El valor de la confianza

Como generar y fortalecer la confianza en la cultura y en las relaciones

Por Andrés Ubierna

La calidad de las relaciones hacia dentro y fuera de una organización tiene un impacto
directo en los resultados que sus integrantes son capaces de generar. En la empresa el
hacer es hacer con otros. Generar y sostener relaciones de confianza, es un imperativo
estratégico que requiere de atención y cuidado. Afirma Francis Fukuyama (Politólogo
norteamericano, miembro del Consejo Presidencial y Profesor de Economía Política):
En la lucha global por el predominio económico… el capital social representado por la
confianza será tan importante como el capital físico.

La confianza en la cultura de una empresa y el rol de los líderes

No cabe duda que el rendimiento organizacional está condicionado por los aspectos emocionales. La
emoción es predisposición a la acción, y mediante la acción se producen logros. Por eso, insuflar
confianza, optimismo y entusiasmo, es una de las tareas más críticas y valiosas de quienes conducen
una organización.
La confianza es el lubricante que hace posible el funcionamiento de las organizaciones. Es difícil
imaginar una organización sin algún aspecto de confianza operando de alguna forma en algún lugar.
Una organización sin confianza es más que una anomalía, es una aberración, una oscura criatura de la
imaginación… La confianza implica responsabilidad, predictibilidad, confiabilidad. Es lo que vende
productos y mantiene a las organizaciones en marcha. La confianza es el adhesivo que sostiene la
integridad organizacional. Bennis y Nanus, autores de Líderes.
En toda relación la confianza es clave, pero cuando pensamos en la importancia que tiene para el
buen desempeño de una organización, lo primero que nos llama la atención es lo poco que se invierte
en desarrollar las habilidades necesarias para crearla o aumentarla en forma intencionada.

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Además de estar vinculada a la competencia necesaria para entregar ciertos resultados, a nivel de la
conducción y liderazgo de una empresa, la confianza hacia dentro de una organización, se vincula a
las siguientes habilidades y comportamientos necesarios en las figuras de máxima autoridad:

• La habilidad para cuidar y servir a las personas con tanta rigurosidad y exigencia como se lo
hace con los resultados, con entrega y compromiso sostenido. Quien se cree cuidado, confía más
y trabaja mejor en pos de los resultados.

• La habilidad de entender las inquietudes, sugerencias y necesidades de la gente,

escucharlos, estar cerca de ellos, demostrar comprensión, empatía. Conocer a la gente y ser
conocido por ellos. Una parte significativa de la desconfianza es causada por el desconocimiento.

• La habilidad de desactivar los patrones de comportamiento amenazantes y defensivos,

propios o de figuras relevantes para la organización. El miedo es asesino de la efectividad
organizacional y enemigo acérrimo de la confianza. Todo comportamiento defensivo requiere una
cuota de energía que no se aplica a la gestión de mejoras. Por otro lado, la defensividad aleja a
las personas, erosiona las relaciones y deteriora el clima laboral.

• La habilidad de mantener coherencia entre los mensajes que se dan con la palabra y los
que se dan con el comportamiento y, en particular, con las decisiones. Honrar las promesas.
Toda inconsistencia “audio-video” produce desconfianza y defensividad.

• La habilidad para sostener una comunicación fluida con todos los niveles de la
organización, y estar disponible, visible, presente y accesible para la gente. Asegurarse de que
la mayoría entienda la lógica que subyace a determinadas decisiones, más allá de su popularidad
y nivel de acuerdo. La distancia, el ocultamiento de información relevante como herramienta de
control y poder personal, y los vacíos de información, alimentan inferencias destructivas, miedos,
falta de entendimiento y desconfianza.

• La habilidad de asumir responsabilidad ante los problemas y darles respuestas efectivas, sin
buscar culpables, aprovechando los errores para mejorar y no para condenar y castigar. Estar
abierto a la crítica, descubrir qué necesitan los otros para hacer mejor su trabajo, y actuar en
consecuencia ayudándoles a mejorar, fortalece la autoridad y la confianza.

• La habilidad actitudinal de la positividad. Ver la parte llena del vaso. Brindar a la organización
interpretaciones francas, sinceras, creíbles y positivas, de las circunstancias difíciles actuales o
futuras. Confiar en la capacidad y voluntad de la gente para responder a estas dificultades reales o
potenciales con efectividad, fomenta la confianza y alimenta en forma positiva el mecanismo del
efecto Pigmaleón, o de la profecía autocumplida, en la cual futuros imaginados producen
comportamientos presentes que terminan haciendo realidad lo que antes estaba sólo en la
imaginación colectiva.

