peinada,

concentradas en la provincia de Barcelona (Sabadell y Tarrasa) y algunas también en Alicante.
 La gran mayoría no tenía capacidad para importar un contenedor completo (aproximadamente
14.500 kg acondicionados). Realizaban pedidos pequeños (2.000- 3.000 kg.) a mayoristas locales,
que eran los que importaban.
 De las empresas grandes que importaban (Hilaturas Génesis, Sisa, Egarfil) lo hacían sobre todo de
Australia. No se había detectado ninguna que importara directamente de Uruguay.
 El mercado de importadores-mayoristas estaba concentrado en 4 o 5 empresas. Todas ellos
conocían la lana uruguaya y había comprado a competidores de Tops Fray Marcos.

De las empresas que había visitado el agente comercial, la que había mostrado más interés era Egarfil,
que por otra parte podría ser uno de los mejores clientes que podría tener Fray Marcos en España. Se le
enviaron muestras y se le empezaron a pasar cotizaciones. Rápidamente se negoció un pedido de un
contenedor de 20´de lana peinada de 24 micras Bibliografía
al precio de 5,30 USD/kg., CIF Barcelona, entrega a 90
días y pago mediante carta de crédito irrevocable. Sobre la cotización de 5,40 USD/kg. que había pasado
Fray Marcos, se realizó un descuento de 0,10 USD por tratarse de la primera operación – esta venta había
Martínez
tenido Carazo,
lugar seis mesesP.antes
C. (2009). Pyme: estrategia
de la negociación que se va para sua internacionalización.
a llevar cabo y, debido a la volatilidad del
Barranquilla Colombia, Colombia: Universidad del Norte. Recuperado de
mercado de la lana, el precio que se fijó no sirve de referencia para la negociación actual.
https://elibro.net/es/ereader/bibliocun/69795?page=17.

García Bernabeu, A. M. y Mayor Vitoria, F. (2019). Claves para la internacionalización

de la empresa. Editorial de la Universidad Politécnica de Valencia. Recuperado de
Planteamiento
https://elibro.net/es/ereader/bibliocun/122272?page=87.
Unos meses después de realizarse esta operación Joaquín Gómez del Castillo, Director de Exportación de
Guerra Muñoz, F. (2018). Estrategias de negociación. Grupo Editorial Patria.
Fray Marcos realizó uno de sus viajes comerciales a Europa y reservó cuatro días para visitar Barcelona y
https://elibro.net/es/ereader/bibliocun/40541?page=8
entrevistarse con los principales mayoristas de lana e hilaturas locales acompañado del agente comercial
español Oscar Lloveras. Lógicamente concertaron una entrevista con Egarfil a la que asistirían su Director
Gerente, Benito Colls y la jefa de producción, Catalina Riera. El objetivo de esa entrevista era negociar un
Peña Andrés, C. (2016). Negociación para el comercio internacional. Barcelona, Spain:
acuerdo
Margede compraventa
Books. para losdepróximos
Recuperado doce meses de tal forma que Tops Fray Marcos se convirtiera
https://elibro.net/es/ereader/bibliocun/43762?page=17.
en proveedor habitual de Egarfil. El resultado del primer pedido había sido excelente. La lana enviada por
Tops Fray Marcos se había ajustado perfectamente al proceso productivo de Egarfil.
Los aspectos que se iban a negociar eran los siguientes:

 Cantidad: número de contenedores para cada tipo de producto: lana peinada de 22, 24 y 26
micras, y puncha. Cada contenedor tiene una capacidad de 14.000 kg.
 Precios para cada uno de los tipos de lana: se negocia en dólares y subiendo o bajando de 5 en 5
centavos.
 Condiciones de entrega: CIF Barcelona o FOB Montevideo
 Plazo de entrega: 60/90 días en el CIF y 30/60 en el FOB
 Medio de pago: carta de crédito irrevocable o transferencia bancaria.
 Descuentos: como porcentaje sobre el precio o cantidad fija por kilo

La negociación se desarrolla en un ambiente cordial y hospitalario como corresponde a un sector de gran

tradición empresarial.

Resolver:

1. Fijar, al menos, 3 objetivos fundamentales de la negociación. (objetivos G/P/T)

2. ¿Por qué producto conviene empezar a negociar?
3. ¿Quién hace la primera oferta?
4. Preparar concesiones secundarias.