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Estrategia
Corporativa
Un Enfoque Basado en los Recursos
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1
INTRODUCCIÓN
A LA ESTRATEGIA
CORPORATIVA

▲ La Necesidad de una Estrategia Corporativa

Considere la siguiente lista de compañías: Aetna, BankOne, Campbell Soup, Coca-
Cola, Mattel, o Xerox. ¿Qué tienen en común, aparte de ser bien conocidas, com-
petir en múltiples mercados y en el pasado disfrutar de beneficios por encima de
lo normal en sus sectores?
Más recientemente, la suerte de cada una de estas empresas ha cambiado. En-
tre 1995 y 2002, mientras que el índice S&P 500 casi se triplicó, estas empresas ape-
nas mantenían su valor. Una de ellas, Mattel, incluso destruyó valor durante este
período (Tabla 1.1).
Otro aspecto que tienen en común estas empresas es el cese de sus directores ge-
nerales. El director general (CEO) de cada una de estas empresas fue sustituido a co-
mienzos de los noventa, no necesariamente a causa de unas habilidades de dirección
insuficientes, sino debido al fracaso de sus estrategias corporativas. Cada uno de
ellos fue incapaz de desarrollar una estrategia que se enfrentara al entorno competi-
tivo cambiante o que capitalizara los potenciales beneficios derivados de poseer un
amplio conjunto de recursos.
Sin embargo, los problemas con los que estos directivos se enfrentaron y no pu-
dieron remediar, no necesariamente fueron responsabilidad suya. Las corporacio-
nes, al igual que los acorazados, cuentan con una enorme inercia. Así, al mismo
tiempo que aparecen las consecuencias adversas de una estrategia inadecuada, a
menudo la situación está muy deteriorada y la compañía se encuentra lejos de su
rumbo. Esta trampa no disminuye la importancia de formular e implementar una
estrategia corporativa efectiva, sino que la incrementa. Debido a que el impacto de
la estrategia corporativa es tan profundo y de tan larga duración, tiene más conse-
cuencias importantes que la mayoría de las demás decisiones directivas. Por lo
tanto, el establecimiento de una estrategia corporativa es una tarea crítica y res-
ponsabilidad del director general. De hecho, el resurgimiento de alguna de estas

3
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4 Capítulo 1 Introducción a la Estrategia Corporativa

TABLA 1.1 1995 2000 Variación anual (%)

Cambios en el Valor
Aetna 8,1 8,7 1,4
de Mercado de
BankOne 29,2 35,1 3,7
Varias Corporaciones
Campbell Soup 8,6 11,9 6,7
Estadounidenses Coca-Cola 69,2 123,8 12,3
(en billones de Mattel 8,0 5,4 (7,6)
dólares) Xerox 12,0 17,3 7,6
S&P 500 530,0 1.407,0 21,6

compañías bajo un liderazgo preparado para realizar cambios estratégi-

cos fundamentales sólo es un ejemplo de la primacía de este papel.
Y hacer esto de manera adecuada importa, ya que el 60 por ciento de
los activos en los Estados Unidos se encuentran controlados por compa-
ñías multinegocio.1 En Europa, el porcentaje es aproximadamente el
mismo,2 y en los países en desarrollo, los “grupos” aglutinan una gran
fracción de la economía.3 Por lo tanto, el funcionamiento eficiente de la
moderna economía global depende de la efectividad de las estrategias
corporativas y es probable que cualquier ejecutivo, en algún punto de su
carrera, trabaje para, con, o compita contra una corporación diversificada.

por David Waisglass

Gordon Coulthart
TRABAJOS EN ACERO
Y POLLO FRITO
“Pienso que es el momento de revisar
nuestra estrategia corporativa”
FARCUS © está reimpreso con permiso
de LaughingStock Licensing Inc.,
Ottawa, Canadá. Todos los derechos
reservados.
La Presión para el Cambio
Los recientes escándalos relacionados con el gobierno
corporativo han centrado la atención sobre la responsa-
bilidad de los ejecutivos corporativos de crear valor real
para los accionistas. Sin embargo, esta atención sólo es
el resultado lógico de un conjunto de fuerzas que han
sido desarrolladas durante una oleada de crecimiento
corporativo y diversificación en los sesenta. A partir de
esta década se creó un gran número de conglomerados
cuya diversificación desafió cualquier explicación eco-
nómica racional, ya que existía una presión para el cam-
bio reducida.
Un entorno competitivo definido por rivales débiles,
accionistas pasivos y consejos de administración inefecti-
vos, hicieron poco por disciplinar la expansión corpora-
tiva errática (ver “Presión para la creación de valor para
los accionistas”).
Sólo comenzó a oscilar el péndulo en la dirección con-
traria en los años 80, cuando un nuevo conjunto de actores
en el mercado para el control corporativo –capitalistas fi-

1
Belén Villalonga, “Does Diversification Cause the ‘Diversification Discount’?”,
documento de trabajo Harvard Business School, 2003.
2
Torben Pedersen y Steen Thomsen, “European Patterns of Corporate Ownership:
A Twelve-Country Study”, Journal of International Business Studies, 28(4) (1997),
pp. 759-78.
3
Tarun Khanna y K. Palepu, “Is Group Affiliation Profitable in Emerging Markets? An
Analysis of Diversified Indian Business Groups”, Journal of Finance, 55(2), abril 2000,
pp. 867-91.
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Capítulo 1 Introducción a la Estrategia Corporativa 5

Presión para la Creación de Valor para los Accionistas

LOS 70: Baja LOS 90: Intensa

• Crecimiento a cualquier precio • Accionistas activos

• Rivales débiles • Consejos activos

• Accionistas fragmentados y pasivos • Mercados de productos globales

• Consejos inefectivos • Mercados de capitales globales

LOS 80: Creciente LOS 00: Reconsideración

• Reestructuraciones de cartera • Escándalos financieros
patológicas
• Gobierno corporativo (ley Sarbanes-Oxley)
• Incremento de las primas
de absorción • Retroceso de los mercados globales

nancieros– tomaron partido en las carteras más patológicas. Previamente,

los pobres resultados o la indiferencia de los ejecutivos ante la estrategia
corporativa sólo tuvieron repercusiones limitadas –a lo sumo, el despido
del director general. En los ochenta, un remedio más extremo –la absor-
ción– se convirtió en una amenaza generalizada. Entre 1980 y 1987, el 20%
de todos los activos industriales americanos cambiaron de manos me-
diante alguna forma de transacción financiera.4
El surgimiento de las compras apalancadas (LBO, leveraged buyout)
como herramienta de reestructuración durante este período fue el ejem-
plo perfecto de la afirmación de que el valor para los accionistas es la
razón de ser de la corporación. Más allá de ser sólo una herramienta, el
LBO rápidamente ganó importancia como una nueva forma de organi-
zación corporativa. Al final de los ochenta se estimaba que los grupos
formados como consecuencia de acciones de LBO eran responsables del
7 por ciento de la producción de las corporaciones americanas.5 Aun-
que su importancia se redujo después, las operaciones de LBO mostra-
ron un resurgimiento espectacular tras el estallido de la burbuja del
mercado de capitales que se produjo a finales de los años noventa,6 de-
mostrando, que en cierta medida, las LBO permanecen como un factor
significativo que da forma al panorama corporativo.
También ganaron importancia otras nuevas formas organizativas
durante este período. Estas incluían: las empresas propiedad de los em-
pleados (ver el ejemplo de “Avis”); la denominada corporación virtual,
en la que la jerarquía es reemplazada por una red de vínculos flexibles

4
Michael G. Rukstad, “RJR Nabisco and Leveraged Buyouts”, Caso Harvard Business
School No.9-390-077, 1990.
5
Ibid.
6
Emily Thornton y S.A. Forest, “Embracing Barbarians at the Gate”, Business Week, 18
de noviembre, 2002, pp. 120-21.
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6 Capítulo 1 Introducción a la Estrategia Corporativa

Avis

Warren E. Travis fundó su compañía de alquiler
de vehículos en 1946. Desde este momento, la
agencia cambió de manos un total de 11 ve-
ces. En un período de 10 años, durante el fre-
nético período de adquisiciones en los
ochenta, Avis tuvo seis propietarios diferentes.
En 1983, su por entonces matriz, la compañía
Norton Simon Inc., fue adquirida por Esmark,
que a su vez fue adquirida por Beatrice Com-
panies en 1984. Tras ello, Beatrice dejó de co-
tizar mediante un LBO orquestado por
Kohlberg Kravis Roberts (KKR). Entonces KKR
vendió Avis a Wesray Capital Corporation y a
los directivos senior de Avis en 1986.
En Wesray, se determinó que el mayor po-
tencial de beneficio podría estar en un plan de
venta de acciones a los trabajadores. Aceptado
por los trabajadores, este plan terminó con los
vaivenes en la existencia de Avis y trajo estabi-
lidad a la compañía.
A lo largo de esta historia, los costes se ha-
bían incrementado y las operaciones habían
descendido. El presidente de Avis, Joseph Vitto-
ria explicó: “Cada vez que teníamos un nuevo
propietario, teníamos que educarlo y ajustarnos
a él”. En un año y medio tras pasar a la propie-
dad de sus empleados, los ingresos de Avis se
incrementaron y sus costes operativos se redu-
jeron. Como consecuencia, la compañía fun-
cionó bien y consiguió crecer a pesar del brusco
descenso del sector. La dirección de Avis dio
crédito a sus empleados con mejoras que la
llevó a una mejor calidad del servicio y a un in-
cremento del 40 por ciento en el número de
clientes satisfechos.
Tras pasar tiempo en varias manos, Avis con-
siguió sola sus mejores resultados. Más reciente-
mente, Simmons Bedding, el famoso fabricante
de colchones fundado en 1870, tuvo una expe-
riencia similar. Entre 1986 y 2003, Simmonds
tuvo seis propietarios distintos, incluyendo Wes-
ray Capital, sus propios empleados, Merrill
Lynch Capital Partners, Invescorp y Thomas H.
Lee. Durante este periodo, su valor fluctuó entre
los 53 millones de dólares en 1991 y su precio
más reciente de 1,1 billones de dólares.*
* Wall Street Journal, 9 de septiembre, 2004, p. B1.

