Hotel

MÁSTER OFICIAL EN DIRECCIÓN HOTELERA Y RESTAURACIÓN
Especialidad en Dirección Hotelera
PROYECTO FINAL DE MÁSTER
RELEVANCIA DEL DEPARTAMENTO DE EVENTOS EN EL HOTEL HILTON DIAGONAL

MAR Y ANÁLISIS DEL PROCESO DE FACTURACIÓN
Autora:
Esther Navarro Farran
Tutora académica:
Mireia Ros Pairot
Directora del Máster oficial de Dirección de
Eventos en el CETT-Universidad de Barcelona
Barcelona, 2016
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN _________________________________________________________ 5
2. OBJETIVOS _____________________________________________________________ 7
2.1. Objetivos generales __________________________________________________ 7
2.2. Objetivos específicos ________________________________________________ 7
3. MARCO TEÓRICO_______________________________________________________ 10
3.1. Limitaciones del concepto ___________________________________________ 10
3.2. Terminología básica del turismo de reuniones ___________________________ 11
4. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL _____________________________________ 15
4.1. Turismo de reuniones en España e Internacional ________________________ 15
4.2. Turismo de reuniones en Barcelona y a nivel internacional ________________ 19
4.3. Tipos de eventos ___________________________________________________ 25
4.4. Pros y contras del turismo de reuniones _______________________________ 32
4.5. Puntos fuertes de Barcelona como destino de turismo de reuniones ________ 33
4.6. Hotel Hilton Diagonal Mar ____________________________________________ 35
4.6.1 Características ___________________________________________________ 36
4.6.2 Instalaciones _______________________________________________________ 36
4.6.2.1. Habitaciones ___________________________________________________ 36
4.6.2.2. Restaurantes __________________________________________________ 38
4.6.2.3. Salas _________________________________________________________ 40
4.6.3. Departamento de eventos ____________________________________________ 42
4.6.3.1. Organigrama ___________________________________________________ 42
4.6.3.2. Segmentación del tipo de eventos __________________________________ 44
4.6.4. DAFO____________________________________________________________ 46
5. PLAN DE TRABAJO _____________________________________________________ 48
5.1. Fase 1: Recogida de datos ___________________________________________ 48
5.2. Fase 2: Análisis de datos ____________________________________________ 49
5.3. Fase 3: Retroalimentación entre fases y conclusiones ____________________ 49
6. RESULTADOS __________________________________________________________ 50
6.1. Objetivo específico 1.1: Análisis del volumen de ingresos y gastos que representa
el departamento de eventos respecto al total de facturación del hotel Hilton Diagonal
Mar _____________________________________________________________________ 50
6.1.1. Ingresos __________________________________________________________ 51
6.1.2. Gastos ___________________________________________________________ 53
6.1.3. Mejoras ___________________________________________________________ 55
6.2. Objetivo específico 1.2: Análisis del porcentaje de ingresos que aporta cada pilar
que forma el departamento de eventos en el hotel Hilton Diagonal Mar ____________ 55
6.2.1. Mejoras ___________________________________________________________ 59
1
6.3. Objetivo específico 2.1: Análisis del proceso de facturación en el hotel Hilton
Diagonal Mar _____________________________________________________________ 59
6.3.1. Eventos externos ___________________________________________________ 60
6.3.2. Eventos internos ____________________________________________________ 64
6.3.3. Mejoras ___________________________________________________________ 65
6.4. Objetivo específico 3.1: Comparativa del sector de turismo de reuniones y
negocios en los años 2010 y 2015 a nivel nacional y en el hotel Hilton Diagonal Mar _ 74
6.4.1. Año 2010 _________________________________________________________ 74
6.4.2. Año 2015 _________________________________________________________ 78
6.4.3. Resultados y comparación ____________________________________________ 80
6.4.4. Hotel Hilton Diagonal Mar ____________________________________________ 81
7. CONCLUSIONES________________________________________________________ 81
7.1. Objetivo específico 1.1: Importancia del departamento de eventos en el hotel
Hilton Diagonal Mar _______________________________________________________ 81
7.2. Objetivo específico 1.2: Análisis del porcentaje de ingresos que representan los
cuatro pilares del departamento de eventos del hotel Hilton Diagonal Mar _________ 82
7.3. Objetivo específico 2.1: Análisis del proceso de facturación del hotel Hilton
Diagonal Mar _____________________________________________________________ 82
7.4 Objetivo específico 3.1: Comparativa del turismo de reuniones en los años 2010 y
2015 a nivel nacional y en el hotel Hilton Diagonal Mar __________________________ 83
7.4.1. Análisis del turismo de reuniones en los años 2010 y 2015 __________________ 83
7.4.2. Estudio de la evolución del hotel Hilton Diagonal Mar _______________________ 85
7.5. Logros ____________________________________________________________ 85
REFERENCIAS _____________________________________________________________ 87
WEBGRAFÍA _______________________________________________________________ 89
NOTAS A PIE DE PÁGINA ____________________________________________________ 90
ÍNDICE DE TABLAS _________________________________________________________ 91
ÍNDICE DE FIGURAS ________________________________________________________ 92
Anexo I: Características de las salas y espacios del hotel _______________________ 94
Anexo II: Características de las salas y espacios del hotel _______________________ 95
Anexo III: Ofertas _________________________________________________________ 96
1. Meetings Simplified ____________________________________________________ 96
2. Puro Event offer _______________________________________________________ 97
3. Spring Offer __________________________________________________________ 98
4. Summer Offer _________________________________________________________ 99
Anexo IV: Dockets y Officers ______________________________________________ 100
Anexo V: Infraestructura __________________________________________________ 103
2
RESUMEN
Este trabajo nace de la constatación de la relevancia del departamento de eventos en el hotel

Hilton Diagonal Mar y de los pasos que ralentizan ciertos procesos del hotel.
Para corroborar dicha percepción y proponer mejoras, se realizará un estudio que se dividirá en
dos secciones: el análisis teórico y práctico.
La primera sección incluye un marco teórico y una visión global de la situación actual del
sector en España y Barcelona. La segunda incluye el desarrollo de los objetivos generales y
específicos.
Para su consecución, se analizará la importancia del departamento de eventos en el hotel y su

desglose. También se estudiará el proceso de facturación utilizado para detectar errores y
proponer mejoras.
Finalmente, se realizará una comparación del sector en España y el hotel para comprobar si la
evolución fue la misma durante un año de plena crisis (2010) y un año de post crisis (2015).
En este estudio se observa una evolución positiva del sector en España-Barcelona y en el hotel
respecto al año 2010. También se resalta la importancia del departamento de eventos y sus
pilares principales en el hotel Hilton Diagonal Mar, así como la detección de problemas a la
hora de facturar y las propuestas de mejora.
Palabras clave: Crisis económica, Departamento de Eventos, Facturación, Hilton Diagonal

Mar, MICE.
3
ABSTRACT
This paper departs from checking the events’ department relevance in Hilton’s Diagonal Mar
hotel and from the detection of issues that slow down some processes used in the hotel.
In order to corroborate this perception and propose improvements, a study will be made and it
will be divided into two sections: the theoretical and practical analysis.
The first one includes a theoretical frame and a global vision about the sector’s actual situation
in Spain and Barcelona. The second one carries out a study of the specific goals in order to
achieve the generic ones.
The analysis of these goals consists in checking the events’ department relevance in the hotel
and its breakdown. It will also present the study of the used invoicing process in order to detect
issues and propose improvements.
Finally, the project presents a comparison between the evolution of the business tourism in
Spain and the hotel to check if it was the same during 2010 (in the middle of crisis) and 2015
(post crisis).
In this analysis it is noticed a sector’s positive evolution in Spain-Barcelona in relation to 2010. It

is also appreciated the events department relevance in the hotel and the detection of the main
issues in the invoicing process.
Key words: Economic crisis, Events department, Invoicing, Hilton Diagonal Mar, MICE
4
1. INTRODUCCIÓN
En esta memoria se presenta el Trabajo de Fin de Máster “Relevancia del departamento de

Eventos en el hotel Hilton Diagonal Mar y análisis del proceso de facturación”. Este proyecto se
inscribe en la modalidad de orientación profesional del Máster Universitario Oficial en Dirección
Hotelera, realizado por el CETT, Escuela Superior Universitaria de Hostelería y Turismo, centro
inscrito en la Universidad de Barcelona.
El motivo por el cual se ha decidido realizar este trabajo es debido a la detección de la

importancia que tiene el departamento de eventos en el hotel Hilton Diagonal Mar y a la
ralentización que sufren algunos procesos del hotel, en particular, el de facturación en eventos
externos e internos.
Esto hecho produce que tanto el departamento de eventos como el de contabilidad se vean
afectados a la hora de realizar las facturas finales y enviarlas al cliente, llegando a retrasar la
entrega de dicho factura hasta un mes más tarde a la salida del cliente del hotel.
Partiendo de esta problemática, este trabajo pretende analizar la relevancia del departamento
de eventos dentro del hotel y el proceso de facturación para eventos externos e internos con la
finalidad de detectar los principales problemas y proponer posibles soluciones y mejoras. De
este modo, todos los pasos por los cuales se debe pasar se verán agilizados y el cliente
recibirá las facturas prácticamente cuando abandone el hotel.
Adicionalmente, se hará un estudio de la evolución económica sufrida por el sector de turismo

de reuniones en los años 2010 y 2015 a nivel nacional para situar el hotel dentro de contexto y
establecer comparaciones.
La formación previamente obtenida en el Grado de Empresariales-Management ha sido un

factor clave a la hora de escoger el tema y el conocimiento reciente en Dirección hotelera y el
aprendizaje de técnicas de mejora ha sido de gran ayuda a la hora de analizar y detectar
problemas, así como de presentar soluciones.
En primer lugar, se presenta el primer apartado, llamado Objetivos, donde se exponen tres
objetivos generales y los objetivos específicos para la consecución de los primeros.
El segundo punto comprende el Marco teórico, divido en dos apartados llamados Limitaciones
del concepto y Terminología básica del turismo de reuniones. En este apartado se diferencia
entre los conceptos de turismo de negociones y reuniones y se define terminología básica del
sector.
Seguidamente se presenta el Estado de la Cuestión. Este punto está formado por cinco
apartados principales: Turismo de reuniones en España y Barcelona, Tipos de Eventos, Pros y
5
contras del turismo de reuniones, Puntos fuertes de Barcelona como destino re reuniones y el
análisis del hotel Hilton Diagonal Mar (con sus respectivos sub-apartados).
En el primer punto (Turismo de reuniones en España y Barcelona) se analiza la situación actual

del sector en dichas localizaciones.
Para el análisis de España se han utilizado datos del 2014, ya que no existía información más
actualizada. Sin embargo, en el estudio de Barcelona sí que se disponía de información para el
año 2015.
En el segundo punto (Tipos de Eventos) se hace una clasificación detallada de los eventos
principales que se pueden encontrar en el sector.
El tercer y cuarto punto trata sobre las ventajas y desventajas del turismo de reuniones y los
puntos fuertes de Barcelona para este turismo.
Finalmente, en el último apartado se presenta información general del hotel Hilton Diagonal
Mar.
El siguiente punto dentro de la estructura del trabajo se denomina Metodología. Aquí se

detallan las técnicas utilizadas para realizar el análisis de los objetivos generales y específicos.
A continuación, en Resultados y Discusión se presentarán los datos obtenidos del análisis de

los objetivos establecidos, los resultados y su interpretación.
Finalmente, el último apartado cerrará el proyecto exponiendo las conclusiones de todo el

proyecto y presentando soluciones y mejoras.
6
2. OBJETIVOS
Los objetivos del presente trabajo se dividen en generales y específicos:
2.1. Objetivos generales
1. Análisis de la relevancia del departamento de eventos dentro del hotel Hilton Diagonal
Mar.
2. Análisis de las posibles mejoras de alguno de los procesos del hotel Hilton Diagonal
Mar.
Adicionalmente, y para situar el hotel dentro del contexto nacional del sector, se añade el
siguiente objetivo general:
3. Comprobar si la evolución del sector de turismo de reuniones y negocios en los años

2010 y 2015 a nivel nacional se corresponde con la evolución en concreto del Hotel
Hilton Diagonal Mar.
2.2. Objetivos específicos
Para el objetivo general 1:
• Análisis del volumen de ingresos y gastos que representa el departamento de eventos

respecto al total de facturación del hotel Hilton Diagonal Mar.
• Análisis del porcentaje de ingresos que representan cada uno de los cuatro pilares que
forman el departamento de eventos en el hotel Hilton Diagonal Mar.
• Análisis del proceso de facturación dentro del hotel y posibles mejoras.
7
• Comparativa del turismo de reuniones y negocios en los años 2010 y 2015 a nivel
nacional y en el hotel Hilton Diagonal Mar. Se han tomado estos dos años como
referencia para comprobar cómo ha afectado la crisis económica a dicho sector y la
repercusión en la facturación. Por ello, se pretende ver la evolución desde el primer
año en el que empieza a vislumbrarse una situación favorable (aunque inmerso todavía
en la crisis) hasta el 2015, año en el que se aprecia una mejoría notable.
En la Tabla 1 se encuentra el resumen de los objetivos generales y específicos establecidos en

el trabajo:
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OBJETIVO GENERAL 1
Análisis de la relevancia del departamento de eventos del hotel Hilton Diagonal Mar.
OBJETIVO GENERAL 2
Análisis de las posibles mejoras de alguno de los departamentos del hotel Hilton Diagonal Mar.
OBJETIVO GENERAL 3
Comprobación de si la evolución analizada para el sector a nivel nacional se corresponde con la

evolución del hotel Hilton Diagonal Mar.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL OBJETIVO GENERAL 1
1.1 Análisis del volumen de ingresos y gastos que representa el departamento de eventos respecto al
total de facturación del hotel Hilton Diagonal Mar.
1.2. Análisis del porcentaje de ingresos que representan cada uno de los cuatro pilares que forman el
departamento de eventos en el hotel Hilton Diagonal Mar
OBJETIVO ESPECÍFICO DEL OBJETIVO GENERAL 2
2.1. Análisis del proceso de facturación dentro del hotel y posibles mejoras.
OBJETIVO ESPECÍFICO DEL OBJETIVO GENERAL 3
3.1. Comparativa del turismo de reuniones y negocios en los años 2010 y 2015 a nivel nacional y en el
hotel Hilton Diagonal Mar.
Tabla 1: Resumen de los objetivos establecidos. Fuente: Elaboración propia.
9
3. MARCO TEÓRICO
3.1. Limitaciones del concepto
Debido a la proliferación y crecimiento del turismo de reuniones en ciertas zonas, es fácil

confundir y utilizar diferentes términos para el mismo concepto aunque tengan significados
distintos, como por ejemplo, turismo/industria de eventos, MICE (Meetings, Incentive,
Conventions and Exhibitions), entre otros.
Algunas organizaciones han decidido ayudar en la unificación del concepto para acotar el
alcance de este término. Entre ellas encontramos la OMT (Organización Mundial del Turismo) o
la Eurostat, desde una perspectiva más estadística.
A continuación detallamos el significado de los siguientes conceptos:
• Turismo de negocios (Business Travel): conjunto de individuos que viajan para

realizar una actividad laboral y profesional.
o Turismo de negocios individual: persona que se desplaza a otro destino por

motivos laborales y no elige el destino, ya que depende del lugar en el que se
realiza el evento.
• Turismo de reuniones (MICE): Eventos corporativos, asociativos o institucionales que

reúnen a un cierto número de delegados con una finalidad profesional. Es por tanto,
una actividad grupal.
10
3.2. Terminología básica del turismo de reuniones
Una vez establecidas las diferencias entre el turismo de reuniones se expone en la siguiente tabla (Ver Tabla 2) una lista de conceptos básicos
relacionados con el sector:
CONCEPTO DEFINICIÓN
Millenials También llamados Generación Y. Se engloba a toda la gente nacida entre los años 80 hasta principios
del 2000. Estas generaciones han revolucionado el sector turístico ya que la tecnología es principal
para ellos. Publican en las redes sociales difundiendo sus opiniones, viven el momento, son
prosumidores (productores y consumidores), quieren opinar, deciden rápidamente y valoran la
experiencia. El empleo de la tecnología es parte de su vida ordinaria.
Código deontológico Farmacia-Industria Conjunto de principios y reglas éticas que regulan y guían una actividad profesional. Este código es
muy importante en el sector farmacéutico. Solamente se aplica cuando las farmacéuticas invitan a
médicos a algún congreso o reunión.
Es decir, regula la relación entre los profesionales sanitarios, farmacéuticas, y Organizaciones

