Tema: Proceso de Selección de Personal (parte 2)

FASES CENTRALES
 Fase siguiente a la fase de preselección.

Corresponde a las operaciones por medio de las cuales se juzgan las

cualidades y el valor de cada candidato, no en sentido absoluto, sino con
relación al puesto que se debe cubrir. Tienen siempre un carácter prospectivo,
por cuanto tratan de predecir el comportamiento futuro de una persona,
interpretando y extrapolando los resultados que alcance en unas pruebas que
se le aplican hoy.
Las clasificaremos en tres grandes grupos:
1. Pruebas profesionales
2. Pruebas psicotécnicas
3. Otras pruebas

1) Pruebas profesionales: son ejercicios que simulan las condiciones

reales de trabajo; se aplican preferentemente para la selección de obreros,
administrativos y vendedores. Son de difícil aplicación para la selección de
mandos medios, directivos y ejecutivos, ya que sus funciones no son de fácil
comprobación, y que por ser variadas y complejas son de difícil evaluación. Y
son:
En la selección de auxiliar de administración, se puede solicitar que
tome el dictado de una carta, y posteriormente que le dé un formato en
PC.
Pedirle a un aspirante a vendedor, que argumente el producto ante un
“cliente” simulado.
Darle al candidato a un puesto contable, la realización de una serie de
asientos.
Indicar a un potencial tornero, que mecanice una pieza determinada,
dándoles las especificaciones técnicas.
Las pruebas deben ser verdaderamente relevantes y relacionadas con el
puesto a cubrir. Siendo completas, en el sentido de mostrar dominancia en
áreas lo más extensas posibles de la actividad profesional; se debe poder
evaluar por su intermedio, los procesos realizados, los tiempos y reacciones del
sujeto a lo largo de la prueba; lo que requiere del conocimiento de la
observación estructurada como técnica de suministro de información.
 2) Las pruebas psicotécnicas

En la actualidad las técnicas se utilizan en un sistema mixto: los tests

psicológicos conjuntamente con pruebas no comercializadas, propias o de
concesión de uso restringido; esto se presenta de esta forma a causa de que
muchas pruebas psicológicas son conocidas por los aspirantes a través de
libros y “filtraciones” de toda especie.

3) Otras pruebas: Assessment Centers

Utilizan técnicas de evaluación de potencial muy variadas, entre las que

se incluyen diversos tipos de simulaciones o juegos de empresa relacionados
con los puestos que se desea cubrir, a la cual se agregan las entrevistas y los
tests psicotécnicos.
Las simulaciones habituales incluyen diversos tipos de ejercicios in basket
(bandeja de asuntos pendientes), discusiones en grupo, simulación de
entrevistas con clientes, proveedores o subordinados, así como ejercicios de
búsqueda de datos, presentaciones orales y redacción de comunicaciones
escritas.
Los participantes son observados por asesores, especialmente formados
para la observación y evaluación de los comportamientos. Al ser utilizada esta
técnica, tanto para la selección o para la detección de necesidades de
formación dentro de la empresa; el informe final y su diagnóstico sufren
diferentes destinos. Específicamente para la selección de candidatos, se la
realiza para: eliminación, ponderación y medición de potencial de ingreso.

-1º CONTACTO CON LOS ENTREVISTADOS:

Desde el 1º contacto con los entrevistados comenzamos a tener
información acerca de ellos. Por lo general el 1º contacto es telefónico,
mediante el cual se acordará la entrevista.
 Cuando se llama por teléfono: estar atento al interés, la actitud, ya nos
dice algo. Si está entusiasmado, parece predispuesto, o suena apático. Si le
dejamos un mensaje en el contestador, nos devuelve la llamada o no, son
datos que hay que comenzar a tener en cuenta
Entrevista: fijarse si llega a horario.
Presencia: que venga prolijo, presentable, como para una entrevista de
trabajo.
ENTREVISTA
Es una fase clave dentro del proceso de selección, ya sea para admitir o
rechazar una candidatura; ya que provee del contacto personal inicial antes de
adoptar la decisión de contratarlo o no, y es capaz de suministrar una gran
virtualidad predictiva. Para ello, junto con las dotes de observación, intuición,
capacidad de escuchar, de preguntar, es necesario la aplicación de técnicas
específicas.
Estructura de la entrevista:

La entrevista posee elementos ESTRATÉGICOS y TÁCTICOS a tener en

cuenta.
Los elementos estratégicos son aquellos considerados preliminares o
previos a la realización de la entrevista, tales como:

Programación de la entrevista:
Determinar los objetivos específicos
Decidir qué tipo de entrevista es la mejor (ver página donde se
desarrollan los tipos de entrevistas)
Calcular el tiempo medio de duración
Determinar qué áreas serán exploradas
Determinar qué otros datos se requieren del candidato
Conocer el nombre del postulante
Hacer fichas individuales de cada currículum o pre-conocimiento de
cada candidato
Concertar las citas telefónicamente, para generar claridad en los
horarios
Conocimiento del puesto a cubrir
 Crear un ambiente apropiado: no ser interrumpido por llamadas
telefónicas, por otros colaboradores, por la llegada de otro candidato.
Crear las situaciones de assessment centers que el postulante deberá
resolver.
Entre los elementos tácticos a considerar tenemos:
Recepción:
Presentarse, llamarlo por el nombre completo, buscar formas de que la
tensión que toda entrevista laboral genera disminuya (salvo que se haya
planificado una entrevista “tensa” o “dura”)
Establecimiento del rapport o confianza. Para ello hay que ser cuidadoso
en la selección de la estructura de las preguntas, siguiendo la lógica:
preguntas “rompe hielo” o desinhibidoras, preguntas “amortiguadoras” o
de acercamiento, preguntas “ansiógenas”, “amenazadoras”, íntimas, o
centrales y preguntas de “salida” o cierre.
Comunicación de las “reglas del juego”: dedicados a transmitir el objetivo
de la entrevista, el tiempo de duración y datos que se consideren
relevantes sobre el desarrollo de la entrevista

Núcleo:

Elegir preguntas introductorias y no con la expectativa de amplitud en la

respuesta
No sugerir respuestas, como por ejemplo: ¿Cree Ud. que es capaz de
desempeñar el puesto?, ya que la respuesta obvia es “Sí”
Emplear un lenguaje claro y sencillo, y con relación al candidato
Cuando una persona se deriva hacia temas secundarios, es importante
refocalizar con delicadeza, y no permitir el despliegue.
Para conseguir que el sujeto amplíe las respuestas, es conveniente
utilizar la técnica del “eco”, repitiendo las últimas palabras del
entrevistado
Hay que invitar al entrevistado a que formule las preguntas que crea
necesario hacer; ya que no es lo mismo alguien que se interesa por las
funciones del futuro puesto, que aquel que sólo pregunta por los
aspectos económicos.
Esquema general de la entrevista laboral:
Preguntar sobre la historia laboral (dónde trabaja, por qué se fue, cuanto
quiere cobrar)
En perfiles bajos se piden referencias sobre todo, pero pueden ser muy
subjetivas.
Indagar el entorno familiar, cómo está compuesto la familia, que hacen
los padres, para qué quiere la plata, si es una persona con carga
familiar, si los hijos van a escuela privada o pública. Ver si estudia o no,
donde vive, para saber si es accesible para ir al trabajo.
Es importante darse un tiempo para decidir quien queda seleccionado.
Con respecto a cursos específicos: donde se hicieron, cuando.
Experiencia anterior: con cuanta gente trabajó,
Movilidad: si tiene colectivo que lo deje
Se puede preguntar por hobby, qué hace en su tiempo libre.
Según el perfil del entrevistado, se pueden tener en cuenta algunas
cosas:
Perfil Bajo:
El entrevistador se tiene que adaptar al otro. Tienen lenguaje acotado,
no muy abstracto. Es más difícil preguntar porque suelen contestar con
monosílabos. Hay que hacer que se sienta cómodo, que no se sienta
discriminado. Las preguntas que se hacen son más directas. Sirve el
Bender para detectar alcoholismo y drogadicción. Mirar los ojos.
Preguntar por la vida social, que hace los fines de semana. Si no
terminaron el colegio preguntar por qué. Es en el único nivel que se
hacen test intelectuales, porque es la única forma de medir el nivel
intelectual.