basados en el mercado entre entidades independientes;7 y la explosión

de empresas conjuntas y otros acuerdos de colaboración. Otro cambio
visible fue el rápido crecimiento de la franquicia, que alcanzó unas ven-
tas de más de 800 billones de dólares en 2002.8
Todo esto sugiere que en el pasado reciente los resultados de mu-
chas corporaciones tradicionales se han alejado de ser los deseables.
De hecho, la crisis de fe que sufrió Estados Unidos sobre su competiti-
vidad internacional en los ochenta reflejó una preocupación por la via-
bilidad fundamental de sus gigantes corporativos.9
En respuesta, muchas empresas en Estados Unidos y a lo largo del
mundo se embarcaron en importantes reorganizaciones para transformar
sus estrategias corporativas y culturas. Se realizaron intentos de “rees-
tructurar, reenfocar, racionalizar y hacer reingeniería” por parte de direc-
tores generales agresivos con el objetivo de rejuvenecer y revitalizar sus

7
William E. Halal, A. Geranmayeh y J. Pourdehnad, Internal Markets, Nueva York:
John Wiley & Sons, 1993.
8
G. Matusky, “The Competitive Edge: How Franchisees Are Teaching the Corporate
Elephants to Dance”, Success, septiembre, 1990, pp. 58-65.
9
Robert E. Hoskisson y M.A. Hitt, Downscoping: How to Tame the Diversified Firm,
Oxford: Oxford University Press, 1994.
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Capítulo 1 Introducción a la Estrategia Corporativa 7

corporaciones. Los conceptos de competencias esenciales y rightsizing arrai-

garon como la solución a los problemas corporativos fundamentales (ver
el Apéndice A, “Anteriores enfoques para el análisis de la estrategia cor-
porativa”). Sin embargo, en la práctica, estos enfoques llevaron sólo hacia
soluciones parciales. Por ejemplo, Kodak se reestructuró tres veces en
cinco años en torno a la competencia en imagen antes de que el director
general, Kay Whitmore, fuera reemplazado. Conforme el nuevo milenio
se aproximaba, inversores y consejos con energías renovadas comenzaron
a poner un mayor énfasis en el valor para los accionistas y mostraron ma-
yor preocupación por la estrategia corporativa. Como consecuencia, las
dimisiones de directores generales aumentaron.10

La Historia de Hoy: “No un Dónde, Allí”

A pesar de estas presiones y toda esta actividad frenética, la práctica de
la estrategia corporativa hoy deja mucho que desear. La investigación
empírica muestra que, en media, las acciones de las corporaciones di-
versificadas se intercambian con un descuento del 20 por ciento sobre el
valor de sus negocios por separado.11 Esta misma investigación muestra
que incluso si el 40 por ciento de las compañías diversificadas crearan
valor para los accionistas, el 60 por ciento destruye valor en realidad.
Está claro que hoy en día no hacemos la estrategia corporativa bien.
En un intento de evaluar y comprender el estado de la estrategia cor-
porativa entre las compañías más importantes del mundo, iniciamos un
proyecto de investigación que llevó a cabo entrevistas en profundidad
con ejecutivos sobre los resultados de las organizaciones.
Esta investigación puso de manifiesto una dura realidad. En más de
la mitad de las compañías del mundo que estudiamos, la dirección no
fue capaz de articular de forma efectiva cómo añadían valor sus empre-
sas a los negocios de su cartera. Citando a Gertrude Stein, cuando fui-
mos en busca de la estrategia corporativa, a menudo encontramos que
“No Había un Dónde, Allí”.12
Cuando preguntamos si habían analizado el deterioro del valor de su
empresa, un director financiero respondió: ”Sí. Lo consideramos muy cui-
dadosamente, aproximadamente una vez al trimestre. Honestamente no
creemos que las piezas pudieran valer más de manera separada que con-
juntamente.” A pesar del hecho de que era una empresa con una elevada
diversificación relacionada, ninguno de sus directivos senior presentó nin-
guna situación en la que la empresa mejorara la competitividad de sus uni-
dades hasta tal grado que sin duda tuvieran un valor superior juntas que
por separado.

10
Anthony Bianco y L. Lavelle, “The CEO Trap: Looking for Superheroes to Deliver
Sky-High Growth Ensures Disappointment”, Business Week, 11 de diciembre, 2000,
pp. 86-92.
11
L. Lang y R. Stultz, “Tobin’s q, Corporate Diversification, and Firm Performance”,
Journal of Political Economy, Vol. 102, diciembre, 1994, pp. 1248-80. La extensa
investigación en economía financiera, cubierta en más detalle en el Capítulo 4, es
cuestionada y sujeta a crítica, particularmente respecto a la dirección de la relación entre
pobres resultados y diversificación. Sin embargo, la existencia del descuento de la
diversificación como una observación empírica es aceptado en el campo de las finanzas.
12
N.T.: Juego de palabras a partir de la famosa frase “There’s no There, There” que
aparece en la novela de Willian Gibson, Neuromante.
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8 Capítulo 1 Introducción a la Estrategia Corporativa

Un ejecutivo corporativo en una muy conocida compañía de pro-

ductos de consumo ofreció su perspectiva histórica: “[Nuestra empresa]
tradicionalmente ha puesto un fuerte énfasis en el crecimiento de los in-
gresos brutos. Durante un tiempo hemos sido capaces de hacer esto y de
hacerlo rentablemente, no hemos gastado mucho esfuerzo en racionali-
zar la empresa como un todo”. Según esto, la empresa estaba funcio-
nando con un lastre de ineficiencia que un día, quizá cercano, debería
ser afrontado. Hasta que llegara ese momento, el mandato fue simple-
mente “crecer”.
Tal y como ilustran estas observaciones, a pesar de los cambios radi-
cales acaecidos en los 80 y los 90, a menudo el liderazgo corporativo no
proporcionaba el tipo de dirección que hiciera funcionar a la empresa
como un todo o creara valor en el largo plazo. Para conseguir esto, la di-
rección necesita una idea clara de lo que supone la estrategia corpora-
tiva y, en particular, lo que caracteriza a una estrategia corporativa
efectiva. El desarrollo y descripción de un riguroso marco para cubrir
esta necesidad es el desafío que afrontamos en este libro.

Principios

▲ ¿Qué es la Estrategia Corporativa?

Existen muchas definiciones de estrategia corporativa. Originalmente, el
término fue utilizado para describir el patrón de decisiones que deter-
minaban las metas de una compañía, producían las principales políticas
para conseguir esas metas, y definía el rango de negocios a los que la
compañía se iba a dedicar.13 De manera literal, esto podría significar que
la estrategia corporativa se refería a cualquiera y cada una de las cues-
tiones a las que se enfrenta una compañía, desde la entrada de Sony en
el mercado de los ordenadores personales, hasta la decisión del dueño
de un restaurante de abrir un buffet libre.
A lo largo del tiempo se hizo una distinción entre estrategia a nivel
de negocio –la cuestión de cómo construir una ventaja competitiva
sostenible en un mercado concreto e identificable– y la estrategia a ni-
vel corporativo –“el plan de conjunto para una compañía diversifi-
cada”.14 Esta distinción llevó al desarrollo de un número de marcos de
análisis y técnicas útiles que fueron aplicables a cada nivel de la estra-
tegia (ver Apéndices A y B). Sin embargo, la bifurcación entre los pro-
blemas a nivel de negocio y corporativo minimizaban las muchas e
importantes áreas de solapamiento entre ambas e impidió su integra-
ción. Este libro introduce una definición de estrategia corporativa más
inclusiva:

La estrategia corporativa es la forma en la que la compañía crea valor a través de la

configuración y coordinación de sus actividades multimercado.

