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Marketing Relacional y CMR PDF
Marketing Relacional y CMR PDF
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Trabajo de investigación realizado por Begoña Vaquero, Yael Portabales y Javier de la Fuente – Master Executive en Marketing
Relacional, CRM y Comercio Electrónico ICEMD – http://www.icemd.com/
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ÍNDICE
MARKETING RELACIONAL
• Introducción
- Marketing tradicional vs. marketing relacional
- Elementos estratégicos y tácticos dentro de marketing relacional
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CRM
• Introducción
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MARKETING RELACIONAL
INTRODUCCIÓN
El surgimiento del marketing relacional hay que buscarlo en la propia realidad del
mercado. Los clientes son cada vez más sofisticados y exigentes, reclamando productos
de calidad y un trato personalizado. Son un bien escaso y cada vez se invierten más
recursos en captarlo y en fidelizarlo.
Mediante este concepto, se toman las necesidades y deseos del cliente como punto de
partida y se propone la satisfacción de los mismos. Ello implica un doble enfoque:
Aunque el proceso está orientado a la satisfacción del cliente, este se considera a corto
plazo, y sobre todo se orienta a la conquista de nuevos clientes, no preocupándose en su
tratamiento posterior. Al cliente se le considera como un ser anónimo y estático.
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Marketing relacional es un proceso en el que:
Mientras que en marketing tradicional, se tiene un enfoque de “qué hacer con los
clientes”, ahora pasamos a “qué hacer por los clientes”, mediante los productos y
tecnologías existentes.
• Elementos estratégicos:
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Por último, tener en cuenta que cualquier empresa se puede reconsiderar como una
empresa de servicios.
Estas relaciones entre distintas organizaciones pueden llegar a ser tan fuertes que se
constituyen como verdaderas redes interoganizacionales, constituyéndose en una barrera
de entrada para terceros muy importante.
• Elementos tácticos
Implica la idea de conocer bien al cliente para desarrollar una oferta y un trato
personalizados. En los sectores industriales y algunos de servicios, se conoce al cliente
de forma individual, y es fácil personalizar la relación. El problema surge en los
mercados masivos, este conocimiento resulta más difícil, pero se debe realizar un
esfuerzo para conocer al cliente final.
El conocimiento profundo del cliente demanda una base de datos que contenga la
información más completa posible del mismo. Con ello se van a conseguir las siguientes
ventajas:
Mejorar las ventas: ello es por dos motivos, la fuerza de ventas se encuentra en una
situación más ventajosa al tener información sobre el mismo y los Contact Centers van a
tener información para poder dar un trato más diferenciado y adecuado en función del
cliente.
Venta cruzada: es más fácil vender a un cliente actual que a uno nuevo. Se trata de
conseguir que la “share of wallet” (cuota de bolsillo) de la organización sea lo más alta
posible, que el cliente compre menos productos de la competencia.
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Por último, no olvidar otras funciones que tienen la misma importancia como puedan
ser la identificación de segmentos de mercado, patrones de compra, índices de
abandono, identificación de clientes con alta probabilidad de compra, rentabilidad de
clientes, etc.
Este tema lo vamos a tratar más adelante cuando veamos el tema de CRM (Customer
Relationship Management), en el que se verá como se puede integrar todos los contactos
que se produzcan entre el cliente y la organización a través de diferentes canales (como
Contact Centers, Internet, comerciales, etc.) en una base de datos, y como extraer
información y conocimiento de esos datos.
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EL VALOR DE VIDA DE UN CLIENTE
Antes de iniciar una relación con un cliente, hay que tener en cuenta si el cliente ve o
no atractivo mantener una relación con la organización, que va a depender de los
beneficios relacionales que pueda recibir, y si esa relación va a ser rentable para ambos.
El análisis de dicha rentabilidad se va a realizar a través del estudio del valor de vida
de un cliente.
Entendemos el valor de vida de un cliente como el valor actual de los ingresos netos
aportados cada año de su vida en la empresa, calculados al tipo de interés considerado
como necesario para igualar el coste de capital de la misma. En definitiva, lo que se
hace es calcular el valor neto actual de los futuros cash flows del cliente y restarlo a los
costes que van a suponer para la organización, desde su captación hasta el
mantenimiento.
Muchas empresas tienen cuantificado cuando empieza a ser un cliente rentable para la
organización. Así, en el sector de tarjetas de crédito, el desembolso inicial para captar
un cliente es de 51$, inversión que se recuperaba a los dos años de vida del mismo. Las
empresas aseguradoras han calculado que empiezan a recuperar la inversión a partir del
tercer año de vida del cliente. ......
Para calcular el valor de vida de un cliente vamos a tener en cuenta las siguientes
variables:
4. Ingresos que genera el cliente a lo largo de la relación. Para él cálculo del mismo,
hay que tener en cuenta el número de años, el volumen de compras y el margen
generado por éstas.
Una herramienta que se utiliza para poder identificar los clientes más rentables para la
organización, es la regla de Pareto. Se ha comprobado que en la mayoría de las
organizaciones existe un 20% de los clientes que generan un 80% de la facturación.
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El problema de este método es que puede señalar que un cliente no sea rentable para la
empresa, y que deba ser eliminado de la misma. Antes de tomar esta decisión, habría
que analizar las causas de la falta de rentabilidad y si es posible mejorar la misma.
FIDELIDAD
Alta Baja
Alta
Atracciones Los
fatales fantasmas
Baja
1. Los que interesan: son los clientes valiosos, los objetivos prioritarios de una
empresa, ya que los recursos invertidos en ellos alcanzarán los mejores restultados.
2. Las extrañas parejas: son clientes que tienen un alto valor para la empresa, no
tienen intención de mantener una relación duradera con la empresa. Habría que
analizar las causas de dicha infidelidad –muchas veces es motivado por una falta de
información-, e intentar pasarlos al cuadrante de los que interesan.
3. Atracciones fatales: son muy fieles a la organización, pero suponen un valor muy
reducido para la empresa. Son clientes de elevada rotación. Muchas veces, el motivo
de su bajo valor es la falta de recursos económicos, y así, podemos estar
completamente fidelizados a la marca Mercedes pero no contar con los medios
necesarios para poseer un coche de dicha marca.
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4. Los fantasmas: son clientes que no interesa mantener en ninguna empresa, tanto por
el mínimo valor que representan como por su baja fidelidad. Convendría investigar
las causas que originan dicha situación, pero sería el grupo en el que gastaríamos
menos recursos.
Todos los investigadores están de acuerdo en que el fin de una estrategia relacional es
conseguir la fidelidad del cliente. Para ello es necesario gestionar las organizaciones
como si fueran empresas de servicios en las que el arma estratégica y diferencial es dar
un nivel adecuado de calidad de servicio. Aquellas empresas que consiguen que sus
clientes perciban una mayor calidad en sus servicios, obtendrán clientes satisfechos. De
todo esto podemos deducir que la calidad de servicios es la vía más adecuada para
conseguir mantener una relación a largo plazo con sus clientes.
Los clientes valoran la calidad del servicio al comparar lo que desean o esperan con lo
que reciben o perciben que reciben, resultando una comparación entre los que
consideran que debe ser el servicio ofrecido por la empresa (sus expectativas) y su
percepción de los resultados de los prestatarios del servicio.