Sanitarias. También se incluye el patrocinio de congresos científicos y reuniones profesionales o
científicas a las que asistan estos profesionales.
Mercado corporativo Mercado referente a empresas. Se encuentra dentro del tipo de eventos profesionales. La captación
de éstos es a corto o medio plazo, sólo hay un cliente, el formato no es estricto, el gasto es para la
11
empresa y hay una obsesión por el retorno económico.
Algunos sectores más relevantes son el automovilístico, farmacéutico o de construcción. Las

exigencias no son tantas como en el mercado asociativo.
Mercado asociativo Se encuentra dentro del tipo de eventos profesionales. El cliente es una asociación,
sociedad/federación. Hace referencia a los congresos, jornadas, simposiums y conferencias.
TMC Empresa especializada en servicios de consultoría para viajes de empresa. Son las encargadas de
organizar viajes de negocios (individuales) de sus principales clientes (empresas).
Negocia con proveedores el funcionamiento del programa de viajes corporativos, la gestión de tarjetas
de crédito, la seguridad, las tarifas con aerolíneas y/o hoteles.
Estas empresas utilizan sistemas de distribución global (GDS) para reservar vuelos y comparar
costos. Algunos ejemplos a nivel global son American Express, Carlson Wagonslit o BCD Travel y a
nivel local Viajes El Corte Inglés, Barcelo Business o Eroski.
Travel Manager Responsable de optimizar la cuenta de resultados de viajes de la empresa por la cual trabaja a través
de negociaciones con proveedores y elaboración de una política de viajes.
Suele tratarse de un profesional con formación en turismo (especializado en turismo de negocios y

reuniones) o con formación en administración de empresas. Como competencias principales, debe
tener una buena capacidad de negociación, conocimiento del entorno, cordialidad y empatía.
Política de viajes Conjunto de reglas escritas y distribuidas a los trabajadores de la empresa para permitir a las
corporaciones controlar los gastos en viajes y en la organización de eventos, sin comprometer la
12
calidad del desplazamiento de los viajeros ni la consecución de objetivos.
El ahorro de los gastos en una empresa está muy ligado a las reservas realizadas con antelación o la
negociación de tarifas con los proveedores. Una buena política de viajes puede llegar a ahorrar a las
empresas hasta un 20% del presupuesto anual.
Destination Management Company (DMC) Es una empresa de gestión de destinos que posee gran conocimiento local, especializada en el
diseño y realización de eventos, tiene recursos y experiencia, organiza excursiones y fiestas, alquila el
transporte necesario y se encarga de la logística.
Se trata de una empresa profesional de servicios con amplios conocimientos y experiencia sobre los
recursos turísticos y condiciones de una región en particular, facilitando así una propuesta WOW
(sorprendente) para el cliente.
Professional Congress Organizer (PCO) Organizador especializado en la organización de congresos. Está formada por la secretaría científica,
técnica y comercial
Proporcionan una gestión del servicio para: selección del sitio y lugar de la celebración y reserva,
conferencias, soporte, gestión de ocio, audiovisuales, comercialización, servicios de impresión y web,
financiación, gestión financiera, gestión del presupuesto, registro, entre otros.
Secretaría Científica Organiza todo lo relacionado con la parte científica del evento. Es decir, se encarga de la mayor parte
de las tareas que tienen que ver con el “contenido” del congreso así como de crear el evento online,
introducir los revisores y asignar los resúmenes que van a tener que revisar cada uno, concretar las
fechas de control, contactar con los comunicantes, gestionar los ponentes, gestionar los posters, entre
otros.
13
Secretaría técnica Es el canal de comunicación entre los asistentes al congreso, el equipo que coordina los aspectos
técnicos y el Comité Organizador.
Las funciones principales que desempeña son la planificación de las acciones involucradas en la
preparación del evento, la gestión de inscripciones con pasarela de pago seguro, confecciona el
formulario de inscripción, registra y gestiona los servicios adicionales, comunica directamente con los
delegados, controla el presupuesto y los procedimientos oficiales, se encarga de la Hospitality Desk,
entrega las acreditaciones y documentación.
Secretaría comercial Es la última secretaría que forma un PCO. Se encarga de la correspondencia con los expositores y los
patrocinadores potenciales, confecciona planos de exposición, del dossier y del contracto; factura y
controla los ingresos y asiste a los expositores y patrocinadores durante la reunión
Tabla 2: Conceptos básicos del turismo de reuniones y negocios. Fuente: Elaboración propia.
14
4. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
El turismo de reuniones es normalmente considerado como un subsector emergente dentro del

sector turístico. El motivo de esta creencia es el potencial visto y que queda por ver en un
futuro, así como su fuerte crecimiento. Esta creencia surgió unas décadas atrás, cuando
empezaron a realizarse estudios del potencial de dicho turismo, hecho que se ha comprobado
con análisis más recientes (Getz, 2008).
Una prueba de ello son ya algunas de las ciudades que han apostado fuerte por este tipo de
turismo y que están beneficiándose de él y retroalimentando sectores complementarios. A parte
de esto, los eventos promueven el desarrollo comercial de la ciudad y más turismo y, como
consecuencia, ingresos. Por tanto, se han convertido en un elemento clave en el sistema
turístico (Leiper, 1990).
Analizando el crecimiento de este sector durante los últimos años se estima que dicho turismo
incremente hasta el año 2019 un 85% en el mundo debido a nuevas incorporaciones en
destinos extra europeos, un 64% en España y un 47% en Europa.
Se debe tener en cuenta que la organización de dichos eventos genera beneficios tanto en la
ciudad en la que se celebra el acto como en sus extrarradios, siempre y cuando haya habido
una organización previa, cuidadosa y eficaz.
Este aspecto debe abordar siempre la óptica ética, por ejemplo, en cuanto a temas de
sostenibilidad y la óptica competitiva.
4.1. Turismo de reuniones en España e Internacional
A continuación se presenta el análisis del sector de reuniones en España.
Según datos de Spain Convention Bureau (SCB, 2015)1 (no se dispone de datos del 2015
todavía) hubo un total de 19.084 reuniones celebradas en España con 3.657.526 participantes
que asistieron en el año 2014.
Si se dividen las reuniones por tipo, obtenemos el siguiente desglose en tanto por ciento. (Ver
Figura 1).
15
19%
53%
28%
Congresos Convenciones Jornadas
Figura 1: Desglose de los tipos de reuniones en 2014. Fuente: Spain Convention Bureau. Elaboración propia.
Por otro lado, el número de participantes se repartieron del siguiente modo en tanto por ciento.
(Ver Figura 2).
16
Figura 2: Número de participantes desglosados por tipo de reunión en el año 2014. Fuente: Spain Convention Bureau.
Elaboración propia.
Cabe destacar que las comunidades autónomas que más participantes aportan fuera de su
comunidad son Cataluña y Madrid.
Por otro lado, el número de participantes extranjeros se ha visto incrementado respecto al
descenso en número de delegados españoles durante el año 2014.
Los sectores más importantes que atrajeron más participantes en España fueron el sector
médico-sanitario y económico-comercial, representando un 44,2% del total.
En España hay varios proveedores de espacios para organizar un evento. Sin embargo, las
salas de hoteles representan un tercio del pastel respecto a los demás proveedores. En
concreto, el tipo de hotel más demandado son los de 4 estrellas, ya que, tal y como se ha
comentado antes, el sector farmacia-industria es uno de los más potentes y deben respetar el
código deontológico. La Tabla 3 muestra el tanto por ciento correspondiente a cada proveedor:
17
Proveedor %
Hoteles 30,6%
Palacios de congresos 26,4%
Universidades 14,7%
Auditorios 8,1%
Otros centros de reuniones 20,3%
Tabla 3: Proveedores de espacios en 2014. Fuente: Spain Convention Bureau. Elaboración propia.
Es importante tener en cuenta que hoy en día están apareciendo nuevos competidores que
pueden ofrecer un espacio singular para celebrar reuniones, como por ejemplo, los museos o
edificios históricos.
La duración media de las reuniones en 2014 ha aumentado a 2,47 días frente a 2,34 días en el
año 2013. De este modo, la duración de la visita en la ciudad también se alarga.
En relación a esto, el gasto medio por delegado también aumenta respecto el año 2013. La
Figura 3 muestra una comparación de ambos años:
300
266,8 259,32
252,87
250
200
150 133,46
Inscripción
€
86,88 Viaje
100
65,18 Alojamiento
50
0
2013 2014
Año
Figura 3: Gasto medio de los participantes en los años 2013 y 2014. Fuente Spain Convention Bureau.
18
España a nivel internacional
España se sitúa en cuarta posición a nivel mundial en cuanto a número de eventos realizados.
Estos datos se extraen del ranking realizado por International Congress and Convention
Association2 (ICCA, 2016).
La Tabla 4 muestra los cinco primeros países de dicho ranking:
País Meetings
U.S.A 925
Alemania 667
Reino Unido 582
España 572
Francia 522
Tabla 4: Ranking mundial de los países con mayor número de celebraciones de eventos en 2015. Fuente: ICCA.
Respecto al año 2014, España ha bajado una posición en el ranking, ya que durante dicho año
celebró 578 eventos y en 2015 seis eventos menos (572).
4.2. Turismo de reuniones en Barcelona y a nivel internacional
Según un estudio realizado por ICCA (2016) la Ciudad Condal acogió 180 congresos y
reuniones en el año 2015 y el ranking de las ciudades que han acogido más congresos sería el
que se muestra en la Tabla 5:
19
CIUDAD NÚMERO DE CONGRESOS
Berlín 195
París 186
Barcelona 180
Viena 178
Madrid 171
Tabla 5: Ranking mundial de las ciudades con mayor número de celebraciones de eventos en 2015. Fuente: ICCA.
Cabe destacar que la ciudad ha escalado dos posiciones en el ranking respecto al año 2014.
Por tanto, Barcelona continúa manteniéndose dentro del Top 5 del ranking mundial de ICCA
por 16º año consecutivo.
Este incluye los congresos que tienen un mínimo de 50 participantes y que tienen una rotación
entre tres países o más. Por tanto, todos aquellos congresos que se celebran en Barcelona no
están contemplados en él (por ejemplo, el Mobile World Congress).
La Tabla 6 muestra los congresos más relevantes que acogió la ciudad durante el año 2015
con sus respectivos delegados:
CONGRESOS DELEGADOS
Mobile World Congress 93.000
XXXIII Congress of the European Society of 13.800
Cataract and Refractive Surgeons – ESCRS
23rd UEG Week Barcelona 13.200
Annual Congress of the European 10.000
Committee for Treatment and Research in
Multiple Sclerosis – ECTRIMS 2015
34th Congress of the European Academy of 7.600
Allergy and Clinical Immunology – EAACI
Tabla 6: Congresos relevantes acogidos en Barcelona durante el año 2015. Fuente: Barcelona Convention Bureau.
20
La Tabla 7 muestra una comparativa del año 2014 y 2015 respecto a algunas variables que
mejoraron de un año a otro según datos del Barcelona Convention Bureau (BCB, 2015; BCB,
2016).
CONCEPTO 2014-2015
Delegados (jornadas, cursos, convenciones, +1,7%
incentivos)
Delegados (congresos) +13,9%
Número de congresos +14,8%
Número de reuniones de incentivos y +17,4%
convenciones
Tabla 7: Variables positivas en 2015 respecto al año 2014. Fuente: Barcelona Convention Bureau. Elaboración propia.
Por otro lado, también hubo aspectos que empeoraron, tales como los que se muestran en la
Tabla 8:
CONCEPTO 2014-2015
Número de cursos y jornadas -9,7%
Pernoctaciones (cursos y jornadas) -32,7%
Delegados (cursos y jornadas) -26,9%
Delegados (incentivos y convenciones) -8,2%
Pernoctaciones (incentivos y convenciones) -14,9%
Tabla 8: Variables negativas en 2015 respecto al año 2014. Fuente: Barcelona Convention Bureau. Elaboración propia.
Sin embargo, aun habiendo disminuido el número de delegados en diferentes tipos de

reuniones, el total ha sido superior que los delegados que acudieron a Barcelona durante el
año 2014, en concreto, 589.818.
El número de celebraciones a nivel internacional durante el año 2015 fueron 12.076, de entre
las cuales 2.268 se celebraron en Barcelona (121 jornadas y cursos, 1.836 convenciones e
incentivos y 311 congresos), cifra que supone un 15,2% más que el año 2014.
Sin embargo, se debe tener en consideración el carácter cíclico de los congresos más
importantes y que el sector que más reuniones genera en Barcelona es el médico, con un
21
32,8% de los congresos totales, un 24,3% de convenciones e incentivos y un 50,4% de las
jornadas.
La Tabla 9 muestra los porcentajes correspondientes de cada sector por tipología de evento:
22
CONGRESOS % JORNADAS Y % CONVENCIONES/INCENTIVOS % CONVENCIONES/INCENTIVOS %
CURSOS
Médico 32,8% Médico 50,4% Farmacéutico/Médico 24,3% Científico 1,3%
Científico 16,4% Académico 15,7% Telecomunicaciones/Tecnológico 12,6% Transporte 0,8%
Telecomunicaciones/ 14,8% Industrial 6,6% Industrial 11,3% Social 0,8%
Tecnológico
Académico 12,5% Científico 5,8% Financiero 8,6% Logística 0,7%
Industrial 6,8% Telecomunicaciones/ 5% Alimentación 6,9% Sostenibilidad 0,6%
Tecnológico
Economía 3,9% Sector Público 3,3% Consultoría 5,4% Editorial 0,4%
Sostenibilidad 2,9% Sostenibilidad 2,5% Automoción 5,3% Otros 5,8%
Cultural 1,6% Economía 2,5% Química 4,3%
Sector Público 1,6% Alimentación 0,8% Seguros 3,1%
Turismo 1,3% Otros 7,4% Textil/Moda 2,6%
Téxtil/Moda 1,0% Comunicación/Marketing 2,2%
Alimentación 0,6% Formación 1,6%
Otros 3,8% Cultural 1,4%
TOTAL 100% 100% 100%
Tabla 9: Sector de las convenciones e incentivos en el año 2015. Fuente: Barcelona Convention Bureau.
23
La ciudad de Barcelona ofrece más de 32.000 habitaciones y gran variedad de instalaciones
museísticas capacitadas para acoger eventos de negocio. Un ejemplo del éxito de esta ciudad
en dicho ámbito es la inversión de 200 millones de euros realizada por Hyatt en la torre Agbar
para convertir este edificio en un hotel.
El lugar donde se celebran los mayores eventos en Barcelona se sitúa en Fira Barcelona,
Hospitalet. A parte de esto, Barcelona cuenta con otras instalaciones como el Centro de
Convenciones Internacional de Barcelona (CCIB), en el Fórum.
Además, también dispone del Palacio de Congresos de Cataluña (ubicado en la Diagonal, al

lado del hotel Juan Carlos I)
Cabe destacar que hay museos capacitados para acoger este tipo de eventos de negocios, así
como hoteles que ofrecen sus salas para garantizar su ocupación y ganar revenue con el
catering.
También es importante tener en cuenta que han aumentado los hoteles de cuatro estrellas para
garantizar el alojamiento a las empresas relacionadas con el mundo médico y farmacéutico. De
hecho, varios establecimientos hoteleros han optado por no subir a la categoría de cinco
estrellas para no quedar fuera de este negocio tan activo durante casi todo el año.
La puntuación de los eventos organizados en Barcelona es excepcionalmente elevada: 4,5

sobre 5 según la opinión de los presidentes de los congresos.
Dichas personalidades afirman que estarían dispuestos a volver a organizar un evento en la