13
Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy, Burr Ridge, IL: Dow-Jones-
Irwin, 1971.
14
Michael E. Porter, “From Competitive Advantage to Corporate Strategy”, Harvard
Business Review, mayo-junio 1987, pp. 43-59.
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Capítulo 1 Introducción a la Estrategia Corporativa 9

Creación de Valor

Partimos de la premisa de que el propósito de Pennsylvania. Cuando en 2002, los directivos

la estrategia corporativa es la creación de va-
lor. Si los accionistas se apropian totalmente
de tal valor o si se reparte entre otros grupos
participantes es decisión de aquellos que con-
trolan la corporación (ver también el Capítulo
8). Por ejemplo, Hershey Foods Corporation,
líder en producción de dulces de chocolate en
los Estados Unidos, está controlado por Mil-
ton Hershey School Trust. Milton Hershey
School se fundó en 1909 para proporcionar
alojamiento, servicios y educación para los jó-
venes necesitados en el área de granjas de
de Hershey Foods iniciaron la venta de la
compañía, Milton Hershey School Trust blo-
queó la venta, tratando en parte de preservar
el papel filantrópico local de la compañía, in-
cluso a expensas de sacrificar las ganancias
que pudieran derivarse de la venta. No deba-
tiremos sobre cómo debería distribuirse el va-
lor creado por la estrategia corporativa, pero
sí ponemos de manifiesto que si no se crea va-
lor, no hay nada que distribuir a los accionis-
tas, sea individualmente o junto a los demás
grupos participantes.

Esta definición abarca tres importantes aspectos. El primero es el én-

fasis en la creación de valor como propósito último de la estrategia cor-
porativa (Ver “Creación de Valor”). El segundo es que se centra en el
alcance multimercado de la corporación (configuración), incluyendo
sus límites de mercado, geográfico y vertical. El tercero es el énfasis en
cómo la empresa dirige las actividades y negocios que se encuentran
dentro de la jerarquía corporativa (coordinación). Este aspecto reconoce
la importancia, tanto de la implementación como de la formulación de
la estrategia corporativa.
Es importante subrayar que esta definición, a diferencia de anterio-
res tratamientos, no restringe la relevancia de la estrategia corporativa
en exclusiva a las empresas diversificadas (Ver “¿Las Universidades
Necesitan Estrategias Corporativas?”). De manera implícita o explí-
cita, las organizaciones de cualquier tamaño hacen elecciones sobre el
conjunto de mercados en el que competirán y sobre cómo dirigirán ta-
les actividades. Por lo tanto, las cuestiones sobre estrategia corporativa
resultan pertinentes e importantes tanto para una pequeña empresa
manufacturera que está decidiendo si emplear su propia fuerza de
ventas o utiliza distribuidores externos, como lo son para IBM tra-
tando de decidir si debería adquirir los negocios de consultoría de
Price Waterhouse Coopers.
Además, la definición reconoce que la estrategia corporativa afecta
más allá de las operaciones de las oficinas centrales. Sea cual sea el
tipo de estrategia que persiga la empresa, la mayor parte de su valor
será creado a la postre en las unidades de negocio, mediante su mejo-
rada capacidad de producir y entregar bienes y servicios a los clien-
tes.15 Por lo tanto, para que una corporación cree valor –para justificar
su existencia como una entidad multinegocio– debe ser capaz, de al-
guna forma, de contribuir a la ventaja competitiva de sus negocios.
Así, la estrategia corporativa hace uso de la estrategia de negocio, tal

15
Ibid.
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10 Capítulo 1 Introducción a la Estrategia Corporativa

¿Las Universidades Necesitan Estrategias Corporativas?

Existe una tendencia a considerar a muchas or-
ganizaciones como entidades de un solo nego-
cio cuando de hecho son a menudo mucho
más complejas. Casi todas las organizaciones en
las que podamos pensar albergan un gran nú-
mero de intrincadas cuestiones.
Aunque pueda considerarse como simple-
mente instituciones de enseñanza superior, las
universidades incluyen una serie de unidades
diferentes. Puede haber una escuela de nego-
cios o una escuela médica, quizá una editorial
universitaria, o quizá un equipo de fútbol o de
baloncesto. Cada uno de estos tiene su propio
personal y sus clientes y su propio grupo de
referencia externo –cada uno, de manera im-
plícita o no, tiene su propia manera de com-
petir. Sin embargo, cada uno se encuentra
afectado por su pertenencia a la universidad:
las unidades individuales comparten un cam-
pus, la reputación de la universidad, o un sis-
tema de presupuestación centralizado. Las
interrelaciones resultantes afectan al funciona-
miento de las unidades individuales de mu-
chas formas. Si alguien dudara de esto debe-
ría considerar si alguna de las unidades se
encontraría en mejor situación como entidad
independiente fuera de la universidad.
Aunque estos vínculos normalmente per-
manecen en un segundo plano, pueden pasar
a un primer plano con rapidez, a menudo en
relación a cuestiones de asignación de recur-
sos. Por ejemplo, pueden aparecer acalorados
debates sobre cuestiones de subsidios cruza-
dos –si las unidades más ricas deberían finan-
ciar a las más pobres, o si las dotaciones
deberían hacerse a nivel de facultad o de uni-
versidad. Las cuestiones relacionadas con los
estándares también generan enérgicos deba-
tes. Se puede preguntar, por ejemplo, si una
universidad de categoría mundial debería ce-
rrar un departamento académico deficiente, o
a la inversa, invertir para devolverlo a un es-
tándar apropiado. En esencia, cuestiones
como estas son de estrategia corporativa.

y como esta última a la vez es utilizada en el análisis de la primera. Su

interés se centra en las relaciones entre el todo y las partes de la em-
presa, en particular sobre si las unidades de negocio individuales han
llegado a ser mejores o peores por su presencia en la corporación.

Práctica

▲ Un Marco de Análisis para la Estrategia Corporativa

Nuestro marco de análisis parte de la observación empírica de que no
existe una única estrategia corporativa correcta. Ni siquiera existe una ta-
xonomía de un número limitado de estrategias corporativas genéricas que
puedan ser identificadas como generadoras de éxito. En lugar de eso, una
estrategia corporativa efectiva es un conjunto coherente de cinco elemen-
tos que como sistema conducen a una ventaja corporativa que crea valor
económico –lo que denominamos Triángulo de la Estrategia Corporativa
(Figura 1.1).
Los tres lados del triángulo –recursos, negocios y organización– son
las bases de la estrategia corporativa. Cuando se encuentran alineados
en busca de una visión y motivados por unas metas y objetivos apro-
piados, el sistema puede producir una ventaja corporativa, que justifica
la existencia de la empresa como entidad multinegocio.
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Capítulo 1 Introducción a la Estrategia Corporativa 11

FIGURA 1.1
Triángulo
de la Estrategia
Corporativa

Visión
Se ha dicho que “si no sabes hacia dónde vas, no puedes tomar ningún
camino”. Para eliminar tal desorientación y proporcionar dirección, el
análisis de la estrategia corporativa comienza necesariamente con la vi-
sión. Su posición en el centro del Triángulo refleja su papel central en la
formulación e implementación de la estrategia corporativa.
Una de las conclusiones más sólidas de nuestra investigación era que
las corporaciones de éxito eran aquellas que contaban con una visión y es-
taban comprometidas para hacerla realidad durante un largo periodo de
tiempo. En efecto, la habilidad de articular una visión coherente es un
buen indicador de que una empresa, de hecho, posee una estrategia cor-
porativa.
Una visión poderosa debería extender de manera continua las capaci-
dades de la corporación. Por lo tanto, para muchas compañías, la visión
general se recoge en una aspiración ambiciosa.16 En los años 20, Ford tra-
taba de poner “un coche en cada hogar” y en los 80, Apple miraba hacia
el futuro y vio “un ordenador en cada hogar”. Y en los 90, Bill Gates toda-
vía fue más lejos: “un ordenador en cada despacho y en cada hogar, fun-
cionando con software Microsoft”; al final de esta década, esta visión
había crecido para incluir a Internet. Cada una de estas simples expresio-
nes ofrece una declaración de intenciones que desafiaba y motivaba a los
empleados, proporcionando significado y realización a su trabajo. Asi-
mismo, estas afirmaciones definen el ámbito general en el que la empresa
desarrollará su actividad.
De manera importante, la definición del dominio se refiere princi-
palmente al establecimiento de los límites de la empresa, que describen

16
C.K. Prahalad y G. Hamel, “Strategic Intent”, Harvard Business Review, mayo-junio
1989, pp. 63-77.
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12 Capítulo 1 Introducción a la Estrategia Corporativa

los negocios en los que la corporación no entrará, más que identificar

exactamente los negocios en los que competirá.17 Dentro de estos am-
plios límites, los directivos contarán con la autonomía de operar sin la
distracción de mirar fuera del dominio o la interferencia que supone que
esté determinado de manera precisa dónde competir. Así, una visión
corporativa debería describir, de manera bastante aproximada y en tér-
minos cualitativos, los límites más allá de los que no operará. La visión
de Nokia como “comunicaciones portátiles” transmite la sensación de
que los negocios de la compañía operarán sin, por ejemplo, especificar si
las pantallas de cristal líquido son parte de tal dominio.
A menudo, las visiones describen los valores éticos a los que se ad-
hiere una corporación en la operativa de sus negocios. Denominada mi-
sión en algunas compañías, esta parte de una visión normalmente refleja
el código de conducta que tienen que respetar los empleados.18 Aunque
importantes, tales declaraciones complementan, más que sustituyen, las
manifestaciones sobre cómo pretende crear valor la compañía.