Expectativas se entiende como lo que piensan los clientes que ocurrirá durante el
desarrollo del intercambio. Para entender sus expectativas, hay que tener en cuenta
cuáles son las necesidades que tiene el cliente y que espera obtener al acudir a una
empresa para satisfacerlas. Por otro lado, las expectativas son diferentes ante una misma
necesidad. Así, al acudir a un hotel de 3 estrellas, no se van a tener las mismas
expectativas que al acudir a un hotel de cinco, y es por ello que el cliente va a valorar de
forma distinta el trato recibido en un establecimiento como en otro.
Se trata de un concepto dinámico que varía en función del tiempo y de acuerdo con el
propio mapa de la realidad del cliente. De esta forma podríamos diferenciar varios
estadios:
A la hora de dar un buen servicio, hay dos consideraciones esenciales que hay que tener
en cuenta:
1.- La respuesta de la empresa para atender las necesidades de los clientes, debe
sólo contener aquello que éstos consideran valioso. Todo lo que se incluya de
más, no va a incrementar el valor del bien, solamente los costes.
Además, existe el peligro de que al invertir en intentar ofrecer más de lo que los
clientes quieren, se puede fallar en aspectos esenciales del servicio (pe. Un
hotel que tiene carta de almohadas pero que te trae el desayuno media hora más
tarde, frío, y encima no es lo que se había pedido).
2.- La empresa puede mejorar la calidad del servicio no sólo dando una mejor
prestación del mismo, sino moldeando las expectativas de los clientes.
A pesar de los esfuerzos que realizan muchas empresas, hay casos en los que nunca da
el servicio deseado por sus clientes. Las causas se pueden encontrar en los siguientes
desajustes:
1.- La percepción que tiene la dirección sobre las expectativas de los clientes
son diferentes de los deseos reales.
3.- El servicio que prestan los empleados es distinto a las normas establecidas.
Son
múltiples los motivos, desde una mala formación hasta las situaciones personales
de
los empleados.
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Ya hemos visto las causas, lo que hay que ver ahora es cómo puede contrarrestar la
empresa esas desviaciones. Existen múltiples posibilidades, desde realizar estudios de
mercado adecuados, hasta campañas informativas al público de lo que realmente puede
ofrecer. El punto de partida esencial sería conseguir un compromiso de todos los
miembros de la organización hacia un plan de calidad de la empresa.
Para conseguir el compromiso anterior, es clave identificar cuales son los puntos por
los que un cliente se guía para valorar un servicio, que serían los siguientes:
3.- Responsabilidad: deseo de servir a los clientes de forma rápida y eficaz. Dentro del
mismo se incluiría el grado de accesibilidad que tienen los clientes para poder contactar
con la organización.
4.- Seguridad: hace referencia a la tranquilidad del cliente durante la prestación del
servicio. Para ello se necesita que el personal este altamente formado y preparado para
atender al cliente.
5.- Empatía: no sólo hay que entender al cliente, este tiene que percibir la total
disposición de la empresa a atender sus solicitudes, mediante un buen proceso de
comunicación que le mantenga informado y que le permita sentirse escuchado.
En base a estos elementos se han desarrollado diversas herramientas para poder medir
el nivel de satisfacción de los clientes, y la mayoría de las empresas del sector servicios
(como bancos, aseguradoras u hoteles) se dedican a realizar estudios sobre la percepción
de los clientes sobre la calidad de sus servicios.
¿Qué sucede cuando una empresa da una pobre calidad de servicios? Incurre en una
serie de costes que perjudican su relación con los clientes. Entre ellos podríamos citar
los siguientes:
2.- Alta rotación de empleados. Ya hemos visto que es esencial cuidar al cliente
interno, puesto que es un elemento esencial para ofertar un servicio de calidad. La
insatisfacción de los empleados traerá consigo un alto nivel de rotación, con los costes
que ello supone, sobre todo la pérdida de la inversión en formación.
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3.- Altos costes de Marketing y bajada de precios. El ofrecer un servicio peor que el
de la competencia va a tener que incrementar su presupuesto en atraer mayor número de
clientes, y por otro, reducir el precio buscando la diferenciación por este.
4.- Coste de solucionar los errores. Cuando un cliente recibe un mal servicio, obliga a
la empresa a repetir la prestación del mismo o a corregir la tarea equivocada, con lo que
la empresa tiene que soportar un incremento de sus costes por realizar otra vez la misma
actividad. Además, habría que medir el coste de la publicidad negativa de la
organización que realice el cliente insatisfecho, que transmitirá su insatisfacción a otros
clientes potenciales.
Por otro lado, hay que tener en cuenta que hoy en día nadie es fiel por naturaleza, ni los
matrimonios, ni los empleados, ni las empresas, y que es de 6 a 10 veces más caro
captar a un cliente nuevo que fidelizarlo. Reducir las bajas en un 5% puede conseguir
aumentar los beneficios en un 35%.
OBJETIVOS
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1.- Calidad de servicios
4.- Fidelidad
5.- Rentabilidad
1.- Lealtad como actitud positiva hacia la organización, que se genera mediante un
proceso interno de evaluación. Aquí nos centraríamos en crear vínculos de tipo
emocional.
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REPETICION DE COMPRA
Alta Baja
Alta
FIDELIDAD
FIDELIDAD
LATENTE
ACTITUD
Baja FIDELIDAD
NO FIDELIDAD
ESPÚREA
1.- Fidelidad: se produce cuando el individuo tiene una actitud favorable frente a la
organización y la compra de productos y servicios de esta.
2.- Fidelidad Latente: tiene una actitud muy positiva pero no mantiene la repetición de
compra con la misma por múltiples factores (económicos, del entorno, sociales, ...). En
este caso la empresa debería utilizar todos los recursos a su alcance para que se
conviertan en verdaderos fieles.
3.- Fidelidad espúrea: los clientes adquieren productos y servicios, pero su actitud ante
la organización es desfavorable. No se cambian de empresa por factores como coste de
cambio, comodidad, etc. Surge el peligro de que la competencia actúe facilitando lo que
realmente desean. Sería el caso de las entidades bancarias.
- Que los clientes actuales reiteren sus compras a pesar de las ofertas
de la competencia, teniendo en cuenta la sensibilidad del precio.
- Incrementar el volumen de compra.
- Atraer a nuevos clientes, a través de las referencias.
2.- Abandono: Los clientes rompen la relación con la empresa, normalmente por un
problema de servicio. La dirección debe analizar las causas para que el problema no se
repita con otro cliente y para iniciar un proceso de recuperación de servicio.
3.- Las quejas: se considera hoy en día como una fuente de información esencial para
mejorar el servicio.
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INSTRUMENTOS PARA FIDELIZAR
Entre las posibles acciones, vamos a destacar tres, la venta cruzada, los clubs y la
recuperación del servicio.
1.- La venta cruzada: trata de ofrecer un tipo de producto o servicio diferente al que
hasta el momento consume el cliente (por ejemplo, a alguien que ya tiene un ordenador,
ofrecerle una impresora). Para ello es esencial conocer las características personales del
cliente, e intentar prever sus necesidades futuras. La venta cruzada se encuentra muy
desarrollada en banca y seguros, y se persigue un doble objetivo, que el cliente perciba
que la organización se preocupa por él, anticipándose a sus necesidades futuras, e
incrementar el valor del cliente. Además, está demostrado que cuanto mayor sea el
número de servicios o productos que el cliente tenga contigo, mayor dificultad tendrá en
romperse esa relación, y más rentable será.