Ciudad Condal, contribuyendo así al liderazgo de Barcelona en el turismo de reuniones. Agustí
Cordón, vicepresidente de la Mobile World Capital Barcelona (MWCB) afirma que se está
haciendo todo lo correcto y que el grado de satisfacción es suficientemente elevado como para
que el Congreso se siga realizando durante años en Barcelona.
24
4.3. Tipos de eventos
Los eventos se pueden dividir en dos tipos:
• Eventos sociales: eventos organizados para los ciudadanos
• Eventos profesionales: engloban todos aquellos eventos relacionados con

lanzamientos de producto, convenciones, congresos, campañas, entre otros.
Dentro de estos dos tipos se encuentran subtipos, como se muestra en la Figura 4:
Figura 4: Tipología de eventos. Fuente: Ocaña Albar, Inmaculada. Elaboración propia.
El desglose detallado de los eventos sociales y profesionales es el que se muestra en la Tabla

10:
25
TIPÒS EJEMPLOS
• JJOO y Mundiales (Natación, Baloncesto…)
• Campeonatos
Deportivos • Motor (Fórmula 1)
• Acción (X-Treme)
• Fútbol…
• Bodas, bautizos, comuniones…
Personales
EVENTOS SOCIALES • Cine (Cine Sitges) y Familiares (Club Super 3)
Culturales • Teatro, Danza (Grec) y Arte
• Moda (Fashion Week, 080 Barcelona)
• Conciertos y Giras
Musicales • Festivales (Primavera Sound, Sonar)
Tabla 10: Tipología de eventos. Fuente: Ocaña Albar, Inmaculada. Elaboración propia.
26
EVENTOS PROFESIONALES
Las Tablas 11,12 y 13 muestran, respectivamente, los tipos de eventos más significativos de los eventos corporativos, asociativos e institucionales:
TIPOS CARACTERÍSTICAS
• Definición: reuniones orientadas a los negocios en los cuáles los participantes

representan a la compañía, joint venture…
• Organización generadora: vocación privada

Convenciones
• Duración mínima: 2 días
EVENTOS • Pernoctación mínima: 1 noche
CORPORATIVOS • Nº mínimo de participantes: 50
• Definición: técnicas para motivar al equipo de trabajo
• Objetivos: trabajo en equipo, liderazgo, capacidad de afrontamiento, solución de

problemas, consecución de objetivos
Team Building
• Beneficios: mayor comunicación y motivación, resolución de conflictos…
• Definición: estrategia de motivación que utilizan las empresas para estimular el

rendimiento del personal
Incentivos
• Ejemplos: Cruceros a medida, Golf & Resorts, Destinos exóticos, Shows
27
exclusivos…
• Definición: su objetivo es que el producto perdure en la mente del público durante y

después del evento.
Lanzamientos de
Producto • Factores clave: destacar el producto, discurso de apertura, efectos visuales,
networking, demostración del producto
• Definición: reuniones especializadas de una naturaleza técnica y académica cuyo

objetivo es hacer un estudio profundo de cuyo tratamiento requiere un diálogo
interactivo entre especialistas.
Jornadas / Seminarios /
• Organización generadora: vocación privada
Simposium3
• Duración mínima: 6 horas (en un día)
• Pernoctación mínima NO
• Nº mínimo de participantes: 50
28
TIPO CARACTERÍSTICAS
• Definición: reunión no orientada al negocio, con una frecuencia

generalmente fija donde los participantes pertenecen a distintos lugares y
se reúnen en un sitio para asistir a una reunión y tener un rol multi-
interactivo.
• Organización generadora: vocación pública
• Duración mínima: 2 días

Congresos
• Pernoctación mínima: 1 noche
• Número mínimo de participantes: 50
• Temáticas más comunes: sanitaria, científica, cultural, economía,

EVENTOS
tecnología…
ASOCIATIVOS
• Rasgos: Hay varios clientes, la financiación proviene de inscritos,
expositores y patrocinios, formato flexible y es un ingreso para la
asociación
Jornadas/Seminarios/Simposium • Organización generadora: vocación pública
(Ver Tabla 11)
29
• Definición: reuniones de personas con un interés común o que comparten
un sector profesional. Implican pocos oradores que abordan un amplio
Conferencias
grupo de profesionales.
30
TIPOS CARACTERÍSTICAS
Ruedas de Prensa • Definición: su objetivo es invitar a los medios de comunicación en un

mismo lugar para comunicar información relevante y que se pueda
publicar en los medios.
Workshops • Definición: evento cuyo objetivo es formar a los asistentes sobre un

tema determinado. Se invita al evento especialistas que imparten una
EVENTOS charla y conocimientos sobre el tema en cuestión. Posteriormente, los
INSTITUCIONALES participantes realizan trabajos en equipo sobre el tema expuesto.
Cena de Gala • Definición: cena exclusiva realizada en honor a alguien o por algún
evento concreto.
Campañas • Definición: conjunto de actuaciones y actividades comunicativas y/o

organizativas realizadas por los miembros de los partidos políticos con
el fin de captar votos.
31
4.4. Pros y contras del turismo de reuniones
VENTAJAS
• Incremento del gasto y posicionamiento internacional: el status del turista de

reuniones se posiciona en una clase medio-alta, factor que provoca un aumento de
gasto respecto a otros tipos de turismo (Deng y Li, 2014) beneficiando así negocios con
este sector, como las tiendas o restaurantes y propulsando la economía (Weber y
Ladkin, 2004). Además, se ha demostrado que uno de los mayores beneficios del
turismo de reuniones es el gran impacto económico que supone para el gobierno.
El gasto producido por el turismo de reuniones se estima en el triple que el turismo

vacacional. Además, la generación Millenial tiende a alargar la estancia después de
cumplir con sus obligaciones laborales y, como consecuencia, a gastar más (Dwyer,
2002)
Por otro lado, el hecho de recibir asistentes de diferentes países proporciona visibilidad
a la ciudad.
• Fortalecimiento de la marca-ciudad e imagen positiva: la organización de eventos

de negocios importantes hace que la ciudad donde se realiza sea vista como un lugar
competente y potente (Leiper, 2008). Además, pone de manifiesto las buenas prácticas
que se han llevado a cabo, tales como la seguridad, cultura y medio ambiente.
Por otro lado, también se promueve conocimiento, nuevas colaboraciones que

desembocan en innovación y resultados educativos, así como una difusión de la
reputación del destino y promoción de la interculturalidad (Foley; Schlenker; Edwards y
Lewis-Smith, 2013).
• Desestacionalización: Estudios recientes han demostrado que los eventos

organizados para el turismo de reuniones son un puente entre el turismo vacacional y
la temporada baja de éste, pudiendo así evitar la estacionalización. (Connell, Page y
Meyer, 2015).
32
DESVENTAJAS
• Inversión en I+D+i: los organizadores de dichos eventos tienen que reinventarse año
tras año si los eventos se celebran en el mismo lugar. Es importante despertar
asombro a los asistentes y crear una ventaja competitiva para garantizar el éxito de la
celebración y quieran repetir año tras año en la misma ciudad.
• Contaminación medioambiental: la organización de eventos de tanta magnitud suele

desencadenar un uso desproporcional de materias primas y mal uso del
medioambiente. Tal y como se muestra en la reseña de Mair y Whitford (2013), los
temas más importantes de estudio para el futuro englobaban los impactos socio-
culturales de dicho turismo, las consecuencias medio ambientales y temas de
sostenibilidad.
• Superación de capacidad de carga: durante periodos de alta ocupación en la ciudad,

el transporte público se ve altamente afectado, creando un colapso general en la
metrópolis y turismofobia4.
Por otro lado, se ha estudiado que los residentes de la ciudad aceptan bien la
organización de dichos eventos siempre y cuando los beneficios percibidos sean
mayores que los negativos (Jackson, 2008).
• Externalización de servicios con freelancers: las empresas suelen contratar a

trabajadores únicamente para la duración del evento (con condiciones extremadamente
malas) que se está llevando a cabo durante un periodo de tiempo muy limitado.
4.5. Puntos fuertes de Barcelona como destino de turismo de reuniones
• Riqueza cultural y clima: Barcelona dispone de gran riqueza histórica y cultural.

Además, posee mucha experiencia en cuanto a la organización de eventos, congresos,
reuniones y convenciones (posicionándose así en una posición top del ranking mundial
de ICCA).
El clima privilegiado que suele predominar durante todo el año y la playa Mediterránea
son factores que promueven otras actividades a parte del evento corporativo en sí,
como poder disfrutar de la gastronomía, compras y ocio cultural.
33
• Preocupación por el medio ambiente: Barcelona es la primera ciudad del mundo que
ha obtenido el certificado Biosphere. Este certificado garantiza que la ciudad gestiona
la actividad turística de forma sostenible.
• Amplia oferta hotelera: la Ciudad Condal ofrece más de 32.000 habitaciones. El

sector hotelero en Barcelona está continuamente desarrollándose para inaugurar cada
año varios hoteles innovadores y distinguidos.
Una prueba de ello son los paradores (monasterios, palacios o castillos)

acondicionados para celebrar reuniones profesionales.
• Fácil desplazamiento/ acceso y altos niveles de seguridad: Barcelona está

equipada con infraestructuras idóneas (terrestres y marítimas) para los encuentros
profesionales, disponiendo de una treintena de aeropuertos internacionales.
El aeropuerto del Prat es uno de los aeropuertos europeos más importantes en cuanto
a número de viajes y viajeros.
Barcelona tiene la medida ideal para acceder fácilmente a los lugares más interesantes
ya sea en bicicleta, andando o en transporte público. A parte de esto, también dispone
de una red de carreteras excelente la cual permite moverse por diferentes ciudades, así
como una red de trenes extremadamente amplia para el desplazamiento entre destinos
relevantes en un tiempo reducido.
Además, cabe destacar que Naciones Unidas considera España como el sexto más
seguro del mundo y, como consecuencia, Barcelona.
• Programas de Incentivos e innovación: la Ciudad Condal ofrece un sinfín de

posibilidades a la hora de organizar un viaje de incentivos para los trabajadores,
teniendo la oportunidad de personalizar el programa según las necesidades de la
empresa.
En Barcelona se puede disfrutar de actividades al aire libre (golf, city tours), visitar
importantes estadios de fútbol como el Camp Nou o degustar su característica
gastronomía.
A parte de esto, la ciudad se caracteriza por acoger nuevas tendencias de incentivos.

Por ejemplo, se puede organizar una cena de gala a bordo de un crucero o asistir a
conciertos musicales.
También ofrece la posibilidad de celebrar un congreso en museos como por ejemplo,

el museo marítimo o el Museo Nacional de Arte de Cataluña (MNAC), entre otros.
34
• Equipamientos y servicios actualizados: Barcelona ofrece una gran variedad de
palacios y centros de congresos con arquitectura distinguida y tecnológicamente bien
equipados para realizar eventos corporativos. Algunos ejemplos son la Casa Llotja de
Mar, el Centro Internacional de Convenciones de Barcelona (CCIB) o el Palau de
Congressos.
Además, dispone de organizadores profesionales de eventos, traductores, azafatas,

empresas de comunicación, entre otras, que pueden asesorar a las empresas a la
hora de desarrollar sus ideas.
• Sedes peculiares: Como por ejemplo, cuevas, viñedos, bodegas o edificios históricos.
Todo esto, sumado a la animada vida nocturna, paisajes naturales y oferta
gastronómica y cultural garantizará el éxito del evento.
4.6. Hotel Hilton Diagonal Mar
El Hotel Hilton Diagonal Mar pertenece a la cadena Hilton Worldwide, una cadena hotelera
internacional que considera la hospitalidad como la clave del éxito de su marca.
La compañía ha logrado crecer de manera exponencial, consiguiendo así inaugurar casi 5.000
hoteles desde el año 1919 y siendo la cadena que actualmente tiene más habitaciones a nivel
mundial.
Hilton Worldwide dispone de un portafolio de 13 marcas agrupadas según el tipo de cliente y de

sus necesidades.
Con esto, la cadena consigue una segmentación extraordinaria de cada tipo de cliente.
A parte de esto, fidelizar al cliente es muy importante para Hilton. Por ello, ha creado un
programa de fidelización llamado Hilton Honors (HHonors) que ha logrado captar y retener a
más de 50 millones de miembros.
En definitiva, lo que la compañía busca es anticiparse y adaptarse a las necesidades del

consumidor, a la vez que retener el máximo número de miembros teniendo en cuenta siempre
el concepto de hospitalidad.
35
4.6.1 Características
El hotel Hilton Diagonal Mar es un hotel de 4 estrellas5 ubicado en frente del mar Mediterráneo
y del centro comercial “Diagonal Mar Centro Comercial”, establecimiento que alberga más de
240 tiendas y salas de cine.
Además, un factor importante a tener en cuenta es que el CCIB y el Fórum se sitúan justo al
lado del hotel.
La zona está muy bien comunicada con transporte público (tranvía, metro y autobús),
permitiendo llegar a cualquier punto de la ciudad. Además, el aeropuerto se encuentra tan sólo
a 18 km del Hilton Diagonal Mar si se utiliza el coche y las Ramblas y Diagonal a 15 minutos.
Los segmentos a los que el hotel dirige sus productos son el turismo de reuniones/negocio y el
turismo de ocio. Sin embargo, debido a la privilegiada ubicación en la que se encuentra, el
mayor volumen de clientes pertenece al primer segmento mencionado.
Por ello, las instalaciones de las que dispone el establecimiento hotelero son idóneas para las
necesidades de dicho segmento, proporcionando así un gran número de salas para organizar
eventos profesionales.
4.6.2 Instalaciones
4.6.2.1. Habitaciones
El hotel dispone de un total de 433 habitaciones, todas equipadas con conexión Wi-Fi,
reproductores de MP3 y Led TV.
La tipología de las habitaciones se describe en la Tabla 14:
36
TIPO SUBTIPO
Guest Room • Guest Room
• Deluxe Room
• Relaxation Room
Suites • Club Executive Suite
• Junior Suite
• Presidential Suite
Executive Room • King Hilton Executive Room
• Twin Hilton Executive Room
Tabla 14: Tipología de habitaciones en el hotel Hilton Diagonal Mar. Fuente: Elaboración propia.
Hilton ofrece tarifas especiales a las empresas que año tras año generan cierto negocio al
hotel. La clasificación es la siguiente:
• Empresas con poco volumen de habitaciones al año: se ofrece un descuento de

entre el 5%-20% sobre su Dynamic Corporate Pricing (su mejor tarifa) en ese
momento.
• Empresas con mayor volumen de habitaciones al año: se ofrece una tarifa fija con
derecho a upgrades, amenities especiales y complimentary rooms (sólo en el caso de
grupos) si se negocia.
Además, todas las agencias de viajes conectadas a Global Distribution System (GDS) pueden
disfrutar de las tarifas Consortia (descuentos aplicables sobre la tarifa Best Available Rate). Es
decir, sobre el mejor precio al que esté vendiendo el hotel se le podrá aplicar un descuento.
Esta tarifa puede ir variando.
37
4.6.2.2. Restaurantes
INDIGO Y TERRAZA
Restaurante especializado en comida catalana y mediterránea. Todos los productos utilizados

son ingredientes frescos, estacionales y provenientes de fuentes locales.
El restaurante Indigo (ver Figura 6) es idóneo para celebrar una cena o comida corporativa
para degustar los ingredientes tradicionales de Cataluña.
En la terraza (ver Figura 5) se suelen servir cocktails o coffee breaks durante meetings
corporativos
Su horario es de 7:00 am a 23:00 pm de lunes a domingo.
Figura 6: Terraza Hilton Diagonal Mar. Figura 5: Restaurante Indigo.