Metas y Objetivos
Si la visión describe aquello en lo que la corporación desea convertirse du-
rante un período de muchos años, una estrategia corporativa también
debe contar con un conjunto de metas y objetivos a más corto plazo. Estos
servirán como hitos en el camino hacia el cumplimiento de la visión. Así,
metas y objetivos motivarán inmediatamente a los empleados debido a
que son más cercanos y por tanto pueden ser vistos como alcanzables.
Los objetivos se refieren a las aspiraciones cuantitativas a corto y me-
dio plazo, tales como “mantener en un 40 por ciento el ratio fondos aje-
nos/propios” o “conseguir la ISO 9001 dentro de cuatro años”. Por otra
parte, las metas se refieren a las intenciones cualitativas en el mismo pe-
ríodo de tiempo, tales como “mejorar las capacidades de desarrollo de
nuevos productos” o “convertirse en una organización global”.
Al proporcionar un desafío inmediato para los empleados, las metas
y objetivos pueden convertirse en poderosos incentivos sobre los que se
sustenta una estructura de recompensas formal. De hecho, muchas com-
pañías utilizan algún tipo de desafío corporativo anual, como puede ser
“mejorar la productividad un 7 por ciento”, para complementar el es-
quema de incentivos normal y centrar la atención sobre actividades par-
ticulares.
Mientras que la visión en sí misma puede evolucionar a lo largo del
tiempo y aparece siempre en el horizonte, las metas y objetivos son im-
portantes obstáculos estratégicos a superar. Repetidos fracasos en la
consecución de las metas y objetivos implican una amenaza tanto para
la viabilidad de la estrategia corporativa como para la motivación de los
empleados. En el camino de “rodear a Caterpillar”, Komatsu, entre otras
cosas, tuvo que conseguir estar presente fuera de Japón y licenciar tec-
nología de última generación. Si no hubiera alcanzado estas metas, Ko-
matsu no sólo podría haber fracasado en su intento de “rodear a
Caterpillar”, sino incluso podría no haber sobrevivido. Por tanto, metas

17
R. Simons, Levers of Control, Boston, Harvard Business School Press, 1995.
18
Andrew Campbell, M. Devine, y D. Young, A Sense of Mission, Londres: The
Economist Books Limited, 1990.
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Capítulo 1 Introducción a la Estrategia Corporativa 13

y objetivos deberían estar siempre en línea con la visión, aunque no de-

bieran ser más que un tramo de ésta.

Recursos
Este libro articula un concepto de estrategia corporativa que se basa en
los recursos –los activos, habilidades y capacidades– de la empresa.
Los recursos son los elementos críticos sobre los que se construye la es-
trategia, debido a que definen, no lo que empresa quiere hacer, sino lo que
puede hacer. Son los valores duraderos que determinan la ventaja competi-
tiva a nivel de unidad de negocio y pueden distinguir una empresa de
otra. Si todas las empresas poseyeran idénticos recursos, todas podrían se-
guir la misma estrategia y la base para la ventaja competitiva podría desa-
parecer.19 Esto sólo ocurre cuando existen importantes diferencias en los
recursos de las empresas, de manera que cada una pueda desarrollar una
estrategia distintiva.
Además, los recursos determinan el rango de oportunidades de
mercado que son apropiadas para la empresa y que, por tanto, tienen
un mayor impacto sobre la estrategia corporativa. Muchos recursos
valiosos permiten a la empresa competir con éxito en más de un mer-
cado. Por ejemplo, en los primeros años de la industria de los ordena-
dores personales, IBM fue capaz de basarse en su reputación y lista de
clientes en el negocio de mainframes para ganar presencia en el mer-
cado de ordenadores personales, a pesar de que fue el último entrante
y no poseía la mejor tecnología. De manera similar, los eficientes pro-
cesos de producción y las habilidades en el ensamblaje de pequeños
motores eléctricos permitieron el éxito de Emerson Electric en diferen-
tes mercados.
Los recursos son la fuente última de creación de valor, tanto dentro
como entre negocios. Por lo tanto, la identificación, construcción y des-
pliegue de recursos valiosos son aspectos críticos de la estrategia corpo-
rativa y competitiva.

Negocios
El lado del Triángulo denominado “negocios” se refiere a las industrias
en las que una empresa opera, así como la estrategia competitiva que
adopta en cada una de ellas.
La elección de la industria es crítica para el éxito a largo plazo de la
estrategia corporativa. Se ha demostrado en repetidas ocasiones que el
mejor predictor del resultado de la empresa es la rentabilidad de las in-
dustrias en las que compite.20 Esto es cierto no sólo para empresas con un
solo negocio, sino también para las empresas que operan en múltiples ne-
gocios. Por lo tanto, la rentabilidad de las industrias en las que una em-
presa compite, desempeñará un papel decisivo en sus resultados.

19
Jay Barney desarrolló este argumento en “Firm Resources and Sustained
Competitive Advantage”, Journal of Management, 1991, pp. 99-120.
20
Richard P. Rumelt, “How Much Does Industry Matter?”, Strategic Management
Journal, marzo 1991, pp. 167-85; Cynthia A. Montgomery y Birger Wernerfelt,
“Diversification, Ricardian Rents, and Tobin’s q”, Rand Journal of Economics, invierno
1988, pp. 623-32; y R. Schmalensee, “Do Markets Differ Much?”, American Economic
Review, 1985, pp. 341-51.
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14 Capítulo 1 Introducción a la Estrategia Corporativa

El conjunto de industrias en las que una empresa opera también in-

fluye en el grado en el que será capaz de compartir recursos entre sus ne-
gocios. Por ejemplo, la noción de grado de relación de la cartera de
negocios, que ha dado base al pensamiento estratégico corporativo du-
rante 30 años, ha sido utilizada para evaluar la capacidad de una empresa
para crear sinergias entre sus negocios. Así, podría esperarse que el fabri-
cante de helados Ben & Jerry’s podría competir con éxito en el negocio del
yogur helado. Por el contrario, podría pensarse que una empresa que
compite en la industria aeroespacial y en el sector del seguro tiene pocas
oportunidades de explotar economías de alcance. ¡Aunque este hecho no
disuade ni a General Motors ni a ITT de tratar de conseguirlo!
La ventaja competitiva particular que una empresa persigue dentro
de cada industria también afecta al resultado corporativo. Sólo aquellas
estrategias efectivas que crean ventajas competitivas producen resulta-
dos superiores en el largo plazo. Además, el rango de estrategias com-
petitivas que persigue una empresa puede estar restringido por sus
requerimientos competitivos. Por ejemplo, perseguir una estrategia de
bajo coste en la industria de los ordenadores personales y una estrategia
de diferenciación en la industria de mainframes podría ser inútil, ya que
los factores clave de éxito para cada estrategia son tan diferentes que
una empresa que se esfuerce en conseguir ambas es difícil que lo con-
siga con éxito.
Por tanto, un análisis de los negocios de la empresa debería incluir el
grado de atractivo de sus industrias, la estrategia competitiva que adop-
tará la empresa en cada una de ellas, así como las limitaciones y las
oportunidades que existen para el enriquecimiento mutuo.

Estructura, Sistemas y Procesos

En una empresa compleja, los directivos corporativos raramente pueden,
o deben, tomar todas las decisiones críticas de las unidades de negocio. En
lugar de eso, promueven la toma de decisiones delegada mediante el cui-
dadoso diseño del contexto en el que operan los directivos de las unidades
de negocio. Por tanto, incluso aquellas corporaciones más descentralizadas
imponen algunos requerimientos organizativos en sus negocios, como
pueden ser informes financieros, presupuestos de gasto de capital, o la di-
rección de recursos humanos. Estas políticas tienen importantes efectos di-
rectos e indirectos sobre las decisiones tomadas en los negocios, en la
medida en que los directivos sigan las reglas y respondan a los incentivos
establecidos por la oficina corporativa.21
En el establecimiento de la infraestructura de una empresa, los directi-
vos corporativos cuentan con un amplio abanico de mecanismos organi-
zativos a su disposición, desde el organigrama formal hasta los más
sutiles elementos de cultura corporativa y estilo. Son esta estructura, sis-
temas y procesos los que determinan cómo la empresa controla y coor-
dina las actividades de sus distintas unidades de negocio y sus funciones
del staff corporativo. La estructura se refiere a la forma en que la corpora-
ción se encuentra dividida en unidades diferentes. Describe el organi-

21
Joseph H. Bower, Managing the Resource Allocation Process, Cambridge, MA:
Harvard University Press, 1970.
01_collins.qxd 25/11/06 18:48 Página 15

Capítulo 1 Introducción a la Estrategia Corporativa 15

grama formal de la organización que define la asignación de autoridad

dentro de la jerarquía corporativa. Los sistemas son el conjunto de políti-
cas formales y rutinas que gobiernan el comportamiento corporativo.
Constituyen el conjunto de reglas que definen cómo deben realizarse las
tareas, que van desde la planificación estratégica hasta las evaluaciones de
personal. Los procesos describen los elementos informales de las activi-
dades de una organización. Por ejemplo, la red de relaciones personales
que acompaña el flujo de trabajo dentro de una empresa puede ser deter-
minante en el comportamiento, al igual que cualquier otro procedimiento
formal.
Debido a que cada estrategia corporativa es diferente, no existe un con-
junto óptimo de estructuras, sistemas y procesos para todas las empresas.
Por el contrario, como Alfred Chandler apuntó hace mucho, la estructura si-
gue a la estrategia.22 En otras palabras, el diseño interno de una empresa de-
bería fluir desde su estrategia y ser hecho a medida, de manera que se ajuste
a los recursos y negocios de la empresa en particular. A menudo, un diseño
inapropiado causa el fracaso de estrategias corporativas bien diseñadas.