Un ejemplo de venta cruzada son las promociones que realiza en Club Vips con los
datos que obtiene de su tarjeta Vips. Se han llegado a hacer mailings con un 60% de
efectividad, en base al conocimiento que tienen del cliente (como por ejemplo, enviar
una oferta para organizar el cumpleaños de sus hijos en Vips, a matrimonios con hijos).
Buscan establecer vínculos profundos con el cliente. El club se convierte en una barrera
de entrada frente a las acciones de la competencia y un mecanismo para incrementar la
relación con el cliente.
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2.- Programas con miembros adheridos. Creados por una empresa,
posteriormente se unen otras empresas seleccionadas por la creadora del
programa. El programa identifica básicamente a la empresa creadora del mismo.
Sería el caso de Iberia Plus.
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3.- Recuperación de servicios: se trata de uno de los elementos menos utilizados a
pesar de ser más rentable recuperar a los clientes perdidos que realizar prospecciones en
el mercado.
Para ello las bases de datos son un instrumento esencial para dar la voz de alarma sobre
la fuga de clientes. Deben ayudarnos a recopilar la información necesaria para
identificar las razones del abandono (servicio, precio, organización, producto,
tecnología, erc.) y las posibilidades de actuaciones futuras de la empresa.
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DISTINTAS VISIONES DE PROFESIONALES PARA IMPLEMENTAR UN
PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN
A continuación vamos a ver desde una perspectiva más práctica cuáles son los 10 punto
claves para que un programa de fidelización tenga éxito, según la experiencia de Jorge
Santacana, Director General de la agencia Ogilvyone.
1.- Segmentación: a través de la matriz valor/fidelidad, hay que analizar cuales son
los clientes más fieles y que general mayor valor, y realizar mayor inversión en éstos,
“si quieres ser todo para todos, serás nada para la mayoría”. Para ello hay que conocer
bien al cliente, como es como se comporta y establecer distintas estrategias en función
de cada segmento y medir los resultados de las mismas.
2.-Programas de fidelización
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Los programas de puntos
Por último, comentar que la gente que participa activamente en un programa de puntos,
puede llegar a gastar hasta un 48% más. Son programas complicados en los que no es
fácil tener éxito, y hay que revisarlos continuamente.
4.- Estrategia de comunicación. Dentro de los distintos medios que se van a utilizar
(correo, teléfono, internet, promoción en el punto de venta, etc). hay que medir lo que
cuesta cada medio y el coste por impacto recibido así como el retorno por inversión.
Brevemente, el coste por impacto en los diferentes medios debería ser el siguiente:
TV: de 2 a 3 ptas.
Carta: 100 ptas.
Llamada telefónica: 500 a 700 ptas.
E-mail: 0.5 ptas.
Vendedor: 20.000 ptas.
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5.- Base de Datos de Marketing
Hoy en día es muy complicado almacenar de una forma homogénea toda la información
que se genera de un cliente, puesto que este cada vez tiene más medios para contactar
con la organización (contact centers, internet, vendedores, etc.). Para intentar dar un
tratamiento homogéneo a esa información, surgieron las soluciones CRM.
Cada vez cobran mayor importancia y van a tener mucha influencia en la valoración que
tenga el cliente sobre la organización.
Hay que tener en cuenta los nuevos medios de comunicación como puedan ser el móvil
e Internet. El teléfono lo llevo siempre encima y es más fácil de manejar. El éxito de
DOCOMO, en Japón, es que es el primer teléfono móvil que tiene acceso a Internet, lo
dotaron de contenidos de calidad y lo rodearon de unos 500 servicios asociados de pago
(como información, melodías personalizadas, etc.).
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8.- Análisis de retorno, objetivos, etc.
No hay que olvidar la rentabilidad del programa, ver cuanto se pude invertir en captar y
fidelizar cada segmento de clientes, y ver el retorno de esa inversión.
Monomarca
Ser el promotor y asociarte con otros.
Pertenecer a un programa gestionado por una compañía externa (pe. Turyocio).
Tener en cuenta siempre que todo puede pasar y que el programa puede no funcionar.
Hay que hacer test y poder dar marcha atrás en un momento dado. El problema surge
cuando la organización se ha comprometido con sus clientes, y ve que el programa no
funciona.
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METODOLOGÍA DE TRABAJO DE UN PROGRAMA DE LEALTAD
(Conferencia de Pablo Alzugaray. CP Comunicación. Semana del comercio electrónico
y marketing directo, mayo 2001)
SATISFACCIÓN
LEALTAD
La lealtad de un cliente se consigue por la plena satisfacción de éste con la marca. Para
conseguir alta satisfacción del cliente y por tanto, tener un cliente leal se proponen tres
áreas de trabajo: conocimiento, interacción - diálogo y compensación.
Cada área de trabajo se divide en otras subáreas:
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Conocimiento
• Identificación del cliente. ¿Quién es?
• Información sobre el cliente. ¿Cómo es?
Interacción – diálogo
• Participación . El cliente participa respondiendo a cuestionarios, participando en
sorteos, promociones, llamando al teléfono de atención al cliente para informarse,
quejarse, etc.
• Formación. Formar al cliente e informar cómo es la empresa, su historia, procesos
de fabricación del producto, consejos de utilización, etc.
• Convivencia. Invitar al cliente a que conviva con la marca y viva experiencias y
tenga diálogo con otros clientes, creando comunidad.
Compensación
• Ventajas. Todos los beneficios o privilegios de los que se puede disfrutar por ser
cliente de la marca. En esta área juega un papel importante el servicio que debe
intentar supera las expectativas que el cliente
• Reconocimiento. Motivación por ser cliente de la marca. Son premios cualitativos y
ser reconocido como parte importante de la marca
• Incentivos. Son compensaciones económicas. Regalos, puntos y descuentos.
El 95% de los programas de fidelización o lealtad están trabajando sólo en el área de
incentivos sólo porque es más sencillos. Pero están confundidos porque la fidelidad
o lealtad no se compra, se gana y además son programas fácilmente copiable por lo
que llega un momento en que todas las marcas y la competencia están haciendo lo
mismo
Una vez definido el método hay que crear contenidos en todos los campos. Llamando a
los clientes por su nombre, haciendo que un cliente reciba información y formación de
la marca y de todo lo que nos relaciona con él, dejando que exprese su experiencia y
opinión, sintiéndose escuchado y respaldado, pudiendo conocer a otras personas iguales
que él y recibiendo una compensación por su esfuerzo, generaremos satisfacción del
cliente y conseguiremos su lealtad y fidelidad.
EJEMPLOS
Identificación
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Información
Participación
Club La Cocinera
Las amas de casa socias del club tienen la oportunidad de contar cómo preparan sus
platos caseros, envían las recetas adjuntando dibujos y fotografías que explican con todo
detalle. Estas recetas se publican junto con su nombre en la revista que periodicamente
reciben las socias en su casa. Gran contenido emocional
Agroclub Cepsa
Agroquiniela del tiempo
Cada agricultor socio del club recibe un tablero para apostar por la temperatura máxima
y mínima de esa semana en su provincia. Reciben más tableros cuánto más consumo
realicen. El ganador recibe un talón de aprox. “x pts.” y un diploma que le acredita
como ganador (probablemente el agricultor coge el dinero y el diploma y se va al bar de
su pueblo a invitar a sus amigos y explicarles todo lo que sabe sobre el tiempo. De paso
si puede mostrará su diploma). Durante este tiempo se consigue que la persona participe
con la marca.