Fuente: Hilton Diagonal Mar. Fuente: Hilton Diagonal Mar.
PISTACCIO LOBBY BAR Y LOUNGE
Bar informal situado a la entrada del hotel donde se sirven cafés, refrescos, cocktails, tapas y
desayunos (ver Figura 7).
Pistaccio se suele utilizar para la celebración de cocktails o bienvenidas de grupos que no sean
muy numerosos.
38
Figura 7: Pistaccio Lobby Bar. Fuente: Hilton Diagonal Mar.
PUROBEACH BARCELONA
En Purobeach Barcelona (ver Figura 8) se sirve comida sana, como ensaladas, woks,
smoothies, fruta, entre otros. El menú servido está inspirado en Marrakech, Miami y Melbourne.
A parte de esto, también se pueden saborear cocktails y bebidas alcohólicas al lado de la

piscina, terraza o restaurante.
Purobeach es perfecto para celebrar cocktails, fiestas o cenas, especialmente en verano ya

que el chef es especialista en preparar brain food. El espacio dispone de dos barras, camas
balinesas, piscina, sombrillas y mesas para disfrutar de un ambiente agradable mientras se
lleva a cabo una presentación de producto, celebraciones corporativas, entre otros. Su
capacidad es de hasta 1.800 personas.
Figura 8: Purobeach de Hilton Diagonal Mar. Fuente: Hilton

Diagonal Mar.
39
4.6.2.3. Salas
Hilton Diagonal Mar es el hotel perfecto para celebrar eventos corporativos, meetings, bodas y
eventos especiales. El establecimiento dispone de 10 salas (divisibles hasta 22) con luz natural
y con capacidad para albergar hasta 1.000 delegados, un Ballroom (sala de baile divisible en 7
subsalas) y una terraza con vistas al mar. Se puede utilizar el Purobeach (con capacidad
de1.800 personas) para celebrar reuniones o eventos. También dispone de una Pergola ideal
para tomar un cocktail, celebrar una boda o un meeting.
La Tabla 15 muestra brevemente las salas, incluyendo la de Ballroom, así como sus
capacidades y dimensiones.
En el Anexo 1 y Anexo 2 se puede encontrar una versión completa de dicha tabla.
40
SETUP
M2 IMPERIAL U- TEATRO ESCUELA CABARET ALMUERZO/CENA CÓCTEL

SHAPE
ALBORÀ 56,70 20 18 50 28 18 30 40
BARENTZ 27,51 14 - 20 - - 14 -
BERING 28,35 14 - 20 - - 14 -
CORAL 27,77 14 - 20 - - 14 -
MEDITERRANI 96,00 32 35 80 60 36 60 80
EGEA 56,45 15 - - - - 16 -
SALAS
BÀLTIC 79,38 30 28 72 44 30 50 70
ADRIÀTIC 79,63 30 28 72 44 30 50 70
MÀRMARA 79,50 30 28 72 44 30 50 70
TIMOR 64,00 14 - - - - 16 -
BALLROOM 1001,04 - 160 700 600 420 800 1000
Tabla 15: Capacidades y dimensiones de las salas del hotel Hilton Diagonal Mar. Fuente Hilton Diagonal Mar. Elaboración propia.
41
4.6.3. Departamento de eventos
4.6.3.1. Organigrama
El departamento de eventos consta de un Conference and Events Manager que tiene a su

cargo a 14 personas, divididas entre assistant, convertors, planners y Purobeach Specialist.
• Asssistant: persona encargada de ayudar al manager y de ayudar al equipo a

coordinarse en caso de que éste no pueda en determinados momentos por sobrecarga
de trabajo o ausencia debido a reuniones.
• Convertors: personas encargadas de cotizar las peticiones, crear negocio, hacer

contratos, establecer tarifas, averiguar cosas del cliente final (competencia, destino,
presupuesto), entre otros.
• Planners: personas encargadas de planificar el evento una vez el cliente ha

confirmado. Preparan Banquet Event Orders (BEOs), hacen facturas proforma y
facturas finales, hablan con el cliente, insertan las roomings (listado de clientes que
pernoctarán en el hotel) en el sistema…
• Purobeach Specialist: persona especializada en la comercialización de Purobeach

durante la temporada alta. Es decir, desde Mayo hasta Septiembre.
Finalmente, suele haber dos trainees que ayudan al equipo, tanto a convertors como a
planners.
En la Figura 9 se muestra el organigrama del departamento:
42
Figura 9: Organigrama del hotel Hilton Diagonal Mar. Fuente Hilton Diagonal Mar.
43
4.6.3.2. Segmentación del tipo de eventos
La mayoría de los eventos celebrados en el hotel Hilton Diagonal Mar van a cargo de empresas
que quieren presentar un producto, hacer reuniones internas o acuden a conferencias cerca de
los centros de convenciones. Por tanto, muchos de los eventos organizados en el hotel se
tratan de eventos corporativos.
A parte de esto, el hotel acoge también a muchos delegados que asisten a eventos asociativos
en su zona de influencia, en este caso, el CCIB.
Además, también se organizan eventos sociales para clientes individuales, como bodas, cenas
o bautizos.
Hilton Diagonal Mar ha dividido en 4 pilares los tipos de eventos/reuniones a los que acuden
los asistentes. Los tres primeros hacen referencia a negocios y el último grupo a ocio:
• CMTG (Company Meeting Non Transient): Hace referencia a grupos de

trabajadores de empresas que vienen al hotel a asistir a reuniones internas durante
uno o varios días, invirtiendo también dinero en Food and Beverage (F&B) (como
coffee breaks, comida y/o cena, entre otros) y alojamiento. También puede hacer
referencia a la presentación de un nuevo producto o a eventos de incentivos. Un
ejemplo de incentivos podría ser la organización de una cena para todos los
trabajadores con un cocktail de bienvenida.
Algunos ejemplos de empresas corporativas que realizan eventos frecuentemente

en el hotel son, principalmente, empresas farmacéuticas como Novartis, ABBOT,
Celgene o Ely Lilly y empresas tecnológicas como HP (Lenovo).
• SMERF (Social, Militar, Education, Religion, Fraternity): En este grupo se

incluyen todos los eventos relacionados con estas cinco áreas: social, militar,
religión y fraternidad. Por ejemplo, los asistentes acuden a un congreso
relacionado con la educación al lado del centro de congresos del hotel (CCIB)
durante varios días y se hospedan en Hilton Diagonal Mar durante todo el evento.
Algunos ejemplos de empresas que organizan eventos sociales son: F1 y sus sponsors
(MOBIL1 o Johnny Walker) McLaren, Lotus Renault, entre otros
44
• CONV (Convenciones): Engloba a aquellas personas que asisten a congresos o
convenciones y solamente vuelven al hotel para alojarse. Un ejemplo de esto sería
el Mobile World Congress o el congreso médico de Cardio-Respiratoria.
• GT (Grupos Turísticos): grupo de individuales que han comprado un pack que

incluye alojamiento, vuelo, tour por la ciudad, entre otros y coinciden durante su
estancia con el resto de gente que ha adquirido el mismo paquete turístico. Es
decir, el objetivo es el ocio.
Además, Hilton Diagonal Mar ofrece ofertas y packs a las empresas para que puedan
organizar eventos corporativos a un precio competitivo. En el Anexo 3 se presentan
más ofertas.
En la Tabla 16 se muestran algunos ejemplos:
Lanzamiento de nuevo coche
-200 plazas de aparcamiento gratuitas
-Sala gratuita para el personal durante el evento

con café y té
-25% de descuento para las salas de staff
-Espacio gratuito en el lobby del hotel o entrada

para exhibir el coche
Meeting package
-Meeting room
-WiFi
-Flip chart y artículos de papelería
-Bebidas no alcohólicas durante todo el día
-Cancelación 24h antes
45
Pharma Offer
-1 participante de cada 10 gratis (incluye

habitación + paquete de reunión)
Tabla 16: Ofertas especiales del hotel Hilton Diagonal Mar. Fuente Hilton Diagonal Mar. Elaboración propia.
4.6.4. DAFO
El análisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO) (SWOT en inglés) es

una técnica de evaluación creada por Albert Humphrey durante los años ’60 y ’70.
Para llevar a cabo esta técnica, debemos realizar antes un análisis interno (Debilidades y
Fortalezas) de la empresa y un análisis externo (Oportunidades y Amenazas) del mercado.
El DAFO nos ayudará a localizar ventadas competitivas de la empresa, crear estrategias,

evaluar cambios con proveedores, encontrar oportunidades de inversión, entre otros.
La Figura 10 muestra esta técnica de evaluación aplicada al hotel Hilton Diagonal Mar:
46
Figura 10: DAFO del hotel Hilton Diagonal Mar. Fuente: Hilton Diagonal Mar. Elaboración propia.
47
5. PLAN DE TRABAJO
El proyecto se divide en dos grandes secciones:
• Teórica: recoge el marco teórico y el análisis de la situación actual (Ver secciones 3 y

4).
• Práctica: engloba el análisis, interpretaciones y conclusiones de los objetivos

establecidos (Ver secciones 6 y 7).
Los objetivos específicos establecidos (ver sección 2) susceptibles a ser analizados son:
1. Análisis del volumen de ingresos y gastos que representa el departamento de eventos

respecto al total de facturación del hotel Hilton Diagonal Mar.
2. Análisis del porcentaje de ingresos que representan cada uno de los cuatro pilares que
forman el departamento de eventos en el hotel Hilton Diagonal Mar.
3. Análisis del proceso de facturación dentro del hotel y posibles mejoras.
4. Comparativa del turismo de reuniones y negocios a nivel nacional y en el hotel Hilton

Diagonal Mar durante los años 2010 y 2015.
Para la consecución de dichos objetivos se ha utilizado técnicas cuantitativas (análisis del

contenido y estadísticas) y cualitativas (trabajo de campo y observación). Estas metodologías
permitirán obtener los datos numéricos e interpretaciones para llegar a las conclusiones
pertinentes.
Los datos expuestos en la sección práctica se han extraído de estudios internos realizados por
el propio hotel y que el tutor de empresa ha proporcionado. Por otro lado, la información anexa
es documentación confidencial del establecimiento que también ha facilitado.
La información presentada en la sección teórica se encuentra en el apartado de Referencias y

Webgrafía.
5.1. Fase 1: Recogida de datos

En la primera fase del proyecto se ha recopilado información respecto a la parte teórica y
práctica de la investigación para su posterior análisis. Para ello, se han utilizado técnicas
cualitativas, como la observación y el trabajo de campo.
Durante esta etapa se escogió la información idónea para la realización del estudio,
clasificando así lo relevante para el correcto desarrollo del trabajo.
Una vez ordenada y estructurada la información, se pasa a la Fase 2.
48
5.2. Fase 2: Análisis de datos
En la siguiente etapa se estudian todos los datos recopilados para desarrollar la sección teórica
y práctica. Para ello, se utilizan técnicas cuantitativas, como el análisis del contenido y la
realización de estadísticas, tablas y gráficos.
Con ello, se consigue interpretar los datos seleccionados y presentar los datos numéricos
pertinentes.
5.3. Fase 3: Retroalimentación entre fases y conclusiones