Ventaja Corporativa
Una estrategia corporativa efectiva es el resultado de una combinación
armoniosa de los elementos previamente analizados. Los elementos fun-
cionan juntos como un sistema para crear valor mediante la actividad
multimercado, es decir, para producir una ventaja corporativa. Aunque
puede crearse algo de valor en el nivel corporativo mismo –por ejemplo
mediante un menor coste de capital–, la mayoría de las ventajas corpo-
rativas se consiguen a nivel de unidad de negocio, donde los negocios
individuales utilizan los beneficios de la pertenencia a la corporación
para superar a sus rivales en una determinada industria.
Goold, Campbell y Alexander sugirieron tres cuestiones que una em-
presa debería preguntarse para analizar si poseen o no una ventaja cor-
porativa.23 Una versión modificada de tales cuestiones se presenta aquí,
en orden de creciente dificultad, y pueden ser aplicadas a cada uno de
los negocios que posee una compañía o que está considerando adquirir:
• ¿La posesión del negocio crea beneficios en algún lugar de la corpo-
ración?
• ¿Son tales beneficios mayores que el coste que supone la dirección
general corporativa?
• ¿La corporación crea más valor con el negocio que cualquier otra ma-
triz corporativa posible o estructura de gobierno alternativa?
La primera de estas cuestiones simplemente se plantea si se crean be-
neficios en algún lugar de la corporación mediante la posesión de los ne-
gocios por parte de la empresa. Generalmente, esto podría ocurrir
dentro del mismo negocio, mediante la transferencia de recursos desde
otras unidades de negocio o desde el nivel corporativo. En algunas cir-

22
Alfred D. Chandler, Strategy and Structure, Cambridge, MA: MIT Press, 1962.
23
M. C. Goold, A. Campbell, y M. Alexander, Corporate-Level Strategy (Nueva York:
John Wiley & Sons, 1994).
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16 Capítulo 1 Introducción a la Estrategia Corporativa

cunstancias, los beneficios se generan en cualquier lugar dentro de la

corporación. La propiedad de Medco, uno de los principales distribui-
dores farmacéuticos, en manos del gigante farmacéutico Merck podría
servir de ejemplo. Incluso si Merck no mejoraba los resultados del dis-
tribuidor (de hecho, la propiedad de Merck pudiera haber perjudicado
al distribuidor debido a que otras compañías farmacéuticas prefirieron
suministrar a competidores), pudo haberse beneficiado del mercado ga-
rantizado para sus medicamentos y de una mejor información sobre el
uso de los medicamentos de los clientes.
La segunda cuestión reconoce que la mejora de la competitividad de
una unidad de negocio no es justificación suficiente para la posesión de
tal negocio. Sean cuales sean los beneficios de poseer un negocio no se
producen sin ningún coste. No importa lo pequeña que sea la oficina
corporativa, o lo poca que sea la intervención que se produzca en la ac-
tividad diaria de las divisiones, el nivel extra de directivos supone cos-
tes y retrasa y reduce los incentivos. Para justificar la propiedad, estos
costes deben ser menores que los beneficios generados.
La tercera cuestión es una prueba que resulta difícil de superar. Im-
plica que la corporación debe ser el propietario óptimo de un negocio.
Muchas empresas añaden valor a sus negocios, lo cual parece justificar
tal propiedad. Sin embargo, si otras compañías pudieran añadir más va-
lor a los negocios, y en consecuencia estuvieran dispuestas a pagar un
alto precio, conservar tales negocios en la cartera corporativa podría ser
inconsistente con la maximización de valor. Incluso, la empresa podría
ser capaz de realizar gran parte del valor de sus recursos mediante con-
tratos de mercado con entidades independientes. Por tanto, la justifica-
ción de la propiedad de un negocio requiere que el valor creado sea
mayor que el que podría conseguirse si el negocio se encontrara fuera de
la jerarquía corporativa. El minorista JC Penney debió entender esto
cuando decisió externalizar el funcionamiento de su negocio de venta
por catálogo. Aunque al ofrecer un catálogo JC Penney creaba valor, su
funcionamiento dentro de la infraestructura corporativa creaba menos
valor que si funcionara como una unidad separada.
A menudo, los directivos encuentran difícil de aceptar esta tercera
prueba. En particular, a menudo se resisten a vender negocios rentables
a los que añaden valor de manera demostrable. No obstante, una inter-
pretación estricta de los conceptos de ventaja corporativa y maximiza-
ción del valor de la empresa implica que deberían hacerlo.

El Camino Hemos afirmado que no existe una única estrategia adecuada para crear
una ventaja corporativa. La variedad de recursos que pueden generar
por Delante ventajas competitivas en múltiples negocios, la amplitud de industrias
disponibles en las que operar y los numerosos parámetros de diseño or-
ganizativo que determinan las decisiones dentro de las corporaciones
hacen imposible realizar prescripciones individualizadas. Sin embargo,
existe una lógica subyacente que todas las estrategias corporativas tie-
nen en común. Esta se relaciona con la calidad de los elementos indivi-
duales del triángulo, la forma en la que estos elementos trabajan juntos
como un sistema y el ajuste del conjunto con el entorno externo cam-
biante.
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Capítulo 1 Introducción a la Estrategia Corporativa 17

Tras presentar el Triángulo de la Estrategia Corporativa como el marco

de análisis global para el libro, dedicaremos los Capítulos 2 al 6 para exa-
minar los elementos individuales en detalle. Tras ello, en el Capítulo 7 vol-
vemos a mirar al conjunto y evaluamos cómo funciona el Triángulo como
un sistema. En la medida en que integramos las piezas, identificamos pa-
trones que tipifican las estrategias corporativas exitosas y esbozamos la
lógica subyacente en tales estrategias. Hasta ese punto, nos hemos preo-
cupado por la necesidad de un ajuste estático y de la consistencia en el sis-
tema que constituye la estrategia corporativa. El Capítulo 9 introduce los
aspectos dinámicos en este análisis, explicando cómo transformar una
compañía y avanzar hacia una nueva estrategia corporativa. En lugar de
analizar el alineamiento de los elementos individuales, el Capítulo 9
muestra cómo cambiar el conjunto.
El capítulo 8 del libro vuelve sobre la presión necesaria para establecer
estrategias corporativas efectivas y los mecanismos de gobierno que sir-
ven para controlar y evaluar el progreso hacia esta meta. Especial atención
merece la cuestión de sobre quién recae la responsabilidad de la estrategia
corporativa y cómo deberían reconciliarse los intereses en competencia de
los distintos grupos participantes.
Este desarrollo de ideas refleja el crecimiento de muchas empresas,
desde aquellas que han evolucionado partiendo de un negocio individual,
pasando por otras que se enfrentan a intrincadas cuestiones de alcance
dentro de una industria, hasta aquellas grandes organizaciones que afron-
tan complejas decisiones de diversificación o de integración vertical.
Sea cual sea el punto en que se encuentren, muchas compañías han de-
sarrollado poderosas estrategias corporativas. Este libro contiene ejemplos
de varias de estas compañías que han comenzado con muy poco y lo han
convertido en algo bastante notable. Estos logros, en muchos aspectos,
ofrecen los ejemplos más puros de lo que es la estrategia corporativa.
Este libro está diseñado para proporcionar un marco de análisis, una
aproximación y una perspectiva para mejorar la práctica de la estrategia
corporativa en todo el mundo en el siglo veintiuno.

Lecturas Recomendadas
Andrews, K.R. The Concept of Corporate Strategy. Burr Ridge, IL: Dow Jo-
nes-Irwin, 1971.
Ansoff, H.I. Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for
Growth and Expansion. Nueva York: McGraw-Hill, 1965.
Berger, P., y E. Ofek. “Diversification’s Effect on Firm Value” Journal of
Financial Economics, Vol. 37, 1995, pp. 39-65.
Boston Consulting Group. The Product Portfolio Concept. Perspective 66.
Boston: Boston Consulting Group, Inc., 1970.
Campbell, A., M. Devine, y D. Young. A Sense of Mission. Londres: The
Economist Books Limited, 1990.
Collis, D.J., y C.A. Montgomery. “Creating Corporate Advantage” Har-
vard Business Review, Mayo-Junio 1998, pp. 71-83.
Copeland, T., T. Koller, y J. Murrin. Valuation: Measuring and Managing
the Value of Companies. Nueva York: John Wiley & Sons, 1990.
01_collins.qxd 25/11/06 18:48 Página 18

18 Capítulo 1 Introducción a la Estrategia Corporativa

Goold, M.C., y A. Campbell. Strategies and Styles. Oxford: Blackwell, 1987.