Agroclub Cepsa
Tablón de anuncios
Cepsa gestiona un tablón de anuncios por palabras que publica y envía a todos los
socios periodicamente. Como miembro del club puedes utilizar el servicio y anunciarte
(vendo burros hembras a punto de parir, cambio ruedas por…). Cepsa ayuda a sus
clientes socios del club a vender, comprar, comunicarse con otros agricultores.
Nobel
Campaña La vida es dura
En internet los clientes pueden publicar sus fotos en situaciones inéditas consumiendo
nobel (mi pero con un cigarro)
Formación
Aspirina Bayer
No se puede incitar al consumo de aspirinas pero sí puedes formar a tus consumidores.
Consejos de Bayer sobre salud y alivio del dolor de cabeza. Consejos de Bayer sobre la
automedicación.
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Santillana
Richmond. Club de fidelización
Trucos, juegos y actividades que se entregan a los profesores para hacer en clase con sus
alumnos.
Convivencia
Caprabo
Club social
Los clientes socios del club son invitados a participar en cursos de cocina, internet, etc.
Agroclub Cepsa
Invitación a los agricultores a la convención anual de agricultores organizada por Cepsa.
Pasar un día de ocio junto con tu familia y las familias de otros agricultores. Se
organizan actividades: tractor pulling, carreras de saco, viajes en globo, etc.
En la invitación se adjunta un talonario personalizado de cupones diferentes codificados
para entregar en cada actividad. Posteriormente Agroclub envía un agradecimiento
personalizado.
Ventajas
Club La Cocinera
Ofrece periodicamente descuentos personalizados (descuentos en tiendas de los
productos que consumes y otros nuevos que motivan la compra)
Audi
Servicio de llaves
Audi entrega a sus clientes un llavero codificado ofreciendo el servicio entrega de
llaves. En el llavero se indica apartado de correos donde se pueden enviar las llaves en
caso de ser extraviadas. Audi se encarga de reenviarlas a su cliente.
Reconocimiento
Grandes momentos ING
Felicitación de cumpleaños, boda y nacimiento de tus hijos
Paquexpress
Recuperación de bajas de clientes
Se realiza una campaña de marketing directo en tres pasos:
Primer envío: Compromiso envío en menos de 24 horas. Comunicación junto con un
cronómetro con el tiempo real puesto en marcha (el cliente puede comprobar que
realmente ha tardado menso de 24 horas)
Segundo envío: Compromiso de calidad y cuidado en la entrega de paquetes. Envío de
un huevo que llega en prefecto estado
Tercer envío: Compromiso de garantía. Envío de un contrato en el que se explica que se
devolverá el do
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Incentivos
Agroclub Cepsa
Agrocheques
Cheques regalo que el socio puede conseguir en función de su consumo: guantes de
trabajo, su caricatura, foto de su pueblo, entradas para ir al cine, etc.
Agroclub Cepsa
Estrenador
Al estrenar la tarjeta, uso de la misma por primera vez, el socio recibe un pluviómetro.
Así Cepsa consigue que sus socios utilicen la tarjeta enseguida y eliminar posibles bajas
por no activar tarjeta.
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SEGMENTACION
Al cliente le gusta que la empresa con la que mantiene una relación le trate bien (niveles
básicos de servicio), que se dirijan a él como persona única con sus gustos, preferencias
y comportamiento. Si el cliente considera que es buen cliente y la empresa le trata como
tal, terminará percibiendo ese trato individualizado que se ajusta a sus necesidades.
Esto provocará un beneficio claro para ambas partes: el cliente se sentirá bien con la
empresa y la empresa ganará ventaja competitiva sobre el resto de las marcas y
multiplicará por 6 las estrategias futuras de marketing relacional.
“Si quieres ser todo para todos, serás nada para nadie”
¿QUÉ ES SEGMENTACIÓN?
Los clientes no son únicos. Hay muchos y diferentes unos de otros que compran a las
empresas por distintas razones. El consumidor final, el prescriptor, el canal de
distribución, los clientes que compran mucho, los que compran poco, los que compran
asiduamente, los que compran por casualidad, etc. Son grupos de clientes que se
diferencian entre sí en cualquier empresa. Las empresas deben prestar atención y
cuidado a cada uno de ellos.
Las empresas que entiendan bien la segmentación, podrán llevar a la práctica de manera
inmediata:
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• Asignar adecuadamente los diferentes presupuestos de marketing de acuerdo con la
importancia de cada segmento o los objetivos de la empresa en cada uno de ellos
• Designar orrectamente los recursos necesarios para las características de los
diferentes segmentos
• Diseñar ofertas adecuadas a las caracterísitcas y deseos de cada segmento concreto
• Dirigir la oferta existente al segmento adecuado
Segmentación tradicional
• Las empresas consideran a todos los compradores como posibles clientes
(compradores + compradores de la competencia)
• Todos los clientes tienen el mismo valor
• No se tiene en cuenta que los compradores de una categoría de producto pueden
comprar a varias empresas, consumir diferentes marcas.
50%
Compradores compartidos
100%
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CLIENTES VENTAS
ALTO
20 % 80 %
MEDIO
20 % 15 %
BAJO
20 % 5%
SIN
VALOR
CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN
Son muchos los criterios de segmentación que tenemos disponibles, los que se elijan
dependerán de los objetivos de la empresa y de lo que los clientes y la experiencia
acumulada por la empresa , nos demanden.
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• Última compra realizada
• Número de compras
• Importe total de las compras
COMPORTAMIENTO • Tipo de producto
DE COMPRA • Forma de pago
• Compra inicial
• Canal utilizado
• Edad
• Sexo
GEODEMOGRÁFICOS • Clase social
• Educación
• Ocupación
• Tamaño familiar
• Propiedad
• Renta
• Estado social
BENEFICIOS
ESPERADO
• Precio
• Calidad
• Servicios
Tangibles
• Garantía
• Variedad
• Confort
• Seguridad
Intangibles • Estatus
Espacio
ESTILOS DE VIDA
• Trabajo
• Diversiones
Actividades • Deportes
• Aficiones
• Asociaciones
• Familia
• Profesión
• Comunidad
Interés • Moda
• Comida
• Exitos
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• Educación
• Economía
Opiniones
• Social
• Cultura
• Identificar. Todas las empresas o casi todas, si no son de nueva creación, tienen
información de sus clientes en la propia empresa. O tienen una base de datos de
clientes o ficheros independientes en los distintos departamentos o listas de
clientes que han participado en acciones promocionales o las fichas de clientes
utilizadas por la red comercial. Hay que organizar esta información y localizar
a los mejores y peores clientes como representamos en esta matriz utilizando
las variables valor de cliente y cuota de cliente como hemos visto
anteriormente.
La matriz valor y cuota de cliente ya nos permitirá una primera segmentación
por comportamiento de compra y fidelidad. Podremos a partir de esta matriz,
definir las estrategias que tenemos que realizar para cada uno.
Cuota de cliente
+ -
MANTENER CONVERTIR
CUOTA
Y VALOR (Consuma más de
nuestra marca que de
(Los mejores clientes) otras)
INCREMENTAR
VALOR NADA ¿?