Finalmente, se extraen las conclusiones pertinentes de todo el estudio realizado.
Hay retroalimentación entre las fases 1 y 2, ya que sin la recogida de datos resulta imposible
analizar y concluir.
Por otro lado, si se desglosan los objetivos específicos establecidos, también se aprecia una
retroalimentación entre el primero y el segundo (ver Figura 11). Es decir, si se hace un estudio
segmentado de los ingresos de cada pilar que forma el departamento, se puede averiguar de
dónde proviene más/menos capital y aplicar medidas correctoras. De este modo, se incrementa
el ingreso final a nivel general.
Figura 11: Retroalimentación entre los dos objetivos primeros del proyecto. Fuente: Elaboración propia.
El análisis de la última etapa permitirá agilizar y mejorar el control de facturación del

departamento de eventos.
49
6. RESULTADOS
En el siguiente apartado se presenta el análisis, resultados e interpretaciones de los objetivos

específicos mencionados en la sección 2.
6.1. Objetivo específico 1.1: Análisis del volumen de ingresos y gastos que representa el
departamento de eventos respecto al total de facturación del hotel Hilton Diagonal
Mar
El hotel Hilton Diagonal Mar es un hotel muy enfocado a los negocios debido a su ubicación y
las instalaciones que le rodean.
Se estima que, el 65% de clientes pertenecen a grupos6 (principalmente de negocio) y el 35% a

individuales (ocio). Estos porcentajes pueden sufrir pequeñas alteraciones de un año a otro.
Debido a esto, este objetivo específico analiza el porcentaje de ingresos y gastos que el
departamento de eventos (Conference and Events, C&E) representa en cuanto al total de
ingresos del hotel en los años 2010 y 2015 (para poder hacer posteriormente una comparación
a nivel nacional).
Sin embargo, la falta de datos por parte de la empresa durante el año 2010 ha dificultado esta
tarea, teniendo que analizar así los datos del año 2011 y 2015.
La Figura 12 muestra los porcentajes aproximados del turismo de ocio y negocio en el hotel
Hilton Diagonal Mar:
Figura 12: Proporción del turismo de ocio y negocio en el hotel Hilton Diagonal Mar. Fuente: Hilton Diagonal Mar.
50
6.1.1. Ingresos
Los ingresos expuestos seguidamente están divididos en dos bloques:
INGRESOS CON ALOJAMIENTO:
• Alojamiento más desayuno
• Alquileres de salas
• Servicios de transporte
• Audiovisuales
• Comida consumida fuera del bar/restaurante (es decir, coffee breaks, finger buffets…)
• Servicios extras (lavandería, Internet, parking, llamadas telefónicas, minibar, room

service, entre otros) de las empresas que pagan por ellos
INGRESOS SIN ALOJAMIENTO
• Incluyen los mismos conceptos que anteriormente sin el alojamiento y desayuno
La Tabla 17 muestra los porcentajes de ingresos sin y con alojamiento respecto a la totalidad
de ingresos del hotel.
2011 % 2015 %
Ingresos C&E (sin 2.373.646€ 11,86% 4.088.618€ 15,45%

alojamiento)
Ingresos C&E (con 8.917.037€ 44,57% 13.064.184€ 49,38%

alojamiento)
Ingresos Totales 20.004.004€ 100% 26.454.335€ 100%

Hotel
Tabla 17: Ingresos del departamento de C&E respecto a la totalidad de ingresos del hotel. Fuente: Hilton Diagonal Mar.
51
En la Tabla 17 queda plasmada la importancia de este departamento en el hotel, ya que
generaron un 44,57% en 2011 y casi un 50% en 2015 del total de ingresos. Es decir, se genera
casi la mitad del negocio en tan solo un departamento.
En la Figura 13 se puede comprobar la evolución del año 2011 al 2015 y el peso de cada
variable respecto a la totalidad de ingresos:
Figura 13: Comparación en los años 2011-2015 de los ingresos de C&E y totales. Fuente: Hilton Diagonal Mar.
El porcentaje restante de ingresos del hotel proviene de clientes individuales/ particulares que
consumen:
• Alojamiento con desayuno
• Room service
• Comida y bebida
• Parking
• Internet
• Lavandería
52
• También están incluidos los gastos extra de los clientes que pertenecen a un grupo
pero que su empresa no se encarga de dichos cargos
6.1.2. Gastos
Este objetivo específico del proyecto también engloba el análisis de los gastos del
departamento de eventos para poder compararlo con los ingresos. De este modo, se podrían
comparar los porcentajes de ganancias y pérdidas y ver si los eventos que organizan son
rentables.
Sin embargo, el hotel no realiza el cálculo de los gastos de cada evento debido a que
organizan una gran cantidad de ellos durante todo el año. Por esto, no se puede realizar una
tabla comparativa de rentabilidad.
Por otro lado, Hilton Diagonal Mar sí que debe realizar un cálculo de Pérdidas y Ganancias en
casos de eventos extraordinarios, como, por ejemplo, un cocktail que se organizó para la
compañía Gartner de 1.500 personas durante el año 2015.
El hotel, por temas de confidencialidad, ha proporcionado únicamente la relación porcentual

entre gastos y beneficios para este caso práctico. Los datos se muestran en la Tabla 18:
Beneficios Gastos
69,9% 30,1%
Tabla 18: Proporción de beneficios y gastos del caso práctico del cóctel de la empresa Gartner. Fuente: Hilton Diagonal
Mar. Elaboración propia.
Es decir, de cada 100€ de ingresos, 30,41€ los destinó el hotel como gasto para organizar el
evento y 69,9€ eran beneficios.
Es importante recalcar que los únicos datos disponibles para este análisis son los expuestos,
ya que el hotel no ha proporcionado más información susceptible de ser comparada.
Los ingresos incluyen:
• Food and Beverage

• Sundry7 (vaciado de la piscina, iluminación)
53
Los gastos incluyen:
• Alquiler del equipo necesario (audiovisuales…)

• Compras necesarias para cocina (alimentos, bebidas…)
• Compras para banquetes (decoración)
• Personal extra y de mantenimiento
• Lavandería
En resumen, la interpretación y resultados del análisis son los que se muestran en las Figuras
14 y 15.
INGRESOS
2011 2015
44,57%
49,38%
50,62%
55,43%
Ingresos C&E Ingresos Hotel Ingresos C&E Ingresos Hotel
Figura 15: Ingresos del departamento de C&E respecto a los Figura 14: Ingresos del departamento de C&E respecto a los
ingresos totales en el año 2011. Fuente: Hilton Diagonal ingresos totales en el año 2015. Fuente: Hilton Diagonal Mar.
Mar. Elaboración propia. Elaboración propia.
La evolución del departamento de eventos ha sido favorable, ya que aportó más ingresos el
año 2015 que en 2011.
Además, los datos muestran que casi la mitad del negocio del hotel se atribuye a C&E.
54
GASTOS
Tal y como se ha comentado anteriormente, se dispone únicamente de datos sobre los gastos
de un evento en particular que se llevó a cabo en 2015.
Los resultados, representados porcentualmente, son los siguientes:
• Gastos Totales: 30,1%
• Beneficios: 69,9%
Por tanto, de cada 100€ de ingresos que el hotel recibió, invirtieron 30,1€ en el desarrollo del
evento y los 69,9€ restantes fueron beneficios.
6.1.3. Mejoras
Con el fin de incrementar los ingresos de dicho departamento se propone:
• Ampliar el departamento de marketing (ya que se compone únicamente de dos

trabajadores) para potenciar las ventas, fidelizar a los clientes que ya conocen los
servicios del hotel y atraer a nuevos.
• Adaptar los precios a la demanda.
• Ofrecer ofertas interesantes a los nuevos clientes y seguir premiando los usuarios que
son clientes asiduos mediante promociones que se adapten a sus intereses y
necesidades.
6.2. Objetivo específico 1.2: Análisis del porcentaje de ingresos que aporta cada pilar
que forma el departamento de eventos en el hotel Hilton Diagonal Mar
El segundo objetivo específico del objetivo general 1 propone desglosar el departamento de

eventos en los cuatro pilares fundamentales que lo forman y saber cuánto proporciona cada
uno de ellos a la totalidad de los ingresos.
De igual modo que en el apartado anterior, se estudiarán los años 2011 y 2015 para ver la
evolución.
Como ya se ha comentado anteriormente, C&E descompone su mercado en cuatro segmentos:
55
• CMTG
• SMERF
• CONV
• GT
En la Tabla 19 se encuentran los datos desglosados para los años analizados:
2011 % 2015 %
CMTG 3.599.349,88€ 40,36% 6.204.166 € 47,48%
SMERF 119.189,25€ 1,33% 184.229,04€ 1,41%
CONV 4.546.007,85€ 50,98% 5.738.817,82€ 43,92%
GT 652.491,02€ 7,31% 936.971,15€ 7,17%
TOTAL 8.917.037€ 100% 13.064.184€ 100%
Tabla 19: Ingresos del departamento de C&E en los años 2011 y 2015 desglosados en los pilares principales. Fuente:
Hilton Diagonal Mar. Elaboración propia.
En el desglose están incluidos los extras que las personas del grupo (como clientes
individuales) deciden consumir y que la empresa está dispuesta a pagar por ellos. Por ejemplo,
minibar, lavandería, bebidas, entre otros.
Se puede apreciar que los dos segmentos que más peso tienen dentro de eventos son CMTG
(meetings de empresas corporativas) y CONV (congresos que se celebran en la ciudad y que
proporciona negocio al hotel, ya sea por el pago de habitaciones y/o por reuniones aparte).
Además, la celebración de estas reuniones también genera ingresos adicionales como los
coffee breaks, breakouts, audiovisuales, entre otros.
Un cambio importante a tener en cuenta es la evolución de dichos segmentos del año 2011 a
2015:
56
• CMTG: aumenta un 7,12%
• CONV: disminuye un 7,06%
Es decir, durante el año 2011 el hotel captó más negocio gracias a congresos producidos a sus
alrededores mientras que en 2015 el sector corporativo cobró más importancia.
La evolución de los cuatro pilares del año 2011 al 2015 se ilustra en la Figura 16
Figura 16: Evolución en los años 2011-2015 para los pilares que forman el departamento de C&E. Fuente: Hilton
Diagonal Mar. Elaboración propia.
La Tabla 20 así como las Figuras 17 y 18 muestran los resultados a destacar:
57
2011 2015 %
CMTG 3.599.349,88€ 6.204.166 € +72,36%
SMERF 119.189,25€ 184.229,04€ +54,56%
CONV 4.546.007,85€ 5.738.817,82€ +26,23%
GT 652.491,02€ 936.971,15€ +43,59%
TOTAL 8.917.037€ 13.064.184€ +46,50%
Tabla 20: Evolución económica desglosada del año 2011-2015 en el departamento de C&E. Elaboración propia.
La interpretación de los resultados expuestos es la siguiente:
• Evolución favorable del año 2011 al 2015
• Aumento de ingresos en todos los segmentos, especialmente CMTG y SMERF
• CMTG incrementó tanto que superó al segmento de CONV
• Los ingresos totales ascendieron casi a un 50% más
2011 2015
7,17%
7,31%
40,36%
47,48%
50,98% 43,92%
1,33%
1,41%
CMTG SMERF CONV GT
CMTG SMERF CONV GT
Figura 17: Proporción de los ingresos facturados por cada Figura 18: Proporción de los ingresos facturados por cada
pilar que forma el departamento de C&E en 2011.Fuente: pilar que forma el departamento de C&E en 2015.Fuente:
Hilton Diagonal Mar. Elaboración propia. Hilton Diagonal Mar. Elaboración propia.
58
Los aspectos importantes a destacar de las Figuras 17 y 18 son:
• Los dos segmentos que más contribuyen a nivel de ingresos son CMTG y CONV
• El porcentaje de CMTG en 2015 (47,48%) aumenta respecto al 2011 (40,36%)
• El porcentaje de CONV en 2015 (43,92%) disminuye respecto al 2011 (50,98%)
• El aumento del 7,12% de CMTG de un año a otro corresponde al declive del 7,06% de
CONV
6.2.1. Mejoras
Las propuestas de mejora expuestas previamente en el objetivo específico 1 del objetivo

general 1 (Sección 6.1) son aplicables a este objetivo específico, ya que es un desglose del
anterior.
6.3. Objetivo específico 2.1: Análisis del proceso de facturación en el hotel Hilton
Diagonal Mar
El tercer objetivo específico establecido en este proyecto es analizar algunos de los procesos
del hotel Hilton Diagonal Mar y proponer mejoras. Para ello, se ha elegido el proceso de
facturación que el hotel utiliza para eventos externos e internos, ya que se ha detectado que es
el que presenta más inconvenientes.
Para ello, se debe diferenciar entre dos tipos de eventos:
• Eventos Externos: eventos para grupos de gente que proviene de empresas. Por
ejemplo, reuniones corporativas, lanzamientos de productos nuevos, entre otros.
• Eventos Internos: reuniones con jefes, comidas o cenas de cumpleaños de las que se
hace cargo el hotel, celebraciones propias del establecimiento, entre otros.
59
6.3.1. Eventos externos
El proceso interno que se realiza para la facturación de eventos externos (grupos) es el
siguiente (ver también Figura 19):
• En primer lugar, operativa carga todos los importes a medida que el cliente (grupo) va
consumiendo los servicios.
• Una vez transcurrido el día, cada departamento encargado de cargar los importes
correspondientes deja en un casillero todos los dockets8 para que puedan ser
revisados durante el día próximo.
• Al día siguiente, la persona responsable de revisar la facturación de los grupos in

house va al casillero (ver Anexo 5) y recoge todos los dockets que haya.
• A continuación, se revisan uno por uno todos los tickets y conceptos cargados junto
con la BEO9 del día correspondiente. Si hay discrepancias (precios que no coinciden,
cargos extras, menos dinero por parte del cliente, etc) se envía un email al jefe de
eventos para que lo comunique a los departamentos responsables.
Si no se pueden revisar completamente todos los cargos de ese día porque faltan
dockets, también se envía un correo a contabilidad anotando el número de ticket que
falta, su importe y el concepto básico (banquetes, restaurantes, room service, etc) para
que se busquen y los traigan al día siguiente.
• Seguidamente, se realiza una factura proforma (que se irá actualizando cada día) con
los importes diarios cargados para llevar un control.
A lo largo de la estancia del cliente, se va comprobando que los importes mal cargados
se hayan corregido en el sistema. De este modo, cuando se vaya el cliente la factura
final estará bien cuadrada.
• Una vez se han revisado todos los días en los que el grupo se ha hospedado en el
hotel y los cargos son correctos, se realiza una factura final y se envía al cliente.
60
Figura 19: Proceso de facturación de los eventos externos en el hotel Hilton Diagonal Mar. Fuente: Elaboración propia.
Sin embargo, se encuentran muchos impedimentos para realizar ágilmente este proceso.
La Tabla 21 muestra los problemas principales, así como las causas que los provocan:
61
CAUSAS SUBCAUSAS
-Cargos erróneos -Mala comunicación entre departamentos (BEO)/reunión de grupos

-Falta de atención
-Falta de conocimientos
-Mala comunicación entre departamentos (BEO)/reunión de grupos

-Importes no cargados -Falta de atención
-Esperar a cargar ciertos conceptos de una sola vez al final de la estancia (conlleva
confusión y lleva a pensar que no se ha realizado el cargo)
-Cargos realizados al final de
la estancia del cliente de una -Más cómodo para la persona que hace los cargos
sola vez (complicación y mucho -Porque se acordó así
¿PROBLEMA? tiempo a la hora de realizar la Falta de atención (olvido de un concepto en un día y se decide cargar todo de golpe
proforma. También lleva a al final). Ej: Minibar, extras (Pistacho…)
confusión durante el control
LENTITUD EN EL diario)
PROCESO DE
FACTURACIÓN -Proformas no hechas/ no -Falta de tiempo
actualizadas -Olvido
-Cambios de última hora
62
-Depósito de dockets en el -Olvido por parte de uno de los departamentos que debe dejar los dockets. Esto
armario al final del día provoca pérdida de trabajo eficaz ya que la persona de facturación debe ir subiendo
y bajando para ver si los han dejado a lo largo de la mañana
(Esto provoca que se envíe un
correo diciendo que faltan - Falta de dockets
dockets cuando, en realidad, no
faltan pero no los suben hasta el
final del día.También provoca
acumulación del trabajo para el
día siguiente)
-Entrega de dockets firmados -Petición del cliente (no quiere firmarlos hasta que se vaya)
al final de la estancia del
cliente
-Algunos dockets no los
suben a contabilidad -Olvido por parte del departamento de entregarlo a contabilidad
(Contabilidad debe tener todos
los dockets originales para cada -Pérdida del docket
evento)
Tabla 21: Causas y subcausas que generan lentitud en el proceso de facturación de los eventos externos. Fuente: Elaboración propia.
63
6.3.2. Eventos internos
El proceso de control de facturación para eventos internos es muy similar al de los eventos
externos (grupos) tal y como se describe a continuación. (Ver también Figura 20)
• En primer lugar, se cargan los importes de los servicios consumidos una vez se ha
realizado la reunión interna.
• Seguidamente, se traslada el officer10 a contabilidad para que al día siguiente, la

persona responsable del control de facturación lo vaya a buscar para comprobar los
cargos realizados.
En caso de que algo estuviera mal cargado, se debe enviar un correo al jefe de eventos
para que el departamento responsable lo corrija.
• Finalmente, contabilidad deberá realizar un documento donde anotará, para cada

evento interno, el coste que ha supuesto ese evento interno para el hotel.
Figura 20: Proceso de facturación de eventos internos en el hotel Hilton Diagonal Mar. Fuente: Elaboración propia.
64
Al igual que con el control de eventos externos, también se encuentran puntos débiles durante
el proceso que provocan problemas. Estos se muestran en la Tabla 22.
PROBLEMA CAUSA
-Al final no se ha realizado el evento interno

