PRODUCTIVIDAD EL MEJOR CAMINO

Empresas como Propal están mostrando que Colombia puede jugar en mercados globales a partir de un
cambio en la gestión interna, para hacer más con los mismos recursos.

Propal había previsto que en el largo plazo los precios internacionales del papel entrarían en
una tendencia a la baja. Donde su estimación se equivocó fue en la velocidad del proceso. Los
niveles que la planeación había calculado para la segunda década de este siglo se están
acercando y probablemente se harán efectivos antes de 2019, en un nuevo escenario generado
por la dinámica de los acuerdos comerciales y la volatilidad internacional de los precios. Las
opciones son incrementar velozmente su productividad, para poder competir con los nuevos
precios, o desaparecer.

La empresa no ha perdido tiempo en meditaciones sobre el dilema. Propal está aplicando una
ambiciosa estrategia orientada a avanzar rápidamente en productividad, generación de valor
agregado y creación de productos innovadores. El primer objetivo implica reducir
dramáticamente los costos en el menor tiempo posible. Según cálculos de la empresa, la meta
para 2019 es disminuir los costos en 18% -más de $80.000 millones-, para estar en capacidad
de generar utilidades en todos los puntos del ciclo de precios del papel. Con el apoyo del
Centro Nacional de Productividad (CNP) y del Instituto de Desarrollo Gerencial de Brasil,
INDG, de Brasil, Propal desarrolló un mapa de batalla que ya generó el primer resultado. El
año pasado, utilizando una herramienta denominada gerencia matricial de gastos y costos,
ahorró $20.000 millones -casi el 20% de la utilidad operacional del año-. Este logro es aún más
notable si se tiene en cuenta que se adoptó como supuesto de trabajo que los despidos de
personal no son una opción. La meta se alcanzará a partir de mayores eficiencias en otras
áreas, como ventas y optimización del capital de trabajo.

Aparte de la reducción de costos, la iniciativa busca nuevas fuentes de generación de valor. En

los próximos 3 años, Propal invertirá más de US$20 millones para mejorar la calidad y diseñar
nuevos productos. Además, busca fortalecer el valor agregado en servicio al integrarse
verticalmente en la distribución de productos en los países andinos, para estar más cerca del
mercado. "Ya iniciamos estas operaciones en Ecuador y estamos analizando la forma de
hacerlas en Venezuela y Perú", afirma Alfonso Ocampo, presidente de Propal. El cambio en el
panorama estratégico de Propal y la forma como está asumiendo este desafío ilustran la
situación de muchas empresas colombianas y la profundidad del autoexamen al que se han
sometido. El TLC con Estados Unidos tiene implicaciones de gran alcance para la industria,
que perderá la protección de décadas. Ante la inminencia del tratado y el empuje de la
globalización, su prioridad debe ser meterle el acelerador a la productividad para alcanzar
estándares internacionales.

Para conseguir esta meta como país, hay que partir de un buen diagnóstico de la situación. El
Centro Nacional de Productividad acaba de presentar los resultados de una gran encuesta
entre más de 360 empresas de manufactura, que analizó la utilización de las diferentes técnicas
de gestión en productividad. La metodología del estudio fue diseñada para permitir
comparaciones internacionales. Para Felipe Millán, director del CNP, "la buena noticia es que
Colombia ha avanzado. Sin embargo, la profundidad, el carácter sistémico y la velocidad con
que deberíamos aplicarlas reclama más dinamismo", agrega. El país muestra logros en los
frentes más operacionales, como la gestión de la calidad, pero muestra atrasos en la gestión
estratégica y los esquemas de asociatividad. El diagnóstico del CNP aclara la agenda de las
empresas colombianas en materia de productividad hacia adelante.
En manos de las empresas

La productividad es uno de los principales determinantes del desarrollo económico. Como

dice el economista Paul Krugman, "la productividad no lo es todo; pero, en el largo plazo, es
casi todo". Por fortuna, el análisis moderno sobre la productividad, sus determinantes y la
medición del estado de la cuestión alrededor del mundo ha progresado rápidamente en años
recientes. Están al alcance las herramientas para hacer entender el punto donde estamos y
averiguar por dónde tenemos que avanzar.