Perfil Medio:
Hay más capacidad para preguntar. Entrevistas más abiertas, para que
se explayen. Preguntar sobre los estudios, dónde los cursa, por qué
eligió esa carrera, historia laboral, te gustó el trabajo que tenías, que
prioriza, si estudio o trabajo, con que tipo de jefe se siente más cómodo,
con más flexibilidad o con pautas precisas? Evaluar la proyección en el
 puesto. Qué hace su familia, para qué quiere el dinero, cuanto ganaba
antes, que proyecto de vida tiene.

Perfil Alto:
Importante el trato con los demás, además de la capacitación, el gerente
interactúa constantemente con los empleados ahora. Persona integrada,
adaptada y flexible. Entrevista abierta, preguntas amplias para que hable
el entrevistado, ya que tiene mucha experiencia.
A los que tienen experiencia previa, preguntar cuantos años trabajó y
por qué se fue, para indagar estabilidad laboral.

Cierre:

Una de las formas de pensar este momento, puede ser: dejar que el
entrevistado hable libremente de un tema, sin dirigirle nuevas preguntas
y disminuyendo la “escucha activa”
Hacer una recapitulación general o “reenvío” de los aspectos centrales
de la entrevista
Indicarle que en un plazo cercano se le comunicará si sigue
permaneciendo o no en el proceso de selección

Clasificación de las entrevistas:

-Por el momento en que se realizan dentro del proceso de selección:
Entrevista preliminar: Es de corta duración, que se suele utilizar cuando
hay muchos candidatos, con el fin de dejar reducida la población a un tamaño
manejable. Aproximadamente, puede durar unos quince (15) minutos. La
entrevista preliminar se puede realizar de manera telefónica también. Se
preguntan los datos básicos y excluyentes, que pueden no figurar en el C.V.
Por ejemplo, si vemos que una persona cumple los requisitos, pero le
preguntamos por teléfono si podría trabajar a determinado horario y nos
contestan que no.
Entrevista de selección propiamente dicha: Se vuelven a hacer
preguntas propias al recorrido laboral, a su capacitación o experiencia para el
puesto; en muchas ocasiones se poseen los resultados de las pruebas
profesionales o psicotécnicas.
Entrevista final: Es la que suele realizarse cuando quedan tres o cuatro
candidatos finalistas, quienes suelen ser recibidos, de uno en uno, por el futuro
jefe que tendrán en caso de ser admitidos. En esta entrevista se tratan temas
relacionados con aspectos profesionales, más que personales, se negocian las
condiciones de incorporación, fecha.
-Por el grado de tensión
Entrevistas normales: En donde el elemento ansiógeno se intenta
reducir para la obtención de confianza, y con ello la información es más libre y
en mayor caudal.
Entrevistas tensas, duras o ansiógenas: En donde se pone a prueba
los nervios del entrevistado, por procedimientos tales: como hacerle esperar,
expresar dudas acerca de su capacidad para el puesto, formular preguntas
intencionadamente agresivas. Todo ello, para comprobar el control emocional
del candidato para los puestos que así lo requieran; y fundamentalmente, para
ver las condiciones resolutivas que frente a una situación de este tipo toman los
aspirantes. Evidencia, por ejemplo, las actitudes de no-reacción como las que
son extremas o agresivas.

-Por las personas que intervienen:

Entrevistas individuales
Entrevistas de panel: Varios entrevistadores con un entrevistado.
Entrevistas en grupos: Un entrevistador y varios entrevistados.
Entrevistas sucesivas: En las que un mismo candidato es entrevistado
sucesivamente por tres o cuatro entrevistadores distintos, quienes emiten juicio
por separado.
Entrevistas aparentemente informales: Usadas, por lo general, en la
fase final. El candidato cuya incorporación es casi segura, puede ser invitado a
reunirse con sus futuros compañeros, a veces, suele terminar en una comida
de trabajo. Otras veces, el candidato es invitado a asistir a una reunión, visitar
una muestra o exposición. Donde bajo una apariencia de informalidad, sus
acompañantes van a evaluar sus conocimientos, modales, su “filosofía”
empresarial, su “encaje” con el resto del equipo.

Factores de error en la entrevista

Efecto de halo: que se produce cuando una cualidad positiva o negativa
del entrevistado “tiñe” al resto de las cualidades con un tono respectivamente
favorable o perjudicial.
Estereotipos o generalizaciones: se produce cuando el entrevistador
posee pre-juicios o paradigmas sobre determinados aspectos físicos,
conductuales, de ejecución del puesto y otros; que son de orden subjetivo y en
ocasiones inconscientes, que llevan a la eliminación o no del candidato.
El contagio: cuando se tiene costumbre de ver dos cualidades
asociadas; es posible que se llegue a la conclusión falaz de que siempre que
se da la primera, inevitablemente se dará también la segunda.
La proyección: es la atribución de los demás de mis propios conflictos,
móviles, motivaciones. Cuando se encuentra en el otro algo propio y que
produce la valoración del candidato a partir de esa condición.
La tendencia central y las tendencias extremas: al calificar al
candidato tenemos estas dos posibilidades, ponerlos “todos en la misma bolsa”
y no poder hallar diferencias o bien, “comprarlos” o “desecharlos” en forma
inmediata; es por esto importante, tener los criterios de evaluación definidos
previamente, así como también los aspectos relevantes que para el puesto son
de consideración. Esto evita la tendencia, ordena el método de evaluación y
objetiviza el proceso de selección de personal.

Las capacidades a desarrollar en un BUEN ENTREVISTADOR son:

OBSERVACIÓN (detalles, gestos, etc.)

OBJETIVIDAD (autoconocimiento)
SÍNTESIS (la visión de conjunto permite la ponderación)
ESTABILIDAD EMOTIVA
FLEXIBILIDAD DE JUICIO (los puntos de vista extremos o rígidos hacen
que se rechace el pensamiento diferente)
 CAPACIDAD DE ESCUCHAR: no es solo dejar hablar, es atención,
interés de comprender, empatía, paciencia. No importa tanto qué dice un
entrevistado, sino cómo lo dice. Es por esto que hay que atender a los
silencios, equivocaciones y contradicciones.

Elementos a observar durante la entrevista:

1) Observar qué se admira, critica o niega en otros.
Estos aspectos tienen que ver con aspectos poco conocidos para el
entrevistado; ya que en la admiración o en la crítica el parámetro de juicio es el
entrevistado. En un juicio emitido, siempre hay una vara con la que medir al
otro, y en la mayoría de los casos, nos tomamos a nosotros mismos como
paradigma positivo o negativo.
2) Buscar en el discurso lo que sea excesivo o inapropiado.
3) Lo que una persona posee: Habla bastante de su carácter; se puede
aprender mucho sobre las personas notando en qué invierte su dinero, desde
su atuendo hasta el colegio al cual manda a sus hijos. Lo más importante de
este aspecto es que nos muestra los valores de la persona.
4) Las actividades recreativas: Hobbies y actividades de tiempo libre son
claves sólidas del “maquillaje de la persona”. Por ejemplo, la lectura habla de
cierto predominio intelectual; aquellos que priorizan el club sostienen una
postura más orientada a la salud, las relaciones de grupo.
5)-¿De qué le gusta hablar a la persona?¿logros? ¿Problemas? ¿Familia?
Esto nos muestra una gama de intereses amplia o limitada, tiene una visión
ampliada o restringida del ego.
6)- Los logros que más enorgullecen a una persona
Esta es la “clave maestra” de su carácter.
Se evalúa su autoconfianza, determinación y esfuerzo. Si se enorgullece
con los logros sólo individuales o también con los grupales. Esto último puede
marcar la convicción de equipo de una persona o no.
7) Metas en la vida: En qué gasta más energía
 8) Cómo alcanza una decisión: Cómo se analiza el proceder para llevar a
cabo una acción. Una persona prudente, tratará de reunir la mayor información
posible, consultar con otros; a diferencia de una persona impulsiva.
9) Los modismos: Los gestos, entre ellos, los movimientos de las manos
son claves Inconscientes del carácter. Observar las muletillas porque son parte
de la forma de pensar que tiene la persona.

Entrevistas por competencias

Qué es una Competencia

Es un constructo con el que calificamos a un conjunto de

comportamientos relacionados entre sí y que son responsables de un
resultado excelente en el desempeño del puesto de trabajo.
Conjunto de valores, rasgos de personalidad, habilidades,
conocimientos, actitudes e intereses que posee un individuo y, que del
grado de desarrollo de estas, depende el nivel de su éxito personal.
No tienen existencia propia hasta que no se actualizan mediante su
expresión en forma de comportamientos:
No hay competencia sin ejecución.

Componentes de las Competencias

Valores

Son normas de vida, que las sociedades, empresas o cualquier forma de

organización imponen a sus miembros.

