Capitulo Dos Producto Procedimiento y Capacidad PDF

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Autor: José Francisco Saumet Suárez
MÓDULO DE ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
AUTOR: JOSÉ FRANCISCO SAUMET SUÁREZ
UNIVERIDAD POPULAR DEL CESAR

FACULTAD DE CIENCIAS AMINISTRATIVAS, CONTABLES Y ECONÓMICAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
VALLEDUPAR
2016
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El autor agradece de manera especial a Dios todo Poderoso por la vida, por la
sabiduría, la inteligencia que me ha regalado, a través de lo cual he mejorado mi
vida personal y aun me alcanzado para la elaboración del presente libro.
A mis padres: Armando y Dilia por los principios inculcados, el apoyo permanente e
incondicional que me proporcionaron mientras estuvieron vivos y aún después de
su partida siguen arraigados en mí interior.
A mí esposa Cira Ivis López Aguas; hijos: José Antonio, Jenifer, Gloria, y nieto Jesús
Adrián, un regalo de Dios, que cada día alegran mi vida y son esa fuente, después
del Señor, de inspiración y fortaleza que me inspiran al logro de cualquier objetivo.
A mi sobrino Oscar Carillo López por la colaboración en el diseño de la portada del
libro.
A la Universidad Popular del Cesar, al decano de FACE, jefe de departamento,

docente y estudiante que me han proporcionado siguiendo el orden: ser docente,
facilitar los medios y tiempo para la realización del módulo, la asignación de este
trabajo, la colaboración como guías y todo lo aprendido a través del proceso de
aprendizaje con los estudiantes.
A todas las personas que de una u otra forma contribuyeron con el diseño, la
impresión y terminación final del Módulo Administración de la Producción.
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CONTENIDO
Página
PRÓLOGO 6
INTRODUCCIÓN 8
1. INTRODUCCION A LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN 12
1.1 Historia 12
1.2 Aproximación conceptual de la administración de la producción 17
1.3 Sistema y ciclo de la producción 21
1.4 Planeación y control de la producción 24
1.5 Consideraciones finales 25
2. PRODUCTO, PROCEDIMIENTO Y CAPACIDAD 26
2.1 Concepto de producto 22
2.1.1 Naturaleza del producto 22
2.1.2 Características del producto 22
2.1.3 Diseño del producto 23
2.1.4 Enfoque del producto desde las funciones de la empresa 26
2.1.5 Ciclo de vida del producto 27
2.1.6 Técnicas para evaluar el producto en la empresa 29
2.2 Concepto de procedimiento 31
2.2.1 Clasificación de los tipos de procedimientos 31
2.2.2 Evaluación de los procedimientos 33
2.3 Concepto de capacidad 34
3
2.3.1Análisis de la demanda 34
2.3.2 Determinación de la capacidad de producción 35
2.3.3 Cálculos de los factores de la producción 37
3. HERAMIENTAS PARA EVALUAR EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN 43
3.1 Generalidades 43
3.2 Tipología 43
3.3 Técnicas a utilizar 44
3.3.1 Limite de rentabilidad 46
3.3.2 Programación lineal 51
3.3.3 Árbol de la decisión 63
3.3.4 Línea de espera 71
3.4 Casos problemas propuestos 74
4. SELECCIÓN DE PROCESOS 85
4.2 Flujo del producto 85
4.3 Forma de fabricación 93
4.4 Integración Vertical 95
4.5 Matriz producto proceso 98
4
5. PLANIFICACIÓN GLOBAL 102
5.2 Estrategias 105
5.3 Técnica de análisis de planes alternativos de la producción 106
5.4 Técnica de transporte ajustada a la producción 115
5.5 Casos problemas propuestos 121
BIBLIOGRÁFICA 129
5
PRÓLOGO
Escribir de administración de la producción en esta época de continuos cambios en

la economía global, avances tecnológicos y nuevas estructuras de negocios, que de
una u otra forma afecta a la humanidad, los nuevos modelos de producción y por
consiguiente a la educación, que por así decirlo, tiene la misión de formar
profesionales idóneos que respondan a las necesidades actuales en las que las
empresa deben desarrollarse; todo lo anterior nos conlleva a reflexionar que el
enfoque que se pretende implementar a través de esta temática en el presente libro
debe corresponder a la formación académica de los administradores de empresas,
contadores públicos y profesiones afines aun en sus vidas cotidianas.
Este documento como tal es producto de mí experiencia como docente universitario

durante 23 años, en los cuales se me ha conferido la oportunidad de guiar varias
asignaturas entre las que mencionan: empresas uno, empresas dos, proceso
administrativo, talento humano, investigación de operaciones y administración de la
producción, la cual he guido durante 20 años. Además de la experiencia en el campo
práctico en la que me desempeñé como jefe de planeación y control de la
producción en una empresa industrial de la región, consultor y asesor de pequeñas
y medianas empresas del sector cooperativo.
Todo lo anteriormente expuesto se ha convertido en un proceso de preparación que

ha facilitado, por así decirlo, el enfoque administrativo a la función de producción
en la empresa, el lenguaje técnico correspondiente a la profesión, la selección de la
temática a tratar, la confección de casos problemas que ambienten el entorno
interno y externo de la empresa, así como la utilización de herramientas de cálculos
no tan complejas que a su vez faciliten la solución de problemas y habiliten al
administrador de empresa y al contador público en la toma de la decisión, que es lo
que esencialmente se pretende con este libro.
De allí, que este en este libro se compone de temas tales como: Introducción a la
Administración de la producción, Producto, Procedimiento y Capacidad,
Herramientas para Evaluar el sistema de producción, Selección de Proceso y
Planificación Global, temas que se identifican de manera directa con el conocimiento
que los estudiantes deberían adquirir en su formación profesional.
Para finalizar, este libro en sí no es ni pretende bajo ninguna circunstancia

representar la verdad absoluta de la Administración de la producción; sólo aspira
constituirse, si así las circunstancias lo permiten, en una propuesta más
fundamentada en las vivencias en el aula de clases con los estudiantes de
Administración de Empresas y Contaduría pública de la Universidad Popular del
Cesar, la gerencia de la producción en la industria textilera, las contribuciones
teóricas de los estudiosos de la temática en mención y a la realidad que a manera
de ejemplos nos suministra. Bienvenido, pues, a conocer esta nueva propuesta de
6
Administración de la producción, texto que le ayudará a observar la función de

producción, aspecto determinante en la obtención de los resultados de las
empresas, bajo una visión administrativa; lo cual en cierta forma deberá contribuir
de manera sencilla a la comprensión de un tema considerado complejo.
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INTRODUCCIÓN
Este libro presenta una visión integrada y general de la administración de la

producción, dentro de los límites que establece el contenido temático de la
asignatura: administración de la producción; de los programas de administración de
empresa y contaduría pública de la universidad popular del cesar. El cual surge
como repuesta a la necesidad que el autor ha observado, a través el transcurrir de
su actividad académica como docente, en los estudiantes de los programas en
mención; de encontrar en un mismo documento: la información organizada en forma
secuencial y acorde al contenido temático de la asignatura administración de la
producción.
Esperando contribuir de manera significativa, a través de la forma cómo se han

expuestos los marcos teóricos de cada unidad en el presente libro, en lo
concerniente a las competencias: interpretativas, argumentativas, propositivas entre
otras; que deben adquirí los estudiantes en el estudio de estos temas complejos y
de vital importancia para el funcionamiento de las empresas. Para el logro del
presente propósito se hará uso de un lenguaje técnico administrativo que facilita la
comprensión de los temas productivos que por naturaleza son complejos y
dinámicos. Lo cual debe reflejarse en los estudiantes de los programas en: mejora
de la decisión gerencial, análisis y aplicación de los conocimientos adquiridos a la
realidad empresarial, de este mundo globalizado de negocios.
Es de resaltar que el presente libro no trata de aportes de nuevas teorías que

contribuyan al desarrollo empresarial actual. Sólo consiste en documento
académico que contiene la compilación de varios autores que han disertado a cerca
de la temática administración de la producción. Al que se le ha dado una
planificación, secuencias, enfoque y criterios que sean correspondientes a las
necesidades actuales de los programas de administración de empresas, contaduría
pública y programas afines.
En este libro se tratan temas tales como: introducción a la administración de la

producción, en donde se detallan aspectos relacionados a la historia, el concepto
de administración de la producción, sistema, ciclo, planeación y control de la
producción como conceptos previos que describen en forma general la comprensión
de la función de la producción en la organización, y familiarizan al estudiante con el
lenguaje técnico que se requiere una mayor comprensión de las unidades de estudio
siguientes. Al final de cada unidad se utiliza la actividad de consideraciones finales,
en la que se relacionan situaciones de competencias que deben obtenerse después
del estudio de la unidad y a su vez propicie en los estudiantes el interés para
generar sus propias consideraciones al respecto.
Seguidamente se analiza otro tópico de suma importancia: producto, procedimiento

y capacidad que en forma integral representa el aspecto dinámico del sistema de
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producción, y es precisamente en este tema que surgen los interrogantes en el

áreas de operaciones del qué, cómo y cuánto producir; lo cual se materializa por
medio del cálculo de los factores de la producción en cantidad de maquinaria,
materiales y mano de obra.
Después de responder a los interrogantes anteriores se procede a evaluar la

eficiencia y eficacia del sistema de producción desde la relación costo beneficio a
través de técnicas: límite de rentabilidad, programación lineal (método gráfico y
simplex), árbol de la decisión y línea de espera; haciendo uso de casos problemas
empresariales hipotéticos, que en cierta forma, faciliten: la comprensión de este tipo
de metodologías de operaciones, su importancia y aplicabilidad práctica, la
interrelación de las variables asociadas a la producción, y que además habiliten a
los administradores y contadores en la toma de decisión en dos de los cuatros
contextos en los que suele darse la decisión desde el punto de vista administrativo:
contexto cierto e incierto.
Evaluado el sistema de producción se continúa con el análisis de otra de las

decisiones transcendentales en el área productiva, como es, la selección del
proceso, la cual se debe adecuar a las necesidades particulares de cada empresa.
Esta es considerada una decisión de carácter estratégica, ya que incide de una
manera directa en el éxito o fracaso de la empresa. Es de notar que antes de
involucrarse en esta decisión se deben tener en cuenta criterios tales como: flujo
del producto, forma de fabricación, integración vertical, inversión, mercado,
tecnología, materiales, mano de obra y las habilidades gerenciales necesaria para
administrar este tipo de proyectos.
Realizada la selección del proceso acorde a las condiciones particulares de la

empresa, se procede al aseguramiento de la calidad. La cual se realiza a través de
la gerencia de la calidad; este tópico es de suma importancia para la consecución
de los objetivos generales en las organizaciones, llegando a convertirse en ventaja
competitiva para toda actividad empresarial. El presente estudio parte del análisis
histórico de la calidad, lo cual permite al lector una mayor comprensión evolutiva en
cuanto al concepto actual de calidad total con modelos normativos. Se estudiará en
forma detallada el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad, la calidad
total y los modelos normativos de la calidad tanto en los procesos de bienes como
de servicio. Lo anterior debe conducir a la comprensión del verdadero
funcionamiento de esta herramienta en los resultados de la empresa y habilitar al
estudiante en la toma de decisión gerencial en cuanto a la calidad.
Establecida la gestión de la calidad en la empresa se procede a estudiar otro tema

que también es de vital importancia como lo es la administración de inventarios; ya
que del buen uso de los mismos y de la exactitud en las cantidades necesarias para
mantener en stocks, depende la continuidad del proceso en la actividad productiva
de la empresa, disminuyendo los costos excesivos y contribuyendo con el logro de
los objetivos empresariales. Se parte del análisis de la base histórica de los
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inventarios para conocer su evolución y el papel protagónico que estos juegan en

los resultados de la empresa, la inversión que estos representan dependiendo del
tipo de empresa; se analizarán dos técnicas: el método ABC y la cantidad óptima
de pedido, haciendo uso de la solución de casos problemas para mirar la manera
como contribuyen este tipo de técnicas en la mejora de la decisión gerencial, en
cuanto a la administración de los inventarios.
Implementada la administración de los inventarios en forma adecuada se continua

con el establecimiento de la cadena de suministro; aspecto fundamental para
responder de una manera eficiente y eficaz al mercado global en el que realizan las
empresas de hoy sus negociaciones. Se parte del análisis histórico de las cadenas
de suministro para conocer la procedencia, importancia, evolución y aplicación en
la empresa moderna. Se estudiarán aspectos tales como: estructura y logística para
establecer las diferencias y confluencias en el proceso de producción; también se
abordarán las cadenas de suministro tradicional y la actual, para comprender su
funcionamiento en la empresa, a través de la gestión de las cadenas de suministro,
considerando el aspecto legal y la manera como esto contribuye en la mejora de la
toma de decisión gerencial de los estudiantes.
Después de haber estudiado toda la temática anterior se continúa con la última

unidad: planificación global de la producción (PGP), en la que confluyen todos los
anteriores conocimientos para que la estimación sea lo más próxima a la realidad
en cuanto a los resultados de la empresa. Para logro del presente objetivo se hará
uso de dos técnicas a saber: análisis de planes alternativos de producción y el
modelo de transporte ajustado a la producción. Con este tipo de herramientas se
persigue a través de la solución y proposición de caso problemas hipotéticos,
conocer la metodología para elaborar el plan general de producción, considerando
varios aspectos fundamentales de la función de producción: la cantidad a producir
por periodos, los costos del producto, los costos adicionales a la producción y el
costo de transporte, que de una u otra forma inciden significativamente en los
márgenes de rentabilidad de las empresas. Todo lo anteriormente expuesto debe
contribuir a la formación integral de los estudiantes de administración de empresa y
contaduría pública de la universidad popular del cesar en lo concerniente a la
administración de la producción.
En cuanto al tema de administración de la producción tratado en este libro, se hace

necesario considera en primera instancia: que es un temática que ha sido abordado
y estudiado por muchos autores que han empleado diferentes formas de
organización y enfoques en cuanto a la información contenida en los libros y
documentos elaborados por ellos; proporcionado una cantidad apreciable de
información útil en cuanto al tema. En segunda instancia: la importancia vital, por
así decirlo, que la función de la producción representa como conocimiento para
cualquier tipo de empresas y para la academia en cuanto a la formación de
profesionales en administración de empresas, contaduría pública, entre otros. Por
tanto, no ha resultado nada fácil diseñar este libro en el que se han introducido:
10
organización temática, enfoque, compilación, competencias y lenguaje técnico

administrativo para darle una forma diferente en cuanto la presentación de la
información en el documento.
Por tanto, todo lo anterior debe conducir, como propósito central, a que este
documento se constituya al momento de ser indagados por los estudiantes del
programa de administración de empresa y contaduría pública o cualquier otro tipo
de lector, en un instrumento que facilite hasta donde se posible la comprensión de
los temas productivo, y que además contribuya como fuente bibliográfica alternativa
a estudiantes, docentes y a todos los lectores interesados en indagar este tipo de
conocimientos.
Reflexión
Proverbios. 1: 7. El principio de la sabiduría es el temor de Jehová; los insensatos
desprecian la sabiduría y la enseñanza.1
UNIDAD 1. INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
1 Sagrada Biblia. Versión Reina Valera 1960. China: Editorial Holman, 2000. Proverbios. 1: 7.
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1.1 Historia
Periodo antiguo
Se puede afirmar que el hombre prehistórico, según los restos arqueológicos hallados
en diversos lugares del planeta, principalmente en Europa, se preocupó por satisfacer sus
necesidades básicas de alimentos y vestido. Para lograr este propósito se valió de una
gama de procedimientos aplicados a la agricultura y a la caza, en donde primero se limitó
a la utilización de un esfuerzo manual directo; para posteriormente incorporar herramientas
que hicieran más funcional el trabajo y que fue mejorando paulatinamente en la medida que
transcurría el tiempo.
Desde el punto de vista de la producción es bueno destacar que el hombre observó que al
mejorar sus procedimientos de trabajo también mejoraba su condición de vida; esto se
presentaba ya que la producción se multiplicaba con respecto a un procedimiento anterior
de manera relevante. Así fue como surgieron los primeros cuchillos, hoces, arados
elaborados de diferentes materiales y que representaron una mejora espectacular en su
momento.
Con la invención de la escritura se sientan las bases de la historia, se inicia a evolución

cronológica de las actividades humanas con el medio en el cual se desenvuelve, así
tenemos y para el desarrollo de este tema, que se enfocará esta rama del saber humano
desde el punto de vista de la producción. Si nos remontamos a aproximadamente 10.000
años atrás, nos daremos cuenta que las primeras civilizaciones utilizaban métodos arcaicos
de producción, sin embargo no deja de asombrar al hombre de ciencia moderno, las
construcciones fabulosas fruto de una organización disciplinada y rígida en donde se
plasmaba toda la grandeza del soberano de turno.
En el periodo antiguo se puede considerar a la producción como un elemento importante

para el desarrollo de los pueblos, pero en contraste a ello tenemos una percepción muy de
la época de esclavizar al hombre para obtener los beneficios necesarios derivados de la
producción. Las grandes civilizaciones no se preocupaban por fomentar la creación de
nuevas tecnologías que mejorasen el trabajo, ya que estos eran llevados a cabo por los
esclavos y en algunas culturas se consideraba al trabajo como una maldición de los dioses
que solo podía ser ejercida por estas infortunadas personas.
Periodo revolución industrial
En la búsqueda de nuevas rutas de comercialización en el siglo XVI, los países de Europa

occidental trataron de encontrar vías de navegación que les permitiera el intercambio de
productos sin incurrir en las dificultades que comúnmente se presentaban por el bloqueo
turco. Esta empresa tuvo éxito, ya que por los descubrimientos geográficos se encontraron
nuevas rutas y el poder de estos países se incrementó por el fructífero comercio llevado
con las nuevas tierras descubiertas.
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Este es el caso de América, donde varias civilizaciones encontradas por los europeos
estaban bastante desarrolladas en varios renglones, aunque en otros estaban sumamente
atrasadas. Más aun en otras regiones sin descubrir para ese entonces, como el continente
que conocemos hoy en día que lleva el nombre de Oceanía. Ello influyó considerablemente
en los sistemas de producción de cada región. Sin embargo es justo reconocer que los
Incas en América, tenían un sistema de producción por terrazas aplicados a la agricultura
que evitaban la erosión de los suelos y por analogía los indios Timoto-Cuicas lo aplicaban
en los Andes venezolanos. Por otro lado, los sistemas de irrigación agrícola aplicados por
los Aztecas en México, asombraron a los españoles a su llegada a ese imperio.
Mientras tanto en Europa se comercializaba en los puertos con artículos desconocidos para
la época, como lo era el tabaco, la caña de azúcar, el cacao y el café entre otros,
provenientes de las tierras conquistadas y a su vez, en la medida que las colonias se
poblaban surgía la necesidad de abastecerlas con diversos productos; especialmente con
los textiles, condición que habría de perdurar durante todo el siglo XVII. En Inglaterra no
hubo otro insumo tan importante como el algodón, ya que el mismo dio origen a la
mecanización textil en serie.
Es importante destacar que en este país aproximadamente para el siglo XVIII existía una
crisis en el campo debido a la insuficiencia de tierra y a la superpoblación rural. El
campesino prefería incorporarse a las crecientes urbes en condiciones de salubridad
ínfimas, pero que al menos le aseguraba el sustento diario. Por otro lado la creciente
demanda de productos, la existencia de un capital cuantioso derivado de un floreciente
comercio y la abundancia de una mano de obra barata, fueron los factores que motivaron
la innovación de herramientas y maquinarias utilizables en el diseño de nuevos procesos
productivos que fueran capaces de satisfacer la demanda existente. Si los productos
elaborados no ofrecían una calidad muy elevada, este hecho no era necesariamente
importante, siempre y cuando fuese barata.
Todo este movimiento que se produjo especialmente en Inglaterra, es lo que ha quedado

señalado en la historia como la Revolución Industrial. Dicha revolución permitió la
concepción de maquinarias e ingenios que posibilitó aumentos extraordinarios en la
producción, al trasformar las materias primas, agilizar el transporte y las comunicaciones
de la época e hizo posible la especialización del trabajo, dejando atrás la autonomía de las
personas en la elaboración de los productos ya que se les entrenó para trabajar en grupo.
La proliferación de inventos en un periodo relativamente corto en relación a la historia

precedente, es lo que ha permitido ubicar a la Revolución Industrial entre comienzos del
siglo XVIII y finales del siglo XIX y para algunos eruditos la Revolución Industrial sigue en
vigencia hasta nuestros días. Entre algunos inventos importantes que caracterizaron este
período, podemos mencionar el perfeccionamiento de la máquina textil introducidos por
Juan Kay y Vaucanson en los comienzos del siglo XVIII, mientras Kay inventa la lanzadera
volante que aumenta la velocidad del tejido, algunos escritores ingleses atribuyen a
Vaucanson el mejoramiento de la barra, el movimiento de cremallera y piñón para regir las
lanzaderas. En Italia, el desarrollo del molino de viento hacia finales del siglo XV, fue la
última aportación a la lista de motores primitivos, hasta la invención de la máquina de vapor.
Luego de varios intentos con fenómenos de vapor (motor atmosférico por Newcomen y
aportes en trabajos con pistones por Hautefuille, Roberto Hooke y a Samuel Molerand)
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surge la concepción de la Máquina de vapor por James Watt en 1764. Dicha máquina
permitió el accionamiento rápido del transporte fluvial y terrestre para la época.
La Revolución Industrial significó un cambio radical en las formas de producir de aquella

época y se puede asegurar que lo continúa siendo hasta nuestros días. Los cambios
primordiales se pueden resumir en los siguientes puntos:
a) La sustitución paulatina de los sistemas agrícolas por los sistemas industriales.

b) La máquina desplaza al procedimiento manual.
c) El aumento de los grandes centros industriales y concentración de capital.
d) La internacionalización de los mercados.
e) Los obreros se constituyen como nueva clase social.
f) Producción escandalizada y a gran escala.
Las grandes inversiones y las ganancias producidas se invirtieron en nuevas industrias

mecanizadas. Empieza a notarse a nivel mundial la diferencia de países pobres con
respecto a los ricos, producto del grado de industrialización de estos últimos con respecto
a los primeros.
Periodo de los científicos
Los períodos precedentes han tratado de hacer un recuento histórico de lo que ha sido la
producción a través del tiempo y como ha estado arraigada a la vida del hombre en la
satisfacción de sus necesidades primarias. Aunque con los principios enunciados por
Charles Babbage se da introducción a lo que es la Administración Científica del trabajo, es
el ingeniero Frederick Taylor quien postula formalmente esta nueva rama del saber humano
para comienzos del siglo XX.
La División del Trabajo: Tomar la especialización como base para la repartición de los
trabajos. Taylor consideraba que si un operario se especializaba en una tarea determinada,
con el tiempo y debido a la experiencia acumulada, podía contribuir al mejoramiento de la
productividad. La Separación del Trabajo: Propuso que todo trabajo intelectual debe ser
separado del trabajo manual o físico. Ello condujo a la racionalización del trabajo y
consecuentemente el diseño de cargos simples y elementales. Además de estos dos puntos
esenciales Taylor aportó el análisis de estudios de tiempos y movimientos, que buscaba la
eliminación de movimientos inútiles en el trabajo; programas de motivación y recompensa
salarial de los obreros y el mejoramiento de las condiciones en los talleres.
1911- Frank Gilbreth desarrolló técnicas de estudio de tiempos y movimientos en las

empresas industriales usando cronómetros. 1911-Lillian Gilberth contribuyó en el campo de
las relaciones humanas estudiando la función del factor humano en las empresas acerca
de la fatiga y la psicología del trabajador.
1913- Henry Ford -línea de montaje tomó de Eli Whitney la idea de las partes
intercambiables (refacciones) para así poder introducir la “producción en masa” en la
industria de gran escala. Destacó también el interés del elemento humano como parte de
la producción.
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1913- Henry Gantt- El gráfico de Gantt propone un sistema para programar la producción,
subrayó la importancia de la psicología del trabajador en áreas como la moral. 1913-
Harrington Emerson- Desarrolló la estructura de la organización adoptando las ideas de
Taylor, donde hacía hincapié en los objetivos de la empresa, por consiguiente elaboró los
principios que pretendían mejorar la eficiencia de la organización.
Ford Harris 1915- Ford Harris (1915).En la administración de los inventarios es importante
señalar la derivación de la curva de todos los costos relevantes que tienen que ver con los
mismos, llamado lote económico.
1931- H.F Dodge, H.G Roming y Shewart- Desarrollaron el procedimiento de la inspección

por muestreo para el control estadístico de la producción y la calidad para facilitar su utilidad
para lo cual elaboraron tablas de muestreo estadístico donde se explicaba la teoría de la
inferencia y la probabilidad estadística.
1933- G. Elton Mayo- (Los estudios de Hawthorne). Destacó los factores humanos y
sociales en el trabajo. Sentó las bases de la escuela conductual. Pensaba que la
administración científica enfatizaba a menudo la capacidad técnica a costa de la capacidad
de adaptación.
Período moderno
Este período se particulariza por la utilización de la inferencia estadística para el estudio de

la producción y es así como surgen los programas de muestreo e inspección y las cartas
de control. Además se desarrollan estrategias matemáticas para la optimización de los
recursos bélicos durante la segunda guerra mundial y se establece la concepción de la
investigación de las operaciones, que una vez culminado el conflicto mundial sus técnicas
fueron tomadas por la administración de las empresas.
Es importante saber que el hombre en esta etapa empieza a tomar conciencia que lo
importante no es la producción en masa como se pensaba en la Revolución Industrial, sino
que existe un cliente al cual hay que satisfacer con productos de buena calidad, para
corroborar con lo anterior a continuación se relacionan algunos de los aportes que más han
sobresalido en esta época:
1935- L.H.C Tippett- Desarrollaron el principio de la teoría del muestreo, la cual proporcionó
a la industria un método para determinar las normas de trabajo, tiempo ocioso y otras
actividades laborales.
En Japón, Tahichi Ohno estudia el mejoramiento de la productividad por medio del sistema
de producción Toyota cuya esencia principal es el aprovechamiento del tiempo invertido
entre suplidores, organización y clientes mediante la filosofía del justo a tiempo. Aunque
este sistema existía 30 años antes no fue sino a raíz de la primera crisis del petróleo en
1973 que tomó importancia para occidente.
Calidad Total (1980). La cual toma dos grandes aspectos aportados por el Dr. Deming, el
primero es el compromiso de los trabajadores y la alta gerencia de tomar una actitud positiva
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hacia la calidad en todos los niveles de la organización, y el segundo es el mejoramiento

estadístico de los procesos.
Reingeniería de los Procesos (1990). Corriente que afirma que existen dentro de la
organización procesos que aunque se mejoren continuamente, siempre van a dar más de
lo mismo. En este caso simplemente hay que estudiar los procesos y rediseñarlos
totalmente, adaptándolos a las nuevas exigencias del mercado.
Organizaciones Inteligentes (1990). Se basa en el estudio de cinco disciplinas básicas que

rigen el comportamiento del recurso humano para prepararlo hacia una actitud para el
cambio, en un mundo moderno que se encuentra en constante interacción y en medio de
una globalización de los mercados que se vuelve cada día más exigente y competitivo. A
estas cinco disciplinas se les denomina de la forma siguiente: Visión Compartida, Maestría
Personal, Modelos Mentales, Aprendizaje en Equipo y Pensamiento Sistémico.
Benchmarking (1990). Enfoque administrativo que estudia los procesos más exitosos de las
mejores empresas para ponerlos en práctica en las organizaciones con problemas en sus
propios procesos. Se puede decir entonces que una empresa cuando busca aplicar
benchmarking, es decir, aprender de otras organizaciones, busca su mejoría y por lo tanto
una mejor productividad,
Supply Chain (1990). Enfoque de cadenas de suministros cuya propuesta básicamente se

centra en la integración de procesos como elemento fundamental en la optimización de
resultados organizacionales. Con esta propuesta, resulta imperativo que los miembros de
una cadena de suministro trabajen en un esfuerzo conjunto a fin de minimizar los costos
totales de transportación, almacenamiento, distribución, y colocación final del producto. La
eficiencia y la efectividad de la administración del flujo de materiales a través de la cadena
de suministro se consideran de vital importancia a la hora de alcanzar el éxito
organizacional.
Logística Inversa (2000). Enfoque de gestión que analiza el flujo de proceso de materiales
en toda la cadena de suministro pero desde una óptica de la recuperación del valor de la
propia devolución, en otras palabras, estudia la manera eficiente la recuperación y reciclaje
de los materiales y suministros con un sentido ecológico o de bajo impacto del medio
ambiente o de la correcta eliminación de los materiales. Por esta razón a la logística inversa
se le ha denominado también logística verde. 2
Al analizar la manera como ha sido organizada y expuesta la base histórica de la

producción a través de los diferentes periodos de la humanidad, se pretende sentar
las bases necesarias que permitan identificar, aspectos relevantes en cada época
por los que ha transitado el desarrollo de lo que hoy se conoce como administrar la
producción, desde luego, vista desde la perspectiva económica y operativa. Todo lo
anterior conducir a la comprensión de la evolución del sistema de producción actual:
2 http://webdelprofesor.ula.ve/economia/gsfran/Asignaturas/ProduccionI/Historiap.pdf
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En los inicios del período antiguo se destaca la recolección de alimentos, las

herramientas básicas de trabajo, las cuales dan origen a la caza, los cultivos y la
domesticación de animales útiles para sustentación y preservación de la vida de esa
época. Posteriormente con la utilización de los metales se dio perfeccionamiento a
las herramientas iniciales, lo que su vez condujo a un aumento en la producción
significativo para la época. Finalmente en este período se hace énfasis en la
manufactura, aún que de manera artesanal. De donde se puede deducir que la
mayor preocupación estaba centrada en la producción de bienes.
La revolución industrial a la que hace referencia este módulo, es la que tuvo sus
orígenes inicialmente en Inglaterra, pero que posteriormente es introducida por los
ingleses a Norte América. La cual ha tenido incidencia en todo el continente
Americano en mayor o menor grado, de una forma u otra en cada país que conforma
este continente. Es de notar que la revolución industrial, obtiene su nombre como
consecuencia de la forma vertiginosa como se dieron los inventos o ingenios que
dieron origen a herramientas mecánicas y máquinas de ese período. Al igual que
en el período anterior los avances tecnológicos, por así denominarlos, fueron
consecuencia del aumento de la población, las nuevas formas de comercializar los
productos y de la necesidad imperiosa de aumentar el nivel de la producción para
suplir a los nuevos mercados. Aquí el énfasis sigue siendo la producción de bienes.
El período de los científicos, que sustancialmente hereda su nombre de la

aplicación del método científico a los diferentes postulados de los investigadores de
esa época en campo empresarial y de la producción. Se pueden distinguir aspectos
que siguieron contribuyendo con la mejora en la forma de trabajar en cuanto a la
especialización en el trabajo, las relaciones contractuales de los trabajadores, los
incentivos para desempeñar mejor las tareas asignadas en los puestos de trabajos,
los primeros elementos del proceso administrativo para administrar las empresas,
por así decirlo, han contribuido con el aumento de la producción. Es necesario
precisar que en este período se siguieron dando avancen tecnológicos que aunado
al marco teórico científico dieron origen a una mayor producción. Al igual que en los
anteriores períodos el énfasis sigue siendo la producción de bienes.
El período moderno el cual corresponde a nuestra época se caracteriza en sus

inicios por la aplicación de la teoría de muestreo la cual proporciona a la empresa
el análisis de datos relacionados a la producción; lo cual conlleva a la preocupación
no sólo por la producción, sino que involucra un nuevo concepto: el control de la
calidad de los bienes y servicios producidos por las empresas. Con el advenimiento
de la investigación de operaciones y la computadora que ocurre casi que
paralelamente se logra una forma más eficiente y eficaz de producir. Lo que
posteriormente sufre un mejoramiento con el aseguramiento; para finalizar con las
cadenas de suministro y la logística, lo cual introduce un nuevo elemento a la
función de producción: el cliente, sea interno o externo. Se puede concluir que
basados en la forma como se presentó la historia de la producción en este módulo,
17
con respecto a nuestros días, las empresas se centran en tres frentes en cuanto a
la función de producción: producción de bienes y servicios, calidad y clientes
1.2 Aproximación conceptual de la administración de la producción
El concepto administración de la producción se compone de dos palabras:

administración y producción.
Administración
La palabra administración se forma del prefijo ad, hacia, y con ministratio; esta
última palabra proviene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus,
comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que funge como término de
comparación.
De donde se desprende que la palabra administración se refiere a realizar una

función bajo el mando otro, o sea es dar un servicio en cumplimiento de una orden,
en ese sentido la administración como subordinado es la que va a coordinar los
medios para lograr un bien común ante una organización o sociedad.3
Para el análisis del término administración, se hace uso de algunos de los conceptos
de autores influyentes en el campo de la teoría administrativa:
La administración es "el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de

los recursos para lograr los objetivos organizacionales". 4
Administración es “el proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos

orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno
organizacional".5
Para el autor de este libro, administra es aplicar el proceso administrativo a los

recursos finitos de las organizaciones con el propósito de direccionarlos de manera
efectiva al logro de los objetivos. Considerando el entorno en el cual se están
realizando las actividades.
3 REYES PONCE, Agustín. citado por VILCARROMERO RUIZ, Raúl. http://www.eumed.net/libros-

gratis/2013a/1321/1321.pdf
4 CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. México: Mc Graw

Hill, 2004, p. 10.
5 HITT, Michael A.; BLACK, J. Stewart y PORTER, Lyman W. Administración, México: Pearson,
2006, p.8.
18
Producción
Etimología: la palabra producción viene del latín prodectio, que propiamente

significa prolongación, alargamiento. Era el nombre de acción con sufijo (tión) del
verbo producere que significa conducir hacia delante, llevar algo hacia su fin y en
sentido figurado hacer crecer, procrear o criar. Son estos últimos sentidos de
engendrar algo y desarrollarlo hasta su fase terminal, los que prevalecen en cultismo
producir e invade después el sentido d producción y de producto, como algo
generado desarrollado y terminado, dado que en el latín productos significa sobre
todo lo prolongado; si bien su neutro plural producto ya se empleaba con el valor de
bien referente internamente generado.
Lo anterior hace referencia a la acción de generar al objeto producido, el modo en

que se lleva a cabo el proceso a la suma de los productos del agro o de la industria.
Para el análisis del término producción, se hace uso de algunos de los conceptos
de autores influyentes en el campo de la teoría productiva:
Producción es: “la creación de bienes y servicios”.6
Producción es “la adición a un bien o servicio por efecto de una transformación.