FALTA DE OFFICER
-No se ha cargado el importe y por tanto, no hay officer
-Falta de atención por parte de la persona que realiza el

CARGOS ERRÓNEOS
cargo
-Falta de conocimiento
-Mala explicación en la BEO
Tabla 22: Causas y subcausas que generan lentitud en el proceso de facturación de eventos internos. Fuente:
Elaboración propia
6.3.3. Mejoras
En el siguiente apartado se exponen mejoras específicas para los eventos externos e internos
analizados previamente en el objetivo general 2. Sin embargo, a continuación se presenta una
posible solución para agilizar el proceso de facturación a nivel general:
• Contratación de una persona interna para el control diario del proceso de facturación de
eventos internos y externos, ya que actualmente el hotel dispone únicamente una
persona en prácticas que va variando cada seis meses.
Seguidamente se proponen mejoras para los eventos externos e internos.
65
Eventos externos
La Tabla 25 es una versión ampliada de la Tabla 21 en la cual se mostraban los problemas

detectados (y sus subcausas) en el proceso de facturación de eventos externos.
En esta nueva tabla se muestran asimismo las posibles soluciones para mejorar el
funcionamiento de dicho proceso.
66
CAUSAS SUBCAUSAS POSIBLES SOLUCIONES
-Mala comunicación entre departamentos

(BEO)/reunión de grupos
-Cargos erróneos -Falta de atención -Aclarar todo bien en la reunión de
-Falta de conocimientos grupos y con la clienta (definición de
servicios contratados, aprobación de la
clienta respecto a los precios…)
¿PROBLEMA? -Mala comunicación entre departamentos -BEO bien hecha
(BEO)/reunión de grupos -Poner atención a la hora de hacer los
-Falta de atención cargos
LENTITUD EN -Importes no cargados -Esperar a cargar ciertos conceptos de golpe -Cargar los conceptos diariamente para
EL PROCESO al final de la estancia (conlleva confusión y poder llevar el control
DE lleva a pensar que no se ha realizado el -Hacer trainings a los empleados
FACTURACIÓN cargo)
-Cargos realizados al final -Más cómodo para la persona que hace los -Atención por parte de la persona que
de la estancia del cliente cargos y falta de atención (olvido de un hace los cargos y establecer un
de golpe (complicación y concepto en un día y se decide cargar todo de protocolo de actuación.
mucho tiempo a la hora de golpe al final). Ej: Minibar, extras -Si se acuerda algo durante la reunión
realizar la proforma. También (Pistacho…) de grupos, la persona encargada del
lleva a confusión durante el -Porque se acordó así control de la facturación debe tener
67
control diario) consciencia de ello
-Proformas no hechas/ no -Falta de tiempo -Revisión de la proforma pocos días

actualizadas -Olvido antes de la entrada del grupo al hotel
-Cambios de última hora
-Depósito de dockets en el -Olvido por parte de uno de los departamentos -Entrega de los dockets por parte de
armario al final del día que debe dejar los dockets. Esto provoca cada departamento a primera hora de la
pérdida de trabajo eficaz ya que la persona de mañana
(Esto provoca que se envíe facturación debe ir comprobando si los han
un correo diciendo que faltan dejado a lo largo de la mañana. -Si no hay ningún docket avisar de
dockets cuando, en realidad, algún modo para que no se tenga que ir
no faltan pero no los suben - Falta de dockets bajando a lo largo de la mañana para
hasta el final del día. ver si realmente no los hay o es que se
han olvidado de dejarlos (por ejemplo,
enviar un correo notificando que no hay
-Entrega de dockets -Petición del cliente (no quiere firmarlos -Intentar hacer firmar al cliente cada día
firmados al final de la hasta que se vaya) (diciéndole al cliente que de esta
estancia del cliente manera tendrá mayor control del gasto
diario)
68
-Algunos dockets no los -Olvido por parte del departamento de -El departamento responsable de ese
suben a contabilidad entregarlo a contabilidad docket debe encontrarlo y mantener un
control sobre todos los dockets
(Contabilidad debe tener -Pérdida del docket correspondientes
todos los dockets originales
para cada evento)
Tabla 23: Causas y subcausas que provocan lentitud en el proceso de facturación de eventos externos y posibles soluciones. Fuente: Elaboración propia.
69
También se propone la aplicación de una herramienta de gestión de calidad: los diagramas de
flujos.
Con esta técnica se presentan todas las posibilidades y pasos establecidos para saber cómo
actuar en cada caso.
El protocolo de actuación para el control de la facturación de eventos externos (dockets) es el

que se muestra en la Figura 21.
70
Realizar los cargos
Recoger firma del

cliente
Agrupar los dockets

de ese día
SÍ
¿Faltan Dejar nota en el casillero
todos los donde se depositan los
dockets? dockets
NO Persona de
facturación envía
correo a contabilidad
Dejar dockets que
haya en el casillero a
primera hora
Persona de
facturación recoge
dockets a 1ª hora
Figura 21: Protocolo de actuación para la facturación de eventos externos en el hotel Hilton
Diagonal Mar. Fuente: Elaboración propia.
71
Con este diagrama se dinamiza el control y la revisión de los grupos que hay en el hotel
durante la semana.
Si los demás departamentos avisan de que faltan todos los dockets, la persona encargada del
chequeo diario sabe con certeza que tiene que pedir a contabilidad que los traigan.
Si no se avisa, tal y como se está realizando ahora, dicha persona debe ir controlando si los
departamentos involucrados han dejado dockets a lo largo de la mañana. Por lo tanto, pierde
mucho tiempo.
Una vez se piden los dockets que faltan, el proceso seguiría los mismos pasos explicados
anteriormente.
Eventos Internos
Seguidamente, se expone la Tabla 24, la cual es una versión extendida de la Tabla 22

completada con posibles soluciones para los problemas detectados durante el proceso de
facturación de eventos internos:
PROBLEMA CAUSA POSIBLE SOLUCIÓN
-Al final no se ha realizado el -Avisar de que esa reunión

evento interno interna no se ha realizado/no
FALTA DE OFFICER se ha servido lo que ponía en
la BEO o se ha cambiado el
día
-No se ha cargado el importe -Llamar al departamento para
y por tanto, no hay officer preguntar (pérdida de tiempo
eficaz)
-Falta de atención por parte -Mayor atención

CARGOS ERRÓNEOS
de la persona que realiza el -Proporcionar trainings a los
cargo empleados
-Falta de conocimiento -Detallar muy bien la
-Mala explicación en la BEO información en la BEO
Tabla 24: Causas y subcausas que provocan lentitud en el proceso de facturación de eventos internos y posibles
soluciones. Fuente: Elaboración propia
72
El diagrama de flujo para el control de la facturación de los eventos internos (officers) es el que
se muestra en la Figura 22.
Mirar BEO
NO
¿Se
realizará Avisar a facturación
(e-mail o llamada)
La reunión?
SÍ
Preparación de la
reunión (Coffee,
snacks…)
NO
Facturación avisa al
¿Se ha hecho
departamento que
el cargo?
debe cobrarlo
SÍ
Persona de
facturación va a
buscar el officer
Figura 22: Protocolo de actuación para la facturación de eventos internos en el hotel Hilton
Diagonal Mar. Fuente: Elaboración propia.
73
Con este procedimiento, facturación ahorra tiempo a la hora de averiguar por qué no existe el
officer que está buscando. Como se ha dicho previamente, es posible que la reunión interna no
se haya realizado o, simplemente, no se haya cargado por un descuido.
En el caso de que la reunión no se llevara a cabo, banquetes, que es el departamento

responsable de preparar la sala, avisaría a la persona que controla la facturación.
En caso de no haberse cargado el importe anotado en la BEO si se ha realizado la reunión o

que esté mal en el sistema, facturación avisará al departamento responsable para que se
abone correctamente.
6.4. Objetivo específico 3.1: Comparativa del sector de turismo de reuniones y

negocios en los años 2010 y 2015 a nivel nacional y en el hotel Hilton Diagonal Mar
El último objetivo específico presenta una comparativa del sector del turismo de reuniones en
España de los años 2010 y 2015 (último año analizado) a partir de dos estudios de mercado
(Eventoplus, 2011; Eventoplus 2016)11 .
Los datos de dichos estudios son los resultados de encuestas hechas a una muestra de más
de 1.000 profesionales entre los cuales se encuentran agencias, proveedores y empresas
corporativas de eventos (clientes finales).
El motivo por el cual se ha elegido estos años en concreto es para ver cómo se ha visto
afectado este sector a nivel económico desde el 2010, año que afectó profundamente a la
economía debido a la crisis, y el 2015, donde hay una notable recuperación del sector.
Más adelante se hará un análisis práctico aplicado al hotel Hilton Diagonal Mar para ver si las
conclusiones extraídas de los estudios son las mismas para dicho hotel.
6.4.1. Año 2010
El año 2010 se presentó como un año que afectó el sector de turismo y de reuniones, aunque
con una ligera tendencia a la recuperación para el próximo año.
Es por eso que durante los años 2008, 2009 se celebraban menos eventos y con menor
presupuesto. Sin embargo, durante el año 2010, se percibió una mayor organización de
eventos (pero seguía habiendo presupuestos limitados). Además, el mercado trata de innovar
pero duda o tarda en hacerlo.
74
A continuación se presentan las variables económicas más importantes que los clientes
corporativos respondieron para Eventoplus:
PRESUPUESTO
El presupuesto que tenían previsto invertir las empresas en el año 2011 respecto al
2010 es el que se muestra en la Figura 23:
0%
9%
22,60% 9%
9%
20,40%
29,50%
No sabe/No contesta Sube más del 30% Sube entre 15%-30% Sube entre 5%-15%
Estable entre -5% y 5% Baja entre 5%-10% Baja más del 10%
Figura 23: Previsión de presupuesto de las empresas encuestadas para el año 2011. Fuente: Eventoplus.
Elaboración propia
En definitiva, aunque se empiezan a celebrar más eventos y se prevén mejores resultados para
el año 2011, las empresas optan por la prudencia cuando son encuestados durante el año
2010.
El resultado es una media de un -4% a invertir de presupuesto en eventos (gana la variable

“estable entre -5% y + 5%”).
Sin embargo, a pesar de estas predicciones, la tendencia es realizar más eventos, ya que las
empresas se dieron cuenta de que no podían dejar de conectar con distribuidores, empleados,
clientes... El año 2010 se convirtió en el año de “más por menos”. Es decir, los eventos
“buenos, bonitos y baratos”.
75
La reducción de los presupuestos en las empresas supuso unas consecuencias las cuales se
muestran en la Figura 24:
2,50% 2,30% 2,30% 2,30% 2,30%

2,10%
2,00% 1,80% 1,80%
1,50%
1,20%
1,00%
0,50%
0,00%
Figura 24: Consecuencias de la reducción de presupuesto para las empresas en el año 2010. Fuente: Eventoplus.
Por otro lado, el sector farmacéutico se vio afectado por los recortes, mientras que el sector
automovilístico fue recuperándose poco a poco.
La tecnología y el contenido fueron elementos clave en la organización de los eventos,
mientras que el “envoltorio”, es decir, la presentación o el formato, destacaba más por su
sencillez.
A pesar de querer innovar, pocas empresas de atreven a hacerlo debido a la época de crisis
que se vivía.
Otro factor importante era la necesidad de las empresas de ver un retorno a corto plazo por el
evento realizado, sobre todo en ventas.
76
AGENCIAS Y PROVEEDORES
¿Cómo actuaron las agencias ante esta situación de retención por parte de las empresas? (Ver
Figura 25)
Figura 25: Estrategias seguidas por las agencias en el año 2010. Fuente: Eventoplus. Elaboración propia.
Por tanto como puede apreciarse en la figura citada un gran número de agencias optaron por
nuevas estrategias comerciales e innovación.
En cuanto a los proveedores, confirmaron que el precio y la flexibilidad eran elementos clave
para adaptarse a la situación.
La Figura 26 muestra las estrategias que siguieron los proveedores:
77
Ninguna 2,70%
Reduciendo precios finales a clientes 36,10%
Mayor fidelización 50,00%
Buscando nuevos mercados 52,70%
Mayor flexibilidad 52,70%
Reducción de otros costes 63,80%
Mayor esfuerzo comercial 72,20%
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00%
Figura 26: Estrategias seguidas por los proveedores en el año 2010. Fuente: Eventoplus. Elaboración propia.
6.4.2. Año 2015
El estudio del año 2016 analizando datos del 2015 no fue tan completo como el del año 2011.
Por eso, no se pueden estudiar de igual manera las variables expuestas anteriormente.
SITUACIÓN ECONÓMICA Y TENDENCIAS
El estudio de Eventoplus (2016) determinó que empezaba a haber una recuperación clara
pero muy prudente.
Por otro lado, los eventos internos adquirieron más importancia, ya que las empresas
pretendían conectar y motivar con los empleados.
Además, para el incentivo, las organizaciones tuvieron muy en cuenta el retorno esperado
(ROI) y aumentaron las exigencias a la hora de seleccionar a las personas que iban a disfrutar
de ellos, ya que se esperan resultados.
78
Según el estudio de Eventoplus (2016) mencionado, la tecnología fue un elemento clave
durante el año 2015. Con ella, se pretendió difundir los eventos y, así, difundir el contenido y
conocimiento de estos para ganar popularidad y cubrir las necesidades de la generación
millenial.
Las aplicaciones, soluciones interactivas, big data, realidad inmersiva, entre otros, también
tuvieron un gran protagonismo, así como la personalización.
Dichas tendencias coinciden con las determinadas por Carlson Wagonlit Travel (CWT, 2015) a
nivel mundial en el año anterior. De igual modo, la tecnología, social media y preocupación por
conectar con el empleado y el cliente (engagement) seguirán siendo tendencias para el año
2016, según American Express (AMEX, 2016).
En cuanto a los formatos, se introdujeron varios a la hora de transmitir el mensaje. Algunos

ejemplos son la gamificación12 o el World Cafe 13entre otros. Con ellos, se pretendió aprender
jugando e interactuando con los asistentes.
Algunas otras tendencias fueron el vintage, creado para reproducir un ambiente natural y la
comida saludable, o brain food14.
AGENCIAS Y PROVEEDORES
Las agencias comenzaron a ser más selectivas y tomar el control a la hora de presentarse a
concursos de eventos. Es decir, hacían un análisis del coste que implicaba presentarse a todos
los concursos y empiezan a elegir cuáles son los más interesantes para ellas.
Por otro lado, surgió la tendencia de la especialización de agencias, ya que algunos clientes
preferían contratar a agencias especializadas en un tema para la realización de eventos.
Además, las plantillas y cotizaciones se incrementaron.
En cuanto a los proveedores, se apreció un mayor control en ellos respecto a los años
anteriores, al igual que pasó con las agencias. Por eso, empieza a haber una selección de
clientes.
En definitiva, las tres partes implicadas (clientes, proveedores y agencias) empiezan a

equilibrarse de nuevo.
79
6.4.3. Resultados y comparación
Tras haber analizado las variables económicas más relevantes de ambos años, se expone una
comparativa en la Tabla 25.
VARIABLE 2010 2015
La mayor parte de las Consta una mejora de la

empresas no saben qué situación económica y un
pasará con su presupuesto o optimismo (prudente) ante la
PRESUPUESTO creen que oscilará entre el situación.
-5% y el 5%. En definitiva, la

media es de un
-4% de presupuesto
Las estrategias que siguieron Las agencias empiezan a ser

fueron un enfoque comercial más selectivas y a elegir los
más potente, apuesta por la concursos a los que se van a
AGENCIAS innovación/nuevos formatos y presentar
mayor fidelización
Las estrategias iban dirigidas a Acercamiento entre proveedores

un enfoque comercial más y clientes. Los proveedores
potente, reducción de costes, comienzan a retomar el control y
PROVEEDORES mayor flexibilidad y búsqueda a elegir a sus clientes
de nuevos mercados
Tabla 25: Comparación del sector de turismo de reuniones España en los años 2010 y 2015. Fuente: Elaboración
propia.
En resumen, durante el año 2010 las empresas preveían un declive o mantenimiento de su

presupuesto. Por lo tanto, las agencias y proveedores utilizaban estrategias de rentabilización
enfocadas a fidelizar el cliente que ya tenían y a abrir nuevos mercados, así como a hacer
campañas de comunicación para atraer otros segmentos. También era importante reducir todos
los costes posibles e innovar para diferenciarse de la competencia. Todo esto fue debido a la
crisis y a la disminución de ventas.
La situación para el año 2015 es totalmente distinta. Las agencias y proveedores optan por
especializarse y ofrecer la organización de eventos propios. Además, las peticiones van
80
incrementando, las plantillas crecen y vuelve el equilibrio entre clientes, proveedores y
agencias. Debido a esto, agencias y proveedores se permitieron el lujo de empezar a elegir.
Este cambio fue gracias a la mejoría en la situación económica y al aumento en las ventas.
6.4.4. Hotel Hilton Diagonal Mar