Goold, M.C., A. Campbell, y M. Alexander. Corporate-Level Strategy.
Nueva York: John Wiley & Sons, 1994.
Haspeslagh, P. “Portfolio Planning: Uses and Limits” Harvard Business
Review, mayo-junio 1982, pp. 58-73.
Hoskisson, R.E., y M.A. Hitt. Downscoping: How to Tame the Diversified
Firm. Oxford: Oxford University Press, 1994.
Lang, L., y R. Stultz. “Tobin’s q, Corporate Diversification, and Firm Per-
formance” Journal of Political Economy, Vol. 102, diciembre 1994, pp.
1248-80.
McTaggart, J.M., P.W. Kontes, y M.C. Mankins. The Value Imperative.
Nueva York: Free Press, 1994.
Mintzberg, H. The Rise and Fall of Strategic Planning. Nueva York: Free
Press, 1994.
Montgomery, C.A. “Corporate Diversification” Journal of Economic Pers-
pectives, Vol. 8, No. 3, Verano 1994, pp. 163-78.
Porter, M.E. “From Competitive Advantage to Corporate Strategy” Har-
vard Business Review, mayo-junio 1987, pp. 43-59.
Prahalad, C.K., y G. Hamel. “The Core Competence of the Corporation”
Harvard Business Review, mayo-junio 1990, pp. 79-91.
Villalonga, B. “Does Diversification Cause the ‘Diversification Dis-
count’?” documento de trabajo Harvard Business School, 2003.

Apéndice A

Anteriores Enfoques para el Análisis

de la Estrategia Corporativa
El análisis de la estrategia corporativa descrito en
este libro se basa en enfoques previos sobre el
tema (ver Figura A.1). Gran parte de este trabajo
merece atención, no sólo debido a que todavía es
utilizado hoy día en las compañías, sino también
porque proporciona un fundamento conceptual
para distintas herramientas y técnicas. No hay
aquí suficiente espacio para proporcionar una ex-
plicación detallada de cada una de estas contribu-
ciones, pero destacaremos algunas que han tenido
un impacto duradero.1
El Concepto de Estrategia
Corporativa
Entre las más importantes de las primeras contri-
buciones a la estrategia corporativa se encuentra
un cuerpo de trabajo producido en los sesenta y
los setenta por Kenneth Andrews, C. Roland Chri-
stensen y sus colegas en el grupo de estrategia de
negocio en Harvard Business School.2 En un
tiempo en el que el pensamiento directivo estaba

1
La primera parte de este apéndice se basa
fundamentalmente en la Introducción (pp. xi-xii) de
Strategy and Securing Competitive Advantage, editado por
Cynthia A. Montgomery y Michael E. Porter (Boston, MA:
Harvard Business Review Book, 1991).
2
Este trabajo preliminar fue recogido en E.P. Learned,
C. Roland Christensen y Kenneth Andrews, Business Policy:
Text and Cases (Burr Ridge, IL: Irwin, 1965). Ver también,
Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy
(Burr Ridge, IL: Dow Jones-Irwin, 1971).
 01_collins.qxd
25/11/06

FIGURA A.1 Perspectivas Históricas sobre Estrategia Corporativa

Concepto de Estrategia Estrategias Enfoque
Estrategia Estructura Planificación basada en el Corporativas basado en los Economía
18:48

Perspectiva Corporativa Organizativa Diversificación de Cartera Valor Genéricas Recursos Financiera

Autor(es) Ansoff 1965 Chandler 1962 Wrigley 1970 BCG 1968 Jensen 1985 Porter 1987 Wernerfelt 1984 Berger y Ofek 1995
representativo(s) Andrews 1971 Bower 1970 Rumelt 1974 Haspeslagh 1982 Schmalensee 1985 Goold y Dierickx Lang y Stultz 1994
Vancil 1978 Montgomery 1985 Rumelt 1991 Campbell 1987 y Cool 1989 Villalonga 2003
Hill 1988 McKinsey 1989 Barney 1991
Página 19

Collis y
Montgomery 1998
Ámbito Papel de la Estructura Alcance y modo de Asignación Contribución Fuente de la Idiosincrasia Valor para los
de estudio dirección organizativa la diversificación de recursos corporativa al ventaja de la empresa accionistas
general resultado de las corporativa y crecimiento
UEN
Contribución Primera La estructura Conjunto de Dirección de Evidencia limitada Tipología de Activos y Evidencia empírica
declaración sigue a la negocios como la cartera sobre el valor ventajas capacidades del descuento de
de los estrategia, variable corporativo; corporativas tangibles e la divesificación
conceptos de “ajuste,” estratégica, mercado para el intangibles
estrategia descentralización “sinergia” control
corporativa y corporativo
competitiva
Resultados Visión Estructura Medida del grado Matriz Flujo libre de Papel Características Valor de la
corporativa, divisional de relación, crecimiento/ caja corporativo de los recursos pertenencia a la
competencia análisis del cuota de valiosos corporación
distintiva, resultado mercado
análisis DAFO
Apéndice A Anteriores Enfoques para el Análisis de la Estrategia Corporativa 19
01_collins.qxd 25/11/06 18:48 Página 20
20 Apéndice A Anteriores Enfoques para el Análisis de la Estrategia Corporativa
orientado hacia las funciones individuales, tales
como marketing, producción y finanzas, estos es-
tudiosos articularon el concepto de estrategia
como una forma de pensamiento holístico sobre
la empresa.
Respecto a la estrategia en las empresas mul-
tinegocio, Andrews y sus colegas identificaron la
estrategia corporativa como definidora de los ne-
gocios en los que una compañía competirá, “pre-
feriblemente de manera que se centre en los
recursos para transformar una competencia dis-
tintiva en una ventaja competitiva”.
Aunque enormemente valioso como marco
conceptual, este tratamiento no aportó una meto-
dología explícita para demostrar cómo puede con-
vertirse una competencia distintiva en una ventaja
competitiva en el nivel de negocio. En particular,
al ser un enfoque más conceptual que analítico, no
era capaz de recoger la lógica económica que se
encuentra tras la ventaja corporativa y que hace el
conjunto mayor que la suma de las partes.
Sin embargo, el trabajo de Andrews y Chris-
tensen, junto con el de otros como Igor Ansoff y
Peter F. Drucker,3 impulsaron la noción de estra-
tegia en el primer plano de la práctica de la di-
rección de empresas. Desde entonces, se han
producido muchos avances y refinamientos en la
práctica y en la teoría de la estrategia. Estos cons-
tituyen un reconocimiento a la solidez de este
trabajo original, que puede abarcar y de hecho ha
conducido muchos de estos desarrollos.
Estructura Organizativa
y Diversificación
Al mismo tiempo que Andrews y sus colegas es-
taban desarrollando sus ideas sobre formulación
de la estrategia, Alfred D. Chandler estudiaba la
estructura organizativa de la corporación.4 Su
trabajo seminal demostró que la estructura divi-
sional permitió a las corporaciones controlar una
selección de negocios diferentes. Como muchas
corporaciones norteamericanas y europeas di-
versificaron de manera extensiva durante los
años sesenta y setenta, adoptaron estructuras
multivisionales, creando diferentes unidades es-
tratégicas de negocio (UEN).
3
Para una historia detallada de la planificación estratégica
en general, ver H. Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic
Planning (New York: Free Press, 1994).
4
Alfred D. Chandler, Strategy and Structure (Cambridge,
MA: MIT Press, 1962).
El creciente alcance de muchas corporacio-
nes, durante el surgimiento de los conglomera-
dos en los sesenta, también estimuló la
investigación sobre las implicaciones de la diver-
sificación sobre los resultados (ver Capítulo 4).
Esta investigación intentó descubrir el tipo y
grado óptimo de diversificación y su principal
contribución fue la introducción de arquetipos
de patrones de diversificación y sus vínculos con
determinadas estructuras organizativas.
Planificación de Cartera
En los setenta, la mayor fuente de ideas sobre es-
trategia corporativa pasó del mundo académico a
las empresas de consultoría estratégica. Aparecie-
ron empresas como Boston Consulting Group
(BCG) para cuestionar las prácticas de las empre-
sas de consultoría estratégica tradicionales. De he-
cho, BCG fue responsable del primer gran avance
en estrategia corporativa. Su denominada matriz
crecimiento/cuota de mercado, más conocida por
sus metáforas del perro y la vaca (ver Figura A.2),
se convirtió, durante bastante tiempo, en la princi-
pal herramienta para la asignación de recursos en
las compañías diversificadas.
Las dos dimensiones de la matriz eran la tasa
de crecimiento de la industria, que trataba de
capturar el dinero que potencialmente puede uti-
FIGURA A.2
Matriz Crecimiento-cuota de Mercado para
Trazar un Mapa de los Negocios
Fuente: The Boston Consulting Group, Inc. “The
Product Portfolio” Perspectives (Boston, MA: Boston
Consulting Group, Inc., 1970). Utilizado con permiso.
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Apéndice A Anteriores Enfoques para el Análisis de la Estrategia Corporativa 21