Son el basamento sobre el cual se construye la cultura de la

organización

Rasgos de personalidad

Son aspectos de la conducta humana innatos y que diferencian a una persona

de otra...

Idealista

Introvertido

Discreto

Proactivo

Conflictivo

Perseverante

Confiado

Habilidades

Son destrezas que la persona aprende a través de un proceso de formación

y que le permite desempeñarse exitosamente en sus actividades...

Saber pensar

Comunicación oral y escrita

Trabajo en equipo

Capacidad de negociación

Liderazgo

Solución de problemas

Etc...

. Conocimientos

Conjunto de conceptos, técnicas y

metodologías que una persona adquiere

a través de una formación académica

y/o por la experiencia .

Concepto del Valor del dinero en el tiempo.

Concepto de Costo de oportunidad.

Técnicas de marketing.

Dispositivos legales, normas

Etc..

Actitudes…

Son manifestaciones de un individuo frente a la sociedad, a su empresa,

a sus superiores y a sí mismo.

Disposición a trabajar con otros.

Empatía, ponerse en el lugar del otro.

Entusiasmo, apertura, etc...

El Concepto de Iceberg

Spencer y Spencer introducen el concepto del iceberg, donde muy

gráficamente dividen las competencias en dos grandes grupos:

las más fáciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y

conocimientos,

y las menos fáciles, como el concepto de sí mismo, las actitudes y los

valores y el núcleo de la personalidad.

Es decir que pueden clasificarse en profundas y tangibles.

Modelo del Iceberg

Clasificación de competencias según su dificultad de detección

La autora francesa Claude Levy-Leboyer, profesora de psicología del trabajo,

resume el tema de esta manera

Las competencias son una lista de comportamientos que ciertas

personas poseen en mayor medida que otras, y que las transforman en
más eficaces para una situación dada.

Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del

trabajo e igualmente en situaciones de evaluación. Son indicios
integrales de aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos
adquiridos.
 Las competencias representan un rasgo de unión entre las
características individuales y las cualidades requeridas para conducir las
misiones profesionales prefijadas.

¿Quién define las competencias?

La empresa, con la participación activa de su máxima línea de

conducción. La definición de las competencias no puede dejarse en
manos de menor nivel dentro de la organización.

Si recurre a la ayuda de una consultora externa, esta deberá trabajar

con los número uno de la empresa para definir las competencias.

¿Cómo elaborar un perfil de competencias?

Definir claramente las competencias, buscando las características

personales de excelencia. Son diferentes en cada empresa y dentro de
una misma empresa pueden ser diferentes en cada área.

Realizar entrevistas sobre incidentes críticos, buscar los motivos,

habilidades y conocimientos que una persona realmente tiene y usa.
Formular preguntas para detectar competencias.

Tener acceso a una base de datos de competencias, con información

sobre otras organizaciones y puestos similares.

Con estos cuatro ítems se identifican competencias, niveles de las

mismas y las conductas asociadas. De allí surge el perfil de
competencias.
Herramientas para obtener información de las competencias de la
persona

Assessment center, dinámicas de grupo, role playing

Entrevista focalizada B.E.I.

Entrevistas situacionales

Pruebas de trabajo

Test de aptitudes

Test de personalidad

Datos biográficos

Referencias

Entrevistas tradicionales

¿Cómo se entrevista por competencias?

En primer lugar, usted podrá destinar una reunión íntegra para

entrevistar por competencias o bien incluir esta herramienta en el
transcurso de una entrevista, dependerá del tiempo disponible, del nivel
del candidato a entrevistar, de la posibilidad o no de convocarlo a más
de una reunión, etcétera.

Es posible que, si usted está entrevistando a un nivel gerencial, no

pueda utilizar todas las preguntas para evaluar todas las competencias.
En ese caso, deberá elegir con anticipación qué es lo más importante
para ese puesto en particular.
 Si la búsqueda la lleva a cabo una consultora, podrán trabajar en equipo
y dividirse la evaluación de las competencias. Toda planificación es
posible.

Preguntas para niveles Iniciales: Las competencias y el proceso

de Selección

Al plantearnos la selección por competencias, más aún si estamos

seleccionando personas jóvenes, debemos definir:

- Las competencias necesarias,

Y aquellas otras que puedan ser guías o referencias para adquirir

nuevas competencias.

JÓVENES PROFESIONALES SIN EXPERIENCIA LABORAL

Nuestro glosario de competencias para jóvenes profesionales es el siguiente:

Iniciativa – Autonomía

Dinamismo – Energía

Responsabilidad

Orientación al cliente interno y extemo

Capacidad de aprendizaje

Productividad

Alta adaptabilidad – Flexibilidad

Liderazgo
 Team work (Trabajo en equipo)

Tolerancia a la presión

Modalidades de contacto

Habilidad analítica

Expectativas de desarrollo profesional

Motivaciones frente al nuevo cargo

Responsabilidad: asociada al compromiso con las tareas encaradas, puede

relacionarse con el grado de dedicación que el joven candidato mantuvo
durante su carrera universitaria. Si el postulante posee experiencia laboral es
un factor a considerar contrastado con el promedio universitario y tomando en
consideración la seriedad con la que asumió su trabajo.

Preguntas asociadas

1. ¿En cuánto tiempo cursó la carrera? ¿Trabajaba mientras estudiaba?

(Sí/no) ¿Por qué?. (Si estudiaba y trabajaba) ¿Qué tipo de trabajo?
¿Con qué horario? ¿Qué dificultades le provocó trabajar y estudiar al
mismo tiempo? ¿Cuál fue la más importante?

2. ¿Desarrollaba alguna actividad extracurricular en la universidad? ¿De

qué tipo? ¿A qué se dedicaba durante las vacaciones?

3. ¿Cómo le fue con sus calificaciones? ¿Por qué?. ¿Cuáles fueron sus
materias favoritas en la universidad? ¿Por qué?. ¿Cuáles fueron las
materias que mayores dificultades le presentaron en la facultad? ¿Cómo
resolvió esas dificultades?

4. Describa las tres mayores responsabilidades de su último trabajo.

5. ¿Qué aprendió de sus primeros trabajos? ¿Por qué? Cuénteme alguna

experiencia memorable de su trabajo anterior.. ¿De qué logros se siente
orgulloso en su trabajo actual?
Capacidad de aprendizaje: está asociada a la asimilación de nueva
información y su aplicación eficaz. Se relaciona con la incorporación al
repertorio conductual de nuevos esquemas o modelos cognitivos y nuevas
formas de interpretar la realidad o de ver las cosas.

Preguntas asociadas

1. Cuénteme sobre los aprendizajes más rápidos que ha tenido en su vida.

2. ¿Qué materia le resultó más fácil?. ¿Cuál ha sido la asignatura o la materia

que le ha costado aprender en su vida profesional? ¿Qué aprendió de sus
errores en las aulas?

3. Describa alguna situación laboral en la que le haya costado aprender algo.

¿En dónde residía la dificultad?

4. ¿Cómo se mantiene informado de los cambies importantes en su campo de

estudio?

5. Cuénteme alguna situación en su trabajo en la que haya tenido que

cambiar algo que ya creía aprendido.

6. ¿Cuáles fueron los mayores problemas a los que tuvo que adaptarse en su
primer trabajo?. ¿En qué áreas o temas necesitaría un entrenamiento
adicional?

Tolerancia a la presión: se trata de la habilidad para seguir actuando con

eficacia en situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo, oposición y
diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alto desempeño en
situaciones de mucha exigencia.

Preguntas asociadas

1. Describa la situación laboral o académica más tensa que haya debido

resolver. ¿Cómo procedió para resolverla?

2. ¿Recuerda alguna situación en su último trabajo en la que haya tenido

que resistir una presión del medio muy fuerte y prolongada?
 3. Si le asignan una tarea abrumadora, con límites específicos de tiempo,
¿cómo planea su estrategia para cumplir el plazo?

4. Cuénteme de alguna experiencia laboral en donde haya trabajado dentro

de límites muy estrictos de tiempo. ¿Cómo calificaría su desempeño en
esas condiciones?

5. ¿Cuáles de las actuales condiciones de su trabajo son las más

frustrantes para usted?

6. ¿En qué condiciones laborales usted trabaja más eficazmente?

Alta adaptabilidad - Flexibilidad: capacidad de modificar la conducta personal

para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos
o cambios en el medio. Se asocia a la versatilidad del comportamiento para
adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas en forma
rápida y adecuada.