(Compren más) (Autoselección)
- Valor de cliente
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TÉCNICAS DE ANÁLISIS MÁS COMUNES QUE NOS AYUDAN A
SEGMENTAR
Son muchas las técnicas que nos ayudan a segmentar y su uso está en función de lo
que necesitemos analizar y conocer de los clientes. Se clasifican en 3 grupos por ser
descriptivas, semidescriptivas y predictivas.
DESCRIPTIVAS • Análisis de
frecuencia
• Crosstabs
• Cluster
SEMIDESCRIPTIVAS • Chaid
PREDICTIVAS • Regresión múltiple
• RFM
• Análisis de frecuencia
Miden la efectividad y evolución de la actividad en los programas de
fidelización, comunicación, etc. en función de una variable (frecuencia altas,
repuestas, compras, etc.)
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• Crosstabs
Tablas cruzadas. Análisis de dos variables que describe a los clientes y nos
ayuda a controlar la evolución de la actividad (distribución por sexo-edad,
distribución geográfica clientes y no clientes, etc.)
SEXO
EDAD HOMBRES MUJERES TOTAL
MENOR DE 50 10 60
20
20 A 25 500 300 800
AÑOS
26 A 30 1500 800 2300
AÑOS
31 A 35 2000 1000 300
AÑOS
36 A 40 500 300 800
AÑOS
41 A 45 200 100 300
AÑOS
46 A 50 80 30 110
AÑOS
MAYOR DE 1 1 2
50
TOTAL 4831 2541 4672
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• Cluster
Genera grupos de individuos lo más parecidos entre sí y al mismo tiempo lo
más diferente posible de otros grupos.
-No predice comportamiento ni diferencia entre “mejores y peores”
-Se usa para determinar contenidos de comunicación sobre un grupo
homogéneo
TOTAL CLIENTES
GRUPO 1 . 7% GRUPO 2. 5%
Hombres mayores Jóvenes estudiantes
Poseen coche de gama Poseen coche de gama
alta y otro adicional media-baja
Son clientes antiguos Son nuevos clientes
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• Chaid
Genera segmentos por variables más discriminantes y los diferencia de otros ayudando a
identificar los mejores y lo peores.
ORGANIGRAMA CHAID
TOTAL
23,81%
105.000
SEXO “M” SEXO “H” SEXO “D” ANTIGUE.1 ANTIGUE.2 ANTIGUE.3 ANTIGUE.4
60,54% 27,45% 41,88% 37,43% 29,98% 24,9% 6,16%
11.405 35.090 437 5827 5.597 2.874 1.931
E 2 F G 3 P 5 R 8 S 9 T 15
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ESTADÍSTICA RESULTANTE SEGMENTACIÓN CHAID
% Nº TOTAL TOTAL
Nº Nº RPTAS INDICE MUEST RPTA %RPTA GAIN UNIV. UNIV.
SEGMENTO MUEST RPTAS (Z) (gain) ACUM ACUM ACUM ACUM ACUM
1 874 874 100% 4,20 874 874 100% 4,20 54.087 54.087
2 11.405 6.905 60,54% 2,54 12.279 7.799 63,65% 2,66 306.493 360.580
3 437 183 41,88% 1,76 12.716 7.962 62,61% 2,63 7.212 367.792
4 6.108 2.531 41,44% 1,74 18.824 10.493 55,74% 2,34 144.232 512.024
5 5.827 2.181 37,43% 1,57 24.651 12.674 51,41% 2,16 123.081 635.105
6 5.141 1.884 36,65% 1,54 29.792 14.558 48,87% 2,05 98.200 733.305
7 4.709 1.536 32,62% 1,37 34.501 16.094 46,65% 1,96 104.776 838.081
8 5.597 1.678 29,98% 1,26 40.098 17.772 44,32% 1,86 141.003 979.084
9 2.874 716 24,91% 1,05 42.972 18.488 43,02% 1,81 26.894 1.005.978
10 7.524 1.750 23,26% 0,98 50.496 20.238 40,08% 1,68 263.521 1.269.499
11 5.237 1.077 20,57% 0,86 55.733 21.315 38,24% 1,61 186.385 1.455.884
12 4.033 705 17,48% 0,73 59.766 22.020 36,84% 1,55 138.767 1.594.651
13 40.965 2.711 6,62% 0,28 100.731 24.731 24,55% 1,03 1.937.226 3.531.877
14 2.338 148 6,33% 0,27 103.069 24.879 24,14% 1,01 51.653 3.583.530
15 1.931 119 6,16% 0,26 105.000 24.998 23,81% 1,00 22.280 3.605.810
GAIN= Z/Y
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PERFILES DESCRIPTIVOS DE LOS SEGMENTOS CHAID
%
SEGMENTO UNIVERSO RPTA GAIN PERFIL DESCRIPTIVO
1 54.087 100% 4,20 E. civil divorciado, viudo
• Regresión múltiple
Ayuda a predecir el comportamiento futuro de los clientes basándose en la
información acumulada. Crea modelos de comportamiento e identifica lo que
han hecho. Los clientes con el mismo modelo se presume harán lo mismo en el
futuro.
Modelo
¿QUIÉNE
comportamiento
A S SON?
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• RFM (recencia, frecuencia y valor monetario)
Recencia: periodo en que el cliente ha hecho la última compra. A menor tiempo
transcurrido desde la última compra, más valor
Frecuencia: número de compras realizadas. A mayor número de compras, más valor
Valor monetario: Importe de las compras. Cuanto mayor es el importe, más valor
+
VALOR RECENCIA FRECUENCIA VALOR
Tiempo desde la Número de pedidos Facturación
última compra
reciente
5 A C
4 C C
3 A
2
1 B B AB
_
SCORING: - C: 4+4+5 = 13
- A: 5+3+1 = 9
- B: 1+1+1 = 3
¿Y EN INTERNET?
Si las empresas se esfuerzan en segmentar sus clientes, también deben hacerlo si los
clientes entran por internet.
Todos los conceptos y técnicas de segmentación explicadas hasta ahora son válidas,
pero además con las ventajas que nos ofrece internet: tener más datos del cliente y de
forma más rápida.
Internet nos ofrece la oportunidad de conocer cómo y por dónde navega el cliente lo
que permitirá:
• Personalizar nuestro site en función del prefil del cliente
• Testar promociones, mensajes y nuevas creatividades
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• Dirección IP. En la actualidad la gran mayoría de las conexiones existentes a
internet están proporcionadas por ISP’s que utilizan IP’s dinámicas, lo que permite
un seguimiento e identificación de la máquina del usuario.
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CAPTACIÓN Y FIDELIZACIÓN DE CLIENTES EN INTERNET
PLAN DE COMUNICACIÓN
El mejor método para atraer internatas a una web es mediante un plan de comunicación
integrado on y off-line. Según un estudio de NetCreations, un 49% de los clientes
encuestados indicaron que era más probable que respondieran a una campaña de e-mail
si hubieran visto recientemente una campaña publicitaria de dicha empresa.
En lo que son los medios tradicionales, por el propio perfil del usuario, lo más rentable
es invertir en revistas y prensa especializadas, publicaciones semanales y en radio. Una
campaña en televisión va a llegar al 90% de la población, cuando hoy en día en España
sólo hay un 4.5 millones de usuarios en Internet.