lizar un negocio y la cuota de mercado relativa,
que era un indicador de las fortalezas competiti-
vas globales, de lo que se derivaba el potencial
generador de dinero de un negocio. Determinar
la localización de los negocios de una compañía
en esta matriz y el tamaño de cada uno, de
acuerdo con sus activos o generación de ingresos
proporcionaba una visión del flujo de recursos fi-
nancieros en la corporación (ver el ejemplo de
General Foods en la Figura A.3).
Un negocio de alto crecimiento con una cuota
relativa de mercado baja requeriría gran cantidad
de dinero para crecer, debido a la incertidumbre
sobre sus resultados futuros, por lo que los nego-
cios en este cuadrante se denominaban interrogan-
tes. En cambio, un negocio con una cuota relativa
de mercado elevada en una industria de bajo creci-
miento requeriría pocas inversiones. Dado que
esto implica que podrían desprenderse de una
gran cantidad de dinero, los negocios en este cua-
drante de la matriz se denominaban vacas. Los pe-
rros se encuentran en el cuadrante inferior derecho,
en desventaja competitiva y con pocas posibilida-
des de cambiar su posición debido al bajo creci-
miento de la industria. En principio, la mejor
estrategia para esta última categoría de negocios
era la desinversión o la cosecha. El cuadrante su-
perior izquierdo contiene las estrellas –negocios
que necesitan dinero en la actualidad debido a su
rápido crecimiento, aunque su posición de mer-
cado dominante garantiza la inversión en ellos en
el momento en el que el crecimiento de la industria
se redujera y los negocios se convirtieran en las
próximas vacas.
La primera prescripción derivada de la ma-
triz se refería a la asignación de recursos. Los pe-
rros no deberían recibir inversión alguna a
menos que demuestren una retribución rápida.
Por el contrario, las estrellas deberían recibir fon-
dos, incluso si su rentabilidad actual pudiera ser
baja o negativa. La segunda prescripción se refe-
ría al equilibro de la cartera de negocios entre los
cuadrantes, de manera que la corporación podría
crecer más rápido que el PIB y no ser ni deman-
dante ni generadora neta de dinero.
Tales prescripciones permitieron a los ejecuti-
vos corporativos recuperar el control de los proce-
sos de planificación estratégica y de presupuesto
de capital. Un director general podría enfrentarse
con los requerimientos de capital de las divisiones

FIGURA A.3
Matriz Crecimiento-
cuota de Mercado
Clásica (General
Foods Corporation,
1980-1982)

Fuente: Reimpreso con el permiso de The Free Press, una división de Simon &
Schuster Adult Publishing Group de Corporate Strategy Analysis, de Marcus C.
Bogue y Elwood S. Buffa. Copyright 1986 por The Free Press. Todos los derechos
reservados.
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22 Apéndice A Anteriores Enfoques para el Análisis de la Estrategia Corporativa
con un particular prejuicio en mente –desinvertir
los perros, ordeñar las vacas, invertir en las estre-
llas o proporcionarles a los interrogantes la posibi-
lidad de convertirse en estrellas antes de que el
crecimiento de la industria se redujera. Podría
también extraer e introducir negocios de la cartera
para conseguir el equilibro deseado. Como resul-
tado, la planificación de cartera fue adoptada por
la mitad de las mayores compañías encuestadas
en los primeros ochenta5.
Sin embargo, las prescripciones de la planifi-
cación de cartera asumían que las corporaciones
necesitaban ser autosuficientes financiera-
mente. En la práctica, no existe razón para tal
política cuando los mercados de capital son efi-
cientes. Además, la planificación de cartera ha
ignorado en gran medida la relación entre los
negocios de la matriz y no aborda la cuestión de
si la corporación añade valor a negocios sin nin-
guna relación y cómo lo hace. Por ejemplo, la
matriz podría sugerir la compra de un negocio
de semiconductores de alto crecimiento para
compensar una acería (negocio vaca).
Como consecuencia de estas limitaciones, la
planificación de cartera quedó desfasada. Lo que
permanece de la planificación de cartera es la no-
ción del tratamiento de los negocios de manera di-
ferenciada de acuerdo a su posición en la cartera.
Un líder de mercado en un negocio de bajo creci-
miento debería obtener resultados diferentes que
un seguidor en un negocio de alto crecimiento, de
manera que esperar el mismo resultado debería
ser un error. Utilizada, no como un mecanismo
mecánico para la asignación de recursos y decisio-
nes de cartera, sino como una guía sobre cómo
considerar las cuestiones estratégicas de cada di-
visión, la planificación de cartera todavía puede
ser una herramienta valiosa en la planificación
corporativa.
Estrategia Basada
en el Valor
Durante los años ochenta, los desarrollos en los
mercados de capital y las oportunidades para el
beneficio derivadas de reactivar corporaciones con
malos resultados, hicieron surgir los tiburones fi-
nancieros y las compras apalancadas. Sus activida-
5
Philippe Haspeslagh, “Portfolio Planning: Uses and
Limits”, Harvard Business Review, mayo-junio 1982,
pp.58-73.
des pusieron de manifiesto la vulnerabilidad de
muchas grandes corporaciones diversificadas y
produjeron varias absorciones con una gran reper-
cusión como la de RJR Nabisco. Como resultado,
los ejecutivos corporativos centraron su atención
de manera creciente en la valoración de sus em-
presas en el mercado de capitales.
Para ayudarlos, varias empresas de consul-
toría desarrollaron modelos para la dirección
basados en el valor. Éstas adoptaron el objetivo
de maximizar el valor de los accionistas. En
una compañía diversificada, esto supuso impu-
tar un precio de mercado a cada unidad de ne-
gocio. Esto se hizo aplicando el PER a los
beneficios presentados por el negocio. Estas es-
timaciones se comparaban con el valor proyec-
tado de las operaciones actuales del negocio.
Cuando el valor del mercado de capital impu-
tado era superior a la valoración interna, la reco-
mendación era mejorar la eficiencia operativa del
negocio o vender la unidad6 (ver Figura A.4).
De manera más general, la estrategia basada
en el valor recomendaba un enfoque holista para
generar valor para los accionistas. Argumen-
tando que el flujo libre de caja era la medida co-
rrecta del valor de los accionistas, resaltó la
necesidad de una medida cuidadosa de las con-
secuencias en términos de flujos de caja de cual-
quier decisión operativa o estratégica. En gran
medida, tales flujos de caja debían ser desconta-
dos al coste de capital específico del negocio medio
ponderado. Se recomendaba que el cálculo resul-
tante del valor añadido económico fuera incor-
porado en la estructura de recompensas de todos
los ejecutivos corporativos y de negocio como
medio de disciplinar a los directivos al vincular
de manera directa las consecuencias de sus ac-
ciones con el valor para los accionistas.
La estrategia basada en el valor centró la
atención en una gestión del capital prudente. A
nivel de unidad de negocio, a menudo resultó en
la cancelación de proyectos de inversión y la ra-
cionalización de líneas de negocio que generaban
un valor añadido económico negativo. A nivel
corporativo, llevó a la venta de muchas unidades
de negocio con malos resultados y a la restricción
de inversión en otros negocios marginales, lo que
fue consistente con la necesidad de mejorar con-
tinuamente el precio de las acciones de una em-
presa. Como consecuencia, la planificación
6
T. Copeland, T. Koller y J. Murrin, Valuation: Measuring
and Managing the Value of Companies (Nueva York: John
Wiley & Sons, 1990).
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Apéndice A Anteriores Enfoques para el Análisis de la Estrategia Corporativa 23

FIGURA A.4
Modelo para
Evaluar las
Oportunidades de
Reestructuración

Fuente: De T. Copeland, T. Soller y J. Murria. Valuation: Measuring and Managing the

Value of Companies (Nueva York: John Wiley & Sons, 1990). Reimpreso con permiso
de John Wiley & Sons, Inc.