Producir es extraer o modificar los bienes con el objeto de volverlos aptos para
satisfacer ciertas necesidades”.7
Para el autor del de este libro producción: es una actividad que surge de la
necesidad humana de subsistencia, que luego el hombre fue incluyendo en la
empresa u organización a través de las formas y medios productivos que fue
creando en el tiempo para, extraer, transformar y modificar los recursos existentes
en bienes y servicios aptos para el consumo humano.
Para abordar el presente ítem se traen a consideración las siguientes definiciones

de los diferentes teóricos especialistas en la materia objeto de estudio en cada
uno de sus aportes documentales.
Administración de la Producción es “la responsable de suministrar el producto o el

servicio a las organizaciones. A través de los gerentes de operaciones que toman
las decisiones respecto de la función de operaciones y sus relaciones con otras
6 HEIZER Jay y RENDER Barry. Principios de la administración de operaciones. México: 2009, p.

4.
7 TAWFIK, Louis y CHAUVEL, Alain. Administración de la producción. México: Interamericana,
1992, p. 4.
19
funciones; los cuales planean y controlan el sistema de producción y sus interfaces

dentro de las organizaciones y con el ambiente interno”. 8
La administración de la producción es “el conjunto de actividades que crean valor

en forma de bienes y servicios al transformar los insumos en productos terminados.
Las actividades que crean bienes y servicios se realizan en todas las
organizaciones”.9
Administración de la producción es “la encargada de conseguir que el trabajo se

realice. Utilizando para ello el liderazgo requerido de los gerentes de operaciones,
para generar el producto que el cliente demanda”. 10
Para el autor de este libro, administración de la producción: es un herramienta que

consiste en aplicar el proceso administrativo de: planear, organizar, direccionar y
controlar a las actividades operativas de las organizaciones, a través de un liderazgo
efectivo en medio del entorno interno y externo existente, que contribuya con la
realización de los bienes y servicios, que respondan de una manera efectiva a las
necesidades particulares de los clientes.
La administración de operaciones, como campo de estudio, trata de la producción de

bienes y servicios. Cada día, entramos en contacto con gran cantidad de bienes o servicios,
los cuales se elaboran bajo la supervisión de los administradores de operaciones. Sin una
administración de operaciones eficaz, una sociedad industrializada moderna no puede
existir. En cualquier organización, la función de operaciones es el motor que crea las
utilidades de la empresa y respalda la economía global.
Los administradores de operaciones ocupan posiciones importantes en todas las

compañías. Un ejemplo es el gerente de una planta que se encarga de una fábrica; todos
los demás administradores que trabajan en ella, incluyendo los gerentes de producción y
de control de inventarios, los de calidad y los supervisores en línea, también son
administradores de operaciones. En conjunto, este grupo de gerentes de la empresa es
responsable de la producción de la oferta de productos en un negocio de manufactura.
Asimismo, al profundizar en este ejemplo, deberíamos incluir en el grupo de los
administradores de operaciones a todos los gerentes de manufactura de nivel corporativo
o divisional; dichos administradores podrían englobar a un vicepresidente corporativo de
operaciones (o de manufactura) y a un grupo de administradores corporativos que se
ocupen de la calidad, la producción y el control de los inventarios, las instalaciones y los
equipos.
8 SCHROEDER, Roger G., MEYER GOLDSTEIN, Susan y RUNGTUSANATHAM, M. Johnny.

Administración de operaciones. México: Mc Graw Hill, 2011, p. 3-4.
9 HEIZER Jay y RENDER Barry. Principios de la administración de operaciones. México: 2009, p.
4.
10 EVERETT E., Adam Jr y EBERT, Ronald J. Administración de la producción y las operaciones.
México: Pearson, 1991, p. 3.
20
Sin embargo, los administradores de operaciones tienen responsabilidades importantes en

las industrias de servicios así como en las compañías de manufactura. En el sector privado,
asumen papeles de liderazgo en hoteles, restaurantes, aerolíneas, bancos y tiendas al
menudeo. En cada una de esas organizaciones, los administradores de operaciones son
responsables de la producción y la entrega de la oferta de servicios de un modo muy similar
a la forma en que sus contrapartes del área de manufactura producen y entregan la oferta
de bienes. En el gobierno hay administradores de operaciones en las oficinas postales, en
los departamentos de policía y en los departamentos de alojamiento, para nombrar sólo
algunos.
A primera vista, podría parecer que las operaciones de servicios no tienen mucho en común
con las operaciones de manufactura. No obstante, una característica unificadora de estas
operaciones es que ambas pueden visualizarse como procesos de transformación dentro
de las organizaciones que se incorporan a las cadenas de suministro. En la manufactura,
los insumos de materia prima, de energía, de mano de obra y de capital se convierten en
productos terminados; en las operaciones de servicios, los mismos tipos de insumos se
transforman en productos de servicios. La administración del proceso de transformación en
una forma eficiente y eficaz es la tarea del administrador de operaciones en cualquier tipo
de organización.
La economía norteamericana ha pasado de manera drástica de la producción de bienes a

la de servicios. Podría parecer sorprendente que actualmente más de 80% de la mano de
obra estadounidense se emplea en la industria de servicios. Aun cuando la preponderancia
del empleo es en el sector de servicios, la manufactura continúa siendo relevante para
proporcionar los bienes básicos indispensables para las exportaciones y el consumo
interno. Debido a la trascendencia tanto de los servicios como de las operaciones de
manufactura, en este texto se tratan sobre una misma base.
En el pasado, cuando este campo se relacionaba principalmente con la manufactura, la

administración de operaciones se denominaba administración de la producción. Después,
el nombre se amplió a administración de la producción y de las operaciones, o,
simplemente, administración de operaciones, para incluir, además, las industrias de
servicios. El término administración de operaciones como se aplica en este texto, alude
tanto a las industrias de manufactura como de las de servicios.
En la actualidad, quienes trabajan en la administración de operaciones y de la cadena de

suministro pueden pertenecer a diversas sociedades profesionales; éstas brindan
oportunidades para obtener una certificación, para interactuar en red con otros individuos y
para aprender y compartir las mejores prácticas (vea el recuadro de liderazgo operativo
denominado Sociedades profesionales afiliadas con la administración de operaciones y de
la cadena de suministro).11
Como autor del presente libro referencio toda esta información de los autores en
mención; debido a que se identifican con la postura que realizo en este documento
en lo referente al concepto de producto que comprende a los bienes y servicios que

21
realiza una organización, independientemente de ser Industria de manufactura o

de servicio, a través del sistema de producción.
En el sistema de producción denomino al producto como material e inmaterial,

porque el sistema de producción fue diseñado para responder a cualquier tipo de
organización. Además expresa de una manera clara y sencilla la función de la
administración de la producción u operaciones, su campo de estudio, su importancia
y el campo de aplicación de esta herramienta en la toma de decisión gerencial.
1.3 sistema y ciclo de la producción
Sistema de producción.
Un sistema de producción es el que proporciona la estructura que en cierta forma

agiliza la descripción, la ejecución y el planteamiento de un proceso industrial. Estos
sistemas son los responsables de la producción de bienes y servicios en las
organizaciones. Los administradores de producción toman decisiones que se
relacionan con la función de la producción y los sistemas de transformación que se
emplean. De igual manera los sistemas de producción tienen la capacidad de
involucrar las actividades y tareas diarias de adquisición y consumo de recursos.
Estos son sistemas que utilizan los gerentes de primera línea dada la relevancia
que tienen como factor de decisión empresarial. El análisis de este sistema permite
familiarizarse de una forma más eficiente con las condiciones en que se encuentra
la empresa en referencia al sistema productivo que se emplea.
El sistema de producción: es un conjunto de elementos integrados entre sí que

interactúan para proporcionan inicialmente la estructura adecuada a las empresas
y seguidamente la obtención de los bienes y servicios necesarios para su
funcionamiento. En forma general el sistema de producción debe incluir todos los
tipos de empresas existentes. Para representar gráficamente un sistema de
producción se deben tener en cuenta cuatro elementos principales a saber:
Insumos, transformación, producto y retroalimentación.
Insumos: son todo elemento que se utiliza en la producción de bienes y servicios.

Se hace uso de este término porque engloba los materiales, la materia prima y todo
tipo de recurso que utilizan todas las formas de empresas existentes para realizar
su función de producción.
Transformación: es el resultado de un proceso de cambio de forma. Sucede

cuando una cosa, hecho o idea es convertida en otra. Para el caso de la producción
22
son todos los medios que utilizan las organizaciones para darle forma a los bienes
y servicios que producen.
Producto: es el resultado de un sistema de producción, este a su vez puede ser un

bien material o un servicio bien inmaterial.
Retroalimentación: es el método de control de sistemas, en el cual los resultados

obtenidos de una tarea o actividad son reintroducidos nuevamente en el mismo con
el fin de controlar y optimizar su comportamiento. Esta se aplica prácticamente a
cualquier proceso que involucre mecánicas semejantes de ajuste y autorregulación
de un sistema. En este sentido, también se la conoce con el nombre de
realimentación, retroacción o, en inglés, feedback.
En la figura 1.1 sistema de la producción se presenta de una manera estática la

forma cómo interactúan los cuatros elementos: insumos, transformación, producto
y retroalimentación; detallando los sub elementos que contiene el sistema, para
mostrar desde la visión gráfica, con el propósito de aproximarlo lo más cercano
posible a la realidad práctica de las empresas.
Figura 1.1. Sistema de producción
23
Los sistemas de producción de acuerdo a su naturaleza productiva se pueden

clasificar en tres categorías a saber: producción por proyecto, por lotes y por
trabajos, en masa y continua. A continuación se presenta una descripción
generalizada de cada uno de los tipos de sistema de producción desde la
perspectiva operativa; con el propósito de comprender el concepto de sistema en la
función de producción, para posteriormente asociar la complementación de estos
dos elementos, cuando en la unidad cuatro se aborde la selección de proceso.
Producción por proyectos: la producción por proyectos se ocupa de obtener productos

individualizados que satisfacen las necesidades específicas de cada cliente, por tener un
alto costo por unidad, utilizar mano de obra calificada, de utilizar maquinaria con propósito
general, son difíciles de planear y controlar. El producto no es fácil de definir en sus etapas
iniciales y está sometido a un alto grado de cambio e innovación en el proceso de
realización. Ejemplos para este caso son la construcción de un puente, un polideportivo, un
oleoducto o un edificio.
.
Producción por lotes y por trabajo: la producción por lotes (intermitente) y la producción
por trabajo se caracterizan por fabricar un volumen pequeño de una gran variedad de
productos. En general, la producción por lotes se distingue de la producción por trabajo por
el mayor tamaño del lote, la mayor uniformidad de los productos y la relación más estrecha
entre las tareas necesarias. La producción por trabajo ofrece generalmente una mayor
adaptabilidad a las distintas exigencias de los clientes, hallándose más a menudo en
aquellas actividades que requieren prototipos o fabricación por encargo. Por ejemplos se
pueden mencionar las ebanisterías, los talleres de herrerías y talleres de reparación de
vehículos. La producción por lotes se puede justificar cuando el producto no está
estandarizado o cuando el volumen de producción es bajo.
Producción en masa y producción continua: se caracteriza porque las máquinas y

centros de trabajo están alineados unos a continuación de otros, según la secuencia lógica
de las tareas a realizar para transformar los materiales en productos terminados. La
producción en masa, aunque altamente mecanizada e incluso automatizada, requiere una
cantidad de trabajadores más elevada que la producción continua. En ambos casos, las
tareas se definen minuciosamente y existe una marcada división del trabajo. En general, la
producción continua se diferencia de la producción en masa por su mayor volumen, la
diferenciación más limitada de sus productos, la mayor dependencia de los bienes de
equipo, la relación más estrecha entre las diversas etapas de su proceso de transformación
y el uso más intenso de equipos automatizados de manipulación y transferencia de
materiales. Ejemplos la producción de lácteos, de embutidos, para la producción en masa,
y la extracción minera, producción energética y las empresas de servicio de salud, para la
producción continua.12

24
Ciclo de producción.
Es el período que se extiende desde la ideación del producto o servicio, hasta su

puesta en el mercado. Si bien, el ciclo de producción define el período en el cual, la
empresa (como unidad de producción), mide sus costos e ingresos, no existe una
respuesta única sobre la duración del ciclo de producción, pues con frecuencia hay
varias posibilidades respecto a su duración.
Un ciclo de producción de 12 meses, por ejemplo, se refiere a un único ciclo por

año. Sin embargo, algunas actividades de producción continua (por ejemplo, una
fábrica de metal o un taller de prendas de vestir) se adaptan mejor al uso de ciclos
de producción más cortos, pues sus gastos e ingresos por lo general se expresan
en una base semanal o mensual (salarios del personal, electricidad, pago a los
proveedores, entre otros), por lo que pueden tener doce ciclos de un mes cada uno,
o 52 ciclos de una semana. Por otro lado, una planta agroindustrial puede tener 7
ciclos de un mes por año, dado que, por la naturaleza de su actividad productiva,
no operan durante los 5 meses restantes del año.
A grosso modo, si el ciclo de producción, de una empresa mide el período total de

producción de una empresa por año, el Ciclo de Producción de la empresa debe ser
igual a la Duración del ciclo multiplicada por el número de ciclos. O sea que el ciclo
de producción se puede definir en forma general como las veces en que se repite el
proceso. Teniendo en cuenta a su vez el tiempo de finalización y el tipo de
organización.
1.4 Planeación y control de la producción
Para alcanzar sus objetivos y aplicar adecuadamente sus recursos, las empresas
no producen al azar. Ni funcionan improvisadamente. Necesitan planear con
anticipación y controlar adecuadamente la producción. Es por ello que existe la
planeación y control de la producción en sus siglas (PCP). Esta tiene como finalidad
aumentar la eficiencia y eficacia de los objetivos de la organización a través de la
toma de decisión de los gerentes de la administración de la producción y las
operaciones.
La planeación de la producción
La planeación es la primera función del proceso administrativa que determina

anticipadamente cuáles son los objetivos que deberán alcanzarse y qué debe
hacerse para lograrlos de la mejor manera posible. La planeación está volcada hacia
la continuidad de la empresa y se centra en el futuro. Su importancia radica en esto:
sin la planeación la empresa queda pérdida en el caos. Así, a partir de la elaboración
de los objetivos que deberán alcanzarse la planeación determina a priori qué se
25
debe hacer, cuándo, quién debe hacerlo y de qué manera. Así, la planeación se
hace en base a planes; tales como: presupuestos, planificación a corto, medianos y
largo plazo. Tales como: planeación de un sistema de producción en serie,
intermitente, por proyecto y planeación global: de entre los cuales se tratará en este
módulo la planificación global en el unidad cinco.
El control de la producción
El control es la cuarta función del proceso administrativo, que cosiste en verificar a

través de un sistema de control que los planes establecidos se cumplan de acuerdo
a su especificad. Lo anterior permite a los administradores de la producción y las
operaciones realizar un seguimiento y llevar un registro de las actividades en
funcionamiento de acuerdo a los planes elegidos en la toma de decisión inicial del
gerente de la producción.
La planeación y el control de la producción
La planeación y el control de la producción o las operaciones, consiste en planear y

controlar las actividades productivas de la organización, dependiendo de si esta
produce bienes, servicios o comercializa. Incluyendo las materias primas y los
materiales a utilizar en el proceso de producción, la cantidad de mano de obra, el
número de máquinas y equipos, las existencias de productos terminados
disponibles en el tiempo, los recursos necesarios y espacio correspondiente para
responder de forma eficiente y eficaz a las demandas de los clientes en el mercado.
1.5 Consideraciones finales
Después del desarrollo de la unidad uno; el estudiante de administración de

empresa, contaduría publica, debe estar en capacidad de conocer, analizar y
comprender la manera cómo evolucionó la producción a través del tiempo y el efecto
que esta ha ocasionado al sistema de producción de hoy; conceptualizar acerca de
lo que es la administración de la producción y su importancia en la consecución de
los resultados exitosos en las empresas; conocer, analizar y comprender lo que es
el ciclo de producción en las organizaciones y la importancia que este tiene para el
funcionamiento de las misma; conocer, analizar, comprender e identificar lo que es
el sistema de producción y la incidencia del mismo en la estructuración de la
producción en las empresas; conocer, analizar y comprender e identificar el tipo de
plan y control que se debe implementar en el área de la producción de las
organizaciones.
Por último debe estar en capacidad de sacar sus propias consideraciones acerca
de la temática vista en la unidad uno y cómo estas interactúan con el resto de las
unidades de este módulo, para alcanzar una visión integral de la administración de
la producción y las operaciones, su importancia en el programa de administración
26
de empresa y su aplicabilidad práctica en la toma de decisión gerencial en las

organizaciones.
Reflexión
Génesis. 1:1-2. En el principio creó Dios los cielos y la tierra. Y la tierra estaba
desordenada y vacía, y las tinieblas estaban sobre la faz del abismo, y el Espíritu
de Dios se movía sobre la faz de las aguas. 13
13 Sagrada Biblia. Versión Reina Valera 1960. China: Editorial Holman, 2000. Génesis. 1:1-2.
27
UNIDAD 2: PRODUCTO, PROCEDIMIENTO Y CAPACIDAD
2.1 Concepto de producto
Los productos a igual que los servicios han existido paralelamente al desarrollo de
la humanidad y seguirán su curso mientras el hombre permanezca en la tierra, ya
que son y serán una parte fundamental en la preservación de la vida y la comodidad
de los seres que los consumen. Es por ello que al momento de realizar un estudio
más pormenorizado de los mismos se debe tener bien claro que son y que
representan, para las empresas y las personas. Por tanto, se hará mención de dos
definiciones de los autores relacionados en la bibliografía referente de la presente
asignatura.
Producto es “el resultado final de un sistema de producción. Este resultado puede

ser un producto tangible (un bien físico) o intangible (un servicio)”.14
Para el autor de este libro producto es la transformación que sufren los insumos que
poseen las organizaciones, a través de un sistema de producción, hasta convertirse
en bienes y servicios aptos para el consumo, a un costo determinado y por el cual
la empresa recibe una retribución económica.
2.1.1 Naturaleza del producto:
Los orígenes de los productos datan de la existencia misma de la humanidad. Desde

el punto de vista de la economía los productos se clasificaron como bienes naturales
y bienes económicos; los naturales son los que se encuentran en la naturaleza y no
requieren de esfuerzo alguno para ser producido; mientras que los económicos son
los que requieren de esfuerzo o trabajo para ser producidos. Desde los inicios los
productos eran recolectados por los hombres de la misma naturaleza,
posteriormente éste utilizó el trabajo para adecuarlos a su necesidad de consumo,
más adelante comenzó a guardar y comercializar los excedente de su labor. En
nuestra época las organizaciones se encargan, casi que de manera absoluta, de su
realización; existiendo una gran variedad de bienes y servicios que suplen las
necesidades actuales del mercado global, cada día más exigentes.
Un producto nace de una idea o de una necesidad descubierta en los consumidores.

Cada producto posee características que son definidas al momento de su realización. Como
el propósito inicial en la realización del producto es responder lo más cercanamente posible,
desde el punto de vista técnico, a las necesidades del consumidor. Es necesario considerar

1992, p. 74.
28
en esta etapa factores tales como: gustos y hábito de los consumidores, calidad del
producto, precio que el consumidor esté dispuesto a pagar, duración del ciclo de vida del
producto. Además del tipo de tecnología a utilizar en la producción, los recursos disponibles
de la empresa, las restricciones jurídicas, políticas, económicas entre otras. 15
2.1.2 Características del producto
Las características de un producto son todos los rasgos que este posee; con las
cuales es posible identificarlo. Estas características suelen ser: internas y externas.
Internas: Son aquellas que corresponden al peso, tamaño, forma, color y olor. Los
problemas de la selección de colores para los productos se relacionan con los de la
selección de estilos que implican, una expresión artística. El color se ha convertido
en una forma muy significativa de competencia entre productos en el área de los
bienes de consumo.
Tamaño: Independientemente de su forma la modificación del tamaño de un

producto, exige un análisis más cuidadoso de factores tales como el tamaño de la
familia, las tasas de consumo y los sitios de almacenamiento.
Externas: son aquellas que corresponden a la calidad, precio y marca:
Calidad: los fabricantes deben cumplir leyes específicas en cuanto a la seguridad

y la calidad de los productos. La ley para alimentos, drogas y cosméticos protege a
los consumidores contra los productos inseguros y adulterados.
Precio: es la expresión dineraria del valor del producto o servicio. Se dice que un
producto debe tener calidad en concordancia con el valor económico de la
transacción en el mercado.
La marca: Es un nombre, término, signo, símbolo, diseño que pretende identificar

los bienes o servicios de un vendedor y diferenciarlos de la competencia.
Intangibilidad: el servicio no se puede ver ni tocar pero se percibe su acción o

beneficio.
15 Ibíd., p. 74.
29
Inseparabilidad: hace referencia a que los servicios no se pueden dividir.
Heterogeneidad: cada persona percibe el servicio en forma diferente no todos los

perciben igual, no todos valoran lo mismo del servicio.
Ausencia de propiedad: nadie es dueño del producto, el producto no existía antes

ni después
2.1.3 Diseño del producto
Las ideas se pueden generar a partir del mercado, de una tecnología y por lo general
resultan de la necesidad de alguna carencia que debe ser satisfecha.
Ideas de mercado: son aquellas que se derivan de las necesidades del consumidor.
La identificación de las necesidades del mercado puede llevar entonces al desarrollo
de nuevas tecnologías y productos para satisfacer estas necesidades.
Ideas de tecnología: las ideas también pueden surgir de la tecnología disponible o

nueva. La explotación de la tecnología es una fuente muy rica de ideas para nuevos
productos.
Selección del producto
La selección debe pasar por tres pruebas básicas: potencial de mercado, factibilidad
financiera y compatibilidad con operaciones.
El análisis del producto consiste en identificar las mejores ideas y no el de llegar a

una decisión definitiva de comercialización y producción.
Diseño preliminar del producto
Esta etapa del proceso del diseño de un producto se relaciona con el desarrollo del
mejor diseño para la idea del nuevo producto. Cuando se aprueba un diseño
preliminar, se puede construir un prototipo o prototipos para someterlos a pruebas
adicionales y análisis. En el diseño preliminar del producto se debe tener en cuenta
aspectos de compensación tales como: costo, calidad y rendimiento del producto.
El resultado debe ser un diseño de producto que resulte competitivo en el mercado
y que se pueda fabricar operacionalmente. Los objetivos de diseño son, por
supuesto, difíciles de satisfacer. Como resultado de la selección del producto,
30
solamente se define su esqueleto. El diseño preliminar del producto entonces

identifica por completo el producto.
Imagen 2.1. Plano de la moto
Diseño del prototipo
El diseño de prototipo o intermedio como también se le conoce consiste en la

elaboración del prototipo, el cual puede tener múltiples formas. Como parte del
diseño se pueden fabricar a mano varios prototipos que se parezcan al producto
final; en servicios se puede probar el concepto del servicio en un solo punto en su
uso real. Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeño técnico y
comercial del producto. Los cambios de ingeniería que se inician como resultado
de las pruebas en los prototipos es el insumo, que se incorpora al diseño final del
producto.
Imagen 2.1. Prototipo de la moto
Diseño final del producto
Durante esta fase de diseño definitivo, se desarrollan dibujos y especificaciones

para el producto. Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden
incorporar ciertos cambios al diseño definitivo. Cuando se hacen cambios, el
producto puede someterse a pruebas adicionales para asegurar el desempeño del
producto final. La atención se enfoca entonces en la terminación de las
especificaciones de diseño para que se pueda proceder con la producción.
31
Sin embargo, la investigación y desarrollo no solo debe determinar especificaciones

de diseño para operaciones. Debe centrarse en elaborar un paquete de información
que contribuya de una manera efectiva en la factibilidad de fabricación del producto.
Este paquete de información debe contener detalles relacionados con la tecnología
de proceso, datos de control de calidad, procedimientos de prueba del rendimiento
del producto entre otras.
La importancia de diseño de producto se centra en que el, diseño final cumpla con
las expectativas técnica de la organización y satisfaga comercialmente los deseos
de los consumidores. Independientemente de lo anterior es necesario mencionar
que no todas las organizaciones cumplen todas las fases del diseño de productos
y algunas no lo necesita porque sus actividades se centran sólo en la
comercialización de productos.
Imagen 2.1. Producto final de la moto
2.1.4 Enfoque del producto desde la empresa y sus funciones
En las empresas se distinguen tres tipos de funciones: de producción, de mercadeo

y de financiación. De acuerdo a su naturaleza la función de todo tipo de empresa es
producir bienes y servicios, por lo cual todas estrategias de producción deben
orientarse a lograr bienes y servicios con calidad; en cuanto a la función de mercado
es directa porque es a donde llegan los bienes y servicios fabricados y se encarga
de establecer las estrategias necesarias para colocar los producto en el mercado, y
en cuanto a la función financiera es más de apoyo porque es la que se encarga de
administrar los recursos financieros que aportan los inversionistas en las empresas.
Por tanto, a continuación se hará un análisis en lo concerniente a la manera cómo
perciben al producto el gerente y cada uno de los responsables de las funciones e
de la empresa.
Para el gerente el producto es la razón de ser de la empresa, el que identifica la

actividad a la que esta se dedica, el que la da a conocer en el mercado, el que
retorna la inversión y genera el margen de rentabilidad necesario para que esta sea
sostenible en el tiempo.
32
En cuanto al responsable de la producción, éste debe preocuparse por la facilidad de

fabricación, la aplicación de las normas al nivel de los métodos de producción, el respeto
de las restricciones técnicas para evitar las modificaciones al procedimiento, la integración
del producto a la gama existente a fin de racionalizar la utilización de los recursos humanos,
materiales y financieros de la empresa. Es por esto que el producto debe, en la medida de
lo posible, concebirse en función del sistema de producción para reducir los costos y para
que las demoras sean razonables. Esta orientación constituye el enfoque de producción.
Para el responsable de mercadotecnia, un producto es un bien que, además de tener

características técnicas, tiene características psicológicas; es decir, posee una imagen y
ciertas particularidades que lo distinguen de los demás productos. Dicho producto debe
estar adaptado a las necesidades y los gustos de los consumidores, y por tanto debe
identificarse con un segmento del mercado. Este enfoque de mercadotecnia comprende los
siguientes elementos: diversificación de los productos, orientación hacia el consumidor,
maximización de los ingresos, modificación frecuente de los productos.
Para el responsable de las finanzas, lo que importa es la contribución del producto a las
utilidades de la empresa. Trátese aquí por tanto de elegir los productos cuya rentabilidad
se juzgue satisfactoria. Se trata también de eliminar los productos marginales.
Entre todas estas preocupaciones de los diferentes responsables existe cierta

incompatibilidad. Así, las exigencias del consumidor pueden ser diferentes de las normas
de calidad de quien ha concebido el producto, y por lo mismo pueden surgir dificultades al
nivel de producción, lo cual tendrá como consecuencia un aumento en los costos y una
reducción en el margen de utilidad. A menudo es difícil conciliar los diferentes puntos de
vista.
¿Qué orientación debe tomar la empresa? La respuesta a esta pregunta debe estar guiada
por el siguiente principio: no favorecer una orientación que vaya en detrimento del interés
general de la empresa. Por tanto, debe buscarse un equilibrio entre estas diferentes
preocupaciones, y el enfoque que se adopte debe tener en cuenta a toda la empresa en
lugar de considerar tan sólo la producción o la mercadotecnia. Se requiere un equilibrio
entre la mercadotecnia y la producción a fin de asegurar a la empresa su rentabilidad.16
2.1.5 Ciclo de vida del producto
La respuesta del mercado a cada producto suele tender, genéricamente hablando,

a seguir un patrón más o menos predecible, al cual se le denomina ciclo de vida del
producto. Este ciclo pretende recoger el hecho de que la mayoría de los productos
atraviesa, a lo largo del tiempo, una serie de etapas, que se diferencian entre sí por
la forma de crecimiento de las ventas con relación al tiempo. El nivel de ventas varía
con respecto del tiempo y por tanto debe variar el nivel de producción, y con ella los
procesos. En cualquier caso, la característica más importante de los ciclos de vida

1992, p. 74-75.
33
en los últimos tiempos es que estos son cada vez más cortos, lo que obliga a estar
permanentemente variando la oferta para ajustarlos al mercado de acuerdo al tipo
de estrategia que se requiera dependiendo de la etapa por la que esté pasando el
producto en un momento dado en la empresa.
En la vida de un producto influyen varios factores: los gustos de los consumidores, sus
hábitos y sus necesidades, que evolucionan con el tiempo; los desarrollos tecnológicos, que
revolucionan los procedimientos y los métodos de producción; la creación de productos
substitutivos; la protección del medio ambiente, entre otros. Así cada producto tiene una
vida propia, cuyo ciclo es comparable al de un ser humano: nacimiento, crecimiento,
estabilización, declinación y desaparición
Desde el punto de vista del objetivo de planificar y desarrollar el producto, cada empresa
debe analizar y situar las diferentes fases del ciclo de vida de sus productos. Según su
política, esta podrá examinar las implicaciones de sus decisiones en las fases subsecuentes
de la vida del producto. De esta forma, el conjunto de las decisiones debe instaurarse con
una continuidad lógica y dentro de un proceso coherente.17
Gráfico 2.1. Ciclo de vida del producto
Veamos ahora las grandes fases de la vida de un producto y las decisiones

inherentes a cada una de estas fases:
a) Nacimiento. En primera instancia, la idea del producto se analiza en función de la

gama de productos existente, las necesidades del consumidor, el alcance del mercado, su
contribución a las utilidades, etc. En segunda instancia, la idea se concreta en un prototipo
que se somete a las críticas de los diferentes responsables de la empresa. Se hacen
modificaciones a este prototipo a fin de tener en cuenta las exigencias de los consumidores,
las restricciones técnicas de la producción, las restricciones financieras de la empresa, las
restricciones jurídicas, ecológicas y de seguridad.