• La habilidad emocional del reconocimiento. La gente quiere ser apreciada, valorada, querida.
Cuando las personas opinan que son importantes para quienes conducen la organización, están

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 dispuestos a dar más. El contrato emocional y la confianza se fortalecen en un ambiente de
valoración y reconocimiento.

• La habilidad de otorgar confianza, delegando tareas con niveles crecientes de dificultad,

confiando en que el otro será capaz de realizarlas incluso mejor que nosotros.

• La habilidad de reconocer los propios límites con humildad, hacer autocrítica, y pedir ayuda
para encarar determinado desafío. Paradójicamente, esta muestra de vulnerabilidad fortalece la
imagen pública y la confianza de la organización en sus líderes, alimentando la confianza y el
respaldo mutuo.

La confianza en las relaciones

Dejando ahora el nivel organizacional de la confianza como valor cultural y el rol de las figuras de
máxima autoridad, veremos la confianza como una característica de las relaciones en general, o sea a
nivel interpersonal. La confianza no es un activo físico sino que surge de una construcción mental, de
una interpretación que alguien realiza sobre otra persona y su forma de actuar cuando entre ambas
tienen un tarea en común para la cual deben coordinar acciones. La confianza se vincula con el futuro
de una relación, ya que se juega cuando una persona requiere de otra para satisfacer una necesidad.
En este contexto, sólo coordinamos acciones, haciendo pedidos y buscando compromisos con quienes
tengamos confianza. Afirmamos que confiamos en alguien, cuando opinamos que ese alguien es:
Sincero, Competente y Honorable,
CONFIANZA = COMPETENCIA x SINCERIDAD x HONORABILIDAD
No haremos pedidos ni buscaremos coordinar acciones con aquellos en los que no confiemos por
alguno de estos tres factores o sus combinaciones. Por ejemplo:

• Podemos desconfiar de alguien porque consideramos que no es competente para realizar cierta
tarea y atender determinadas necesidades que nosotros tenemos, aunque lo consideremos sincero
y honorable.

• Podemos desconfiar de alguien porque opinamos que no está siendo sincero, aunque pensemos
que es competente y honorable.

• Podemos desconfiar de alguien porque pensamos, dada nuestra experiencia previa, que no honra
sus compromisos en tiempo y forma, aunque lo consideremos competente y sincero.
Veamos a qué nos referimos cuando hablamos de competencia, sinceridad y honorabilidad:

Sinceridad y competencia
La confianza desde estos dos factores, implica que abriremos conversaciones de compromiso para
coordinar acciones sólo cuando:

• Opinemos que las personas involucradas tienen la disposición y voluntad necesarias para hacer lo
que necesitamos y lo que dicen que van a hacer en tiempo y forma.

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• Opinemos que no manejan una agenda oculta o tienen intenciones distintas al cumplimiento de lo
que comprometen.

• Evaluemos que tienen las capacidades y habilidades, necesarias para atender nuestras
necesidades , haciendo lo que dicen que van a hacer en tiempo y forma.

• Evaluemos que cuentan con los recursos que se requieren para atender nuestras necesidades
haciendo lo que dicen que van a hacer en tiempo y forma.

• Evaluemos que van a poner en juego la voluntad, la capacidad y los recursos para cumplir con lo
que se comprometen a hacer en tiempo y forma.

Honorabilidad
Cumplir los compromisos asumidos, es la primer opción siempre, ya que una historia de
incumplimientos destruye la confianza. El tema es que no siempre es posible o sensato cumplir con lo
comprometido.
Las pautas que enumeramos a continuación, nos permiten mantener la confianza siendo honorables y
contemplando esta posibilidad de incumplimiento. ¿Cómo logramos esto?:

• Comprometiéndonos sólo si están dadas las condiciones que se derivan de las pautas enunciadas
como sinceridad y competencia.

• Cumpliendo siempre que sea sensato y posible hacerlo.

• Si en algún momento, creemos que el compromiso corre riesgo de incumplimiento, debido a un

cambio en la posibilidad o en la sensatez de cumplirlo:

• Comunicar en forma inmediata esta situación a la persona con la cuál se comprometió el

cumplimiento.

• Pedir disculpas y explicar las razones que alteran la situación.

• Buscar formas de minimizar los daños causados por el incumplimiento, negociando una
reparación y renegociando el compromiso.

• Utilizar esta dificultad en cumplir como fuente de mejora futura para minimizar la probabilidad
de recurrencia del incumplimiento.

Bibliografía:

• El líder resonante crea más, Goleman.

• Conversar, Grinstein

• Ontología del lenguaje, Echeverría

• Metamanagement, Kofman.

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