Para lo que son métodos no convencionales y on-line capaces de general trafico, vamos
a seguir el siguiente esquema marcado por Josep Alet en su libro marketing.eficaz.com:
Parte de la necesidad de ser recordado sin errores por parte del público objetivo. En un
principio, el uso de un nombre significativo es eficaz cuando se es el primero dentro de
la categoría (como tuhipoteca.com), pero en mercados saturados puede perder su fuerza
como es el caso de pets (cachorros) en Estados Unidos. Los apodos o nombres cortos
son también una buena solución, como es el caso de AMEX (American Express).
Dado que es necesario recordar la dirección del sitio para provocar tráfico, las empresas
on-line han llegado a acuerdos con grandes marcas físicas para tener presencia en la
mente del consumidor. Pepsi acordó una alianza con Yahoo en marzo del 2000, y así
“powered by Yahoo” apareción en un millón y medio de botellas de Pepsi y en 50.000
puntos de venta.
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4.- Plan de medios
Aunque el 80% de los internautas españoles los utilizan para buscar información en la
red, estos cada vez tienen menos efectividad por la ingente cantidad de resultados que se
pueden obtener en cada búsqueda, a pesar de utilizar varias palabras para restringir el
número.
6.- Favoritos
A pesar del número casi ilimitado de opciones, los usuarios se limitan a un número muy
reducido de sitios por lo que debemos tratar de ser seleccionados como uno de los webs
preferidos por los internautas dentro de los favoritos (bookmarks en inglés). Por esta
razón, debe tenerse previsto integrar con un simple clic, la web como favorita dentro de
la navegación del usuario.
7.- Banners
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9.- Patrocionios
Consiste en que una parte, sección o la página entera sean patrocinadas por una marca
sobre la que se puede cliquear presentando sus productos o servicios totalmente
relacionados con el contenido patrocinado. Los patrocinios son realmente efectivos
cuando el patrocinador se refiere a mercados muy concretos con alta especialización,
como viajes, finanzas o automóviles. Su efectividad es muy superior a los banners.
10.- E-mail
El correo electrónico es el método más barato y más eficiente con respuestas entre el
5% y el 25%. Permite transmitir una información más completa y se han creado
software de gestión para poder administrarlos de una forma automática.
Hay una serie de consideraciones que se tienen que tener en cuenta a la hora de
utilizarlos:
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• Son más efectivos con un formato de carta, incluyendo frases cortas.
• Poder recibirlos en formato HTLM o en texto.
Formato HTLM
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Formato Texto
Formato Texto
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11.- Marketing Viral
De forma similar a una epidemia, se actúa sobre un cliente para cambiar su percepción y
actuando a favor de una marca. Se aprovecha de la ventaja que ofrece Internet de
facilitar la comunicación de uno a todo el resto de conocidos con un simple clic.
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STICKINESS O COMO CONSEGUIR LA FIDELIDAD DEL CLIENTE EN
INTERNET
Después de haber analizado como conseguir una relación duradera con los clientes, y de
cómo atraerlos a un sitio en particular, vamos a ver ahora como conseguir la fidelidad
del cliente en la web y transformarlo en rentabilidad mediante una relación duradera.
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3.-. Incentivos a la lealtad o programas de fidelización. Es seguramente el medio más
completo para alcanzar una experiencia del usuario óptima. Un programa de
fidelización eficiente es la respuesta tanto para un sitio mercantil, una comunidad, como
para uno de contenidos que quiere retener y cuidar a sus mejores visitantes. Se trata de
construir relaciones de larga duración y recompensar a los miembros para que vuelvan a
hacer visitas y realizar transacciones.
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En Francia, Daooda, ha conseguido posicionarse como el portal de
consumidores gracias a un programa de puntos. Los consumidores pueden
obtenerlos bien mediante sus compras, bien mediante la introducción de datos
que servirán más tarde para personalizar aún más la oferta. Daooda gana
ingresos fijos por “el alquiler” de las tiendas en el site y comisiones por las
transacciones. Los partners (socios) obtienen un canal de ventas privilegiado y la
posibilidad de incrementar su nivel de ventas. Así en sólo dos meses, Daooda ha
conseguido 50.000 miembros activos, 50 tiendas asociadas y un mayor índice de
ventas reales, permitiendo a sus socios segmentar y personalizar la oferta a sus
usuarios.
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CRM
INTRODUCCIÓN
Hace dos décadas al preguntar a cualquier empresario cuál era el aspecto más
importante de su empresa, aquél elemento diferenciador que en su opinión le hacía
destacarse sobre la competencia, la respuesta solía ser la misma en un alto porcentaje:
“mi” producto.
Existe, por tanto, el consenso generalizado de que una gestión eficaz de los clientes es
ese elemento fundamental que va a permitir a una empresa alcanzar o mantener una
posición de dominio sobre la competencia, aquello que va a posibilitar su liderazgo en
el mercado.
Con el fin de generar nuevas oportunidades de negocio, estamos asistiendo a una carrera
entre empresas por adoptar, de una manera más rápida y eficaz que la competencia, una
organización centrada en el cliente, lo cual no es fácil porque, entre otros aspectos,
implica un profundo rediseño de sus propios procesos internos.
En este marco en el que el cliente es el rey, la estrategia conocida por la siglas inglesas
CRM (Customer Relationship Management) es el elemento unificador entre el cliente y
la empresa y entre ésta y sus proveedores.
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EVOLUCIÓN HACIA EL CRM
Marketing
“Toda actividad publicitaria que crea y explota una relación directa entre la empresa
y el cliente o prospecto como individuo” Drayton Bird. Marketing Directo con
Sentido Común
• Marketing one to one. El marketing one to one consiste en tratar de modo distinto a
los diferentes clientes.
Tecnología
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QUÉ ES CRM
A pesar de ser bien conocida para una empresa la importancia de la interacción entre
ella y el cliente, con demasiada frecuencia pasa a un segundo plano: las relaciones se
degradan por el paso del tiempo, el servicio se relaja a veces con más facilidad con los
clientes más antiguos; la competencia sale de “caza” buscando las oportunidades que
ofrecen nuestros clientes insatisfechos, etc.
Como vemos, al hilo de esta definición, CRM no puede ser considerado, como tan a
menudo ocurre, únicamente un paquete de soluciones informáticas, un protocolo de
telecomunicaciones y unos equipos de última generación. Si fuese así, el problema de
conseguir relaciones recíprocamente beneficiosas con los clientes sería bastante fácil:
bastaría con hacer un generoso desembolso en software y equipos informáticos
adecuados. Implantar CRM es, por el contrario, una tarea compleja en la que hay que
encajar piezas tan diversas como:
• ESTRATEGIA
• PROCESOS DE NEGOCIO
• MARKETING
• GESTIÓN DE CANALES
• PRECIOS
• COSTES
• NIVEL DE SERVICIO
• GESTIÓN POSTVENTA.
Como podemos apreciar, un análisis rápido de lo anterior señalaría que pocos son los
departamentos que quedarían fuera del ámbito de implantación de un CRM en una
empresa.
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CRM tiene un componente tecnológico importante, ya que se ocupa de la relación con
el cliente por diversos medios (teléfono, Internet, correo, “cara a cara”, etc.), recoge
información de esos contactos y la procesa con objeto de asegurar los niveles de
servicio requeridos.
El boom de Internet en CRM se explica con facilidad al permitir el acceso a miles y
miles de clientes, actuales o potenciales, a un coste extraordinariamente bajo,
atravesando barreras geográficas, crear información fiable sobre preferencias de cada
cliente y una larga lista de ventajas adicionales Además, Internet permite a la empresa
mejorar la relación con sus suministradores, intercambiando on-line información sobre
transacciones.