basada en el valor resultaba muy atractiva y sus
ideas fueron adoptadas por distintas compañías
innovadoras, incluyendo Marriott, PepsiCo y
Walt Disney7.
A pesar de tales ventajas, la planificación ba-
sada en el valor no era la panacea. En primer lu-
gar, el enfoque requería la proyección exacta de
los flujos de caja para cada negocio. Sin em-
bargo, tales proyecciones eran buenas en la me-
dida en que también lo era la habilidad de los
directivos para medir con exactitud las conse-
cuencias financieras de la posición competitiva.
Estimaciones incorrectas de los retornos futuros
de un negocio o inversión fácilmente invalida-
rían todo el análisis. En segundo lugar, la asun-
ción implícita de la estrategia basada en el valor
era que todas las unidades de negocio y todas
las propuestas de inversión eran autónomas.
Normalmente, se esperaba que desinvertir un
negocio o recortar un proyecto de inversión no
7
J.M. MacTaggart, P.W. Kontes y M.C. Mankins, The Value
Imperative (Nueva York: Free Press, 1994.)
tendría repercusiones financieras en otra parte
de la corporación. Este supuesto de indepen-
dencia ignoraba los muchos vínculos e interre-
laciones que a menudo existían entre negocios e
inversiones. En tercer lugar, la medida finan-
ciera estricta de muchas inversiones a largo
plazo, en lo que se refiere a activos intangibles,
era imposible. De hecho, la estrategia basada en
el valor resulta más adecuada para la mejora de
la utilización eficiente de los activos existentes
que para el desarrollo creativo de iniciativas es-
tratégicas a largo plazo.
Estrategias Corporativas
Genéricas
Los ochenta pusieron de manifiesto el fracaso de
muchas estrategias de diversificación muy visi-
bles, como la entrada de Exxon en el negocio de
material de oficina y la adquisición de Columbia
Pictures por parte de Coca-Cola. Como resultado,
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24 Apéndice A Anteriores Enfoques para el Análisis de la Estrategia Corporativa
la noción de “zapatero a tus zapatos”8 puede ser la
estrategia corporativa más deseable, promulgada
de forma extensiva. De hecho, a finales de los
ochenta, muchos directivos lucharon por justificar
la existencia de sus corporaciones multinegocio.
Ante tal vacío, surgió el desarrollo de las estra-
tegias genéricas que clasificaban las estrategias
corporativas de acuerdo con las formas en las que
se creaba valor. Siguiendo el éxito de tal noción de
estrategias genéricas a nivel de unidad de negocio,
Michael Porter identificó cuatro tipos de estrategia
corporativa. Estas se ordenaban en un continuo de
menor a mayor participación corporativa en el
funcionamiento de las unidades de negocio9.
Dos de las estrategias corporativas identifica-
das por Porter, gestión de cartera y reestructura-
ción, podrían ser aplicadas en corporaciones cuyos
negocios se encontraran básicamente no relaciona-
dos. Una empresa que siguiera esta estrategia aña-
diría poco valor real a sus unidades, debido a que
éstas funcionan de manera autónoma con una mí-
nima participación corporativa. Por tanto, su ló-
gica dependía de la habilidad de la empresa para
identificar y adquirir compañías que se encontra-
ran por debajo de su valor y de su predisposición
para vender cualquier unidad por un alto precio.
Por el contrario, la estrategia de reestructuración
requería que la oficina corporativa actuara como
algo más que un mero banquero y revisor de las
unidades de negocio individuales. Las operacio-
nes de reestructuración supusieron el cambio radi-
cal de compañías con malos resultados que crean
valor alterando la estrategia, reemplazando a la di-
rección, mejorando la eficiencia, etc.
Las dos estrategias restantes, transferir habi-
lidades y compartir actividades, podrían ser uti-
lizadas sólo en compañías en las que los negocios
estuvieran relacionados en alguna medida. La
transferencia de actividades suponía la disemi-
nación de una capacidad en particular, tales
como marketing de consumo, en diferentes uni-
dades de negocio. Esto tenía el potencial de crear
un importante valor cuando las habilidades
transferidas mejoraban las posiciones competiti-
vas de las unidades.
La estrategia que suponía la mayor interven-
ción, compartir actividades, literalmente requería
que las unidades de negocio compartieran una
8 10
T.J. Peters y R.H. Waterman, Jr., In Search of Excellence
(Nueva York: Warner Books, 1982).
9 11
Michael E. Porter, “From Competitive Advantage to
Corporate Strategy” Harvard Business Review, mayo-junio
1987m pp.43-59.
función importante, como investigación y desarro-
llo, un canal de distribución o unas instalaciones
de fabricación. De manera ideal, las economías de
escala que se generaban en las actividades com-
partidas contribuían a la ventaja competitiva de
cada unidad de negocio. Sin embargo, como requi-
sito indispensable, la configuración de la función y
la asignación de su utilización requerían algún
grado de toma de decisiones coordinada.
La consultora McKinsey and Company tam-
bién abordó la estrategia corporativa desde la pers-
pectiva de la oficina central. Identificaron nueve
papeles para la oficina central que podían crear va-
lor potencialmente. Por ejemplo, estos incluían los
papeles de entrenador y director de orquesta mediante
los cuales las habilidades y experiencia acumulada
de los ejecutivos corporativos podrían ser utiliza-
das para formar, motivar y coordinar el comporta-
miento de los directivos divisionales10.
Estas ideas apenas se han extendido en la me-
dida en que la atención de la investigación y la
práctica directiva han cambiado desde la oficina
corporativa hacia los recursos y capacidades de la
empresa como un todo.
Enfoque Basado
en los Recursos
Recordando el trabajo original de Andrews sobre
competencia distintiva, en 1990 C.K. Prahalad y
Gary Hamel lanzaron a la audiencia directiva la
noción enormemente influyente de competencia
esencial11. Para Prahalad y Hamel, la competen-
cia esencial era una capacidad o habilidad que
proporcionaba el hilo conductor entre los nego-
cios de la empresa, incluyéndolos dentro de un
todo coherente.
La idea de que una competencia esencial de-
finía de manera única a una empresa y que era
la fuente de creación de valor era intuitiva-
mente atractiva. Como consecuencia, los directi-
vos de las empresas multinegocio comenzaron a
concebir sus empresas como carteras de compe-
tencias, no sólo como carteras de negocios. Su
papel se convirtió en alimentar tales competen-
cias y desplegarlas en los negocios. Esta pers-
McKinsey and Company , Inc., “What Is the Right Role
for a Corporate Parent?”, McKinsey Quarterly, 1989.
C.K. Prahalad y G. Hamel, “The Core Competence of
the Corporation”, Harvard Business Review, mayo-junio
1990, pp.79-91.
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Apéndice A Anteriores Enfoques para el Análisis de la Estrategia Corporativa 25
pectiva sugería un nuevo, viable e importante
papel para los directores generales que caló en
los ejecutivos, particularmente tras las presio-
nes que habían sufrido en los ochenta.
Sin embargo, la discusión inicial dejó de lado
muchos detalles sobre cómo desarrollar una es-
trategia corporativa basada en las competencias
esenciales. Así, fue difícil una aplicación signifi-
cativa de la noción de competencia esencial, de-
bido a la generalidad de su nivel de análisis y
ausencia de prescripciones específicas.
Como resultado, los avances en estrategia
corporativa en los noventa volvieron a la arena
académica con la articulación de la visión de la
empresa basada en los recursos. Ésta define
con mayor amplitud y exactitud los activos que
pueden funcionar como competencias esencia-
les y determinan las condiciones bajo las que
pueden ser fuente de valor en múltiples nego-
cios. La teoría basada en los recursos subyace en
el tratamiento de la estrategia corporativa en
este libro.
Economía Financiera
En los noventa, las implicaciones de la diversifi-
cación sobre los resultados fueron reconsidera-
das, esta vez por la disciplina financiera.
Académicos como Lang y Stulz12, aplicaron una
prueba basada en el mercado de capital al valor
de la diversificación y descubrieron un “des-
cuento de la diversificación” sustancial, de
aproximadamente el 20 por ciento. Su aproxi-
mación de “desguace” comparaba la capita-
lización de mercado de una corporación
multinegocio con la suma del valor imputado
de sus segmentos de negocio, asumiendo que
cada segmento era valorado al precio de mer-
cado al que se intercambiaban negocios autóno-
mos en tal segmento. Se argumentaba que el
descuento resultante implicaba que las empre-
sas diversificadas destruían valor para los ac-
cionistas. Posteriores investigaciones también
encontraron que existía descuento de la diversi-
ficación, aunque de diferentes magnitudes, a lo
largo de diferentes periodos de tiempo y en
12
Larry H.P. Lang y Rene M. Stulz, “Tobin’s q, Corporate
Diversification, and Firm Performance”, The Journal of
Political Economy, Vol. 102, No. 6 (Diciembre 1994),
pp. 1248-80.
otros países13. La investigación en finanzas tam-
bién demostró que las operaciones de reestruc-
turación corporativa, tales como el spin off, que
se enfocaron sobre la cartera de negocios corpo-
rativa, incrementaron el valor de mercado de las
acciones y mostraron que al menos parte del
descuento era debido a la asignación de recur-
sos que realizaban las corporaciones multinego-
cio hacia unidades de negocio con malos
resultados14 –un subsidio imposible para las
empresas de un solo negocio.
El descuento de la diversificación es ahora
considerado como un acto de fe en el campo de
las finanzas, pero es cuestionado con rotundidad
por muchos académicos en estrategia. Parte de
su argumento es metodológico –medidas de seg-
mento inadecuadas o que las comparaciones con
negocios individuales cotizados suponen un
sesgo del superviviente. Parte de sus argumentos
se refiere al sentido de la causalidad: ¿el pro-
blema es que las empresas con pobres resultados
diversifican o que la diversificación produce
unos pobres resultados? En este momento pode-
mos decir que la cuestión está todavía en las im-
plicaciones normativas de esta investigación,
incluso aunque parezca existir acuerdo sobre los
hechos observados.
Sin embargo, y de manera más importante, el
descuento de la diversificación sólo se refiere a
un fenómeno que sólo es cierto en media –en me-
dia las empresas diversificadas se intercambian
con un descuento del 20 por ciento respecto al
valor por separado de sus unidades de negocio.
Lo que no es cierto es que todas las empresas di-
versificadas se intercambien con tal descuento.
De hecho, incluso la investigación original de
Lang y Stulz reconocía que ¡el 40% de las empre-
sas diversificadas realmente se intercambiaban
con una prima respecto al valor de sus negocios
por separado! Así, por tanto, estas investigacio-
nes más recientes apoyan la tesis básica de este
libro respecto a que la estrategia corporativa
puede (de hecho debe) crear valor para los accio-
nistas haciendo que el conjunto valga más que la
suma de las partes, aunque su práctica efectiva
es todavía poco común.
13
K. Lins y H. Servaes, “International Evidence on the
Value of Corporate Diversification” Journal of Finance, Vol.
54, No. 6 (1999), pp. 2215-39.
14
J. M. Campa y S. Kedia, “Exploring the Diversification
Discount”, Journal of Finance, 57 (2002), pp. 1731-62.