Los datos proporcionados por el hotel corresponden a los años 2011 y 2015. Por tanto, aunque
no se puede hacer una comparación exactamente igual que a nivel nacional, los resultados
expuestos en las secciones 6.1 y 6.2 muestran que la evolución ha sido positiva y que
corresponde al patrón que se vivió para este sector en España durante los años 2010 y 2015.
7. CONCLUSIONES
Se han concluido satisfactoriamente todos los objetivos establecidos en el proyecto (Ver Tabla
1). En la sección 7.5 se detalla para cada objetivo los logros y dificultades encontrados a la
hora de su análisis.
7.1. Objetivo específico 1.1: Importancia del departamento de eventos en el hotel Hilton
Diagonal Mar
El objetivo de esta etapa era determinar la importancia del departamento de eventos dentro del
hotel con el análisis de los ingresos y los gastos en los años 2010 y 2015.
A partir de los datos expuestos anteriormente se concluye que el departamento de eventos

representó, durante el año 2015, casi la mitad del total del negocio generado en el hotel. Por
tanto, el hotel Hilton Diagonal Mar es un hotel de negocios que no podría sobrevivir de ningún
modo sin los ingresos que le proporcionan los grupos. Dicho ingreso proviene, especialmente,
de los meses no estivales.
Por otro lado, del estudio realizado del caso práctico de los gastos, se concluye que, en ese
evento en concreto, el beneficio obtenido no fue el esperado (69,9%) respecto a los gastos
(30,1%), ya que en otros eventos suele haber un beneficio de hasta el 85%.
A nivel general se aprecia una evolución positiva en cuanto a ingresos del departamento del
año 2011 al 2015, por lo tanto, las estrategias aplicadas son adecuadas.
81
Los datos proporcionados por el hotel corresponden a los a los años 2011 (en lugar de 2010) y
2015, por lo que la comparación a nivel nacional no puede ser idéntica.
Se han podido analizar los gastos de un evento en concreto que se realizó en el año 2015 ya
que el hotel no lleva un control exhausto de los gastos de cada evento. La causa de esto es
que se llevan a cabo muchos eventos durante el año.
7.2. Objetivo específico 1.2: Análisis del porcentaje de ingresos que representan los
cuatro pilares del departamento de eventos del hotel Hilton Diagonal Mar
Con el estudio de este objetivo se ha podido determinar que los dos segmentos que tienen más
peso dentro del departamento son CMTG (Company Meetings Non Transient) y CONV
(Conventions).
Además, se aprecia una mejora favorable de un año a otro, aumentado así los ingresos de
todos los pilares de C&E y, como consecuencia, los ingresos totales hasta un 50% más en el
año 2015.
Finalmente, cabe destacar que la nomenclatura utilizada por el hotel para denominar los
congresos es errónea, ya que el pilar específico para ello se llama CONVENTIONS, en lugar
de CONGRESOS. Por tanto, es importante tener en cuenta que no se percibe una diferencia
clara dentro del hotel entre reuniones organizadas para los empleados (mercado corporativo) y
los congresos (mercado asociativo).
7.3. Objetivo específico 2.1: Análisis del proceso de facturación del hotel Hilton Diagonal
Mar
En referencia al objetivo de analizar el proceso de facturación del hotel Hilton Diagonal Mar, se
concluye que hay varios aspectos que ralentizan todo el proceso.
Sin embargo, al estar involucrados varios departamentos del hotel en todo el recorrido, es
complicado subsanar los cuellos de botella que impiden un funcionamiento excelente de la
facturación de grupos o de eventos internos.
En conclusión, el control de la facturación diaria (en especial, de los grupos del hotel), está
sujeto a la buena organización de los departamentos que hacen los cargos respectivos.
Estableciendo un protocolo de actuación igual para todos los departamentos implicados se
facilitaría este control. (Ver la sección 6.3.3 para obtener información detallada sobre cómo
mejorar este proceso).
82
7.4 Objetivo específico 3.1: Comparativa del turismo de reuniones en los años 2010 y
2015 a nivel nacional y en el hotel Hilton Diagonal Mar
El tercer objetivo general engloba:
a) El análisis del turismo de reuniones durante los años 2010 y 2015.
b) El estudio del hotel Hilton Diagonal Mar para los mismos años con tal de ver si el patrón
fue el mismo.
Tras haber analizado los datos pertinentes de cada año, se presentan las conclusiones en las
secciones 7.4.1 y 7.4.2.
7.4.1. Análisis del turismo de reuniones en los años 2010 y 2015
AÑO 2010
Fue un año inmerso en la crisis pero en el que se empezaban a ver tendencias que apuntaban
hacia una recuperación lenta. Las empresas querían innovar pero dudaban en hacerlo debido a
la situación económica y empezaron a realizarse más eventos que en los años pasados pero
con un presupuesto muy limitado. Además, las organizaciones preveían que el presupuesto a
invertir para el año 2011 sería igual o levemente menor al del 2010. Por eso, se tenía muy en
cuanto el retorno esperado (ROI) a corto plazo de los eventos realizados.
La tecnología y el contenido fueron elementos muy importantes mientras que no se le daba

tanta importancia al formato y presentación.
En cuanto a las agencias, tuvieron que aplicar varias estrategias para sobrevivir. Las más
destacadas fueron las técnicas de comercialización, innovación y fidelización, entre otras.
Finalmente, los proveedores afirmaron que la flexibilidad y el precio eran factores muy
importantes a tener en cuenta en años de crisis y las estrategias más comunes que siguieron
fueron la reducción de costes, comercialización y flexibilidad, entre otras.
83
AÑO 2015
La recuperación económica era clara pero prudente. Los eventos internos adquirieron mucha
fuerza, ya que las empresas quisieron motivar y conectar con sus empleados. Por otro lado, se
estudiaba mucho la persona a la que iban a premiar con incentivos y, al igual que en 2010, se
esperaba un retorno esperado (return of investment, ROI) por los eventos realizados.
La tecnología también fue un elemento muy importante durante este año, así como las
aplicaciones, big data, realidad inmersiva, entre otros.
Sin embargo, al contrario que el año 2010, la presentación del mensaje y formatos adquirieron
mayor relevancia, utilizando así algunos ejemplos como el World Café o la gamificación.
Algunas otras tendencias presentes durante este año fueron el vintage o brain food.
A nivel de agencias, empezaron a ser más selectivas a la hora de presentarse a concursos

para distintos proyectos. También decidieron especializarse, ya que observaron que sus
clientes así lo preferían.
Por otro lado, empezaron a incrementar sus plantillas y notaron un incremento en el número de
peticiones recibidas.
En cuanto a los proveedores, ganaron control sobre los clientes, al igual que pasó con las
agencias. Por eso, también empezaron a seleccionar a sus clientes. Es decir, las tres partes
implicadas (proveedores, agencias y clientes) empezaron a equilibrarse de nuevo.
2010 2015
-Empresas dudosas por la -Importancia de eventos

innovación internos
-Realización de más eventos -Estudio de incentivos

TENDENCIAS
pero con presupuestos limitados
Tecnología, mensaje y
-Tecnología y contenido muy formato muy importantes
importantes
-Innovación: Vintage y Brain
food
-Muchas empresas no saben qué -Recuperación clara de la

pasará con el presupuesto del situación económica pero
PRESUPUESTO
año que viene prudente
(mantenimiento/reducción)
84
- Estudio del ROI -Estudio del ROI
-Aplicación de estrategias de -Más selectivas

fidelización, innovación y
AGENCIAS -Especialización
comunicación
-Aplicación de estrategias como -Mayor control

la reducción de costes,
PROVEEDORES -Mayor equilibrio
comercialización y flexibilidad
Tabla 26: Evolución del sector de reuniones y negocios en los años 2010-2015. Fuente: Eventoplus. Elaboración
propia.
Por tanto, se puede afirmar que hubo una evolución claramente positiva del año 2010 al 2015
que se interpretó en un aumento de ingresos, mayor organización de eventos, especialización y
selección de clientes, aparición de nuevas tendencias y una mejora global de la situación
económica.
7.4.2. Estudio de la evolución del hotel Hilton Diagonal Mar
Aunque los datos proporcionados por el hotel no correspondan exactamente a los analizados
previamente en España (ya que la información proporcionada corresponde a los años 2011 y
2015, en lugar de 2010 y 2015) se concluye que el patrón fue el mismo en el hotel que en la
situación global que transcurría durante esa época, ya que se apreció una evolución positiva.
Por otro lado, también se realizaron más eventos, hecho que ayudó a aumentar el revenue.
En resumen, los ingresos totales mejoraron notablemente del año 2011 al 2015, habiendo una
diferencia positiva de 6.540.331€.
7.5. Logros
Para acabar, una vez determinados, analizados y concluidos los objetivos, se incluye la Tabla
27, donde se explican los objetivos alcanzados y los motivos por los cuales algunos de ellos se
han logrado sólo parcialmente.
85
OBJETIVOS ESTADO COMENTARIOS
Análisis del volumen de COMPLETADO El hotel proporcionó datos completos

ingresos y gastos que de los ingresos. Sin embargo, no
representa el departamento dispone de la misma información para
de eventos respecto al total los gastos. Aun así, se han podido
de facturación del hotel analizar las pérdidas y ganancias de
Hilton Diagonal Mar. un caso práctico del hotel. Por otro
lado, se han analizado los años 2011 y
2015 (en lugar de 2011) por falta de
información por parte del hotel.
Análisis del porcentaje de COMPLETADO Se ha realizado el análisis de todos los

ingresos que representan pilares y se ha observado la evolución
cada uno de los cuatro positiva. Por otro lado, se han
pilares que forman el estudiado los años 2011 y 2015 por
departamento de eventos falta de información del año 2010.
en el hotel Hilton Diagonal
Mar.
Análisis del proceso de COMPLETADO Se ha completado el objetivo gracias a

facturación dentro del hotel la técnica de análisis del proceso e
y posibles mejoras. información proporcionada por el hotel
Comparativa del turismo de COMPLETADO Se ha logrado este objetivo. Sin

reuniones y negocios en PARCIALMENTE embargo, la información para el año
los años 2010 y 2015 a 2016 es más escasa, ya que el estudio
nivel nacional y en el hotel realizado por Eventoplus no fue tan
Hilton Diagonal Mar. completo como en el año 2010.
En cuanto al hotel, se han analizado

los años 2011 y 2015 ya que no se
disponía de datos del 2010.
Tabla 27: Estado de los objetivos propuestos del proyecto. Fuente: Elaboración propia.
86
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88
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Metodología World Café. http://es.slideshare.net (Recuperado el 2 de julio de 2016).
Políticas de viaje. http://www.gebta.es (Recuperado el 14 de mayo de 2016).
Spain. http://www.spain.info (Recuperado el 28 de marzo de 2016).
Spain Convention Bureau. http://www.scb.es (Recuperado el 23 de marzo de 2016).
Tipos de eventos. http://es.slideshare.net (Recuperado el 19 abril de 2016)
Tipos de eventos corporativos. https://eventosenpunto.wordpress.com (Recuperado el 19 de

abril de 2016).
Turismo ventajas y desventajas. http://es.slideshare.net (Recuperado el 13 de abril de 2016).
89
NOTAS A PIE DE PÁGINA
1
Convention Bureau: organización sin ánimo de lucro que representa a un destino y que fomenta la realización de
eventos congresuales y empresariales en el destino.
2
International Congress and Convention Association (ICCA): Comunidad global y centro de conocimientos para las
asociaciones internacionales de la industria de meetings. Ofrece información muy precisa, canales de comunicación y
oportunidades de desarrollo para el negocio.
3
Las Jornadas y los Simposiums pueden estar tanto en el mercado asociativo como corporativo.
4
Turismofobia: rechazo de las personas nativas hacia los turistas que visitan su ciudad ya que ocupan sus espacios
de forma masiva y muchos de ellos presentan actitudes incívicas que perjudican la imagen de la ciudad y la vida
cotidiana de sus ciudadanos.
5
Hilton Diagonal Mar inicialmente era un hotel de 5 estrellas pero, al ser un hotel de negocios y tras descubrir el
potencial del sector farmacéutico, decidió categorizarse como hotel de 4 estrellas (aunque dando el mismo servicio que
un establecimiento de 5 estrellas.
6
Grupos: Se considera un grupo a partir de 10 personas.
7
Sundry: Engloba todos aquellos conceptos difícilmente imputables a una cuenta de explotación en concreto.
8
Docket: ticket de “compra” que se entrega al cliente cuando consume un servicio durante su estancia. En dicho ticket
se desglosa el concepto de lo consumido junto con las personas y el precio unitario. Una vez el cliente se va del hotel,
se realiza una factura final a través de los dockets con todos los servicios consumidos.
9
BEO: Banquet Event Order: Documento diario en el que se especifican los servicios que el cliente consumirá, así
como los precios, las salas, horas, menús y notas importantes a tener en cuenta para el grupo alojado.
10
Officer: tickets que detallan el gasto realizado en eventos internos y que el hotel deberá asumir y controlar.
11
Eventoplus: organización que proporciona información sobre cómo mejorar los eventos, vender servicios a más
organizadores, tiene las últimas novedades del sector, crea estudios de mercado, entre otros.
12
Gamificación: Técnica que trata de motivar y hacer interactuar a los miembros de un grupo para captar su atención
y, a la vez, alcanzar sus objetivos.
13
World Café: Técnica que posibilita la creación de ambientes distendidos para mantener conversaciones informales
con un amplio número de asistentes y, así, poder interactuar y compartir de una manera más cercana.
14
Brain Food: comida sana, ligera y fácil de consumir, expuesta habitualmente en eventos para sus asistentes.
Algunos ejemplos son los frutos secos, pinchos de fruta cortada o ensaladas frescas.
90
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Resumen de los objetivos establecidos. Fuente: Elaboración propia. _______________ 9