Pero CRM es, ante todo, una estrategia de diálogo con el cliente mediante la cual
conoceremos qué es lo que el cliente quiere y cómo, cuando y dónde lo quiere. Utilizar
los distintos medios tecnológicos que hemos mencionado anteriormente, nos ayudará a
conocer de una manera más eficaz la respuesta a esas cuestiones y mejorar, en
consecuencia, los servicios que podamos ofrecer a nuestros clientes.
Sin embargo y por el momento, las máquinas no dialogan con los seres humanos, por
lo tanto es impensable establecer una relación del tipo que estamos definiendo sin la
complicidad de los empleados. Esta es una de las labores fundamentales del staff
directivo de una empresa que quiera implantar CRM: lograr la colaboración y entrega
de su equipo humano, convenciéndoles de que su aportación es indispensable para la
consecución de un objetivo beneficioso para todos que traerá como consecuencia la
generación de nuevas oportunidades de negocio.
Y ¿cómo afecta todo esto a las empresas?. Los clientes se decantarán por aquellos
suministradores que, mediante la utilización de diversos medios de contacto, les den
respuestas satisfactorias en los tres planos básicos de CRM:
• MARKETING
• VENTAS
• SERVICIO
Por lo tanto la empresa debe hacer hincapié en aspectos tales como Comunicación,
Integración de Procesos, Sistemas, Organizaciones, Personas y Culturas. Todos estos
cambios deben perseguir un único fin: que la empresa pueda capturar el máximo
valor del ciclo de vida de su relación con el cliente.
Para ello se construyen relaciones individuales con el cliente que garantizan su
satisfacción y fidelidad hacia la empresa.
Veamos ahora las fases por las que atraviesa el proceso de implantación de un CRM.
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FASES DE IMPLANTACIÓN DE CRM
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DESAFIOS: ESTRATEGIA E IMPLANTACIÓN DE CRM
Estrategia CRM
Es el factor crítico o, al menos, debería serlo. Por desgracia muchas empresas inician la
implantación de un proceso CRM sin centrarse en ella por considerar que su estrategia
ya es lo “bastante buena” y puede aprovecharla. Lamentablemente, también demasiado
a menudo estas suposiciones resultan equivocadas. Entonces, cuando la empresa
descubre que su estrategia era incorrecta, también falla la base del éxito de la
implantación del CRM. Sólo en los mejores casos la empresa alcanza su objetivo. Pero
lo habitual es que el período de implantación se prolonga mucho más de lo previsto, al
tiempo que el coste se multiplica.
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• Canales. Como es lógico, las empresas suelen utilizar más de un canal para
llegar a sus clientes: fuerza de ventas, centros de atención telefónica, Internet,
extranet, cadenas minoristas, mayoristas, etc. La estrategia CRM ofrece pautas
acerca de cómo dar servicio a los clientes a través de los canales: la empresa
debe hacerse una imagen clara del cliente a través de los canales. Del mismo
modo, el cliente debe tener una imagen sólida de la empresa a por medio de los
canales.
Por otro lado, CRM permite a la empresa ayudar a los clientes a seleccionar los
canales que mejor se adecuen a sus necesidades y preferencias.
Implantación de CRM
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• Procesos de Negocio. En este punto el factor determinante debería ser el deseo
de introducir los procesos CRM más eficaces. Sin embargo la experiencia
demuestra que influyen notablemente otros factores como el tiempo de
implantación, el grado de conocimiento y competencia de los empleados, los
recursos, la disposición al cambio, etc. Su complejidad aconseja en muchos
casos una implantación por fases.
Para que una empresa funcione como una unidad ante sus clientes, es necesario
que todos en la empresa compartan la misma información y el mismo
conocimiento sobre los clientes. La introducción de procesos de negocio
diseñados para compartir conocimiento es un requisito previo necesario para una
buena estrategia CRM. Los empleados de la empresa deben aprender a reunir,
utilizar y compartir información con el fin de crear valor real para el cliente.
Por otra parte, la empresa no debería dejarse controlar por la tecnología; el factor
de control debería ser, una vez más, la estrategia. Dicho de otro modo, no tiene
sentido la implantación de avanzadas herramientas de software para Data
mining y Data warehousing si la empresa no se encuentra en esa fase del
proceso CRM en la que dispone de grandes cantidades de datos y necesita
efectuar análisis complejos.
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• Sistemas. Dos de los grandes retos que conlleva la implantación del CRM son la
Arquitectura de Tecnologías de la Información y el rendimiento de los
Sistemas. La finalidad de lograr un tratamiento coherente e idóneo de la gestión
de clientes implica que el proceso de implantación debe tener lugar a través de
departamentos.
En realidad, en CRM, las relaciones son “de uno a muchos”. Dentro del sistema
organizativo de una empresa puede haber varias personas de contacto con un
mismo cliente. Difícilmente podremos establecer relaciones de valor con un
cliente si percibe diversos enfoques en función de que contacte con un
departamento o con otro.
La empresa está obligada a ofrecer lo que se conoce como “una cara al mundo”:
independientemente del punto en el que el cliente establezca contacto con la
empresa, debe tener la sensación de que se encuentra ante “una cara”. Esto
implica, a menudo, un cambio de cultura corporativa que la empresa debe
afrontar para hacer realidad la estrategia CRM. La tarea más importante de la
dirección consiste en garantizar y defender este cambio cultural en la
implantación del CRM..
En la práctica , este aspecto está muy infravalorado por las empresas. Sólo las
exigencias de una estrategia CRM obliga a cambiar la cultura organizativa. A
veces el cambio entre lo existente y el objetivo que se desea alcanzar es tan
profundo que resulta aconsejable dividir la implantación en varias fases o etapas.
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La implantación de un proceso como este plantea grandes desafíos. Exige a la
dirección de la empresa una actitud clara de hacia adónde se quiere llegar, una
actitud clara con respecto a la gestión del cambio y el desarrollo de los recursos
humanos.
No obstante, la experiencia demuestra que una de las áreas que más comúnmente
sufre los recortes de presupuesto en los proyectos de implantación CRM es,
precisamente, la relacionada con actividades asociadas al cambio, esto es:
Comunicación interna, Formación, Creación de equipos humanos homogéneos y
adecuados, etc. Las consecuencias de esta actitud suelen ser nefastas, puesto que
se minimizan las ventajas de la inversión en CRM e incluso pueden llegar a
poner en serio peligro la propia implantación del mismo.
Cuanto más ambiciosa sea la estrategia de CRM, más complejo deberá ser el
software a utilizar y, por consiguiente, más complejo es el proceso de
implantación. Cuanto más avanzada sea la solución CRM, tecnológicamente
hablando, mayor será su influencia sobre las dimensiones internas de la empresa.
No obstante, la necesidad de la gestión del cambio es independiente del nivel
tecnológico de la solución CRM, puesto que está presente aún en soluciones
CRM relativamente sencillas.
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Complejidad
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EL SISTEMA CRM. ESTRUCTURA
Así, los vendedores pueden introducir información sobre cuentas o clientes en Bases de
Datos compartidas (conocidas como motores de configuración) que permiten acceder a
información sobre productos tanto propios como de la competencia, llegado el caso. De
este modo el personal de ventas puede mantenerse informado y les permite realizar más
y mejores ventas. Otros beneficios adicionales son que no se pierde información cuando
un empleado abandona la empresa y, por otra parte, el proceso automatizado libera de
gran parte de las tareas administrativas a los vendedores.