1992, p. 75-76.
34
Al mismo tiempo que se elaboran los planes y presupuestos del producto, deben hacerse
planes particulares para la producción (cantidad por fabricar, demoras de fabricación,
concepción de herramienta y equipo, control de calidad, inventario de productos
terminados, ente otros), el aprovisionamiento (especificaciones y cantidades de! material
por comprar, demoras del aprovisionamiento, elección de los proveedores). La
mercadotecnia (elaboración de las redes de distribución, preparación de la campaña de
lanzamiento).
b) Crecimiento. En esta etapa se realiza el producto, y debe medirse la reacción de los

consumidores haciendo uso de las técnicas de la investigación comercial. Esta encuesta
proporciona información que permite mejorar el producto. Dicho mejoramiento puede
visualizarse de tres formas: simplificación, integración y miniaturización. La simplificación
del producto tiene como finalidad reducir el número de componentes o ciertas
características del producto que sean juzgadas como inútiles o superfluas, lo cual tendrá
como consecuencia una reducción en el número o la complejidad de los procedimientos de
producción.
También puede visualizarse la simplificación al nivel de la gama de productos, eliminando

aquellos cuya contribución a la rentabilidad de la empresa sea insuficiente. Se llama
integración a la diversificación de las actividades de la empresa. La integración puede
hacerse al nivel de un producto (integración vertical) o al nivel de la gama de productos
(integración horizontal). Una empresa procede a la integración vertical cuando decide
fabricar ciertas componentes que antes compraba. La integración horizontal es la adición
de un nuevo modelo o de un nuevo producto a la gama existente.
La miniaturización tiene como finalidad reducir el peso o el volumen de un producto. Esta

reducción no significa una disminución de la calidad o de las funciones realizadas por el
producto, sino más bien, al contrario, la conservación de las mismas ventajas con un mínimo
de costos, peso y espacio.
c) Estabilización. La demanda del producto ha alcanzado su apogeo. Al mismo tiempo que

se trata de mantener el nivel de la demanda a través de la publicidad y la promoción, se
piensa en un producto de reemplazo previniendo el periodo de declinación. En esta fase
debe explotarse el producto al máximo.
d) Declinación. En esta fase se trata de reducir gradualmente la producción hasta el cese

completo. Debe evitarse en este caso hacer gastos para mantener el nivel de la demanda.
Lo importante es vender el inventario y planificar la continuidad del servicio después de la
venta.
e) Desaparición. El producto ya no está disponible en el almacén. Sin embargo, ciertas

componentes pueden formar parte de un nuevo producto. En algunos casos, debe
asegurarse la disponibilidad de las piezas de reemplazo. La introducción del nuevo producto
en el mercado puede hacerse a la mitad o al final del periodo de declinación del producto
antiguo. Pero deben tenerse en cuenta las consecuencias de esta introducción sobre el
agotamiento del inventario del antiguo producto.18

1992, p. 76-77.
35
2.1.6 Técnicas para evaluar el producto en la empresa
La definición de las características es una etapa esencial para todo análisis de producto y
facilita las etapas subsecuentes del proceso. A partir de los objetivos y la política de
productos de la empresa pueden distinguirse los criterios de selección (ciclo de vida, gama,
rentabilidad, competencia, entre otros). Estos criterios son factores concomitantes a la
evaluación de los productos. Entre los métodos utilizados pueden citarse: el análisis de las
ventajas y los inconvenientes, el análisis sinérgico, el análisis económico y el análisis del
valor. No existe un orden específico de aplicación de estos principios, porque cada uno de
ellos proporciona informes para la etapa de elección.
a) Análisis de las ventajas y los inconvenientes. Aquí se revelan los puntos fuertes y débiles
de cada producto. La comparación con productos similares en el mercado facilita este
análisis y permite eliminar a priori un cierto número de productos. Este método puede
considerarse una etapa preliminar al análisis detallado de los productos.
b) Método sinérgico. Este también se conoce como método de ponderación. Tiene como
ventaja el asociar varios factores de selección en vista de la toma de decisiones. Este
método puede resumirse como sigue:
a) Determinación de los criterios de selección.

b) Atribución de un valor relativo a cada criterio.
c) Acotación del producto en cuanto a cada criterio.
d) Cálculo del total para el producto.
Tabla 2.1. Evaluación del método sinérgico
c) Análisis económico. Este consiste en estudiar los costos y las utilidades relativos al
volumen de producción. El análisis del límite de rentabilidad tiene como finalidad evaluar la
contribución de cada producto a los costos fijos, el margen de utilidad para un volumen
dado de producción, y la cantidad mínima que deberá producirse. De este modo, puede
hacerse la comparación y la evaluación de los productos con base en el plan económico.
En cuanto a la programación lineal, ésta permite delimitar, para una gama de productos, el
volumen de producción de cada producto a fin de maximizar las utilidades de la empresa.
36
d) Análisis del valor. El consumidor compra un producto para satisfacer necesidades

determinadas. Por tanto, el valor del producto se juzga a partir de la satisfacción de estas
necesidades. Por otra parte, el grado de satisfacción está a menudo ligado con el precio; el
consumidor compara el precio pagado y las funciones cumplidas por el producto. Por tanto,
es esencial mejorar el producto a fin de satisfacer mejor las funciones para las cuales éste
ha sido concebido. Dicho mejoramiento debe hacerse, obviamente, al menor costo posible.
Para ese fin se utiliza el método de análisis del valor, el cual consiste en analizar el valor
de un producto en términos de sus funciones y de su costo.
Para mejorar el valor de un producto es posible: reducir los costos conservando las mismas
funciones; mejorar las funciones manteniendo los mismos costos; reducir los costos y
mejorar las funciones del producto. Es la tercera posibilidad el objetivo del análisis del valor.
Este método comprende cuatro etapas principales:
Etapa uno: colección de la información. Se trata aquí de colectar toda información útil para
el análisis. En esta información deben distinguirse dos categorías; la que se refiere a las
funciones que el cliente busca en el producto, y la que se refiere a los costos de producción.
Las funciones que busca el cliente deben dividirse en funciones principales y secundarias,
y deben distinguirse aquellas que son de naturaleza utilitaria y estética. Por ejemplo, en el
caso de una bombilla eléctrica, las funciones son producir luz y decorar el ambiente. La
primera se califica como utilitaria, la segunda es estética. En cuanto a los costos de
producción de cada elemento, existen aquellos de la materia prima y la mano de obra, y los
gastos generales.
Etapa dos: análisis y síntesis de la información. Posteriormente se asocian los costos a

cada función del producto. Debe identificarse cada elemento del producto y asociarse a una
o varias funciones. Una vez compartidos los costos de los elementos, debe calcularse el
costo de cada función, y posteriormente debe calcularse el costo de las diferentes funciones
y su importancia relativa.
Etapa tres: investigación de soluciones de reemplazo. Se trata de descubrir otras formas,

otros productos u otros elementos que puedan desempeñar las mismas funciones. Debe
investigarse el número más grande posible de soluciones y evaluarse el costo de cada una.
Etapa cuatro: evaluación y elección de la mejor solución. Es necesaria una evaluación

sumaria de estas soluciones a fin de eliminar las que no convengan a la empresa. Entre las
fórmulas que cumplan la función, debe elegirse aquella que lo haga al más bajo costo
posible. Por tanto, debe modificarse el producto conservando su capacidad de ejecución y
reduciendo su costo lo más posible. El análisis del valor inicialmente se refería sólo a los
productos, pero se aplica cada vez más a otros dominios como las compras, los
procedimientos administrativos, la manutención de los materiales, entre otros.19

1992, p. 77-80.
37
Las técnicas de evaluación de productos referenciadas y analizadas en esta unidad

tienen como objetivo central proporcionarle al estudiante o lector que antes y
después de la elaboración del producto es necesario que se tenga información
acerca de las propiedades distintivas de los productos y de la conveniencia o no
de su realización. Todo lo anterior proporciona al productor una mejor planeación y
control de sus productos, la seguridad de que los productos a elaborar responde,
los más cercano posible, a la necesidades del consumidor; garantizando así una
mayor posibilidad de retorno en lo concerniente a la inversión y al margen de
rentabilidad, por la venta de los productos.
2.2 Concepto de procedimiento
Los procedimientos en las empresas son consecuencia natural de su actividad

productiva y de las otras tareas que se desprenden de la misma. Sirven para orientar
la secuencia de cómo se deben realizar las operaciones al momento de elaborar un
producto o cualquier otro tipo de actividad hasta su conclusión. En la medida en que
se determinen correctamente, ayudan a simplificar la realización del producto en
cuanto a tiempo y costo de producción.
Un procedimiento puede definirse como un conjunto de operaciones organizadas en

forma tal que un insumo se transforme en un producto por tanto, existen aquí dos
elementos: las operaciones y el proceso. Los procedimientos son la planificación de cómo
se realizan los productos en las empresas.
2.2.1 Clasificación de los procedimientos
Dado el número y la diversidad de los procedimientos industriales y de servicios, sólo

pueden establecerse clasificaciones generales. Dichas clasificaciones pueden hacerse
según el grado de intervención del agente humano, la continuidad del proceso de
producción y la naturaleza del procedimiento.
En la clasificación según el grado de intervención del agente humano se distinguen tres

categorías de procedimientos:
a) Manual: las operaciones son totalmente ejecutadas por personas.
b) Mecánica o semiautomática: las operaciones son compartidas entre personas y

máquinas.
c) Automática: la intervención humana se limita a la supervisión; el empleo de las máquinas

de control numérico es un ejemplo de procedimiento automático. Estas máquinas son
controladas por computadora. Los planes de concepción proporcionan los datos numéricos
necesarios para elaborar el programa de computadora que regulará la elección y la
orientación de la herramienta, la velocidad de la máquina y el desplazamiento de la
herramienta y el de la pieza por fabricar. La computadora coordina los movimientos
38
verticales y horizontales de la herramienta y de la pieza por fabricar en función del

programa.
En la clasificación según la continuidad del proceso de producción se distinguen tres

categorías de procedimientos
a) Continua: el proceso es ininterrumpido a lo largo del año; si hay una interrupción, ésta
será por reparaciones o para mantenimiento mayor. Ejemplo: refinación de petróleo,
fábricas de fundiciones v aleaciones, tratamiento de aguas residuales, entre otros.
b) En serie: el procedimiento se utiliza para la producción en masa a intervalos regulares.

Ejemplo: fabricación de productos alimenticios, de automóviles, de aparatos electrónicos,
entre otros.
c) Intermitente: el procedimiento se utiliza para cantidades limitadas a intervalos regulares.

Ejemplo: producción por pedido en talleres mecánicos, industria aeronáutica, industria de
la construcción, entre otros.
En la clasificación según la naturaleza del procedimiento se distinguen dos grandes

categorías: procedimientos industriales y procedimientos de servicios.
Procedimientos industriales:
a) Integración. Se trata de integrar o mezclar varias componentes para la obtención de un

producto nuevo. Ejemplo: cocinar mezclando los ingredientes, fabricar tableros de
revestimiento en amianto, mezclar cemento y arena, entre otros.
b) Desintegración. Se trata de fraccionar el insumo en varios productos. Ejemplo: refinación

de petróleo, tratamiento y filtración de aguas, corte del tronco de un árbol, entre otros.
e) Modificación. Se distinguen dos tipos de modificación: en el primero, ningún cambio

evidente se percibe en el objeto, pero ciertas operaciones sí modifican algún detalle de él
(ejemplo: reparación de automóviles); en el otro tipo, la modificación se traduce en un
cambio de la forma que no afecta a la naturaleza del objeto.
Procedimientos de servicios:
El número y la diversidad de los procedimientos de servicios son incalculables y no pueden

ser inventariados, puesto que estos procedimientos varían según la necesidad, el tipo de
organización, sus objetivos y la formación de los administradores. Por ejemplo, el
tratamiento de un enfermo varía según la enfermedad; los procedimientos contables varían
según el tipo de organización y los informes deseados. Sin embargo, podemos reagruparlos
39
en tres categorías: procedimientos de integración, de modificación y de análisis y síntesis.

20
Figura 2.1. Clasificación de los procedimientos
2.2.2 Evaluación de los procedimientos.
a) Análisis de los elementos del producto. En una primera etapa, deben clasificarse los
elementos del producto en dos categorías: los elementos por comprar (incluyendo en ellos
los productos sujetos a maquila) y los elementos por fabricar. Son estos últimos los que
deben analizarse. Se trata pues de inventariar las operaciones comunes a todos los

1992, p. 80-85.
40
elementos por fabricar y de determinar las características y el volumen de producción para

cada operación.
b) Análisis de los procedimientos posibles de fabricación. Cuando se conocen los elementos

materiales y las operaciones para cada elemento, es posible inventariar todos los
procedimientos posibles de fabricación. Las revistas especializadas y los catálogos de
fabricación constituyen fuentes de información apreciables. Deben colectarse todos los
informes disponibles para cada procedimiento: tasa de producción, ventajas y desventajas,
facilidad de mantenimiento, precio, entre otros.
c) Elección de un procedimiento. Este aspecto depende de factores tanto técnicos como

económicos. Pueden citarse como factores técnicos: la calidad del acabado, la
confiabilidad, la tasa de producción, el grado de automatización; y como factores
económicos: el costo de la máquina, el costo de la mano de obra, el costo de la materia
prima, entre otros. 21
El propósito de establecer un método para la evolución de procedimientos es que

no existe una sola forma de realizar las actividades, permite identificar los elementos
que constituyen al producto y conocer procedimientos empleados por otros. Por
tanto se deben considera la posibilidad de seleccionar entre una gama de
procedimientos, el que más se adecue a las condiciones particulares del producto
a realizar; en cuanto a las siguientes consideraciones: tiempo, simplicidad y costo.
2.3 Concepto de capacidad
La noción de capacidad de producción es un poco difícil de definir, sobre todo en las

empresas comerciales y de servicios y en ciertas empresas industriales. Cuando se trata
de una empresa que fabrica u ofrece un producto único, la capacidad; se define como el
número de unidades por producir en un lapso de tiempo determinado. En esta definición
pueden notarse dos elementos: la cantidad y el tiempo.
Es necesario determinar la cantidad de producción que debe producir el sistema en el curso

de un periodo determinado, lo cual constituye la unidad de medida de la capacidad de
producción. En seguida se presentan algunos ejemplos de unidades de medida de
capacidad: número de barriles por día (refinería de petróleo), dólares de venta por metro
cuadrado (supermercado), número de alumnos por año (escuela).
En el caso de las empresas de servicios, es importante hacer notar que la unidad de medida
no refleja en forma completa la capacidad de producción del sistema. Por ejemplo, en un
hospital que posee 400 camas, la estancia de los enfermos varía según la naturaleza y la
gravedad de la enfermedad. Por tanto, puede decirse que las 400 camas no tienen
probablemente la misma tasa de ocupación durante todo el año. Ello significa que a esta
unidad de medida debe añadirse la tasa de ocupación a fin de definir mejor la capacidad de
producción del hospital. Además, si se conoce el número total de enfermedades curadas,

1992, p. 85-88.
41
puede calcularse la tasa de rotación, la cual se define como la relación entre el número de
enfermedades tratadas y el número de camas ocupadas durante el año.
2.3.1 Análisis de la demanda
Las previsiones de la demanda constituyen el punto de partida del análisis de la capacidad.

Estas deben expresarse en la unidad de medida propia de la industria.
En esta etapa deben analizarse las variaciones de la demanda a corto y a largo plazo. He
aquí algunas de las preguntas que deben formularse en este momento: ¿es estacional la
demanda?, ¿es la tendencia de la demanda hacia el alza o hacia la baja?, ¿cuáles son las
demandas máxima, mínima y promedio?, ¿cuál es el ciclo de vida probable del producto?,
¿cuál es el ciclo de vida del sistema de producción?
2.3.2 Determinación de la capacidad de producción
Después de haber analizado el comportamiento de la demanda en un periodo determinado,

debe saberse cómo se va a responder a esta demanda. Para ello es posible elegir una o
varias de las siguientes políticas de producción: capacidad de producción variable según la
demanda; capacidad constante de producción igual a la demanda promedio; capacidad
constante de producción igual a la demanda mínima.
a) La capacidad varía con la demanda. Si las fluctuaciones de la demanda en el transcurso

de un año son bajas, puede hacerse frente a esta situación recurriendo al tiempo
suplementario ("horas extra"). Si estas fluctuaciones son importantes, la capacidad de
producción puede hacerse variar mediante la contratación de nuevos empleados o el
despido de personal. Esta es una política que implica costos muy elevados de
adiestramiento y de despido de los empleados, así como fuertes gastos de capital (compra
de maquinaria y equipo). puesto que la capacidad debe planificarse en función de la
demanda máxima. Generalmente, esta política existe en las empresas pequeñas y
medianas, en los sectores en los que la disponibilidad de mano de obra es buena y en los
que la calificación técnica de la mano de obra es menos importante.
b) La capacidad es igual a la demanda promedio. Según esta política, la capacidad de

producción se mantiene a una tasa constante y equivalente a la tasa promedio de la
demanda. Durante los periodos de demanda baja, los productos se almacenan y
posteriormente se les da salida en los periodos de demanda elevada. (En el capítulo 9
definiremos los niveles máximo y mínimo del inventario de productos terminados.) Esta
política implica costos de almacenamiento y de faltantes de inventario. Sin embargo, se
encuentra en vigor en la mayoría de las empresas grandes que tienen como objetivo
estabilizar su producción y su nivel de servicio, y que tienen necesidades de una mano de
obra altamente, calificada o que tienen un sindicato.
c) La capacidad es igual a la demanda mínima. Según esta política, se hace el menor

número posible de inversiones en equipo y maquinaria, y los picos de la demanda se
satisfacen mediante tiempo suplementario o mediante la contratación de maquiladores.
42
Esta política es adoptada por las empresas que desean correr un mínimo de riesgos cuando
la demanda se desconoce.
Estas políticas también deben tener en cuenta ciertos factores de orden técnico y
económico.
Factores técnicos: son todos aquellos relacionados con la fabricación de los productos, que
para el presente caso son: el número de períodos de trabajo, límites del tiempo
suplementarios y nivel de servicio y demora en la entrega.
a) Número de periodos de trabajo. La capacidad de producción puede estar asegurada por

uno o varios periodos de trabajo de ocho horas. Generalmente prevalece un solo periodo,
salvo en el caso de procedimientos continuos, en los que se debe operar las 24 horas del
día.
El periodo de ocho horas se justifica: cuando la tasa de uso es proporcional al número de

horas de utilización de la maquinaria (los periodos más prolongados provocarían en
consecuencia gastos frecuentes de inversión); cuando el mantenimiento preventivo de las
máquinas debe hacerse frecuentemente; cuando es fácil aumentar la capacidad de
producción mediante tiempo suplementario; por el hecho de que la productividad de los
equipos de trabajo vespertino y nocturno sea inferior a la del equipo matutino y deba
concederse una prima al equipo vespertino, lo cual produciría un aumento de los costos de
producción.
El recurso de dos o tres periodos de ocho horas se justifica: cuando el costo del equipo es
muy elevado y se desea recuperar el capital invertido lo más pronto posible; cuando los
plazos de entrega son muy cortos y los trabajos son muy técnicos; cuando el procedimiento
de producción exige un funcionamiento continuo.
b) Límites del tiempo suplementario. El tiempo suplementario está a menudo reglamentado

por un contrato colectivo de trabajo. Los límites de la capacidad humana determinan los de
la utilización del tiempo suplementario. Puede decirse que un tiempo suplementario que
represente un 25% del tiempo regular se encuentra dentro de límites aceptables. Por otra
parte, las horas suplementarias aumentan los costos de producción debido a las primas que
deben pagarse por horas extra y a la disminución respectiva en la productividad.
c) Nivel de servicio y demora en la entrega. El nivel de servicio es el grado de satisfacción

de la demanda. Un nivel de servicio elevado y una demora corta en la entrega exigirán por
tanto un crecimiento en la capacidad de producción. La constitución de inventarios de
reserva es otra forma de responder a estas exigencias.
Factores económicos: son todos aquellos relacionados con las inversiones que se requieren
para el funcionamiento operativo y empresarial que para el presente caso son: costo de las
instalaciones, restricciones financieras y plan de crecimiento:
a) Costo de las instalaciones. Este costo varía en función de la capacidad de producción.

Existe un costo mínimo que corresponde a una capacidad dada la cual puede calificarse
como óptima. En ciertos casos debe optarse por esta capacidad, incluso si la demanda
43
inmediata no lo justifica. El rebasar esta capacidad, aun si la demanda lo justifica,

desencadena gastos no rentables.
b) Restricciones financieras. Deben tenerse en cuenta los límites de los gastos de inversión.
A menudo se moviliza un monto fijo que constituye el límite financiero del proyecto. Si este
monto no se reparte en forma racional se tendrá que hacer frente a problemas de liquidez,
causa frecuente de graves dificultades financieras y hasta de quiebras de empresas. Varias
empresas caen en quiebra porque tienen exceso de equipo y se encuentran agotadas por
el peso de su deuda.
c) Plan de crecimiento. La decisión relativa a la capacidad debe situarse dentro de un plan

de crecimiento; debe planificarse en función de los medios financieros de la empresa.
Normalmente este plan incluye para cada año y para un periodo de cinco a diez años una
estimación de:
Ventas (valor y cantidad).

Ingresos.
Costos de explotación.
Capacidad necesaria.
Gastos suplementarios de equipo y de instalación para obtener la capacidad proyectada.
2.3.3 Cálculos de los factores de la producción
Una vez que se ha decidido la capacidad del sistema de producción partiendo de la

demanda, deben calcularse las tres variables propias de la capacidad prevista:
Número de máquinas,
Cantidad de materia prima.
Número de empleados.
Número de máquinas: el número de máquinas requeridas está en función de la cantidad

total por producir, del número de horas de trabajo y de la tasa de producción y utilización
de las máquinas.
a) Cantidad por producir: la cantidad total de piezas por producir se calcula considerando
la demanda anual del producto, el número de piezas por unidad y la tasa de desperdicio.
La cantidad requerida (Qr) para una pieza es igual a la cantidad de unidades demandadas
(Qd) multiplicada por el número de veces (f) que esta pieza se utiliza en el producto: Qr =
Qd x f
Las operaciones que no generan unidades defectuosas son raras. Por lo tanto, debe
tenerse en cuenta la tasa de desperdicio en los cálculos de la cantidad total por producir.
La cantidad de piezas aptas es igual a la cantidad total (Q t) menos la cantidad de piezas
desechadas. Ese desperdicio o desecho (unidades defectuosas) corresponde a la cantidad
44
anterior multiplicada por el porcentaje de unidades defectuosas (d): Qr = Qt – Qt x d, entonces

Qr
Qr = Qt (1 - d), si se despeja Qt de la anterior expresión, se obtiene: Qt =
(1−𝑑)
Ejemplo: la demanda anual para el camión de juguete es de 50.000 unidades. Sabiendo

que la tasa de desperdicio es del 2%. ¿Cuál es la cantidad de llantas y carrocerías que se
deberá producir?
Solución: Como se utiliza una sola carrocería por unidad, la cantidad requerida de piezas
aptas será de 50000 unidades. Teniendo en cuenta la tasa de desperdicio, la cantidad total
equivaldrá por tanto a:
50.000 50.000
Qt = = = 51.020 camiones.
(1−0.02) (0.98)
Ya que se necesitan cuatro llantas por camión, la cantidad requerida de piezas aptas será
igual a 4 x 50000; es decir, 200000 unidades, y la cantidad total equivaldrá a:
200.000 200.000
Qt = = = 204.082 llantas.
(1−0.02) (0.98)
b) Número de horas de trabajo. Si se considera que el número de semanas laborables por

año es de 48 y que el número de horas laborables por semana es de 40, el número de
horas de trabajo por año será de 1 920. Este número corresponde a un periodo de ocho
horas de trabajo por día. Si la capacidad exige dos o tres periodos, dicho número se
multiplica por una cantidad equivalente.
c) Tasa real de producción de la máquina. Las máquinas suelen detenerse por diversas
razones: mantenimiento preventivo, preparación y ajuste, ausencia de los empleados, falta
de materiales, descomposturas. Estos eventos reducen la tasa de producción de las
máquinas. Por tanto, debe evaluarse la tasa de utilización de cada máquina. Generalmente,
esta tasa se expresa como un porcentaje de la tasa regular de producción. Con la ayuda
de esta tasa se evalúa la tasa real de producción de una máquina, la cual corresponde a la
tasa regular multiplicada por la tasa de utilización.
Ejemplo 1: La tasa regular de producción de una máquina de vaciado a presión es de 2 500

unidades por hora. Si se estima que la tasa de utilización (U) es del 80%, ¿cuál será su
tasa real de producción?
Solución: Treal = Treg x U, entonces: Treal = 2 500 x 0.80 = 2 000 unidades/hora
Ejemplo 2: El tiempo de fabricación de un producto es de 20 minutos por unidad. Se estima

que la tasa de utilización de la máquina es del 90%. Calcule la tasa real de producción de
esta máquina.
Número de minutos de una horas 60

Solución: Treg = = = 3 unidades/hora
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑔𝑢𝑙𝑎𝑟 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 20
Treal = Treg x U = 3x0.9 = 2,7 unidades/hora.
45
Teniendo en cuenta estos tres elementos, el número de máquinas (N t) es por tanto igual a
la cantidad total por producir (Qt) dividida entre la capacidad real anual de producción de
una máquina (Creal), que es igual a la tasa real de producción por el número anual de horas
de trabajo (H), entonces: Creal = Treal x H
𝑄𝑡
Nt =
𝐶𝑟𝑒𝑎𝑙
Ejemplo: Ciertas piezas del camión de juguete se fabrican con máquinas de vaciado a
presión. Se debe determinar cuántas máquinas de este género se necesitarán para fabricar
las 204082 llantas y las 51 204 carrocerías, sí: la tasa regular de producción es de 2 000
unidades por hora para las llantas y de 500 para las carrocerías; la tasa de utilización es de
85 % y el número de horas de trabajo por año es de 1 920.
Solución para las llantas: Treal = 2 000 x 0.85 = 1 700 unidades/hora
Creal = 1 700 X 1 920 = 3.264.000 unidades/año
204.082
Por tanto: N1 = = 0.062 máquina
3.264.000
Para las carrocerías: Treal = 500 x 0.85 = 425 unidades/hora
Creal = 425 X 1 920 = 816.000 unidades/año

51.020
Por tanto: N2 = = 0.063 máquina
816.000
Y el número total de máquinas es: Nt = N1 + N2 = 0.062 + 0.063 = 0.125 máquina
Esto significa que para la fabricación de este producto se necesita una utilización parcial
de la máquina.
Cantidad de materia prima: Esto es tan importante como en el caso de las máquinas y el
de la mano de obra. El resultado sirve para evaluar el precio de costo del producto y para
planificar las compras. En el momento de la evaluación de una cantidad determinada, deben
tenerse en cuenta ciertos factores: número de piezas, porcentaje de pérdida de la materia
prima y porcentaje de desperdicio del procedimiento.
Ejemplo de un camión de juguete que se arma con cinco piezas: carrocería, defensa
delantera, defensa trasera, ejes y llantas.
Solución: Se requiere 1 unidad de la pieza uno, que tiene un porcentaje desperdicio del 2%,
para cada unidad del producto A. Por tanto, la cantidad requerida de la pieza uno es:
Qr = Qd x f = 50 000 x 1 = 50 000 carrocerías del camión de juguete.

50.000 50.000
Qt = = = 51.020 unidades.
(1−0.02) (0.98)
46
Solución: Se requiere 1 unidad de la pieza dos, que tiene un porcentaje desperdicio del 1%,
para cada unidad del producto A. Por tanto, la cantidad requerida de la pieza uno es:
Qr = Qd x f = 50 000 x 1 = 50 000 defensa delantera del camión de juguete.

50.000 50.000
(1−0.01) (0.99)
Solución: Se requiere 1 unidad de la pieza tres, que tiene un porcentaje desperdicio del 1%,
para cada unidad del producto A. Por tanto, la cantidad requerida de la pieza tres es:
Qr = Qd x f = 50 000 x 1 = 50 000 defensa trasera del camión de juguete.

50.000 50.000
(1−0.01) (0.99)
Solución: Se necesitan 16 metros de varilla de acero para producir 100 unidades de la pieza
cuatro, que tiene no porcentaje desperdicio, para cada unidad del producto A se necesitan
2 ejes. Por tanto, la cantidad requerida de la pieza cuatro es:
50.000
Qr = x 16 metros = 8.000 metros.
100
Qr = Qd x f = 50 000 x 4 = 200 000 llantas del camión de juguete.

200.000 200.000
Qt = = = 204.082 unidades.
(1−0.02) (0.98)
La materia prima PO 513 se utiliza únicamente en la fabricación de la pieza uno y se

necesitarán 0.3 kilogramo de ella por cada 100 unidades tiene un merma del 0.5%. La
cantidad total de esta materia prima para 51.020 unidades de la pieza uno
51.020
Qr = x 0.3 kg = 153.06 kgs.
100
153.06 153.060
Qt = = = 153.829 kgs.
(1−0.005) (0.995)
La materia prima PO 510 se utiliza para la fabricación de la pieza uno, dos y tres. Además
se necesitarán 0.02 kilogramo, 0.01kilogramo y 0.04kilogramo respectivamente cada pieza;
de ella por cada 100 unidades y un merma del 0.5%. La cantidad total de esta materia
prima para 51.020 unidades de la pieza uno
50.505
Qr = x 0.02 kg = 10.1011kgs.
100
50.505
Qr = x 0.01 kg = 5.051kgs.
100
204.082
Qr = x 0.04 kg = 81.633kgs.
100
47
Por tanto, la cantidad requerida para las tres piezas es:
Qr (total) = Qr2 + Qr3 + Qr4 = 10.101 + 5.051 + 81.633 = 96.785kgs.
La cantidad total de materia prima será:

96.785
Qt = = 97.271kgs.
0.995
Cantidad de la mano de obra
El número de empleados que deberán contratarse está en función del grado de

automatización de la producción, de los empleados que se necesitarán para cada operación
o máquina y de la productividad de la mano de obra. También debe considerarse la
especialización y las calificaciones de la mano de obra, y las normas de seguridad exigibles
para cada operación o máquina. No existe un método general de cálculo para el número de
empleados por contratar, dadas la diversidad y las particularidades de los sistemas de
producción.
En el curso de las operaciones, la capacidad real puede resultar superior o inferior a la

capacidad prevista, aun a pesar de los esfuerzos de precisión que se hayan hecho en la
etapa de concepción. Las razones pueden ser diversas: malas estimaciones, errores de
cálculo, descompostura de las máquinas, variación de la demanda, retardo en la entrega
del material, falta o ausencia de empleados, entre otros. Por tanto, aquí la decisión no
termina con la concepción del sistema, sino que se le debe poner en cauce continuamente
dentro de la administración de operaciones. La capacidad de producción debe reajustarse
periódicamente a la demanda.
Los administradores cuentan con varias posibilidades para tomar la decisión de aumentar
o reducir la capacidad de producción. Entre las que se pueden mencionar están:
a) Variar la utilización de la mano de obra: despedir o contratar personal, recurrir al tiempo

suplementario o reducir la semana laboral.
b) Confiar la fabricación del producto o de ciertas piezas a maquiladores.
c) Modificar el ritmo de las operaciones.
d) Aumentar o disminuir los inventarios.
e) Influir en la demanda mediante publicidad o promoción.22
Después del desarrollo de la unidad dos; el estudiante de administración de

empresa, debe estar en capacidad de conocer, analizar y comprender la manera
cómo surgen los productos (bienes y servicios), el tipos de diseño por los que de

1992, p. 88-100.
48
pasar antes de convertirse en el producto final que se comercializa, la manera como

las organizaciones los perciben a través de cada una de sus funciones (técnica,
mercadeo y finanzas) y la gerencia general, el tiempo que estos permanecen en el
mercado hasta desaparecer totalmente y la importancia que el ciclo de vida aporta
al administrador para elaborar estrategias que permitan subsanar estas fases por la
que deben pasar todos los productos que son fabricados en las organizaciones, y
conocer, analizar, comprender, identificar y aplicar técnicas tales como: ventajas y
desventajas, método sinérgico, programación lineal, para la evolución del producto.
de la temática vista en la unidad dos y cómo esta interactúa con el resto de las
organizaciones.
Reflexión
Mateo. 25: 14-18. Porque el reino de los cielos es como un hombre que yéndose
lejos, llamó a sus siervos y les entregó sus bienes. A uno dio cinco talentos, y a otro
dos, y a otro uno, a cada uno conforme a su capacidad; y luego se fue lejos.
Y el que había recibido cinco talentos fue y negoció con ellos, y ganó otros cinco
talentos. Asimismo el que había recibido dos, ganó también otros dos. Pero el que
había recibido uno fue y cavó en la tierra, y escondió el dinero de su señor. 23
23 Sagrada Biblia. Versión Reina Valera 1960. China: Editorial Holman, 2000. Mateo. 25: 14-18.
49
UNIDAD 3. HERAMIENTAS PARA EVALUAR EL SISTEMA DE RODUCCIÓN
En este capítulo se hará uso de algunos modelos cuánticos para medir la eficiencia
y eficacia del sistema de producción desde el punto de vista costo beneficio, anqué
en las generalidades se presenta una descripción de los tres criterios que se utiliza
para medir el sistema a de producción, lo anterior obedece a que una de la principal
función de los administradores es producir superávit en las.
Además las empresas buscan como objetivos generales las utilidades y la

disminución de costos. Estas son las razones que nos asisten para definirle el
enfoque de este tema que es de vital importancia para el administrador de empresa,
debido a que a él le corresponde tomar decisiones en cuatro de las áreas que son
de vital importancia para las empresas que son: producción, mercadeo, finanza y
personal.
3.1 Generalidades
Después de haber abordado en el capítulo uno la definición, clasificación y

concepción del sistema de producción, corresponde seguidamente conocer los
criterios básicos y las herramientas cuánticas que permiten a manera de ejemplo
evaluar el desempeño del sistema de producción desde el punto de vista
económico.
Desde la perspectiva del consumidor este puede expresar su satisfacción o su

inconformidad respecto al producto de tres forma: el precio, el servicio y la calidad. Estos
son los tres criterios que deben ser empleados por los administradores en el área de
producción para evaluar el sistema de producción en las empresas. Con respecto al precio
del producto este incluye el costo y el margen de utilidad; para considerar competente el
sistema de producción este debe mantener lo más bajo posible, sin desmejora la calidad
del producto, los costos para aumentar el margen de rentabilidad por unidad producida. La
disponibilidad del producto, las demoras en la entrega del mismo y el tiempo de espera para
un servicio es determinante para medir el nivel de servicio que el sistema permite, a la
empresa para responder a sus clientes oportunamente; por último la calidad del producto
que resulta del sistema de producción evidencia su capacidad técnica.
3.2 Tipología
Debido a la forma como se están dando los cambios en la actualidad en lo referente: a los
avances tecnológicos, los nuevos sistemas de comunicaciones, los nuevas forma de
negociar y la globalización de los mercados. Lo cual aumenta el grado de complejidad y por
consiguiente el riego en la toma de decisión gerencial. Se hace necesario que los
administradores de empresas conozcan nuevos métodos o adapten los existentes a las
50
nuevas circunstancias. Esto explica la cantidad de técnicas que se han desarrollado y se

siguen desarrollando hasta nuestros días.
Los métodos para evaluar la eficiencia y eficacia del sistema de producción se pueden
clasificar teniendo en cuanta los tres criterios de la ejecución del sistema de producción:
costos – beneficio, nivel de servicio y calidad.24. Entre las técnicas de costo beneficio
se pueden mencionar: el punto de equilibrio, programación lineal, árbol de la
decisión, modelos de inventario, PERT y CPM, entre otras; para el nivel de servicio
se pueden mencionar: simulación, teoría de colas, encuestas a clientes, entre otras,
y para la calidad se referencian: muestreo, control de calidad, cartas de calidad,
certificación de calidad, entre otras.
3.3 Técnicas a utilizar
De todas las mencionadas anteriormente solo se utilizaran las siguientes técnicas

de la relación costo – beneficio: punto de equilibrio o límite de rentabilidad, método
gráfico, árbol de la decisión y línea de espera o teoría de colas. Las razones por la
cual se realiza esta diferenciación obedecen a que este módulo es para
administradores de empresas, y la producción debe enfocarse a la profesión.
Además los administradores están estructurados para la toma de decisión
(determinística y probabilística) para generar superávit en las empresas que
administren. También las empresas mismas persiguen para ser sostenibles en el
tiempo objetivos generales de costos y utilidades.
Todas las decisiones importantes de carácter administrativas necesitan de un análisis de

costo. Es esta la razón por la cual es necesario familiarizarse con la noción de los costos y
su incidencia en los planes administrativos y operacionales. Se suele hacer distinción de
dos clases de costos: los de decisión y los contables, la primera clasificación corresponde
a los costos estimados o proyectados, los cuales sirven de base para el análisis de la toma
de decisiones; en estos se suelen distinguir el costo diferencial en los que únicamente se
consideran los gastos realizados por tomar la decisión y el costo de renunciación o de
oportunidad que es que cuesta escoger una posibilidad en lugar de otra. La segunda
clasificación corresponde a los costos que normalmente se enfrenta la empresa en sus
actividades normales, los cuales registra del departamento de contabilidad; estos son los
utilizados en la planeación y el control del sistema de producción.
Independientemente de que los costos sean estimados o contables estos a su vez se suelen
clasificar en tres categorías: costos fijos, semifijos y variables; estos serán fijos o variables
dependiendo de si cambian o no de acuerdo al volumen de producción. Mientras que el
costo semifijo se tipifican cuando se cambia de un nivel de producción a otro. 25
Realizado el repaso general de los costos se procede a estudiar y aplicar las

1992, p. 14.
1992, p.17.
51
siguientes técnicas de evolución de desempeño del sistema de producción: límite

de rentabilidad, método gráfico, método simplex, árbol de la decisión y línea de
espera. Utilizando para ello casos problemas resueltos y propuestos.
Gráfica 3.1. Del costo fijo
Gráfica 3.2. Del costo fijo
52
Gráfica 3.3. Del costo variable
3.3.1 Limite de rentabilidad
Todo gerente necesita saber por anticipado, si el producto que realiza o

comercializa, el nuevo producto, la empresa existente o la nueva empresa, generará
utilidades o no y en qué nivel de actividad comienza esa utilidad. Para determinarlo
se puede utilizar el análisis del límite de rentabilidad o punto de equilibrio. De lo
anterior se desprende que la empresa realice el cálculo de sus costos, ingresos,
utilidad y cantidad a producir y vender, debido a que los administradores se ven
abocados a cada momento a tomar decisiones relativas a la cantidad a producir o
comprar, a vender, compra de materiales, costos de servicios, pago de personal,
entre otras.
El análisis del límite de rentabilidad, punto de equilibrio o punto muerto como se le

suele conocer. Es una técnica que se emplea por lo general en el análisis de los
costos y los ingresos. Dicha técnica es útil para la toma de decisión administrativa,
operacional y financiera, debido a que proporciona información valiosa para las
decisiones que tiene que ver con las mencionadas anteriormente en este párrafo.
26
El Punto de Equilibrio o límite de rentabilidad es aquel punto de actividad en el cual

los ingresos totales son exactamente equivalentes a los costos totales asociados
con la venta o creación de un producto. Es decir, es aquel punto de actividad en el

1992, p. 17.
53
cual no existe utilidad, ni pérdida. Según su definición el análisis del límite de

rentabilidad o punto de equilibrio estudia la relación existente entre costos y gastos
fijos, costos y gastos variables, volumen de ventas (de producción) y utilidades
operacionales. Por ende es imperativo conocer de manera precisa, la naturaleza y
el comportamiento de los costos asociados al proceso productivo.
La simbología a utilizar para la conformación de las fórmulas que se estarán

empleándose en la resolución de casos problemas para ilustrar la técnica del límite
de rentabilidad desde el punto de vista productivo es como se detalla a continuación:
Ingreso total igual a: IT

Costo total igual a: CT
Utilidad tota igual a: UT
Costo fijo igual a: CF
Costo variable total igual a: CVT
Cantidad general igual a: Q
Cantidad en equilibrio igual a: Qe
Precio de vente igual a: Pv
Costo unitario igual a: Cu
Las fórmulas a utilizar en el cálculo del punto de equilibrio o límite de rentabilidad

son las siguientes:
𝐼𝑇 = 𝑃𝑣 × 𝑄
𝐶𝑇 = 𝐶𝐹 + 𝐶𝑉𝑇
𝐶𝑉𝑇 = 𝐶𝑢 × 𝑄
𝑈𝑇 = 𝐼𝑇 − 𝐶𝑇
𝐶𝐹
Qe =
𝑃𝑣 − 𝐶𝑢
Para mayor ilustración de esta herramienta se presentará la solución de dos casos

problemas para conocer la metodología, interpreta la información de los resultados
y saber en qué tipos de caso se debe aplicar esta técnica.
1. Una empresa productora de azúcar refinada, desea hacer una evaluación de uno
de sus productos: azúcar refinada por kilo; para lo cual, el gerente cuenta con la
siguiente información a saber: precio de venta unitario $2.000, costo de producción
por unidad $1.500, cantidad en equilibrio 4000 kilos semanales y costo variable total
$15.000.000 semanales. Se pide calcular:
a) Ingreso total.
b) Costo total.
54
c) Utilidad total.
d) Graficar los resultados.
Procedimiento para resolver casos problemas a través del límite de rentabilidad:
Como no se conoce la cantidad general, se procede a realizar su cálculo utilizando

la fórmula del costo variable total y despejando la cantidad general de la misma se
tiene:
𝐶𝑉𝑇
𝐶𝑉𝑇 = 𝐶𝑢 × 𝑄 Despejando Q de la fórmula queda: 𝑄 = entonces
𝐶𝑢
$15.000.000
𝑄= = 10.000/kilos/semanal de azúcar, remplazando este valor en
$1.500/𝑘𝑖𝑙𝑜
la ecuación del ingreso total IT = Pv × Q entonces IT = $2.000 × 10.000/kilos =
$20.000.000/semanal.
Como no se conoce el costo fijo, se debe utilizar la fórmula de la cantidad en

𝐶𝐹
equilibrio Qe = entonces CF = Qe × (Pv − Cu) = $4.000 × ($2.000 −
𝑃𝑣−𝐶𝑢
$1.500) = $2.000.000/semanal, remplazando este valor en la ecuación del costo
total se tiene: 𝐶𝑇 = 𝐶𝐹 + 𝐶𝑉𝑇 = $2.000.000 + $15.000.000 = $17.000.000/semanal.
Remplazando los valores del ingreso total y el costo total en la ecuación de la

utilidad total resulta; 𝑈𝑇 = 𝐼𝑇 − 𝐶𝑇 =$20.000.000 - $17.000.000 =
$3.000.000/semanal.
Resumen de los resultados obtenidos a través del cálculo del límite de rentabilidad:
IT = $20.000.000/seminal.
CT= $17.000.000/seminal.
UT= $ 3.000.000/seminal.
Procedimiento general para la construcción del gráfico del límite de rentabilidad:

Utilizar el primer cuadrante del plano cartesiano
Definir la escala que se debe utilizar para hacer la representación
Utilizar la información de los resultados en la solución del caso problema.
55
Gráfica 3.4. Límite de rentabilidad ejercicio uno
2. Una empresa distribuidora de frutas está mirando la posibilidad de evaluar la

rentabilidad de su negocio a través de uno de sus artículos: uvas importadas, para
realizar tal actividad el jefe de compra cuenta con la siguiente información contable
a saber: costo total mensual a invertir en la compra de uva importada $ 8.000.000,
ingreso mensual promedio estimado por la venta de uva importada por libra $
10.000.000, costo fijo $ 800.000 y precio de venta por libra $ 4.000. Se pide calcular:
a) Cantidad en equilibrio
b) Utilidad total
c) Costo variable total
d) Graficar los resultados.
Para poder calcular la cantidad en equilibrio se debe conocer el valor del costo
unitario, pero antes se debe encontrar la cantidad general para realizar esto se hará
𝐼𝑇 $10.000.000
uso de la fórmula 𝐼𝑇 = 𝑃𝑣 × 𝑄 despejando la variable 𝑄 = = =
𝑃𝑣 $4.000/𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎
2.500/libras/mensuales.
56
Tomando la fórmula CVT = Cu ×Q y despejando el Cu de la misma se obtiene: Cu

𝐶𝑉𝑇 $5.000.000
= = = $2.000/libra.
𝑄 2.500/𝑘𝑖𝑙𝑜
𝐶𝐹 $3.000.000
a) Utilizando la fórmula: Qe = = = 1.500/libras/mensual
𝑃𝑣− 𝐶𝑢 $4.000 −$2.000
b) Utilizando la fórmula UT = IT-CT = $10.000.000 – $8.000.000 =

$2.000.000/mensual.
c) Despejando la variable CVT de la ecuación 𝐶𝑇 = 𝐶𝐹 + 𝐶𝑉𝑇, se obtiene: CVT=CT-

CF = $8.000.000 - $3.000.000= $5.000.000/mensual.
c) Representación gráfica en la que se puede apreciar de forma visual todos los

aspectos concernientes a la solución del caso problemas y mucho otros elementos
que son de importancia para la toma de decisión operativa.
Gráfica 3.5. Límite de rentabilidad ejercicio dos
57
3.3.2 Programación lineal (método gráfico y simplex)
Otras de las técnicas que permite la evaluación del despeño del sistema de
producción, desde el punto de vista económico, es la programación lineal que forma
parte de la investigación de operaciones y es aplicable cuando la decisión gerencial
tiene un comportamiento lineal, es decir, se puede determinar con un alto grado de
exactitud la consecuencia de la decisión tomada. “La programación lineal se puede
utilizar para resolver si los límites en las variables pueden expresarse como
desigualdades lineales y si la función que se va a maximizar o minimizar es una
función lineal.”27. Es en una herramienta que emplea una metodología y un modelo
matemático que permita encontrar la solución óptima del caso problema analizado;
este tipo de técnicas ayuda a los administradores a racionalizar la toma de la
decisión operativa, priorizar los objetivos relevantes, mejor la planeación, el control
y la adecuada utilización de los recursos.
Se aplica en casos en donde se pueden analizar dos o más alternativas de interés

al mismo tiempo; para tener una mayor comprensión de la utilidad de esta
herramienta en el área de la producción, se procede a la solución de dos caso
problema: uno de minimización de costo utilizando la técnica del método gráfico y
otro de maximización de utilidades empleando la técnica del método simplex. Todo
lo anterior obedece a la necesidad de conocer la metodología que requiere la
solución de casos problemas y presentarles a los interesados el mayor número de
posibilidades al momento de enfrentarse a casos de soluciones múltiples.
1. Una compañía está planeando la producción de la próxima semana. En la

actualidad está fabricando dos tipos productos A y B; cada uno de los cuales
requiere cierto número de horas en el departamento de corte, pintura, ensamble y
acabado de acuerdo a lo que se detalla en la tabla siguiente.
Departamentos
(requerimientos en horas por unidad)
Producto Corte Pintura Ensamble y
acabado
A 6 4 2
B 4 5 4
Durante la semana que se está planeando, el número mínimo de horas que se

dispone en cada uno de los departamentos en mención es la siguiente: corte 120
horas, pintura 100 horas, ensamble y acabado 80 horas. El costo del producto A es
de $ 1.500 la unidad y de B es de $ 1.200.
27 HARSHBARGER, Ronald J. y REYNOLDS, James J. Matemáticas Aplicadas a la

Administración, Economía y Ciencias Sociales. México: Mc Graw Hill, 2005, p. 286.
58
Estructure el modelo de programación lineal y determine cuál es la cantidad de

producto A y B necesaria para minimizar los costos de producción de la semana en
mención.
Procedimiento para resolver casos problemas por el método gráfico:
Estructurar el modelo
Para estructurar el modelo se deben determinar las variables de la decisión, la

función objetivo y las restricciones del modelo. Para el caso problema que se va
resolver son:
Variables de la decisión
Sea X1 igual al número de unidades a fabricar del producto A por la empresa

semanalmente.
Sea X2 igual al número de unidades a fabricar del producto B por la empresa

semanalmente.
Función objetivo o económica
Minimizar Z = $1.500X1 + $1.200X2
Restricciones
Departamento de corte: 6X1 + 4X2 ≥ 120
Departamento de pintura: 4X1 + 5X2 ≥ 100
Departamento de ensamble y acabado: 2X1 + 4X2 ≥ 80
La estructura final del modelo para el caso problema que se está resolviendo es:
Minimizar Z = $1.500X1 + $1.200X2
Sujeta a: 6X1 + 4X2 ≥ 120

4X1 + 5X2 ≥ 100
2X1 + 4X2 ≥ 80
X1 + X2 ≥ 0
59
En esta etapa se adiciona la restricción condicional, la cual significa que no se

admiten valores negativos para las variables de decisión del modelo en la resolución
del caso problema.
Convertir las desigualdades en igualdades
No es más que asumir que se van a utilizar el total de horas disponibles en el

departamento de corte, pintura, ensamble y acabado para poder representar los
valores de las variables de la decisión de cada departamento en el primer cuadrante
del plano cartesiano.
Departamento de corte: 6X1 + 4X2 = 120
Departamento de pintura: 4X1 + 5X2 = 100
Departamento de ensamble y acabado: 2X1 + 4X2 = 80
Darle valor a las variables de la decisión de cada restricción
Es condicionar una de las dos variables de la decisión a cero para encontrar el valor
de las mismas, para luego proceder a realizar la proyección de las restricciones en
el plano cartesiano primer cuadrante.
Departamento de corte: 6X1 + 4X2 = 120
Sea X1 igual cero, entonces 4X2 = 120 despejando la variable X2 el resultado es el

120
siguiente: X2 = = 30.
4
120
6
Departamento de pintura: 4X1 + 5X2 = 100

100
5
100
4
60
Departamento de ensamble y acabado: 2X1 + 4X2 = 80

80
4
80
2
Representar las restricciones en el plano cartesiano primer cuadrante y
determinar la región factible
Este paso se realiza tomando los valores de las variables de la decisión obtenidos
de cada restricción en el paso anterior y proyectarlos en el plano; habiendo definido
previamente la escala apropiada (en este caso la escala escogida es de 5 en 5
unidades de producto A y B para cada uno de los ejes del plano) con el propósito
de que la representación sea lo más adecuada posible.
La región factible es el área sombreada en donde aparecen los puntos A que

corresponde en el plano al valor 40 para X1 y 0 para X2, B que corresponde al valor
10 para X1 y 15 para X2, y C que corresponde al valor 0 para X1 y 30 para X2 esto
obedece a que los signos de las restricciones son mayor o igual que (≥).
Gráfica 3.6. Método gráfico ejercicio uno
61
Evaluar las alternativas
Evaluar cada una de las alternativas identificadas en la región factible por medio de
la función objetivo. Lo cual queda de la siguiente manera:
ZA = ($1.500 x 40) + ($1.200 x 0) = $60.000
ZB = ($1.500 x 10) + ($1.200 x 15) = $33.000
ZC = ($1.500 x 0) + ($1.200 x 30) = $36.000
Escoger la alternativa óptima
Como se trata de una minimización se debe escoger entre las tres alternativas la de
menor costo, siempre y cuando cumpla con las restricciones del caso problema que
corresponde a la alternativa B = (10. 15) cuyo costo asciende a $33.000.
Presentar el informe final
Se deben producir 10 unidades del producto A y 15 unidades del producto B a razón

de $1.500 y $1.200 respectivamente; lo cual genera un costo mínimo óptimo de
$33.000.
2. Una empresa fábrica plumas para escribir con punta normal, con punta de plata y con
punta de oro, en el proceso de fabricación participan básicamente tres departamentos:
diseño, decoración y control de calidad. La siguiente tabla muestra el tiempo en horas que
se gasta por cada pluma de acuerdo al departamento.
Plumas
Departamento Punta normal Punta de plata Punta de oro
Diseño 0.2 0.6 0.8
Decoración 0.1 0.3 0.4
Control de calidad 0.5 0.6 0.7
La empresa considera que para maximizar la utilidad se debe disponer de 10 horas en el

departamento de diseño, 12 horas en el departamento de decoración y 20 horas en el
departamento de calidad. Una pluma de punta normal proporciona un margen de utilidad
de US $ 4, una de punta de plata US $ 6 y la de punta de oro US $ 13, encuentre el número
de plumas de cada clase que deben fabricarse .28
28 SOLER, Francisco; MOLINA, Fabio y ROJAS, Lucio. Álgebra Lineal y Programación Lineal.
Bogotá D.C: Ecoe Ediciones Ltda, 2007, p. 423.
62
Estructurar el modelo
Se procede de igual manera que se hizo para método gráfico en cuanto a la

estructura; lo queda de la siguiente forma:
Sea X1 igual al número de plumas para escribir punta normal a fabricar
Sea X2 igual al número de plumas para escribir punta de plata a fabricar
Sea X3 igual al número de plumas para escribir punta de oro a fabricar
Maximizar Z = US $4X1 + US $6X2 + US $13X3
Sujeta a: 0.2X1 + 0.1X2 + 0.5X3 ≤ 10 departamento de diseño
0.6X1 + 0.3X2 + 0.6X3 ≤ 12 departamento de
0.8X1 + 0.4X2 + 0.7X3 ≤ 20 departamento de
X1 + X2 + X3 ≥ 0
Estandarizar la estructura original
Para realizar este paso se deben introducir variables de holgura positiva a cada una
de las de las restricciones del caso problema y para la función objetivo se le agrega
la cantidad de variables introducidas a las restricciones acompañadas de coeficiente
cero, debido a que la holgura es estado de no producción. Por tanto no genera
ningún margen de rentabilidad. Con respecto al caso problema en solución quedará
de la siguiente manera:
Maximizar Z = US $4X1 + US $6X2 + US $13X3 + US $0H1 + US $0H2 + US $0H3
Sujeta a: 0.2X1 + 0.1X2 + 0.5X3 + H1 = 10
0.6X1 + 0.3X2 + 0.6X3 + H2 = 12
0.8X1 + 0.4X2 + 0.7X3 +H3 = 20
X1 + X2 + X3 +H1 + H2 +H3 ≥ 0
63
Calcular los valores de la solución inicial
Para realizar este paso se debe dar valor de cero (0) a las variables de la decisión
X1, X2 y X3 de cada una de las restricciones sin incluir la restricción condicional. Lo
anterior obedece a que las desigualdades deben convertirse igualdades, que para
el presente caso queda de la siguiente manera:
Departamento de diseño: 0.2 (0) + 0.1 (0) + 0.5 (0) + H1 = 10 entonces H1 = 10
Introducir la información en la tabla simplex N°1
En la tabla simplex N°1 se introduce la información del cálculo de la solución inicial

y todos los coeficientes correspondientes a la estructura estándar.
El valor de la fila zj, para la tabla simplex N°1, se calcula multiplicando los valores
de los coeficientes de la columna cj por los coeficientes de una de las columnas de
las variables de la decisión. Lo cual queda de la siguiente manera:
Z1 = c1 x X1 o sea: (0x0.2) + (0x0.6) + (0x0.8) = 0
Z2 = c2 x X2 o sea: (0x0.1) + (0x0.3) + (0x0.4) = 0
Z3 = c3 x X3 o sea: (0x0.5) + (0x0.6) + (0x0.7) = 0
Z4 = c4 x X4 o sea: (0x1) + (0x0) + (0x0) = 0
Z5 = c5 x X5 o sea: (0x0) + (0x1) + (0x0) = 0
Z6 = c6 x X6 o sea: (0x0) + (0x0) + (0x1) = 0
Z7 = c7 x X7 o sea: (0x10) + (0x12) + (0x20) = 0
El valor de la fila cj - zj, para la tabla simplex N°1, se calcula restando los valores
de los coeficientes de la fila cj con los coeficientes de la fila zj. Lo cual queda de la
siguiente manera:
C1 – z1 o sea 4 – 0 = 4
C2 – z2 o sea 6 – 0 = 6
64
C3 – z3 o sea 13 – 0 = 13
C4 – z4 o sea 0 – 0 = 0
C5 – z5 o sea 0 – 0 = 0
C6 – z6 o sea 0 – 0 = 0
Como en la fila de las cj - zj de la tabla simplex aparecen valores positivos no se ha

llegado a la solución óptima. Se hace necesario encontrar una variable que mejore
la solución cero (0) que aparece al final de la columna solución inicial, como el valor
13, que es el mayor valor positivo pertenece a la variable X3 esta debe ser la que
forme parte de la solución inicial en la tabla simplex N°2, para comenzar a
construirla, se debe determinar la variable de holgura que ha de salir; lo cual se
logra encontrando la razón positiva más pequeña; lo cual se obtiene dividiendo los
valores de la columna solución inicial entre los coeficientes correspondientes de la
variable X3, que no es más que la razón que aparece en la última columna de la
tabla simplex.
65
Como la razón positiva más pequeña es 20 y este corresponde a la variable H1 y

H2; se escoge H1 (se escoge H1 pero pudo haberse elegido H2 porque tienen el
mismo valor 20) esta es la que debe salir en la tabla simplex N°2. El punto de
intersección entre la columna de la variable entrante y la fila de la variable saliente
(0.5) es el elemento clave para la solución de la tabla N°2. Lo cual se debe repetir
hasta llegar a la solución óptima que es la que se obtiene cuando la fila de las cj - zj
son todos los valores ceros o negativos.
Para encontrar los coeficientes de las variables de la fila X3 correspondientes a la

tabla N°2, se debe dividir los coeficientes de las variables de la decisión de la fila
H1 de la tabla N°1 entre el elemento clave (0.5), de donde se tiene:
0.2 0.1 0.5 1 0 0 10

= 0.4, = 0.2, = 1, = 2, = 0, =0 y = 20
0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
Multiplicando la fila de X3 por -0.6 y sumando este resultado con la fila de H2 se
tiene:
(-0.6) x (0.4) = -0.24

(-0.6) x (0.2) = -0.12
(-0.6) x (1) = -0.6
(-0.6) x (2) = -1.2
(-0.6) x (0) = 0
(-0.6) x (0) = 0
(-0.6) x (20) = -12
(-0.24 + 0.6) = 0.36

(-0.12 + 0.3) = 0.18
(-0.6 + 0.6) = 0
(-1.2 +0) = -1.2
(0 + 1) = 1
(0 + 0) = 0
(-12 + 12) = 0

tiene:
(-0.7) x (0.4) = -0.28

(-0.7) x (0.2) = -0.14
(-0.7) x (1) = -0.7
(-0.7) x (2) = -1.4
(-0.7) x (0) = 0
(-0.7) x (0) = 0
(-0.7) x (20) = -14
66
(-0.28 + 0.8) = 0.52

(-0.14 + 0.4) = 0.26
(-0.7 + 0.7) = 0
(-1.4 + 0) = -1.4
(0 + 0) = 0
(0 + 1) = 1
(-14 + 20) = 6
El valor de la fila zj, para la tabla simplex N°2, se calcula multiplicando los valores
Z1 = c1 x X1 o sea: (13x-0.4) + (0x-0.36) + (0x0.52) = 5.2
Z2 = c2 x X2 o sea: (13x-0.2) + (0x-0.18) + (0x-0.26) = 2.6

Z3 = c3 x X3 o sea: (13x1) + (0x0) + (0x0) = 13
Z4 = c4 x X4 o sea: (13x2) + (0x-1.2) + (0x-1.4) = 26
Z5 = c5 x X5 o sea: (13x0) + (0x1) + (0x0) = 0
Z6 = c6 x X6 o sea: (13x0) + (0x0) + (0x1) = 0
Z7 = c7 x X7 o sea: (13x20) + (0x0) + (0x6) = US $260
siguiente manera:
C1 – z1 o sea 4 – 5.2 = -1.2
C2 – z2 o sea 6 – 2.6 = 3.4
C3 – z3 o sea 13 – 13 = 0
C4 – z4 o sea 0 – 26 = -26
C5 – z5 o sea 0 – 0 = 0
C6 – z6 o sea 0 – 0 = 0
67
Para encontrar los coeficientes de las variables de la fila X2 correspondientes a la

tabla N°3, se debe dividir los coeficientes de las variables de la decisión de la fila
H1 de la tabla N°1 entre el elemento clave (0.26), de donde se tiene:
0.52 0.26 0 −1.4 0 1 6

= 2, = 1, = 0, ≈ -5.38, = 0, ≈ 3.84 y ≈
0.26 0.26 0.26 0.26 0.26 0.26 0.26
23.08

tiene:
(-0.18) x (2) = -0.36

(-0.18) x (1) = -0.18
(-0.18) x (0) = 0
(-0.18) x (-5.38) ≈ 0.97
(-0.18) x (0) = 0
(-0.18) x (3.84) ≈ -0.69
(-0.18) x (23.08) ≈ -4.15
(-0.36 + 0.36) = 0
(-0.18 + 0.18) = 0
(0 + 0) = 0
(0.97 + (-1.2)) = -0.23
68
(0 + 1) = 1
(-0.69 + 0) = -0.69
(-4.15 + 0) = -4.15

tiene:
(-0.2) x (2) = -0.4

(-0.2) x (1) = -0.2
(-0.2) x (0) = 0
(-0.2) x (-5.38) = 1.08
(-0.2) x (0) = 0
(-0.2) x (3.84) = -0.77
(-0.2) x (23.08) = -4.62
(-0.4 + 0.4) = 0
(-0.2 + 0.2) = 0
(0 + 1) = 1
(1.08 + 2) = 3.08
(0 + 0) = 0
(-0.77 + 0) = -0.77
(-4.62 + 20) = 15.38
El valor de la fila zj, para la tabla simplex N°3 se calcula multiplicando los valores
Z1 = c1 x X1 o sea: (13x0) + (0x0) + (6x2) = 12
Z2 = c2 x X2 o sea: (13x0) + (0x-0) + (6x1) = 6
Z3 = c3 x X3 o sea: (13x1) + (0x0) + (6x0) = 13
Z4 = c3 x X3 o sea: (13x3.08) + (0x-0.23) + (6x-5.38) = 7.76
Z5 = c5 x X5 o sea: (13x0) + (0x1) + (6x0) = 0
Z6 = c6 x X6 o sea: (13x-0.77) + (0x-0.69) + (6x3.84) = 13.03
Z7 = c7 x X7 o sea: (13x20) + (0x-4.15) + (6x23.08) = US $338.42
siguiente manera:
69
C1 – z1 o sea 4 – 12 = -8
C2 – z2 o sea 6 – 6 = 0
C3 – z3 o sea 13 – 13 = 0
C4 – z4 o sea 0 – 7.76 = -7.76
C5 – z5 o sea 0 – 0 = 0
C6 – z6 o sea 0 – 13.03 = -13.03
Como en la fila de las cj - zj de la tabla simplex N°3 aparece valores negativos y

ceros no se puede mejor el resultado obtenido en esta tabla. Por tanto se ha llegado
a la solución óptima; la cual corresponde a la utilidad de US $338.42 y se deben
producir cero (0) unidades de pluma punta normal, cero (20.08) unidades de pluma
punta plata y 15.38 unidades de plumas punta de oro.
3.3.3 Árbol de la decisión
Es una técnica que le facilita al administrador de la producción mejorar la decisión

cuando esta se toma en contextos incierto, en donde se tiene poco control sobre
las consecuencias que genera cada decisión, en este tipo de situaciones el
administrador de la producción se enfrenta a nuevos retos en donde se tiene poco
conocimiento del evento a decidir. Esta situación de aleatoriedad sugiere una
herramienta matemática que haga uso de la probabilidad.
70
El árbol de la decisión es un método que asocia distribución de probabilidades a

las alternativas de una decisión, que analiza la decisión en forma secuencial, que
utiliza una simbología: el cuadro representa toma de una decisión, el
círculo representa una alternativa, la flecha representa una rama, una estructura,
un procedimiento para su cálculo, es fácil de aplicar y proporciona resultados muy
aproximados en la decisión. Este tipo de herramienta se aplica usualmente a las
organizaciones de servicios pero con algunos ajustes; también es eficiente en la
solución de casos en las organizaciones de manufactura. Para mayor ilustración de
esta herramienta se presentará la solución de dos casos problemas.
1. Una empresa de servicio desea implementar un sistema de tarjetas para

compras, los tipos de tarjetas son: general, promedio y exclusiva. En la actualidad
se cuenta con un sistema de crédito por libranza. Se pretende implementar dos de
las cuatro posibilidades de créditos. Después de haber realizado los
correspondientes estudios de mercado y económico, los resultados son como se
detallan a continuación en las siguientes tablas:
Tabla de ingresos
Modalidades de créditos
Libranza General Promedio Exclusiva
Ingresos % Ingresos % Ingresos % Ingresos %
$ 3.000.000 60 $ 3.500.000 70 $ 3.800.000 80 $ 4.000.000 75
$ 3.500.000 25 $ 3.800.000 25 $ 4.200.000 15 $ 4.400.000 15
$ 4.000.000 15 $ 4.200.000 5 $ 4.400.000 5 $ 4.600.000 10
Tabla de costos
Sistema Actual Nuevo
Costo Libranza General Promedio Exclusiva

Fijo
$ 100.000 $ 140.000 $ 160.000 $180.000
Variable por peso
vendido 2.5% 2% 1.5% 1%
Se pide: Construir el árbol de decisión y seguir la secuencia de la decisión.
Procedimiento: para resolver los casos problemas por la técnica del árbol de la
decisión se tendrá en cuenta cuatro pasos a saber:
71
Identificar las alternativas de la decisión y la naturaleza de estado
Alternativas de la decisión: escoger dos de la las cuatro posibilidades de costo.

Naturaleza de estado: niveles de ingresos asociados a cada una de las posibilidades
de créditos.
Explicitar el árbol de la decisión
Para elaborar el árbol de la decisión se comenzará de izquierda a derecha; se hará

uso de la simbología propuesta para el caso, de la alternativa de la decisión, de la
naturaleza de estado y de la distribución de las probabilidades asociada a cada nivel
de ingreso.
Evaluar ingresos y costos
Se realizan los cálculos para encontrar los ingresos netos de cada naturaleza de
estado.
72
Alternativa 1:
($3.000.000 – ($100.000 + ($3.000.000 x 0.025)) = $2.825.000
($3.500.000 – ($100.000 + ($3.500.000 x 0.025)) = $3.312.500
($4.000.000 – ($100.000 + ($4.000.000 x 0.025)) = $3.800.000
Alternativa 2:
($3.500.000 – ($140.000 + ($3.500.000 x 0.020)) = $3.290.000
($3.800.000 – ($140.000 + ($3.800.000 x 0.020)) = $3.584.000
($4.200.000 – ($140.000 + ($4.200.000 x 0.020)) = $3.976.000
Alternativa 3:
($3.800.000 – ($160.000 + ($3.800.000 x 0.015)) = $3.583.000
($4.200.000 – ($160.000 + ($4.200.000 x 0.015)) = $3.977.000
($4.400.000 – ($160.000 + ($4.400.000 x 0.015)) = $4.174.000
Alternativa 4
($4.000.000 – ($180.000 + ($4.000.000 x 0.010)) = $3.780.000
($4.400.000 – ($180.000 + ($4.400.000 x 0.010)) = $4.176.000
($4.600.000 – ($180.000 + ($4.600.000 x 0.010)) = $4.374.000
73
Tomar la decisión
Para tomar la decisión final del caso problema se debe calcular la esperanza
matemática de cada una de las alternativas, con los ingresos netos obtenidos en el
segundo árbol y se multiplica por cada porcentaje de la distribución de probabilidad
asociada a cada una de ellas y se define de derecha a izquierda.
EM1 = (0.60x$2.825.000) + (0.25x$3.312.500) + (0.15x$3.800.000) = $3.093.125
EM2 = (0.70x$3.290.000) + (0.25x$3.584.000) + (0.05x$3.976.000) = $3.397.800
EM3 = (0.80x$3.583.000) + (0.15x$3.977.000) + (0.05x$4.176.000) = $3.671.750
EM4 = (0.75x$3.780.000) + (0.15x$4.176.000) + (0.10x$4.374.000) = $3.898.800
74
Como se trata de escoger dos de las cuatro posibilidades de crédito se tendrá en

cuenta las posibilidades que más ingresos netos le proporcionen a la empresa.
Estas corresponden a la tarjeta promedio con $ 3.671.750 y la tarjeta exclusiva con
$3.898.800, de lo anterior se desprende que la empresa debe desmontar el sistema
de crédito por libranza e implementar el sistema de tarjeta de crédito normal y
exclusiva.
2. Se está planteando construir una nueva sección en su negocio de comida rápida, si

bien no sabe si hacer la nueva sección grande o pequeña. Al mismo tiempo se plantea si
reúne información sobre las ventas previstas o si por el contrario no hace nada. La
información sobre las ventas previstas puede aconsejarle un mercado creciente o un
mercado decreciente, siendo de 500 euros el coste de dicha información, y la probabilidad
de que la información sea favorable del 60%. Si el mercado es creciente las ganancias
previstas son de 9.000 euros si la sección es grande y 3.000 si es pequeña. Si el mercado
es decreciente puede perder 10.000 euros si la sección es grande y 5.000 si es pequeña.
Si no reúne información adicional, la estimación de probabilidades de que el mercado sea
creciente es del 60%, contrariamente un informe favorable incrementaría la probabilidad
de un mercado creciente al 80% y un informe desfavorable disminuiría la probabilidad de
un mercado creciente al 40%. Indique la decisión que debe tomar. 29
29 https://creativecommons.org/licenses/by-nc/3.0/deed.es
75
Identificar las alternativas de la decisión y la naturaleza de estado
Alternativas de la decisión: debe decidir si reúne información adicional sobre las

ventas previstas y si no reúne información adicional sobre las ventas previstas, si
construye una sección grande o si construye una sección pequeña.
Naturaleza de estado: información favorable e información desfavorable, si el
mercado es creciente o decreciente.
Explicitar el árbol de la decisión
Para elaborar el árbol de la decisión se comenzará de izquierda a derecha; se hará

uso de la simbología propuesta para el caso, de la alternativa de la decisión, de la
naturaleza de estado y de la distribución de las probabilidades asociada a cada nivel
de ingreso.
Evaluar ingresos y costos
Se realizan los cálculos para encontrar los ingresos netos de cada naturaleza de
estado.
76
Sin información no se le tiene que restar ningún costo adicional. Por tanto los valores
para la sección grande con mercado creciente es de: EU $9.000 y decreciente EU-
$10.000; para la sección pequeña es de: EU $3.000 y de EU -$5.000.
Con información se le debe resta el costo adicional por la información que asciende
a EU $500 para la información favorable o desfavorable con sección grande con
mercado creciente es de: (EU $9.000 – EU $500) = EU $8.500 y decreciente (EU -
$10.000) + (EU -$500) = EU -$10.500; para la sección pequeña es de: con mercado
creciente es de: (EU $3.000 – EU $500) = EU $2.500 y decreciente (EU -$5.000) +
(EU -$500) = EU -$5.500.
Tomar la decisión
Para tomar la decisión final del caso problema se debe calcular la esperanza
matemática de cada una de las alternativas, con los ingresos netos obtenidos en el
segundo árbol y se multiplica por cada porcentaje de la distribución de probabilidad
asociada a cada una de ellas y se define de derecha a izquierda.
77
EM1 = (0.6 x EU $9.000) + (0.4 x EU -$10.000) = EU $1.400
EM2 = (0.6 x EU $3.000) + (0.4 x EU -$5.000) = EU -$200
EM3 = (0.8 x EU $8.500) + (0.2 x EU -$15.000) = EU $4.700
EM4 = (0.8 x EU $2.500) + (0.2 x EU -$5.500) = EU $900
EM5 = (0.4 x EU $8.500) + (0.6 x EU -$15.000) = EU -$2.900
EM6 = (0.4 x EU $2.500) + (0.6 x EU -$5.500) = EU -$2.300
EM7 = (0.6 x EU $4.700) + (0.4 x EU -$2.300) = EU $1.900
Se debe reunir información adicional debido a que el beneficio es mayor, y si la

información es favorable se debe construir una sección grande y si no es favorable
se debe construir una sección pequeña.
3.3.4 Línea de espera o teoría de colas
Es una técnica que permite evaluar el sistema de producción de una empresa en

función del tiempo que deben esperar los clientes internos y externos del mismo
para recibir algún tipo de servicio necesario que contribuya con la conversión de los
78
recursos de la empresa en bienes y servicios. El termino cliente puede ser asociado

a una fase del proceso productivo, un bien, una persona o cualquier tipo de objeto
dependiendo del caso que se esté tratando. (Aporte del autor del módulo).
Línea de espera es la forma como los clientes de una población llegan a un sitio
específico (sistema) para ser atendido por uno o varios servidores y posteriormente
abandonarlo. En esta definición se pueden identificar las cinco características que
definen el sistema de línea de espera o teoría de colas, las cuales son: población
esta puede ser finita e infinita dependiendo del tamaño del sistema; proceso de
llegada que es el tiempo promedio en que se presenta un clienta al sistema para
ser atendido y se representa por la letra griega 𝜆; proceso de cola que es la manera
como se ordenan los clientes que llegan al sitio para ser atendidos por un servidor;
proceso de servicio que es el número de servidores de que dispone el sistema para
atender a los clientes que están en cola y se representa por la letra griega 𝜇 que el
tiempo promedio que gasta un servidor para atender un cliente:, y salida del sistema
que es el tiempo total que empleó el cliente para recibir el servicio y abandonar el
sistema. Es importante tener en cuenta que al momento de resolver cualquier caso
problema es necesario verificar que el factor de atención 𝜇 sea mayor que el factor
de llegada 𝜆, de lo contrario el caso problema no es solucionable. La notación a
comprobar es la siguiente:
𝜆 < 𝜇.
Figura 3.1. Estructura general del sistema de cola
79
Figura 3.2. Población infinita un servidor
Fórmulas de teoría de colas o líneas de espera
Población infinita un servidor
𝜆
𝑃𝑤 = 𝜇 Probabilidad de ocupación
𝜆
𝑃0 = 1 − 𝜇 Probabilidad de vacío
λ 𝑛
𝑃𝑛 = [ ] ∗ 𝑃0 Probabilidad de encontrar n clientes en el sistema
μ
1
𝑊𝑠 = 𝑊𝑞 + Tiempo promedio de un cliente en el sistema
𝜇
𝐿𝑞
𝑊𝑞 = Tiempo promedio de un cliente en cola
𝜆
𝜆
𝐿𝑠 = 𝐿𝑞 + Número promedio de clientes en el sistema
𝜇
𝜆2
𝐿𝑞 = 𝜇(𝜇−𝜆) Número promedio de clientes en cola
80
Para ilustrar este tipo de herramienta se hace uso de dos casos problema en el que
calculan todas las medidas de desempeño correspondiente a uno de los modelos
de esta técnica, población infinita un solo servidor. Con lo cual, se persigue conocer
los elementos del sistema de una organización de servicio que deben evaluar para
medir su eficiencia y eficacia en la consecución de sus objetivos relevantes.
1. A la ventanilla de una empresa de envíos llegan los cliente a una media de 2 por
cada 10 minutos, con una distribución de Poisson y la tasa promedio de atención de
la persona que está en la ventanilla es de 15 cliente por hora, con una distribución
de probabilidad exponencial. Determine:
a) la probabilidad de que un cliente llegue y sea atendido inmediatamente.

b) La probabilidad de encontrar tres clientes en el sistema.
c) El tiempo promedio que un cliente permanece en el sistema.
Se debe determinar los parámetros de:
2 clientes por cada 10 minutos es igual 12 clientes por hora, entonces

𝜆 = 12 clientes por hora.
𝜇 = 15 clientes por hora.
n igual al número de clientes en el sistema, entonces n = 3 clientes.
Verificación de que 𝜆 < 𝜇 entonces 12 < 15. Por tanto se puede resolver el caso
problema.
𝜆 12
a) 𝑃0 = 1 − = 1 − = 0.2 x 100% = 20%, la probabilidad de el sistema este
𝜇 15
vacío es del 20%.
λ 𝑛 12 3
b) 𝑃𝑛 = [ ] ∗ 𝑃0 = [ ] 𝑥 0.2 = 0.1024 x 100% = 10.24%, la probabilidad de
μ 15
encontrar 3 clientes en el sistema es de 10.24%.
1 4 1 1
c) 𝑊𝑠 = 𝑊𝑞 + = + = ≈ 0.3333 x 60(minutos que tiene una hora) = 20
𝜇 15 15 3
minutos. El tiempo promedio que un cliente permanece en el sistema es de 20
minutos.
Como no se conoce el valor 𝑊𝑞 , entonces hay que encontrar este valor, para
𝐿𝑞 3.2 4
hacerlo se debe hacer uso de la fórmula 𝑊𝑞 = = = remplazando este
𝜆 12 15
valor en la ecuación 𝑊𝑠 , Se tiene:
81
Tampoco se conoce el valor de 𝐿𝑞 entonces se debe proceder a calcularlo y para

𝜆2 122
hacerlo se debe hacer uso de la fórmula 𝐿𝑞 = = = 3.2 clientes,
𝜇 (𝜇−𝜆) 15(15−12)
remplazando este valor en la ecuación 𝑊𝑞 .
2. En una droguería se cuenta con una caja registradora, que es atendida por un
empleado; él cual realiza la venta y hace el cobro, en la primera actividad se gasta
4 minutos en promedio y en la segunda 2 minuto en promedio. Sí a la droguería
llegan en promedio 8 clientes por hora siguiendo una distribución de poisson. Se
pide determinar:
a) La probabilidad de que un cliente llegue y tenga que esperar para ser atendido.
b) El tiempo que un cliente demora antes de ser atendido.
c) El número de clientes que esperan en cola.
Se debe determinar los parámetros de: 4 minutos por la venta más 2 minutos por el
cobro es igual a 6 minutos por cliente, si se divide 60 minutos que tiene una hora
60
entre 6 minutos por cliente se tiene: = 10 clientes por hora, entonces 𝜇 = 10
6
clientes por hora.
𝜆 = 8 clientes por hora.
Verificación de que 𝜆 < 𝜇 entonces 8 < 10. Por tanto se puede resolver el caso
problema.
𝜆 8
a) 𝑃𝑤 = = = 0.8 x 100% = 80%, la probabilidad de ocupación del sistema es
𝜇 10
de 80%.
𝐿𝑞 3.2
b) 𝑊𝑞 = =
= 0.4 x 60(minutos que tiene una hora) = 24 minutos. El tiempo
𝜆 8
promedio que un cliente permanece en cola en la droguería es de 24 minutos.
𝜆2 82 16
c) 𝐿𝑞 = = = = 3.2 clientes. El número de clientes que esperan
𝜇 (𝜇−𝜆) 10(10−8) 5
en cola en la droguería es de 3.2 ≈ 3 clientes.
Remplazando este valor en la ecuación 𝑊𝑞, se tiene:
82
3.4 Casos problemas propuestos
1. Un empresario desea evaluar la factibilidad de implementar un nuevo negocio.

Después de haber realizados los estudios financiero, de mercado y técnico cuenta
con la siguiente información consolidada y estimada para medir la probable
rentabilidad del negocio a futuro: ingresos promedio estimado por mes $
20.000.000, costo promedio estimado por mes $ 12.000.000, costo fijo estimado por
mes $ 4.000.000 y costo estimado por unidad $ 2.500. Se pide calcular:
a) La probable cantidad de equilibrio del negocio.

b) La posible utilidad por mes del negocio,
c) Cantidad estimada de productos a vender al mes
d) Graficar los resultados estimados.
2. El administrador de un granero está mirando la posibilidad de evaluar la

rentabilidad de uno de sus productos, arroz por kilo, en la actualidad el administrador
cuenta con la siguiente información contable a saber: la utilidad es un 30% de los
ingresos totales, los ingresos totales ascienden a $10.000.000 al mes, el costo fijo
es un tercio de la utilidad total y el coto unitario es de $ 1.500 por kilo. Determine:
a) La cantidad de equilibrio.
b) El precio de venta.
c) La cantidad general.
d) Graficar.
3. Una empresa productora de aerosoles desea evaluar la rentabilidad de su

producto; para lo cual, el gerente cuenta con la siguiente información:
Ingreso total $ 12.000.000 quincenal, costo total $ 10.000.000, cantidad general
6.000 aerosoles y el costo unitario es un 75% del precio de venta. Determine:
a) Utilidad total.
b) Cantidad de equilibrio.
c) Coto variable total.
d) Graficar.
4. Una empresa cooperativa de ahorro y crédito, requiere evaluar la rentabilidad de

uno de sus servicios a los asociados, crédito extraordinario; para lo cual, su gerente
cuenta con la siguiente información contable a saber: Costo total $ 40.000.000
mensual, costo fijo es un 40% del costo total, la cantidad general es de 2.400
créditos, el precio de venta es dos veces el valor del costo unitario. Determine:
a) Ingreso total.
83
b) Utilidad total.
c) Cantidad de equilibrio.
d) Graficar.
5. Un comerciante vende repuestos para bicicletas y desea evaluar uno de sus

productos; para lo cual, cuenta con la siguiente información contable a saber:
Utilidad total $ 1.000.000 semanal, costo unitario $ 3.000, costo fijo $ 2.000.000 y
coto variable total $ 3.000.000. Determine:
a) Ingreso total.
b) Cantidad de equilibrio.
c) Costo total.
d) Graficar.
6. Una empresa productora de traperos desea evaluar la rentabilidad de uno de sus

productos, trapero de hilaza de algodón; para lo cual, su administrador cuenta con
la siguiente información contable a saber: Precio de venta $ 6.000 por trapero, costo
unitario es tres cuarto del precio de venta, costo variable total $ 22.500.000
bimestralmente y el costo fijo es un 5% del ingreso total. Determine:
a) Utilidad total.
b) Coto total.
c) Cantidad de equilibrio.
d) Graficar.
7. Una distribuidora de queso desea evaluar uno de sus productos, queso criollo;
para lo cual, su gerente cuenta con la siguiente información a saber: Precio de venta
$ 5.000 por libra, cantidad de equilibrio 4.000 libras, costo fijo $ 3.000.000 al mes y
costo variable total $ 14.000.000. Determine:
a) Cantidad general.
b) Ingreso total.
c) Utilidad total.
d) Graficar.
11. Una empresa de juguetería personalizada fabrica dos tipos de juguetes A Y B.

Los cuales, pasan por los siguientes procesos a saber: diseño, armado y empaque.
Los requerimientos en tiempo de trabajo para los juguetes A Y B en el proceso de
diseño son: 30 y 45 minutos respectivamente; para el proceso de armado 15 y 20
minutos respectivamente; para el proceso empaque 10 minutos para cada tipo de
juguete.
84
Las cantidades en tiempo disponible por proceso para una tirada de producción son
de 48 horas en diseño, 30 horas en armado y 15 horas en empaque. El precio de
venta estimado para el juguete A es de $15.400 y el del juguete B es de $17.200.
Determine la cantidad de cada tipo de juguete que debería producir la empresa en

una tirada de producción para maximizar sus ingresos totales.
12. La cooperativa de ahorro y crédito de los profesores catedrático de la

universidad popular del cesar coopdocente presta en la actualidad dos modalidades
de crédito a sus asociados: libranza y extraordinario. Coopdocentes cuenta con un
fondo mínimo de $60.000.000 para cubrir el total de créditos aprobados por el
comité de crédito de la cooperativa; el monto para los préstamos de libranza es de
$1.000.000 y para el préstamo extraordinario es de $500.000.
La tasa de interés mensual para un préstamo de libranza es del 1.5% y para el
extraordinario es de 2%. El número máximo de créditos que se pueden dar en la
cooperativa en un período de tiempo determinado de las dos modalidades de
créditos es de 125, y las proporciones porcentuales de los mismos es de 40% para
los créditos por libranzas y 60 % para los créditos extraordinarios.
Si el costo de un crédito de libranza es de $1.600 y el costo de un crédito

extraordinario es de $800; cual sería la cantidad de créditos de ambas modalidades
que debe realizar la cooperativa para minimizar los costos operativos de la
cooperativa.
13. Una empresa productora de lámparas decorativas para el hogar fabrica dos
modelos: el normal y el genial. Para la producción de los dos modelos la empresa
utiliza tres tipos de proceso: moldeado, armado y empaque. Los requerimientos para
procesar una unidad del modelo normal en el proceso de modelado es de 20
minutos y del modelo genial es de 30 minutos; para procesar una unidad del modelo
normal en el proceso de armado es de 22.5 minutos y en del modelo genial es de
15 minutos; para procesar una unidad del modelo normal en el proceso de empaque
es de 6 minutos y en el modelo genial es de 6 minutos.
Si la empresa productora de lámparas en la actualidad cuenta con: por lo menos 20

horas en el proceso de moldeado, 15 horas en el proceso armado y 5 horas en el
proceso de empaque; el costo por unidad para la lámpara normal es de $250 y para
la genial es de $300.
Se requiere estructurar el modelo de programación lineal para el presente caso

problema y utilizar la técnica correspondiente para la solución del mismo.
14. La Industria Jabón el Sol produce dos tipos de jabones: tocador y baño. El
proceso empleado por la Industria consta de cuatro pasos a saber: mezclado,
85
moldeado, secado, y empaquetado. En el paso de mezclado la elaboración de un

jabón de tocador es 36 segundos y el de un jabón de baño es de 30 segundos; en
el paso de moldeado la elaboración de un jabón de tocador es 10 segundos y el de
un jabón de baño es de 10 segundos; en el paso de secado la elaboración de un
jabón de tocador es 40 segundos y el de un jabón de baño es de 45 segundos; en
el paso de empaquetado un jabón de tocador es 18 segundos y el de un jabón de
baño es de 15 segundos.
La Industria asigna un mínimo de 8 horas para el proceso de mezclado, como

máximo 3 horas en moldeado, 10horas en secado y 5.2 horas en empaquetado,
para una corrida de producción diaria. La Industria obtiene una utilidad de $150 por
cada jabón de tocador y $130 por cada jabón de baño. Que cantidad de jabón de
tocador y de baño debe producir la Industria para maximizar la utilidad total de una
hornada diaria de trabajo.
15. La talabartería la Horma Perfecta Ltda., elabora zapatos en cuero para

caballeros, damas y niños. El proceso de producción consta de tres departamentos
a saber: diseño, tintura y armado. En el departamento de diseño se cuenta con un
mínimo de 24 horas diarias, un diseño de zapatos para caballero se gasta en
promedio 3 horas, el de damas 4 horas y el de niño 2 horas; en el departamento de
tintura se disponen exactamente de 16 horas al día y el proceso indistintamente se
consume en promedio 2 horas; el departamento de armado dispone a lo más de 48
horas al día, para la elaboración de un par de zapatos para caballero se requieren
de 6 horas, el de dama 5 horas y el de niño 4 horas.
La utilidad que genera a la talabartería un par de zapatos de hombres es de $12, de
uno de dama $9 y de uno de niño $10. Estructure el modelo de programación lineal
para el presente caso.
16. La empresa de embutidos y carnes fías La Estrella del Oriente, desea proyectar
la oferta de dos de sus productos: salchicha en paquete de 250 gramos y mortadela
tajadas en paquete de 250 gramos. La utilidad que proporciona la venta de un
paquete de salchicha de 250 gramos es $225 y de un paquete de mortadela tajada
de 250 gramos es de $175. Los ingredientes determinantes en la elaboración de
estos dos embutidos son: carne fresca de res, carne de cerdo, grasa de cerdo y
hielo triturado. Las cantidades porcentuales por unidad de carne de res para el
paquete de salchicha es de 76% y para un paquete mortadela es del 24%; por
unidad de carne de cerdo por paquete de salchicha es de 25% y por paquete
mortadela es del 75%; por unidad de grasa de cerdo por paquete de salchicha es
de 40% y por paquete mortadela es del 60%; por unidad de hielo triturado por
paquete de salchicha es de 50% y por paquete mortadela es del 50%.
La empresa asigna diariamente 150 kilos de carne de res, un mínimo de 170 kilos
carne de cerdo, a lo más 50 kilos de grasa de cerdo y dispone de 60 kilos de hielo
finamente triturado.
86
Si el costo por unidad de un paquete de salchicha es $1.000 y por un paquete de

mortadela es de $1.150. Que cantidad de paquete de salchicha y de paquete de
mortadela debe producir la empresa para minimizar los costos.
17. La fabricación de la cerámica, una de la más antigua del mundo, evoluciona a partir
del año 618 y tiene su máximo esplendor entre los años 960 y 1644. En la ciudad de Bogotá
un conjunto de empresario está interesado en rescatar un tanto este arte y quiere construir
porcelanas con características parecidas a las construidas por la dinastía Tung (618-906),
la dinastía Sung (920-1279) o la dinastía Ming (1380-1644). Para su fabricación sólo quieren
elaborar jarrones, botellas y caballos rituales. El proceso requiere de un horneado de caolín
a una temperatura de 1.400 grados Celsius, un moldeado a mano y una cocción, la cual
hace que alcance la pureza de la piedra. La siguiente tabla muestra el tiempo en hora por
cada una de las figuras.
Horneado Moldeado Cocción
Jarrón 8 10 14
Botella 10 15 13
Caballo 9 10 15
Con el objeto de minimizar los costos se requieren en el proceso de horneado 4.200 horas
exactamente, en el proceso de mezclado se deben utilizar mínimo 5.300 horas y en el
proceso de cocción se tiene disponible solo 9.600 horas. Si el costo de fabricación por cada
jarrón es de US $ 100; por botella US $ 150 y por caballo US $ 500, obtenga el número de
porcelana de cada tipo que deban fabricarse.
18. Una compañía procesa tres tipo de jugo de naranja, llamados tipo A, tipo B y tipo C,
cada tarro de jugo de naranja tipo A requiere de 0.4 horas en el departamento de cítrico,
0.6 horas en el departamento de colorantes y 0.5 en el departamento de empaque; cada
tarro de jugo de tipo B requiere 0.3 horas en el departamento de cítricos, 0.8 horas en el
departamento de colorantes y 0.3 horas en el departamento de empaque, y cada jugo tipo
C, requiere 0.8 horas en el departamento de cítricos, 0.6 horas en el departamento de
colorantes y 0.3 horas en el departamento de empaque, para que la utilidad sea máxima se
requiere por lo menos 20 horas en el departamento de cítricos, en los departamentos
restantes se tiene disponible 40 y 60 horas respectivamente. La utilidad de un jugo tipo A
es de US $ 1, de un jugo B es de US $ 2 y de un jugo C es de US $ 3, halle el número de
jugos que deben producirse.30
15. Una compañía desea implementar un nuevo servicio en su tienda por

departamento, auto servicio, para mejorar la atención a sus clientes; para lo cual la
30 SOLER, Francisco; MOLINA, Fabio y ROJAS, Lucio. Álgebra Lineal y Programación Lineal.
Bogotá D.C: Ecoe Ediciones Ltda, 2007, p. 417-424.
87
empresa debe utilizar dos clase de equipos. En la actualidad los vendedores son
los que hacen la entrega de los productos a los clientes. Después de realizados los
respectivos análisis de ventas y económico, los resultados son los que a
continuación se detallan en las siguientes tablas:
Tabla de ingresos
Sistema actual Sistema nuevo
Vendedores Equipo uno Equipo dos
Ingresos % Ingresos % Ingresos %
$ 2.200.000 75 $ 2.500.000 55 $ 3.000.000 60
$ 2.700.000 20 $ 3.000.000 35 $ 3.500.000 30
$ 3.200.000 5 $ 3.500.000 10 $ 3.400.000 10
Tabla de costos
Servicio Actual Nuevo
Vendedores Equipo uno Equipo dos
Costo
Fijo $ 300.000 $ 150.000 $ 200.000
Variable por peso
vendido 3% 6% 5%
Se pide construir el árbol de la decisión y determina cuál de los dos servicio es le
más conveniente.
16. El propietario de un inmueble con 32 viviendas estudia la posibilidad de cambiar el

sistema de calefacción de combustible por un sistema eléctrico. Un muestreo realizado
entre los inquilinos revela que el 25% ha amenazado con mudarse al final de su contrato
de arrendamiento. Por tanto, el propietario del inmueble decide revisar sus costos y sus
ingresos a fin de tomar una decisión adecuada. He aquí la información que él posee:
Antes de la instalación:
Ingreso anual promedio $80.000
Costo de mantenimiento y electricidad $ 8.000
Después de la instalación
Ingreso anual por concepto de renta del 75% de las viviendas $65.000
Costo de mantenimiento y electricidad $ 2.000
Costo de depreciación anual del equipo de calefacción $ 8.000
Para rentar las otras 8 viviendas, el propietario dispone de dos medios: a) presentar anuncio
en los periódicos, lo cual tendría un costo de $500; b) colocar un anuncio se renta en la
entrada principal del inmueble. He aquí las posibilidades de rentar las viviendas:
88
Medio Viviendas rentadas de las 8 Probabilidades de Aumento del

publicitario disponibles arrendamientos ingreso
8 70% $25.000
a 4 20% $12.000
0 10% 0
8 50% $25.000
b 4 30% $12.000
0 20% 0
Construya el árbol de decisión y muestre la secuencia de la decisión del propietario.31
17. El gerente de una empresa tiene dos diseños posibles para su nueva línea de
cerebros electrónicos, la primera opción tiene un 80% de probabilidades de producir el 70%
de cerebros electrónicos buenos y un 20% de probabilidades de producir el 50% de
cerebros electrónicos buenos, siendo el coste de este diseño de 450.000 de euros. La
segunda opción tiene una probabilidad del 70% de producir el 70% de cerebros electrónicos
buenos y una probabilidad del 30% de producir el 50% de cerebros electrónicos buenos, el
coste de este diseño asciende a 600.000 euros. El coste de cada cerebro electrónico es de
100 euros, si es bueno se vende por 250 euros, mientras que si es malo no tiene ningún
valor. Conociendo que la previsión es de fabricar 50.000 cerebros electrónicos, decida el
diseño que debe elegir el gerente de la empresa.
18. Una empresa cuyo objeto es la venta de coches de segunda mano cobra un 10% de
comisión sobre las ventas. Dicha empresa ha recibido el pedido de un cliente de vender
tres automóviles de su propiedad, el primero de ellos un flamante utilitario valorado en
10.000 euros, el segundo un deportivo valorado en 60.000 euros y el tercero un vehículo
todoterreno 4x4 Turbo casi nuevo cuya valoración asciende a 100.000 euros. Las cláusulas
pactadas en el pedido entre el cliente y la empresa establecen que obligatoriamente el
utilitario debe ser vendido primero en el plazo de un mes, en caso contrario queda anulado
el pedido. Vendido el utilitario, la empresa puede optar por vender el deportivo, el
todoterreno, o cancelar el pedido. Por último, una vez vendido el segundo vehículo, la
empresa podrá cancelar el pedido o vender el tercer coche. Los gastos de publicidad que
estima la empresa serán necesarios para vender dichos automóviles así como la
probabilidad de vender cada uno de ellos, vienen dados en la tabla siguiente:
Determine si el gerente de la empresa debe o no aceptar el pedido que le formaliza el

cliente.

1992, p. 37.
89
19. Un establecimiento comercial está analizando la posibilidad de realizar los pedidos de

un determinado producto con un mes de antelación, con la finalidad de evitar roturas de
inventario. Si realiza pedido con un mes de anticipación el coste por unidad de producto es
de 50 euros, por el contrario, si la demanda de dicho producto durante el mes excede el
número de unidades en almacén, debe ordenar las unidades necesarias a un coste de 100
euros por unidad. La tabla muestra la demanda mensual de dicho producto durante los tres
últimos años:
Sugiera la política de pedidos para la empresa así como el coste de la misma.
20. Un empresario adquiere pescado fresco en el mercado central para su posterior venta.
Cada caja de pescado la identifica como excelente o no excelente en función del porcentaje
de pescado que se considere de calidad excelente. Una caja de pescado excelente contiene
un 90% de pescado de alta calidad, mientras que una caja de pescado no excelente
contiene solo un 20% de pescado de alta calidad. Una caja de pescado excelente genera
un beneficio de 100 euros, mientras que una caja de pescado no excelente causa unas
pérdidas de 100 euros por la mala imagen de la empresa que se llevan los clientes. Antes
de comprar una caja el empresario puede comprobar la calidad de la misma extrayendo un
ejemplar de pescado con el objetivo de verificar si se trata o no de pescado de alta calidad.
Establezca la estrategia que debe seguir el empresario, así como el coste de la
información.32
21. Una empresa de confección está mirando la posibilidad introducir una referencia
nueva de pantalones clásicos de las dos que diseño: RJ047 y RJ048. La empresa
cuenta con dos referencias reconocidas en el mercado: la RJ 045 y la RJ046.
Después de haber realizado los estudios de ventas y costos correspondientes estos
reflejaron las cifras que se detallan en las siguientes tablas:
Cifras de ventas
Referencias antigua Referencia nueva
RJ045 RJ046 RJ047 RJ048
Ingreso % Ingreso % Ingreso % Ingreso %
$1.200.000 70 $1.400.000 65 $1.500.000 80 $1.600.000 55
32 https://creativecommons.org/licenses/by-nc/3.0/deed.es
90
$1.500.000 30 $1.700.000 35 $1.800.000 20 $1.900.000 45
Cifras de costo
Referencia antigua Referencia nueva
Costo RJ045 RJ046 RJ047 RJ048
Fijo
$80.000 $60.000 $90.000 $95.000
Variable por peso
vendido 4% 5% 3% 2%
Utilice la técnica correspondiente para solución del caso problema y encuentre la

posible decisión del gerente.
31. En la miscelánea la completa, de la ciudad de Valledupar, llegan los clientes a

un promedio de 1 cada 5 minutos, siguiendo una distribución de poisson. Los cuales
son atendidos por la propietaria; Esta está en capacidad de atender en promedio,
siguiendo una distribución exponencial, 15 clientes por hora: a) Cual es la
probabilidad de la miscelánea se encuentre ocupada en momento dado; b) Que
probabilidad hay de que un cliente llegue a la miscelánea y sea atendido
inmediatamente; c) Cual es el tiempo promedio que debe esperar un cliente para
salir de la miscelánea; el número promedio de clientes en la miscelánea.
32. A la tienda el centavo menos, del barrio los músicos de la ciudad de Valledupar,
se presentan los clientes a un promedio de 1 cada 4 minutos, siguiendo una
distribución de poisson. Los cuales son atendidos por el propietario; el cual está en
capacidad de atender en promedio, siguiendo una distribución exponencial, 20
clientes por hora: a) Cual es la probabilidad de encontrar 6 clientes en la tienda en
un momento dado; b) Que probabilidad hay de que un cliente llegue a la tienda y
sea atendido inmediatamente; c) cuánto tiempo tardara un cliente en salir de la
tienda con su compra.
33. A la ventanilla de Cineland, del centro comercial de la ciudad de Valledupar,

concurren los clientes a un promedio de 1 cada 2 minutos, siguiendo una
distribución exponencial. Los cuales son atendidos por 1 cajeros; el cajero está en
capacidad de atender en promedio, siguiendo una distribución exponencial, 45
cliente cada hora: a) Cual es la probabilidad de encontrar 10 clientes en el cine en
momento dado; b) Que probabilidad hay de que un cliente llegue al cine y no pueda
ser atendido inmediatamente.
91
34. El jefe de Departamento de Administración de Empresa de la Universidad

Popular del Cesar, de la ciudad de Valledupar, se presenta los estudiantes del
Programa a un promedio de 16 cada hora, siguiendo una distribución exponencial.
Los cuales son atendidos por el jefe; este en promedio puede atender, siguiendo
una distribución exponencial, 21 estudiante por hora: a) Cual es la probabilidad de
encontrar 7 estudiantes en la jefatura en momento dado; b) Que probabilidad hay
de que un estudiante llegue a la jefatura y sea atendido inmediatamente; c) el tiempo
promedio que un estudiante debe permanecer en la jefatura para que su caso sea
resuelto; d) Cual es el número promedios de estudiantes que se pueden encontrar
en cola en un momento dado en la jefatura.
35. A la empresa distribuidora de fruta Disfrutar, del mercado popular de la ciudad

de Valledupar, concurren los clientes a un promedio de 14 cada hora, siguiendo una
distribución de exponencial. Los cuales son atendidos por el administrador de la
distribuidora de fruta; el administrador está en capacidad de atender en promedio,
siguiendo una distribución exponencial, 18 clientes por hora: a) Cual es la
probabilidad de encontrar 4 clientes en la distribuidora en momento dado; b) Que
probabilidad hay de que un cliente llegue a la distribuidora y le atiendan
inmediatamente; c) Cual el tiempo promedio que permanecerá un cliente en la
distribuidora para salir con su pedio; d) la cantidad promedio de clientes que se
pueden encontrar en un momento dado en la distribuidora.
36. A la empresa Santana, dedicad a la distribución de productos para la

preparación de comida rápida, del centro de la ciudad de Valledupar se presentan
los clientes para realizar sus compras a una media de 16 cada hora, siguiendo una
distribución de poisson. Los cuales al momento de abandonar la empresa son
atendidos por un cajero que gasta en promedio 3 minutos por cliente. Determine: a)
La probabilidad de encontrar 8 clientes en la empresa Santana en un momento
dado; b) Que probabilidad hay de que un cliente llegue a la empresa Santana y le
atiendan inmediatamente; c) Cual el tiempo promedio que permanecerá un cliente
en la empresa Santana para salir con su pedio; d) la cantidad promedio de clientes
que se pueden encontrar en un momento dado en empresa Santana.
37. La empresa de comida rápida la Inmediata, dedicada a la producción de perros

calientes, aburguesas y salcihipapas, de la ciudad de Valledupar; le concurren los
clientes a una media de 15 por hora, siguiendo una distribución de poisson. En la
actualidad la empresa cuenta con una persona que se encarga de recoger y traer
los pedidos para lo cual gasta en promedio 3 minutos por cliente, siguiendo una
distribución exponencial. Determine: a) La probabilidad de que un cliente se
presente y sea atendido inmediatamente; b) La probabilidad de encontrar 3 clientes
en las instalaciones de la empresa en un momento dado; c) El número promedio de
clientes esperando ser atendidos por la persona encargada de escoger los pedidos,
92
y d) El tiempo promedio que debe esperar un cliente hasta el momento en que le

entreguen el producto solicitado.
38. Al restaurante el sabor costeño, ubicado en la avenida simón bolívar de la ciudad

de Valledupar, llegan los clientes en promedio de 2 por cada 10 minutos,
describiendo una distribución de poisson. El restaurante cuenta con un trabajador
encargado de tomar el pedido y realizar el despacho, en realizar estas dos
actividades el trabajador se emplea en promedio 4 minutos, siguiendo una
distribución exponencial. Encuentre: a) La probabilidad de que un cliente se
presente en un momento dado al restaurante y tenga que esperar para ser atendido;
b) El número promedio de clientes esperando que le tomen el pedido, y c) El tiempo
promedio que debe esperar un cliente para que le tomen el pedido.
Después del desarrollo de la unidad tres; el estudiante de administración de

empresa y contaduría pública, estará en capacidad de conocer, analizar,
comprender y aplicar las técnicas del límite de rentabilidad, método gráficos y
método simple en la solución de casos problemas en la organización cuando la
decisión es con contexto cierto. Así como las técnicas de árbol de la decisión y línea
de espera para la solución de casos problemas en la organización cuando la
decisión se toma en un contexto evolucionó la producción a través del tiempo y el
efecto que esta ha ocasionado al incierto o con un mayor grado de incertidumbre.
Es de notar que por razones del enfoque administrativo con que se ha orientado el
diseño y la elaboración del presente libro. Se ha optado por realizar el análisis del
sistema de producción de una organización haciendo énfasis en la parte financiera
y un poco menos en la parte puramente técnica, ya que la naturaleza de los
administradores de empresa es más identificable con la toma de decisión y la
utilización del recurso de una organización para generar superávit en la misma.
También es de consideración que esta unidad no contempla todas las técnicas

existentes para evaluar el sistema de producción de una organización en la parte
económica, técnica y social; por las razones anteriormente mencionado, y porque
el propósito general de esta unidad es proporcionarles a los administradores de
empresa la competencia de cómo utilizar los conocimientos de las asignaturas de
operaciones uno y dos en la solución de casos problemas para evaluar el sistema
de producción de las organizaciones desde la relación costo beneficio.
de la temática vista en la unidad tres y cómo esta interactúa con el resto de las
93

organizaciones.
Reflexión
Jeremías. 17: 9-10. Engañoso es el corazón más que todas las cosas, y perverso;
¿quién lo conocerá? Yo Jehová, que escudriño la mente, que pruebo el corazón,
para dar a cada uno según su camino, según el fruto de sus obras. 33
33 Sagrada Biblia. Versión Reina Valera 1960. China: Editorial Holman, 2000. Jeremías. 17: 9-10.
94
UNIDAD 4. SELECCIÓN DE PROCESO
4.1 Generalidades.
Seleccionar el proceso en una empresa es una decisión de carácter estratégica en

la que se deben tener en cuenta aspectos tales como: las necesidades del mercado,
las financieras, de materiales, las laborales, las tecnológicas, las habilidades
gerenciales, el tipo de flujo del producto, la forma de fabricación y la integración
vertical entre otras. Por tanto no se trata de compra de maquinarias o de distribución
de planta sino de una decisión que es determinante para los resultados generales
de las empresas, ya que una elección inadecuada de proceso puede llevar a perdías
considerables y en algunos casos a la quiebra de la empresa.
La selección del proceso determina el tipo de proceso que se utiliza para fabricar el
producto o servicios, teniendo en cuenta el volumen del producto y la estandarización o
personalización del mismo. Considera la selección de proceso como una decisión de
naturaleza estratégica, con una perspectiva de largo plazo y una enorme coordinación
interfuncional, puesto que todos los aspectos de mercadotecnia, finanzas, recursos
humanos y operaciones son importantes. Las decisiones de selección de proceso tienden
a ser intensivas en capital y no se pueden modificar fácilmente. Por tanto, la empresa está
comprometida con ella y se encuentra atada a esa decisión por muchos años.34
Para el autor del presente módulo la selección de proceso es una decisión de

carácter estratégica que consiste de determinar el tipo de proceso que más se
adecua a la empresa para realizar sus productos (bienes y servicios). Para lo cual,
hay que tener en cuenta el volumen de producción, la estandarización o
personalización del producto, el tipo de flujo, la forma de fabricación, la integración
vertical, las necesidades del mercado, las financieras, de materiales, las
tecnológicas y las habilidades gerenciales entre otras.
4.2 Flujo del producto
El flujo del producto es la manera como los materiales recorren el proceso para ser
convertidos en bienes y servicios. En la industria actual se pueden identificar cinco
clases de flujo del producto: continuo, de línea de ensamble, por lote, taller y por
proyecto. En la industria manufacturera el flujo del producto es el mismo que el flujo
de materiales, puestos que estos se convierten en bienes. Para el caso de la
industria del servicio, no es fácil identificar el flujo del producto, pero si es
34 SCHROEDER, Roger G., MEYER GOLDSTEIN, Susan y RUNGTUSANATHAM, M. Johnny,

Administración de operaciones. México: Mc Graw Hill, 2011, p. 60.
95
identificable el flujo del cliente o la información; a estos se les asocia con el flujo de
producto para el caso de los servicios.
Existen cinco tipos de flujos de productos: continúo, línea de ensamble, lote, taller
de trabajo y proyecto. En la manufactura, el flujo del producto es el mismo que el de
materiales, pues ambos están procesando el producto. En los servicios, puede no
haber un flujo de producto, pero sí un flujo de clientes, materiales o información.
Flujo continúo
La producción continua trabaja las tres jornadas de trabajo (24 horas) es evidente
en las industrias de manufactura como: de productos farmacéuticos, del petróleo,
de explotación minera, de productos químicos, y en la industria de servicio: la salud,
la seguridad, electricidad y de farmacias entre otras. Una de sus principales
características es la alta estandarización de sus productos, el gran volumen de
producción. Con frecuencia, los productos que resultan de flujos continuos son
líquidos o semisólidos que pueden bombearse o que fluyen de una operación a otra;
por ejemplo, una refinería consta de kilómetros de tuberías, tanques y columnas de
destilación a través de las cuales pasa el petróleo crudo y se refina hasta convertirse
en gasolina, diesel, aceite, lubricantes y muchos otros productos.
La producción continua tiende a elaborar productos que son no diferenciados o insumos

industriales, como materias primas; ya que es difícil diferenciar el producto, el costo bajo se
convierte en el factor decisivo de la decisión de compra, de modo que manufactura pueda
competir en mercados que son muy sensibles al precio. Así, la producción continua suele
estar altamente automatizada, operar a toda su capacidad y minimizar los inventarios y los
costos de distribución para reducir el costo total de manufactura. Aunque el costo por unidad
de producción es bajo, en los procesos continuos la flexibilidad para cambiar la mezcla de
productos o el tipo de productos es muy limitada.
Flujo de línea de ensamble
Un flujo que se basa en una línea de ensamble se caracteriza por una secuencia lineal de
las operaciones. El producto se desplaza de un paso al siguiente en forma secuencial desde
el principio hasta el final. A diferencia de los procesos continuos, en los cuales los productos
son líquidos o semisólidos, las líneas de ensamble elaboran productos discretos como
automóviles, refrigeradores, computadoras, impresoras y una variedad muy extensa de
productos de consumo que se fabrican en masa. Los productos se desplazan de una
operación a la siguiente, casi siempre a través de un sistema de bandas transportadoras.
La figura 4.1 ilustra la manera en la que se usa un proceso de una línea de ensamble para
elaborar un soporte de metal. El primer paso en la producción consiste en cortar una pieza
rectangular de metal con la forma requerida para el soporte. En la segunda estación de
trabajo, se perforan dos orificios en la pieza de metal. Después, el soporte se dobla con un
ángulo de 90 grados y, por último, se pinta. Observe el modo en el que las estaciones de
96
trabajo se colocan en la secuencia necesaria adecuada con el fin de que el producto se

desplace de un extremo de la línea de ensamble al otro.
Figura 4.1. Flujo de línea de ensamble
Al igual que los procesos de producción continuos, las operaciones tradicionales de las
líneas de ensamble son muy eficientes, pero también son muy inflexibles. La operación de
la línea de ensamble requiere de productos de alto volumen y que sean estandarizados. Al
mismo tiempo, esto hace difícil efectuar cambios en el producto mismo o en el volumen del
flujo, dando como resultado una inflexibilidad en las operaciones; por ejemplo, se requieren
varias semanas para modificar una línea de ensamble de automóviles para un nuevo
modelo. Además, la línea funciona a una velocidad constante y, por lo tanto, el volumen
sólo puede alterarse variando el número de horas que la planta trabaja.
Imagen 4.1. Planta de ensamble de automóviles
97
Las operaciones de las líneas de ensamble pueden justificarse sólo en ciertas situaciones.
Por lo general, requieren una fuerte inversión de capital y deben tener un alto volumen para
justificarla; por ejemplo, una planta moderna que fabrica obleas semiconductoras tiene un
costo de más de 2 000 millones de dólares como inversión inicial, y una planta de ensamble
de automóviles posee un costo de cerca de 1 000 millones de dólares. Una planta de
ensamble de vehículos completa la producción de un auto cada minuto; esto es, cerca de
350 000 automóviles al año si se opera a dos turnos. Debido al significativo monto de capital
que necesita, el área de finanzas se ocupa de la elección de un proceso en línea y trabaja
estrechamente con la de operaciones para hacer esas inversiones. Además, mercadotecnia
debe interesarse en el atractivo de la producción en masa y en el alto volumen de productos
resultante.
Flujo por lotes
El flujo por lotes se caracteriza por la elaboración del producto en lotes o paquetes el cual
varía en tamaño dependiendo del tipo de industria o el bien y servicio que esta produzca;
cada lote del producto viaja en forma conjunta de una operación o centro de trabajo a otro.
Un centro de trabajo es un grupo de máquinas o procesos similares que se usan para
elaborar el producto.
98
La figura 4.2 muestra diversos soportes de bajo volumen que se elaboran con un proceso
en lotes. En este sencillo ejemplo, tres soportes con formas distintas —A, B y C— fluyen a
través de los cuatro centros de trabajo. Observe la manera en la que el soporte A requiere
de un trabajo en los cuatro centros; el soporte B sólo necesita el corte, el doblado y la pintura
y, el soporte C, el corte, la perforación y la pintura. Una característica de una operación en
lotes es que puede emplearse para elaborar muchos tipos distintos de productos y, por lo
tanto, es común que haya una mayor variedad que en una línea de ensamble. Cada uno de
estos productos puede tener una ruta diferente de flujo y algunos incluso se saltan ciertos
centros de trabajo. Como resultado, el flujo es discontinuo e intermitente.
A menudo, las operaciones en lote usan un equipo de propósitos generales no

especializado para la elaboración de un producto en particular, lo cual aporta flexibilidad.
La mano de obra es más calificada y dócil en cuanto a su capacidad para fabricar diversos
artículos. Así, una operación en lotes se configura con mano de obra y equipo más flexible
que un proceso de una línea de ensamble. Los tamaños de los lotes pueden ser muy
variables en lo referente a magnitud: desde cientos hasta una sola unidad; por ende, los
procesos en lotes pueden configurarse para el manejo de órdenes sujetas a un bajo
volumen.
El flujo discontinuo de una operación en lote trae como consecuencia una programación
considerable de la producción y desafíos de inventarios. Por lo regular, cuando se carga
casi a toda su capacidad, la operación en lotes tendrá altos inventarios a medida que los
trabajos esperan en línea para ser procesados. La utilización de un alto nivel de capacidad
provoca interferencias en los trabajos entre las distintas tareas a medida que esperan la
mano de obra o un equipo que está asignado a otro trabajo en ese momento, con la
consecuente pérdida de eficiencia en la operación de un lote.
Una operación en lote emplea lo que se conoce como distribución física del proceso porque
las máquinas y la mano de obra se organizan por tipos de procesos en centros de trabajo;
en contraste, el proceso de la línea de ensamble utiliza una distribución física del producto
ya que las máquinas y la mano de obra se disponen de acuerdo con el flujo mismo del
producto. Un ejemplo de la distribución física de un proceso es una escuela de educación
media superior en donde los salones de clases se distribuyen con base en las materias (o
procesos) como inglés, matemática y química. Los estudiantes fluyen a través de las
instalaciones físicas en lotes (grupos), pasando de un proceso al siguiente.
Figura 4.2. Flujo por lotes
99
Las operaciones en lotes se usan cuando el volumen no es alto o cuando existen muchos
productos diferentes; en este caso, la operación en lote es la más económica e incurre en
el riesgo más bajo. Algunos ejemplos de productos fabricados en operaciones en lotes son
los muebles, los barcos, las vajillas y otros artículos con una alta variedad y con volúmenes
de bajos a moderados; por ejemplo, la elaboración de muebles implica muchos estilos y
opciones. Los sofás son ordenados por los clientes y también se ordenan con fines de
almacenarse en un inventario; cada sofá puede tener una tela diferente y poseer distintas
características en los brazos o respaldos o diversas longitudes. En consecuencia, existe un
extraordinario número de variaciones que se hacen a lo largo del proceso de un lote
pequeño o que se realizan, incluso, una a la vez.
Flujo por taller de trabajo
Los talleres de trabajo elaboran productos de acuerdo con las órdenes de los clientes
mediante el uso de una distribución física del proceso. Por lo tanto, consideramos que los
talleres de trabajo son un caso especial de los procesos en lote. En un taller de trabajo, el
producto se fabrica en lotes, casi siempre en pequeñas cantidades, pero debe hacerse de
acuerdo con las especificaciones del cliente.
100
Al igual que en el proceso en lotes, un taller de trabajo usa un equipo para propósitos
generales y tiene un flujo discontinuo; cuenta con alta flexibilidad en la mezcla de productos
y el volumen de producción, pero los costos son, de ordinario, más altos debido a que el
volumen y la estandarización son bajos. Los productos que se elaboran en un taller de
trabajo incluyen partes de plástico, componentes de máquinas, partes electrónicas y partes
de hojas de metal que se fabrican de acuerdo con especificaciones.35
Flujo por proyecto
Todo proyecto tiene un inicio y un final, en el que se muestra las actividades que lo
conforman, la secuencia en la que se dan las actividades, la forma en que estas
actividades se interrelaciona entre sí, los tiempos que se gastan en realizar cada
actividad y los costos asociados con cada actividad y con el proyecto en general.
Para resolver el problema de la programación y control de los proyectos los gerentes
de producción de proyectos suelen hacer uso de las técnicas PERT y CPM, debido
a la magnitud de las actividades que se ven involucradas en los proyectos.
En el contexto de las operaciones, la forma de proyectos se aplica para productos únicos

o creativos. Algunos ejemplos de proyectos son los conciertos, la construcción de edificios,
la construcción de oleoductos, pavimentación de un tramo de carretera, la producción de
un nuevo producto y la construcción de aeronaves entre otros. Técnicamente, el producto
no fluye en un proyecto ya que los materiales y la mano de obra se trasladan a él, siendo
éste estacionario. Los proyectos se caracterizan por una planeación difícil y por problemas
de programación, pues el producto puede no haber sido elaborado antes. Además, resulta
complicado automatizarlos, aunque puede emplearse un equipo para propósitos generales.
La mano de obra debe ser altamente calificada ya que la naturaleza del producto o servicio
que se elabora es única.
En la forma de proyectos de las operaciones, cada unidad se produce de modo individual y

es diferente de las demás unidades. Los proyectos se utilizan cuando el cliente desea
personalización y cualidades únicas. Por lo regular, el costo de producción es alto y, algunas
veces, es problemático controlarlo. Éste es el caso porque el proyecto puede ser difícil de
definir en todos sus detalles y, durante el curso de la producción, puede requerirse una
innovación. 36
La herramienta adecuada para planear y controlar el desarrollo de un proyecto por

parte de la gerencia de proyecto es el PERT y CPM que involucran tiempos
conocidos y desconocidos; las cuales consisten en técnicas sencillas que permiten
determinar el tiempo de finalización del proyecto, la ruta crítica, la planificación de
las actividades a realizar; a través de la definición de las actividades, la relación de
precedencia, el tiempo en que termina cada actividad programada y el costo total

36 Ibíd., p. 64.
101
de terminación del proyecto. La figura 4.4 muestra de una forma particular la manera
como queda representado el flujo por proyecto.
Para ilustrar el flujo por proyecto se hará uso de un ejercicio de CPM: el propietario de
la Western Hills Shopping Center está considerando la modernización y ampliación del
complejo comercial actual de 32 negocios. Se ha llegado aún acuerdo de financiamiento
para la ampliación con un inversionista privado. En la presente tabla se hace una relación
detallada de las actividades, su descripción, antecedente inmediato y el tiempo
determinación de las actividades del proyecto en semanas.
Actividad Descripción Antecedente Tiempo

Inmediato Semanas
A Elaborar los planos - 5
B Identificar nuevos inquilinos - 6

potenciales
C Elaboración de prospectos para los A 4
inquilinos
D Elegir al contratista A 3
E Preparar los permisos de A 1

construcción
F Obtener los permisos de E 4
construcción
G Ejecutar la construcción D,F 14
H Finalizar contratos con inquilinos B,C 12
I Hacer que se muden los inquilinos G,H 2
Determinando la red CPM para el proyecto Western Hills Shopping Center se

genera la figura 4.3.
Figura 4.3. Flujo por proyecto
102
Por último, en la tabla 4.1, se presenta un resumen comparativo de las

características de los tipos de flujos del producto existentes en las organizaciones.
Tabla 4.1. Características de los flujos del producto
4.3 Forma de fabricación
103
Otro aspecto de relevancia a considerar en la selección del proceso productivo de

una organización, es forma de fabricación que esta adopte al momento de elabora
sus bienes y servicio. Lo cual depende esencialmente de la manera como los
clientes le requieren a la organización los productos (bienes y servicios) en el
mercado. Si requieren los productos de inmediato como, por ejemplo en un
supermercado, debe utiliza una forma de fabricación para inventario, pero si lo
requieren por una orden de pedido específica entonces la forma de fabricación a
emplear será por pedido.
Cada una de estas formas de fabricación tiene sus ventajas y desventajas. Si bien
los proceso de fabricación para inventario proporcionan un servicio más rápido a un
costo bajo, permiten menos flexibilidad en lo que respecta a la elección del producto
que cuando se trata de un proceso de fabricación por pedido.
Un proceso por pedido responde esencialmente a las requisiciones específicas de los

clientes. En algún punto del proceso de fabricación por pedido debe ser factible identificar
la orden particular de un cliente. Por el contrario en los procesos de fabricación para
inventario los pedidos individuales no son asignados a los clientes durante su producción.
Es fácil identificar si un proceso ha sido diseñado para realizar la fabricación por pedido o
para inventario verificando las órdenes de trabajo correspondientes al proceso de
transformación.
Forma de fabricación por pedido
En un proceso por pedido, las actividades de procedimientos deben estar fundamentadas

en las órdenes individuales de los clientes. El ciclo de la orden empieza cuando el cliente
especifica el producto que desea. Empleando como referencia la requisición del cliente el
productor estimará el precio y la fecha de entrega.
En lo que respecta a la disponibilidad del producto, la medida principal para evaluar la

eficiencia de las operaciones en un proceso de fabricación por pedido es el tiempo de
entrega. Antes de colocar el pedido, el cliente querrá conocer cuánto tiempo deberá esperar
para recibirlo. Sí está de acuerdo con la fecha acordada, el departamento de operaciones
deberá controlar el flujo de la orden para que esta coincida con la fecha de entrega
convenida con el cliente. De lo anterior se desprende que los plazos de entrega deben
estimarse de forma realista, con la cooperación de los departamentos de operaciones y
mercadeo. Las medidas de eficiencias en las operaciones estar representada por los
parámetros de entrega, tales como la amplitud del plazo de entrega y el porcentaje de
órdenes entregadas a tiempo.
Forma de fabricación para inventario
Una organización que produce para inventario, se le presentan problemas diferentes. Tales
como: contar con una línea de ||||||| |productos estandarizados. El objetivo referente a la
disponibilidad del producto será entonces proporcionar al cliente estos productos estándar
104
almacenado con un nivel de servicio satisfactorio. Para cumplir con el nivel de servicio la
organización deberá determinar un nivel de inventario que responda a la demanda futura
de los clientes. Este nivel de inventario debe responder a las demandas inciertas o
aleatorias y para suavizar los requerimientos de la capacidad de producción. Por tanto, la
preparación de pronósticos, la administración de los inventarios y la planeación de la
capacidad de producción son esenciales para un proceso de fabricación para inventario.
En la forma de fabricación para inventario, el ciclo inicia cundo el productor especifica el

producto. El cliente se lleva un producto del inventario si se dispone de él o puede colocar
una orden por faltante que será satisfecha posteriormente. El sistema de producción debe
acumular inventario para pedidos futuros.
En resumen, los procesos de fabricación por pedido se fundamentan en la fecha de entrega

y el control del flujo del pedido. El proceso debe ser flexible a fin que se puedan satisfacer
los pedidos del cliente. Los procesos de fabricación para inventarios se fundamentan en la
reposición de inventario y la eficiencia de las operaciones. El proceso debe organizarse en
línea para fabricar sólo productos estandarizados. En cuanto al ciclo de fabricación por
pedido este inicia cuando el recibe el pedido, y el de fabricación para inventario cuando el
productor especifica el producto. Es de considerar también, que estas formas de fabricación
son determinantes para definir la naturaleza de los sistemas de costos en la organización:
por proceso y por pedido.37
Tabla 4.2. Comparativa entre las formas de fabricación
En la decisión de selección de proceso, se han clasificado los procesos de acuerdo

a dos características principales: flujo del producto y forma de fabricación. Las
cuales se representa en una matriz de dos dimensiones que confluye en la
combinación de seis procesos distintos que se pueden dar en la organización. En
37 MC GRAW-HILL. Biblioteca Práctica de Negocios tomo II Administración de Operaciones.

México: Mc Graw Hill, 1992, p.47-48.
105
esta cada producto específico se elabora dentro de uno estos seis procesos; sin
embargo, una mezcla de productos conduce a menudo a una mezcla de tipos de
procesos dentro de la misma organización. Es común que en las empresas existan
varios tipos de procesos dentro de las mismas instalaciones físicas. Es de resaltar
que los seis procesos se aplican tanto en la producción de bienes como de servicios,
aunque en una operación en donde sólo se producen servicios nada más puede
llevarse a cabo un proceso por pedido.
Tabla 4.3. Combinación proceso productivo y forma de fabricación
4.4 Integración vertical
Es una estrategia donde las empresas se encuentran integradas verticalmente y

unidas en forma jerárquica dentro de un proceso productivo, pertenecientes a un
mismo dueño, estas empresas satisfacen paso a paso las necesidades de la
compañía matriz, un ejemplo es una empresa refresquera que produce sus
botellas, sus corcho, latas, latas, empaques, jarabes, rellena las botellas y tiene un
centro de distribución para su producto.
Esta estrategia intenta satisfacer las necesidades de insumo, producción y

comercialización obteniendo ventaja al producir economías a escala sumamente
económicas y generar grandes utilidades partiendo del sector primario.
Existen tres tipos de integración vertical.
Integración vertical compensada: la empresa establece empresas que le
106
suministran materiales y distribuyen los productos.
Integración vertical hacia delante: la empresa crea empresas que distribuyen o

venden productos.
Integración vertical hacia atrás: la empresa crea empresas que satisfacen algunos
o todos sus insumos de producción con el fin de asegurar el suministro materiales
y la calidad del producto final.
La integración vertical en realidad desde el punto de vista productivo sucede en

dos direcciones: hacia adelante o hacia atrás. En general, la integración vertical
significa que una firma opera a más de uno de los niveles de distribución. Por
ejemplo, el fabricante realiza funciones de mayoristas, al por menor o un minorista
decide desarrollar o adquirir una instalación de fabricación. Las compañías eligen
integrarse verticalmente para una variedad de razones. Sin embargo, esto significa
que hay que invertir más dinero y desarrollar los conocimientos en función de más
de un negocio.
Desafíos
Una razón principal de que no todos los fabricantes deben participar en venta al por
mayor o al por menor, carecen de experiencia en estas funciones. Los fabricantes
especializados en el desarrollo y producción de productos, luego pasan a las
empresas de distribución. Además, cuando un fabricante verticalmente se integra
en la distribución o venta al por menor, tiene que almacenar inventario por un
período de tiempo más largo. Esto requiere espacio de almacenamiento adicional y
más empleados para la gestión de las instalaciones y el inventario.
La integración hacia delante significa que la empresa adquiere más canales de

distribución, es decir, sus propios centros de distribución (almacenes) y tiendas al
detalle. También puede significar que la empresa irá aún más lejos, pues adquiere
sus propios clientes industriales. Las ventajas de una mayor integración vertical
implican desventajas para el interés de tener mayor autsourcing. En forma similar,
las ventajas de tener más autsourcing son desventajas para el interés de tener
mayor integración vertical.
Una forma eficaz de integrarse hacia delante es mediante la otorgación de

franquicias. Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias,
porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas personas. Una
integración hacia adelante implica una mayor aproximación a sus clientes, siendo la
empresa misma, como un todo la encargada de proporcionar al cliente el producto
final; prescindiendo de empresas externas para realizar dicha labor
107
Beneficios de la integración vertical
Mientras los beneficios de la integración vertical sean mayores a los costos de

implementar esta estrategia, la integración vertical puede resultar una estrategia
atractiva. Sin embargo, hay beneficios para las organizaciones que pueden implicar
un costo social. Las empresas pueden integrarse para evitar controles de precios,
impuestos y regulación por parte del Gobierno. Debido a que las transacciones al
interior de una empresa no están afectadas por controles de precios, esta puede
adquirir un proveedor y producir un insumo por sí misma, evadiendo cualquier tipo
de restricción existente. Ello sucedió en Estados Unidos, en donde se estableció un
tope máximo al precio del acero, luego de la segunda guerra mundial. Para evitar la
escasez de oferta de acero, debido a su bajo precio, no era atractiva su
comercialización las empresas estadounidenses que lo utilizaban como insumo,
optaron por la compra de las productoras de acero.
Asimismo, los impuestos pueden incentivar la integración vertical. La magnitud de

los impuestos puede variar según la ubicación de las unidades de negocio, ya sea
que se localicen en un distrito, provincia o estado. Una empresa verticalmente
integrada puede cambiar los beneficios entre dichas unidades de negocio,
reduciendo los beneficios en una unidad que se encuentre en una jurisdicción de
altos impuestos y aumentándolos en aquella donde cobren bajos impuestos.
Esta integración se utiliza para disminuir las amenazas que hay en el ambiente y
también como medio para que las empresas puedan obtener el control y disminuir
el poder negociador sobre distribuidores, proveedores y competidores. Existen dos
tipos de Estrategia de Integración: Integración hacia delante, Integración hacia
atrás. Uno de los principales atractivos de esta estrategia vincula con oportunidades
y con la firme convicción de que es un método muy bueno para poder obtener
ventajas competitivas para las empresas.
Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el poder negociador de

los distribuidores, de los proveedores o de la competencia. Así pueden disminuir las
amenazas que hay en el ambiente. También ganar la propiedad o un mayor poder
sobre estos, por lo cual, existen dos tipos de Estrategia de Integración: Integración
hacia delante, Integración hacia atrás e Integración Horizontal.
Integración vertical hacia delante.
La integración hacia delante implica adquirir o entrar a la propiedad sobre

distribuidores. El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un mayor grado de
eficiencia y un mayor control. También esta estrategia de integración hacia delante
hace que una empresa adquiera más canales de distribución, es decir, sus propios
centros de distribución (almacenes) y tiendas al detalle. También puede significar
que la empresa irá aún más lejos, pues adquiere sus propios clientes.
108
Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando: los distribuidores actuales

de una organización son especialmente costosos, poco confiables o incapaces de
cumplir con las necesidades de distribución de la empresa.
Cuando los distribuidores actuales tienen gran rentabilidades ya que así una
empresa podría de forma rentable distribuir sus propios productos y fijarles precios
de forma más competitiva y así obtener más utilidades.
Integración vertical hacia atrás
La idea de esta estrategia es adquirir o incorporar a la empresa de mis proveedores,

es decir, Consiste en que es la empresa que integra en su organización actividades
de fabricación. Este tipo de integración se puede plantear para asegurar la
continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar
más efectiva y eficientemente las funciones de distribución. Por esta estrategia
lograr ser nuestros propios proveedores no depender de estos y disminuir su poder
negociador.
Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando:
Los proveedores actuales de una organización son especialmente costos, escasos,

poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de la empresa
(materias primas). Si todos o la gran mayoría de sus competidores depende de
proveedores puede con esta estrategia tomar ventajas competitivas reduciendo
costos y también porque nuestros competidores necesitan recursos de terceros que
nuestra organización sí tendría
4.5 Matriz producto proceso
Hasta este momento, hemos estudiado las decisiones del proceso como estáticas,
como si la organización tomara la decisión una vez y posteriormente aplicara los
procesos seleccionados para siempre. En realidad, las decisiones del proceso son
dinámicas, ya que los procesos evolucionan a través del tiempo. Además, las
decisiones del proceso están íntimamente relacionadas con las del producto.
La matriz producto proceso que describe la naturaleza dinámica de las elecciones de

productos y procesos (vea figura 4.4). En la dimensión del producto (horizontal) de la matriz
aparece el ciclo de vida de un producto común que va de un producto único en su clase
hasta uno estandarizado de alto volumen. Habitualmente, un producto evoluciona del lado
izquierdo al lado derecho de la matriz. En la dimensión del proceso (vertical) de la matriz se
representan los diversos procesos, que van de un proceso por proyectos a uno continuo. El
proceso tiene un ciclo de vida similar al ciclo de vida del producto y evoluciona desde un
tipo de producción con un proyecto único en la parte superior de la matriz hasta un proceso
continuo en la parte inferior.
109
Muchos productos han seguido el ciclo de vida del producto y del proceso. A principios del
siglo xx, los automóviles se construían en un ambiente de talleres de trabajo antes de que
Henry Ford inventara una línea de ensamble móvil. Con frecuencia, los productos
electrónicos se fabrican en lotes hasta que tiene el volumen suficiente para soportar un
proceso de una línea de ensamble. La mayoría de los ciclos de vida de los productos no
requerirán que los procesos evolucionen desde procesos por proyectos hasta continuos,
sino que, por lo regular, deberán cambiar una categoría o más entre las que se mencionan
en la
Figura 4.4 Matriz producto-proceso.
La mayoría de las organizaciones deben posicionarse a sí mismas en la diagonal de la

matriz. Ello significa que un producto de bajo volumen con una alta variedad sería elaborado
como un proyecto o a través de un taller de trabajo, pero un producto altamente
estandarizado con un alto volumen se produciría por medio de una línea de ensamble o de
un proceso continuo. La diagonal de la matriz representa un acoplamiento lógico entre el
producto y el proceso.
La matriz proceso-producto señala las opciones estratégicas disponibles para las empresas
en las dimensiones tanto de productos como de procesos. Con regularidad, la estrategia se
representa como aquella que consiste sólo en una elección de productos, pero el proceso
puede brindar una capacidad única que ayude a la empresa a competir en el mercado. Así,
una posición en la matriz implica una combinación estratégica tanto del producto como del
proceso.
110
Tal tipo de posición estratégica necesita una cooperación interfuncional entre

mercadotecnia y operaciones para garantizar que se hayan considerado las opciones del
producto y del proceso; por ejemplo, si una compañía produce bebidas estándar con un alto
volumen, desplazarse hacia un nuevo mercado que demande lotes pequeños de una alta
variedad de sabores puede estar en conflicto con sus capacidades actuales de producción.
La organización necesitará invertir en nuevos equipos, alterar los equipos actuales o
reconsiderar si es capaz de competir en este nuevo mercado. Muchos especialistas han
estudiado la naturaleza de las opciones entre productos y procesos y han concluido que los
cambios rara vez ocurren de manera simultánea.
Los desplazamientos alternativos verticales y horizontales sobre la matriz son comunes;

por ejemplo, la empresa puede optar por aumentar el volumen y la estandarización del
producto, desplazándose horizontalmente a la derecha, y posiblemente fuera de la diagonal
de la matriz; si el desplazamiento de este artículo a la derecha no va acompañado por una
modificación correspondiente en el proceso, el costo unitario del producto puede ser
demasiado alto y los competidores pueden explotar esto para obligar a la empresa a
volverse a desplazar a su posición original en la diagonal o cambiar el proceso y a
desplazarse hacia abajo de la diagonal.
Si llevamos este ejemplo un paso más, una empresa podría verse tentada a desplazarse
hacia abajo de la diagonal y adelante de sus competidores y ganar, de este modo, una
ventaja competitiva. Eso puede funcionar si el consumidor está listo para aceptar un
producto más estandarizado y con un volumen más alto. Si el cliente prefiere una mayor
personalización, la compañía puede verse forzada a volverse a desplazar hacia arriba de
la diagonal para seguir siendo competitiva. Sin embargo, todas las organizaciones de la
industria no ocupan el mismo sitio en la diagonal de la matriz producto proceso.
Algunas pueden elegir permanecer en la esquina superior izquierda de la matriz; otras

pueden desplazarse hacia abajo de la diagonal. Un ejemplo de este comportamiento es la
industria de calculadoras. Hewlett-Packard optó por conservar un bajo volumen, una alta
variedad y calculadoras de alto precio mientras que el resto de la industria se desplazaba
abajo de la diagonal hacia calculadoras estandarizadas, de alto volumen y de bajo precio.
Las calculadoras Hewlett-Packard, aptas para diversos nichos especializados del mercado
como contabilidad, encuestas e ingeniería eléctrica, pueden exigir altos precios a
volúmenes relativamente bajos.38
4,6 Consideraciones finales
Después del desarrollo de la unidad cuatro; el estudiante de administración de

empresa y de contaduría pública, debe estar en capacidad de conocer, analizar y
comprender la manera cómo evolucionó la producción a través del tiempo y el efecto
que esta ha ocasionado al sistema de producción de hoy; conceptualizar acerca de
lo que es la administración de la producción y su importancia en la consecución de

111
los resultados exitosos en las empresas; conocer, analizar y comprender lo que es

el ciclo de producción en las organizaciones y la importancia que este tiene para el
funcionamiento de las misma; conocer, analizar, comprender e identificar lo que es
el sistema de producción y la incidencia del mismo en la estructuración de la
producción en las empresas; conocer, analizar y comprender e identificar el tipo de
plan y control que se debe implementar en el área de la producción de las
organizaciones.
de la temática vista en la unidad uno y cómo estas interactúan con el resto de las
organizaciones.
Reflexión
Juan. 15: 16. No me elegisteis vosotros a mí, sino que yo os elegí a vosotros, y os
he puesto para que vayáis y llevéis fruto, y vuestro fruto permanezca; para que todo
lo que pidiereis al Padre en mi nombre, él os lo dé. 39
39 Sagrada Biblia. Versión Reina Valera 1960. China: Editorial Holman, 2000. Juan. 15: 16.
112
UNIDAD 5. PLANIFICACIÓN GLOBAL
La planificación es una función administrativa esencial en cualquier tipo de actividad.

Por tanto, antes que inicien los trabajos en el área de producción se hace necesario
elaborar los planes de acción futura que respondan a las condiciones del entorno
(interno y externo) en el que desarrolla la organización sus operaciones. La cual le
proporciona al gerente de la producción la ruta de navegación correspondiente al
desarrollo de los trabajos en área de producción. Facilitándole la información
necesaria que le permita realizar los ajustes que se requieran en el funcionamiento
normal de las operaciones. Con lo anterior el gerente puede tomar mejores
decisiones en su área de trabajo, ya que posee un derrotero que le indica la
orientación del trabajo, permitiéndole mejores posibilidades de éxito de los
resultados finales de la producción.
5.1 Generalidades
La planeación en una organización se suele realizar en tres dimensiones a saber:

largo, mediano y corto plazo.
Planeación a largo plazo es la que tiene que ver con planes determinantes para la
consecución de los objetivos generales de la organización. También es conocida
como planeación estratégica, sirven como base de información para la construcción
de los planes a mediano plazo. Ejemplo de ella son: el plan de ventas, el de
producción entre otros.
Planeación a mediano plazo es una fase intermedia de la planeación a largo plazo.

También conocida como planeación táctica, contribuye con la consecución de los
objetivos intermedios y sirve de base de información para la planeación a corto
plazo. Ejemplo de ella son: construcción de un nuevo punto de fabricación,
instrucción de un nuevo producto, instalación de nuevas tecnologías, entre otros.
Planeación a corto plazo es una fase intermedia de la planeación a mediano plazo.

También conocida como planeación operativa, contribuye con la consecución de los
objetivos específicos (metas) y sirve de información para detallar los trabajos
diarios. Ejemplo de ella son: calendario de producción diaria, semanal, asignación
de personal a los puestos de trabajo, entre otros.
Cada nivel de planeación debe corresponde a algún tipo de información y control

que requieren los administradores de la producción para coordinar de manera
eficiente todas las actividades correspondiente a la productividad de la
organización. En cuanto a la planificación global, que es la que corresponde a esta
113
unidad, viene dada para un tiempo que no es fácil de determinar, debido a que en
a la definición del panorama del tiempo inciden factores tales como la complejidad
de la organización en cuanto: al número de las operación que debe ejecutar para
alcanzar sus objetivo, el tipo de tecnología, su tamaño, su estructura, el tipo de
negocio, entre otros. Para ilustrar este tipo de planes se utilizan casos problemas
para organizaciones pequeñas y medianas (Pymes).
La finalidad de la planificación global en primera instancia es hacer una descripción

detallada, ordenada e integrada del total de recursos con que cuenta la organización
tales como: materiales, mano de obra, tecnológicos, espacios y financieros; para la
producción de bienes y servicios, servir como como instrumento de verificación y
control a la realización de las labores productivas.
En cuanto a los objetivos que persigue la planeación global de las operaciones se

distinguen es identificar de manera anticipada un plan que proporcione el menor
costo posible, respetando las restricciones que se presentan en el proceso de
producción al momento fabricar los bienes y servicios, que corresponda la
pronóstico de la demanda del período.
El programa general de producción en sus siglas (PGP), se realiza a partir de la

información de la estimación de la demanda y la capacidad de producción que la
organización está en condiciones de ofrecer. De donde se defines aspectos tales como:
cantidad a producir, niveles de inventarios, composición de la mano de obra, costos directos
y suplementarios para cada período.
La información básica requerida para la elaboración del PGP, es suministrada por los
departamentos:
Mercado que es el encargado de estimar la demanda, contabilidad que se ocupa de los

costos de producción y los márgenes de rentabilidad por unidad producida o vendida,
planeación y control de la producción que proporciona la capacidad de producción, los
niveles apropiados de inventario y dependiendo de los cambios en la información, ajustar
los planes de la producción a la nueva situación.
Estimación de la demanda: es la cantidad de unidades, que se calcula utilizando algún tipo

de instrumento, estas unidades estimadas son el soporte para la elaboración del PGP.
Cundo se trata de organizaciones que fabrican un solo bien o servicio se facilita un poco la
planeación, pero cuando la organización fabrica muchos bienes y servicios se dificulta la
planeación, haciéndose necesario que esta defina una unidad de medida común; por
ejemplo para una organización petrolera la unidad es barril, para una de refrescos es litro,
para un hotel número de personas por habitación y para un supermercado ventas por metro
cuadrado.
Nivel de inventario: es la cantidad de unidades estimada para los inventarios inicial y final,
dependiendo del tipo de fabricación que utilice la organización por pedido o para inventario.
Debe determinarse el nivel de inventario de productos terminados para el principio y final
del período de planificación. Según los niveles fijados la cantidad a producir durante el
114
período es más o menos elevada, dependiendo de la estabilidad de la demanda.

Consecuentemente, cuando la demanda de un período de ser satisfecha al principio del
mismo y la producción no se dispone sino al final de dicho período se hace necesario
determinar un inventario final.
Capacidad de producción: es el poder que adquiere la organización a través de su

estructura productiva y las estrategias que suelen utilizar para complementar la oferta que
responda a las demandas de los clientes en el mercado. La información relativa a la
capacidad de producción suele clasificarse en tres categorías: mano de obra en tiempo
regular y suplementario, maquinaria y maquila.
Costos de producción: son todas las erogaciones hechas por la organización, relacionadas
con la fabricación de bienes y servicio, sean directa o indirectas, que se reflejan en el PGP.
Estos suelen ser: costo de mano de obra, de almacenamiento, de maquila y de variación
de la tasa de producción.
Costo de mano de obra: es el salario por período de tiempo de los trabajadores en tiempo
regular o suplementario. Dependiendo de la política de costeo de la organización en
ocasiones se adiciona el costo de adiestramiento, la falta de productividad debido a la
contratación de nuevos empleados, así como las compensaciones salariales que se pagan
en los despidos de trabajadores.
Costo de almacenamiento: son todos aquellos que se generan por la custodia de las
unidades en el almacén. Estos se clasifican en costo de almacenamiento, pedido y escasez,
estos forman parte integral del costo diferencial o suplementario de producción; los cuales
a su vez afectan las decisiones relacionadas con los niveles de inventarios del PGP.
Costos de maquila: es precio establecido por un maquilador o un subcontratista. Algunas

organizaciones en ciertas situaciones deben mandar a fabricar parcial o totalmente sus
productos a otras organizaciones que realizan este tipo de servicio. Los motivos por lo cual
la organización hace esto es que la demanda rebosa la capacidad máxima de producción
de la misma en ciertos períodos, que la demanda de la organización sea incierta, que las
ventajas económica de esta estrategia sean significativas, que carezca de espacio, equipo
y maquinaria para producir y almacenar cuando se presentan aumentos en las demandas.
Costos de la variación de la tasa de producción: en ciertos períodos las organizaciones se

ven abocadas a incrementar o disminuir su capacidad de producción. La modificación esta
capacidad genera costos. Por ejemplo, un aumento de la capacidad ocasiona gastos
administrativos suplementarios; así como costos de contratación y adiestramiento de
personal; una reducción de la capacidad ocasiona costos por despido o de mano de obra
improductiva.
Restricciones: cuando nos referimos al plan global de producción (PGP) técnicamente

realizable, se entiende que este tiene en cuenta y respeta las restricciones que se presentan
en el sistema de producción. Algunas de estas son propias del sistema como: el espacio
donde se realiza la producción y almacenamiento (sitio), número de máquinas, equipo y
herramientas, límites de tiempos suplementarios, reglas de contratos colectivos y
disponibilidades financieras. Las restricciones externas que se configuran el salario mínimo
legal, la tecnología y la competencia entre otros.
115
5.2 Estrategias
Esta se puede definir como el arte de combinar racional y económicamente las variables
del sistema de producción empresarial dentro de un plan de acción que tenga como
finalidad satisfacer la demanda de los clientes de la empresa. A continuación se presenta
una lista de ejemplos de estrategias de las que le pueden servir a la empresa dependiendo
de la naturaleza de donde provienen sus recursos.
Variar el nivel de mano de obra de acuerdo a la variación de la demanda; esta genera costo
de contratación de personal, de despido y de variación de la de la producción.
Contratar mano de obra cuando incremente la demanda y despedirla cuando esta

disminuya.
Aumentar los niveles de inventarios para satisfacer la demanda cuando se conoce que se
van a presentar aumentos de manera ocasional.
Permitir faltantes, lo cual genera el costo de escasez.
Recurrir a la maquila, como alternativa de incremento de la capacidad de producción en

los períodos que se requieran.
Utilizar técnicas de comercialización; las cuales generan costos de promoción y publicidad.
Una organización que desea variar la capacidad de producción en función de la demanda

hará uso de la primera estrategia. Pero si decide mantener un nivel constate de mano de
obra, utilizará una o varia de las otras estrategias.40
Para la elaboración del plan global de producción existen muchas técnicas, pero
para el propósito de este módulo se hará uso de dos métodos: el de análisis de
planes alternativos y el de transporte ajustado a la producción. Para ilustrar de forma
efectiva la utilización de estas dos herramientas se resolverán dos casos problemas
por cada método, la intención de realizarlo de esta manera asiste en la posibilidad
de presentar la mayor cantidad de soluciones estratégicas por casos y que el
estudiante se familiarice con la metodología. También se propone un número de
casos problemas considerable para ser solucionados por lo interesados en conocer
y manejar este tipo de herramienta para habilitar a los administradores en la toma
de la decisión operativa.
5.3 Técnica de análisis de planes alternativos
Este método permite evaluar un conjunto de planes alternativos elaborados por la

gerencia de planeación y control de una organización para posteriormente escoger

1992, p. 190-194.
116
el plan que refleje el menor costo adicional o suplementario, siempre y cuando

cumplas con las restricciones internas y externas que se presentan en el proceso
de producción y en la organización en general.
Tabla 5.1. Formato para evaluar planes alternativos de PGP
Metodología para resolver casos problemas a través de la técnica de análisis de

planes alternativos:
Introducir la información del caso problema en el formato.

Identificar el tipo de sistema de fabricación que emplea la empresa.
Realizar los cálculos necesarios para complementar la información del formato.
Determinar los costos correspondientes.
Repetir los pasos anteriores, dependiendo del número de alternativas de planes que
considere la gerencia para analizar.
Escoger el plan que menor costo refleje, considerando siempre las restricciones que
están inmersas en proceso de producción y en la organización en general.
Para una mayor ilustración se resolverán dos casos problemas a través de la
aplicación de la presente técnica para 6 y 12 períodos:
117
1. La empresa productora de sillas plásticas, Displastic S.A. en cabeza de su

gerente, desea preparar la programación de las operaciones de sus productos. Para
realizar las ventas del segundo semestre de 2016; para lo cual el director de
producción cuenta con la siguiente información que le suministra el del
departamento de contabilidad:
Costo de comercialización
Precio promedio de producción del producto $ 2.500/silla

Costo de hora extra $ 300/silla
Costo de almacenamiento $ 200/silla
Despido de personal $ 8.000/empleado
Contratación de personal $ 6.500/empleado
Costo de escasez $ 250/silla
Costo de maquila $ 500/silla
La empresa en la actualidad cuenta 14 trabajadores, la capacidad de producción

hombre-máquina es de 1.000 unidades al mes, los empleados trabajan
regularmente 8 horas al día y el tiempo extra corresponde al 25% del trabajo en
tiempo regular, el trabajo se realiza en los 5 días de la semana; tanto el número de
meses y la demanda son los que se detallan en la siguiente tabla:
Períodos Demanda
2015 En unidades
Julio 10.000
Agosto 8.000
Septiembre 12.000
Octubre 7.000
Noviembre 14.000
Diciembre 9.000
Total 60.000
Inventarios
Inicial 11.000/sillas
Final 13.000/sillas.
118
Se pide: evaluar los siguientes planes y escoger el más conveniente para la

empresa.
Plan 1 Trabajar con una tasa constante de 9.000 sillas y utilizar maquila cuando sea
necesaria.
Plan 2 Trabajar con una tasa constante de producción promedio mensual.
Plan 3 Trabajar con una tasa variable de producción mensual.
Para la solución del presente ejercicio se procede a determinar en primera instancia

que tipo de forma de fabricación está empleando la empresa para realizar su
actividad productiva comparando el inventario inicial 11.000 sillas con la primera
demanda que es 10.000 sillas; si el inventario inicial es mayor o igual a la primera
demanda la forma de fabricación de la empresa es para inventario y si es menor la
forma de fabricación de la empresa es por pedido, para el presente caso la forma
de fabricación es para inventario, posteriormente se introduce la información que
aparece registrada en el caso problema: los meses de los períodos, las demandas,
el inventario inicial, la tasa de producción hombre-máquina y se coloca en la parte
superior del formato el plan que se va a evaluar.
Para calcular los valores que aparecen en la columna número de empleados se

divide la tasa promedio del plan uno 9.000 sillas entre la tasa de producción mensual
9.000
hombre-máquina 1.000 sillas = 9 empleados.
1.000
La producción en tiempo regular T.R se obtiene multiplicando el número de

empleado de cada periodo por la tasa de producción mensual, para el mes de julio
es: 9 × 1.000 = 9.000 sillas y así se procede con los demás períodos hasta
completar diciembre.
Los valores que aparecen en la columna maquila M.A se determinan teniendo en

cuenta que el valor del inventario anterior de cada período sea lo suficiente para
cubrir la demanda del período siguiente. En el período de agosto se mandaron a
maquilar 1.000 sillas debido a que la producción en tiempo regula T.R de agosto es
de 9.000 sillas; lo anterior se realiza para evitar la escasez en el período de
septiembre que corresponde a: 9.000 en T.R + 2.000 inventario inicial = 11.000
sillas, como se debe restar del inventario final del período de agosto el valor de la
demanda del período de septiembre esto daría: 11.000 – 12.000 = -1.000 sillas;
presentándose una escasez de 1.000 sillas para el período del mes de septiembre
de esta manera se procede para los períodos de octubre y diciembre. En cuanto al
119
periodo de diciembre se justica la maquila porque la empresa planea finalizar con

un inventario final para el período de diciembre.
En lo correspondiente a los valores de la columna producción total es la suma de

las producciones parciales producción en tiempo regular T.R, producción en tiempo
suplementario T.S, producción en tiempo de maquila M.A, que para el presente caso
es: producción total del período de julio es igual 9.000 sillas porque no hay
producción de T.S ni de M.A, para el período de agosto es: producción en T:R 9.000
sillas más producción de M.A 1.000 sillas igual a: 10.000 sillas, o sea: 9.000 +
1.000 = 10.000 sillas; de esta manera se procede hasta determinar el periodo de
diciembre.
En cuanto a la columna del inventario inicial los valores se obtienen restando el valor
del inventario del período anterior de la demanda del período siguiente, que para el
caso del período de julio es: período de junio que es el inventario final del mismo
período 11.000 sillas menos demanda del periodo de julio 10.000 sillas, o sea:
11.000 − 10.000 = 1.000 sillas y de esta manera se procede hasta calcular el
período de diciembre.
Para encontrar los valores correspondiente a la columna del inventario final se suma
la producción total del periodo de cada mes más el valor del inventario inicial del
mismo período que para este caso es: producción total del periodo de julio 9.000
sillas más inventario inicial del periodo de julio 1.000 sillas es igual a 10.000 sillas o
sea: 9.000 + 1.000 = 10.000 sillas, de esta manera se procede para determinar los
valores hasta el periodo de diciembre.
Para el cálculo de los costos que aparecen en las columnas de almacenamiento,

maquila y despido de personal, se procede multiplicando el valor asignado a cada
costo por el número de unidades correspondiente a los mismos; para el caso de
correspondiente al valor del costo de almacenamiento del período de julio ($
200.000) se procede de la siguiente forma: se multiplica el números de sillas del
período de agosto del inventario inicial 1.000 sillas por el costo de almacenamiento
$200, o sea: 1.000 × 200 = $200.000, para el costo de maquila del período de
agosto $500.000 se multiplica el números de sillas del período de agosto de la
producción de maquila M.A 1.000 sillas por el costo de maquila $500, o sea: 1.000 ×
500 = $500.000, para el costo de despido de personal correspondiente al período
de julio $40.000 se multiplica el números de empleados despedidos (9 empleados
del período de julio menos 14 empleados del período de junio = -5 empleado, el
valor negativo indica despido de personal y el positivo contratación ) 5 empleados
120
por el costo de despido de personal $8.000, o sea: 5 × 8.000 = $40.000; de esta

manera se procede se procede para hacer el cálculo de cada uno de los costos
correspondiente a los demás períodos.
El costo total suplementario del plan uno corresponde a la sumatoria de los costos
parciales de almacenamiento, maquila y despido de personal, o sea: $1.000.000 +
$4.000.000 + $40.00 = $5.040.000; de esta misma forma se procede para introducir
la información y realizar los cálculos para los planes dos y tres.
121
Después de haber realizado la evaluación a cada uno de los planes del caso
problema resuelto se procede a escoger el plan de menor costo suplementario,
122
teniendo en cuenta las restricciones de la empresa. Para el presente caso es el

plan uno, ya que este es el de menor costo suplementario ($440.000) entre los
planes alternativos evaluados.
2. El gerente de la empresa Dismetal Ltda desea preparar el plan general de

producción para el año 2016. En la presente cuenta con la siguiente información
contable a saber:
Costo de fabricación $1.230/unidad

Costo de almacenamiento $ 10/unidad
Costo en tiempo suplementario $ 50/unidad
Costo de contratación de personal $1.400/empleado
Costo de despido de personal $2.200/empleado
Inventario inicial 3.000/unidades
Inventario final 1.300/unidades
Períodos Demandas
2015 en unidades
Enero 5.000
Febrero 6.000
Marzo 3.000
Abril 4.000
Mayo 5.000
Junio 2.000
Julio 3.500
Agosto 1.500
Septiembre 4.500
Octubre 5.500
Noviembre 3.000
Diciembre 5.000
Total 48.000
123
En la actualidad la empresa cuenta 12 empleados, la tasa de producción por

empleado es de 200 unidades mensuales y el tiempo suplementario representa un
25% de la producción en tiempo regular.
Plan A trabajar con una tasa de producción de 3.200 unidades mensuales y utilizar
tiempo suplementario cuando se requiera.
Plan B trabajar con una tasa de producción constante mensual.
Se pide: evaluar los siguientes planes y escoger el más conveniente para la

empresa.
Al confrontar el inventario inicial 3.000 unidades con la primera demanda que es

5.000 unidades se observa que esta es menor que la primera demanda; por tanto
la forma de fabricación de la empresa es por pedido; seguidamente se procede a
introducir la información que aparece registrada en el caso problema: los meses de
los períodos, las demandas, el inventario inicial, la tasa de producción por empleado
y se coloca en la parte superior del formato el plan que se va a evaluar.
Para calcular los valores que aparecen en la columna número de empleados se

divide la tasa promedio del plan uno 3.200 unidades entre la tasa de producción
3.200
Mensual por empleado 200 unidades = 16 empleados.
200
La producción en tiempo regular T.R se obtiene multiplicando el número de

empleado de cada periodo por la tasa de producción mensual, para el período de
enero es: 16 × 200 = 3.200 unidades y así se procede con los demás períodos
hasta completar diciembre.
Los valores que aparecen en la columna producción en tiempo suplementario T.S

se determinan multiplicando el valor de la producción en tiempo regular por el 25%,
o sea: 3.200 × 0.25 = 800 unidades.
La producción total es la suma de las producciones parciales: en tiempo regular T.R,

en tiempo suplementario T.S y en tiempo de maquila M.A, que para el presente caso
es: producción total del período de enero es igual 4.000 unidades que es producto
de 3.200 + 800 = 4.000 unidades. De esta manera se procede para determinar los
períodos hasta llegar a diciembre.
124
El inventario inicial del período de enero es la suma del inventario final de diciembre
del año anterior más la producción de enero menos la demanda de enero: 3.000 +
4.000 − 5.000 = 2.000 unidades y de esta manera se procede hasta calcular el
período de diciembre.
Para el cálculo de los costos que aparecen en las columnas de tiempo

suplementario, almacenamiento y contratación de personal es: costo del tiempo
suplementario de enero ($ 40.000) es el resultado de: 4. 000 × 50 = $40.000, costo
de almacenamiento de enero: 2. 000 × 10 = $20.000, costo de contratación es: 4 ×
1.400 = $5.600; de esta manera se procede para hacer el cálculo del resto de los
períodos hasta llegar a diciembre.
El costo total suplementario del plan uno es: $360.000 + $210.000 + $5.600 =
$575.600: de esta manera se procede para introducir la información y realizar el
plan dos.
125
Se escoge el plan dos, porque es el más favorable para la empresa, debido a que
este refleja el menor costo suplementario ($365.200) entre los planes alternativos
evaluados.
5.4 Técnica de transporte ajustado a la producción
Realizando algunos ajustes a la técnica de transporte se convierte en una

herramienta que facilita a los administradores de las operaciones elaborar la
planificación global para el área de la producción de las organizaciones. La
demanda de un producto se considera la restricción referente al destino y la
capacidad de producción se considera la restricción del origen. Los costos de
fabricación en tiempo regular, el tiempo suplementario y entiempo de maquila se
indican en la esquina superior derecha de cada celda. El costo de almacenamiento
se suma al costo de fabricación cuando los productos no se despachan en el
período que fueron producidos.
Los costos de contratación de personal, de despido y de escasez no figuran en

formato de transporte, ya que la escasez de productos y el retardo en la entrega son
inadmisibles en resolución de este problema; esto significa que la producción de los
126
meses subsecuentes no puede satisfacer la demanda del mes actual. Es este la

razón por la cual las celdas que se encuentran debajo de la diagonal de la matriz y
ciertas celdas correspondientes a la maquila están vacías o ausentes, ya que
representan posibilidades inadmisibles para este caso.
Tabla 5.2. Formato del modelo de transporte para evaluar el PGP
Para ilustrar esta técnica se hará uso de dos casos problema que recojan el mayor
número de variables posibles en la solución, para que los interesados en esta
herramienta se les faciliten la comprensión y aplicación de la misma.
127
1. Un empresario desea elaborar el plan general de producción para el tercer

trimestre de 2016 para sus dos productos A y B. Para lo cual cuenta con la siguiente
información básica a saber:
Pedidos A B
Julio 500 700

Agosto 500 600
Septiembre 600 400
Trabajo en tiempo regular 1.000/unidades/período

Trabajo en tiempo suplementario 250/unidades/período
Inventario inicial 250/unidades
Inventario final 200/unidades
Costo en trabajo regular $ 30/unidad

Costo en trabajo extra $ 40/unidad
Costo de almacenamiento $ 10/unidad/período
Determinar el costo total del plan general de planeación para el empresario.

Procedimiento para la solución de casos problemas de PGP por método de
transporte ajustado.
Se elabora la tabla de transporte ajustada de acuerdo al formato sugerido en el

presente módulo teniendo en cuenta los períodos de producción estimados para la
planeación (julio, agosto y septiembre) y el o los productos a producir (A y B).
Introducir en el formato: tabla de transporte la información del caso problema, en lo

referente a las cantidades de oferta (origen) que para el caso es el trabajo en tiempo
regular T.R y trabajo en tiempo suplementario T.S, demanda (destino) que
corresponde a las cantidades de los productos (bienes y servicios) que estima la
empresa vender a los clientes, los costos en: trabajo en tiempo regular, en tiempo
suplementarios, por inactividad o escasez por unidad y los costos de
almacenamiento unidad/período.
Verificar que la oferta sea igual a la demanda, que para el caso es: oferta (capacidad
disponible) = inventario inicial + la cantidad total en unidades de la producción en
T.R + la cantidad total en unidades de la producción en T.S, o sea:
Inventario Inicial = 250 unidades
Total T.R = 3 periodo x 1.000 unidades = 3.000 unidades.

Total T.S = 3 periodo x 250 unidades = 750 unidades
128
Oferta = 250 + 3.000 + 750 4.000 unidades
Demanda = cantidad total en unidades del producto A + cantidad total en unidades

del producto B + el inventario final
Total producto A = 500 + 500 + 600 = 1.600 unidades en los tres períodos.
Total producto B = 700 + 600 + 400 = 1.700 unidades en los tres períodos.
Inventario Final = 200 unidades
Demanda = 1.600 + 1.700 + 200 = 3.500 unidades
Capacidad sin utilizar = Oferta – Demanda = 4.000 – 3.500 = 500 unidades, como
la demanda es menor que la oferta se introduce la columna artificial que para este
modelo ajustado es la columna de la capacidad de producción sin utilizar, debido a
que la producción por lo menos debe ser igual a la demanda. Encontrada la
diferencia (500 unidades) se le debe suma a la demanda, con lo cual se consigue
que se iguale a la oferta. Todo lo anterior obedece a que las organizaciones tratan
en la práctica utilizar al máximo la capacidad de producción instalada.
Entonces según lo anotado anteriormente Demanda = 3.500 + 500 = 4.000

unidades, que es lo que requiere el modelo de transporte para continuar con la
solución.
Después de igualar la oferta y la demanda se procede a la asignación de las

cantidades de solución teniendo en cuenta las disponibilidades y los requerimientos
de las demandas de cada período planificado para cada caso problema a resolver.
La técnica que se utilizara para resolver este caso es la esquina noroeste, que
consiste en asignar cantidades soluciones, sin considerar los costos, desde la parte
superior izquierda de tabla de transporte hasta la parte inferior izquierda de la misma
hasta agotar todas las disponibilidades y todos los requerimientos.
Posteriormente se procede a realizar el cálculo del costo total del transporte que no
es más que la sumatoria de los productos cantidad solución asignada en la celada
correspondiente por el costo asignado en la esquina superior derecha de la misma
celda; que es valor de C.T = $100.500 que aparece al final de la tabla de transporte
ajustado para PGP que se utilizó para la solución del caso problema uno.
129
C.T = (250X30) + (700X30) + (50X40) + (450X30) + (550X30) + (50X40) +

(600X30) + (400X30) + (200X40) = $100.500
El plan general de producción para el tercer trimestre de 2016 para los dos
productos A y B del empresario asciende a un monto total de $100.500
2. Después de haber estimado la demanda de los dos productos que elabora la

empresa de lácteos el ensueño (queso y suero tradicional). El gerente de
operaciones propone estimar el plan general de producción para el primer
cuatrimestre de 2016. Para lo cual cuenta con la siguiente información contable a
saber:
130
Pedidos Suero Queso
Enero 300 300

Febrero 400 300
Marzo 350 350
Abril 400 300
Trabajo en tiempo regular 600/unidades/período

Costo en trabajo regular $20/unidad

Costo en trabajo extra $30/unidad
Costo de inactividad $10/unidad
Determinar el costo total del plan general de planeación para la empresa de

lácteos el ensueño.
De la misma forma que se procedió para la solución del caso problema uno se
procede para el caso problema dos.
Inventario Inicial = 300 unidades
Total T.R = 4 periodo x 600 unidades = 2.400 unidades.
Total T.S = 4 periodo x 200 unidades = 800 unidades
Oferta = 300 + 2.400 + 800 = 3.500 unidades
Total producto A = 300 + 400 + 350 + 400 = 1.450 unidades en los cuatro períodos.
Total producto B = 300 + 300 + 350 + 300 = 1.250 unidades en los cuatro períodos.
Inventario Final = 500 unidades
Demanda = 1.450 + 1.250 + 500 = 3.200 unidades
Capacidad sin utilizar = Oferta – Demanda = 3.500 – 3.200 = 300
Demanda = 3.200 + 300 = 3.500 unidades, que es lo que requiere el modelo de

transporte para continuar con la solución.
131
C.T = (300X20) + (300X24) + (100X20) + (300X20) + (200X24) + (100X34) +

(50X20) + (350X20) + (200X24) + (200X34) + (600X20) + (200X30) = $67.000
El plan general de producción para el primer cuatrimestre de 2016 para los

productos (Suero y Queso tradicional) de la empresa de lácteos el ensueño
asciende a un monto total de $67.000.
5.5 Casos problemas propuestos
1 Una empresa dedicada a la producción y comercialización de papelería para

oficina, está preparando la programación de las ventas para el segundo semestre
del año 2016; para lo cual el gerente cuenta con la siguiente información:
Precio de venta $1.500/unidad

Costo de almacenamiento 20/unidad/período
Costo de maquila 1.650/unidad
Costo de contratación de personal 1.000/empleado
Costo de despido de personal 1.600/empleado
Inventario inicial 6.000/unidades
Inventario final 6.000/unidades
132
Período Demanda Tasa de producción

2015 Unidades Diaria 2016
Enero 5.200 26
Febrero 5.000 25
Marzo 5.400 27
Abril 4.800 24
Mayo 5.200 26
Junio 5.200 26
Julio 5.200 26
Agosto 5.400 27
Septiembre 5.200 26
Octubre 5.200 26
Noviembre 5.200 26
Diciembre 5.400 27
En la actualidad la empresa cuenta con 16 empleados, la Tasa de producción diaria

es de 200 unidades, contratar o despedir un empleado implica una variación de 400
unidades al mes.
Plan 1 trabajar con una tasa constante de producción mínima diaria de 150 unidades
diaria y utilizar maquila cuando sea necesaria.
Plan 2 trabajar con una tasa promedio de producción mensual.
Plan 3 trabajar con una tasa de producción diaria de acuerdo a la demanda.
Evalué los planes del presente caso problema a través de la técnica correspondiente
y escoge el más conveniente para la empresa.
2. Una empresa dedicada a la comercialización de carne de pollo está preparando

la programación semestral de las ventas para el año 2016; para lo cual el gerente
cuenta con la siguiente información:
Precio de venta $ 5.000/kilo

Costo de almacenamiento $ 150/kilo
Costo de escasez $ 400/kilo
Costo de hora extra $ 150/kilo
Inventario inicial 3.000/kilos
Inventario final 3.000/kilos
133
Período Demanda
2015 Unidades
Enero 8.000
Febrero 6.000
Marzo 7.000
Abril 7.500
Mayo 8.000
Junio 5.500
En la actualidad la empresa cuenta 10 empleados, la tasa de producción por

empleado al mes es equivalente a 500 kilos. El trabajo en tiempo suplementario
representa un 20% del trabajo en tiempo regular.
Plan A trabajar con una tasa variable de producción de acuerdo a la demanda del
mes.
Plan B trabajar con una tasa mínima de producción mensual de 4.000 kilos y trabajar
horas extras cuando sea necesaria.
Plan C trabajar con una promedio de producción mensual.
Evalué los planes del presente caso problema a través de la técnica correspondiente
y escoge el más conveniente para la empresa.
3. Un empresario desea elaborar el plan general de producción para el primer

trimestre de 2018. Para lo cual cuenta con la siguiente información básica as saber:
Pedidos A B
Enero 300 400
Febrero 350 350
Marzo 250 450

Costo en trabajo regular $20/unidad
Costo en trabajo extra $30/unidad
Elabore el plan general de producción para el período en mención del empresario,

utilizando la técnica correspondiente, y determine el costo total del mismo.
134
4. El gerente de la empresa la única Ltda está mirando la posibilidad de elaborar el

plan general de producción para el año 2016. Para lo cual, el gerente cuenta con la
siguiente información contable a saber:
Costo de fabricación $1.230/unidad

Costo de almacenamiento $ 10/unidad
Costo de maquila $ 100/unidad
Inventario inicial $7.000/kilos
Inventario final $6.000/kilos
Período Demanda
2015 Unidades
Enero 6.000
Febrero 5.000
Marzo 4.000
Abril 7.000
Mayo 5.000
Junio 8.000
Julio 3.000
Agosto 6.000
Septiembre 5.000
Octubre 7.000
Noviembre 9.000
Diciembre 7.000
La tasa de producción por empleado es de 250 unidades mensuales y en la

actualidad la empresa cuenta 30 empleados.
Plan 1 trabajar con una tasa de producción de 5.000 unidades mensuales y utilizar
maquila cuando sea necesaria.
Plan 2 trabajar con una tasa de producción constante al mes.
Evalué los planes del presente caso problema a través de la técnica

correspondiente y escoge el más conveniente para la empresa única Ltda.
5. Un comerciante desea hacer la proyección de sus pedios para el primer

cuatrimestre del año 2018; para lo cual cuenta con la siguiente información contable
a saber:
135
Pedidos A B C
Enero 350 300 350

Febrero 400 250 350
Marzo 300 500 200
Abril 200 400 400

Costo en trabajo regular $ 30/unidad

Elabore el plan general de producción para el período en mención del comerciante,

6. Una empresa dedicada a la comercialización de productos para aseo, está

preparando la programación de las ventas para el primer semestre del año 2016;
para lo cual el gerente cuenta con la siguiente información:
Precio de venta $ 100/unidad

Costo de escasez $ 18/unidad
Costo de maquila $ 20/unidad
Costo de contratación de personal $ 800/empleado
Costo de despido de personal $ 1.200/empleado
Inventario inicial $ 9.000/unidades
Inventario final $ 8.000/unidades
Período Demanda Tasa de producción

2015 Unidades Diaria 2016
Enero 9.000 22
Febrero 7.000 22
Marzo 6.000 21
Abril 9.000 23
Mayo 8.000 21
Junio 9.000 21
136
En la actualidad la empresa cuenta con 13 empleados, la Tasa de producción es

370 unidades al día; la disminución el o el aumento de un trabajador equivale a
una variación mensual de 500 unidades. El trabajo en tiempo extra no debe
exceder del 25% del tiempo regula de trabajo
Plan 1 trabajar con una tasa constante de producción de 5.000 unidades al mes y
trabajar horas extras cuando sea necesario.
Plan 2 trabajar con una tasa promedio de producción mensual.
Plan 3 trabajar con una tasa de producción variable de acuerdo a la demanda del
mes
Evalué los planes del presente caso problema a través de la técnica

correspondiente y escoge el más conveniente para la empresa.
7. La compañía productora de partes utensilios para cocina: desea realizar una

proyección de las ventas de sus productos (A Y B) para los primeros cinco meses
del año 2016; para lo cual el gerente cuenta con la siguiente información contable a
saber:
Pedidos A B
Enero 450 350

Febrero 500 600
Marzo 400 500
Abril 300 400
Mayo 550 450

Costo en trabajo regular para A $ 35/unidad

Costo en trabajo regular para B $ 30/unidad
Costo de improductividad $ 10/unidad
Elabore el plan general de producción para el período en mención de la compañía,

137
8. La compañía Linda S.A produce toallas para secarse después del baño, el
propietario está interesado en realizar la estimación de la producción de sus
productos (A Y B) para el primer trimestre del año 2017. Siendo que en la actualidad
cuenta con la siguiente información contable a saber:
Pedidos A B
Enero 650 550

Febrero 600 700
Marzo 800 600

Costo en trabajo regular para A $ 70/unidad

Costo en trabajo regular para B $ 80/unidad
Costo en trabajo extra para A $ 85/unidad
Costo en trabajo extra para A $ 90/unidad
Costo de improductividad $ 14/unidad
Elabore el plan general de producción para el período en mención de la compañía

Linda S.A, utilizando la técnica correspondiente, y determine el costo total del
mismo.
Después del desarrollo de la unidad ocho; el estudiante de administración de

empresa, debe estar en capacidad de conocer, analizar y comprender los tipos de
estrategias que se pueden utilizar en el diseño del plan general de producción de
una empresa; identificar, organizar y analizar la información básica para la
preparación del plan global.
Identificar y seleccionar las estrategias que se requieren para alcanzar los objetivos
de producción en las empresas; escoger el tipo de plan que más se adecue a las
condiciones particulares de cada empresa, considerando el factor económico, los
aspectos técnicos de la producción, los recursos con que se cuentan, las
restricciones, la cantidad a producir y el tiempo para el cual se realiza el pronóstico.
138
Además debe estar en capacidad de comprender la función de producción, sus

incidencias en los resultados finales de la empresa, y tomar decisiones en el área
operativa.
También debe estar en capacidad de sacar sus propias consideraciones acerca de

la temática vista en la unidad uno y cómo estas interactúan con el resto de las
organizaciones.
Con todo lo expuesto anteriormente en el presente libro se espera que los

estudiantes de administración de empresas, contaduría pública y programas de
formación profesionales afines le sea más fácil obtener las competencias en la
administración de las operaciones y estén en capacidad de responder a las pruebas
saber pro, y la toma de decisión gerencial en las organizaciones.
Reflexión
Lucas. 16: 28-30. Porque ¿quién de vosotros, queriendo edificar una torre, no se
sienta primero y calcula los gastos, a ver si tiene lo que necesita para acabarla? No
sea que después que haya puesto el cimiento, y no pueda acabarla, todos los que
lo vean comiencen a hacer burla de él, diciendo: este hombre comenzó a edificar, y
no pudo acabar.
Osea. 4: 6. Mi pueblo fue destruido, porque le faltó conocimiento. Por cuanto

desechaste el conocimiento, yo te echaré del sacerdocio; y porque olvidaste la ley
de tu Dios, también yo me olvidaré de tus hijos. 41
41 Sagrada Biblia. Versión Reina Valera 1960. China: Editorial Holman, 2000. Lucas. 16: 28-30,
Osea. 4: 6.
139
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141

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ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Autor: José Francisco Saumet Suárez

MÓDULO DE ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

AUTOR: JOSÉ FRANCISCO SAUMET SUÁREZ

UNIVERIDAD POPULAR DEL CESAR

A la Universidad Popular del Cesar, al decano de FACE, jefe de departamento,

1. INTRODUCCION A LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN 12

1.2 Aproximación conceptual de la administración de la producción 17

1.3 Sistema y ciclo de la producción 21

1.4 Planeación y control de la producción 24

1.5 Consideraciones finales 25

2. PRODUCTO, PROCEDIMIENTO Y CAPACIDAD 26

2.1 Concepto de producto 22

2.1.1 Naturaleza del producto 22

2.1.2 Características del producto 22

2.1.3 Diseño del producto 23

2.1.4 Enfoque del producto desde las funciones de la empresa 26

2.1.5 Ciclo de vida del producto 27

2.1.6 Técnicas para evaluar el producto en la empresa 29

2.2 Concepto de procedimiento 31

2.2.1 Clasificación de los tipos de procedimientos 31

2.2.2 Evaluación de los procedimientos 33

2.3 Concepto de capacidad 34

2.3.2 Determinación de la capacidad de producción 35

2.3.3 Cálculos de los factores de la producción 37

2.4 Consideraciones finales 41

3. HERAMIENTAS PARA EVALUAR EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN 43

3.3 Técnicas a utilizar 44

3.3.1 Limite de rentabilidad 46

3.3.2 Programación lineal 51

3.3.3 Árbol de la decisión 63

3.3.4 Línea de espera 71

3.4 Casos problemas propuestos 74

3.5 Consideraciones finales 83

4.2 Flujo del producto 85

4.3 Forma de fabricación 93

4.4 Integración Vertical 95

4.5 Matriz producto proceso 98

4.6 Consideraciones finales 101

5. PLANIFICACIÓN GLOBAL 102

5.1 Generalidades 102

5.2 Estrategias 105

5.3 Técnica de análisis de planes alternativos de la producción 106

5.4 Técnica de transporte ajustada a la producción 115

5.5 Casos problemas propuestos 121

5.6 Consideraciones finales 127

Escribir de administración de la producción en esta época de continuos cambios en

Este documento como tal es producto de mí experiencia como docente universitario

Todo lo anteriormente expuesto se ha convertido en un proceso de preparación que

Para finalizar, este libro en sí no es ni pretende bajo ninguna circunstancia

Administración de la producción, texto que le ayudará a observar la función de

Este libro presenta una visión integrada y general de la administración de la

Esperando contribuir de manera significativa, a través de la forma cómo se han

Es de resaltar que el presente libro no trata de aportes de nuevas teorías que

En este libro se tratan temas tales como: introducción a la administración de la

Seguidamente se analiza otro tópico de suma importancia: producto, procedimiento

producción, y es precisamente en este tema que surgen los interrogantes en el

Después de responder a los interrogantes anteriores se procede a evaluar la

Evaluado el sistema de producción se continúa con el análisis de otra de las

Realizada la selección del proceso acorde a las condiciones particulares de la

Establecida la gestión de la calidad en la empresa se procede a estudiar otro tema

inventarios para conocer su evolución y el papel protagónico que estos juegan en

Implementada la administración de los inventarios en forma adecuada se continua