Preguntas asociadas

1. ¿Tuvo que hacerse cargo alguna vez de una tarea que no era la usual
en la rutina de su trabajo o de su estudio? ¿Qué hizo?

2. ¿Tuvo oportunidad de cambiar su grupo habitual de estudio para alguna

tarea escolar? ¿Cómo se adaptó al cambio?

3. Cuénteme de una nueva asignación a la que había que responder de

inmediato cuando estaba muy involucrado en alguna otra tarea. ¿Cómo
resolvió el problema?

4. ¿Hizo algún pasaje por otro sector en su anterior empleo? ¿Quién

decidió el cambio? ¿Le resultó beneficioso el cambio a otro sector?
¿Cómo hizo para adaptarse?

5. En ocasiones, las formas de actuación que eran buenas en una

situación dada dejan de serlo en otra. ¿Le ocurrió eso alguna vez? ¿En
qué situación y qué aprendió de eso?
Liderazgo: es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos
humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y
anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad
para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar
feedback, integrando las opiniones de los otros.

Preguntas asociadas

1. ¿Tuvo que hacerse cargo de algún grupo en su trabajo actual, en la

universidad o en el club? ¿Cuándo? Describa la situación.

2. Ante una tarea compleja asignada al grupo al que usted coordinaba en su

(último) trabajo, ¿cómo logró que todos respondieran?

3. ¿Le tocó alguna vez alguien difícil de manejar? ¿Cómo resolvió ese
problema?

4. ¿Cómo se ve teniendo gente a cargo? ¿Alguna vez ha percibido que tenía

impacto sobre la gente con la que trabaja?

5. Cuénteme sobre alguna situación en la que su supervisor estuviese ausente

por un tiempo y usted haya tenido que hacerse cargo del equipo de trabajo.
¿Qué posición ocupó respecto de sus pares? ¿Cuál fue el resultado?

6. Describa a su jefe ideal.

Team work (trabajo en equipo): es la habilidad para participar activamente

hacia una meta común, incluso cuando la colaboración conduce a una meta
que no está directamente relacionada con el interés personal. Supone facilidad
para la relación interpersonal y capacidad para comprender la repercusión de
las propias acciones en el éxito de las acciones del equipo.

Preguntas asociadas

1. Cuénteme alguna tarea que haya tenido que hacer en grupo en su

actual empleo o en la facultad. ¿Cuál era el resultado esperado? ¿Cuál
fue su aporte a la tarea?
 3. ¿Cuándo mejora su rendimiento: en asignaciones individuales o
grupales? Déme ejemplos.

4. Cuando trabaja con personas nuevas para usted, ¿cómo hace para
entender su punto de vista y coordinar esfuerzos? Por favor cuénteme
cómo logró inegrarse a su actual equipo de trabajo.

5. Describa un logro importante laboral que haya obtenido siendo miembro

de un equipo.

6. ¿Cuáles son los aspectos que usted más valoriza cuando trabaja en
equipo? ¿Con qué grupos se ha sentido más cómodo y ha rendido
mejor?

PERSONAS CON EXPERIENCIA E HISTORIA LABORAL

PREGUNTAS PARA NIVELES INTERMEDIOS

Iniciativa - Autonomía – Sencillez

Dinamismo - Energía

Empowerment

Orientación al cliente interno y externo

Alta adaptabilidad - Flexibilidad

Liderazgo

Modalidades de contacto

Colaboración

Competencia - Capacidad

Franqueza - Confiabilidad - Integridad

Iniciativa - Autonomía - Sencillez: ejecutividad rápida ante las pequeñas
dificultades o problemas que surgen en el día a día de la actividad. Supone
responder de manera proactiva a las desviaciones o dificultades, sin esperar a
efectuar todas las consultas en la línea jerárquica, evitando así el agravamiento
de problemas de importancia menor.

Preguntas asociadas

1. Cuénteme los problemas del día a día propios de su sector y de otros

sectores y cómo impactan sobre su gestión. ¿Qué hace para resolverlos
desde su posición? ¿Estas soluciones fueron estandarizadas?

2. ¿Qué ha hecho en sus trabajos actuales o pasados para hacerlos más

efectivos o más gratificantes?

Déme un ejemplo de alguna idea nueva que haya sugerido en su trabajo.

Dinamismo • Energía: se trata de la habilidad para trabajar duro en

situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos,
que cambian en cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo
prolongadas, sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad.

Preguntas asociadas

1. Déme un ejemplo de alguna tarea especial en el trabajo que le haya

demanado un esfuerzo importante por un largo período. ¿Cómo la
emprendió? ¿Cuál fue el resultado?

2. Relate alguna situación en la que su escenario habitual haya cambiado

drásticamente (nuevos interlocutores, marco geográfico desconocido,
cambio de horario, etc.).

3. ¿Cómo es su jornada habitual?

Alta adaptabilidad - Flexibilidad: capacidad de modificar la conducta personal
para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos
o cambios en el medio. Se asocia a la versatilidad del comportamiento para
adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas en forma
rápida y adecuada.

Preguntas asociadas

1. ¿Tuvo que hacerse cargo alguna vez de una tarea que no era la usual
en la rutina de su trabajo? ¿Qué hizo?

2. ¿Qué diferencias percibe entre su anterior empleo y el actual? ¿Qué

diferencias hay entre la cultura actual y la anterior? ¿Cómo se adaptó a
este cambio? ¿Cómo se actualiza en lo profesional? Cuénteme de algo
nuevo que haya tenido que aprender recientemente.

3. En ocasiones, las formas de actuación que eran buenas en una

situación dada, dejan de serlo en otra. ¿Le ocurrió eso alguna vez? ¿En
qué situación y qué aprendió de eso?

Liderazgo: es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos

humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y
anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad
para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar
feedback, integrando las opiniones de los otros.

Preguntas asociadas

1. ¿Cómo motiva a su staff de colaboradores? ¿Qué métodos han probado

ser para usted los de mejores resultados? ¿Por qué?

2. ¿Qué hace para incentivar el crecimiento de sus colaboradores?

PERSONAS CON EXPERIENCIA E HISTORIA LABORAL

PARA NIVELES EJECUTIVOS

Cuando se entrevista a números uno de compañía o de área, el

entrevistador adopta la posición "más de escuchar que de preguntar".
Por ello es aconsejable en esta circunstancia que las preguntas que
formule puedan jugar un papel disparador más que el de pregunta
concreta.

Antes de entrevistar para un cargo de este nivel, no sólo se debe

conocer el cv del candidato sino también realizar una verdadera
investigación sobre el mismo, es decir conocer todo lo posible a través
de competidores, colegas, cámaras donde actúe, etcétera.

Liderazgo para el cambio: es la habilidad de comunicar una visión de la

estrategia de la firma, que hace que esa visión parezca no sólo posible sino
también deseable para los accionistas, creando en ellos una motivación y un
compromiso genuinos;

Preguntas asociadas

1. ¿Tuvo que liderar un cambio que rompiera con la estructura existente?

¿Cómo se dio cuenta de que el cambio era necesario? ¿Cómo
administró ese proceso de transición en forma eficaz?

2. ¿Cómo incentiva a sus gerentes para que crezcan más allá de su

disciplina y hagan aportes al negocio?

3. ¿Qué estrategias de comunicación o acciones simbólicas ha utilizado

para señalar a los miembros de su organización un cambio de rumbo?

Desarrollo de su equipo: es la habilidad de desarrollar el equipo hacia

adentro, el desarrollo de los propios recursos humanos. Supone facilidad para
la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión que las
acciones personales ejercen sobre el éxito de las acciones de los demás.
Incluye la capacidad de generar adhesión, compromiso y fidelidad.

Preguntas asociadas

1. Relate sugerencias de sus colaboradores que usted haya puesto en

práctica en su división/empresa. ¿Cómo lo hizo? ¿De qué forma premió
a sus colaboradores por estas sugerencias?

2. ¿Cuál es el tiempo que usted asigna para trabajar con los nuevos
managers?

¿Qué recursos ha generado en su organización para formar equipos que

aprendan a aprender en conjunto?

Cómo Preguntar Correctamente

Ubicar al entrevistado en una situación tal que el relato del comportamiento

nos permita evaluar la competencia deseada.

1. Identificar una situación relacionada con la competencia a evaluar

2. Preguntar sobre la situación

 Repreguntar

COMPROBAR LAS REFERENCIAS: Análisis de las consistencias

laborales.