En Colombia, desde el año 2000, la productividad viene contribuyendo al crecimiento del país,
al sumarle el trabajo y el capital. Sin embargo, en 2008 y 2009, en medio de la crisis, su
participación fue negativa al registrar índices de -3,6 y -2,3, respectivamente. Según cálculos
de Fedesarrollo, el año pasado, la productividad contribuyó en cerca del 1,7%, la cifra más
alta de los últimos 5 años. Pero en el contexto internacional, Colombia aún está lejos de los
puestos de vanguardia. De hecho, en relación con el desempeño que correspondería al tamaño
e importancia de su economía, que es la quinta de América Latina, nuestro país está atrasado.

Con frecuencia, los empresarios colombianos adjudican la falta de productividad a

circunstancias del entorno que están fuera de su control y que van desde la inestabilidad
macroeconómica hasta la guerrilla, la falta de infraestructura y la inestabilidad jurídica. Todos
estos factores tienen una gran influencia, sin duda. Pero los empresarios pueden hacer mucho
por su cuenta. De acuerdo con la metodología desarrollada por Michael Porter para la
medición de la competitividad (que es la utilizada por el Foro Económico Mundial y por su
informe anual Global Competitiveness Report), el ambiente macroeconómico solo explica el
18% de las variaciones del producto per cápita de los países. Los fundamentos
microeconómicos explican el 82% de la productividad y el crecimiento.

Cerca de una tercera parte de los fundamentos microeconómicos están relacionados con el
grado de sofisticación de las empresas, que se refiere a la calidad de la gestión con la cual
operan. En este ámbito, las empresas controlan lo que ocurre a partir de sus decisiones
gerenciales. De hecho, el permanente esfuerzo de las empresas en todo el mundo por mejorar
la gestión que está bajo su control, mediante la aplicación de sistemas, métodos y herramientas
modernos, ha llevado a un proceso de convergencia de tecnologías de gestión alrededor de
mejores prácticas internacionales.

El foco del estudio del Centro Nacional de Productividad es entender mejor en qué etapa de
ese proceso de convergencia hacia las mejores prácticas están las empresas colombianas. El
proyecto, desarrollado con el apoyo de Colciencias, se concentró en averiguar cuáles
tecnologías de gestión y mejoramiento de la productividad utilizan los empresarios y cómo
evalúan sus resultados; qué diferencias hay respecto a las tecnologías de gestión según la
localización de las empresas, su tamaño y su trayectoria exportadora; y qué fuentes de
improductividad afectan en mayor grado a las empresas colombianas.
Así está Colombia

El estudio empleó la metodología desarrollada por Bain & Company, que ha sido aplicada en
Europa, Asia, África y Estados Unidos, para establecer si las empresas utilizan 24 tecnologías
de gestión que van desde la medición de la satisfacción del cliente hasta el análisis de valor de
los accionistas, pasando por otras herramientas como el Balanced Scorecard, la diversificación
del riesgo corporativo, el Benchmarking y la administración basada en actividades, entre
otras. El perfil de aplicación de estas tecnologías ofrece una radiografía del estado del
management en el país. En general, la frecuencia de la aplicación de las tecnologías modernas
de gestión es baja en Colombia en comparación con el promedio internacional estimado por
Bain. Una mirada a los resultados de la encuesta sugiere, además, que el atraso de las
empresas colombianas es mayor en las técnicas más relacionadas con la gestión financiera y
estratégica, en tanto que han avanzado en aquellas relacionadas con la gestión operativa.

Colombia está por encima del promedio internacional de utilización en dos casos de gestión
operacional: la administración de calidad total (TQM) y la reducción del tiempo de ciclo. Sin
embargo, el atraso en la gestión estratégica es palpable. En el promedio internacional, entre las
técnicas de más frecuente aplicación están planeación estratégica (89%), formulación de la
misión y visión (84%) y benchmarking (84%), todas ellas con una estrecha relación con la
aplicación de procesos de planeación estratégica. En Colombia, la planeación estratégica
alcanzó el 61,9%, más de 20 puntos por debajo del promedio internacional. El benchmarking
alcanzó en Colombia un uso de 37,2%, cerca de 50 puntos por debajo del promedio de las
empresas estudiadas por Bain & Co.

Incluso en el frente operacional, los resultados de la encuesta no son como para cantar
victoria. De acuerdo con el CNP, el auge de la gestión de calidad total en Colombia refleja la
rápida penetración de las certificaciones ISO en el país en los últimos años. Y aunque eso está
muy bien, no se puede olvidar que en las empresas de clase mundial las normas ISO son un
referente básico y la frontera de la administración de calidad se asocia a tecnologías más
avanzadas, como Lean Six Sigma, que en Colombia muy poco se aplican. A su vez, frente a la
reducción del tiempo de ciclo, el CNP observa que en el país aún estamos lejos de las
tecnologías de Lean Manufacturing, Supply Chain Management, que son hoy la frontera.