Tabla 2: Conceptos básicos del turismo de reuniones y negocios. Fuente: Elaboración propia.14
Tabla 3: Proveedores de espacios en 2014. Fuente: Spain Convention Bureau. Elaboración
propia. _____________________________________________________________________________ 18
Tabla 4: Ranking mundial de los países con mayor número de celebraciones de eventos en
2015. Fuente: ICCA. _________________________________________________________________ 19
Tabla 5: Ranking mundial de las ciudades con mayor número de celebraciones de eventos en
2015. Fuente: ICCA. _________________________________________________________________ 20
Tabla 6: Congresos relevantes acogidos en Barcelona durante el año 2015. Fuente: Barcelona
Convention Bureau. Elaboración propia. _______________________________________________ 20
Tabla 7: Variables positivas en 2015 respecto al año 2014. Fuente: Barcelona Convention
Bureau. Elaboración propia. __________________________________________________________ 21
Tabla 8: Variables negativas en 2015 respecto al año 2014. Fuente: Barcelona Convention
Tabla 9: Sector de las convenciones e incentivos en el año 2015. Fuente: Barcelona
Convention Bureau. _________________________________________________________________ 23
Tabla 10: Tipología de eventos. Fuente: Ocaña Albar, Inmaculada. Elaboración propia ______ 26
Tabla 11: Tipología de eventos. Fuente: Ocaña Albar, Inmaculada. Elaboración propia. _____ 28
Tabla 14: Tipología de habitaciones en el hotel Hilton Diagonal Mar. Fuente: Elaboración
propia. _____________________________________________________________________________ 37
Tabla 15: Capacidades y dimensiones de las salas del hotel Hilton Diagonal Mar. Fuente Hilton
Diagonal Mar. Elaboración propia. ____________________________________________________ 41
Tabla 16: Ofertas especiales del hotel Hilton Diagonal Mar. Fuente Hilton Diagonal Mar.
Elaboración propia. __________________________________________________________________ 46
Tabla 17: Ingresos del departamento de C&E respecto a la totalidad de ingresos del hotel.
Fuente: Hilton Diagonal Mar. Elaboración propia. _______________________________________ 51
Tabla 18: Proporción de beneficios y gastos del caso práctico del cóctel de la empresa Gartner.
Tabla 19: Ingresos del departamento de C&E en los años 2011 y 2015 desglosados en los
pilares principales. Fuente: Hilton Diagonal Mar. Elaboración propia. ______________________ 56
Tabla 20: Evolución económica desglosada del año 2011-2015 en el departamento de C&E.
Tabla 21: Causas y subcausas que generan lentitud en el proceso de facturación de los
eventos externos. Fuente: Elaboración propia. __________________________________________ 63
Tabla 22: Causas y subcausas que generan lentitud en el proceso de facturación de eventos
internos. Fuente: Elaboración propia __________________________________________________ 65
Tabla 23: Causas y subcausas que provocan lentitud en el proceso de facturación de eventos
externos y posibles soluciones. Fuente: Elaboración propia. ______________________________ 69
Tabla 24: Causas y subcausas que provocan lentitud en el proceso de facturación de eventos
internos y posibles soluciones. Fuente: Elaboración propia _______________________________ 72
Tabla 25: Comparación del sector de turismo de reuniones España en los años 2010 y 2015.
Fuente: Elaboración propia. __________________________________________________________ 80
Tabla 26: Evolución del sector de reuniones y negocios en los años 2010-2015. Fuente:
Eventoplus. Elaboración propia._______________________________________________________ 85
Tabla 27: Estado de los objetivos propuestos del proyecto. Fuente: Elaboración propia. _____ 86
91
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Desglose de los tipos de reuniones en 2014. Fuente: Spain Convention Bureau.
Figura 2: Número de participantes desglosados por tipo de reunión en el año 2014. Fuente:
Spain Convention Bureau. Elaboración propia. _________________________________________ 17
Figura 3: Gasto medio de los participantes en los años 2013 y 2014. Fuente Spain Convention
Figura 4: Tipología de eventos. Fuente: Ocaña Albar, Inmaculada. Elaboración propia. ______ 25
Figura 5: Restaurante Indigo. _________________________________________________________ 38
Figura 6: Terraza Hilton Diagonal Mar. _________________________________________________ 38
Figura 7: Pistaccio Lobby Bar. Fuente: Hilton Diagonal Mar. ______________________________ 39
Figura 8: Purobeach de Hilton Diagonal Mar. Fuente: Hilton Diagonal Mar._________________ 39
Figura 9: Organigrama del hotel Hilton Diagonal Mar. Fuente Hilton Diagonal Mar. __________ 43
Figura 10: DAFO del hotel Hilton Diagonal Mar. Fuente: Hilton Diagonal Mar. Elaboración
propia. _____________________________________________________________________________ 47
Figura 11: Retroalimentación entre los dos objetivos primeros del proyecto. Fuente: Elaboración
propia. _____________________________________________________________________________ 49
Figura 12: Proporción del turismo de ocio y negocio en el hotel Hilton Diagonal Mar. Fuente:
Hilton Diagonal Mar. Elaboración propia. _______________________________________________ 50
Figura 13: Comparación en los años 2011-2015 de los ingresos de C&E y totales. Fuente:
Hilton Diagonal Mar. Elaboración propia. _______________________________________________ 52
Figura 14: Ingresos del departamento de C&E respecto a los ingresos totales en el año 2015.
Figura 15: Ingresos del departamento de C&E respecto a los ingresos totales en el año 2011.
Figura 16: Evolución en los años 2011-2015 para los pilares que forman el departamento de
C&E. Fuente: Hilton Diagonal Mar. Elaboración propia. __________________________________ 57
Figura 17: Proporción de los ingresos facturados por cada pilar que forma el departamento de
C&E en 2011.Fuente: Hilton Diagonal Mar. Elaboración propia. ___________________________ 58
Figura 18: Proporción de los ingresos facturados por cada pilar que forma el departamento de
C&E en 2015.Fuente: Hilton Diagonal Mar. Elaboración propia. ___________________________ 58
Figura 19: Proceso de facturación de los eventos externos en el hotel Hilton Diagonal Mar.
Fuente: Elaboración propia. __________________________________________________________ 61
Figura 20: Proceso de facturación de eventos internos en el hotel Hilton Diagonal Mar. Fuente:
Figura 21: Protocolo de actuación para la facturación de eventos externos en el hotel Hilton
Diagonal Mar. Fuente: Elaboración propia. _____________________________________________ 71
Figura 22: Protocolo de actuación para la facturación de eventos internos en el hotel Hilton
Diagonal Mar. Fuente: Elaboración propia. _____________________________________________ 73
Figura 23: Previsión de presupuesto de las empresas encuestadas para el año 2011. Fuente:
Eventoplus. Elaboración propia _______________________________________________________ 75
Figura 24: Consecuencias de la reducción de presupuesto para las empresas en el año 2010.
Fuente: Eventoplus. Elaboración propia. _______________________________________________ 76
Figura 25: Estrategias seguidas por las agencias en el año 2010. Fuente: Eventoplus.
Figura 26: Estrategias seguidas por los proveedores en el año 2010. Fuente: Eventoplus.
Figura 27: Características de las salas y espacios del hotel. Fuente: Hilton Diagonal Mar. ___ 94
Figura 28: Características de las salas y espacios del hotel. Fuente: Hilton Diagonal Mar. ___ 95
92
Figura 29: Oferta especial para reuniones en el hotel Hilton Diagonal Mar. Fuente: Hilton
Diagonal Mar. _______________________________________________________________________ 96
Figura 30: Oferta especial para Purobeach en el hotel Hilton Diagonal Mar. Fuente Hilton
Diagonal Mar. _______________________________________________________________________ 97
Figura 31: Oferta especial para reuniones en primavera en el hotel Hilton Diagonal Mar. Fuente:
Hilton Diagonal Mar. _________________________________________________________________ 98
Figura 32: Oferta especial para reuniones en verano en el hotel Hilton Diagonal Mar. Fuente:
Figura 37: Dockets de eventos externos realizados en el hotel Hilton Diagonal Mar. Fuente:
Figura 39: Officer de un evento interno realizado en el hotel Hilton Diagonal Mar. Fuente: Hilton
Diagonal Mar.Figura 40: Dockets de eventos externos realizados en el hotel Hilton Diagonal
Mar. Fuente: Hilton Diagonal Mar. _____________________________________________________ 99
Hilton Diagonal Mar. ________________________________________________________________ 100
Figura 43: Officer de un evento interno realizado en el hotel Hilton Diagonal Mar. Fuente: Hilton
Diagonal Mar. ______________________________________________________________________ 102
Figura 44: Casillero donde se depositan los dockets cada día en el hotel Hilton Diagonal Mar.
Fuente: Hilton Diagonal Mar. ________________________________________________________ 103
93
ANEXOS
Anexo I: Características de las salas y espacios del hotel
94
Figura 27: Características de las salas y espacios del hotel. Fuente: Hilton Diagonal Mar.
Anexo II: Características de las salas y espacios del hotel
95
Figura 28: Características de las salas y espacios del hotel. Fuente: Hilton Diagonal Mar.
Anexo III: Ofertas
1. Meetings Simplified
96
Figura 29: Oferta especial para reuniones en el hotel Hilton Diagonal Mar. Fuente: Hilton Diagonal Mar.
2. Puro Event offer
Figura 30: Oferta especial para Purobeach en el hotel Hilton Diagonal Mar. Fuente Hilton Diagonal Mar.
97
3. Spring Offer
Figura 31: Oferta especial para reuniones en primavera en el hotel Hilton Diagonal Mar. Fuente: Hilton Diagonal Mar.
98
4. Summer Offer
99
Figura 36: Oferta especial para reuniones en verano en el hotel Hilton Diagonal Mar. Fuente: Hilton Diagonal Mar.
Anexo IV: Dockets y Officers
Figura 42: Dockets de eventos externos realizados en el hotel Hilton Diagonal Mar. Fuente: Hilton Diagonal Mar.
100
Un docket nos indica los servicios que ha consumido un cliente/grupo durante un día y una
hora concreta.
En el primer ejemplo (ver Figura 33) se puede apreciar que el servicio ha sido prestado en el
bar Pistacho del hotel y justo abajo aparece la persona que ha realizado el cargo.
A continuación, se ve el día y la hora en la que se cobró el servicio y el concepto de lo que ha

consumido el cliente y su importe total. En este caso fue una barra libre que costó 600€.
En el segundo ejemplo (ver Figura 34) se observa que el servicio se ha proporcionado en

Purobeach. El producto consumido por el cliente han sido menús, un pica-pica y paquetes de
bebida.
Los números que constan en la parte izquierda del docket son las personas que han hecho ese
gasto. Al lado, aparece el concepto del servicio, su precio unitario y el precio total.
En el caso de que se consuman menús cerrados, se destina un porcentaje a comida y otro

porcentaje a bebida. Por ejemplo, en este caso el coste total del menú era de 94€ (74,26€ +
19,74€).
101
Figura 43: Officer de un evento interno realizado en el hotel Hilton Diagonal Mar. Fuente:
Hilton Diagonal Mar.
En el officer se puede ver que el servicio lo cobró Banquetes (parte superior del documento) y
que se consumieron 5 coffee breaks a un precio de coste para el hotel de 12,5€.
Este servicio sucedió durante una reunión en la que se habló de la restauración del hotel
(aparece el concepto en la parte inferior del documento: refurbishment).
102
Anexo V: Infraestructura
Figura 44: Casillero donde se depositan los dockets cada día en el hotel Hilton Diagonal Mar. Fuente: Hilton Diagonal Mar.
103
104

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MÁSTER OFICIAL EN DIRECCIÓN HOTELERA Y RESTAURACIÓN

Especialidad en Dirección Hotelera

PROYECTO FINAL DE MÁSTER

RELEVANCIA DEL DEPARTAMENTO DE EVENTOS EN EL HOTEL HILTON DIAGONAL

Esther Navarro Farran

Mireia Ros Pairot

Directora del Máster oficial de Dirección de

Eventos en el CETT-Universidad de Barcelona

Este trabajo nace de la constatación de la relevancia del departamento de eventos en el hotel

Para su consecución, se analizará la importancia del departamento de eventos en el hotel y su

Palabras clave: Crisis económica, Departamento de Eventos, Facturación, Hilton Diagonal

In this analysis it is noticed a sector’s positive evolution in Spain-Barcelona in relation to 2010. It

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Los objetivos del presente trabajo se dividen en generales y específicos:

2.1. Objetivos generales

3. Comprobar si la evolución del sector de turismo de reuniones y negocios en los años

2.2. Objetivos específicos

Para el objetivo general 1:

• Análisis del volumen de ingresos y gastos que representa el departamento de eventos

Para el objetivo general 2:

• Análisis del proceso de facturación dentro del hotel y posibles mejoras.

En la Tabla 1 se encuentra el resumen de los objetivos generales y específicos establecidos en

Comprobación de si la evolución analizada para el sector a nivel nacional se corresponde con la

OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL OBJETIVO GENERAL 1

OBJETIVO ESPECÍFICO DEL OBJETIVO GENERAL 2

OBJETIVO ESPECÍFICO DEL OBJETIVO GENERAL 3

Tabla 1: Resumen de los objetivos establecidos. Fuente: Elaboración propia.

3.1. Limitaciones del concepto

Debido a la proliferación y crecimiento del turismo de reuniones en ciertas zonas, es fácil

A continuación detallamos el significado de los siguientes conceptos:

• Turismo de negocios (Business Travel): conjunto de individuos que viajan para

o Turismo de negocios individual: persona que se desplaza a otro destino por

• Turismo de reuniones (MICE): Eventos corporativos, asociativos o institucionales que

Es decir, regula la relación entre los profesionales sanitarios, farmacéuticas, y Organizaciones

Algunos sectores más relevantes son el automovilístico, farmacéutico o de construcción. Las

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4.1. Turismo de reuniones en España e Internacional

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Congresos Convenciones Jornadas

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4.2. Turismo de reuniones en Barcelona y a nivel internacional

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La puntuación de los eventos organizados en Barcelona es excepcionalmente elevada: 4,5

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• Eventos sociales: eventos organizados para los ciudadanos

• Eventos profesionales: engloban todos aquellos eventos relacionados con

Dentro de estos dos tipos se encuentran subtipos, como se muestra en la Figura 4:

Figura 4: Tipología de eventos. Fuente: Ocaña Albar, Inmaculada. Elaboración propia.

El desglose detallado de los eventos sociales y profesionales es el que se muestra en la Tabla

• JJOO y Mundiales (Natación, Baloncesto…)

Deportivos • Motor (Fórmula 1)

• Bodas, bautizos, comuniones…