Antes de iniciar el pedido de referencias sobre el postulante es necesario

informarle a éste que se solicitarán referencias de él y que ha llegado a las fase
finales del proceso de selección. Se deberá tener especial cuidado si el
postulante se encuentra actualmente trabajando y comprobar a quienes se
puede llamar para no comprometer la carrera futura del postulante, porque
pueden suceder cualquier motivo por el cual no sea al final contratado.

REFERENCIAS FORMALES: son los datos que otorga, por lo general, la

oficina de personal del lugar donde el candidato trabajó, corroborar si la
persona trabajó realmente allí, fechas de ingreso y egreso, cargos y
responsabilidades, apercibimientos, juicios, licencias, motivo de la
desvinculación, etc. Puede ser en forma oral o por escrito.

CANAL DIRECTO: referencia brindadas por anterior jefe o encargado del

postulante. Generalmente es brindada de forma oral.

Pedido de Referencias

ANTES: solicitar referencias solo cuando sea seguro de que el candidato

reúne todos lo requisitos de la búsqueda.
DURANTE: Asegurarse en todos los aspectos, educación, laborales,
financieros, judiciales.
DESPUÉS: ¿qué sucede si la referencia es mala?, se deberá ser muy
cuidadoso y comparar con otras referencias para lograr objetividad, puede que
sea un jefe resentido, o haya cuestiones personales de por medio.
 FASES FINALES

1. Contratación
2. Adscripción al puesto de trabajo
3. Reconocimiento médico
4. Training
5. Seguimiento del período de prueba

LOS TRÁMITES DEL INGRESO.

Exámenes médicos
Ambientales (estudios sociales realizados por un profesional)
Referencias financieras y judiciales.

Si bien algunos de estos pasos pueden ser considerados discriminatorios, son

usuales; cada uno de ellos tiene pros y contras.
Si se decide implementarlos se debe asegurar de hacerlos con empresas
proveedoras serias.
En la etapa final de la selección de un nuevo integrante de la empresa se
deben cubrir aspectos formales de la relación que luego tomará a su cargo el
área de administración de personal. Los elementos necesarios son una ficha de
ingreso y los últimos estudios e informes realizados. El análisis medico y
psicológico es fundamental para corroborar que el postulante califica para las
exigencias físicas y psicológicas , de esta manera se lograr reducir el
ausentismo, accidentes y licencias futuras por enfermedad.

LA INDUCCION O ADSCRIPCION AL PUESTO.

El tiempo invertido en la inducción del empleo es una pieza fundamental de la

relación futura, y deben existir políticas al respecto. Los métodos mas
frecuentes utilizados son un curso, una carpeta, un video, la pg. web. La
información que se debe transmitir como mínimo debería ser: información
general sobre la cultura de la empresa, visión, misión, organigrama,
operaciones, productos, cifras generales, aspectos sociales, políticas, normas
internas, ética, etc.

ERRORES EN LA SELECCIÓN DEL PERSONAL

Cuando la empresa se da cuenta de que la persona no es apta para el
puesto, se inicia la lucha por forzar la adaptación al mismo, lo cual por lo
general, se torna inalcanzable. Pero, ¿cuáles son los puntos donde se
producen los errores de selección de personal? Hay algunos aspectos básicos
en los que los hechos demuestran dónde se producen más frecuentemente los
errores de selección de personal.

Adaptación persona – empresa: aquí juegan los valores culturales de

uno y otro. Muchas veces ocurre, cuando la persona se incorpora desde otra
empresa, y no se adapta a la “forma de ser”, a las creencias de la nueva
empresa, es decir, a su cultura. Se observa entonces, el rechazo tanto de quien
ha ingresado, como del resto de los componentes de la organización.

Adaptación persona – grupo: a veces es el grupo el que no concuerda

en su comportamiento, gustos, costumbres, con la persona incorporada; y esto
lleva a situaciones de malestar, conflicto o desmotivación por parte del grupo
(en el caso de que el ingresante sea un jefe).

Adaptación persona – jefe: es el producto del no entendimiento entre la

persona incorporada y el superior jerárquico, ya sea por personalidad, por
formas de pensar, o por cualquier otra cuestión. La incompatibilidad mutua,
puede impedir la convivencia laboral.

Adaptación persona – puesto: este error es de gran frecuencia en

selección de personal. Hay dos errores:
Que la persona supere el puesto, cuya salida posible es darle otro de
mayor responsabilidad, cosa que, de no ser posible, se va agravando
con el correr del tiempo, ya que la persona comienza a “molestar”, se
“aburre”, o comienza a buscar un nuevo trabajo; lo que se traduce en
 pérdida de rendimiento laboral. Este error suele acontecer en tiempo
críticos, donde abunda la mano de obra; la idea equivocada de que por
el mismo sueldo se puede tener a alguien más capaz conduce a este
error de selección, a lo cual contribuye el propio aspirante, quien por su
necesidad de trabajo acepta cualquier puesto.
Que el puesto supere a la persona, cuando la persona no alcanza a las
exigencias de la tarea, es cuando aparecen los esfuerzos inútiles de
capacitación, con los que se trata de compensar un potencial que no
existe. Esto suele ocurrir tanto al ingreso de la persona, o cuando ya
pertenece a la empresa y es seleccionada para cubrir un puesto
superior. Es por este error que las empresas arrojan a las personas a un
“nivel de incompetencia”.

INFORME FINAL:

El informe final es el reflejo y el resultado de todo el proceso de selección, el

cual será presentado a los jefes de la organización, Gerencia, o a quien sea
que tome la decisión final.
Se presentan entre tres y cuatros candidatos, los cuales es preferible que
tengan competencias destacables pero variadas, por ejemplo, que uno se
destaque por su técnica y otro por su amplia experiencia. El informe tiene
calidad de documento y debe seguir ciertos parámetros formales pero no
obligatorios, los cuales a continuación detallaremos.

Nombre del candidato y sus datos básicos.

Empresa que solicita el empleado.
Puesto a cubrir.
Fecha de evaluaciones.
Aspectos generales (registros, vehículo propio, disponibilidad para
viajar, remuneración pretendida).
Desarrollo y Formación.
Experiencia. (constatada con los datos de referencia del C.V y las
entrevistas).
Responsabilidades (Responsabilidades anteriores, detalladas).
Aspectos intelectuales (Capacidad intelectual, tipo de inteligencia,
teórica o práctica, rendimiento, productividad).
Aspectos vinculados con el estilo de gestión (Modos de presentarse
a las entrevistas, teniendo en cuenta su conducta, concentración,
sentido común, control de impulsos, adaptabilidad, y los aspectos que
sean valorados según el perfil solicitado).
Competencia Conductuales (Aquellas que hayan sido definidas como
críticas y potenciales para el puesto, realizando una descripción
cualitativa ).
Perfil Motivaciónal (intereses y expectativas puestas en la empresa o
en el puesto laboral).
Conclusiones y recomendaciones. (Hipótesis y conjeturas sobre su
futuro desempeño, recomendaciones para mejorar sus debilidades).
 ANEXO
MANUAL DE COMPETENCIAS

METAHABILIDADES

COMPETENCIA DESCRIPCIÓN

Es poder modificar la propia conducta para alcanzar

ADAPTABILIDAD objetivos cuando surgen dificultades, cambios en el entorno,
etc.
No es unproblemas,
Identificar cambio cognitivo,
reconocero información
de valores,significativa,
creencias,
ANÁLISIS DE PROBLEMAS expectativas; sino
coordinar datos una versatilidad
relevantes, comportamental.
diagnosticar Se puede
posibles causas. Es la
adaptar
capacidadconductualmente, sin cambiar
general de un sujeto de hacersus convicciones,
un análisis en
LÓGICO,
espera del momento
SISTEMÁTICO adecuado para implantarlas.
Y ESTRUCTURADO del problema, hasta
determinar las posibles causas.
Son personas con predominio lógico y reflexivo, y no tan
emotivo
Es la toma de decisiones ACTIVA, eligiendo entre varias
alternativas de solución a un problema, acompañando esto con
DECISIÓN una aceptación de la responsabilidad.
Suele ser el último paso del proceso de “análisis de
problemas”, pero son dos habilidades diferentes. Se relaciona
con la “capacidad de tomar riesgos”, pero difiere porque no
siempre la decisión implica riesgos o probabilidades de
fracaso.
Habilidad para crear y mantener un nivel de actividad
apropiadamente dirigida. Es la capacidad para trabajar duro.
ENERGÍA Tiene que ver con la forma con la que el sujeto se
autointerpreta frente a los demás, y la fuerza y el grado de
impulso que transmite a otros. La característica fundamental
es que puede sostenerlo en el tiempo.
Facilidad para cambiar de criterios y de formas de pensar
y enjuiciar situaciones, personas y cosas, cuando cambian las
FLEXIBILIDAD premisas básicas, las condiciones del entorno o se recibe una
nueva información.
A esto llamamos versatilidad cognitiva, por lo tanto es la
capacidad para cambiar creencias o valores, y formas de
interpretar la realidad.
Es la capacidad para la revisión crítica y el autoanálisis.
Es actuar sobre la base de las propias convicciones más
que intentar satisfacer a los demás. Mantener el mismo punto
INDEPENDENCIA de vista mientras se puede.
El punto clave es ser perseverante en las posiciones
personales elaboradas con criterios propios mientras resulte
aceptable al proceso global.
Es diferente a “tenacidad” que es conductual, ésta es una
visión más intelectual del proceso (mantener la opinión).
Actuar conforme a las reglas éticas y sociales, aún
INTEGRIDAD cuando existan posibilidades de no hacerlo
Considerar factores y posibles desarrollo de la acción
llegando a juicios realistas.
JUICIO Tener “sentido común” o capacidad para aplicar la lógica
elemental, desprovista de distorsiones emocionales, llegando a
conclusiones pragmáticas y verosímiles