No sorprende, entonces, otro hallazgo del estudio, según el cual las empresas exportadoras
aplican las técnicas de gestión moderna en mayor grado que las demás, en todos los tamaños y
en todas las regiones. Esto es natural, dado que ellas tienen un mayor grado de exposición a la
competencia y las prácticas internacionales, y han percibido sus deficiencias desde hace
tiempo, mientras que muchas empresas que se limitan al mercado doméstico aún no están
conscientes de ellas. En cuanto a las mayores fuentes de improductividad en la gestión
identificadas por los empresarios, se destacan los altos costos, las fallas en el cumplimiento de
los pedidos y perjuicios por la deficiente calidad y el incumplimiento de los proveedores. Con
respecto a los productos, los puntos más serios se refieren a los altos costos de producción y la
entrega no oportuna, debido al largo ciclo de los procesos.
Estos resultados ponen en evidencia que en Colombia todavía tenemos que avanzar mucho en
lo que se refiere a integrar sistemas productivos en cadenas y clusters, y que no manejamos los
mecanismos indicados para hacerlo, como agrupamientos y alianzas. Las economías modernas
ya descubrieron que ninguna empresa compite sola. Compite la red o la cadena de valor que
integran cliente-proveedor. En las cadenas exitosas, hay acuerdos entre empresarios que han
aprendido a convivir, a renunciar, a ceder. En el caso de las pyme, su gran reto es vincularse a
comunidades de valor. "Son redes que generan productividad y se convierten en un círculo
virtuoso entre proveedores y clientes, porque eliminan excesos en los costos, arbitran precios
y producen eficiencias. Por eso, el progreso de las grandes no debe ser a costa de las pequeñas
y medianas, sino apalancado en ellas. Pero hoy la velocidad en estos procesos no es la
correcta", advierte Fabio Castellanos, asesor de IBM.

¿Qué hacer?

Las empresas no controlan la tasa de cambio ni la tasa de interés ni los impuestos. Lo que sí
pueden controlar es la productividad con la cual utilizan los recursos de que disponen. ¿Cómo
mejorar la productividad? Con el cambio técnico como producto de la investigación, la
innovación y la incorporación de mejores prácticas de gestión. La receta no es la misma para
todos y los logros de las empresas colombianas que han avanzado en el camino tienen gran
valor para acelerar el aprendizaje de las demás.

"La productividad es el camino. El reto es cómo producimos más valor agregado con los
recursos que tenemos", explica Santiago Echavarría, del Centro de Ciencia y Tecnología de
Antioquia (CTA).

Para Felipe Millán, director del Centro Nacional de Productividad, "lo importante es
estructurar el sistema de gestión y seleccionar de entre todo el acervo de tecnologías, aquellas
que contribuyen a consolidarlo. Las empresas se deben enfocar en 4 áreas. Uno, las asociadas
a mejorar la operación del día a día, la rutina que implica estandarización y mejoramientos.
Dos, el direccionamiento estratégico. Tres, en lo que está asociado a despliegue de objetivos
estratégicos: mejoramientos e innovaciones. Y cuatro, adelantar gerencia de proyectos".

Aparte de Propal, muchas otras empresas -grandes, pequeñas y medianas- avanzan en

diferentes frentes. En el campo de la estandarización, por ejemplo, la empresa de autopartes
Terminales Automotrices (TNK) -proveedor de Sofasa, CCA y Ford en Venezuela, y que está
a punto de abrir mercado con Volkswagen en México- mejoró sus procesos, en términos de
tiempos, en la producción de una pieza para la dirección de los vehículos. TNK demuestra
cómo pequeños avances, acumulados en el tiempo, pueden tener un impacto significativo en la
productividad. "En un proceso se logró la disminución de 6 segundos por ciclo. Aunque puede
sonar muy pequeño, al año representa 30 turnos de trabajo y el paso de una producción de
21.000 unidades año/hombre a 25.000. Ahora estamos trasladando este modelo a la fabricación
de otras piezas", explica Jimmy Velásquez, director industrial de la compañía.
Por su parte, Mimo's, la productora de helados, ha logrado también un incremento
significativo en productividad con la estandarización de productos, en un programa que
adelantó con el Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia (CTA). Su estrategia define una
operación en puntos de venta, de manera que el esfuerzo se ha concentrado en estandarizar el
producto para que se acomode al canal. Hoy, Mimo's tiene 96 tiendas, 37 bajo el modelo de
franquicia y el resto son propias. "Por esto, no se podían servir productos diferentes en los
puntos de venta. El que se sirve en Cali, debe ser igual al de Medellín y al de Bogotá, en
presentación y preparación. Redefinimos, entonces, la oferta en términos de sabores y
presentaciones", explica Mauricio Saldarriaga, vicepresidente de mercadeo de la firma. Esto
disminuyó en un 80% la pérdida de litros, que en costo de oportunidad representa el 2,5% de
las ventas.