Los directores de ventas pueden, de este modo gestionar procesos de ventas basados en
prácticas óptimas.
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También es importante poder generar fácilmente una buena perspectiva del cliente
individual, de segmentos seleccionados y de todos los clientes, independientemente de
si esta perspectiva corresponde a marketing, ventas o servicio al cliente y con
independencia de si se produce a un nivel muy detallado o general. Gracias a las
soluciones CRM, los clientes recibir un tratamiento individualizado y acorde con su
valor real o potencial para la empresa.
A continuación podemos ver un gráfico que ilustra un sistema CRM en relación con
otros sistemas de la empresa y su interacción con los distintos departamentos de la
misma.
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Sabemos que el sistema tiene capacidad para actualizar información on-line que luego
queda a disposición de todos los que tengan el correspondiente nivel de acceso.
A partir de aquí puede generarse una ficha de cliente en la que se registre toda la
información relevante del cliente para aquellos empleados que tengan acceso a ese
nivel. Los datos generados en esta ficha se recogen de diferentes puntos de contacto con
el cliente: bien son introducidos por el mismo cliente a su paso por la Web de la
empresa, bien son recogidos por el personal del Call-center o bien los introduce on-line
la fuerza de ventas.
El software de CRM puede cubrir todas las áreas del modelo estructural de CRM o sólo
algunas de ellas. Por ejemplo, sistemas como el del Call-center o el de automatización
de la Fuerza de Ventas, a menudo son independientes.
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LA ELECCIÓN DE PROVEEDOR
Por otro lado, la creciente atención que despierta el software CRM ha ocasionado,
además, que proveedores globales de ERP, como SAP y Oracle, promocionen ahora sus
propias soluciones CRM. Otros proveedores de ERP, como PeopleSoft y J.D. Edwards,
han optado por establecer acuerdos oficiales de asociación con proveedores líderes de
CRM y ofrecer, así, soluciones CRM de terceros integradas en sus propios sistemas
ERP.
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La mayoría de los sistemas CRM son muy flexibles y, para los usuarios, puede resultar
difícil detectar dónde obtiene la empresa la mejor rentabilidad de la inversión. Si la
empresa quiere garantizarse un aprovechamiento máximo de los sistemas, debería
observar una serie de pautas a la hora de seleccionar un proveedor de software CRM.
1. Estrategia
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2. Procesos de negocio
3. Organización y cultura
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4. Funcionalidad
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SOLUCIONES TECNOLÓGICAS PARA CRM
Como hemos visto, un proyecto CRM no se podría llevar a cabo sin las herramientas
informáticas oportunas que nos permiten manejar la información y realizar
correctamente la conectividad. El siguiente cuadro recoge las empresas que ofrecen
estas soluciones con un resumen de las características más importantes de cada una.
Elegir una u otra sólo dependerá del proyecto que queramos abarcar y los objetivos que
tengamos. También debemos tener en cuenta el desarrollo de software que tenga la
empresa que comienza con un proyecto CRM.
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ENTREVISTA A OSCAR PORTABALES DE CAP GEMINI ERNST & YOUNG
Cap Gemini Ernst & Young es líder mundial en consultoría estratégica y de negocio y
en tecnologías de la información.
Disponen de una importante red de alianzas estratégicas con empresas como Microsoft,
Cisco Systems, Oracle, Clarify, SAP, Commerce One, People Soft, Publicis MCD,
Broadvisión, etc.
Líderes reconocidos en CRM con más de 500 proyectos de CRM completados, 3.500
consultores en la línea de servicio de CRM.
En España, más de 33 años colaborando con las principales compañías de diferentes
sectores de actividad: servicios financieros y seguros, telecomunicaciones, gran
consumo y distribución, energía, industria farmacéutica y transportes.
• Las siglas CRM ya tan famosas y que pasarán a formar parte de la historia de
la actividad empresarial y quien sabe si incluso aceptadas por la Real
Academia de la Lengua ¿porqué ha causado tanto impacto entre los directivos
de las empresas. Todos conocen su significado más o menos y/o se interesan por
conocer?
v Los directivos han entendido que el valor de la empresa está en el cliente. Hay que
cuidarlo y rentabilizarlo.
El entorno es cada vez más competitivo y hay que apostar por la retención de los
clientes y el aumento del valor para la empresa.
v Las nuevas tecnologías. Internet, o la Web Rush, ha sido clave porque prácticamente
todas las grandes empresas han realizado una reflexión sobre el estado de su negocio
y de su soporte tecnológico frente a las posibilidades de la Nueva Economía.
Durante este proceso, con independencia de la apuesta o no por la Nueva Economía,
han descubierto las posibilidades de las soluciones CRM, lo cual les ha animado a
aceptar el concepto con rapidez. El mundo de Internet, ha desempolvado también la
excelencia del marketing one to one, las empresas están viendo que es posible para
una gran masa de clientes y que no es tan costoso como hace pocos años. Se puede
conocer todo o casi todo de los clientes y tratarlo de forma individual (convertir este
conocimiento en acción, ganando dinero por el camino).
• Hemos oído muchas definiciones de CRM y sus objetivos. Bajo vuestra visión
¿cuál es el objetivo de CRM?
v CRM es muy amplio pero podemos definirlo como “ construir y gestionar relaciones
duraderas con clientes rentables” .
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• ¿Cómo se construyen estas relaciones?
v Entendiendo todas las fases del ciclo de vida de un cliente, (no cliente – cliente
potencial- cliente nuevo – cliente en vinculación – cliente en desvinculación y
cliente perdido) y definiendo estrategias y programas específicos para cada fase del
ciclo.
v Conocer al cliente. Por supuesto que conocer los productos que tiene con la empresa
y la parte que captamos del total de su presupuesto (share of wallet), pero igual
importancia tiene (y parece que muchas veces se olvida) es conocer las
motivaciones por las que contrata o compra a la empresa (un plano más emocional
pero muy valioso). Otro aspecto clave es conocer al no cliente, por qué no está
conmigo y por qué está con otro (es por la colonia, por el dinero, por su forma de
ser…)
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v La tecnología facilita el proceso. La tecnología no lo es todo (confusión muy
habitual de CRM). No es inteligente, la inteligencia la ponen las personas (como
hacía el tendero con sus clientes y, probablemente, no tenía ni caja registradora);
pero desde luego, gracias a datawarehouse, datamining, datamart y herramientas de
acceso a los datos, se puede procesar la información y facilita el CRM.
• En líneas generales ¿cuáles son las diferencias entre un enfoque CRM frente al
tradicional?
Para abordar una estrategia CRM, no se os olviden nunca dos factores claves que
tienen igual importancia 50%
Además de no olvidar en todo momento que es una inversión en dinero, por supuesto, y
en tiempo a medio y largo plazo, pero siendo capaces de demostrar resultados parciales
y continuos que animen a la organización a seguir el objetivo marcado.
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BIBLIOGRAFÍA
- MK Marketing + Ventas
- Nº 154. Enero 2001
- MK Marketing + Ventas
- Nº 156. Marzo 2001
- MK Marketing + Ventas
Nº 158. Mayo 2001
SITES RECOMENDADOS
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