Eficacia y agilidad para dar soluciones a problemas

detectados, emprendiendo las acciones correctivas con
RESOLUCIÓN sentido de los costos.
Resolutividad. Es una habilidad de ejecutividad o
iniciativa rápida ante las pequeñas dificultades que surgen
cotidianamente.
Supone una actitud proactiva de toma de acción,
atendiendo a las soluciones del sentido común, pensando en
sus repercusiones en el futuro.
Se diferencia de la “toma de decisiones” ya que no hay
alternativas a su elección, se trata de hacer lo que hay que
 hacer en forma no consultiva.
SENSIBILIDAD Mostrar que se es consciente de los demás y del entorno,
INTERPERSONAL así como también de la influencia que se ejerce sobre ambos.
Reconocimiento de los sentimientos de los demás
Seguir actuando con eficacia bajo la presión del tiempo y
TOLERANCIA AL ESTRÉS haciendo frente al desacuerdo, la oposición y adversidad; sin
mostrar el cansancio, sin perder el control de conducta

BETAHABILIDADES

COMPETENCIA DESCRIPCIÓN

Tratar de alcanzar posiciones más altas en la

organización, a través de conductas orientadas al desarrollo
AMBICIÓN de carrera y el éxito. Un sujeto orientado a su propia
PROFESIONAL promoción y a desarrollar al máximo su potencial
generando nuevas habilidades.
Dominar información
Se interesará por actualizada sobreyel las
el aprendizaje entorno del
nuevas
CONOCIMIENTO DEL negocio; es “estar al día” con economía de tiempo y
experiencias.
ENTORNO esfuerzo, sobre las grandes líneas de los sucesos
importantes que ocurren en el entorno y que afectan al
negocio
Mostrar un amplio rango de intereses personales y
GAMA profesionales, tales como: conocimientos científicos,
DE INTERESES AMPLIA artísticos, técnicos, deportivos, políticos, ecológicos, etc. No
deben confundirse con los aspectos pasajeros de la
MULTIMOTIVACIÓN, ya que lo que caracteriza a esta
competencia es la estabilidad en el tiempo.
Es la capacidad de descubrir soluciones imaginativas
a los problemas relacionados con el trabajo; aportando
INNOVACIÓN/CREATIVI soluciones alternativas, métodos y formas clásicas de
DAD resolución.
 Es la habilidad de generar ideas y desarrollarlas,
enriquecerlas, someterlas a crítica y a juicio con criterio de
pragmatismo y viabilidad; implantarlas para construir con
ellas soluciones a problemas planteados u oportunidades
de innovación en cualquier campo profesional. No se debe
confundir con la imaginación pura sin la posibilidad de
aplicación o utilidad.
Generar y mantener una primera impresión favorable
en los demás. Sin duda, los aspectos físicos son
IMPACTO importantes en esta habilidad, pero no son los únicos, ni los
más importantes. Está relacionado con la buena presencia
personal, con la forma de introducirse a los ambientes y las
situaciones sociales, con la deseabilidad social de su
comportamiento y con la conveniencia de sus formas de
conducta en el largo plazo para el entorno social en el que
se desarrolla.
Es la determinación para fijar las propias metas de
forma ambiciosa, por encima de los estándares y de las
ORIENTACIÓN expectativas, mostrando insatisfacción con el desempeño
AL LOGRO “medio”. La clave está en la “ambición” en la consecución
de resultados positivos para la organización más allá de las
exigencias institucionales o de la línea jerárquica. Mostrar
un impulso alto para conseguir retos y desafíos
profesionales.
Mantener el punto de vista o plan de acción hasta
conseguir el objetivo perseguido o hasta que no resulte
TENACIDAD razonable insistir en él. Se trata de persistencia en la
acción, más allá de las dificultades y obstáculos que se
encuentren para la consecución del objetivo propuesto.
Se diferencia de la “independencia”, por ser una
dimensión más conductual. Es importante diferenciarla
también de la falta de “flexibilidad”, porque ésta supondría
llevar hasta el final la acción o la opinión, incluso cuando
 existiesen elementos suficientes para desautorizar tal
acción u opinión.

Es la capacidad de tomar riesgos calculados para

TOMA DE obtener ventajas específicas. Tiene que ver con la
RIESGOS capacidad de soportar la incertidumbre y la ambigüedad de
las previsiones acerca del desarrollo futuro de los
acontecimientos y, aún así, tomar acciones que puedan
implicar una ganancia o una pérdida.
La esencia de esta capacidad es la capacidad para
evaluar el significado y la probabilidad de la pérdida posible
frente al significado, y la probabilidad de la ganancia
posible, de forma racional y controlando los efectos
emocionales que el riesgo conlleva.
HABILIDADES OPERATIVAS

COMPETENCIA DESCRIPCIÓN

Habilidad para analizar, organizar y presentar datos

numéricos, por ejemplo: datos estadísticos y financieros.
ANÁLISIS NUMÉRICO Capacidad que tiene que ver con el razonamiento
numérico, pero también con la capacidad para resaltar lo
fundamental sobre lo superfluo y para establecer
conexiones relevantes entre
datos numéricos.
Es el manejo eficaz y prolongado de información
ATENCIÓN AL DETALLE detallada. Se relaciona con la minuciosidad de análisis y
conjuntos complejos de información, procurando eliminar el
error.
Organizar eficazmente la propia agenda de
AUTOORGANIZACIÓN actividades, estableciendo las prioridades necesarias, y
utilizando el tiempo personal de la forma más eficiente
posible.
 La clave de esta habilidad es el aspecto personal de la
organización del trabajo, frente a la “planificación y
organización” que está referida al trabajo y las actividades
de terceras personas.
El sujeto que muestra esta habilidad es ordenado,
puntual, metódico en el uso de su tiempo y es capaz de
sacarle el máximo rendimiento a su agenda
Esta habilidad se relaciona con la capacidad básica
para expresar pensamientos o contenidos internos de
COMUNICACIÓN manera comprensible para el interlocutor, con toda la
ORAL potencia de la palabra hablada, utilizada en forma
proporcional al objetivo y a la audiencia que recibe el
mensaje, utilizando las imágenes verbales y los recursos
lingüísticos adecuados.
Adaptarse a las políticas y procedimientos
organizacionales. La clave en esta competencia estriba en
DISCIPLINA ser capaz de subordinar las propias opiniones, convicciones
y/o preferencias a las decisiones de la dirección, aún
cuando se esté en desacuerdo con ellas. También se refleja
en la capacidad de hacer “lo que es necesario hacer” aún
en contra de lo que “gustaría hacer” en un determinado
momento, entorno o situación.
Es la habilidad de conocer y utilizar adecuadamente el
lenguaje corporal en las situaciones de comunicación
DOMINIO DE LA interpersonal. Tiene que ver con la expresividad en la
COMUNICACIÓN NO comunicación oral y con la aceptabilidad social y la
VERBAL credibilidad de los mensajes emitidos por el sujeto.
Actuar eficazmente como presidente de reuniones,
FACILITAR/PARTICIPAR desarrollando su agenda, efectuando la convocatoria y
DE REUNIONES canalizando la participación ordenada de todos los
asistentes. Jugar adecuadamente el papel de participante
en una reunión; se debe incluir además, la capacidad de
participar activa y eficazmente en reuniones. Las ponemos
 juntas, ya que los roles de presidir y participar en reuniones
son rotativos, no están predeterminados.
ORIENTACIÓN Demostrar sensibilidad hacia los desarrollos sociales,
AMBIENTAL económicos y políticos y otros factores ambientales que
puedan afectar al trabajo o a la organización.
Es la capacidad de percepción de la urgencia real de
SENTIDO DE determinadas tareas y actuar de manera consecuente para
LA URGENCIA alcanzar su realización en plazos muy breves de tiempo. Es
la habilidad para “ponerse en marcha” con celeridad,
cuando se percibe la necesidad de hacerlo, porque el
tiempo apremia, para desarrollar una acción u obtener un
resultado concreto.
HABILIDADES INTERPERSONALES