La estandarización de procesos es el gerenciamiento de la rutina, del momento presente.

Cuando esto se logra, es posible avanzar hacia el segundo paso: direccionar estratégicamente
la compañía. La compañía de confecciones Creytex de Medellín definió su norte y cómo
debería atacarlo. A pesar de las amenazas de la liberación de cuotas para los países asiáticos,
Creytex ve en el mercado de Estados Unidos la oportunidad de crecer, siempre y cuando logre
una oferta diferenciada y más productiva. "Al paquete completo que fabricamos, le damos la
posibilidad de incluir diseño, que es una ventaja competitiva frente a los asiáticos. Además, lo
hacemos con estándares internacionales en la producción; permitiendo a los compradores
conocer, en tiempo real, el estado de su pedido", explica Lina Bustamante, gerente de la
compañía. Esto les ha permitido pasar de fabricar 150.000 unidades mensuales a 180.000 y
concentrar en su fábrica la producción hacia el mercado internacional, mientras que atenderá
el mercado local con sus marcas propias, trabajando con empresas satélites de la región.

Contando con metas claras, una empresa puede avanzar para alcanzarlas mediante la
innovación en los procesos. Tostaditos Susanita buscaba exportar sus productos; sin embargo,
su vida útil -2 meses- era insuficiente para colocarlos en los mercados externos. "Diseñamos
un empaque que les aumentó la vida útil de 2 a 6 meses, lo que nos permitió reducir las
devoluciones en casi 10%. Esto implicó la automatización del sistema de empaques y permitió
aumentar la producción de unidades", afirma Andrés Peláez, gerente de la compañía, quien
adelantó su programa con el CTA.

Con la innovación en sus procesos y productos, las compañías avanzan en el desarrollo de

proyectos. En Propal, por ejemplo, el manejo del presupuesto y la adecuación para lograr la
disminución de los costos y gastos fue un proyecto de toda la compañía, liderado desde la
gerencia. A diferencia de la realización de los presupuestos tradicionales, que vienen desde la
alta gerencia, la empresa empoderó a los diferentes actores y analizó las posibles alternativas
para lograr la meta. "Estos proyectos no son delegables y la responsabilidad de que funcionen
es de la alta gerencia. Para su ejecución, hicimos que gran parte de la organización fuera
responsable y sensible al tema de los costos y gastos. Desarrollar un programa como el de
lograr estas reducciones, ayuda a tener una menor base hacia el futuro que es un salto muy
importante en la competitividad", explica Ocampo, presidente de Propal.
Ante la próxima entrada en vigencia de los acuerdos comerciales, el avance hacia la
productividad es una prioridad nacional. Estamos lejos de los estándares internacionales y la
variabilidad ocasiona la brecha de productividad. Según el Centro Nacional de Productividad,
en mediciones y metodologías como Six Sigma, por cada millón de procesos que se realiza en
una empresa promedio en Colombia, se detectan más de 66.000 defectos, lo que representa
entre el 25% y el 40% de sus ventas y equivalen a niveles de Tres Sigma; mientras que la
competencia de Estados Unidos, en esta misma medida, genera 6.200 errores que equivalen a
entre el 15% y 25% de las ventas y corresponden a Cuatro Sigma. Las empresas de excelencia
y clase mundial alcanzan en muchos de sus procesos niveles de Cinco o Seis Sigma.

El reto en productividad que enfrentan las empresas colombianas es gigantesco. Hay luces de
esperanza, pues está visto que cuando los empresarios colombianos deciden avanzar pueden
hacerlo con velocidad, como ocurrió con la adopción de los estándares ISO. Sin embargo, nos
falta movernos hacia el terreno de la mayor complejidad, pasando de la gestión operativa a la
gestión estratégica, avanzando en la gestión de cadenas productivas y alianzas, y exponiendo
más empresas a los estándares internacionales. La tarea de llevar a las empresas colombianas a
niveles internacionales apenas está comenzando.