Examen Estrategia de Producto y Marca

1. “Three questions you need to ask about your brand”; D. L. Keller, B.

Sternthal & A. Tybout (8 pag.)
Tradicionalmente, las personas responsables de posicionar las marcas se han concentrado en
puntos de diferencia: los beneficios que diferencian a cada marca de la competencia, pero la
diferenciación por sí sola no es suficiente para sostener una marca contra sus competidores. Los
gerentes a menudo prestan muy poca atención a otros dos aspectos del posicionamiento
competitivo:

- Entender el marco de referencia dentro del cual trabajan sus marcas.

- Abordar características que las marcas tienen en común con sus competidores.
El posicionamiento efectivo de la marca requiere no solo consideración cuidadosa de los puntos de
diferencia de una marca, sino que también de lo que llamamos sus puntos de paridad con otros
productos. Un posicionamiento competitivo sólido requiere la identificación de un marco de
referencia apropiado y puntos de paridad y puntos de diferencia asociados

1. ¿Hemos establecido un marco?

El posicionamiento de la marca comienza con el establecimiento de un marco de referencia, que
indica a los consumidores el objetivo que pueden lograr mediante el uso de una marca. Elegir el
marco adecuado es importante porque dicta los tipos de asociaciones que funcionarán como
puntos de paridad y puntos de diferencia. En algunos casos, el marco de referencia son otras
marcas en la misma categoría o en otras totalmente diferentes. (Ejemplo: Coca-Cola vs Pepsi, pero
también puede ser vs Gatorade o vs el té). Una variable que puede influir en la elección del marco
de referencia es la etapa del ciclo de vida del producto y esta puede ir cambiando a medida que el
producto va agarrando fuerza.

(Ejemplo: FedEx→ primer marco de referencia: entrega de noche. Cuando otros competidores lo
imitaron → cambio de marco de referencia: velocidad y confiabilidad). Las marcas establecidas
deben prestar mucha atención a los marcos de referencia, en algunos casos expandir su enfoque
para evitar a la competencia.

2. ¿Estamos aprovechando nuestros puntos de paridad?

Una vez que se haya elegido un marco de referencia inicial, hay que pensar en los puntos de
paridad que deben cumplirse para que los consumidores perciban el producto como un jugador
legítimo y creíble dentro de ese marco.

El enfoque a utilizar para cumplir con estos requisitos mínimos dependerá de la etapa de ciclo de
vida en que se encuentra el producto.
Nuevas Marcas. Generalmente reconocen la importancia de identificar puntos de paridad cuando
se introduce un producto. Aun así cuanto más innovador sea el producto, mayor será la dificultad
de adaptarlo a un marco establecido y cumplir con los requisitos mínimos del marco. (Ejemplo de
un producto llamado Envoy que era una especie de asistente digital personal, pero que que
carecía de suficientes puntos de paridad para pertenecer a cualquier categoría existente, por lo
que sin un marco de referencia claro, los consumidores no estaban seguros de por qué deberían
comprar el producto. Poco antes de que Envoy se detuviera, se lanzó el PalmPilot 1000, un
dispositivo con solo una fracción de las capacidades de Envoy. rápidamente este producto se
convirtió en el dispositivo electrónico más rápidamente adoptado).

Extensiones de Marcas. Al extender una marca, es fácil y peligroso cambiar puntos de paridad es
por eso que cuanto más difiere una extensión de una marca base, mayor es la importancia de
centrarse en el marco de referencia. Por ejemplo cuando Dove (jabón con locion humectante) se
extendió a la venta de jabones para limpiar platos, las ventas fueron nefastas, quizás porque los
consumidores estaban buscando un líquido para lavar platos que limpiara los platos en lugar de
suavizar las manos. Dove necesitaba establecer sus puntos de paridad con los competidores antes
de enfatizar sus diferencias. Un buen ejemplo es cuando Nivea (crema suave y protectora) se
extendió a la venta de desodorantes con cualidades asociadas a la misma marca tuvo un alto nivel
de ventas.

Marcas Establecidas. Los gerentes de marcas establecidas también necesitan reevaluar puntos de
paridad de vez en cuando, porque los atributos que alguna vez fueron diferenciadores pueden
convertirse en requisitos mínimos. Los expertos en marketing pueden evitar el punto de diferencia
de un competidor creando puntos de paridad competitivos (Gillette ya no es la única compañía
que vende triple cuchilla). De esta manera, una marca puede "equilibrarse" en un área donde los
competidores están tratando de separarse y luego lograr un punto de diferencia en alguna otra
área. Al atacar el punto de diferencia de un competidor y reformularlo como un punto de paridad,
una compañía espera llamar la atención sobre su propio punto de diferencia.

3. ¿Son los puntos de diferencia Convincente?

No debe confiar únicamente en los puntos de diferencia al posicionar una marca, pero tampoco
debe ignorarlos. Las asociaciones fuertes, favorables y únicas que distinguen una marca de otras
en el mismo marco de referencia son fundamentales para el posicionamiento exitoso de la marca.
Hay tres tipos de diferencias de marca:

- Asociaciones de rendimiento de marca: formas en que un producto o servicio intenta

satisfacer las necesidades funcionales. Se basan en las propiedades intrínsecas de la
marca. Se dividen en cinco categorías:
1. Desempeño sobre los beneficios que impulsan el consumo del producto (sabor, variedad,
valor nutricional, etc).
2. Confiabilidad, durabilidad y facilidad de servicio de una marca.
3. Efectividad, eficiencia y empatía.
4. Estilo y diseño.
5. Valor y precio.
Estas 5 categorías entran en juego cuando las marcas se evalúan según las características que un
comprador puede investigar antes de la compra.

- Asociaciones de imágenes de marca: Se utilizan para tomar decisiones basadas en la

experiencia, como dónde cortarse el pelo o comer. Las imágenes de marca generalmente
se establecen al representar quién usa la marca y en qué circunstancias.
- Asociaciones de conocimiento del consumidor: Las asociaciones de información del
consumidor generalmente se usan cuando el rendimiento y las imágenes de una marca no
difieren mucho de los de la competencia. El uso de la visión del consumidor como un
punto de diferencia es generalmente una base menos atractiva para el posicionamiento
que centrarse en un beneficio de marca o asociación de imágenes porque las ideas sobre
los objetivos de los consumidores se imitan fácilmente.

Al considerar cada uno de estos tipos de diferencias, puede orientar mejor su mensaje. Hay dos
preguntas que sirven como filtros fundamentales a través de los cuales se pueden ejecutar los
beneficios de puntos de diferencia de su marca: ¿son deseables para los clientes y puede
entregarlos? Cuando la respuesta a ambas es sí, un punto de diferencia puede convertirse en una
asociación de marca fuerte, favorable y única.

Atractivo. Para calificar como deseable, la audiencia de la marca debe percibir un punto de
diferencia como relevante y creíble. El enfoque más simple para la credibilidad es señalar un
atributo único y demostrable del producto.

Capacidad de entrega. El punto de diferencia de un producto debe cumplir con tres criterios de
entrega:

1. Factible (Aerolíneas ya no ofrecen desempeño alto en relación al poco tiempo de espera).

2. Rentable
3. Preventivo, defensible y difícil de atacar.
Uniendo todo

Desarrollar una posición efectiva va más allá de determinar el marco de referencia, los puntos de
paridad y los puntos de diferencia. También requiere que estos elementos sean internamente
consistentes en cualquier momento y en el tiempo.

Asegurar que los atributos no se contradigan entre sí es particularmente importante. Hay 3 buenas
maneras de hacerlo: secuencia, aprovechar un atributo no conectado y argumentar que
contradicciones son complementos.

Haciendolo durar

A medida que una marca envejece, el desafío es asegurarse de que esté actualizada y en contacto
con las necesidades cambiantes de los consumidores. Esto se puede lograr de varias maneras. En
algunos casos, la posición de la marca es lo suficientemente rica como para mantener
exactamente la misma posición con el tiempo. En otros casos, presentar los mismos puntos de
diferencia a lo largo del tiempo no sustenta el rendimiento de una marca. Puede ser necesario
profundizar los significados asociados con la marca. Esto implica demostrar de manera más
explícita cómo la marca se relaciona con los objetivos de los consumidores y requiere una idea de
lo que motiva a los consumidores a usar una marca. La marca se posiciona de tal manera que su
punto de diferencia se convierte en su esencia e implica el logro del objetivo. A esto le llamamos
escalera. En el proceso de escalonamiento, a los consumidores primero se les dan atributos
concretos y luego se les pide que escalen hacia inferencias progresivamente más abstractas y
generales. Otro enfoque para mantener una posición de marca es construir lo que la agencia de
publicidad Leo Burnett ha denominado la "gran idea". Esto implica identificar un beneficio
diferencial que es importante para los consumidores y presentar, con el tiempo, una variedad de
atributos que implican el beneficio. El contexto se mantiene constante para que las personas
puedan asociar fácilmente el anuncio con el nombre de la marca, asegurando un fuerte vínculo de
marca.

2. “Libérese del ciclo de vida del producto”, Y. Moon (8 pag.)

En 1965 Theodore Levitt formuló el concepto de ciclo de vida del producto. Aunque este concepto
ha sido muy utilizado, ha estrechado la visión de los expertos en marketing, ya que ven sólo una
trayectoria posible para los productos exitosos: avance a lo largo de una curva de campana,
llegando a la madurez y luego a la declinación. Esto hace que las empresas adopten enfoques de
posicionamiento similares para productos y servicios en cada una de las etapas del ciclo de vida.
Esta visión tiene como consecuencia el reflejo competitivo de expandir los productos a medida
que maduran, agregando a los productos beneficios nuevos por sobre los anteriores, en una lucha
interminable por diferenciar y rejuvenecer sus ofertas. Con el tiempo el producto empleado se
vuelve el producto esperado, por lo que debe enriquecerse aún más para seguir siendo
competitivo.

El estudio muestra que muchas empresas y productos han desafiado las reglas del ciclo de vida.
Sus estrategias convergen en un punto: al posicionar, y a menudo reposicionar, sus productos de
manera inesperada, las empresas pueden cambiar el modo en el que los clientes los categorizan
mentalmente, y así rescatar productos que se hunden en las fases de la madurez y regresarlos a su
fase de crecimiento; catapultar productos nuevos hacia sus fases de crecimiento, superando
obstáculos que podrían ralentizar la aceptación de los consumidores.

El artículo describe tres estrategias de posicionamiento que los expertos en marketing usan para
forzar un giro mental en los consumidores, para alterar el entorno competitivo de un producto y
sacar ventaja de ello:
Posicionamiento inverso
Supone que los clientes, si bien quieren algo más que el producto básico, no están necesariamente
interesados en una eterna sucesión de nuevas características. Las empresas que recurren al
posicionamiento inverso dejan de lado la agregación, descartando atributos del producto que el
resto de la industria considera sagrados; una vez que regresan el producto a su estado básico,
añadir uno o más atributos cuidadosamente seleccionados, los que generalmente sólo se
encuentran en un producto altamente agregado. Esta combinación no convencional permite al
producto asumir una nueva posición competitiva dentro de la categoría, y retroceder en la curva
del ciclo de vida, desde la madurez hacia la etapa de crecimiento.

Casos:

- IKEA: IKEA se diferencia de la competencia entregando poca asistencia de ventas en las

tiendas, ofreciendo variedad de muebles limitada en estilos básicos, no dando la opción de
entrega a domicilio, vendiendo muebles desarmados que deben ser armados por los clientes y
cuya durabilidad no está garantizada. Si IKEA se hubiese limitado a esta oferta básica
probablemente no habría podido competir de manera exitosa en esta categoría, pero recurrió
al posicionamiento inverso, agregando a esta propuesta de valor mínimo un ambiente y unos
servicios en tienda que son virtualmente desconocidos para los típicos participantes del
 segmento de bajo valor. Sus tiendas tienen un aspecto espacioso y ultramoderno. Hay
guardería para niños. Cuentan con un buen servicio de cafetería al interior. Y ofrecen una
amplia variedad de artículos de diseño.
Al utilizar el posicionamiento inverso para distinguirse claramente de la competencia, IKEA
sacudió la categoría y creó un nuevo segmento de clientes, atrayendo una mezcla ecléctica de
personas -desde estudiantes y jóvenes profesionales urbanos- que antes habían distribuido
sus compras de muebles a lo largo de un abanico de tiendas.

- Commerce Bank: commerce Bank ofrece algunas de las tasas de rentabilidad más bajas en su
mercado y una línea de productos claramente limitada. A pesar del limitado atractivo de los
servicios del banco, su crecimiento se debe a los beneficios de servicio adicionales: abre los 7
días a la semana, hasta horas avanzadas de la tarde, se puede obtener una tarjeta de débito
fácilmente, ofrece buena atención a los clientes, ofrece café y periódicos de manera gratuita, y
la mayoría de las sucursales cuentan con máquinas para contar monedas sin costo alguno.

- JetBlue: la empresa logró un gran éxito siguiendo, en parte, el ejemplo de Southwest,

ofreciendo asientos baratos y una propuesta de valor básica: sin comidas, sin tarifas de ida y
vuelta, y sin asientos de primera clase. Pero a la vez agregó beneficios como asientos de cuero,
sistemas de entretenimiento personal y espacio adicional en los dos tercios traseros del avión.
Esta yuxtaposición de atributos le permitió a la empresa establecer una posición única en el
mercado y quitarle participación a competidores menos creativos. Al diferenciarse tanto del
segmento de bajo valor como del de alto valor, pero ofreciendo características de ambos,
JetBlue logra atraer exitosamente a clientes de distintos segmentos, desde estudiantes
universitarios hasta ejecutivos de negocios.

Posicionamiento disidente
Con el posicionamiento disidente, un producto escapa de su categoría al asociarse
deliberadamente con una categoría diferente. Los productos comunican pertenencia a una
categoría de diversas maneras: por diseño, canales de distribución, promociones y precios. Cada
uno de estos elementos del mix de marketing indica a los consumidores como categorizar
mentalmente el producto. Manipulando estas pautas, se puede cambiar el "marco" en el que los
consumidores ubican al producto, y la forma en que responden a este.

Cuando un producto disidente tiene éxito en salirse de su categoría y entrar en otra, puede
redefinir su competencia. Esto permite que el producto retroceda en la curva del ciclo de vida,
abandonando el estancamiento de la madurez por una posición floreciente de crecimiento.

Casos:

- Swatch: antes de swatch los relojes suizos se comercializaban como si fueran joyería, pero la
empresa cambió eso definiendo sus relojes como accesorios de moda, los cuales eran
comprados en mayores volúmenes. Además, la baja de los precios permitió expandir el
alcance de Swatch más allá de su categoría predeterminada, donde encontraría clientes y
competidores distintos. El posicionamiento disidente de Swatch también trastornó la categoría
 de los relojes al crear una subcategoría de accesorios de moda, abriendo un espacio sin
competidores para su propio crecimiento, y creando una nueva categoría que pronto
exploraría la competencia.
- Los Simpsons: el éxito de los Simpsons se explica, en parte, por apartarse de su supuesta
categoría (dibujos animados) y asociarse con una completamente diferente (serie para adultos
en horario estelar). Con características de ambas categorías, los Simpsons atrajo una
demografía amplia. Desde el principio, la serie desarticuló la categoría de las series televisivas,
modificando las expectativas de los consumidores respecto al horario estelar de la televisión.
Además, presenta una sátira cáustica y un comentario social subversivo disfrazados de dibujos
animados. Por otra parte, generó un enorme negocio de merchandising.
El posicionamiento disidente de los Simpson tuvo un importante impacto sobre su progreso a
lo largo del ciclo de vida: los personajes de dibujos animados no tienen edad. El estatus
disidente de los Simpsons le ha permitido a la serie detenerse indefinidamente en un lugar de
la curva del ciclo de vida, en un punto en el que las series televisivas con actores comienzan a
declinar.

- EZ Squirt Ketchup: EZ Squirt Ketchup es más que un alimento, es un producto de

manualidades comestibles, el cual es muy atractivo para los niños. Los hogares que solían
comprar una botella de Ketchup y consumirla durante un período de meses, comenzaron a
comprar varios colores distintos simultáneamente y terminarlos en días. Otras empresas
trataron de imitar la estrategia de EZ Squirt presentando alimentos con colores extraños, pero
ninguna logró despegar. El éxito de EZ squirt no tenía que ver con su color sino con el modo en
el que estaba posicionado en el mercado; la perspicacia de heinz consistió en cambiar cómo
los niños y sus padres categorizaban mentalmente el producto, apartándolo de la categoría de
alimentos y afiliando a la categoría de manualidades. Mediante una redefinición exitosa de lo
que era el ketchup, Hainz reposicionó este producto con ventas estancadas y lo llevó al
crecimiento.

Posicionamiento furtivo
Cuando las empresas adoptan estrategias de posicionamiento inverso o disidente, no hay misterio
respecto de lo que se proponen. Parte del atractivo de sus productos inteligentemente
posicionados, es que explícitamente revierten las convenciones mediante promociones, precios y
atributos no convencionales. En contraste, las empresas que utilizan el posicionamiento furtivo
adoptan un enfoque encubierto. Esconden la verdadera naturaleza de sus productos al afiliarlos a
una categoría diferente. Esta estrategia se usa mucho cuando una categoría está contaminada de
algún modo: los clientes pueden sentirse intimidados por productos de la categoría, pueden ser
escépticos respecto de los productos o pueden tener objeciones personales frente a productos o
empresas en la categoría. Usando el posicionamiento furtivo, las empresas pueden incorporar
productos al mercado sin que esto sea advertido, atenuando prejuicios, promoviendo la
aceptación y proporcionando valor a los clientes, cosa que de otro modo sería difícil de obtener. Si
bien el posicionamiento furtivo no suele tener un efecto disruptivo sobre las categorías, puede
darle a los productos un impulso en el ciclo de vida y evitar que decaigan en la fase de
introducción. El posicionamiento furtivo no es lo mismo que el engaño; la diferencia es tanto ética
como económica.

Casos:

- EyeToy: Play: para romper con la percepción general de que la PlayStation es una intimidante
máquina para hombres, Sony introdujo en Europa un producto de PlayStation llamado
EyeToy:Play (video cámara y software de juego que se enchufan al PlayStation), el cual
permitía a los usuarios interactuar con objetos en la pantalla moviendo sus cuerpos sin utilizar
un complicado control de mando. El juego fue un éxito logrando atraer a madres y padres, a
niños y niñas, a los viejos y a los jóvenes. Lo que llamó la atención de los usuarios atípicos fue
que el juego era simple y no resultaba intimidante.
EyeToy es más que un juguete, Aunque la mayoría de los consumidores todavía no lo sabe.
Puede grabar mensajes breves y con una aplicación de chat se convierte en un video teléfono.
Lo que la empresa buscaba es que EyeToy fuera percibida como juego más que como un
intimidante artefacto de comunicaciones. La idea de Sony es que su estrategia de
posicionamiento furtivo cambia la manera en que los consumidores ven su oferta de
PlayStation para gradualmente trasladar el producto de espinillo al mercado masivo.

- AIBO: Sony recurrió a una estrategia similar de posicionamiento furtivo para introducirse en la
naciente categoría de robots para el hogar. La empresa sabía que comercializar un robot de
hogar, humanoide, poco confiable y que no podía realizar ni siquiera las tareas más sencillas,
iba a ser un fracaso. La solución consistió en posicionar furtivamente el producto. En lugar de
decepcionar a los consumidores con un robot para el hogar ineficiente, Sony posicionó el
producto como una adorable mascota, pero por lo demás inútil, lo que resultó ser un éxito.
- Mac Mini: la Mac mini, que se vende sin monitor, mouse o teclado, es una caja de aluminio
minimalista de 15 cm de alto y 5 de alto. Deja todo a la imaginación, precisamente lo que
Apple tenía en mente. Minimizando su capacidad como computadora, los expertos en
marketing de Apple pusieron el énfasis sobre los demás usos que se le puede dar a la mini. Lo
que llama la atención de esta estrategia de posicionamiento furtivo es que Apple no afilió el
producto a una categoría alternativa específica. Sencillamente sugirió que no era una
computadora personal, una estrategia que no sólo desasocia a la mini de otras computadoras
genéricas de bajo precio; también deja muy abiertas las opciones de comercialización a futuro
La mayoría de las empresas no son innovadoras en tecnología, pero un producto no necesita ser
novedoso para beneficiarse de un posicionamiento radicalmente nuevo, ni tiene que haber pasado
su momento de esplendor. Cualquier producto puede retar las antiguas reglas del ciclo de vida del
producto al desafiar las nociones de los consumidores acerca de qué, concretamente, son.

¿Qué estrategia usar y cuándo?

Cada una de las tres estrategias de posicionamiento para librarse del ciclo de vida del producto se
presta para ser usada en categorías particulares.
→ Posicionamiento inverso para los servicios: los servicios son intangibles, por lo que es difícil para
los consumidores captar las sutiles diferencias entre ellos. Debido a la confusión que les generan,
los clientes suelen preferir la eliminación de ciertos beneficios u opciones, si ello significa que a
cambio recibirán transparencia y simplicidad (y algunos beneficios sorpresivos). Servicios que
aplicaron el posicionamiento inverso suelen crear leales "misioneros de la marca", que están
maravillados por la combinación de simplicidad y beneficios inesperados. Al subvertir las
convenciones, el posicionamiento inverso también tiende a crear poderosas identidades de marca.

→ Posicionamiento disidente para los bienes envasados: los productos son tangibles y, mediante
la exposición constante, los consumidores aprendan a moverse fácilmente entre las nuevas
categorías a medida que los productos evolucionan. por esto los consumidores tienden a aceptar
las nuevas opciones por sobre productos maduros que generan una sensación rutinaria al ser
comprados. El posicionamiento disidente aumenta la facilidad con la que los consumidores buscan
productos conocidos y su deseo de novedades. También suele expandir las fronteras de la
categoría, al atraer imitadores que emulan la estrategia disidente.

→ Posicionamiento furtivo para las tecnologías: el posicionamiento furtivo funciona sacando un

producto de una categoría a la que los consumidores podrían resistirse, y ubicándolo en una más
deseable. Por eso es adecuado para aquellas categorías cuyos productos se cree poseen defectos
intrínsecos, dificultad en el uso, poco confiables o amenazantes. Aunque muchos productos tienen
esos defectos, son particularmente habituales entre las tecnologías de consumo que están en las
primeras etapas de desarrollo. En casos como estos, reposicionar el producto (sin realmente
cambiarlo) puede neutralizar sus defectos aparentes o incluso convertirlos en activos

3. “Strategic Brand Valuation: A Cross- Functional Perspective” (10 pag.)

En compañías donde la marca o el portafolio de marcas es la clave de ventaja competitiva, es

crucial recolectar y evaluar info para ayudar al Brand management.

Como mucha de la info es cuantitativa, contadores deberían ser capaces de de transformar

info para ayudar a los marketers a tomar decisiones. Pero, el trabajo de los contadores se ha
enfocado en el proceso de reporte financiero externo, que si bien son útiles, no están
diseñados para facilitar la toma de decisiones interna. Este énfasis externo ha pasado por alto
un rol vital de los contadores, por lo que en el último tiempo se les ha instado tomar un
enfoque más administrativo para proveer info útil tanto para decisiones administrativas como
para reporte externo.

Una de las formas más efectivas de que proveen info útil para los marketers es conducir
tasaciones o valoraciones de marca periódicas. En ellas se les asigna valor financiero al equity
creado por el nombre o imagen de una marca, ofreciendo una medida comprensiva de ese
equity para la compañía. Usando el valor de la marca como medida de su éxito se puede
estimar el efecto de las decisiones administrativas (como aquellas de costo a corto plazo a
cambio de benef de LP).
Valoraciones de marca permiten a los managers evaluar la eficacia de los gastos de marca en
términos de si el valor de la marca misma aumentó o disminuyó. Entonces, los contadores
pueden tomar un nuevo rol ayudando a medir desempeño en compañías intensivas en
marcas.

Info contable y decisiones de marketing

En la práctica han estado separadas. Herremas and Ryans (1995) describen instancias donde
estas separaciones provocan problemas de comunicación entre las partes. Si bien podrían ser
útiles juntos, lo contable está más enfocado en ser muy objetivo, como costos de productos
para establecer inventario, que carece de info sobre el mercado externo o la perspectiva de
los consumidores, entonces no es de real ayuda a los marketers, sumado a que son de
carácter histórico y no predicen a futuro. Al mismo tiempo, los marketers usan proyecciones y
estimados, los que son difíciles de verificar.

Debido a todo esto, no hay comunicación ni intercambio de utilidad. Los marketers terminan
usando sus propios sistemas de info, lo que no solo duplica el trabajo, sino que también puede
provocar que no se transmita info importante entre la compañía. H&R proponen que los
marketers no proporcionan info que permita a otros evaluar los resultados de forma más clara
y que la organización como un todo puede no estar pidiendo la info correcta. Creen que los
problemas provienen de una falta de diálogo entre contadores y marketers, que es común.

Afortunadamente, parece haber un crecimiento en métodos contables que cierran la distancia

entre ambos grupos. Muchas técnicas de costos usan info histórica en un contexto mucho más
útil para hacer decisiones de marketing. Parten con el costo de productos y servicios, pero
agregan el valor financiero para proveer info adicional. Life cycle costing ignora los períodos
de reporte financiero tradicionales y agrega el costo de un producto durante la vida que tiene
en el mercado, lo que permite que se pueda evaluar el costo de proveer el producto en un
horizonte de tiempo mucho más relevante en vez de preocuparse de separar gastos en cada
año contable. Target costing no solo costo de producción, sino que estima el costo a largo
plazo de competir en el mercado. Si la cía no puede alcanzar el target cost en la producción,
no podrá ofrecer el producto a un precio competitivo. Generalmente consiste en reducir
costos, mediante mejoras del proceso.

Customer costing se usa para determinar qué tan rentables son los segmentos. Usa costos
históricos, pero se concentra en los costos para servir a cada consumidor por separado.
Reconoce que no todos los consumidores consumen los recursos de la cía de la misma forma.
Con esto se pueden evaluar qué clientes son más importantes.

Brand valuation va más allá del enfoque de costos. Se relaciona con resultados e incorpora
proyecciones de ingresos y flujos de caja futuros. Provee una medida que permite valorar la
marca respecto al resto de los activos. ¿Qué es Brand valuation? Aaker (1991) dice que el
equity de marca se crea como combinación de lealtad de marca, conciencia del nombre,
calidad percibida, asociaciones de marca y otros activos propios, como ventajas competitivas.
Brand valuation cuantifica el beneficio del equity de marca para el dueño de la marca. La
marca es un intangible, entonces para medirla se va a necesitar cierto grado de estimación y
subjetividad, pero se puede aplicar consistentemente a todas las marcas de una empresa. Con
esta estandarización se puede transformar en un elemento esencial de la estrategia de marca.
Es particularmente útil al no ser solo una medida histórica, sino que permite incorporar
resultados futuros. Describe la magnitud de la marca en relación con el resto de los activos de
la cía. Para empresas altamente branded el enfoque en la marca es uno de los elementos
clave, si es que no es EL elemento de la estrategia.

Se habla de un estudio en el que se encontró que los CEOs muchas veces pasan por alto el
valor de la marca. Un sistema de info que tenga énfasis en valoración de marca facilita que
expertos de marketing puedan ayudar a alertar a los altos ejecutivos de la importancia de las
marcas, que muchas veces son más valiosas que los activos tangibles en los que comúnmente
se enfocan estos ejecutivos. Se habla también que es difícil generar diálogo entre las distintas
partes, porque la info equivale a poder para ciertos managers y son reacios a compartirla.
Mientras que el proceso de valoración de marca incentiva a los distintos departamentos a
compartir info y trabajar juntos.

La valoración de marca ayuda a entregar una imagen de marca consistente, si todos saben
cómo se calcula, será más fácil prevenir acciones que se neutralicen unas con otras o que
interfieran con la estrategia global.

Implicaciones gerenciales de la valoración de marca

Sus estudios encontraron que los profesionales de marketing encuentran más valor al usar
Brand valuation que los contables.

Una de las aplicaciones más importantes es poder probar con el paso del tiempo los efectos
de decisiones de gasto en el corto plazo. Como está esta desincronización de gasto e ingresos
a futuro, puede ser difícil afirmar una necesidad de gasto. Con las medidas clásicas no se
pueden mostrar aumentos en lealtad de marca o posicionamiento, sumado a que era difícil
justificar gastos para aquellos gerentes con incentivos de rendimiento a corto plazo.

Cambios en el valor de marca también se pueden agregar. Como decía anteriormente, con
esto se pueden prevenir acciones que les den bonus por rendimiento a corto plazo que
pueden llevar a detrimentos para la empresa, en vez de decisiones que impliquen gastos
ahora y beneficios a largo plazo. En empresas con muchas líneas, permite que se entienda que
acciones en una pueden dar lugar a repercusiones en toda la marca.

BV es ideal para cerrar la brecha entre reportes externos e internos. Permite a los contadores
llegar a una medición útil para evaluar desempeño e ilustrar cómo la riqueza corporativa
proviene de actividades de administración de marca. Como es complicado comparar el
desempeño de gerentes de distintos productos o segmentos geográficos, BV permite usar una
medida comparativa, que es menos subjetiva y más consistente al evaluar los desempeños de
distintas alternativas.

Métodos de BV: se pueden separar en 4 categorías, (1) enfoque basado en costos, (2) enfoque
en mercado, (3) enfoque en ingresos y (4) formulary approaches incorporando beneficios
futuros o ventajas comparativas.

(1) Considera costos de las etapas de I+D del concepto del producto, testeos de mercado,
promoción continua durante la comercialización y mejoras al producto en el tiempo.
Método más clásico y conservador, provee poca info orientada al futuro. Es el enfoque
más aceptado por contadores, pero los marketers no lo apoyan porque falla al capturar
valor agregado en la aplicación de actividades de estrategia de marca efectivas. El gran
problema es que se deben atribuir todos los costos en los que se hayan incurrido. Pero,
generalmente es difícil identificar los costos que no se pueden atribuir directamente a la
marca, aquellos en los que se incurrió indirectamente. Por esto mismo, también es difícil
identificar un horizonte de tiempo razonable. Otro tipo de enfoque de costos es el costo
de reposición, que es muy subjetivo dado que los expertos tienen que estimar el nivel de
costos necesario para recrear la marca.

(2) Enfocado más externamente, se basa en la estimación de en cuánto puede ser

vendida la marca. Necesita que seamos capaces de determinar el valor de mercado. Se
pueden usar proxies sobre cómo estima el valor de la marca los mercados financieros. Una
forma de determinar los efectos del mercado financiero es separar activos tangibles e
intangibles, el valor de mercado de los intangibles se puede inferir una vez que el valor
completo de la firma es determinado. También se puede estimar con una marca similar.

(3) Típico valor presente de flujos futuros. Un método es comparar el premio del precio
de la marca con el de una genérica, pero esto sobrevalora marcas pequeñas de alto precio
y subestima las marcas de alto volumen y precios bajos. Otro método es tomar las regalías
anuales asociadas con la marca, es más aplicable a marcas en mercados internacionales.
Otro método depende del poder del reconocimiento de marca para estimar retornos, el
producto de marca se compara con uno genérico para estimar volumen. Otro considera
oferta y demanda para estimar la fuerza de marca, se considera efecto de vendedores y
consumidores viendo la venta de productos de la marca con el total de ventas.

(4) Se habla de la consultora Interbrand. Primero se calcula la rentabilidad de la marca (la

consultora usa promedio ponderado de los beneficios después de impuestos, pero
considera solo factores que influyan directamente en la identidad de marca), luego se
agrega un multiplicador, que es creado de una evaluación de fuerza de marca basada en 7
factores ponderados de acuerdo a sus lineamientos: Liderazgo (habilidad de actuar como
líder del mercado y asegurar los beneficios asociados a mantener una participación de
mercado dominante, Gillette), Estabilidad (mantener su imagen y la lealtad del
consumidor en largos períodos de tiempo, Ritz), Mercado (algunos mercados son mejores
que otros, más estabilidad, barreras a la entrada, etc, Dell), Internacionalidad (potencial
 de expandirse, son más valiosas que regionales, Coca Cola), Tendencia (habilidad de
mantenerse relevante, Tylenol), Soporte (marcas apoyadas por la organización durante el
tiempo son mucho más valiosas que otras sin inversión organizacional ,BMW), Protección
(asociada a temas legales, como ser una marca registrada ,Kodak). Esta técnica causó
furor, más en el UK que en USA, porque son más permisivos, dejando que agreguen
intangibles en la hoja de balance, siempre que haya separación clara. Se nombran otros
tipos de mediciones.

Capitalización de Brand values

Hay discusión sobre la contabilización de intangibles, pese a que no son físicos, se pueden usar
o vender para producir ingresos. Debido a esto se deberían considerar un activo, como es el
caso de Australia, Nueva Zelanda y el UK, pero en USA no se agregan al balance a menos que
la marca haya sido comprada (goodwills).

El grado de variación entre los distintos métodos permite que la compañía elija el que más le
convenga para sus propósitos de estrategia de marca. Por eso es que las autoridades de USA
son reacias a permitir que se agreguen los valores de marca en los EEFF.

BV es útil aunque no se vea en los EEFF, pues entrega importante info gerencial interna de la
compañía.

Finalmente, el éxito de los métodos de BV dependen de la habilidad de la firma para usarlos

para mejorar su desempeño financiero. Algunos sostienen que la medida de intangibles como
valor de marca, capital humano y poder de innovación son más importantes que la medición
de beneficios. Esos tres activos darán lugar a beneficios de largo plazo.

4. “Managing co-branding strategies: global brands into local markets” (8

pag.)
El co-branding es una estrategia importante para la transmisión de marcas. Para empresas multinacionales
con marcas globales, aumenta las posibilidades de éxito en mercados locales. Para firmas locales con marcas
fuertes, asegura su futuro mediante la inversión extranjera y el acceso a tecnología, a la vez que mantiene la
franquicia del consumidor y la lealtad. En esta revisión del co-branding y su relación con el comportamiento
de elección de los consumidores, el estudio de dos casos en la industria de los alimentos, nos llevan a una
serie de lineamientos para gerentes que quieran usar una estrategia de co-branding en la transmisión de
marcas.

Las marcas locales tienen un alto valor de marca, mientras que las marcas globales conocidas
tienen poco valor en los mercados locales. El co-branding involucra la asociación o combinación de
corto o largo plazo de dos o más marcas individuales, productos u otro activo distintivo, para
formar un producto único y separado. Las marcas pueden ser representadas física o
simbólicamente a través de la asociación de nombres, logos u otros activos de propiedad de las
marcas.

La estrategia de co-branding se ha utilizado mucho en los últimos años en distintos contextos,

incluyendo publicidad, productos, colocación de productos y puntos de venta. Muchos productos
han sido lanzados aprovechando el apalancamiento de la marca. Además, se busca capitalizar los
rasgos complementarios de diferentes marcas.

La estrategia de co-branding se utiliza mucho en la transición de marcas porque construye sobre el

valor inherente de todas las marcas involucradas. Durante la transición, ambas marcas se
mantienen por un tiempo, dando a los consumidores tiempo para ajustarse al nuevo nombre del
producto. Una forma común de lograr la consolidación es armonizando el diseño de los empaques
y los logotipos; esto asegura que los consumidores leales a la marca que será descontinuada
aprendan gradualmente a apreciar el lenguaje visual de la marca que se queda.

Las asociaciones creadas por el co-branding pueden tanto sumar como restar a la percepción de
los consumidores de cada marca y pueden actuar para crear una única nueva percepción del
producto resultante. Cada marca es presentada en el contexto de la otra, de tal forma que los
juicios sobre la alianza se verán afectados por las actitudes previas hacia las marcas individuales.
Más aún, los futuros juicios sobre cada una de las marcas probablemente serán afectados por el
contexto de la otra marca. Las actitudes hacia la alianza pueden afectar las evaluaciones
individuales de las marcas. El calce percibido de los productos y las marcas pueden influenciar la
actitud de los consumidores hacia la alianza.

El branding dual da a las marcas involucradas igual prominencia. Generalmente involucra el uso
del nombre de una marca o compañía junto con el nombre de una marca independiente (Ej:
Nestlé - KitKat). El co-branding puede tomar varias formas: co-branding de ingredientes, co-
branding de una misma compañía y co-branding con multi patrocinadores.

Razones para realizar co-branding

- Adquisiciones: la compañía que compra puede heredar el valor de la marca, el cuál puede
ser utilizado para potenciar productos en declive. La estrategia puede ayudar a ganar
mayor exposición de mercado y a espantar las amenazas de competidores. Además,
disminuye el riesgo de entrar a competir en nuevas categorías de productos, en que los
consumidores podrían desconfiar de las habilidades de la empresa.
- Capitalización de valor de la marca: el branding dual aumenta la probabilidad de que los
dos productos sean considerados similares en calidad. Cuando dos marcas están unidas
por un acuerdo de co-branding, y la marca de target no es tan conocida como la marca de
contexto, el efecto que se logra es aumentar la asimilación. Así, la imagen de la marca
target puede converger con la imagen de la marca de contexto y adoptar su valor de
marca a ojos de los consumidores. El hecho de que haya un segundo nombre de marca en
un producto podría señalar a los posibles compradores que otra firma está dispuesta a
poner su reputación en juego.
 - Entrada a nuevos mercados: debido al alto riesgo de entrar a nuevos mercados, el que lo
hace muy caro, muchas firmas están usando nombres de marca establecidos. Al igual que
los activos, los nombres de las marcas puede ser usados en conjunto para formar una
alianza sinergética. Los dos nombres de marca en un producto pueden dar a los
consumidores más información sobre los atributos importantes y así hacer a las marcas
más atractivas.

Co-branding y comportamiento de decisiones de los consumidores

Un elemento esencial al evaluar la efectividad de la estrategia de co-branding es determinar cómo
las impresiones de una marca son transferidas o afectadas por la marca a la que se une
estratégicamente.

→ Levin y Levin (2000): En una situación de branding dual, en que la nueva marca aún no está
definida (no tiene posición negativa ni positiva en la mente de los consumidores), pero se espera
que compara los mismos valores que la otra marca, es probable que se logre el mayor nivel de
asimilación, tomando la identidad y los valores de la marca conocida. Es importante que la marca
desconocida tenga la misma calidad y atributos que la marca conocida, pues de lo contrario podría
terminar no satisfaciendo a los clientes, lo que dañaría el valor y la fama de la marca en el largo
plazo.

→ Park, Jun y Shocker: Al complementar dos marcas con niveles de atributos complementarios, la
marca compuesta parece tener un mejor perfil de atributos que una extensión de marca directa.
Este perfil mejorado mejora la efectividad de la marca compuesta en influenciar la decisión de los
consumidores y sus preferencias. Al tomar decisiones los consumidores se basan en imágenes
previas que se han formado de las marcas por las experiencias previas. Aunque un producto puede
ser nuevo para el consumidor, los nombres que lo constituyen no lo son; así, los nombres de las
marcas que componen el producto son usados para ayudar al consumidor a juzgar el producto
conjunto en ausencia de otra información. El co-branding y sus asociaciones pueden sumar o
restar a partir de las percepciones de las marcas constituyentes, y pueden crear una percepción
nueva y única del producto conjunto.

→ Washburn, Till y Priluck (2000): Las actitudes de los consumidores hacia una alianza de marcas
particular influencia las actitudes posteriores hacia las marcas individuales que forman la alianza.
Además, las actitudes previas hacia las marcas que forman la alianza, afectan significativamente
las actitudes hacia la alianza.

→ Simonin y Ruth: Las actitudes previas hacia las marcas, al igual que el calce entre el producto y
la marca, se relacionan con las actitudes hacia la alianza. La familiaridad con la marca juega un rol
clave para entender la evaluación de la alianza de marca y sus efectos indirectos. La marca con
mayor familiaridad tendrá una mayor influencia en la evaluación de la marca compuesta. Si ambas
firmas son altamente familiares, contribuirán en igual medida en la evaluación de la alianza de los
consumidores.
El estudio
El estudio se focaliza en dos casos en que el co-branding fue utilizado para introducir nuevas
marcas internacionales en el mercado sudafricano. Las marcas eran Danone y McCain Foods. La
elección de las marcas locales fue determinada por el hecho de que ambas marcas tienen un gran
valor de mercado en el mercado local. Danone se asoció con Clover S.A, un actor dominante en el
mercado de yoghurt, y McCain lo hizo con Irvin y Johnson (I&J), uno de los principales
competidores en el negocio de la comida congelada. El estudio se realizó mediante el análisis de
los reportes de la investigación primaria que las compañías habían realizado para sus estrategias
de co-branding. El objetivo era lograr una comprensión de cómo ambas compañías abordaron sus
estrategias.

McCain Foods
I&J dominaba el mercado local con un 66% de participación de mercado, mientras que los
competidores que le seguían tenían un 15% de participación. Entre 1999 y 2000 todo el mercado
sufrió una disminución en los volúmenes de mercado totales; simultáneamente, la categoría de
vegetales frescos creció tanto en volumen como en valor, principalmente debido al cambio en las
preferencias de los consumidores. Las dificultades de los vegetales congelados además se debían
al hecho de que los vegetales frescos estaban recibiendo mucho apoyo de los principales retails; la
penetración de mercado de los vegetales congelados era de alrededor de 35%. A pesar de lo
anterior I&J era una marca altamente reconocida tanto por consumidores como por no
consumidores (el reconocimiento espontáneo giraba en torno al 90%). I&J era sinónimo de
vegetales congelados y de comida congelada. La actividad en el mercado de vegetales congelados
era relativamente acotada y aunque I&J era el líder, no mostraba mayor innovación.

El julio de 2000 I&J y McCain Food acordaron que McCain se convertiría en el dueño de la división
de vegetales congelados, comprando tanto la división de servicios de alimento como la división de
retail. McCain era totalmente desconocida en sudáfrica, y aunque era mundialmente conocida por
su división de derivados de papas, era bastante nueva en los vegetales congelados. Esto significaba
que la marca McCain no tenía valor en sudáfrica, mientras que I&J tenía un alto valor.

Los principales asuntos con los que McCain debía lidiar al llevar su marca a sudáfrica eran:

- I&J seguía siendo dueña de la línea de pescado congelado y de comida preparada. El

hecho de que el nombre de I&J seguiría apareciendo en sus empaques, lo que podía
causar confusión en los consumidores.
- El desafío de transmitir la marca de forma eficiente y efectiva. McCain quería hacer el
traspaso de marca rápido.
- El asunto de cómo empacar el nombre de marca de McCain para aumentar la aceptación
de los consumidores.
- La interrogante de cómo mantener a los actuales consumidores de los vegetales
congelados de I&J, y al mismo tiempo, atraer compradores para la marca McCain.
En septiembre de 2000 se realizó una investigación cualitativa (focus group), cuyo foco principal
era:
 a) Nivel de conocimiento de la marca para los vegetales congelados de I&J.
b) Percepción de los consumidores del mercado de vegetales congelados.
c) Preferencia de producto de consumidores.
d) Uso de la marca.
e) Patrones de consumo.
A partir de los resultados quedó claro que I&J era la primera opción en términos de vegetales
congelados para todos los grupos de consumidores. Además se observó que los consumidores se
guiaban tanto por la gráfica de los empaques como por los colores en la asociación de marcas. Por
otra parte, se observó que al añadir el nombre de I&J a un paquete de McCain los consumidores
confiaban en que la calidad del producto sería la misma que la de I&J. Los consumidores afirmaron
que si el empaque de I&J era simplemente sacado del mercado, ellos se inclinarían por la
competencia, la que les era familiar. Si los vegetales de I&J eran reemplazados por McCain,
dejarían de consumir la marca. Si el empaque habitual de McCain no estaba disponible, pero si
encontraban un empaque con ambas marcas, se sentirían más motivados a probarlo debido a que
la inclusión del nombre de I&J les daba alguna garantía de que el producto sería igual. Para la
mayoría de los consumidores, el nombre de I&J era lo que les daba seguridad. Todos los
participantes señalaron que MCCain era desconocido y por lo mismo, no era una opción segura.

Los resultados confirmaron a McCain que le sería muy difícil entrar en el mercado sólo usando su
nombre de marca, por lo que tendría que usar una estrategia de co-branding. Además, le
mostraron era muy importante que una compañía que contemplaba un cambio de nombre
informara a sus consumidores de lo que estaba pasando.

Con estos resultados, McCain realizó una alianza de co-branding con I&J, permitiendo el uso del
nombre de marca de I&J durante 3 meses en todos los empaques de vegetales congelados.

Las formas en que el nombre aparecería físicamente en los empaque se estudiaron en

profundidad. Las opciones eran:

- Incluir una tira suelta sobre todo el paquete explicando la transición e incorporando el
nombre de I&J.
- Incluir el logo de I&J en el diseño del empaque.
- Adherir un anexo?(fix-a-form) al paquete.
Las opciones involucraban varios asuntos como el costo y la aplicación práctica (al ser un producto
húmedo congelado sería casi imposible mantener algo pegado al paquete, por lo que se
necesitaría un pegamento especial).Finalmente, debido a las consideraciones de costos, la
empresa decidió agregar una tira de 40 mm de la misma longitud que el empaque, con el nombre
de ambas marcas. En ella además se informaba a los consumidores que McCain era ahora dueña
de la línea de vegetales de I&J y que mantendría la misma calidad.

La investigación posterior mostró que al cabo de 3 meses aún había confusión sobre el nombre de
la marca. Algunos consumidores claramente no habían hecho el switch mental, ni habían
asimilado la transmisión de marca, principalmente debido a los colores y diseños de empaque
similares.
Clover Danone
Danone entró al mercado sudafricano en diciembre de 1995 a través de la compra de parte de la
empresa Clover, líder nacional en la producción de lácteos (48% de market share). En 1997 ambas
empresas crearon la marca Danone Clover. Aunque Danone era desconocido en sudáfrica, era una
fuerte marca internacional. De modo similar, Clover era una marca sólida en el mercado
sudafricano, con una fuerte asociación positiva en los productos lácteos.

En marzo de 1998 Danone lanzó su primera marca en sudáfrica, el yoghurt Danone Corner, el cual
fue percibido como innovador y ayudó a que Danone obtuviera cierto reconocimiento. A pesar de
esto, Danone aún necesitaba asociar su marca a Clover, ya que no podía mantener los altos costos
en publicidad para todos sus productos. Así, Danone empezó a investigar la posibilidad de
incorporar el nombre de la marca Danone a todos los yoghurt de frutas Clover. Se realizaron
estudios cualitativos y cuantitativos de consumidores para investigar la percepción de las marcas.
En términos de branding, la pregunta específica de investigación era si incluir sólo la marca Clover
en los yoghurt o incluir ambas marcas (Clover Danone). Nunca se consideró utilizar sólo la marca
Danone por varias razones: Danone no era muy conocida en sudáfrica, Danone Corner era muy
nuevo y no tenía participación de mercado, Clover era una marca fuerte en sudáfrica y habría sido
desastroso sacar su nombre, el nombre de la marca Clover podía ser mejor aprovechado, la marca
era fuertemente asociada al yoghurt y el nombre tenía una percepción de calidad positiva.

En los resultados se encontró que la intención de compra del producto era la misma con Clover
como con el nombre de marcas combinado. La asociación entre Danone y el yoghurt ya se había
realizado a raíz del lanzamiento de Danone Corner; esto parecía tener una influencia positiva en
las preferencias de los consumidores. Más aún, parecía que la asociación de calidad de ambas
marcas tenía una influencia positiva en la percepción de la marca compuesta.

A partir de los resultados se decidió utilizar la marca dual Clover Danone. Clover ya tenía
reputación por la calidad y el lanzamiento de Danone Corner ayudó a reforzar la asociación de los
consumidores con ese atributo y con la innovación. Ambas marcas pudieron beneficiarse del valor
de la otra. Clover se benefició de la experticia internacional de Danone y de la exposición que
podría ganar con la marca internacional. Además Clover se benefició de la capacidad de
innovación de Danone y de las asociaciones de calidad de la marca. Por otro lado, Danone pudo
beneficiarse del gran valor de Clover en sudáfrica y de su fuerte asociación con los productos
lácteos. Los resultados de ventas desde el rebranding de Clover Danone sugieren que el co-
branding tuvo un impacto positivo en las ventas; además, ambas empresas ganaron notoriedad.

Conclusiones
A partir de estos dos casos podemos establecer una serie de conclusiones sobre el co-branding y
su implementación.

- El co-branding es una estrategia efectiva para transmitir marcas. Aunque ambas empresas
eran desconocidas, mediante la unión con conocidas empresas locales ambas empresas
lograron aumentar la percepción de valor de su marca.
 - El co-branding es una estrategia efectiva para lograr reconocimiento de marca y
aceptación para la marca menos conocida.
- El co-branding puede ser una estrategia win-win si se implementa correctamente. El
tiempo es un elemento clave para una implementación exitosa, y se necesita un estudio y
análisis considerable para determinar la duración óptima del periodo de transición.
- Para mover marcas mediante la estrategia de co-branding, los gerentes deben considerar
5 pasos:
1. Entender la percepción del consumidor de la marca: importancia de la
investigación de mercado antes de cambiar el nombre de una marca. Los
consumidores deben conocer los cambios.
2. Considerar el calce del producto para ambas marcas: la base del calce incluye
atributos y beneficios relacionados al producto, así como beneficios relacionados a
situaciones de consumo o segmentos de consumidores.
3. Apalancar las fortalezas de ambas marcas: cada partner del co-branding debe usar
su fortaleza particular para fortalecer el éxito de la alianza.
4. Considerar el empaque del co-branding: se debe considerar la forma más efectiva
para introducir el producto de co-branding. La apariencia física del empaque es
importante
5. Considerar el timing de la transición: esto dependerá de los costos y recursos
disponibles. Un periodo de transición más largo es mejor que uno corto. Se
necesita tiempo para reducir la confusión que los consumidores podrían
experimentar.
- Para empresas multinacionales con marcas globales el co-branding ofrece la oportunidad
del éxito de productos en mercados locales. Para compañías locales con marcas fuertes, el
co-branding asegura su futuro a través de la inversión extranjera y el acceso a la
tecnología. Además, se mantiene la franquicia del consumidor y su lealtad.

5. THE PRICE IS RIGHT? GUIDELINES FOR PRICING TO ENHANCE

PROFITABILITY

1. El poder de los precios:

Los precios tienen un poder demasiado fuerte en las empresas, que muchas veces es ignorado.
1. El precio tiene un impacto significativo: Los precios tienen un impacto importantísimo en
todas las líneas de la empresa. La modificación del precio tiene el apalancamiento mas
grande dentro de los resultados. Además, es la palanca mas fácil de modificar (Un cambio
pequeño en precios genera un gran cambio en resultados/rentabilidad). Los gerentes
deben enfocar los precios como un ejercicio creativo en matemáticas y psicología del
comportamiento.
2. Se trata del precio relativo: Los consumidores no siempre logran recordar el precio exacto
de los productos que compran, sobretodo de aquellos que se compran con poca
 regularidad. Lo que hacen es juzgar la imparcialidad de la oferta à Comparan con otras
marcas y por lo tanto lo importante es el precio relativo. De hecho, suelen clasificar las
marcas segÚn los precios.
3. El precio puede no tener mucho que ver con los costos: Los compradores, con el tiempo,
crean anclas para precios que luego se convierten en puntos de referencia de lo que es
justo. La respuesta a los precios entonces es casi como un comportamiento adquirido
basado en lo que los compradores están expuestos repetidamente, no necesariamente
tiene que ver con los costos.
4. Todos los consumidores son diferentes y dispuestos a pagar precios distintos: Todos
tienen diferentes necesidades, gustos, poder adquisitivo, etc. lo que termina modificando
finalmente la actitud de compra y a la vez la disposición a pagar.
5. Hay una falta de apreciación del impacto de los precios, especialmente a nivel de
transacción: Hay un problema dentro de las empresas, ya que muchas veces el precio se
fija a un nivel estratégico y su apalancamiento no es explicado a los empleados ni se integra
de manera adecuada y objetiva en el sistema de compensación.

2. Ajuste del precio base

El precio base es importante porque sirve como un ancla y un punto de referencia.

1. Obtenga precios bajo su control: Las empresas que quieren controlar sus precios, tienen
que diferenciar sus productos. Hay muchas formas de hacerlo como mejorando la calidad,
agregando funciones, ofreciendo servicio de post venta, etc.
2. Alinear los precios con la estrategia de Marketing: Para obtener el máximo
apalancamiento, la fijación de precios debe ser un componente clave de la estrategia de
marketing en lugar de una táctica que se debe usar después de que la estrategia de
marketing ya está (Ejemplo líneas Premium de marcas convencionales de autos).
3. Considerar la competencia y el valor que se ofrece: El precio se evalÚA en relación con las
ofertas de la competencia. Es vital ofrecer productos diferenciados y poner precio a esta
diferenciación. En la medida que es fácil comparar precios y calidad, las primas de precio
cobradas solo pueden ser proporcionales al valor agregado. Este valor se puede agregar en
base a atributos, beneficios, imagen, etc. Los precios de prestigio para indicar calidad
superior pueden utilizarse para mejorar el precio y las ganancias.
4. Practica el precio como arte creativo: La creatividad cuando se aplica correctamente a los
precios, puede mejorar significativamente el modelo de precios básico aumentando
ingresos y ganancias. Hay que sacar provecho de la situación en la cual estoy inmerso
(Ejemplo códigos postales).
5. Practica el precio como ciencia: A pesar de que debe existir creatividad, el precio debe ser
practicado como una ciencia; con precisión. Si aproximamos mucho y no somos exactos,
podemos perder oportunidades para obtener mayores beneficios. Para practicar esto como
una ciencia la compañía debe:
- Utilizar la investigación para evaluar el punto de precio ideal: Si un cambio de 1% en
el precio puede impactar un 10% en las ganancias, vale la pena usar la investigación.
- Crear un precio base preciso para obtener la máxima rentabilidad a largo plazo: Los
estudios de elasticidad precio son efectivos para evaluar el precio exacto en
cualquier momento dado. Es importante inducir eso si la prueba con una gran base
de clientes.
 - Analizar la zona de indiferencia de precios: Esta zona es el rango a cada lado del
precio actual sobre el cual es improbable que cambie la demanda. A veces esta zona
se puede ver afectada por fabricantes que se desvían a los extremos.

6. Centrarse en las ganancias: La maximización de los beneficios es en ultima instancia la

métrica mas relevante a largo plazo. Los ingresos y la maximización de cuota de
participación de mercado ayudan, pero su valor exacto debe ser evaluado y es mas difícil
conocer el real aporte.

3. Modificando el precio

Existen diferentes medios para modificar el precio

1. Versiones: Los distintos segmentos que comprenden un mercado valoraran diferentes
opciones o versiones y pagaran distintos precios por ellos. De hecho, la mayoría de los
mercados tienen un segmento exclusivo. El control de las versiones permite a las empresas
adoptar precios que reflejan menos los costos. Además, permite cobrar precios mas altos
por versiones mejores.
2. Descontando: El descuento es igual de atractivo para el vendedor y el comprador. Es
importante saber que los distintos consumidores están dispuestos a pagar precios
diferentes y por lo tanto los descuentos pueden aprovechar esto para atraer ciertos
segmentos. Lo importante es tener en consideración que el descuento a largo plazo puede
dañar la imagen de una marca e incluso hacer que todos los grupos graviten a precios
bajos.
3. Paquete de precios: Ofrecer dos artículos o mas en vez de uno a un precio especial. Los
clientes obtienen un descuento en el precio y las empresas aumentan su rentabilidad si la
probabilidad de vender el segundo producto por separado es muy baja. Se deben comparar
los ahorros del cliente que le dará mas beneficios y por lo tanto mas beneficios también a
la empresa, con el costo de empaquetar, entregar y llevar el inventario de artículos
individuales.
4. Precio desagregado: El desajuste de precios es una practica de desglosar el producto o el
servicio y cobrar por separado para cada cosa (Tarifas áreas).

4. Monitoreo de precios

Es importante estar constantemente mirando mis precios y los de la competencia. Hay que
evaluar los precios a nivel estratégico, pero también a nivel de transacción. En este ultimo punto
se puede ver el impacto del mercado, la competencia, la estrategia, etc.
1. Mayor conciencia – Precios a nivel estratégico: La falta de conocimiento claro con
respecto a la política de precios y los NÚMeros exactos, es un indicador peligroso de una
deficiencia en la comprensión de la importancia de los precios.
2. Una mirada mas cercana a las bandas de precios de transacción: Es raro que un producto
se venda al mismo precio de transacción y estratégico. Por esto aparece el concepto de
banda de precios, área en donde los precios deberían fluctuar para tener rentabilidad
esperada en la empresa. El reconocimiento del ancho de la banda es el primer paso
necesario para operar bien.
3. Cerrando el ciclo: El precio opera en tres niveles; fuerza de mercado, estrategia de
 marketing y transacción. Es necesario concentrarse en esto ultimo porque los de marketing
pueden dictar un precio sin considerar ciertas cosas que pueden traer problemas y
observaciones:
- No pueden dar el precio a los intermediarios y se produce una diferencia entre lo
esperado y lo real. Esto se agrava a medida que mas intermediarios se involucran en la
cadena, ya que todos puedes tener curvas de maximización que no coincidan con la
del fabricante.
- Interferencia de otros grupos internos en la organización. Si bien la comercialización
puede determinar los precios a nivel de estrategia de marketing, el departamento de
ventas a menudo controla los precios en el nivel de transacción. La compensación para
los departamentos de ventas muchas veces es en volumen y no ingreso.
- Los incentivos deben ser diseñados e implementados de acuerdo con los objetivos de
rentabilidad de la empresa.
- Es imperativo que la fuerza de ventas este bien informada sobre la importancia de
seguir practicas de fijación de precios adecuados.
- La existencia de MÚltiples descuentos también debe ser abordada, deben ser
productivas y no iguales para todos. Es fundamental comprender las necesidades de
cada cliente y su importancia para la rentabilidad de la empresa de modo que se
ofrezcan descuentos que realmente son valorados por ellos.

5. Una ÚLtima palabra sobre precios

En conclusión, todos los niveles de la organización deben participar en la fijación de precios,
desde marketing y finanzas, hasta el director general. De manera similar, todos deberían
participar, desde los empleados de primera línea hasta las operaciones y la fuerza de ventas. Es
importante educar a todos los interesados en los precios e integrarlos en la cultura de la
empresa. El precio tiene un impacto demasiado grande como para ser ignorado, y promete altos
rendimientos para garantizar esto.

6. “What Becomes an Icon Most”; Douglas B. Holt - 8 pags.

¨Toda sociedad necesita de mitos. Simples historias que puedan ayudar a lidiar las tensiones de las
personas. Hoy en día las marcas más poderosas tienen éxito porque proporcionan mitos¨.

Algunas Marcas se convierten en iconos. Marcas como Nike, Apple o Volkswagen tienen una
competencia competitiva no solo por dar beneficios distintivos, servicios confiables o
innovaciones tecnológicas, sino también porque son capaces de crear una conexión profunda con
la cultura de los compradores. Es una forma de competencia particularmente feroz que se dá en
diferentes categorías de "estilo de vida", como comida, ropa, alcohol y automóviles. Aquí el foco
estratégico que importa es lo que la marca representa, no lo que realiza. Y esta forma de
competencia es lo que permite que las marcas se conviertan en iconos. Los iconos se valoran
porque a través de ellos la gente es capaz de experimentar los mitos.

La creación de un icono
La gente siempre ha necesitado de mitos ya que nos ayudan a darle sentido a nuestra vida,
proporcionan ideales para vivir y trabajan para resolver las preguntas más irritantes de la vida. Los
íconos son mitos encapsulados. Los íconos no son solo marcas, sino personas o figuras famosas,
donde la gente se siente obligada a hacer de estos íconos parte de su vida para poder ser capaces
de experimentar diversos mitos. Las marcas icónicas operan de manera similar.

Un ritual de acción hace referencia cuando una marca crea un mito a través de la publicidad, la
persona necesita consumir ese mito por lo que compra el producto llegando a tener una conexión
con la marca. Los mitos quieren resolver la tensión que se forma entre la vida propia de las
personas y la ideología de una sociedad, este último hace referencia a lo que la comunidad aspira
para ser mejor. La contradicción que se forma entre la experiencia de una persona y la ideología
generan intensos deseos y ansiedad por demandar estos mitos. A esta demanda se le llama mitos
de mercado y es en este tipo de mercado donde las marcas compiten por transformarse en íconos.
Más a menudo, al menos en América, quienes ganan en los mercados de mitos es debido a un
mito de rebelión. Los íconos más exitosos dependen de un relación íntima y creíble con un mundo
rebelde: Nike con los africanos Ghetto americano,Volkswagen con arte bohemia o Apple con
cyberpunks.

El Caso de Mountain Dew

Contextualizando un poco la ideología Americana estaba influenciada por la segunda guerra
mundial y la guerra fría, donde una nueva era iniciada por el desarrollo de bombas mundiales. La
cultura popular puso en la mira el desarrollo tecnológico para una mejor vida futura y para abrir
nuevos mercados. Características de un hombre individualista era mal visto, el hombre héroe
debía ser aquel encontrado en un ambiente corporativo. Estos ideales se encontraban en familias
que vivían en las afueras de las ciudades en suburbios, pero se empezó a generar ciertas
contradicciones con los ideales de los hombres que creían que se había dejado de lado el
populismo histórico de EEUU. Los mercados míticos usaron la frontera occidental para vender y
disminuir las tensiones entre estos ideales. Un ejemplo es un comic de 1930 donde las familias
rurales llamaban la atención pública a través de una sátira social donde se mostraba al hombre
rural como poderoso y peligroso, totalmente contradictorio a lo que era el hombre corporativo.

Mountain Dew creó su producto llamado ¨moonshine liquor¨. Era un trago que le añadieron café y
azúcar para dar un efecto de que el corazón te latía más de lo normal. Luego ellos crearon un
cómic donde un personaje rural consume este producto. En 1964 Pespi compra la marca y crea un
anuncio televisivo, donde sale este hombre campesino como poderoso y que atrae la atención de
una mujer. Las ventas despegaron en las zonas rurales. Mountain Dew había tenido éxito debido a
que expresa esta tensión latente entre distintos ideales de hombre héroe.

Recorriendo Disrupciones Culturales

El éxito de Mountain Dew como ícono se viene aún más impresionante cuando uno considera
cómo sobrevivió a la tensión ideología inicialmente posicionada. A medida que pasa el tiempo una
ideología pierde su relevancia, la gente pierde la fe en sus principios, luego se produce la
experimentación, donde la historia de los trabajadores se reelabora y la sociedad llega a un nuevo
consenso de ideología. Cuando tal cambio en la ideología ocurre, la gente se ve obligada a ajustar
sus aspiraciones y sus puntos de vista de ellos mismos. Los mitos proveen un poderoso sentido de
estructura en estas coyunturas,formando nuevos mercados míticos.Estos son los momentos
cuando vemos nuevos íconos despegar y los titulares luchan para seguir siendo relevante.

Mountain Dew ha disfrutado de un crecimiento espectacular desde la década de 1960 (con altos y
bajos), es una de las pocas marcas icónicas que ha podido aumentar su poder de mercado a través
de diferentes disrupciones en ideología nacional Estadounidense. En la década de 1960 llegó el
cierre de una ideología científico-burocrática que desencadenó una variedad de conflictos y
debilidades. Los Japonés mostraron que los Estadounidenses apenas eran líderes mundiales, las
compañías petroleras árabes demostraron la vulnerabilidad de la economía de Estados Unidos,
entre otras. Así el país comenzó a experimentar con nuevas posturas ideológicas, influenciadas por
los rebeldes del día como activistas del poder negro, hippies y feministas. En esta etapa Mountain
Dew sus ventas descendieron drásticamente. Ronald Reagan resucita el mito de la frontera de
Teddy Roosevelt y forma una nueva ideología (Reagan fue un pintor que plasmó un retrato del
país a través de imágenes de vaquero y de la frontera occidental vistos como héroes). Luego nace
un nuevo tipo de hombre en el pensamiento popular, estos hombres se centraban en reactivar la
economía buscando riqueza y poder (según ellos eran los vaqueros de la economía o de Wall
Street, se dirigían los fds a bares con botas vaqueras). La clase trabajadora por su parte no podía
mirar a este tipo de hombres como héroes fronterizos. Se identificaban más con un rebelde sureño
que surgió en la zona rural durante la década de 1970 (estereotipo llamado Redneck). Mountain
Dew reorganiza a su hombre salvaje para reencarnarse en el mito de la frontera. El anuncio
muestra una excursión informal para un adolescente en un terreno montañoso, imponiendo la
dureza física frente a los flácidos vaqueros de Wall Street, siendo capaz de sobrellevar de buena
manera el cambio de ideología y no siendo arrasada por ella.

De Redneck a Slacker
En 1987, Mountain Dew fue nuevamente un icono en peligro de extinción producto del cambio en
la ideología. El mercado de valores se derrumbó. La naturaleza misma de la economía estaba
cambiando: las empresas tuvieron que ser más ágiles y agresivas para poder competir
globalmente. Surgía una era era del ¨Free Agent¨, donde cada trabajo era tomado por el
trabajador más talentoso. La cultura Estadounidense creó una nueva versión del mito de la
frontera de Reagan ahora basada en los logros individuales, se elogia al hombre que aborda
desafíos extremadamente difíciles tanto físicos como mentales (Michael Jordan). Esta nueva
versión del mito de la frontera llamó la atención de hombres y mujeres y además aquellos que
competían por entrar al mercado laboral bien posicionado, pero la mayoria termino en trabajos de
segunda categoría lejos de lo que añoraban. Tales contradicciones entre la frontera del agente
libre y las realidades del trabajo fueron extraordinarias: mientras muchos jóvenes trabajan como
vendedores, la cultura popular elogió a los ejecutivos que conquistaron los mercados tecnológicos.
Los padres Estadounidenses por su parte presionaban a sus hijos por ser los mejores como estos
ejecutivos y así se desencadenó el el nuevo mito del mercado que nació para alimentar estas
ansiedades, centrándose en una figura rebelde y floja (Slacker). Estos nuevos héroes flojos se
destacan en deportes más de improvisación como el skate o que arriesgan su vida como la lucha,
en la música destacó el rap, techno y el rock alternativo. Los holgazanes reclamaban viejos
programas de televisión, música o ropa de la que se había abandonado. Los profesionales pueden
haber tenido poder y dinero, pero no pudieron obligar a los vagos a comprar sus productos.
Mountain Dew obviamente reformuló el espíritu salvaje de los hombres dirigiéndose a este mundo
de holgazanes a través de un comercial donde un chico salta al otro lado de un acantilado, un
disparo de bala que casi le llega, música de metal por detrás de acompañamiento, se detiene la
canción, aparecen en otra escena 4 hombres peleando, luego expresan su aburrimiento, se ríen de
los jóvenes dedicados al negocio, la canción vuelve a sonar y aparece un maquina dispensadora de
latas de Mountain Drew y luego personas haciendo deportes extremos. Es así como como los
verdaderos hombres de la frontera de los agentes libres de EEUU no eran deportistas los tipos
atletas, sino tipos creativos que realizaban sus acrobacias como arte.

Cómo Construir un icono

1. Target National Contradicctons: Las marcas icónicas no definen un target en cada
segmento, sino más bien siguen ansiedades y deseos de la sociedad, se dirigen a masas.
2. Myth that lead culture: los íconos no imitan la cultura pop; ellos lo lideran. Ellos crean
visiones carismáticas del mundo para dar sentido a la sociedad cambiante y confusa. Los
iconos ganan poder de mercado tradicional porque entregan mitos que "reparan" la
cultura cuando es particularmente necesario repararla.
3. Speak with a Rebel Voice: Íconos no traten de reflejar los pensamientos y emociones de
sus clientes, ellos hablan como rebeldes para armar una población creíble. Recurren a
personas conocidos que viven según ideales alternativos.
4. Draw on Political Authority to Rebuild the Myth: Los iconos deben ser reencarnados
cuando la ideología se rompe porque el valor de su mito es borrado, sin embargo su
autoridad política se mantiene porque la marca sigue siendo defensor confiable y
comprometido, los consumidores creen que hablará por ellos de nuevo.
5. Draw on Cultural Knowledge: entender los sentimientos y emociones de la sociedad, como
Mountain Dew fue capaz de entender y visualizar la tensión entre los holgazanes y
trabajadores del mercado.

Acercándose a la Cultura
Cuando la ideología nacional se desmorona y luego se reinventa, una nueva contradicción se
forma. Esta es una ventana de oportunidad para los posibles iconos, pero son malas noticias para
las que ya existen.
Para los especialistas en marketing, el desafío central es adivinar la mejor manera de reinventar
una marca mito cuando golpea una disrupción cultural. Y hacer eso requiere conocimiento y
habilidades que pueden no tener. Los gerentes deben aprender a anticipar nuevas contradicciones
y seleccionar la que mejor se alinea con la autoridad política de la marca. Luego deben alinear con
la apropiada subcultura rebelde y entender el ethos de los rebeldes lo suficientemente como para
construir un nuevo mito creíble y evocador. Deben saber acercarse al cliente a través de un
conocimiento de cultura profundo.

7. “Eager Sellers and Stony buyers”; John T. Gourville - 10 pags.

Understanding the Psychology of New-Product Adoption

En el mercado hipercompetitivo de hoy, las empresas que introducen con éxito nuevos productos
tienen más probabilidades de prosperar que las que no lo hacen. Los estudios muestran que los
nuevos productos fallan a una tasa asombrosa de entre 40% y 90%, dependiendo de la categoría, y
las probabilidades no han cambiado mucho en los últimos 25 años. En la industria de productos
envasados de EE. UU, por ejemplo, las empresas introducen 30,000 productos cada año, pero del
70% al 90% de ellos no permanecen en las tiendas durante más de 12 meses. Según un estudio, el
47% de los primeros en mudarse han fallado, lo que significa que aproximadamente la mitad de las
empresas que fueron pioneras en nuevas categorías de productos se retiraron de esos negocios.

Tanto los expertos como los novatos tienden a descartar las innovaciones fracasadas como malas
ideas destinadas a fracasar. Pocos cuestionarían las ventajas objetivas de muchas innovaciones
sobre las alternativas existentes, pero a menudo eso no es suficiente para que tengan éxito. Para
comprender por qué los nuevos productos no cumplen con las expectativas de las empresas,
debemos profundizar en la psicología del cambio de comportamiento. Como las compañías saben,
esos cambios de comportamiento conllevan costos. Los consumidores incurren en costos de
transacción, como las tarifas de activación que tienen que pagar cuando cambian de un proveedor
de servicios celulares a otro. También soportan los costos de aprendizaje, como cuando cambian
de transmisiones automáticas manuales a automáticas. Las personas también soportan costos
obsoletos. Por ejemplo, cuando cambian de videograbadoras a reproductores de DVD, sus
colecciones de cintas de video se vuelven inútiles. Todos estos son costos de cambio económico
que la mayoría de las empresas anticipan habitualmente. Sin embargo, lo que las empresas no
tienen en cuenta son los costos psicológicos asociados con el cambio de comportamiento. Muchos
productos fallan debido a un sesgo psicológico universal, pero en gran parte ignorado: las
personas sobrevaloran irracionalmente los beneficios que poseen actualmente en relación con los
que no tienen. El sesgo lleva a los consumidores a valorar más las ventajas de los productos que
poseen que los beneficios de los nuevos. También lleva a los ejecutivos a valorar los beneficios de
las innovaciones que han desarrollado sobre las ventajas de los productos actuales. Eso lleva a un
choque de perspectivas: los ejecutivos, que sobrevaloran irracionalmente sus innovaciones, deben
predecir el comportamiento de compra de los consumidores, que sobrevaloran irracionalmente
las alternativas existentes. Los resultados a menudo son desastrosos: los consumidores rechazan
los nuevos productos que los mejorarían, mientras que los ejecutivos no pueden anticipar el
fracaso. Este sesgo de doble filo es la maldición de la innovación.

1. La psicología de ganancias y pérdidas

En la década de 1960, el experto en comunicaciones Everett Rogers llamó al concepto "ventaja
relativa" y lo identificó como el impulsor más crítico de la adopción de nuevos productos. Este
argumento supone que las empresas hacen evaluaciones imparciales de las innovaciones y de la
probabilidad de los consumidores de adoptarlas. Aunque convincente, la teoría tiene un defecto
importante: no logra capturar los sesgos psicológicos que afectan la toma de decisiones.

Ganancias y pérdidas: Daniel Kahneman explora por qué y cuándo las personas se desvían del
comportamiento económico racional. Una de las piedras angulares de esa investigación es cómo
las personas valoran las perspectivas u opciones en el mercado. Kahneman y Tversky demostraron,
y otros han confirmado, que las respuestas de los seres humanos a las alternativas ante ellos
tienen cuatro características distintas. Primero, las personas evalúan el atractivo de una
alternativa basada no en su valor objetivo o real, sino en su valor subjetivo o percibido. En
segundo lugar, los consumidores evalúan nuevos productos o inversiones en relación con un
punto de referencia, generalmente los productos que ya poseen o consumen.

En tercer lugar, las personas ven cualquier mejora relativa a este punto de referencia como
ganancias y tratan todas las deficiencias como pérdidas.

Cuarto, y lo más importante, las pérdidas tienen un impacto mucho mayor en las personas que las
ganancias de tamaño similar, un fenómeno que Kahneman y Tversky llamaron "aversión a las
pérdidas". Por ejemplo, los estudios muestran que la mayoría de las personas no aceptará una
apuesta en la que haya un 50% de posibilidades de ganar $ 100 y un 50% de posibilidades de
perder $ 100. Las ganancias de la apuesta deben superar las pérdidas en un factor de entre dos y
tres antes de que la mayoría de las personas encuentre una apuesta tan atractiva. De manera
similar, una encuesta realizada a 1,500 clientes de Pacific Gas and Electric reveló que los
consumidores demandan entre tres y cuatro veces más compensación para garantizar un corte de
energía y sufrir una pérdida de lo que están dispuestos a pagar para evitar el problema, un
potencial ganancia. Como escribieron Kahneman y Tversky, "las pérdidas son mayores que las
ganancias".

El efecto de dotación: La aversión a la pérdida lleva a las personas a valorar los productos que ya
poseen, aquellos que son parte de su patrimonio, más que los que no tienen. Según el economista
conductual Richard Thaler, los consumidores valoran lo que poseen, pero pueden tener que
renunciar, mucho más de lo que valoran lo que no poseen pero que podrían obtener. Thaler llamó
a ese sesgo el "efecto de dotación". En un artículo de 1990, Thaler y sus colegas describen una
serie de experimentos que realizaron para medir la magnitud del efecto de reducción. En uno de
esos experimentos, entregaron tazas de café a un grupo de personas, los Vendedores, y
preguntaron a qué precio (de 25 centavos a $ 9.25) los vendedores estarían dispuestos a separarse
de esas tazas. Le pidieron a otro grupo, los Selectores, a quienes no les dieron tazas de café, que
indicarán si elegirían la taza o el dinero en cada punto de precio. En términos objetivos, todos los
vendedores y selectores estaban en la misma situación: estaban eligiendo entre una taza y una
suma de dinero. En una prueba de este experimento, los vendedores valoraron la taza en $ 7.12,
en promedio, pero los Selectores estaban dispuestos a pagar solo $ 3.12. En otra prueba, los
vendedores y los selectores valoraron la taza en $ 7.00 y $ 3.50, respectivamente. Sobre todo, los
Vendedores siempre exigieron al menos el doble de entregar las tazas que los Selectores pagarían
para obtenerlas. Experimentos similares con productos tan diversos como boletos de lotería,
licencias de caza y vinos finos han demostrado que las personas demandan entre dos y cuatro
veces más compensación por renunciar a los productos que ya poseen de lo que están dispuestos
a pagar para obtener estos artículos en primer lugar.

Status quo bias: La investigación de Kahneman y Tversky también explica por qué las personas
tienden a quedarse con lo que tienen, incluso si existe una alternativa mejor. En un artículo de
1989, el economista Jack Knetsch hizo una demostración convincente de lo que los economistas
William Samuelson y Richard Zeckhauser llamaron el "sesgo del statu quo". Knetsch le pidió a un
grupo de estudiantes que eligieran entre una atractiva taza de café y una gran barra de chocolate
suizo. Le dio a un segundo grupo de estudiantes las tazas de café, pero poco tiempo después
permitió que cada estudiante cambiara su taza por una barra de chocolate. Finalmente, Knetsch
dio barras de chocolate a un tercer grupo de estudiantes, pero mucho más tarde permitió que
cada estudiante cambiara su barra por una taza. De los estudiantes a los que se les dio una opción
desde el principio, el 56% eligió la taza y el 44% eligió la barra de chocolate, lo que indica una
división casi uniforme en las preferencias entre los dos productos. Lógicamente, por lo tanto,
aproximadamente la mitad de los estudiantes a quienes Knetsch le dio la taza de café deberían
haber cambiado por la barra de chocolate y viceversa. Eso no sucedió. Solo el 11% de los
estudiantes que recibieron las tazas y el 10% de los que recibieron las barras de chocolate querían
intercambiar sus productos. Aproximadamente al 90% de los estudiantes, renunciar a lo que ya
tenían parecía una pérdida dolorosa y redujeron su deseo de comerciar. Otros experimentos han
demostrado la existencia del sesgo del statu quo en las elecciones de las personas relacionadas
con inversiones, automóviles y trabajos. Esos experimentos también revelan que el sesgo del statu
quo se intensifica con el tiempo. Si bien Thaler y sus colegas estimaron que el grado de aversión a
la pérdida es aproximadamente un factor de dos cuando los estudiantes habían sido dueños de las
tazas de café durante un corto tiempo, otros investigadores descubrieron que la magnitud del
sesgo aumenta, con el tiempo, a un factor de aproximadamente cuatro.

2. Construyendo un marco de comportamiento

Al aplicar el efecto de dotación y el sesgo del statu quo, he creado un marco de comportamiento
en torno a las tres entidades que impulsan el potencial de mercado de cualquier innovación:

Innovaciones y cambio de comportamiento: La adopción exitosa de una innovación a menudo

implica compensaciones. Si bien los consumidores pueden obtener nuevas características
altamente deseables comprando una innovación, a menudo deben renunciar a algunos de los
beneficios del producto tradicional. Los consumidores rara vez ven estas compensaciones como
simples cambios de comportamiento; los ven como ganancias y pérdidas. Proporcione a un
consumidor un nuevo beneficio, y ella lo verá como una ganancia. Quite un beneficio, y ella lo verá
como una pérdida. Como muestra la exposición "La demanda de innovaciones de
compensaciones", la mayoría de los productos innovadores sufren de un síndrome de ganancia
contra pérdida.

Consumidores y cambio de comportamiento: Los consumidores ven los productos que poseen o
usan regularmente como parte de su dotación. Como resultado, evalúan las innovaciones en
términos de lo que ganan y pierden en relación con los productos existentes. Entonces las
pérdidas en que incurrirán los consumidores al cambiar a automóviles eléctricos, obtener energía
de turbinas eólicas y desplazarse por los libros electrónicos tendrán un impacto psicológico mucho
mayor que las ganancias de usarlos. Como se señaló anteriormente, los consumidores
sobrevaloran las pérdidas en un factor de aproximadamente tres. Por lo tanto, no es suficiente
que un nuevo producto sea simplemente mejor. A menos que las ganancias superen con creces las
pérdidas, los consumidores no lo adoptarán.

Empresas y cambio de comportamiento: En un mundo perfecto, las empresas sabrían que los
consumidores sobrevaloran irracionalmente los productos existentes y tendrían en cuenta ese
sesgo al lanzar innovaciones. Pero los ejecutivos también están sesgados, a favor de los nuevos
productos. Están convencidos de que el producto funciona, reconocen la necesidad del mismo y
son muy conscientes de las deficiencias de las alternativas existentes. Debido a la "maldición del
conocimiento", como dicen los científicos del comportamiento, los desarrolladores esperan que
los consumidores vean el mismo valor en sus innovaciones que ellos ven. Como resultado, en lugar
de anticipar ventas difíciles, los gerentes se sorprenden cuando las ventas no se materializan. En
resumen, los consumidores sobrevaloran los beneficios existentes de un producto arraigado en un
factor de tres, mientras que los desarrolladores sobrevaloran los nuevos beneficios de su
innovación en un factor de tres. El resultado es un desajuste de nueve a uno, o x9, entre lo que los
innovadores piensan que desean los consumidores y lo que realmente quieren los consumidores.

3. Equilibrio de productos y cambios de comportamiento

Las empresas para garantizar que los consumidores adopten nuevos productos pueden adoptar
distintos pasos. El primer paso es que se pregunten qué tipo de cambio están exigiendo a los
consumidores. Cuanto mayor sea el cambio de producto, mayor será el potencial para un avance.
Sin embargo, como sabemos, la mayoría de las innovaciones también exigen un cambio de
comportamiento de los consumidores. Cuanto más grande sea el cambio, mayor será la resistencia
de los consumidores. La comparación del cambio de producto y comportamiento produce una
cierta tensión: las empresas crean valor a través del cambio de producto, pero captan mejor ese
valor al minimizar el cambio de comportamiento. Eso da como resultado una matriz simple pero
poderosa. Las empresas deben identificar dónde se ubican sus innovaciones en la matriz porque
cada celda tiene diferentes implicaciones para la probabilidad de que los consumidores adopten
esos productos, así como el tiempo que la aceptación podría tomar.

Venta fácil: Los productos nuevos más comunes son aquellos que implican cambios limitados y
requieren ajustes limitados en el comportamiento, como en el caso de los cepillos de dientes con
cabeza en ángulo, detergentes con blanqueadores mejorados y galletas con ingredientes
orgánicos. La aceptación del consumidor de tales productos puede ser bastante alta, pero los
beneficios tanto para los consumidores como para las empresas son limitados.

Fracasos seguros: Las empresas deben evitar el desarrollo de productos que impliquen cambios
limitados y que ofrezcan pocos beneficios, pero que requieran un cambio de comportamiento
significativo.

Largo viaje: Muchos productos nuevos ofrecen saltos tecnológicos, creando un gran valor. Sin
embargo, también requieren un cambio significativo de comportamiento.

Golpes “aplastantes”: Algunas innovaciones ofrecen grandes beneficios pero requieren un cambio
de comportamiento mínimo. Estos productos tienen la mejor oportunidad de éxito tanto a corto
como a largo plazo (Google). Una vez que las empresas comprenden la naturaleza y el alcance de
los cambios que incorporan sus innovaciones, pueden aceptar y gestionar, o minimizar de manera
proactiva, la resistencia subyacente al cambio.

4. Aceptar resistencia
Para muchas innovaciones, un cambio de comportamiento significativo es un hecho. Las empresas
pueden hacer varias cosas para gestionar la resistencia del consumidor.

Ser paciente: La estrategia más simple para lidiar con la resistencia del consumidor es prepararse
para una adopción lenta. Cuando las empresas suponen erróneamente que la adopción de nuevos
productos será rápida, corren el riesgo de agotar sus recursos demasiado rápido. Compare el
destino del TiVo DVR con el del reproductor de DVD, los cuales entraron al mercado a fines de la
década de 1990. A finales de 2005, los consumidores estadounidenses habían comprado más de
80 millones de reproductores de DVD y solo habían comprado 4 millones de unidades TiVo. Eso es
sorprendente, porque si bien ambos dispositivos son innovadores, el valor incremental de un
reproductor de DVD es mucho menor que el de un DVR TiVo. Un reproductor de DVD realiza
muchas de las mismas funciones que una videograbadora, principalmente, reproducir películas
alquiladas. Sin embargo, una unidad TiVo hace bien las cosas que una videograbadora hace mal,
como grabar programas de TV, o cosas que una videograbadora no puede hacer, como pausar TV
en vivo. Sin embargo, dada la comodidad de los consumidores con dispositivos que reproducen
películas y usan discos tipo CD, el reproductor de DVD se adapta perfectamente al
comportamiento cotidiano. TiVo, que pausa la televisión en vivo y graba programas que cree que a
los consumidores les gustará, no lo hace. Se requiere una pequeña cantidad de cambio de
comportamiento para adoptar reproductores de DVD, mientras que se requiere un cambio
significativo para adoptar TiVo. Por lo tanto, TiVo puede estar quemando su capital al tratar de
construir y vender rápidamente un producto que en realidad es una innovación de largo alcance.

Esforzarse por mejorar x10: Otro enfoque para gestionar la resistencia de los clientes es que las
empresas hagan que los beneficios relativos de sus innovaciones sean tan grandes que superen la
sobreponderación del consumidor de las pérdidas potenciales. Andy Grove, de Intel, afirma que
para transformar una industria rápidamente, una innovación debe ofrecer beneficios que sean 10
veces mejores, o diez veces mejores, de lo que pueden ofrecer las alternativas existentes. Los
mejores ejemplos provienen del mundo de la medicina, donde las resonancias magnéticas ofrecen
una mejora de 10 veces sobre los rayos X, las angioplastias ofrecen una mejora de 10 veces sobre
las cirugías de derivación, y los medicamentos psiquiátricos ofrecen una mejora de 10 veces sobre
las lobotomías frontales.

Eliminar lo viejo: Cuando se enfrenta a una resistencia del consumidor inevitable, una empresa
puede eliminar los productos existentes. En algunos casos, la lógica sería más convincente que en
el manejo de la moneda en dólares por parte de Mint en los Estados Unidos. En su último intento
de reemplazar el billete de un dólar, la Casa de la Moneda de EE. UU. Anunció recientemente que
a partir de 2007, emitiría monedas en dólares con los retratos de ex presidentes de EE. UU. Quiere
reemplazar billetes con monedas porque un billete dura solo 18 meses, mientras que una moneda
tiene una vida útil de 30 años. La decisión de la Casa de la Moneda puede entusiasmar a los
coleccionistas de monedas, pero es improbable que las nuevas monedas en dólares tengan mucho
más éxito que la moneda Susan B. Anthony de finales de los años setenta o la moneda en dólares
Sacagawea de los últimos seis años. En 1987, la Royal Canadian Mint introdujo una moneda de un
dólar de color dorado, el loonie, y nueve años después, lanzó una moneda de dos dólares, el
toonie. Ambas monedas son unidades de moneda ampliamente utilizadas en Canadá en la
actualidad. La razón es simple: el gobierno canadiense retiró de la circulación billetes de un dólar y
dos dólares después de introducir las nuevas monedas. La mayoría de las empresas no tienen la
opción de eliminar a sus rivales. Sin embargo, en algunos casos, las agencias reguladoras pueden
desempeñar un papel facilitador. En la industria del automóvil, por ejemplo, grupos como la Junta
de Recursos del Aire de California y la Agencia de Protección Ambiental de los Estados Unidos
pueden fomentar la adopción de vehículos innovadores restringiendo o gravando la venta de
automóviles que funcionan con gasolina. Del mismo modo, las HMO y Medicare pueden alentar la
adopción de ciertos medicamentos y procedimientos médicos a través de sus poderes de
reembolso. Es posible que esas agencias no puedan eliminar lo viejo directamente, pero sus
acciones a menudo pueden tener ese efecto.

5. Minimizando Resistencia
Para muchas empresas, la opción de largo recorrido no es atractiva, las innovaciones que ofrecen
mejoras de x10 son raras y es imposible eliminar las antiguas. Estas empresas deben minimizar la
resistencia del consumidor.

Haga productos compatibles con el comportamiento: Las empresas pueden reducir o eliminar el
cambio de comportamiento que requieren las innovaciones y, por lo tanto, crear grandes éxitos.
Toyota adoptó esta táctica con sus vehículos eléctricos híbridos, como el Prius. El Prius ofrece a los
conductores el motor de combustión interna tradicional y un innovador motor eléctrico de carga
automática. El resultado es una experiencia de conducción que es prácticamente idéntica a la de
un automóvil que solo usa gasolina. Los consumidores obtienen un aumento significativo en el
consumo de combustible, pero conservan todos los beneficios de la alternativa consolidada. Como
resultado, el Toyota Prius de Toyota es el primer vehículo de combustible alternativo en ganar
aceptación popular en los Estados Unidos, con consumidores que compraron más de 100,000 de
ellos en 2005. La idea de minimizar el cambio de comportamiento no se ha perdido entre los
rivales de Toyota. En enero de 2005, por ejemplo, BMW anunció que estaba desarrollando un
vehículo de pila de combustible a base de hidrógeno que también tendría un pequeño motor de
gasolina. Si el vehículo se queda sin hidrógeno, el conductor puede cambiar al motor
convencional.

Busca a los necesitados: Una empresa también puede buscar consumidores que aún no sean
usuarios o productos establecidos. En las últimas dos décadas, Burton Snowboards, con sede en
Burlington, Vermont, ha hecho exactamente eso. La compañía, que fabrica tablas de snowboard,
botas, ropa y otros equipos relacionados con el clima invernal, se dirige a los entusiastas de los
deportes de invierno que aún no se han establecido como esquiadores. A través de un esfuerzo de
marketing contracultural, la compañía ha capturado la imaginación de este grupo demográfico.
Los esfuerzos de Burton han ayudado a hacer crecer la industria del snowboard desde
prácticamente nada en la década de 1970 hasta un punto en el que el número de snowboarders
en los Estados Unidos ahora supera el número de esquiadores.

Encuentra creyentes: Otra opción es que una empresa busque consumidores que valoren los
beneficios que podrían obtener de un nuevo producto o que solo valoren ligeramente los que
tendrían que renunciar. En el caso de los vehículos con celdas de combustible que funcionan con
hidrógeno, por ejemplo, las empresas deben apuntar a consumidores con conciencia ambiental.
Considere una isla como Bermuda o Nantucket, donde el propietario de un automóvil no puede
conducir a más de 20 millas de la ciudad. En tales lugares, los consumidores podrían valorar menos
una red de estaciones de servicio y valorar el transporte libre de emisiones más de lo que lo harían
los consumidores en el continente. Por esa razón, la pequeña nación isleña de Islandia está a la
vanguardia del desarrollo de una sociedad de celdas de combustible. En 2003, Reykjavik, la capital,
se convirtió en el hogar de la primera estación comercial de llenado de hidrógeno del mundo, y
ahora los autobuses que funcionan con hidrógeno viajan por sus calles.