COMPETENCIA DESCRIPCIÓN

Es la capacidad de percibir las necesidades y

demandas del cliente frente a la organización y ser capaz
ATENCIÓN AL CLIENTE de darles satisfacción razonable con el menor costo
posible. Se relaciona con la interacción directa con el
cliente y las demandas que él le realiza. Se diferencia de
“orientación al cliente” porque, en este caso, estamos
considerando aspectos teóricos del “cliente”, mientras que
aquí se trata de un cliente concreto con una demanda
concreta a la que se debe dar cauce y respuesta eficaz
anticipándose, si es posible, a sus demandas.
Identificar las posiciones propias y ajena de una
negociación, intercambiando concesiones y alcanzando
CAPACIDAD acuerdos satisfactorios basados en una filosofía “ganar –
DE NEGOCIACIÓN ganar”. Es, la capacidad para efectuar intercambios con
terceras personas, de cualquier tipo, que resulten
beneficiosas para ambos y adaptativas con respecto a la
situación en la que se desarrollan.
 Es la capacidad para demostrar en forma fehaciente al
ESCUCHA ACTIVA interlocutor de una comunicación interpersonal cara a cara,
que se le está escuchando y comprendiendo en
profundidad. Tiene que ver con la capacidad del sujeto para
identificar y reflejar sentimientos y emociones que su
interlocutor le transmite en forma explícita o implícita y para
hacerle saber a éste que se le ha comprendido. Difiere de
la habilidad “sensibilidad interpersonal” en que ésta va más
allá, al relacionarse no sólo con los aspectos formales de la
comunicación, sino con los aspectos más complejos del
contenido emocional y de su comprensión.
Es la capacidad de demostrar sensibilidad hacia las
demandas y necesidades que un conjunto de clientes
ORIENTACIÓN POTENCIALES pueden requerir en el presente o en el
AL CLIENTE futuro, y ser capaz de darles satisfacción desde cualquier
ámbito de la organización.
No se trata de una conducta concreta frente a un
cliente real, sino de una actitud permanente de “contar con
las necesidades del cliente”. No debe confundirse con
“atención al cliente” porque tiene que ver con atender las
demandas de un cliente real y concreto, en una interacción
directa con él.
La clave de esta habilidad se encuentra en la
capacidad que muestra en la práctica una determinada
PERSUASIÓN persona para atraer a otra, sin ejercer la autoridad y
violencia y sin recurrir en ningún caso, a forzar y torcer los
deseos del otro, a sus propios planteamientos o acciones
de forma que estos quedan asumidos por el interlocutor por
la fuerza de los argumentos dl persuasor o por su propia
credibilidad intrínseca o por la forma en que transmite sus
posiciones.
Es la habilidad de presentar ideas y hechos de una
forma clara; utilizando la capacidad de comunicación
 PRESENTACIÓN interpersonal con audiencias grupales, de forma directa,
cara a cara, con el fin de comunicarle ideas, proyectos,
información, planes, acciones, etc. Está relacionado con las
habilidades de estructurar el mensaje, utilizar herramientas
y conceptos de análisis de la audiencia, seleccionar la
información o contenido, diseñar los apoyos de medios
audiovisuales, utilizar el lenguaje verbal, no verbal,
mantener la atención del grupo y responder a las preguntas
manteniendo un coloquio controlado.
Interactuar sin esfuerzos con otras personas. Tener
facilidad para hacer contactos con otros y desarrollar
SOCIABILIDAD actividades sociales. Tiene que ver con elementos de la
motivación de afiliación y con el gusto que algunas
personas encuentran en relacionarse con otras y mantener
lazos afectivos positivos y enriquecedores.
Participar en la consecución de una meta común, aún
TRABAJO cuando la colaboración conduce a una meta que no está
EN directamente relacionada con el interés propio. Es el poder
EQUIPO/ de cooperar aún de forma anónima en los proyectos
COOPERACIÓN comunes y considerando más relevante el objetivo de todos
que las circunstancias personales. Es imprescindible poder
superar conflictos emocionales interpersonales para
expresar abiertamente las propias opiniones.

HABILIDADES DIRECTIVAS

COMPETENCIA DESCRIPCIÓN

Establecer y aplicar procedimientos para el

seguimiento y la regulación de procesos y políticas internas
CONTROL DIRECTIVO y/o externas. Es la capacidad para establecer los
mecanismos que indican la desviación o el avance hacia lo
correcto, hacia la dirección de los objetivos, metas,
 orientaciones estratégicas, etc.
Se trata de la habilidad de un sujeto para transferir a
DELEGACIÓN otro, de manera adecuada y aceptable, alguna de sus
tareas o funciones; dotándole de la información necesaria
para ello, transfiriéndole, la capacidad para la toma de
decisiones en el proceso de cumplimentación de la tarea y,
en ocasiones, la autoridad. Es el ejercicio de una
supervisión adecuada del avance de la tarea y del
desarrollo de la capacidad del colaborador a quien se ha
delegado.
Habilidad que un directivo demuestra apoyando a sus
DESARROLLO/APOYO colaboradores, para ejercer una acción permanente y
DE COLABORADORES enriquecedora de desarrollo de sus habilidades y
conocimientos, así como para dotarles de la experiencia
necesaria para promover su valor profesional. Tiene que
ver también, con la habilidad para prestar atención al
estado emocional y motivacional de sus colaboradores;
para prestar apoyo emocional y resolver conflictos cuando
esto sea necesario.
Se trata de la habilidad que caracteriza a los
promotores de sus propios negocios o actividades
ESPÍRITU económicas, y que los mantiene permanentemente alertas
EMPRENDEDOR para la identificación de oportunidades de negocio que el
mercado ofrece. Es una conducta de PERMANENTE
PROACTIVIDAD, que impulsa a anticiparse a otros a la
generación de nuevas ideas rentables.
Esta habilidad está presente en muy pocas posiciones
de la organización convencional, y su inclusión como factor
crítico debe reflexionarse con cautela, ya que los
candidatos que la posean quizá no quieran colaborar en
una empresa que no sea la propia.
Se basa, en las habilidades de comprensión de las
necesidades de desarrollo, formación y adquisición de
EVALUACIÓN DE LOS capacidades de los colaboradores; así como la habilidad
COLABORADORES para identificar sus áreas de satisfacción – insatisfacción
profesional y de impulso o motivación, que les puedan
servir de PALANCAS de movilización y desarrollo en el
seno de la organización. Debe manejar adecuadamente las
técnicas de entrevista, apreciación del desempeño,
proyección del potencial y otras.
Es ésta, una habilidad previa a la de “Desarrollo/apoyo
de los colaboradores”.
Es la capacidad de VER los problemas y las
decisiones adoptadas desde la óptica de la dirección, y de
comprender los conflictos de intereses que se juegan en
IDENTIFICACIÓN estas decisiones, haciéndose solidario con sus superiores.
DIRECTIVA Es “ponerse en el papel” de los directivos de la
organización, explorando, anticipándose y difundiendo las
decisiones de la línea de mando.
Se trata de orientar la acción de grupos en una
dirección determinada, inspirando valores de acción y
LIDERAZGO DE anticipando los posibles escenarios de la acción de ese
GRUPOS grupo humano. Lo que diferencia esta habilidad de la de
“Liderazgo de personas” es el contacto humano
permanente y directo. El “liderazgo de grupos” se basa en
componentes más carismáticos del líder, mientras que el
“Liderazgo de personas” se sustenta más en la capacidad
de dirección, técnicamente considerada.
Es la capacidad para anticipar y detectar problemas y
LIDERAZGO dificultades de los colaboradores en el desempeño de sus
DE PERSONAS funciones, para dotarlos de recursos; para la fijación de
objetivos, para dar feedback y para integrar las opiniones
para encontrar vías de resolución, arbitrando en los
conflictos, analizando resultados.
Es la habilidad de hacer concurrir las acciones
coordinadas de un conjunto de personas, en tiempo y
PLANIFICACIÓN costos efectivos de forma que se aprovechen en forma
Y ORGANIZACIÓN eficiente los esfuerzos y se logren los objetivos, cuando
estos requieran esfuerzos simultáneos, paralelo o
consecutivo de varias personas. El factor clave de
diferenciación con la “Autoorganización” es que ésta es
individual.
Es la habilidad de ser consciente de que sus acciones
SENSIBILIDAD de aquí y ahora tienen efecto sobre las personas en el
ORGANIZACIONAL mediano plazo. Es conocer las consecuencias individuales
que tendrá la propia conducta sobre partes alejadas de la
organización.
Es pensar sobre la base de la estrategia de la
VISIÓN empresa y convertirla en objetivos concretos para el propio
campo de responsabilidad. Es la capacidad de anticipar
escenarios de evolución futura de la realidad, tanto en los
aspectos tecnológicos y sociales relativos a la propia
actividad, como a otros aspectos más complejos del
entorno político, económico, monetario, etc. Requiere del
manejo de múltiples variables y su interconexión, así como
el resultado final de su interacción a lo largo del tiempo. Es,
la habilidad más importante en la dirección estratégica de
las organizaciones complejas.
¿Saben los empresarios entrevistar a los candidatos para sus puestos
laborales?. 1

