Innovación Por Lo Alto Imaginación y Acción en La ... - (CAPÍTULO 1 NATURALEZA DE LA INNOVACIÓN) PDF

ASD 2000 NATURALEZA DE LA INNOVACIÓN 13
CAPÍTULO 1
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NATURALEZA DE LA INNOVACIÓN
Mendoza, José María. Innovación por lo alto: imaginación y acción en la empresa, Corporación para la gestión del conocimiento ASD 2000, 2006. ProQuest Ebook
Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/unadsp/detail.action?docID=3174818.
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ASD 2000 EL PROCESO DE INNOVACIÓN 14
Para iniciar, es conveniente que nos hagamos la siguiente pregunta: ¿estamos

aprovechando totalmente la capacidad humana de nuestras organizaciones?
Cualquier se humano tiene capacidades en seis dimensiones: somática, que contiene
la energía vital física ; mental, que incluye todo lo referente al potencial intelectual para
elaborar conceptos, labrar juicios, conformar teorías y modelos y contrastarlos;
afectiva, la cual incorpora los sentimientos, la vida emocional ; volitiva, o de la
voluntad, que se refiere a la disposición para actuar, tomar decisiones y trabajar para
llevarlas a la práctica, ética, que incluye los elementos valorativos relacionados con el
problema de la bondad y estética, referentes a la apreciación de lo bello. Aunque los
seres humanos somos limitados, tenemos una alta capacidad en algún área y
luchamos toda nuestra vida por actualizar (al máximo) estas potencialidades, esto es
lo que denominamos autorrealización.
La actualización del hombre se desarrolla en nuestra sociedad en entornos

determinados: el hogar, el colegio, las empresas y las organizaciones sociales y
públicas. La potencia humana se vuelca sobre estas instituciones provocando su
transformación, pero esta acción solo se lleva a cabo cuando el ambiente
organizacional permite la canalización de las cualidades del hombre; de lo contrario, lo
que hace es constreñirlas. La gerencia innovadora no es más que una formación
administrativa (Mendoza, 1.991), un sistema gerencial que busca dar rienda suelta a la
capacidad innovadora de la gente, y estimular su desarrollo.
El ingrediente clave de la gerencia innovadora es la innovación, por ello es menester

aclarar su significado antes de seguir adelante; una forma de hacerlo es mirando la
diferencia que existe entre creatividad e innovación. Levitt, desde hace tiempo, aclaró
este problema; se puede decir con él que la innovación va más allá de la creatividad,
implica la realización, la puesta en práctica de lo creado, la transformación concreta de
la realidad como se puede apreciar en la figura 1-1:
CR
N
IÓ
E
C
AC AC
IÓ
N
INNOVACIÓN
Figura 1-1 Ingredientes de la innovación
Allí puede verse cómo la innovación es la resultante de combinar la creatividad con la

acción. La creatividad se refleja en la obtención de algo nuevo, pero ese algo se puede
quedar en una simple idea o cuando más en una intención, en este caso no habría
innovación porque falta la realización práctica de esa idea. A la inversa, la innovación
no exige la presencia de una idea totalmente novedosa, se puede ser innovador
cuando se toma una idea (nueva) de otro, reconociendo su paternidad, incluso
haciéndole ajustes, y se pone en ejecución por parte de uno mismo. De esta forma, se
puede ser creativo sin ser innovador y se puede ser innovador sin ser tan creativo. A
este respecto se puede establecer un continuo en relación con el comportamiento del
hombre frente a la innovación, en el extremo inferior estarían las personas rutinarias,
en el extremo superior encontraríamos el fantasioso y en el medio se ubicaría el
innovador. Así, los rutinarios no aportan en creatividad, simplemente siempre hacen lo
mismo, los innovadores aplican creativamente y los fantasiosos son un caso extremo
de creativos que no tiene propósito útil alguno.
En síntesis, puede decirse que la innovación es creatividad en acción, por ello, de

hecho, la innovación requiere la conjugación de las seis capacidades (física, mental,
afectiva, volitiva, ética y estética); visto de otra forma, la innovación es la misma
síntesis del ser humano. Pero a pesar de que, como se ha visto, todo ser humano
tiene una capacidad innovadora dada, también es conveniente dejar en claro que ella
no se distribuye entre los seres humanos uniformemente. En una sociedad
determinada o en una organización específica, la capacidad innovadora a lo mejor se
distribuirá normalmente, esto es, habrá pocos con escasa capacidad emprendedora,
algunos con alta innovación y muchos con niveles medios de ella. A los pocos
hombres con alto potencial innovador generalmente se les denomina "campeones de
innovación", personas que deben identificarse para la empresa pues son el sostén del
desarrollo innovador de la misma. La figura 1-2 ilustra la distribución de la capacidad
innovadora.
Rutinarios Campeones de
Innovación
Comunes
Figura 1-2 Distribución del recurso humano respecto a la innovación
Lo que se dice para los individuos también es válido a nivel de demografía de

organizaciones, hay unas pocas organizaciones emprendedoras en la sociedad,
existen también muy pocas que no cambian y hay muchas que tienen un nivel medio
de innovación. Vale la pena destacar algunas firmas internacionales que se
caracterizan por su empuje emprendedor: Rubbemaid tuvo el record de producir una
innovación de producto en promedio diariamente, 3M ha tenido como objetivo de
innovación de productos que el 30% de las ventas sean de artículos nuevos. También
Motorola, Microsoft, Ericsson, Disney, Samsung y Sony son destacadas. En Colombia,
CARVAJAL, un conglomerado que gira alrededor de la información y la oficina, ha sido

una empresa típicamente innovadora, como se puede ver nada más en el esfuerzo por
desarrollar innovaciones administrativas como administración por objetivos, escuela
humanista, planeación estratégica, EVA, calidad y gerencia innovadora. Dos más que
vale la pena mencionar son Leonisa y Alpina.
No obstante que el número de empresas de este tipo es escaso, ello no significa que
la innovación sea inalcanzable, es posible siempre elevar el nivel emprendedor de las
organizaciones y de una sociedad. Esta es precisamente la función que desempeña la
gerencia innovadora como formación administrativa. Ella busca transformar
organizaciones centradas en la estática, que operan el status quo o próximas a él o
compañías que solo practican el mejoramiento, en organizaciones emprendedoras.
Como dice Drucker (1.985), la gerencia innovadora busca educar para la innovación,
parte del hecho de que siempre es posible ampliar los niveles innovadores.
Otra forma de pensar la innovación es expresarla en términos de cambio. Este es el

ingrediente básico de ella. Si todo fuera estable, absolutamente estable, no habría
necesidad de la innovación, por ello, cuando se educa para la misma, se forma la
gente para el cambio. Ella implica la transformación de la realidad: las organizaciones
innovadoras rompen permanentemente el status quo.
1.1 INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL
La dinámica de la innovación organizacional implica tres elementos importantes, los

tres vértices del triángulo de la innovación son: el cambio técnico, las tendencias del
mercado y la capacidad innovadora de la empresa, los cuales al interactuar
determinan el rendimiento innovador. El cambio técnico desempeña un papel clave
porque sirve de acicate para abandonar y desplazar los paradigmas actuales con lo
cual se da la partida de largada para el esfuerzo de innovación; de allí que las
compañías emprendedoras deban estar atentas a las transformaciones en el campo
de la tecnología. Existen casos de empresas que han dado la espalda al desarrollo de
la técnica y se han quedado rezagadas como sucedió con la IBM de los años ochenta
y noventa que no comprendió el desarrollo de los computadores personales, y la
misma Microsoft, compañía que inicialmente no visualizó el impacto de Internet y luego

tuvo que pisar el acelerador para tomar posición en ella. La percepción del cambio
técnico pone en marcha la capacidad innovadora de la empresa, que depende, a su
vez, de la habilidad innovadora de sus miembros y la arquitectura administrativa que
se posea; una alta capacidad emprendedora, eleva la propensión a innovar en la
compañía.
La tendencia del mercado, en fin, orienta el trabajo innovador construyendo el puente

entre el cliente y el desarrollo de innovaciones, especialmente cuando nos referimos a
los productos cuyo diseño se hace con base en los gustos y preferencias del
consumidor; pero estas tendencias también incluyen las acciones de los competidores,
las cuales a menudo transforman el panorama de los negocios; asimismo, la
evaluación de las tendencias del mercado lleva a la empresa a controlar el riesgo de la
innovación pues los productos, servicios o procesos nuevos se enfocan hacia el cliente
por lo que resultan comercializables, reduciendo el número de innovaciones
fracasadas.
1.2 INNOVACIÓN Y AZAR
Es muy conocida la frase "las innovaciones son como los huevos de rana", salen
muchas pero muy pocas alcanzan el éxito. Los consultores de Chicago Kuczmarski &
Associates llevaron a cabo un estudio de seguimiento del éxito a 11000 productos
lanzados por 77 empresas de manufactura y servicio y encontraron que únicamente el
56% de los productos lanzados se mantenían con vida cinco años más tarde (Business
Week,1.993): por otra parte un informe del grupo de consultoría EFO, que realiza
estudios de gerencia de productos nuevos, descubrió que únicamente un 42% de los
productos que se lanzaban al mercado satisfacían las expectativas de los gerentes
(Fortune, 1.996). Ello se explica por el hecho de que las empresas innovadoras se
mueven en entornos de alta turbulencia que trasmiten un carácter aleatorio a las
innovaciones. En el libro Las funciones administrativas (Mendoza, 1993) sostuve que
los resultado estratégicos alcanzados por la compañía dependían del entorno y la
estrategia adoptada; así
R = f (N, E)
donde R es el resultado alcanzado, N es el estado del entorno y E la estrategia

formulada. Si el entorno es aleatorio, también lo es el resultado, porque la aleatoriedad
se transmite a ellos; y la estrategia sirve como mecanismo amortiguador del riesgo.
Dos factores pueden ejercer gran influencia para aumentar el riesgo de las
innovaciones: que ellas no se ajusten a los requerimientos de los consumidores o que
no tengan una diferencia marcada con los productos o servicios de la competencia. Si
las innovaciones no concuerdan con las preferencias, simplemente no son
comercializables. Si no se distinguen de los competidores, los márgenes serán
reducidos. Un medio de conseguir disminuir el riesgo de la innovación es mediante el
acercamiento al cliente, de allí que el examen de las tendencias del mercado, que
aparece en el triángulo de la innovación, sea fundamental en materia emprendedora.
1.3 TIPOS DE INNOVACIÓN
En la empresa, la innovación puede ser de cuatro tipos: de negocio, de producto (o

servicio), de proceso y administrativa. La innovación de negocio se refiere al trabajo

que desarrolla la firma para adicionar nuevas unidades estratégicas de negocio o
nuevas compañías, la innovación de productos es un constante cambio de los
productos o servicios que fabrica o presta la empresa, la compañía ofrece a su
clientela frecuentemente productos frescos, que permiten satisfacer mejor sus
necesidades actuales o nuevas, esta es la forma más conocida de innovación. La
innovación de proceso se refiere a los cambios frecuentes de procedimientos y
métodos de la empresa, sean de operación o de apoyo, tales cambios, cuando son
radicales, se conocen con el nombre de reingeniería. Pero los cambios en los
procesos también tienen su impacto en los productos y los servicios, contribuyen a
cambiarlos y a mejorar la calidad, además de elevar la productividad o reducir los
costos. El otro tipo de innovación importante es el cambio de la formación
administrativa ya se trate de la transformación de la estructura organizativa, el estilo de
dirección, la introducción de un nuevo sistema de gestión o incluso el uso de nuevas
técnicas de gerencia.
1.4 VALOR AGREGADO DE INNOVACIÓN
Centremos ahora nuestra atención en la intensidad del cambio involucrado en la

innovación. Desde este punto de vista, debemos observar el esfuerzo que hace la
empresa para innovar, para crear y poner en práctica algo nuevo, o sea, el aporte
efectivo de la empresa en la materia, voy a denominar esto valor agregado de
innovación (VADI). De acuerdo con este ingrediente se pueden establecer tres
modalidades de innovación (TUSHMAN y MADLER, 1.986): incremental, por
combinación y radical. La primera hace referencia a cambios leves en productos y
procesos, en este caso lo nuevo no se aleja mucho de lo actual, por ejemplo, ajustes
en el producto, mejoramiento de los procesos y adaptaciones a la estructura
organizacional, este tipo de innovación es mas conocida como mejoramiento continuo.
La segunda forma de innovación incorpora una síntesis de producto o procesos
existentes, es decir, la combinación de cosas conocidas y la tercera se refiere a
cambios sustanciales en los mismos que los alejan de la realidad actual. Mirando el
conjunto de los tres tipos de innovación podemos decir que el VADI va aumentando a
medida que pasamos de la innovación incremental a la radical. La innovación radical,
algunas veces denominada innovación a secas, es sustancialmente distinta de la
incremental porque el producto resultante del esfuerzo innovación es completamente
diferente de lo que existe en la actualidad. Esta diferencia plantea problemas serios en
materia de gestión pues en términos competitivos las cosas son de uno u otro tenor de
acuerdo con que se aplique gerencia innovadora o mejoramiento continuo. Un caso
que es interesante examinar al respecto, en materia de estrategia de país, es la
comparación entre la estrategia de USA y la de Japón, esta última nación ha trabajado
más con un criterio de mejoramiento; en cambio en USA el enfoque es hacia la
innovación, lo cual le ha dado mejores resultados. Este trabajo innovador como nación
ha dado origen a lo que ahora se conoce como nueva economía, una economía
centrada en la innovación, sobre todo de carácter tecnológico.
La clasificación que vengo analizando tiene que ver mucho con la desviación que la
innovación representa con relación al estado actual. En la innovación radical, hay una
distancia amplia con respecto a él. Otra forma de mirar esto es tomando en
consideración el aporte de creatividad implicado en cada modalidad, el ingrediente
nuevo es pequeño en lo incremental, y muy alto en lo radical. Visto desde otro ángulo,
esta clasificación está también relacionada con el riesgo, más precisamente, con la
probabilidad de éxito de la innovación. La modalidad radical tiene mayor riesgo debido
a que se trata de algo bastante nuevo cuya aceptación por el cliente es menos
probable, mientras que en el tipo incremental se mejoran productos actuales y por
tanto, los nuevos artículos logrados son fáciles de introducir al mercado. Sin embargo,
en un mundo turbulento, la innovación radical es inevitable como un medio de
adaptación permanente a un entorno cambiante. Los japoneses fueron los grandes
campeones del mejoramiento en los años 60, 70 y 80. Pero en el mundo actual, dado
el ritmo de turbulencia del entorno, el mejoramiento (innovación incremental) se hace
insuficiente para triunfar en los mercados, por eso los 90 y la primera década 2.000
han sido años más bien dominados por los E.U., un país con alto nivel de
innovaciones rupturales.
La frecuencia del cambio, finalmente, también se debe tomar en consideración. Si los

cambios se suceden a intervalos muy largos en el tiempo, estamos frente a un
comportamiento evolutivo, pero si son frecuentes, se trata de una conducta

innovadora. La evolución ha sido el patrón común de comportamiento administrativo
de las empresas en América Latina hasta los años 80, pero con la reforma
liberalizadora de los 90 hemos cambiado nuestro comportamiento, girando hacia la
innovación, aunque el enfoque inicial fue de mejoramiento continúo, basado en el
movimiento de la calidad, más que en el cambio significativo.
1.5 INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
La innovación implica para la gente de la empresa un cambio tanto en la manera de

pensar como de actuar, de allí que ella vaya de la mano del aprendizaje
organizacional, lo cual equivale a decir que hay que crear un estado especial de la
compañía que permita avizorar y entender las nuevas realidades, ajuste permanente a
las mismas, promover la asimilación de los cambios dados en el entorno, la
transformación de los modelos mentales del personal y las adaptaciones
consecuenciales en los patrones de conducta. Por ello, innovación y aprendizaje van
de la mano.
Reseñas bibliográficas
BUSINESS WEEK. Tokio revs up its R&D machine, August 19 de 1996, p.20
BUSINESS WEEK. Flops, August 16, 1.993, p.34
DRUCKER, P. Innovation and enterpreneurship. New York, Harper and Row, 1.985, p,
29
HENKOFF, R. Growing for company ; five ways to do it right ! Fortune, november 25,
1996, p.33
LEVITT, TH. La creatividad no es suficiente. Clásicos Harvard de la Administración,
Tomo VIII.
MENDOZA, J.M. Macroadministración: Gerencia estratégica. Barranquilla, Uninorte,
1.991, p. 115.
MENDOZA, J.M. Las funciones administrativas: un enfoque estratégico y táctico.
Barranquilla, Uninorte, 1.993
TUSHMAN, M y MADLER, D. Organizing for innovation. California Management
Review XX VII (2), 1986.

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Figura 1-1 Ingredientes de la innovación

Allí puede verse cómo la innovación es la resultante de combinar la creatividad con la

En síntesis, puede decirse que la innovación es creatividad en acción, por ello, de

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Lo que se dice para los individuos también es válido a nivel de demografía de

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