UNIVERSIDAD DE TARAPACÁ

FACULTAD DE INGENIERÍA
Departamento de Ingeniería Industrial y de Sistemas

TRABAJO FINAL

Asignatura: Dirección Estratégica

Profesor: Froilán Ortiz Araya
Estudiantes: Ignacio Caucott Donoso
Dennís Ferreira Díaz
Pablo Jaime Guerra
Gonzalo Martínez Peña
Catalina Torres Ramírez
Juan Vega Álvarez
Fecha: 18 de Agosto de 2020

ARICA – CHILE

Introducción.
 El establecer un Control Estratégico dentro de la empresa procura que la
toma de decisiones adoptada se cumplan y que los objetivos propuestos se
consigan, en el caso que no ocurriese, este, potencia la corrección de las
desviaciones observadas; por lo que buscar que las decisiones estratégicas se
instrumentalicen, que se genere una base para llevar el control, optimizar la
administración de recursos y mejorar el tiempo de los directivos es que se realiza
un Control estratégico; es por esto que el presente trabajo se desarrolla un análisis
del control estratégico a la empresa Soprole Inversiones S.A., con el fin de poder
aplicar medidas de tipo correctivas a la empresa, midiendo y evaluando el
desempeño de estas.

Soprole nace en 1949 por un grupo de agricultores lecheros, con el objetivo

de integrarse en la producción y venta de leche. Durante la década de los 60,
Soprole concentra sus esfuerzos en aumentar el suministro lechero e incorporar
productores de los valles. A comienzos de la década de los 70 Soprole estableció
su red de distribución nacional con distribuidores locales y agencias propias,
creando la filial Comercial Santa Elena S.A. A finales de la década de los 80, la
empresa New Zealand Dairy Board adquirió control de la empresa, pues son los
propietarios de más de la mitad de esta. A comienzos de la década de los 90
Soprole reestructura sus líneas de negocios, creando una Sociedad Procesadora
de Leche del Sur S.A. (“Prolesur”). En la década del 2000, Soprole concentra la
distribución de sus marcas a través de Comercial Santa Elena y Prolesur; en esta
década, Soprole se convirtió en una sociedad anónima abierta. En 2003 la
empresa registra excedentes lo que le permite a esta comenzar una fase
exportadora. 

Con esto, se pretende realizar un análisis del Control Estratégico de la

empresa, con el objetivo de generar un plan de acción que proporcione dirección y
oportunidad a las actividades de la empresa, y a su personal en el uso de
recursos, los cuales son consistentes en las demandas de la estrategia corporativa
y de negocios.
Identificación de estrategias funcionales Soprole Inversiones S.A.

En primera instancia, para conocer las estrategias de Soprole Inversiones

S.A., se da a conocer las estrategias corporativo/competitivo de manera que estas
apoyen a la búsqueda del éxito empresarial.

Objetivo: La empresa está dedicada a satisfacer plenamente la necesidad

“alimenticia”, se enfoca en la elaboración, distribución y comercialización de
productos alimenticios lácteos y no lácteos. Soprole Inversiones S.A. tiene una
importante y amplia presencia tanto en el mercado local (chileno) como en el
extranjero, donde comercializa sus productos terminados mediante clientes
minoristas, mayoristas, clientes de exportación, Gobierno y cadenas de
supermercados. 

Sumando a lo anterior, posee una extensa cartera de productos con los que
pretende abarcar y llegar a distintos segmentos del mercado, manteniéndose
como empresa siempre en la línea de innovación, mejora continua y una valiosa
generación de valor para todas las partes interesadas (stakeholders).

Sus productos son ofertados en formatos de cómoda portabilidad, lucen

agradable para la vista de sus consumidores y tal vez lo más importante, con una
excelente calidad, perseverando siempre en el cuidado de sus trabajadores y
medio ambiente.

Se detalla a continuación las principales estrategias de carácter táctico,

operacional o funcional que afectan a las distintas áreas pertenecientes a la
empresa en cuestión.

Aprovisionamiento: “Realizar alianzas y acuerdo comerciales con proveedores

de materiales claves y commodities”, para así poder reducir costos o llegar a un
acuerdo contractual por alguna variación de precios de estos que pueda suceder.
Se ha podido llegar a acuerdo comerciales con proveedores tales como Coexpan
S.A, Tetra Pack de Chile Comercial Ltda., Fonterra Ingredientes Inc., entre otros.

Producción: “Aplicar un Sistema de Gestión de Manufactura (TPM) para mejorar

rendimiento operacional”, provocando una mejora en los índices de seguridad,
reducción en los niveles de pérdidas de materiales, una reducción en los reclamos
de consumidores y un aumento en la Eficiencia Global de Equipos (OEE 1).

Comercialización: “Generar canales de distribución y comercialización interna,

mediante empresas coligadas y/o filiales”, para ello Soprole Inversiones S.A. tiene
dos canales de comercialización y distribución de sus productos, Santa Elena S.A.
y Comercial Dos Álamos S.A. los cuales son empresas coligadas de esta.

Otra estrategia funcional que la empresa se plantea es “Destacar con

ímpetu y pasión lo saludable de sus productos al no contar con sellos (o con los
mínimos) de advertencia por calorías, grasas, sodio y/o azúcar”. Con lo anterior se
pretende colaborar con la población chilena en cuanto a una alimentación
saludable, dado que un gran porcentaje de ella sufre serios problemas de
hipertensión, obesidad, diabetes, entre otros que afectan directamente en el diario
vivir de las personas.

Continuando, la empresa también se plantea una estrategia bajo el punto

de vista de una política de comunicación, más específicamente relacionado con la
publicidad; donde proponen “Sacar el máximo provecho a la influencia de los
medios sociales digitales (Facebook, Instagram, YouTube, Twitter, entre otros) y
establecer una amplia e importante presencia en ellos mediante fuertes campañas
publicitarias y promocionales” pretendiendo llegar de una manera más cómoda y
accesible a cualquier persona (consumidor o potencial cliente) que utilice
habitualmente la tecnología tales como celulares, computadores, entre otros.

Finanzas: “Llevar minuciosamente una correcta gestión y generación de flujo de

caja, brindando a la empresa un estado de liquidez saludable”, para así, permitir a
la organización financiar sus inversiones realizadas con un bajo endeudamiento en
el sistema financiero y mantener, a su vez, líneas crediticias disponibles en los
distintos bancos.
1
OEE: La OEE es una métrica disponible para optimizar los procesos de fabricación y está relacionada
directamente con los costes de operación. La métrica OEE informa sobre las pérdidas y cuellos de botella del
proceso y enlaza la toma de decisiones financiera y el rendimiento de las operaciones de planta, ya que
permite justificar cualquier decisión sobre nuevas inversiones. Además, las previsiones anuales de mejora
del índice OEE permiten estimar las necesidades de personal, materiales, equipos, servicios, etc. de la
planificación anual.
Recursos humanos: “Medir y reducir la brecha salarial y discriminación de
géneros (masculino-femenino)”; para aquello Soprole sigue los estándares de la
Comisión de Mercados Financieros (CMF), con el propósito de que su
personal/colaboradores tengan igualdad de condición.

Investigación y desarrollo: “Desarrollar e innovar en nuevos productos, como

también remasterizar o modificar productos actuales (o líneas enteras), con el fin
de seguir la tendencia de sus clientes y así ir adquiriendo nuevos procesos
productivos o modificaciones de estos”. Claro ejemplo de innovación de producto
es “Yogurth protein+”, galardonado como “Producto del año 2019”.

Con el propósito de que ciertas oportunidades de negocio permitan generar

un valor agregado a la empresa, clientes y consumidores, obliga a que Soprole
Inversiones S.A indague y desarrolle nuevas tecnologías aplicadas a procesos y
nuevas oportunidades de crecimiento. Por lo tanto, la organización se plantea
“Aplicar en los procesos productivos de la empresa, prácticas que son
mundialmente conocidas, como lo es el Integrated Work System (IWS por sus
siglas en inglés) relacionadas específicamente con la eficiencia industrial”

Dirección: “Contar con empresas coligadas-filiales que cubran desde los

procesos productivos hasta la distribución y comercialización de su cartera de
producto”, así formando un “supersistema” unificado que envuelve todos los
procesos en cuestión. Con lo anterior, se pretende llegar al consumidor sin la
necesidad de “tercerizar” algunas operaciones de la cadena de valor; alcanzando
una armonía permanente entre las distintas operaciones de Soprole.

Proceso de Control de las Estrategias Funcionales.

Determinación de las medidas estándares.

Aprovisionamiento.

Estrategia: Realizar alianzas y acuerdo comerciales con proveedores de

materiales claves y commodities.

Indicador: Ahorro relacionado en gastos de materiales/productos.

Frecuencia de medición: Anual.

Valor Actual: USD $1.700.000.

Estándar: USD $1.500.000.

Producción.

Estrategia: Aplicar un Sistema de Gestión de Manufactura (TPM) para mejorar

rendimiento operacional.

Indicador: Variación en la Eficiencia Global de Equipos (OEE) 2.

Frecuencia de medición: Anual.

Valor actual: +5%.

Estándar: OEE +9%.

Comercialización.

Estrategia N°1: Generar canales de distribución y comercialización interna,

mediante empresas coligadas y/o filiales.

Indicador: Poder promedio sobre sus canales de distribución en función de

acciones.

Frecuencia de medición: Anual.

Valor actual: 84,17%.

Estándar: 84,17%.

Estrategia N°2: Destacar con ímpetu y pasión lo saludable de sus productos al no

contar con sellos (o con los mínimos) de advertencia por calorías, grasas, sodio
y/o azúcar.

Indicador: Variación en ingresos de actividades ordinarias de la empresa.

Frecuencia de medición: Anual.

Valor actual: +9%.

2
Dicho indicador es medido con respecto a los resultados del año anterior, es decir, su aumento o
disminución solo se refiere si este tuvo alguna variación dejando como base el resultado del año previo.
Estándar: +0,6%

Estrategia N°3: Sacar el máximo provecho a la influencia de los medios sociales

digitales (Facebook, Instagram, YouTube, Twitter, entre otros) y establecer una
amplia e importante presencia en ellos mediante fuertes campañas publicitarias y
promocionales.

Indicador: Gastos en publicidad y promoción.

Frecuencia de medición: Anual.

Valor actual: M$7.728.604.

Estándar: M$10.562.952.

Finanzas.

Estrategia: Llevar minuciosamente una correcta gestión y generación de flujo de

caja, brindando a la empresa un estado de liquidez saludable.

Indicador: Test ácido.

Frecuencia de medición: Anual.

Valor actual: 1,31.

Estándar: 1,35.

Recursos Humanos.

Estrategia: Medir y reducir la brecha salarial y discriminación de géneros

(masculino-femenino).

Indicador: Razón salarial3.

Frecuencia de medición: Anual.

Valor actual: 89,25%.

Estándar: 87,2%.

3
Razón Salaria: Sueldo bruto promedio recibido por personal femenino con respecto al sueldo bruto
promedio recibió por personal masculino.
Investigación y Desarrollo.

Estrategia N°1: Desarrollar e innovar en nuevos productos, como también

remasterizar o modificar productos actuales (o líneas enteras), con el fin de seguir
la tendencia de sus clientes y así ir adquiriendo nuevos procesos productivos o
modificaciones de estos.

Indicador: Porcentaje productos nuevos-remasterizados.

Frecuencia de medición: Anual.

Valor actual: 25%

Estándar: 16,67%.

Estrategia N°2: Aplicar en los procesos productivos de la empresa, prácticas que

son mundialmente conocidas, como lo es el Integrated Work System (IWS)
relacionadas específicamente con la eficiencia industrial.

Indicador: Gasto destinado a equipamiento de tecnologías de la información con

respecto al gasto total de planta/equipos

Frecuencia de medición: Anual.

Valor actual: -25,65%.

Estándar: +34,43%.

Dirección.

Estrategia N°1: Contar con empresas coligadas-filiales que cubran desde los
procesos productivos hasta la distribución y comercialización de su cartera de
producto.

Indicador: Porcentaje captado de la cadena de valor.

Frecuencia de medición: Anual.

Valor actual: 62,3%.

Estándar: 62,3%.
 Observación: Todos los “Estándar” son referidos a los valores obtenidos el año
previo (2018), con el fin de asegurar la mejora continua de Soprole Inversiones
S.A.

Comparación de Valores actuales recolectados, con los valores de Estándar

definidos.

Tabla 1. Comparación valor actual v/s estándar por estrategia.

Estrategia Indicador Valor

Estándar Estado
Actual

Realizar acuerdos comerciales Ahorro relacionado

con proveedores de materiales en gastos de M$1,7 USD M$1,5 USD Positivo
claves y commodities materiales-productos

Aplicar un Sistema de Gestión

Variación en la
de Manufactura (TPM), para
Eficiencia Global de 5% 9% Negativo
mejor el rendimiento
Equipos
operacional
Generar canales de Poder promedio
distribución y comercialización sobre sus canales de
84,17% 84,17% Positivo
interna, mediante empresas distribución en
coligadas y/o filiales. función de acciones

Variación en ingresos
Destacar con ímpetu y pasión
de actividades
lo saludable de sus productos 9% 0,60% Positivo
ordinarias de la
al no contar con sellos
empresa
Establecer una amplia e
importante presencia en
Gastos en publicidad
medios sociales digitales M$7.728.604 M$10.562.952 Negativo
y promoción
mediante fuertes campañas
publicitarias y promocionales.
Llevar minuciosamente una
correcta gestión y generación
Test ácido 1,31 1,35 Negativo
de flujo de caja, brindando un
estado de liquidez saludable
Medir y reducir la brecha
salarial y discriminación de Razón salarial 89,25% 87,20% Positivo
géneros
Desarrollar e innovar en
Porcentaje productos
nuevos productos, como
nuevos- 25% 16,67% Positivo
también remasterizar o
remasterizados
modificar productos actuales
 Estrategia Indicador Valor
Estándar Estado
Actual
Gasto destinado a
Aplicar en los procesos equipamiento de
productivos de la empresa, tecnologías de la
0,51% 0,77% Negativo
prácticas que son información con
mundialmente conocidas respecto al gasto total
de planta/equipos
Contar con empresas
coligadas-filiales que cubran
Porcentaje captado
desde los procesos 62,30% 62,30% Positivo
de la cadena de valor
productivos hasta la
distribución y comercialización

Fuente: Elaboración Propia (14/08/2020). Datos recolectados: Memoria 2019 Soprole Inversiones
S.A y Memoria 2018 Soprole Inversiones S.A.

Cuadro de mando integral.

Con el fin de tener una mejor perspectiva de los posibles logros o fracasos
de la implementación de las estrategias a nivel operaciones de Soprole
Inversiones S.A., se expone a continuación Tabla 2. que resume todo lo recopilado
con respecto a dichas estrategias y dará la posibilidad de tomar decisiones o
medidas de manera más claras.
Tabla 2. Cuadro de mando integra Soprole Inversiones S.A.

Fuente: Elaboración propia (15/08/2020).

1.- Toma de medidas c/r lo deficiente.

Con respecto a la estrategia de producción, esta se encuentra en un estado

deficiente ya que crecimiento no ha sido tan relevante como el año anterior; no obstante,
sigue siendo un indicador positivo, que da a la empresa crecimiento y manifiesta la
mejora continua que Soprole Inversiones S.A. pretende conseguir; debido a que no es
desempeño global por equipos “óptimo” se tomarán las siguientes medidas:

 Re diseñar el sistema productivo, de manera de reducir tiempos de ocio operacionales,

teniendo en cuenta siempre la no fatiga del personal.
 Capacitar al personal sobre nuevas formas realizar y reducir tiempos operativos.
 Gestionar de mejor manera el inventario en proceso para reducir costos operacionales con
respecto a la posible perdida de material o la sobreproducción.

En relación a la estrategia de comercialización “Establecer una amplia e

importante presencia en medios sociales digitales mediante fuertes campañas
publicitarias y promocionales”, presenta un estado deficiente con respecto al monto
asignado a promociones y publicidad en comparación al año anterior (estándar), teniendo
en consideración que el presupuesto destinado para dicho segmento era superior a ese
año, esto es debido a una baja en la economía nacional y disturbios ocasionados en el
último trimestre de 2019. Esto provocó re direccionar fondos a protección de daños
sufridos y eventualidades provocadas por dicho acontecimiento. Sin embargo. de igual
manera se tienen que tomar medidas pertinentes para dar atención a la baja del gasto en
esta estrategia clave para Soprole Inversiones S.A., pasado dicho acontecimiento
retroactivo.

 Contemplar fondos de emergencia consistentes que sustenten la estrategia en cuestión,

de tal forma que no se deje de tener una influencia importante en el “mercado digital”, por
factores externos.
 Fortalecer las tácticas del marketing digital.
 Seguir tendencias digitales.

Referente a las estrategias con resultado aceptable, que son “ Llevar

minuciosamente una correcta gestión y generación de flujo de caja, brindando un estado de
liquidez saludable” y “Aplicar en los procesos productivos de la empresa, prácticas que son
mundialmente conocidas” que son del área financiera e investigación y desarrollo,
respectivamente, se debe minuciosa atención en su gestión, para que los índices o indicadores,
se alineen con el estándar de la empresa.

Finalmente, con las estrategias que dieron resultados positivos en su monitoreo, están no
deben “bajar la guardia”, ya que son fundamentales para el éxito empresarial de Soprole
Inversiones S.A.; estas se deben seguir alentando y apoyando de manera que la organización
cumpla con su mejora continua y propuesta de valor en sus productos.

Conclusión.
Luego de haber finalizado el extenso apartado anterior, y con la debida
dedicación que le compete, se desprende valiosa información respecto al
funcionamiento y la forma en que Soprole Inversiones S.A realiza sus negocios. 
Se levantó información partiendo desde la base, es decir, identificando y
seleccionando en primera instancia las estrategias relativas al ámbito
“empresarial” o corporativo, con lo que se deja en claro en qué tipo de negocio y
en cuales pretende estar la empresa, así como también qué expectativas se tienen
y hacia qué dirección se dirige la misma. Posteriormente, se dio paso a la
identificación de la estrategia a nivel estratégico, competitivo o de negocio, que
evidentemente guarda una estrecha relación con la primera, y se pudo esclarecer
de buena manera el “cómo” hace la empresa para competir y generar una valiosa
ventaja competitiva respecto a su(s) competidor(es).
Por su lado, se evidenciaron las diversas y distintas estrategias a nivel
táctico u operacional en las que cada área (o la gran mayoría) de la empresa se
vieron involucradas estrechamente. Mencionar que el proceso de implantación de
las estrategias de Soprole, en general, obtuvo un buen resultado, esto se
evidenció en tablas comparativas anteriores, con lo que la empresa pudo
aproximarse en buena proporción a los objetivos que fueron planteados en la
etapa inicial del direccionamiento estratégico, lo que indica claramente los grandes
esfuerzos que realiza constantemente la empresa, cuyo propósito es, a través del
tiempo, mantener sus líneas de innovación, mejora continua, desarrollo
sustentable y creación de valor.
En el proceso de control estratégico, fueron tres las estrategias que
obtuvieron un resultado deficiente en relación a las demás, lo que obliga a la
empresa a emprender un camino, rumbo o medida de reparo y corrección
(previamente justificado en párrafos anteriores) lo más pronto posible, con el fin de
reducir las brechas existentes entre los objetivos estratégicos planteados y los
resultados alcanzados. En síntesis, un correcto, amplio y vasto proceso de
direccionamiento estratégico, garantiza, quizás no en un cien por ciento, pero
asegura en la mayoría de los casos un éxito a nivel de empresa en su conjunto.
Fuentes de Información.
Escobar, E. M. (2014). Overall Equipment Effectiveness . En E. M. Escobar, Overall
Equipment Effectiveness (pág. 26;38). Bogotá.Colombia.
Soprole Inversiones S.A. (2018). Memoria Anual 2018. Santiago. Chile.
Soprole Inversiones S.A. (2019). Memoria Anual 2019. Santiago. Chile.
Soprole Inversiones S.A. (14 de Agosto de 2019). Soprole. Obtenido de
https://www.soprole.cl/es.html