Con frecuencia, las empresas medianas que están creciendo deben contratar
empleados para distintos puestos de trabajo. Suele pasar que ponen el foco en
el nivel del candidato, sin dedicar tiempo a organizar cómo deben realizar una
entrevista de trabajo, no solo para ser profesionales y dejar una buena imagen
de su empresa, sino además para no cometer errores y contratar a las
personas mas indicadas. En muchos casos, es posible contratar a un consultor
que se ocupe de la búsqueda y las entrevistas. Pero hay empresas que no
pueden hacerlo, o que prefieren que este tipo de elecciones quede en sus
manos. En este caso, es necesario contar con algunas herramientas para
saber cómo debe realizarse, en forma correcta, una entrevista de trabajo.

10 CLAVES PARA UNA BÚSQUEDA EXITOSA:

1- Conocer los objetivos actuales y de mediano plazo de la empresa, y del

área de trabajo que necesita personal
2- Saber las exigencias del puesto a cubrir, sus características y
requerimientos.
3- Alinear los procesos de selección a la estrategia de los negocios, para
“tener a las personas adecuadas, en los puestos adecuados”.
4- Dedicar el tiempo necesario al relevamiento del perfil buscado.
5- Ser transparente y claros en la propuesta de trabajo.
6- Establecer una comunicación empática durante la entrevista, sabiendo
colocarse en el rol del otro y escuchando lo que nos dice.
7- Obtener el conocimiento mas cercano posible a la personalidad del
candidato (habilidades, actitudes, reacciones, gustos personales).
8- Indagar sobre la factibilidad del postulante para integrarse al equipo de
trabajo ya formado.

1
Revista pymes + PLUS, Octubre 2010. Paginas 14, 15 y 16. Saber cómo

preguntar.
9- Conocer las aspiraciones y ambiciones profesionales de la persona
entrevistada, y si pueden compatibilizarse con la empresa.
10-Tomar una decisión final sobre la base de dos premisas: la objetividad y
la capacidad de análisis.

ERRORES MAS FRECUENTES:

Apretar la entrevista en la agenda: Muchos ejecutivos disponen de

horarios acotados y, entonces, suelen destinar un muy breve lapso para
charlas con posible empleados.
Cualquier “lugarcito” viene bien: Si la sala de reuniones o una oficina
amplia están ocupadas, se realiza la entrevista en un reducto oscuro e
incómodo.
Leer el CV con el candidato enfrente: es muy común que los
empleadores entablen la conversación sin tener idea de a quién tienen
sentado ante su escritorio.
Preguntar poco y hablar mucho: en muy bueno para el candidato saber
mucho sobre la empresa y la posición a la que aspira; pero es muy malo
para la empresa saber poco y nada del candidato.
Priorizar sólo uno de los perfiles: ver sólo una personalidad atractiva y
en sintonía con la empresa, o analizar únicamente las cualidades
profesionales, ambos son errores.
Tener la misma estructura para todos: Para quienes no están
acostumbrados a realizar entrevistas de trabajo, es mas simple y fácil
adoptar una fórmula que pueda servir en cualquiera de los casos… sólo
que todas las personas son únicas y diferentes del resto.
Cortar contacto si la persona no es la seleccionada: muchas empresas,
una vez que eligen a su candidato, se olvidan de avisarle al resto, y
agradecerle por su tiempo y atención.
Repasando… a modo de conclusión.

Pasos del proceso de selección:2

La clave del éxito de todo proceso consiste, básicamente, en que sea sencillo y
corto, cubriendo, desde ya, los requisitos de la organización: contratar a la
persona indicada, en el momento indicado y con el salario indicado, y esto ¡no
es fácil!

Además del riesgo de contratar a la persona incorrecta, también es

conveniente evitar tener que procesar muchas respuestas irrelevantes de las
distintas fuentes seleccionadas. Uno de los recursos mas tradicionales en los
procesos de búsqueda es la publicación de anuncios, y estos, cuando no están
bien confeccionados, constituyen una frecuente fuente de “respuestas
irrelevantes”.

PASOS DEL PROCESO DE SELECCION.

Necesidad de cubrir una posición.

Solicitud de personal.
Revisión del descriptivo del puesto.
Recolectar información sobre el perfil.
Análisis sobre eventuales candidatos internos.
Decisión sobre realizar búsqueda interna o no.
Definición de las fuentes de reclutamiento.
Recepción de candidaturas.
Primera revisión de antecedentes.
Entrevistas, una o dos rondas.
Evaluaciones específicas y psicológicas.
Formación de candidaturas.
Confección de informes sobre finalistas
Presentación de finalistas al cliente interno.

2
Libro: Dirección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias.

Autor: Martha Alles. 2º Edición. Ed. Granica. Páginas: 172, 173.

Selección de finalistas por cliente interno.
Negociación.
Oferta por escrito.
Comunicación a postulantes fuera del proceso.
Roceso de admisión.
Inducción.
 ANEXO
PROPUESTA DE PROVISIÓN DE PERSONAL

DEPARTAMENTO SOLICITANTE
PUESTO A CUBRIR
CATEGORÍA
REMUNERACIÓN
TIPO DE CONTRATO
Fijo  Temporal  Parcial 
Pasantía 
CONDICIONES DE TRABAJO
Dependencia................................
Residencia en...............................
Exigencias de viajar:.....................días a la semana

TIPO DE FORMACIÓN PARA LA ADAPTACIÓN AL PUESTO

CANDIDATO
Edad:............. Sexo:................... Coche propio:.............
Experiencia en mando de:................... en tecnología de...............
CUALIDADES REQUERIDAS
1. ...............................................................................................................
..
2. ...............................................................................................................
...
3. ...............................................................................................................
...
FORMACIÓN REQUERIDA
1. ...............................................................................................................
...
2. .......................................................................................................
 MODELO DE UNA FICHA DE PERFIL PSICOPROFESIOGRÁFICO
Día Mes Año

Cliente:

Búsqueda:

Contacto:

Socio
referente:

Objetivo de la posición

Descripción del cargo – Niveles de dependencia

Línea:

Funcional:

Sectores a cargo:

Descripción del cargo

Principales funciones:
 Plan de carrera

En.............
años
En.............
años
Requisitos

Educación

Secundaria: Universitaria Conocimientos

Especiales
Terciaria Posgrados PC

Idioma Lee Escribe Habla Bilingûe

Inglés
Francés
Portugués
Alemán

Indicar: Muy bien / Bien / Regular

Otros requisitos

Edad: Entre........................años y ........................... años

Sexo Varón Mujer Indistin

to
Residencia en particualar:

Disponibilidad para viajar:

 Disponibilidad para mudarse:

Responsabilidad del cargo

Informar
Colaborar Controlar Convencer
Superiores
Colegas
Colaboradores
Clientes
Proveedores

Características del entorno social

Jefe:

Clientes más importantes

Proveedores

Supervisados

Aspectos de personalidad

Alto Bajo
Mediano
Trabajo en equipo
Autonomía
Flexibilidad
Seguridad
Integración social
Iniciativa Empuje
Organización, programac.,
planificac.
Potencial de desarrollo
Comunicación
Orientación al cliente
Capacidad de liderazgo

Aspectos económicos de la posición

Salario:
Variable:
Bonus:
Otros: