MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN ICESI

Dossier electrónico,
Ética y responsabilidad
social empresarial

2011

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

FACULTAD DE DERECHO Y CIENCIAS SOCIALES
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Y ECONÓMICAS
DEPARTAMENTO DE ESTUDIOS POLÍTICOS
(FACULTAD DE DERECHO Y CIENCIAS
SOCIALES)

ETICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

EMPRESARIAL

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN

2
 SESION 1
(MAYO 10, 11, 12, Y 14)

3
 DECISIONES ETICAS, RACIONALIDAD Y
EMPRESA

OBJETIVO:
Comprender las definiciones y diferencias básicas de ética y moral; así como de
los distintos tipos de racionalidad que pueden emplearse en el análisis de
decisiones éticas.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
 Identificar los elementos que componen una decisión ética en contextos
empresariales y las distinciones entre los tipos de decisiones éticas.

 Desarrollar un análisis de toma de decisión a través de la tipología de

racionalidades morales: del deber, cálculo de beneficios y de la vida buena

LECTURAS:
 Definiciones de ética y moral
 Caso en clase: Lo correcto vs. lo correcto: Rebecca Dennett tomado de
Momentos determinantes de Joseph Badaracco.
 Fragmentos clásicos: Aristóteles, J.S. Mill, Kant.

4
 DEFINICIONES DE ETICA Y MORAL1

Artículos disponibles en:

1. Román, Begoña. La dimensión ética de la práctica empresarial.

http://www.raco.cat/index.php/ArsBrevis/article/view/93655/143208

2. Rodríguez Córdoba, María del Pilar. Una aproximación conceptual a la ética y la

ética empresarial.
http://www.manizales.unal.edu.co/modules/uncontextos/admin/archivos/4050183/u
naaproximacionconceptualalaetica.pdf

1
Archivo adjunto al Dossier.

5
LO CORRECTO VS. LO CORRECTO: REBECCA DENNETT TOMADO DE
MOMENTOS DETERMINANTES DE JOSEPH BADARACCO

LOS CASOS DENNET, LEWIS, ADARIO Y SAKIS (J. BADARACCO)

Rebeca Dennet2

Los gerentes razonables y reflexivos se enfrentan a veces con problemas que

generan difíciles y hondas cuestiones personales. En esas situaciones, a esos
gerentes les resulta inevitable preguntarse: ¿He de dejar en casa ciertos valores
míos cuando salgo para el trabajo? ¿Hasta qué punto he de sacrificar mucho de
mí -de aspectos que trato con mucho cuidado- para seguir adelante?¿Quién soy
yo realmente desde el momento en el que estoy en mi oficina?
En cuestiones arduas como estas, a menudo se contraponen exigencias éticas
parejas. A veces, un gerente enfrenta un problema difícil y debe elegir entre dos
modos de resolverlo. Cada una de las alternativas responde a una exigencia ética,
pero no hay modo de satisfacer a ambas.
Consideremos, por ejemplo, el problema que tuvo que enfrentar Rebeca Dennet,
gerente de una sucursal de un banco importante. Su jefe le dijo que su sucursal
sería cerrada en dos meses, poquito después del 1º de enero. El alto ejecutivo le
hizo saber que esa información era confidencial porque había que manejar y
archivar importantes documentos de control. Ella estuvo de acuerdo en mantener
ese carácter confidencial.
Dos días después, una colaboradora le preguntó a Rebeca si ella sabía algo sobre
el rumor de que se avecinaba un cierre de la sucursal. Como Rebeca hesitó un
poco, la colaboradora se puso impaciente y le dijo: "Mira, esto es muy serio. No
hay montones de posibilidades de empleo esperándonos por ahí. ¿Tendré que
suprimir la compra de regalos de Navidad? ¿Sabes algo?
LO CORRECTO VERSUS LO CORRECTO3

Este capítulo presenta los casos de tres gerentes y los conflictos que tuvieron que
enfrentar para decidir entre lo correcto y lo correcto. Cada uno fue tomado de la
vida real. En conjunto, sirven para ilustrar los tipos básicos de dilema entre lo
correcto y lo correcto. Los tres casos también revelan los elementos básicos del
problema que tuvo que enfrentar Rebecca Dennet4, y que otros gerentes deben
resolver a menudo.

2
Tomado de Joseph Badaracco, Defining Moments. When managers must choose between right and right., Harvard
Business School Press, 1997, p. 1.
3
Este es el segundo capítulo del libro de Joseph L. Badaracco, Defining Moments. When Managers Must Choose between
Right and Right, Harvard Business School Press, Boston, 1997. La traducción fue hecha por María Cecilia Bernat de la
Rosa.
4
El autor se refiere aquí a un caso presentado al comienzo del libro: Rebecca Dennet es una gerente que se enfrenta a
una situación en la que tiene que decidir entre dos lealtades igualmente exigentes y legítimas: guardar silencio sobre una
información confidencial de la corporación para la que trabaja o revelar algo de esa información a una amiga y compañera
de trabajo cuyo futuro puede ser afectado por el contenido de esa información..

6
Aunque los tres casos difieren sustancialmente, todos ilustran una afirmación
dramática hecha por Oliver Wendell Holmes, uno de los más distinguidos
magistrados de la Corte Suprema de Justicia Americana. Holmes escribió, "No doy
un higo por la simplicidad a este lado de la complejidad, pero daría mi vida por la
simplicidad al otro lado de la complejidad."
Los tres gerentes que aquí se describen habrían entendido lo que Holmes quiso
decir. Todos tuvieron necesidad urgente de respuestas prácticas para problemas
difíciles. Todos hubieran preferido tener respuestas fáciles, tales como "Haz lo
correcto". Pero la advertencia de Barnard5 acerca de los riesgos morales que
tiene la vida administrativa se aplica a los tres casos, y cada gerente enfrentó la
perspectiva de salir con las manos sucias.

CRISIS DE IDENTIDAD MORAL

El primer caso se refiere a un hombre joven, Steve Lewis, quien acababa de

terminar su primer año de trabajo en un prestigioso banco de inversiones en
Nueva York. Lewis era analista, lo que significa que pasaba los días y muchas
noches analizando minuciosamente datos financieros. Lo demás de su vida él
mismo lo describía como "un campamento dentro de su casa". La nevera de su
apartamento casi siempre estaba vacía, no tenía nada colgado en las paredes, y
el mobiliario de la sala consistía básicamente en cajas sin desempacar. Sin
embargo, Lewis le decía a sus amigos, con quienes se mantenía en contacto
desde la oficina a través del correo electrónico, que tenía el mejor empleo del
mundo.
Un martes, al comenzar la mañana, Lewis encontró un mensaje sobre su escritorio
en el que se le preguntaba si le era posible ir a St. Louis dos días después para
colaborar en la presentación que se haría ante un posible cliente muy importante.
El mensaje lo tomó por sorpresa. La firma para la cual trabajaba Lewis tenía una
política muy clara en contra de incluir analistas en las presentaciones o en las
reuniones con clientes, porque carecían tanto de experiencia como de habilidad
para eso. En efecto, Lewis sabía muy poco acerca del tema que se iba a tratar en
la reunión de St. Louis, un área especializada de las finanzas municipales. Lo
sorprendió especialmente el hecho de que lo hubieran escogido a él habiendo
empleados más antiguos y con mayor experiencia en el grupo de las finanzas
públicas.
Inmediatamente Lewis salió al corredor y se encaminó hacia la oficina de Andrew
Webster, su amigo y compañero de trabajo en la firma. Le mostró la nota y
preguntó: "¿Andy, qué es lo que pasa aquí? ¿Sabías que me han pedido que
participe en la entrevista? ¿Estás tú detrás de esto?

5
Chester Barnard fue presidente de Bell System en New Jersey y autor de un libro clásico sobre gestión empresarial, The
Functions of the Executive, que, desde su publicación en 1938, ha tenido más de 40 ediciones. Badaracco cita, en el
capítulo primero, esta frase de Barnard: "Me parece inevitable que la lucha por mantener la cooperación entre los hombres
acabe sin duda por destruir moralmente a algunos hombres así como la batalla los destruye físicamente".

7
Webster lo interrumpió. "Déjame decirte lo que está pasando, amigo. Mírate y
mírame. ¿En qué nos parecemos? Entiéndelo: el nuevo tesorero del estado de
Missouri también es negro". Webster continuó, "Escucha, Steve, lamento por ti
que te hayan introducido en este lado del negocio tan pronto. El tesorero del
estado quiere ver por lo menos un profesional negro, de lo contrario la firma no
tiene posibilidad alguna de que se le asigne la administración de este negocio. Yo
estoy acostumbrado a estas situaciones, pero si no te sientes cómodo, quizás no
tengas que ir. Yo podría tratar de cambiar mi agenda e ir en tu lugar."
Lewis respondió rápidamente, "No, no. No hagas eso. Dejemos por ahora las
cosas así; lo pensaré de nuevo y volveré a verte". Cuando Webster le preguntó
cuál era el problema, Lewis dijo que no estaba seguro de que lo hubiese. Dio las
gracias a Webster y se encaminó de nuevo a su oficina.
Lewis pasó algunos minutos respondiendo su correo electrónico, tomó una taza de
café, hizo una lista de las cosas que debía hacer durante el día, y finalmente se
dio cuenta de que estaba evitando tomar una decisión con respecto al viaje a St.
Louis. Entendió de qué se trataba: esta era sólo una de las innumerables
ocasiones en las que había tenido que decidir si había sido incluido o excluido de
algo debido a su raza. Lo que no entendía era qué tenía que hacer. Por lo tanto,
tomó una hoja de papel, trazó una línea por la mitad, y empezó a hacer una lista
de los pro y otra de los contra.
Los pro aparecieron rápidamente. "Oportunidad" fue la primera palabra que Lewis
escribió. Al final de su primera semana de trabajo, una persona que había
trabajado allí durante cuatro años le había dicho: "la compañía está interesada en
hacer dinero. O haces parte del equipo que lo produce o no. De eso se trata." Si
levantaba el teléfono y decía que sí al viaje, Lewis demostraría que era uno de los
jugadores de ese equipo.
La palabra oportunidad también significaba algo más para Lewis. Su madre y su
padre habían sido grandes defensores de los derechos civiles; su madre era una
reconocida activista en Seattle. A comienzos de la década del 70, había pasado
dos años demandando a su empleador por prácticas discriminatorias de
promoción de los empleados. El pleito había sido amargo y costoso, pero lo había
ganado. Lewis se preguntaba si el viaje a St. Louis no sería una oportunidad para
pasar a través de la puerta que su madre había ayudado a abrir por la fuerza.
Lewis también escribió "Andy" en la lista de los pros. Este era el encabezamiento
para otra serie de consideraciones. Aunque Andy se había ofrecido a cambiar su
agenda, Lewis sabía que él le podía hacer la vida más amable a Andy si iba a St.
Louis. Lewis había conocido a Andy dos años atrás - él era parte del equipo de
selección de personal que había visitado el programa MBA al que pertenecía
Lewis -. Desde entonces, Andy le había dado muchos consejos, y a Lewis le
gustaba su manera de pensar las cosas.
Lewis también se dio cuenta de que Andy era una de las muchas personas de la
firma que le habían ayudado durante el último año. La firma lo había tratado bien,
le había asignado tareas valiosas, y le había enseñado más cosas acerca de los
negocios de lo que cualquiera podría aprender en un año. Además, la firma le
pagaba un salario que era mucho más alto que el de su padre y el de su madre.

8
Luego Lewis escribió "Capitalismo," pensando cómo habría visto la situación su
profesor de finanzas en el programa MBA. Si Lewis asiste a la presentación -
habría dicho -, servirá a los intereses de la firma y de sus accionistas, tal y como
los gerentes de categoría superior definen tales intereses. Esa es una obligación
que sólo cesa en el momento en que se presenta un comportamiento ilegal o
carente de ética, pero a Lewis no se le había pedido que hiciera nada ilegal. Asistir
a la reunión tenía por cierto algo de encubrimiento, porque Lewis no había
contribuido en nada con el proyecto, aunque Andy parecía indicar que el bluffing -
eso de aparentar haber hecho algo que no se ha hecho - se encontraba dentro de
las reglas de juego en la industria. Aún más, si enviaban a Lewis, la firma estaba
tratando de servir a los intereses del cliente, tal y como el cliente los definía.
A medida que Lewis revisaba la lista de los pro, se daba cuenta de que la mayoría
de sus compañeros de MBA habrían dicho que éste no era un problema para
devanarse los sesos. Miró el teléfono y por un momento pensó en llamar para
decir que sí al viaje, pero decidió terminar de hacer el análisis.
Lo primero que escribió en la lista de los contra fue la palabra "Falsedad." Lewis
había sido criado para decir la verdad; uno de los dichos favoritos de su madre era
"La verdad ante todo". Como cristiano devoto, él creía que la Regla de Oro exigía
honestidad en sus tratos con los demás. ¿Cómo, entonces, podía ir a St. Louis y
hacerse pasar como un miembro del equipo? Esto podría llamarse bluffing, pero
ésta podía ser simplemente una simpática palabra para encubrir la mentira.
El siguiente encabezamiento- "Malcolm"- hizo sentir a Lewis más incómodo. Se
refería a Malcolm X; en concreto, a un comentario que, al parecer, un conocido
había hecho cuando oyó decir que Lewis había conseguido un empleo en un
banco de inversiones. En realidad Lewis no había escuchado el comentario (un
amigo le contó), pero se refería a la forma en que Malcolm X censuraba a los
"esclavos de la casa." Decía que algunos esclavos trabajaban cómodamente
dentro de la casa, a cambio de decir a sus amos que eran patrones buenos y
justos; a diferencia de los "esclavos del campo", quienes debían trabajar bajo el
ardiente sol, pero con una mayor parte de su dignidad intacta.
Lewis no había olvidado este comentario. Creía que se podía cambiar el sistema
desde adentro, y le gustaba la idea de Andy de que se debe jugar el juego antes
de poder definir las reglas. Pero también había comprendido lo que es la
discriminación. Sus padres habían sido víctimas de ella durante gran parte de sus
vidas. A pesar de que rara vez había sido objeto de alguna discriminación pública,
Lewis recordaba vivamente que en el colegio los jugadores de un equipo de
béisbol contrario alguna vez lo habían llamado "recogedor de sandías".
Ahora la firma lo estaba escogiendo solo por el color de su piel, no por su talento.
Lewis creía que las compañías y los clientes debían basar sus decisiones en el
desempeño, la competencia, y el carácter, no en juegos de mezclar y sortear de
acuerdo con la raza, el género, y la religión. ¿Incluirlo como un símbolo negro era
algo realmente diferente de excluirlo porque era negro? ¿Qué pasaría si un cliente
dijera que preferiría no tener judíos o asiáticos trabajando en el proyecto? ¿Qué
pasaría si su firma pudiera cerrar un mayor número de negocios adornando sus
presentaciones con jóvenes hermosas?

9
En medio de sus pensamientos, Lewis miró su reloj; habían pasado 45 minutos.
Se había olvidado de sus listas de pro y contra, se le había hecho 10 minutos
tarde para una reunión, y aún no había tomado una decisión. Rápidamente Lewis
sacó unas carpetas que necesitaba para la reunión y cerró el cajón de su escritorio
con un golpe. ¿Por qué el viaje a St. Louis era un asunto de tanta magnitud?
¿Todo lo tenía que pensar como afroamericano? ¿No podía simplemente limitarse
a hacer su trabajo, como cualquier otro gerente joven que quisiera tener una
carrera exitosa haciendo el trabajo que le gustaba?
El caso de Steve Lewis ilustra el primer tipo básico de problema de lo correcto
confrontado con lo correcto: un asunto de integridad personal y de identidad moral,
urgente, complicado, y algunas veces doloroso. Estos son los problemas que
hacen surgir las preguntas ¿Quién soy yo? y ¿Cuál es mi centro moral?
Obsérvese que, a medida que Lewis luchaba con su problema, se definía a sí
mismo de diferentes maneras. En momentos distintos de su reflexión se vio a sí
mismo como el amigo y protegido de Andy, como el empleado y agente de los
accionistas de su firma, como un joven banquero de inversiones, leal y ambicioso,
y como el hijo de unos padres a quienes quería imitar. En otros momentos,
pensaba en sí mismo simplemente como una persona; en otros, como un cristiano
o como un afroamericano. Ninguna de estas era la manera correcta o la única
manera en que Lewis podía pensar acerca de sí mismo. Pero en su mente, cada
una suponía lealtades y obligaciones particulares. Cada respuesta a la pregunta
¿Quién soy yo? esbozaba una manera muy particular de Lewis de tomar
decisiones y de vivir su vida. Desafortunadamente, algunas respuestas indicaban
que Lewis debía decir que sí al viaje; otras requerían que la respuesta fuera no.
A Lewis le pareció tan difícil tomar una decisión porque sentía, muy
acertadamente, que lo que estaba en juego era mucho más que un simple viaje.
Tenía que ver con el hecho de saber quién era, qué representaba, y con qué
remordimientos estaba dispuesto a vivir.
El reto para Lewis, y para otras personas que se ven enfrentadas a situaciones
como esta, no era el de tener el coraje para hacer lo correcto. El reto consistía en
decidir qué cosa correcta hacer. Lewis debía escoger entre lo correcto y lo
correcto, en un asunto complejo de integridad personal. Su pregunta no era si
debía ser ético o no, sino cómo ser ético. Su problema actuaba como una fuerza
centrífuga de responsabilidades con su empleador, con los accionistas de la
compañía, con los amigos y con su mentor, consigo mismo, con sus padres, y con
sus ideales.
Se puede caer en la tentación de descartar el dilema de Lewis considerándolo un
caso especial o un episodio de poca trascendencia. Quizás este tipo de problemas
se limita a los beneficiarios de programas de acción positiva 6. Quizás los bancos
de inversión son propensos a los embustes éticos. Quizás el problema está
solamente en la cabeza de Lewis, de tal forma que lo único que necesita hacer es
organizar sus ideas. Los negocios requieren determinación; tal vez Lewis debería

6
En los Estados Unidos reciben esta designación ciertas políticas destinadas a generar posibilidades reales de igualdad,
superando por compensación antiguas discriminaciones.

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dejar de cocinarse en su propio jugo. Y , en términos prácticos, las consecuencias
que se derivan de su decisión no son de mayor importancia: si Lewis no va a St.
Louis, Webster lo hará.
Los comentarios de este tipo no tienen en cuenta la esencia del problema de
Lewis. Experiencias como la de Lewis modelan la manera en que las personas
ven sus carreras y se ven a sí mismas. La mayoría de los gerentes puede mirar
hacia atrás para recordar unas pocas ocasiones, al comienzo de sus carreras, que
tuvieron efectos de largo alcance en la visión que tenían de sí mismos y de su
sentido acerca de cómo funciona el mundo. Estas experiencias están grabadas en
su memoria. Pueden recordar imágenes mentales de episodios claves, todavía
ven cómo se veían las caras de los demás, y vuelven a sentir- a menudo en la
boca del estómago- lo que sintieron años atrás.
Con frecuencia estos recuerdos se intensifican debido a un agudo sentido de
vulnerabilidad y de incertidumbre. Como administrador joven, Lewis apenas está
comenzando a hacer el esfuerzo para trepar por lo que el primer ministro británico
Benjamin Disraeli llamó "el poste engrasado". Lewis jugaba ahora en las grandes
ligas y apenas estaba conociendo las reglas del juego, y no quería cometer un
error ingenuo.
En este tipo de dilema entre lo correcto y lo correcto, es crucial mirar más allá de
las consecuencias prácticas inmediatas que se derivan de una decisión y
examinar la manera en que una decisión puede modelar la visión que tienen los
gerentes de las obligaciones, de su trabajo, y de su vida. Los gerentes que se
encuentran en situaciones como esta son como los malabaristas que temen que
se les caiga alguna de las bolas que tienen en el aire. Cada una es una parte de
ellos mismos. El dejar caer una significa fracaso, autoengaño, sentimientos de
pesar y de culpabilidad - en una frase, manos sucias -. En un capítulo más
adelante se retoma el dilema de Lewis, se examina la manera en que lo resolvió, y
se evalúan estas consideraciones personales con más detalle.

GERENTES EN EL MEDIO

Los conflictos de identidad moral y de integridad personal aparecen generalmente

muy tenues en los primeros años de las carreras de los administradores. Esto se
debe a que las organizaciones tienen por costumbre limitar lo que los aprendices
de administración pueden hacer y la cantidad de errores que pueden cometer.
Como resultado, las ganancias personales en los dilemas que se presentan al
comienzo de las carreras a menudo tienen más peso que las consecuencias para
otras personas.7

7
Con seguridad hay excepciones a esta generalización. La más notoria en los años más recientes ha sido la que se ha
llamado la de los comerciantes pícaros, tales como Nick Leeson en Baring Securities, quien perdió más de mil millones y
llevó a su firma a la bancarrota, o Joseph Jett, quien fue acusado de crear fianzas falsas de los beneficios obtenidos,
debilitando a Kidder Peabody. Pero estas excepciones son solamente parciales. Un exámen más cuidadoso de algunos de
estos casos indica que los gerentes jovenes no actuaron por su propia cuenta, sino que por el contrario recibieron apoyo y
ánimo de parte de sus superiores.

11
Para muchos gerentes, el balance cambia pronto. Sus carreras prosperan, y se
encuentran a cargo de un departamento, una filial, o cualquier otra unidad del
negocio. Sus decisiones afectan ahora los cheques de los pagos, el auto respeto,
las oportunidades en la carrera, y las familias de otras personas - en resumen, su
sustento y su vida -. Como resultado, estos gerentes enfrentan a menudo
problemas menos parecidos al de Steve Lewis y más parecidos a los de aquel
veterano líder político en Manos Sucias. Como cabeza de una unidad del partido
comunista, era, hablando grosso modo, un gerente medio en una gran
organización, con un poder muy significativo sobre otras personas. Con un poder
así, hay responsabilidades serias. Cuando se presentan conflictos entre las
responsabilidades o entre las responsabilidades y los valores personales, los
gerentes enfrentan el segundo tipo básico de conflictos de lo correcto confrontado
con lo correcto.
Un ejemplo clásico de este tipo de problema fue el de un gerente de 35 años,
Peter Adario. Adario encabezaba el departamento de mercadeo de la compañía
Sayer MicroWorld, distribuidora de productos de computadores. Era casado y
tenía tres hijos. Durante casi toda su carrera había sido un exitoso vendedor y
gerente de una sucursal, y había aceptado su actual cargo debido a los retos
administrativos que le planteaba. Tres gerentes más antiguos que reportaban a
Adario supervisaban a las otras 50 personas que hacían parte del departamento
de mercadeo. Adario reportaba a uno de los cuatro vicepresidentes en la sede
corporativa.
El dilema de Adario surgió de un conflicto entre Lisa Walters, una de los tres
gerentes más antiguos que le reportaban a él, y Kathryn McNeil, quien trabajaba
para Lisa Walters. Walters deseaba que la compañía despidiera a McNeil. Adario
debía decidir si hacerlo o no.
McNeil, de 37 años, había trabajado para Sayer MicroWorld durante solo cuatro
meses. Era la gerente de producto de IBM, un cargo para el que resultaba ser una
persona muy adecuada puesto que había trabajado con la IBM en el área de
mercadeo durante ocho años. McNeil tenía a su cargo la compra de computadores
personales a la IBM para Sayer. Ella y sus dos asistentes manejaban 40 millones
de dólares en productos cada mes. Su trabajo implicaba establecer un contacto
diario con la IBM, hacer negociaciones de precios y de fechas de entrega con los
minoristas, mantener una comunicación constante con los representantes de
Sayer que vendían productos IBM en las tiendas minoristas, hacer los anuncios
relacionados con problemas o con el cambio de productos, y hacer un análisis
semanal de la línea de productos de IBM para entregar a la sede corporativa.
McNeil trabajaba para Lisa Walters, mujer soltera un poco menor de treinta años.
Walters había manejado la cuenta de IBM durante los dos años antes de que
McNeil fuera contratada, y sobresalió en el trabajo, cumpliendo constantemente
con los plazos y demostrando iniciativa para promover su línea de productos.
Lisa Walters trabajaba más horas que la mayoría de sus colegas, nunca tomaba
descansos a la hora del almuerzo y casi nunca salía de la oficina antes de las 8:00
P.M. Tenía una personalidad seria, dedicada al negocio de tal manera que
impresionaba, y en ocasiones, irritaba a Adario. Sin embargo él respetaba el alto

12
nivel profesional de la Walters y sabía que podía contar con ella, sin importar lo
exigentes que fueran las circunstancias. Dos años antes, cuando se abrió un
nuevo cargo dentro de los gerentes de mayor antigüedad, Adario inmediatamente
recomendó a Walters para el cargo. Su trabajo desde entonces había sido
excelente.
Walters deseaba despedir a McNeil porque el trabajo de McNeil se estaba
retrasando con respecto al horario programado. McNeil era una madre dedicada
que tenía la custodia de su hijo de seis años y que no recibía ninguna ayuda de
parte de su ex marido. Walters creía que las responsabilidades que tenía McNeil
en la casa le estaban causando problemas en el trabajo. Walters se sentía cada
vez más frustrada y muy impaciente con la situación.
Adario creía que el conflicto entre Walters y McNeil se había intensificado debido a
la atmósfera de invernadero en la que todos estaban trabajando. La venta de
computadores al detal era un negocio que dejaba un margen bajo, y era muy
competido. La estrategia de Sayer dependía en gran medida de lograr terminar
una fusión con un competidor recientemente adquirido y pagar la deuda en que
incurrieron para financiar la transacción. Bajo este tipo de presiones, se había
vuelto común trabajar entre 10 y 12 horas diarias. Debido a que la mayoría de los
empleados en el departamento de Adario tenía entre veinte y treinta años y eran
solteros, las largas jornadas de trabajo no habían ocasionado problemas entre el
trabajo y la familia.
Adario no le había prestado mucha atención a las preocupaciones de Walters
hasta una mañana en la que encontró una nota escrita a mano por ella sobre la
pila de trabajo que tenía pendiente. Era su segunda nota en el mismo número de
semanas. Ambas notas se quejaban de las horas de trabajo de McNeil, y ambas
hablaban de reemplazarla por otra persona. Adario se dio cuenta de que el
conflicto entre Walters y McNeil no terminaría a menos que él interviniera en el
mismo. Habría actuado más pronto pero había dudado porque se sentía halado en
dos direcciones diferentes.
Por un lado, aunque McNeil estaba trabajando 60 horas semanales, no estaba
trabajando tanto como debiera. Todos los demás, incluyendo a Adario, estaban
trabajando más horas. Más aún, no había ningún respiro a la vista, debido a la
fusión, al pago de la deuda, y a la naturaleza del negocio de ventas de
computadores al por menor. El trabajo de McNeil en la muy importante cuenta de
la IBM estaba atrasado, y sus relaciones con Walters se habían deteriorado
considerablemente. Cuando Adario pensaba en el trabajo que había por delante,
sentía que la sugerencia de Walters era acertada. Se inclinaba a buscar un
reemplazo para McNeil y luego despedirla.
Al mismo tiempo, sin embargo, Adario tenía sus reservas con respecto a este
enfoque. En varios ocasiones, los ejecutivos de Sayer habían dicho que querían
crear un sitio de trabajo "amistoso con la familia ", y un equipo de trabajo en la
sede estaba estudiando las maneras de lograrlo. Adario veía la situación de
Kathryn McNeil como una oportunidad para hacer algo tangible a este respecto. Él
no se consideraba un cruzado o un reformador, pero creía que la gente trabajaba
mejor cuando el resto de su vida estaba en orden

13
Esta convicción profesional se veía reforzada por la experiencia personal de
Adario. Como McNeil, él estaba viendo escasamente a su familia. Y su esposa
había dejado su empleo como contadora cuando nació su segundo hijo después
de luchar con horarios de trabajo inflexibles en dos trabajos diferentes. Además, el
vecino de enseguida de la casa de Adario había quedado desempleado tres años
atrás, cuando la compañía para la cual trabajaba había tenido una
reestructuración, y aunque había conseguido un nuevo empleo rápidamente, su
autoestima y la confianza en sí mismo se habían visto gravemente afectadas. Y
sobre todo, Adario pensaba que no era correcto despedir a alguien, especialmente
a una madre soltera dedicada, que estaba trabajando muy duro en su trabajo.
¿Cuál es el distintivo del conflicto de Adario entre lo correcto y lo correcto? Si
comparamos su problema con el de Steve Lewis, la respuesta es clara. Ya se ha
hecho notar una diferencia importante: el alcance del poder y de la
responsabilidad de un gerente. Las responsabilidades primarias de Lewis eran con
otros y consigo mismo. Los gerentes como Adario también son responsables de
otra gente.
Además, el problema de Steve Lewis suscitaba preguntas personales
fundamentales, tales como ¿Quién soy yo? y ¿Qué represento? Por el contrario, la
decisión de Peter Adario suscitaba preguntas organizacionales básicas: ¿Quiénes
somos? ¿Qué representamos? ¿Cuáles normas y valores rigen la manera en que
trabajamos juntos y nos tratamos los unos a los otros? ¿Cómo nos definimos
como institución humana?
Estas preguntas organizacionales no reemplazan los asuntos de identidad moral y
de integridad personal que Lewis tuvo que enfrentar. En realidad, están
entrelazados entre sí. Si Adario apoya la recomendación de Walters de despedir a
McNeil, estará haciendo un compromiso personal con un determinado conjunto de
valores: que sirven a los intereses de los accionistas y de los clientes de Sayer,
protegiendo los empleos de la gente en la compañía, y definiendo la justicia en
términos de esperar el mismo esfuerzo de parte de todos los miembros de un
equipo. Pero si apoya la recomendación de Walters, Adario debilitará e incluso
desconocerá sus compromisos personales y profesionales con la gente
vulnerable como McNeil y su hijo, puesto que les haría a ellos lo que otros jefes le
hicieron a su esposa y a su vecino.
Pero la decisión de Adario no puede ser exclusivamente personal. Sus
consecuencias se extenderán a lo largo y a lo ancho. La gente que trabaja para él
observará cuidadosamente e interpretará su decisión - para entender cuáles son
sus valores, qué tanto pueden confiar en él, y cómo se deben comportar si desean
salir adelante -. La decisión de Adario modelará las reglas del juego y definirá la
justicia en términos de la pequeña comunidad humana que él lidera. ¿Justicia
significa que todo el mundo debería tener la misma carga? ¿O significa que los
gerentes deben tener en cuenta las necesidades personales legítimas de sus
empleados dedicados?
Adario y otros gerentes como él son verdaderos "gerentes en el medio." Son
atraídos en direcciones diferentes de parte de sus jefes, compañeros, y
subordinados, y por sus valores y compromisos personales. A menudo soportan la

14
 carga de tomar decisiones difíciles a pesar de tener "la responsabilidad de un
gerente sin la autoridad de un gerente." La mayoría de ellos se encuentra
sometida a intensas presiones para arrojar las utilidades que los ejecutivos de su
compañía han prometido a los accionistas. La reestructuración y la reingeniería
amenazan sus trabajos.
Estas presiones también diferencian sus conflictos entre lo correcto y lo correcto de
los asuntos al inicio de una carrera como en el caso de Steve Lewis. A los
gerentes jóvenes algunas veces se les aconseja que guarden el equivalente a seis
salarios y a este dinero lo denominan "dinero para irse al infierno". En teoría, estos
fondos les permiten dejar un mal empleo y tomarse un tiempo buscando uno
bueno. Pero las cosas son más complicadas para gerentes como Adario, porque
se encuentran "en el medio" en otro sentido. Estos hombres y mujeres a menudo
tienen una vida más o menos acomodada - con familias, hipotecas, relaciones
profesionales, y habilidades en un determinado tipo de trabajo -. Rara vez pueden
darse el lujo de decirle a sus jefes para dónde se pueden ir y salir dando un
portazo. Generalmente no tienen una opción diferente, al menos a corto plazo, que
la de seguir adelante, independientemente de lo difíciles que sean las
circunstancias.
Las decisiones entre lo correcto y lo correcto obligan a los "gerentes en el medio"
a tomar decisiones. Cuando volvamos al problema de Peter Adario en un capítulo
posterior, veremos que no tenía ninguna opción rotulada "No haga nada" o "Deje
el empleo". Debía decidir, y al hacerlo se comprometía él mismo y comprometía a
su departamento. Conflictos entre lo correcto y lo correcto como este llevaron a
Chester Barnard a advertir acerca de la destrucción moral que a veces amenaza a
los gerentes y a admirar profundamente a los hombres y mujeres que encuentran
maneras prácticas y responsables de resolver estos conflictos.
ÉTICA NEGOCIADA

El tercer tipo de conflicto de tipo lo correcto confrontado con lo correcto es el más

complejo y desafiante. En estos casos, los gerentes tienen responsabilidades
personales con ellos mismos y con otros grupos, como el caso de Steve Lewis.
Como Peter Adario, deben responsabilizarse de otros, algunas veces de una
organización completa. Pero este tercer tipo de problemas entre lo correcto y lo
correcto involucra las responsabilidades que una compañía comparte con otros
grupos en la sociedad.
La definición clásica de una compañía la describe como una unidad económica
independiente o, para ser más elegantes, como "una isla de control administrativo
en un mar de relaciones de mercado".2 Sin embargo, esta visión está muy
desactualizada y únicamente aparece en los libros de introducción a la economía.
En realidad, la mayoría de las firmas de ahora están inmersas en redes de
relaciones continuas. Alianzas estratégicas unen a las firmas con sus clientes y
proveedores, y algunas veces con los sindicatos, los gobiernos, los laboratorios de
las universidades, y hasta con los competidores. Muchas compañías incluso
tienen negocios complicados con los medios de comunicación, con los

15
reguladores del gobierno, con las comunidades locales, y con varios grupos de
intereses.
Estas redes de relaciones también son redes de responsabilidad administrativa.
En su conjunto, los socios comerciales y los accionistas de una compañía tienen
una amplia gama de peticiones legítimas, pero ninguna compañía puede
satisfacerlas todas. Las obligaciones que se tienen con algunos grupos a menudo
chocan con las de otros. Por momentos, estas responsabilidades de los
accionistas riñen con las obligaciones personales y organizacionales de los
gerentes. Cuando se presentan estos conflictos, los gerentes se enfrentan al
tercer tipo de problema de decidir entre lo correcto y lo correcto.
Un ejemplo dramático de este tipo de conflicto se ha venido desarrollando en la
industria farmacéutica desde 1988. Al finalizar ese año, los altos mandos de
Roussel-Uclaf, una compañía farmacéutica francesa de mediano tamaño con
ventas anuales inferiores a los $2,000 millones, tuvieron que decidir en dónde y
cómo llevar al mercado una nueva droga, llamada RU 486. Los primeros
exámenes habían demostrado que la droga era entre un 90 y un 95 por ciento
efectiva para producir abortos durante las primeras cinco semanas de embarazo.
La droga llegó a ser conocida como "la pastilla francesa para el aborto," y tanto
Roussel-Uclaf como sus gerentes se encontraron en el centro de la controversia
sobre el aborto.
El presidente de Roussel-Uclaf, Edouard Sakiz, era un médico con un
compromiso personal de vieja data con la droga RU 486. El tomaría la decisión
final de introducir la droga en el mercado. A principios de su carrera, mientras
trabajaba como investigador médico, Sakiz había ayudado a desarrollar el
componente químico que era la base del RU 486. Creía firmemente que la droga
podría ayudar a miles de mujeres, particularmente en los países pobres, a evitar
lesiones e incluso la muerte producida por abortos clandestinos. En el mundo
desarrollado, creía, el RU 486 sería tanto para las mujeres como para los médicos
una alternativa valiosa frente a los abortos quirúrgicos.
Pero Sakiz no podía basar sus decisiones con respecto al RU 486 únicamente en
sus valores personales. Como cabeza de una compañía, tenía otras obligaciones
importantes. Algunas eran con sus accionistas, desde esta perspectiva el RU 486
era un problema serio. Los ingresos provenientes de la venta de la droga parecían
ser muy bajos, especialmente en los primeros años. Sin embargo durante este
período, los grupos en contra del aborto promoverían un boicot internacional
contra los productos fabricados por Roussel-Uclaf y Hoechst, el gigante químico
alemán que era el mayor accionista de la compañía Roussel-Uclaf. Si el boicot
tenía éxito les costaría a las dos compañías mucho más de lo que hubieran
podido ganar con la venta del RU 486. Peor aún, un boicot podía poner en peligro
la existencia de la compañía Roussel-Uclaf, puesto que se trataba de una
compañía relativamente pequeña con utilidades bajas.
Como ejecutivo, Sakiz también tenía responsabilidades con la gente de su firma.
Tenía que evaluar la seriedad de las amenazas de violencia en contra de
Roussel-Uclaf y de sus empleados. Al mismo tiempo, la decisión de Sakiz con
respecto al RU 486 definiría los valores fundamentales de la compañía Roussel-

16
Uclaf. Este era un asunto de capital importancia porque los empleados se
encontraban muy divididos en sus opiniones con respecto a la droga. Algunos
defendían con vehemencia al RU 486, mientras que otros se oponían a la droga
argumentando asuntos éticos o temerosos de que las protestas y los boicots
pudieran lesionar a la Roussel-Uclaf y a los demás productos. Sakiz sabía que los
debates sobre el producto y las responsabilidades de la compañía estaban
minando la moral de los empleados y desviando una gran parte del tiempo de la
administración. También sabía que sus decisiones comprometerían a la Roussel-
Uclaf con una posición o con otra.
Así pues, a nivel personal, Sakiz enfrentaba una versión de la pregunta ¿Quién
soy yo? ¿Era, primero y antes que nada, un médico, un investigador científico, un
abogado de los derechos de la mujer, o un ejecutivo corporativo con
responsabilidades con los accionistas y con los empleados? Además, sus
decisiones acerca del RU 486 comprometerían a su compañía con algunos
valores en vez de otros, contestando así la pregunta organizacional ¿Quiénes
somos?
Los asuntos personales y organizacionales como los que estaba enfrentando
Sakiz son bastante difíciles. Pero la perspectiva de introducir la RU 486 lo
colocaba en el centro de una red de responsabilidades con grupos importantes y
con instituciones por fuera de la Roussel-Uclaf. Una de estas era el gobierno
francés. Poseía el 36 por ciento de la Roussel-Uclaf, y el ministro de salud francés
regulaba a la compañía muy de cerca, modelando así las oportunidades de
negocios. El gobierno francés apoyaba la introducción del RU 486 con base en los
derechos de la mujer, el valor de un procedimiento médico menos invasivo, y la
posibilidad de disminuir los costos de la nación por concepto de salud cambiando
una cirugía por una pastilla.
Hoechst, que poseía el 55 por ciento de Roussel-Uclaf, era otro accionista crítico,
y también, hacía fuertes demandas éticas a Roussel-Uclaf. Su presidente era un
devoto católico romano, que se oponía al aborto por razones morales y en
repetidas ocasiones había manifestado públicamente su posición. Aún más,
Hoechst tenía como parte de su misión una declaración que comprometía a la
firma a tener objetivos nobles, y que había sido impuesta en parte como reacción
a la función de Hoechst en la producción de Zyclon B, un gas venenoso que se
utilizó en las cámaras de gas en Auschwitz. (Los que protestaban en contra del
aborto no habían olvidado esta parte de la historia; algunos marcharon afuera de
las oficinas de Roussel-Uclaf, portando pancartas que decían "El RU 486 convierte
el útero de una mujer en una cámara de muerte.")
China era otro actor poderoso en el drama. Quería tener acceso al RU 486 para
utilizarlo en el control de la natalidad. Las bases morales que argumentaba la
China para esta posición consistían en evitar la miseria y los riesgos de morir de
hambre que se producían como resultado de la explosión demográfica.
La red de relaciones y de responsabilidades de la Roussel-Uclaf planteaba
preguntas supremamente difíciles para Sakiz y para Roussel-Uclaf. ¿Cuáles eran,
en realidad, las obligaciones que la compañía tenía con las mujeres? ¿Con el
laboratorio del gobierno que había ayudado a desarrollar la molécula esteroide en

17
la cual estaba basada la RU 486? ¿Con las comunidades médicas y de
investigación más grandes? ¿Los que no podían nacer eran un grupo de
accionistas? ¿Podía Roussel-Uclaf introducir la droga tanto en Occidente,
acudiendo al derecho de las mujeres a escoger, como en la China, donde
aparentemente se había forzado a las mujeres a inducirse el aborto, inclusive
hacia el final de su embarazo?
En próximos capítulos, volveremos a tratar el problema excesivamente complejo
de Sakiz. Por ahora, es importante darse cuenta de cómo se puede comparar este
problema con los que tuvieron que enfrentar Steve Lewis y Peter Adario. En un
aspecto, la situación de Sakiz es muy parecida a la de ellos. Tuvo que tomar una
decisión que involucraba, de manera directa y fuerte, su integridad personal y su
identidad moral. En el caso de Sakiz, estos asuntos personales incluían la moral
del aborto y sus responsabilidades como ser humano, como ejecutivo, y como
médico e investigador médico. La decisión de Sakiz también se parece a la de
Adario: en ambos casos, sus decisiones definirán valores muy importantes para
sus organizaciones.
Pero la situación de Sakiz difiere sustancialmente de las otras dos en un aspecto
crucial. Sus decisiones con respecto a la RU 486 definirán el papel de su firma en
la sociedad y en sus relaciones con los accionistas. Estos poderosos grupos e
importantes instituciones empujaban a la compañía y la halaban en diferentes
direcciones. Cada uno había fijado una posición claramente moral con respecto al
RU 486. Algunos querían que Roussel-Uclaf abandonará la RU 486. Otros querían
que estuviera disponible, tan pronto como fuera posible, alrededor del mundo.
Incluso otros abogaban por una introducción gradual, empezando únicamente en
los países desarrollados, los cuales tenían la infraestructura médica necesaria
para hacerle frente a cualquier efecto colateral que pudiese tener la nueva droga.
No había ninguna manera en que Sakiz pudiera darles gusto a todos. Como en los
casos anteriores, lo correcto choca contra lo correcto. A diferencia de esos casos,
sin embargo, el asunto del RU 486 incluía una amplia gama de responsabilidades
y de relaciones por fuera de la firma de Sakiz. Como resultado de ello, este tipo de
problema de lo correcto confrontado con lo correcto tiene una característica
distintiva: una compañía y sus gerentes no pueden resolver estos problemas
unilateralmente.
Cuando el poder de decisión sobre un asunto es compartido y fragmentado, un
extenso período de persuasiones mañosas, de maniobras, y algunas veces de
ataque y contra ataque preceden y modelan la solución final de este tipo de asunto
de lo correcto versus lo correcto. Como resultado de ello, las responsabilidades
de una compañía, su rol en la sociedad, y sus relaciones con los accionistas no
pueden, y no deben, surgir en su totalidad de las deliberaciones internas de sus
gerentes. Tienen que ser negociadas inevitablemente con sus accionistas. Esta
función generalmente recae sobre los ejecutivos de primera línea de una
compañía, tal como sucedió en el caso del RU 486.
La dificultad de esta labor se puede atenuar con palabras benignas como
negociación, accionistas, y estratégicamente. En realidad, los gerentes algunas
veces deben negociar con grupos adversarios poderosos y luchar contra ellos:

18
algunos de los accionistas de una compañía - tales como los grupos en contra del
aborto en el caso del RU 486 - desean clavar una estaca en el corazón de sus
planes. Esto suscita una nueva serie de asuntos, tanto administrativos como
éticos. Por ejemplo, ¿Cuándo los gerentes deben combatir el fuego con más
fuego? ¿Y cuáles son las maneras más efectivas y más responsables para
hacerlo?
La complejidad de los problemas de lo correcto versus lo correcto alcanza su nivel
más alto en problemas como el de la RU 486. Estas situaciones son el equivalente
al juego de ajedrez en tercera dimensión. El ajedrez común y corriente ya es lo
suficientemente difícil, pero este juego se juega en tres tableros, apilados uno
sobre otro. Los jugadores se pueden mover y capturar en cualquiera de los
tableros, de tal forma que cualquier cosa que ocurra en uno de los tableros afecta
irremediablemente a los otros dos. Los gerentes enfrentan una complejidad similar
cuando un asunto entre lo correcto y lo correcto involucra sus responsabilidades
personales, organizacionales, y con la sociedad.
Así pues el problema de Sakiz es la versión más compleja del conflicto que Steve
Lewis y Peter Adario tuvieron que enfrentar. En los tres casos, algunas de las
responsabilidades del gerente reñían con otras. El cerco era muy alto y no había
escapatoria - un gerente debía decidir, escoger, comprometerse, y actuar -. Hacer
una cosa correcta sacrificaría otras. Cada situación confirmaba la visión del
veterano líder político de Sartre: las situaciones de manos sucias son algunas
veces el sino inevitable de los hombres y mujeres que tienen responsabilidades
reales en la vida.
Pero quizás Sartre es demasiado pesimista. Quizás en realidad estos problemas
no son tan graves. Puede ser posible encontrar lo que Oliver Wendell Holmes
buscó -"la simplicidad al otro lado de la complejidad"- simplemente buscando en
los lugares adecuados. Quizás los gerentes puedan confiar en principios éticos
fundamentales, o en la ley, o en afirmaciones y pautas éticas sobre la misión de
las compañías elaboradas cuidadosamente , para allanar el camino a este tipo de
conflictos éticos. O quizás los gerentes simplemente deban consultar sus propios
instintos e intuiciones morales, y luego seguir un curso de acción dentro del cual
puedan vivir con la conciencia tranquila.

19
 FRAGMENTOS CLÁSICOS: ARISTÓTELES, J.S. MILL, KANT
Textos clásicos de la ética (fragmentos)

ÉTICA NICOMAQUEA (ARISTÓTELES)

Libro I

[Cap. 1]
Todo arte y toda investigación científica, lo mismo que toda acción y elección
parecen tender a algún bien; y por ello definieron con toda pulcritud el bien los que
dijeron ser aquello a que todas las cosas aspiran

[Cap. 2]
Si existe un fin de nuestros actos querido por sí mismo, y los demás por él; y si es
verdad también que no siempre elegimos una cosa en vista de otra –sería tanto
como remontar al infinito, y nuestro anhelo sería vano y miserable–, es claro que
ese fin último será entonces no sólo el bien, sino el bien soberano. Con respecto a
nuestra vida, el conocimiento de este bien es cosa de gran momento, y teniéndolo
presente, como los arqueros el blanco, acertaremos mejor donde conviene. Y si
así es, hemos de intentar comprender en general cuál pueda ser, y la ciencia
teórica o práctica de que depende.

[Cap. 3]
Lo bueno y lo justo, de cuya consideración se ocupa la ciencia política, ofrecen
tanta diversidad y tanta incertidumbre que ha llegado a pensarse que sólo existen
por convención y no por naturaleza. Y los bienes particulares encierran también
por su parte la misma incertidumbre, ya que para muchos son ocasión de
perjuicio: hay quienes han perecido por su riqueza, y otros por su valentía. En esta
materia, por tanto, y partiendo de tales premisas, hemos de contentarnos con
mostrar en nuestro discurso la verdad en general y aun con cierta tosquedad.
Disertando sobre lo que acontece en la mayoría de los casos, y sirviéndonos de
tales hechos como de premisas, conformémonos con llegar a conclusiones del
mismo género.
Con la misma disposición es menester que el estudiante de esta ciencia reciba
todas y cada una de nuestras proposiciones. Propio es del hombre culto no
afanarse por alcanzar otra precisión en cada género de problemas sino la que
consiente la naturaleza del asunto. Igualmente absurdo sería aceptar de un
matemático razonamientos de probabilidad como exigir de un orador
demostraciones concluyentes.

Libro III

[Cap. 3]
¿Deliberan los hombres sobre todas las cosas, y todo es deliberable, o bien
existen algunas de las que no hay deliberación? Ha de decirse, probablemente,

20
que lo deliberable no es aquello de que podría deliberar un imbécil o un demente,
sino el que es dueño de su razón.
Nadie delibera sobre las cosas y verdades eternas, como sobre el mundo o la
inconmensurabilidad de la diagonal y del lado de un cuadrado. Ni tampoco sobre
las cosas en movimiento cuando se realizan siempre según las mismas leyes, sea
por necesidad, sea por naturaleza o por otra causa, como los solsticios y los
equinoccios. Ni sobre las cosas que son tan pronto de una manera como de otra,
como las sequías y las lluvias. Ni sobre las que dependen del azar, como el
hallazgo de un tesoro. Ninguna de ellas, en efecto, podría hacerse por nuestro
intermedio.
Deliberamos, pues, sobre las cosas que dependen de nosotros y es posible hacer,
que son de hecho las que restan por decir, como quiera que la naturaleza, la
necesidad y el azar, con la adición de la inteligencia y de todo cuanto depende del
hombre, parecen ser todas las causas.
Mas ni siquiera deliberamos sobre todas las cosas humanas, como, por ejemplo,
ningún lacedemonio delibera sobre cómo se gobernarán mejor los escitas, sino
que cada hombre en particular delibera sobre las cosas que puede hacer por sí
mismo.
No hay deliberación en las ciencias que han alcanzado fijeza e independencia,
como tratándose de las letras del alfabeto, que no dudamos cómo escribirlas. En
cambio, deliberamos sobre toda las cosas que se verifican por nuestra
intervención y no siempre del mismo modo, como sobre problemas de medicina y
de negocios, y más aún sobre la navegación que sobre la gimnástica, por no
haber alcanzado aquel arte tanta precisión, y así en todo lo demás.
La deliberación tiene lugar en las cosas que suelen acontecer de cierto modo en la
mayoría de los casos, pero en las cuales es oscuro el resultado, así como en
aquellas otras que es indeterminado. Y en los asuntos importantes nos servimos
de consejeros, porque desconfiamos de nosotros mismos en cuanto a nuestra
capacidad de discernimiento.
Deliberamos no sobre los fines, sino sobre los medios. No delibera el médico si
curará, ni el orador si persuadirá, ni el político si promulgará una buena legislación,
ni nadie, en todo lo demás, sobre el fin, sino que, una vez que se han propuesto
tal fin, examinan todos cómo y por qué medios alcanzarlo. Si por muchos medios
parece posible obtenerse, se inquiere entonces por el más fácil y el mejor. Si no
hay sino un medio a nuestra disposición, se estudiará la manera de conseguir el
fin por ese medio, y después el procedimiento para lograr este último, hasta llegar
al primer factor causal, que es el último en el proceso inquisitivo.
El que delibera del modo dicho investiga y analiza como pudiera hacerlo en una
figura geométrica. Es manifiesto, sin embargo, que no toda investigación es una
deliberación, por ejemplo, las matemáticas; pero si, en cambio, toda deliberación
es una investigación.

21
 FUNDAMENTACIÓN DE LA METAFÍSICA DE LAS COSTUMBRES (KANT)

[1]
La buena voluntad no es buena por lo que efectúe o realice, no es buena por su
adecuación para alcanzar algún fin que nos hayamos propuesto; es buena sólo
por el querer, es decir, es buena en sí misma. Considerada por sí misma, es, sin
comparación, muchísimo más valiosa que todo lo que por medio de ella
pudiéramos verificar en provecho o gracia de alguna inclinación y, si se quiere, de
la suma de todas las inclinaciones. (…) La utilidad o la esterilidad no pueden ni
añadir ni quitar nada a ese valor. Serían, por decirlo así, como la montura, para
poderla tener más a la mano en el comercio vulgar o llamar la atención de los
pocos versados; que los peritos no necesitan de tales reclamos para determinar su
valor.

[2]
Una acción hecha por deber tiene su valor moral, no el propósito que por medio de
ella se quiere alcanzar, sino en la máxima por la cual ha sido resuelta; no
depende, pues, de la realidad del objeto de la acción, sino meramente del principio
del querer, según el cual ha sucedido la acción, prescindiendo de todos los objetos
de la facultad de desear. Por lo anteriormente dicho se ve claramente que los
propósitos que podamos tener al realizar las acciones, y los efectos de estas,
considerados como fines y motores de la voluntad, no pueden proporcionar a las
acciones ningún valor absoluto y moral. ¿Dónde, pues, puede residir este valor, ya
que no debe residir en la voluntad, en la relación con los efectos esperados? No
puede residir sino el principio de la voluntad, prescindiendo de los fines que
puedan realizarse por medio de la acción (…).

[3]
El deber es la necesidad de una acción por respeto a la ley. Por el objeto, como
efecto de la acción que me propongo realizar, puedo, si, tener inclinación, mas
nunca respeto, justamente porque es un efecto y no una actividad de la voluntad.
De igual modo, por una inclinación en general, ora sea mía, ora sea de cualquier
otro, no puedo tener respeto: a lo sumo, puedo, en el primer caso, aprobarla y, en
el segundo, a veces incluso amarla, es decir, considerarla como favorable a mi
propio provecho. Pero objeto del respeto, y por ende mandato, solo puede serlo
aquello que se relacione con m i voluntad como simple fundamento y nunca como
efecto, aquello que no este al servicio de mi inclinación, sino que la domine, al
menos la descarte por completo en el cómputo de la elección, esto es, la simple
ley en sí misma. Una acción realizada por deber tiene, empero, que excluir por
completo el influjo de la inclinación, y con ésta todo objeto de la voluntad; no
queda, pues, otra cosa que pueda determinar la voluntad, si no es, objetivamente,
la ley y, subjetivamente, el respeto puro a esa ley práctica, y, por lo tanto, la
máxima de obedecer siempre a esa ley, aun con perjuicio de todas mis
inclinaciones.

22
[4]
Como he sustraído la voluntad a todos los afanes que pudieran apartarla del
cumplimiento de una ley, no queda nada más que la universal legalidad de las
acciones en general –que debe ser el único principio de la voluntad–; es decir, yo
no debo obrar nunca más que de modo que pueda querer que mi máxima deba
convertirse en ley universal.

[5]
El imperativo categórico es, pues, único, y es como sigue: obra sólo según una
máxima tal que puedas querer al mismo tiempo que se torne ley universal. (…)
La universalidad de la ley por la cual suceden efectos constituye lo que se llama
naturaleza en su más amplio sentido (según la forma); esto es, la existencia de las
cosas, en cuanto que está determinada por leyes universales. Resulta de aquí que
el imperativo universal del deber puede formularse: obra como si la máxima de tu
acción debiera tornarse, por tu voluntad, ley universal de la naturaleza.

UTILITARISMO (J. S. MILL)

El credo que acepta como fundamento de la moral la Utilidad, o el Principio de la

máxima Felicidad, mantiene que las acciones son correctas en la medida en que
tienden a promover la felicidad, incorrectas en cuanto tienden a producir lo
contrario a la felicidad, por felicidad se entiende el placer y la ausencia de dolor;
por infelicidad el dolor y la falta de placer. Para ofrecer una idea clara del criterio
moral que esta teoría establece es necesario indicar mucho más: en particular,
qué cosas incluye en las ideas de dolor y placer, y en qué medida es esta una
cuestión a debatir. Pero estas explicaciones suplementarias no afectan a la teoría
de la vida sobre la que se funda esta teoría de la moralidad- a saber, que el placer
y la exención del sufrimiento son las únicas cosas deseables como fines; y que
todas las cosas deseables son deseables por el placer inherentes a ellas mismas,
o como medios para la promoción del placer y la evitación del dolor.

Ahora bien, tal teoría de la vida provoca en muchas mentes, y entre ellas en
algunas de las más estimables en sentimientos y objetivos, un fuerte desagrado.
Suponer que la vida no posea (tal como ellos lo expresan) ninguna finalidad más
elevada que el placer –ningún objeto mejor y mas noble de deseo y búsqueda- lo
califican como totalmente despreciable y rastrero, como una doctrina solo digan de
los puercos, a los que se asociaba a los seguidores de Epicuro en un principio,
siendo, en algunas ocasiones, los modernos defensores de esta doctrina
igualmente víctimas de tan corteses comparaciones por parte de sus detractores
alemanes, franceses e ingleses. (…)
A causa de su superior inteligencia, aún no teniendo en cuenta su superior ámbito
de simpatías, un ser humano es capaz de captar una comunidad de intereses
entre él y la sociedad humana de la que forma parte, de tal modo que cualquier
conducta que amenace la seguridad de la sociedad en general es una amenaza
para sí mismo y pone en marcha su instinto de autodefensa.

23
De entre dos placeres, si hay uno al que todos o casi todos los que han
experimentado ambos, conceden una decidida preferencia, independientemente
de todo sentimiento de obligación moral para preferirlo, ése es el placer más
deseable. Si aquellos que están familiarizados con ambos colocan a uno de los
dos tan por encima del otro que lo prefieren, aun sabiendo que va acompañado de
mayor cantidad de molestias, y no lo cambiarían por cantidad alguna que pudiera
experimentar del otro placer, está justificado que asignemos al goce preferido una
superioridad de calidad que exceda de tal modo el valor de la cantidad como para
que ésta sea, en comparación, de muy poca importancia. (…)

Es indiscutible que el ser cuyas capacidades de goce son pequeñas tiene más
oportunidades de satisfacerlas plenamente; por el contrario un ser muy bien
dotado siempre considerará que cualquier felicidad que pueda alcanzar, tal como
el mundo está constituido, es imperfecta. Pero puede aprender a soportar sus
imperfecciones, si son en algo soportables. Imperfecciones que no le harán
envidiar al ser que de hecho, no es consciente de ellas, simplemente porque no
experimenta en absoluto el bien que hace que existan imperfecciones. Es mejor
ser un ser humano insatisfecho que un cerdo satisfecho; mejor ser un Sócrates
insatisfecho que un necio satisfecho. Y si el necio o el cerdo opinan de un modo
distinto es a causa de que ellos sólo conocen una cara de la cuestión. El otro
miembro de la comparación conoce ambas caras.

24
 UN ENFOQUE KANTIANO HACIA LA ÉTICA DE LOS NEGOCIOS (N. BOWIE)

Norman E. Bowie 8.

Hasta la incursión más somera en el campo de la ética en los negocios nos pone
frente a frente con la filosofía de Kant. En efecto, la influencia de Kant en la rama
de la teoría ética conocida como deontología es tan marcada que algunos autores
simplemente se refieren a la deontología como kantismo. Pese al hecho de que el
nombre de Kant se invoca a menudo en la ética de los negocios, hasta 1997 no
había ningún libro publicado donde se aplicara sistemáticamente la teoría kantiana
a los negocios. (Sin embargo, Bowie [1999] cubre esa laguna.) Kant es célebre por
defender una versión del principio de "respeto a las personas", que implica que
cualquier práctica mercantil que ponga el dinero en el mismo nivel que la gente es
inmoral, pero hay cosas mucho más importantes del enfoque kantiano en la ética
de los negocios, además de esto. En este ensayo me centro en cinco aspectos
esenciales de la filosofía moral de Kant. Empiezo por señalar algunas de las
implicaciones de las tres formulaciones de Kant del principio fundamental de la
ética. En seguida, expongo las razones por las que el énfasis de Kant en la pureza
de nuestras intenciones al actuar conforme a la moral ha creado problemas para
una teoría kantiana de la ética en los negocios. Concluyo con un breve análisis de
la perspectiva cosmopolita y optimista de Kant, y muestro la pertinencia de dichas
ideas en las prácticas de negocios contemporáneas

Antecedentes

Kant nació en ti724 en Konigsberg, Prusia oriental, cerca del Mar Báltico. Pasó su
vida entera dentro de un radio de 26 kilómetros de Konigsberg, donde murió en
1804. En la actualidad, Konigsberg se ubica en una franja pequeña de territorio
ruso entre Polonia y Lituania, y se llama Kaliningrado. Las obras principales de
Kant sobre la teoría ética se escribieron entre 1785 y 1797. Kant sostenía que el
mayor bien era la voluntad buena. Actuar con base en una voluntad buena es
actuar con base en el deber. De este modo, es la intención que fundamenta el
acto, en vez de sus consecuencias, o que hace que un acto sea bueno. Por
ejemplo, para Kant, si un mercader es honesto y se gana una buena reputación,
los actos de honestidad no son genuinamente morales. El mercader sólo es
verdaderamente moral si es honesto, porque ser honesto es bueno (es su deber).
Las personas que tienen voluntad buena cumplen con su deber porque es su
deber y por ninguna otra razón. Es este énfasis en el deber, y la falta de interés en
las consecuencias, lo que convierte a Kant en el deontólogo por excelencia.

Pero, ¿qué considera la moralidad kantiana que son nuestros deberes? Kant
distinguió dos tipos de deberes (imperativos). En ocasiones, hacemos algo para

8
En Robert E. Frederick, La ética de los negocios, Editorial OXFORD. México, 2001

25
conseguir otra cosa. Vamos a trabajar para ganar dinero o estudiamos para
obtener buenas calificaciones. Obtener buenas calificaciones está condicionado al
acto de estudiar. Kant se refirió a este tipo de deber como un imperativo hipotético,
ya que atañe a la forma si se quiere hacer x, hágase y. El imperativo de estudiar
depende del deseo de obtener buenas calificaciones.

Otros deberes se requieren per se, sin estar sujetos a ninguna condición. Kant
describió esos deberes como categóricos y se refirió al principio fundamental de la
ética como el imperativo categórico. Él creía que la razón constituía la base del
imperativo categórico; en consecuencia, los imperativos categóricos de la
moralidad eran requerimientos de la razón. Aunque Kant habló de "el" imperativo
categórico, lo formuló de varias maneras. La mayoría de los comentaristas se
centran en tres formulaciones:

1. Obra de tal modo que puedas querer que el motivo que te ha llevado a
obrar sea una ley de observancia universal.
2. Trata siempre la humanidad de una persona como un fin, y nunca
solamente como un medio.
3. Actúa como si pertenecieras a un reino ideal de fines en el cual fueras
súbdito y sobreaño al mismo tiempo.

Kant creía que sólo los seres humanos son capaces de observar las leyes que
ellos mismos eligen (es decir, actuar racionalmente). Los seres humanos son las
únicas criaturas libres, y es precisamente el hecho de ser libres lo que nos permite
ser racionales y morales. Nuestro libre albedrío es lo que nos confiere dignidad y
valor incondicional.

Así pues, la ética de Kant es una ética del deber en lugar de una ética de las
consecuencias. La persona ética es aquella que actúa movida por buenas
intenciones. Podemos actuar así porque tenemos libre albedrío. El principio
fundamental de la ética, el imperativo categórico, es un requerimiento de la razón
y es vinculante para todos los seres racionales. Éstos son los fundamentos
básicos de la ética de Kant. Veamos cómo se aplican, específicamente, a la ética
en los negocios.

La naturaleza contraproducente de los actos inmorales

La primera formulación de Kant del imperativo categórico es: "Obra de tal modo
que puedas querer que el motivo que te ha llevado a obrar sea una ley de
observancia universal."
Aunque la redacción es extraña, Kant proporciona una prueba para ver si
cualquier acción propuesta, incluidos los actos mercantiles, es moral. Puesto que
Kant creía que cada acto tiene una máxima, debemos preguntar qué ocurriría si el
principio (máxima) del acto fuera una ley universal (que todo el mundo observe).
¿Un mundo en el que todos actuaran de conformidad con ese principio sería

26
posible? Un ejemplo que Kant empleaba para ilustrar su teoría era de índole
mercantil.

Suponga que necesita dinero desesperadamente. ¿Debe pedirle a alguien que le

preste el dinero, con la promesa de que se lo devolverá, pero sin tener la mínima
intención de pagarlo? ¿Sus circunstancias económicas extremas justifican una
promesa mentirosa? Para averiguarlo, Kant nos exigiría universalizar la máxima
de esta acción: "Es moralmente permisible que alguien que se encuentre en
circunstancias económicas desesperadas haga una promesa falsa, es decir, que
prometa pagar el dinero prestado sin tener intenciones de devolverlo." ¿Una ley
universalizada de esta índole sería lógicamente coherente? Kant (1990, p.19)
responde con un contundente no.

¿Y podría decirme que si todos pudieran hacer una promesa falsa estarían en una
dificultad de la que no sería posible escapar? De inmediato comprendo que podría
querer la mentira, pero no una ley universal de mentir. Con semejante ley no
habría promesas en absoluto, puesto que sería fútil fingir mi intención en relación
con actos futuros ante aquellos que no creerían en este fingimiento o, si
precipitadamente me creyeran, me pagarían con la misma moneda. Por tanto, mi
máxima necesariamente se destruiría tan pronto como se convirtiera en ley
universal.

Obsérveselo que Kant no dice aquí. No está diciendo que si todos hicieran
promesas engañosas, las consecuencias serían malas, aunque es claro que lo
serían. En vez de ello, Kant dice que el mismo concepto de las promesas
mentirosas, cuando se adopta como principio de observancia universal, es
incoherente ello, Kant dice que el mismo concepto de las promesas mentirosas,
cuando se adopta como principio de observancia universal, es incoherente.

De este modo, el imperativo categórico funciona como una prueba para ver si los
principios (máximas) en los que se basa una acción son moralmente permisibles.
La acción sólo puede emprenderse si el principio en el que se basa dicha acción
pasa la prueba del imperativo categórico. Un gerente comercial que acepta la
moralidad kantiana se preguntaría en cada decisión dada: ¿el principio en el que
se basa la decisión pasa la prueba del imperativo categórico, esto es, puede
quererse universalmente sin contradicción? Si esto es posible, la decisión sería
moralmente permisible. Si no, la acción se consideraría moralmente prohibida.

Consideremos otros dos ejemplos para ilustrar el tema. Primero, el hurto por parte
de los empleados, gerentes y clientes es uno de los problemas más graves en las
compañías. Supóngase que un empleado, resentido con el jefe por alguna razón
justificada, piensa en robarle a la compañía. ¿Sería posible universalizar una
máxima que permitiera robar? Desde luego que no. Debido a que hay una oferta
limitada de productos y servicios y que la propiedad colectiva y universal es
imposible, se creó la institución de la propiedad privada. Si se universalizara una

27
máxima que permitiera robar, no habría propiedad privada. Si todos tuvieran la
libertad de tomar lo que pertenece a los demás, nada podría poseerse. En virtud
de la necesidad práctica de alguna forma de propiedad privada, una ley universal
que permitiera robar resultaría contraproducente. En consecuencia, si el empleado
roba al jefe, el hurto es moralmente malo.

Otro ejemplo encontrado en la prensa se relaciona con las compañías que tratan
de renegociar sus contratos. Un ardid favorito de General Motors, en especial con
José López a cargo, fue exigir reducciones en los precios de los contratos
negociados con los proveedores. De esta forma, General Motors disminuía sus
costos y contribuía a sus resultados financieros. ¿Dicha táctica pasa la prueba del
imperativo categórico? No, no podría. Si una máxima que permitiera violar los
contratos se universalizara, no había contratos (y éstos dejarían de existir). Nadie
celebraría un contrato si creyera que la otra parte no tiene intenciones de
cumplirlo. Una máxima universalizada que permitiera violar los contratos sería
contraproducente.

Ahora considérese una objeción a la exigencia de Kant de que no exista

autocontradicción, planteada por Hegel, Bradley y varios otros. En términos llanos,
el argumento es así: si existe una práctica de propiedad privada, una ley que
permitiera robar se contradiría a sí misma. Sin embargo, no hay nada
autocontradictorio en un mundo sin la práctica de la propiedad privada. Así, el
argumento de Kant falla.

Sin embargo, como Christine Korsgaard (1996, p.86) ha expuesto, el verdadero

significado de la propuesta de Kant escapa por completo a esta crítica. Kant
simplemente sostiene que si existe la práctica de la propiedad privada, una
máxima que permitiera robar sería lógicamente contraproducente. En todas las
sociedades capitalistas, y casi en todas las sociedades, tenemos propiedad
privada y, por ello, una máxima que permitiera robar en las sociedades que tienen
propiedad privada sería autocontradictoria.

Comprendemos esto cuando consideramos un ejemplo que no tiene el acervo

ideológico que acompaña a un término como propiedad privada. Tomemos por
caso la práctica de formarse en una fila. No hay nada incongruente respecto a una
sociedad que no tenga dicha práctica. Sin embargo, en una sociedad que
acostumbra esta práctica, entremeterse en la fila es moralmente malo. La máxima
en la que se basa el acto de entremeterse en la fila no puede convertirse en ley
universal. El intento de universalizar la práctica de entremeterse en la fila destruye
la propia noción de hacer fila.

Lo que es útil de la respuesta de Korsgaard a favor de Kant y en contra de Hegel y

otros críticos es que permite que la primera formulación del imperativo categórico
se aplique a las reglas de cualquier institución o práctica. En realidad, la prueba
del imperativo categórico se convierte en un principio del juego limpio. Una de las

28
características esenciales del juego limpio es que uno no hace excepción de sí
mismo. Por ejemplo, Kant (1990, p. 4r) dice:

Cuando nos observamos cometiendo cualquier transgresión de un deber,

descubrimos Que en realidad no queremos que nuestra máxima se convierta en
una ley universal. Nos resulta imposible; más bien, lo opuesto a esta máxima debe
ser la ley general y, nosotros solamente nos tomamos la libertad de hacer una
excepción de ella en nuestro favor, o en aras de la propensión y, por esta única
ocasión En consecuencia, si sopesáramos todo desde un mismo punto de vista, a
saber, la razón, nos toparíamos con una contradicción en nuestra propia voluntad,
es decir, que un cierto principio es objetivamente necesario como ley universal y,
sin embargo, subjetivamente no se sostiene de manera universal, sino que más
bien admite excepciones.

Así, el imperativo categórico captura una de las características esenciales de la

moralidad.
A menos que el principio en el que se basan nuestros actos pueda universalizarse,
hacer una excepción de nosotros mismos es inmoral.

Con frecuencia he empleado estos argumentos con ejecutivos que tal vez los
consideran persuasivos en teoría, pero que, no obstante, creen que su aplicación
práctica es limitada en el mundo real de los negocios. Señalan que en el mundo
real los contratos se "renegocian" a menudo y, sin embargo, la gente de negocios
no ha dejado de celebrar contratos.

Estos ejecutivos plantean una cuestión interesante. Sin embargo, un examen de lo

que ocurre en el mundo de los negocios confirma la postura de Kant más que
refutarla. Considérense las siguientes situaciones en el mundo real:

 Mientras estaba de vacaciones en Ocean City, Maryland, mi restaurante de

mariscos preferido tenía un letrero grande en la pared que rezaba: "No
aceptamos cheques y he aquí el porqué." Debajo del letrero y cubriendo
casi toda la pared había fotocopias de cheques devueltos con una leyenda
estampada en letras grandes "Devuelto: Fondos insuficientes". Por lo
menos en este establecimiento minorista, se habían traspasado los límites.
Una cantidad suficientemente significativa de clientes había girado cheques
sin fondos al grado de que allí ya no era posible pagar con cheques.
Supongamos que una máxima que permitiera girar cheques sin fondos
suficientes en el banco para cubrirlos llegara a universalizarse. No existiría
la institución de girar cheques.
 Cuando fui a dar unas conferencias en Polonia en 1995, me informaron
que, poco después de la caída del comunismo, se produjo un colapso en la
banca porque la gente se rehusaba a pagar sus préstamos. Además, los
expertos coinciden generalmente en que uno de los impedimentos para el

29
 desarrollo del capitalismo Rusia es que varias partes dejan de pagar sus
cuentas. Un proveedor se muestra renuente a surtir un producto si no sabe
si recibirá el pago correspondiente o cuándo lo hará.
 Por último, ha habido muchas especulaciones respecto al futuro del
capitalismo en Hong Kong ahora que los chinos han recuperado la
soberanía de ese país. Como los comentaristas de negocios han señalado,
Hong Kong había establecido un sistema jurídico que velaba por el
cumplimiento de los contratos comerciales y restringía la influencia de la
política. En China, la influencia política desempeña una función mucho más
importante. Si la tradición establecida de la observancia de las leyes se
socava, ¿podrá Hong Kong sobrevivir como uno de los centros más
importantes, florecientes y prósperos de las prácticas de negocios? Un
pensador kantiano coincidiría con los economistas en este tema. Hong
Kong perdería su prestigio de excelencia como centro comercial y sufriría
en el aspecto financiero.

También hay historias positivas que ilustran el tema de Kant. Con esto me refiero
a que hay casos que demuestran que cuando se alcanza un determinado umbral
de moralidad, ciertas instituciones que hasta ese momento no habían sido
posibles adquieren viabilidad y se desarrollan. El crecimiento del mercado bursátil
ruso proporciona uno de estos ejemplos. Rusia tuvo dificultades para establecer
un mercado bursátil porque los voceros de las compañías no proporcionaban
información fidedigna acerca de estas empresas. Como un kantiano esperaría, los
inversionistas no se presentaron. Poco a poco, unas cuantas compañías, incluidas
Irkutsk Enerego, Bratsky LPX y Rostelecom, lograron establecer una reputación de
veracidad. Esto les permitió atraer a los inversionistas y se han desempeñado bien
desde entonces. El éxito de estas compañías honestas ha inducido a otras a ser
más veraces hasta el grado en que el mercado bursátil ruso está prosperando. El
ejemplar del z4 de marzo de 1997 de Business week informó que el mercado de
valores ruso había subido 127% en 1996 y ya había ganado 65% hasta esa fecha
de 1997. (Desde 1997, el mercado de valores ruso se ha desplomado. Sin
embargo, las razones del colapso son absolutamente congruentes con los
argumentos que aquí se exponen.)

En consecuencia, el imperativo categórico guarda relación con el mundo de los

negocios. Si el principio en el que se basa un acto es contraproducente cuando se
universaliza, Ia acción contemplada no es ética. Ése es el concepto de Kant. Y
cuando una cantidad suficiente de personas se comportan inmoralmente en ese
sentido, ciertas prácticas mercantiles, como el uso de cheques o créditos, se
vuelven imposibles.

30
Tratar a todos los miembros de las empresas como personas

Puesto que los seres humanos poseen libre albedrío y, por tanto, son capaces de
actuar con base en leyes requeridas por la razón, Kant creía que tienen dignidad o
un valor que va más allá del precio. De este modo, un ser humano no puede usar
a otro simplemente para satisfacer sus intereses personales. Esta es la idea
central en la qué se basa la segunda formulación de Kant del imperativo
categórico: "Trata siempre la humanidad de una persona como un fin, y nunca
solamente como un medio.” ¿Cuáles son las implicaciones de esta formulación del
imperativo categórico en los negocios?

En primer lugar, debe señalarse que el principio de respeto a las personas, como
lo llamaré, no prohíbe las transacciones comerciales. Nadie es usado solamente
como un medio en un intercambio económico voluntario en el que ambas partes
se benefician. Lo que esta formulación del imperativo categórico hace es imponer
ciertas restricciones a la naturaleza de las transacciones económicas.

Para entender cabalmente a Kant en este aspecto, necesitamos marcar la

diferencia entre libertad positiva y libertad negativa. La libertad negativa es la que
proviene de la coerción y el engaño. Christine Korsgaard (1996 pp. 140-141),
estudiosa de Kant, lo plantea así:

De acuerdo con la Fórmula de Humanidad, la coerción y el engaño son las formas

fundamentales de hacer mal a los demás: las raíces de todo mal. La coerción y el
engaño violan las condiciones del posible asentimiento, y todas las acciones que
dependen para su naturaleza y eficacia de su carácter coercitivo o engañoso son
las que los demás no pueden consentir. La coerción física trata a la persona de
alguien como herramienta; mentir trata a la razón de alguien como herramienta. Es
por ello que Kant lo considera espantoso; constituye una franca violación de la
autonomía.

Sin embargo, el simple hecho de abstenerse de cometer actos coercitivos o

engañosos no basta para respetar la humanidad de una persona. Hay exigencias
adicionales que se generan del punto de vista de Kant sobre la libertad positiva. La
libertad positiva es la libertad para desarrollar nuestras capacidades humanas.
Para Kant, esto significa desarrollar nuestras capacidades racionales y morales. Al
interaccionar con los demás, no debemos hacer nada para disminuir o inhibir estas
capacidades características de los seres humanos.

De este modo, tratar la humanidad de una persona como un fin y no meramente

como un medio en una relación de negocios exige dos cosas. Primero, requiere
que la gente en una relación de negocios no sea usada, es decir, no debe existir
coacción o engaño. Segundo, implica que las organizaciones y las prácticas de
negocios deben disponerse de modo que contribuyan al desarrollo de las
capacidades humanas racionales y morales, que dan lugar de inhibir el desarrollo

31
de tales capacidades. Estos requisitos, si se cumplen, cambiarían la naturaleza de
la práctica de negocios. Aquí se imponen unos cuantos ejemplos.

Los estadounidenses se han preocupado mucho por los despidos masivos

creados por la racionalización de las corporaciones, llevados a cabo a principios y
mediados de la década de 1990. ¿Estos despidos son inmorales? Una respuesta
kantiana ingenua los tacharía de inmorales porque, supuestamente, los
empleados están siendo usados como un simple medio para incrementar la
riqueza de los accionistas. Sin embargo, tal juicio sería prematuro. Lo que se
requeriría desde una perspectiva kantiana es una revisión de la relación entre
patrón y trabajadores que incluyera todos los acuerdos contractuales. En tanto la
relación no haya sido coercitiva ni engañosa, no había nada inmoral respecto a los
despidos.

Lo que en realidad está en tela de juicio es si la relación normal

empleador/empleados es coercitiva y engañosa o no. Los empleadores tienden a
argumentar que los empleados tienen plena conciencia de la posibilidad de los
despidos cuando aceptan un puesto y, además, que tienen el derecho, que
ejercitan con frecuencia, de aceptar puestos en otras compañías. No hay ni
coerción ni engaño en los contratos de trabajo normales o en las normas implícitas
que rigen la relación patrón/trabajadores. Por otro lado, muchos empleados
sostienen que, en épocas de desempleo relativamente alto e inseguridad en el
trabajo, se ven obligados a aceptar ofertas de empleo en los términos que dictan
las empresas. Uno toma lo que puede para comer, pero no acepta gustoso la
amenaza de un despido para promover la riqueza de los accionistas. Además, en
muchas compañías, como en IBM, ha habido una larga tradición de seguridad del
empleo a cambio de la lealtad de los trabajadores. El súbito cambio unilateral de
las reglas constituye tanto engaño como coerción por parte de la dirección de la
empresa, o por lo menos eso es lo que se arguye.

Un examen de estos argumentos opuestos nos llevaría mucho más allá del ámbito
de este capítulo. Sin embargo, al enmarcar el problema en función de si la
coerción o el engaño ha ocurrido o no, adoptamos un enfoque kantiano hacia la
ética en los negocios.

Otra preocupación respecto a las prácticas contemporáneas de los negocios se

refiere al grado al que los empleados cuentan con conocimientos muy limitados
acerca de los asuntos de la compañía. En la terminología económica, hay una
gran asimetría de información entre la gerencia y los trabajadores. Donde una
parte posee información que oculta a la otra. Hay una tentación grave de caer en
el abuso de poder y el engaño. Un pensador kantiano buscaría la manera de
reducir la asimetría de la información entre la gerencia y los empleados.

En términos prácticos, un kantiano avalaría la práctica conocida como

administración a libro abierto. Ésta fue creada por Jack Stáck en la Springfield

32
Manufacturing Company. Stack y su compañía ganaron un prestigioso premio en
ética en los negocios gracias a la técnica. En la administración a libro abierto,
todos los empleados reciben información financiera de la compañía de manera
regular y frecuente. Con la información completa y los incentivos adecuados, los
trabajadores se conducen responsablemente sin necesidad de supervisión.

¿Cómo logra la administración a libro abierto lo que hace? La respuesta más

sencilla es esta: la gente tiene la oportunidad de actuar y asumir responsabilidad,
en lugar de limitarse a realizar su trabajo. Ningún supervisor o jefe de
departamento puede prever o manejar todas las situaciones. Una compañía que
contratara a suficientes gerentes para hacerlo tendría que declararse en quiebra
por los elevados gastos generales. La gestión de la administración a libro abierto
consigue que la gente realice bien su trabajo. Y le enseña a tomar decisiones
inteligentes... porque los trabajadores comprenden el efecto que producen sus
decisiones en las cifras pertinentes (Case, 1995, pp. 45-46).

La adopción de prácticas como la gestión de la administración a libro abierto haría

mucho por corregir la información asimétrica que los gerentes poseen, situación
que fomenta el abuso del poder y el engaño. En la gestión de la administración a
libro abierto, si una compañía enfrentara una situación que podría implicar el
despido de empleados, todos en la empresa tendrían acceso a la misma
información. El engaño sería muy difícil en tales circunstancias. La desconfianza
disminuiría y, como resultado, aumentarían las probabilidades de que hubiera
esfuerzos de cooperación para solucionar el problema.

La gestión de administración a libro abierto también promueve el respeto personal

entre lbs empleados. Los trabajadores de Springfield Manufacturing Company
usan el idioma kantiano de "respeto a las personas" cuando describen los efectos
de la administración a libro abierto en las condiciones de trabajo. De este modo,
ese tipo de administración disminuye las oportunidades de que haya engaños y
apoya la libertad negativa.

Al promover el respeto que cada empleado tiene por su persona, la administración

a libro abierto también apoya la libertad positiva. ¿Qué implicaciones tiene la
teoría de Kant sobre la libertad positiva en las prácticas de negocios? Tratar la
humanidad de una persona como un fin en sí mismo a veces exige que actuemos
de manera positiva para ayudar a una persona. Esto lo exige la formulación del
"respeto a las personas" del imperativo categórico, así como una parte de los
propios escritos de Kant sobre la naturaleza del trabajo y las demandas del deber
imperfecto de beneficencia que plantea este filósofo para ayudar a los demás.

La exigencia de que la práctica de los negocios apoye la libertad positiva tiene

numerosas implicaciones. En este ensayo me centraré solamente en una. Estoy
convencido de que la filosofía moral de Kant permite que los pensadores de la
ética en los negocios creen una definición útil del trabajo significativo y que la ética

33
kantiana exige que las compañías ofrezcan trabajo significativo definido en esos
términos. Aunque no puedo citar todos los textos de Kant en este capítulo, creo
que las condiciones siguientes para el trabajo significativo son congruentes con los
puntos de vista de Kant. Para un kantiano, el trabajo significativo:

 Se elige libremente y brinda oportunidades para que el trabajador ejercite la

autonomía en el trabajo.
 Apoya la autonomía y racionalidad de los seres humanos; el trabajo que
disminuye la autonomía o socava la racionalidad es inmoral.
 Proporciona un salario suficiente para ejercitar la independencia y brinda
bienestar físico, así como la satisfacción de algunos de los deseos del
trabajador.
 Permite al trabajador desarrollar sus capacidades racionales.
 No interfiere su desarrollo moral.

(Obsérvese que estos requisitos son normativos en el sentido que explican lo que
debería ser el trabajo significativo. No hay ninguna exigencia de que los
trabajadores que tienen la oportunidad de desarrollar trabajo significativo deban
experimentarlo subjetivamente como significativo.)

Un gerente que adopte el enfoque kantiano hacia la ética de los negocios

consideraría que tiene la obligación moral de proporcionar trabajo significativo.
Algunas actitudes y prácticas de la gerencia son más propicias que otras para
cumplir con esta obligación. De este modo, los gerentes kantianos necesitan crear
un cierto tipo de organización. Cualquier análisis de lo que debe ser una compañía
kantiana conduce directamente a la discusión de la tercera formulación del
imperativo categórico.

La compañía como comunidad moral.

La tercera formulación del imperativo categórico de Kant dice, a grandes rasgos,

que debemos actuar como si perteneciéramos a un reino ideal de fines en el cual
fuéramos súbdito y soberano al mismo tiempo. Las organizaciones se componen
de personas, y en virtud de la naturaleza de éstas, las estructuras
organizacionales deben tratar la humanidad de las personas con dignidad y
respeto (como un fin). Además, las reglas que rigen una organización han de ser
reglas que puedan ser respaldadas por todos los que conforman la organización.
Este respaldo universal por parte de personas racionales es lo que permite a Kant
decir que todos son súbditos y soberanos en relación con las reglas que los
gobiernan. Creo que un enfoque kantiano hacia el diseño organizacional de una
empresa adoptaría estos principios:

1. La compañía debe tener en cuenta los intereses de todos los afectados en

todas las decisiones que tome.

34
 2. La compañía debe conseguir la participación de los afectados por las reglas
y políticas de la empresa en la determinación de éstas, antes de ponerlas
en práctica.
3. No debe ocurrir que, para todas las decisiones, los intereses de un
participante automáticamente tengan prioridad.
4. Cuando surja una situación en la que, al parecer, los intereses de un grupo
de participantes debe subordinarse a los intereses de otro grupo, la
decisión no debe tomarse exclusivamente con base en que hay un número
mayor de interesados en un grupo que en otro.
5. No puede adoptarse ninguna regla o práctica comercial que sea
incongruente con las primeras dos formulaciones del imperativo categórico.
6. Toda compañía con fines lucrativos tiene un deber limitado, pero genuino,
de beneficencia.
7. Toda compañía comercial debe establecer procedimientos diseñados para
garantizar que las relaciones entre los miembros se rijan por reglas de
justicia.

Creo que las bases de la mayoría de estos principios pueden inferirse de la

explicación de la ética de Kant ya proporcionada. El principio 1 parece un
requerimiento directo de cualquier teoría moral que tome en serio el respeto a las
personas. Puesto que la autonomía es lo que hace a los seres humanos dignos de
respeto, el compromiso con el principio z resulta indispensable. El principio 3
proporciona una especie de legitimidad organizacional: garantiza que todos los
involucrados en la compañía reciban ciertos beneficios mínimos por ser parte de
ella. El principio 4 descarta el utilitarismo como criterio para la toma de decisiones
en la compañía moral. La justificación del principio 6 se basa en una extensión de
la obligación imperfecta de beneficencia del individuo que Kant defendió en la
Metafísica de la moral. En esa obra, Kant (1994, p.52) afirma:

Que dicha beneficencia sea un deber resulta del hecho de que puesto que nuestro
amor por nosotros mismos no puede separarse de nuestra necesidad de ser
amados por otros (para obtener ayuda de ellos en caso de necesidad), con ello
nos convertimos en u n fin para los demás... de ahí que la felicidad de los demás
sea un fin que es, al mismo tiempo, un deber.

La estrategia en este caso consiste en ampliar ese argumento al ámbito

corporativo. Si las corporaciones se han beneficiado de la sociedad, tienen un
deber de beneficencia con la sociedad en reciprocidad. Y no hay duda de que las
corporaciones se han beneficiado. La sociedad protege las corporaciones
proporcionándoles los medios para hacer respetar los contratos mercantiles.
Provee la infraestructura que permite que las corporaciones funcionen, como los
caminos, instalaciones sanitarias, la policía y los bomberos, y quizá lo más
importante, una fuerza de trabajo educada que posee tanto las habilidades como
las actitudes requeridas para desempeñarse bien en un ambiente corporativo.
Pocos argumentarían que los impuestos que pagan las empresas cubren el costo

35
total de estos beneficios. Por último, el principio 7 sobre los procedimientos tiene
por objeto garantizar que todas las reglas que la corporación adopte se ajusten a
los principios básicos de justicia.

Un kantiano considera la organización como una comunidad moral. Cada miembro

de la organización tiene una relación moral con todos los demás integrantes. Por
un lado, los gerentes de una compañía deben respetar la humanidad de todas las
personas de la organización. Por el otro, cada individuo en una compañía
administrada como una comunidad moral kantiana debe ver la organización de
otro modo que no sea puramente instrumental, es decir, como un simple medio
para realizar las metas personales. Las organizaciones se crean como vehículos
para alcanzar metas comunes y fines compartidos. Una persona que ve la
organización en un sentido meramente instrumental actúa en contra del principio
del "respeto a las personas".

Un gerente que adopta los principios kantianos de una compañía moral también
debe contemplar la naturaleza humana de determinada manera. En términos de la
administración, el punto de vista de la teoría Y respecto a la naturaleza humana
debe adoptarse en lugar del de la teoría X. (La distinción entre la teoría X y la
teoría Y adquirió prominencia con McGregor, 1960. La teoría X presupone que la
gente posee una aversión inherente hacia el trabajo y lo evita si ello es posible.
También supone que la persona media trata de evitar la responsabilidad. La teoría
Y presupone lo contrario: que los empleados prefieren actuar de manera
imaginativa y creativa y están dispuestos a asumir responsabilidad. Aunque
podríamos debatir qué teoría es más precisa en términos descriptivos, como
asunto de normatividad, el gerente kantiano debe adoptar la teoría Y, ya que es
ésta la teoría que supone que los seres humanos tienen la dignidad que Kant cree
que merecen.

Además, tanto la teoría X como la teoría f tienden a convertirse en profecías que

se autorrealizan. Con ello quiero decir que la gente tiende a comportarse como la
tratan. Si un gerente trata al personal según la teoría X, los empleados tenderán a
conducirse como la teoría X pronostica. Con la teoría Y ocurre a la inversa. En
consecuencia, la pregunta que hay que plantearse es qué tipo de organización
deben crear el gerente y los empleados trabajando en conjunto. Para un kantiano,
la respuesta es clara. La gente debe tratar de crear una organización en la que los
participantes se comporten como pronosticaría la teoría Y. La gente debe tratar de
crear una organización en la que los miembros desarrollen sus capacidades
racionales y morales, incluida la capacidad de asumir responsabilidad.

Una de las principales implicaciones de la ética de Kant es que actúa como una
crítica moral de las estructuras organizacionales jerárquicas y autoritarias. El
principio 2 exige alguna forma de participación de todos los miembros de la
corporación, en especial de los accionistas y empleados. Un pensador kantiano
tendría objeciones morales a una estructura jerárquica que exija a las personas

36
que se encuentran en los niveles inferiores llevar a cabo las órdenes de los de
arriba, más o menos sin cuestionarlas.

La teoría moral kantiana también requiere la participación de los trabajadores; es

más, exige una vasta democratización del lugar de trabajo. Por supuesto, una
condición necesaria de la autonomía es el consentimiento otorgado en
condiciones de ausencia de coerción o engaño. El consentimiento también exige
que los individuos que conforman la organización respalden y observen las reglas
que los gobiernan. Como una condición mínima de democratización, la filosofía
moral requiere que cada persona de la organización sea representada por el grupo
de participantes al que pertenece, y que estos diferentes grupos de participantes
deben otorgar su conformidad a las reglas y políticas que gobiernan la
organización.

Esta exigencia de un lugar de trabajo más democrático no es puramente utópica;

goza de cierto apoyo en la teoría y práctica de la administración. El trabajo en
equipo se elogia de manera casi universal, y varias corporaciones han respaldado
variedades del concepto de la administración participativa. Levi Strauss y
Singapore Airlines, para mencionar sólo dos ejemplos, tienen lugares de trabajo
democráticos.

Espero haber convencido al lector de que la filosofía moral de Kant tiene

implicaciones enormes en la práctica de los negocios. Cuando las tres
formulaciones del imperativo categórico se consideran en conjunto como un todo
coherente, proporcionan guía al gerente, tanto en función de los mandatos
negativos como de los ideales positivos. Los mandatos negativos prohíben
acciones tales como violaciones a los contratos, el hurto, el engaño y la coerción.
Los ideales positivos incluyen un lugar de trabajo más democrático y el
compromiso para crear el trabajo significativo.

Pese a todo, la ética kantiana no está exenta de limitaciones y desafíos. Kant no

opinó nada acerca de la ética respecto al medio ambiente y entendía poco el
sufrimiento de los animales; por ello, mantuvo una visión truncada acerca de
nuestras obligaciones con los animales. Sin embargo, el mayor reto que presenta
la ética kantiana es que resulta demasiado exigente. Consideremos dicha objeción
con mayor detenimiento.
La prueba de motivo

Uno de los principios centrales de la filosofía moral de Kant es que un acto sólo es
verdaderamente moral si los motivos que lo impulsan son morales. Las acciones
verdaderamente morales no pueden contaminarse por motivos de interés egoísta.
Puesto que los actos buenos de incluso las corporaciones más adelantadas casi
siempre se justifican en cierta medida en razón de que dichas acciones son
lucrativas, todo parece indicar que hasta las mejores acciones de las mejores
corporaciones no son verdaderamente morales. Considérese la siguiente cita de J.

37
W. Marriott Jr. (Milbank, 1996, p. A1), donde describe la decisión de Marriott
Corporation de contratar a los beneficiarios de la seguridad social:

Estamos consiguiendo buenos empleados para el largo plazo, pero también

estamos ayudando a estas comunidades. Si no intervenimos en estas zonas de
escasos ingresos y ofrecemos trabajo, la gente pobre nunca prosperará. Sin
embargo esta medida conviene a la rentabilidad. Si no fuera así, no lo haríamos.

Un kantiano estricto no calificaría el acto de Marriott de contratar a beneficiarios de

la seguridad social como un acto bueno. En el idioma kantiano, el acto se
realizaría de conformidad con el deber, pero no por deber. Pero, ¿eso no hace que
la teoría de Kant sea demasiado austera para aplicarla a los negocios? Hay varias
cosas que pueden decirse en respuesta a esta pregunta.

Podríamos afirmar que Kant se equivoca al exigir semejante pureza de motivo. Sin
embargo, incluso si estuviera equivocado acerca de la necesidad de la motivación
pura para que un acto sea moral, todavía tiene mucho que ofrecer al filósofo ético
de los negocios. La comprensión de las implicaciones de las tres formulaciones
del imperativo categórico proporciona una agenda rica para el ético de los
negocios. No obstante, debe agregarse algo más, en especial a la luz del hecho
de que el público en general juzga a las compañías desde una estricta posición
kantiana.

Al analizar el problema, la gente parece suponer que las acciones que fortalecen
la rentabilidad financiera son actos de interés egoísta por parte de la corporación.
Sin embargo, en el caso de las corporaciones de propiedad pública y las
sociedades, esto no es así. Las corporaciones de propiedad pública tienen la
obligación de obtener utilidades con base en sus actas constitutivas, ciertas
obligaciones legales con los accionistas y un contrato implícito con el público. No
sería exagerado decir que los gerentes de una corporación de propiedad pública
han prometido esforzarse por obtener utilidades. Si es así, la postura de la Marriott
Corporation es moral, incluso para el kantiano estricto. La Marriott Corporation
está cumpliendo con su obligación de obtener utilidades y su obligación de
beneficencia. Por tanto, la insistencia de Kant en que una acción debe llevarse a
cabo por un motivo verdaderamente moral no descalifica necesariamente los actos
de beneficencia corporativa que también contribuyen a la rentabilidad.

Hasta el momento, todo lo que hemos demostrado es que la insistencia de Kant

en la pureza de un motivo moral no hace que su teoría resulte inadecuada para la
ética de los negocios. Aunque quizá su insistencia en la pureza del motivo moral
tiene una aportación positiva que hacer a la ética de los negocios y no es sólo un
obstáculo que deba superarse. Tal vez centrarse en problemas que no tienen que
ver con las utilidades, como el trabajo significativo para los empleados, un lugar de
trabajo democrático, publicidad sin engaños y una relación exenta de coerción con
los proveedores mejore efectivamente la rentabilidad financiera. Muchos teóricos

38
de la administración exhortan a las compañías a centrarse siempre en el renglón
de los resultados financieros. Sin embargo, y quizá esto parezca una paradoja, las
utilidades mejoran si no nos centramos exclusivamente en la rentabilidad. Para
poner esto en términos más kantianos, existe la posibilidad de que las utilidades
aumenten si el gerente se centra en respetar la humanidad de la persona de todos
los miembros de la corporación. Quizá deberíamos ver las utilidades como
consecuencia de las buenas prácticas de negocios y no exclusivamente como el
único objetivo de la empresa.

Una vez resuelta esta crítica frecuente a la filosofía moral de Kant, podemos
concluir considerando brevemente cómo la perspectiva cosmopolita de Kant
brinda un ideal moral a los negocios internacionales.

La perspectiva cosmopolita de Kant y los negocios internacionales

Una de las características fundamentales de la Ilustración fue su perspectiva

cosmopolita, y Kant era cosmopolita en muchos sentidos. Según é1, las fronteras
nacionales tienen, a lo sumo, una importancia secundaria. Su mayor preocupación
se relacionaba con la comunidad humana y con las maneras en que ésta podía
vivir en paz. El capitalismo contemporáneo también es cosmopolita y no respeta
las fronteras nacionales. Muchos han argumentado también que el capitalismo
contribuye a la paz mundial. Kant propendería a estar de acuerdo. Además, la
cooperación económica internacional proporciona las bases de una moralidad
universal congruente con la filosofía de Kant.

Para comprender cómo la filosofía kantiana proporciona la base de una moralidad

universal, necesitamos retomar la primera formulación del imperativo categórico.
De manera interesante, dicha formulación ofrece un argumento convincente contra
un relativismo ético rampante 0a doctrina que considera que lo que una cultura
cree que es bueno o malo en verdad es bueno o malo para esa cultura). Por lo
menos dentro de las relaciones económicas capitalistas internacionales, las
máximas de ciertos actos, si llegaran a universalizarse, serían contraproducentes.
En consecuencia, a medida que el capitalismo se extiende por el mundo, una
cierta moralidad mínima, lo que he llamado moralidad del mercado, se adoptará
universalmente. Por ejemplo, creo que el capitalismo internacional promoverá por
necesidad mayor honestidad y confianza entre las diferentes culturas que
participan en las relaciones económicas capitalistas, y estoy convencido de que el
capitalismo internacional debilitará ciertas formas de discriminación, por ejemplo,
contra las mujeres. Sin embargo, ilustraré mi exposición general ofreciendo un
argumento contra el soborno, que nos permite pronosticar que veremos menos
sobornos a medida que el capitalismo se propague en el mundo.

Sostengo que si se universalizara una máxima que permitiera el soborno, no

podría pasar la prueba del imperativo categórico. (Para los propósitos de este
análisis, el soborno se distingue de la extorsión y de facilitar pagos.) Planteado de

39
manera muy sucinta, el argumento, por el cual estoy en deuda con Robert
Frederick, es así: si entendemos que la práctica del soborno constituye un intento
subrepticio por adquirir una ventaja especial sobre otras personas, ventaja con la
que estas otras personas no estarían de acuerdo si se enteraran, un principio que
permitiera el soborno no podría universalizarse. Si todos ofrecieran sobornos, la
práctica de hacer intentos velados por adquirir ventajas especiales no tendría
sentido.

El soborno implica también otras incongruencias prácticas. Considérese una

compañía que ofrece un soborno. Suponga el lector que la empresa pudiera
conseguir el contrato con base en los méritos de su producto sin ofrecer el
soborno. En ese caso, el soborno se suma a los costos y la compañía sale
perdiendo frente a los competidores que venden productos de la misma calidad,
pero que incurren en menos costos, puesto que no sobornan. En igualdad de
condiciones, las compañías que no sobornan tienen una ventaja competitiva que
expulsará de la industria a las que sobornan. Puesto que las compañías desean
seguir funcionando, una máxima que permita ofrecer sobornos no puede
universalizarse.

Un argumento similar se aplica a las compañías que aceptan sobornos. Reciben

un producto de la misma calidad, o incluso inferior, por un costo mayor. Esto las
coloca en desventaja competitiva y, en igualdad de condiciones, a la larga se
verán forzadas a cerrar. La máxima de aceptar sobornos no puede
universalizarse.

Sin embargo, el soborno es, supuestamente, una realidad en muchos países. En

éstos, una compañía internacional en operación tendría que ofrecer sobornos para
continuar funcionando. Hay cierto mérito en esa respuesta, pero su naturaleza
lleva el argumento a un plano superior. Si un país adopta la práctica del soborno,
se condena a sí mismo a un nivel de vida muy inferior y la distancia entre los
países donde el soborno es una práctica generalizada y los países donde no está
extendido se hace cada vez mayor. Una razón que se aduce con frecuencia para
explicar la falta de desarrollo económico en muchos países de África es el alto
nivel de corrupción, en especial los sobornos que tienen lugar ahí. A medida que
Hong Kong se reintegra a China, los autores de libros de negocios han señalado el
peligro económico que representa para Hong Kong que la influencia política
desbanque las consideraciones relativas a calidad y precio en las transacciones
comerciales. Estas reflexiones teóricas tienen sustento empírico. Las
investigaciones han demostrado que la corrupción, incluido el soborno, disminuye
el ingreso per cápita. Un estudio al respecto, realizado por Steve Hanke,
economista de Johns Hopkins, se menciona en Zachary, 1997, p. A8. Se han dado
cifras específicas para Italia, donde se calcula que la deuda pública se ha
incrementado 200 000 millones de dólares a causa de los sobornos (Penner,
1993, pp. 133-138).E n virtud de esta información y de que los descensos en el

40
ingreso per cápita se consideran casi universalmente indeseables, un país que
practica el soborno no puede universalizar su práctica.

Los filósofos kantianos emplearían argumentos como éstos para tratar de

demostrar que hay una moralidad mínima del mercado a la que los países
capitalistas deben adherirse si pretenden adquirir las ventajas económicas del
capitalismo. Tales argumentos serían útiles para debilitar el relativismo que está
de moda en los círculos intelectuales en esta época. Pero la filosofía moral de
Kant tiene todavía más que ofrecer a la ética de los negocios internacionales:
demuestra cómo pueden contribuir a la paz mundial.

La tesis de que el comercio contribuye a la paz mundial fue muy popular en el

tiempo de Kant. Los exponentes de la tesis incluyen a Adam Smith, David Hume y
John Stuart Mill. Kant (1963, p. 23) opinaba lo siguiente:

Al final, la guerra misma se considerará no sólo tan artificial, sino tan incierta en
los resultados para ambas partes, en sus consecuencias tan dolorosas en la forma
de una deuda de guerras siempre creciente (un invento nuevo) que no puede
pagarse, que se le considerará una empresa muy cuestionable. Las repercusiones
de cualquier revolución en todos los Estados de nuestro continente, entrelazados
tan claramente a través del comercio, serán tan evidentes que otros Estados,
impulsados por su propio riesgo, pero sin ninguna base legal, se ofrecerán como
árbitros y de ese modo allanarán el camino para un gobierno internacional distante
que no tiene precedente en la historia mundial

.
Para todos estos pensadores, el comercio es una actividad que une a la gente en
lugar de separarla. Si el comercio logra unir a la gente, las probabilidades de que
reine la paz entre las naciones aumentan. En virtud del crecimiento exponencial
del intercambio comercial internacional, no es de sorprender que este punto de
vista tenga tantos adeptos en la actualidad. Durante las décadas de r97o y 1980,
la defensa de los tratados comerciales entre Estados Unidos de América y Ia ex
Unión Soviética se fundamentó en que las probabilidades de mantener la paz
aumentarían. En el presente, se esgrimen argumentos similares en favor de
otorgar el estado de nación más favorecida a China. Dichos argumentos no se
limitan a los voceros de Estados Unidos de América. También se ha propuesto el
establecimiento de un mercado común para el Oriente Medio como paliativo a los
conflictos constantes en esa región del mundo.

Si estos argumentos están en lo correcto, la ética de los negocios desde una

perspectiva kantiana no es simplemente cuestión de cumplir las demandas de las
tres formulaciones del imperativo categórico. El comercio internacional tiene la
oportunidad de contribuir a un ideal ético. Los negocios internacionales, si se

41
conducen desde la óptica de Kant, contribuirán a la largamente esperada, pero
elusiva, meta de alcanzar la paz mundial.

Con esto concluye nuestro breve análisis de las implicaciones de la filosofía moral
kantiana en la ética de los negocios. Espero haber demostrado que la filosofía
moral de Kant no es un sistema de reglas absolutas inflexibles. El imperativo
categórico excluye ciertas prácticas, como la violación unilateral de los contratos,
el robo y el soborno. Sin embargo, la filosofía moral de Kant es más que una serie
de restricciones negativas. Si los negocios se mantienen fieles a la segunda y a la
tercera formulaciones del imperativo categórico, los gerentes de las compañías
administrarán de modo que proporcionen trabajo significativo a los empleados y
las compañías se organizarán más democráticamente. Por último, las empresas
que realizan negocios internacionales pueden contribuir al objetivo de la paz
mundial. La filosofía moral de Kant tiene numerosas implicaciones en la ética de
los negocios.

42
SESION 2
(MAYO 17, 18, 19 Y 21)

43
 TENSIONES ETICAS EN LAS
ORGANIZACIONES

OBJETIVO:
Analizar por qué razones las organizaciones pueden ser interpretadas como
ambientes morales en los que confluyen tensiones éticas y económicas.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
 Explicar cuáles son los elementos que hacen de la organización un
ambiente moral.
 Describir cuáles son las problemáticas éticas de una organización en torno
a los límites del poder en la cooperación social orientada a resultados.

LECTURAS:
 La parábola del Sadhu” tomado de Ethics in Practice. Managing the Moral
Corporation, Kenneth R. Andrews (ed.) Harvard Business School Press, Boston,
Mass.
 Caso: “Gerentes en el medio: Peter Adario” en Momentos determinantes de
Joseph Badaracco. (remitirse a la sesión 1)
 La empresa como ambiente moral” K. Goodpaster

44
 LA PARÁBOLA DEL SADHU (B. MCCOY)

Bowen H. McCOY9

El año pasado, como primer participante en el nuevo programa sabático de seis

meses que Morgan Stanley ha adoptado, tuve la oportunidad poco común de
organizar mis pensamientos y de viajar al mismo tiempo. Pasé los primeros tres
meses en Nepal, caminando unas 600 millas a través de 200 pueblos en el
Himalaya y escalando unos 12.000 pies. Durante mi viaje, la única compañía
occidental que tuve fue un antropólogo quien nos ilustró sobre los patrones
culturales de los pueblos por los que pasamos.

Durante la caminata en Nepal, ocurrió algo que ha tenido un gran impacto en mi

pensamiento acerca de la ética colectiva. A pesar de que algunos podrían
argumentar que la experiencia no tiene nada que ver con los negocios, se trató de
una situación en la que un dilema ético fundamental irrumpió repentinamente en la
vida de un grupo de individuos. La manera como el grupo respondió creo que
sirve como lección para todas las organizaciones independientemente de cómo se
definan.

1) El Sadhu

La experiencia en Nepal resultó más dura y con más aventuras de lo que yo había
podido anticipar. La mayoría de los viajes comerciales duran dos o tres semanas y
cubren una cuarta parte de la distancia que recorrimos.
Mi amigo Stephen, el antropólogo, y yo nos encontrábamos en la mitad de nuestro
recorrido de 60 días por el Himalaya cuando llegamos al punto más alto, un paso
de 18.000 pies sobre una cima que debíamos cruzar para llegar al pueblo de
Muklinath, un antiguo lugar sagrado para los peregrinos.
Seis años antes, yo había sufrido un edema pulmonar, una manifestación grave de
la enfermedad provocada por la altura, a 16.500 pies cerca del campamento base
del Everest, por lo que estábamos razonablemente preocupados pensando en lo
que podría pasar a 18.000 pies. Aún más, en el Himalaya se estaba presentando
la primavera más húmeda de los últimos 20 años; el polvo y el hielo ya nos habían
alejado de una cresta. Si no lográbamos cruzar el paso, temía que la última mitad
de nuestro viaje "que se hace una vez en la vida" se pudiera arruinar.
La noche anterior habíamos intentado cruzar el paso, acampamos en un albergue
a 14.500 pies. En las fotos que se tomaron en el campamento mi cara se ve
pálida. El último pueblo por el que habíamos pasado estaba a unos dos días de
camino debajo de donde nos encontrábamos, y yo estaba cansado.
Al final de la tarde se nos unieron cuatro excursionistas de Nueva Zelandia, y
pasamos casi toda la noche despiertos, anticipando la escalada. Hacia abajo
9
“La parábola del sadhu”, Tomado de Ethics in Practice. Managing the Moral Corporation, editado por Kenneth R. Andrews,
con una introducción suya. (Colecc. Harvard Business Review), Harvard Business School Press, Boston, Mass., págs. 201-
207. Traducción de María Cecilia Bernat de la Rosa

45
podíamos ver dos fogatas correspondientes a otras dos excursiones, que
resultaron ser dos parejas de suizos y un grupo de escaladores del Japón.
Con el fin de pasar la parte más inclinada de la escalada antes de que el sol
derritiera los escalones cortados en el hielo, salimos a las 3.30 a.m. Los
neozelandeses salieron primero, seguidos por Stephen y yo, nuestros cargadores
y sherpas10, y luego los suizos. Los japoneses se quedaron en su campamento. El
cielo estaba despejado, y confiábamos en que ese día no habría ninguna tormenta
de primavera que nos cerrara el paso.
A 15.500 pies, me pareció como si Stephen estuviera arrastrando los pies y
tambaleándose un poco, síntomas de la enfermedad provocada por la altura (la
etapa inicial del mal de altura se presenta con dolor de cabeza y náuseas; a
medida que empeora la situación, el escalador puede encontrar dificultad para
respirar, desorientación, afasia, y parálisis). Me sentí fuerte, mi adrenalina estaba
fluyendo, pero estaba muy preocupado pensando si definitivamente iba a tener la
capacidad definitiva para cruzar. Un par de nuestros cargadores también estaban
sufriendo las consecuencias de la altura, y Pasang, nuestro Sherpa líder, estaba
preocupado.
Justo después del despuntar del día, mientras descansábamos a 15.500 pies, uno
de los neozelandeses, que había subido adelantándose, bajó tambaleándose
hasta donde estábamos, con un cuerpo cargado sobre sus hombros. Descargó a
mis pies el cuerpo casi desnudo y descalzo de un hombre sagrado de la India, un
santón - un sadhu -. Había encontrado al peregrino tendido sobre el hielo,
temblando y sufriendo de hipotermia. Tomé la cabeza del sadhu entre mis brazos
y lo acosté sobre unas rocas. El neozelandés estaba molesto. Quería cruzar el
paso antes de que el sol brillante derritiera la nieve. Dijo, "¡Miren, he hecho lo que
he podido. Ustedes tienen cargadores y guías sherpa. Encárguense de él.
Nosotros vamos a continuar!" Dio la vuelta y subió nuevamente a reunirse con sus
amigos.
Le tomé el pulso y me di cuenta de que el sadhu todavía estaba vivo. Nos
imaginamos que probablemente había visitado los lugares sagrados de Muklinath
y ya iba de regreso a casa. Resultaba inútil preguntar por qué había escogido esta
ruta tan peligrosamente alta en lugar de la ruta segura, y muy transitada por varias
caravanas, a través del cañón Kali Gandaki. O por qué estaba casi desnudo y sin
zapatos, o cuánto tiempo había permanecido tendido en el paso. Las respuestas
no iban a solucionar nuestro problema.
Stephen y los cuatro suizos empezaron a quitarse la ropa que llevaban encima y a
abrir sus morrales. Pronto el sadhu estuvo vestido de pies a cabeza. No podía
caminar, pero estaba muy vivo. Miré hacia abajo de la montaña y vi a los
escaladores japoneses que subían con un caballo.
Sin pensarlo mucho, les dije a Stephen y a Pasang que estaba muy preocupado
acerca de si podría soportar las alturas que me esperaban y que deseaba cruzar

10
Los sherpa son un pueblo del tronco racial mogol, que habita en el Nepal, especialmente en las laderas del Himalaya. Los
sherpa están especializados en conducir y guiar las expediciones de alpinistas que realizan escaladas a las más altas
cumbres del Himalaya.

46
el paso. Partí detrás de algunos de nuestros cargadores que habían salido
adelante.
En la parte más inclinada del ascenso donde, si los escalones de hielo se
hubiesen derretido, habría rodado unos 3.000 pies aproximadamente, sentí
vértigo. Me detuve para tomar aire, y dejé que los suizos me alcanzaran. Pregunté
por el sadhu y por Stephen. Me dijeron que el sadhu estaba bien y que Stephen
venía detrás de ellos. Emprendí nuevamente el ascenso hacia la cumbre.
Stephen llegó a la cumbre una hora después que yo. Aún emocionado por la
victoria, corrí hacia abajo de la pendiente de nieve para felicitarlo. Estaba
sufriendo del mal de altura, caminaba 15 pasos, luego paraba, caminaba 15
pasos, luego paraba. Pasang lo acompañó durante todo el trayecto de subida.
Cuando los alcancé, Stephen me miró y dijo: "¿Cómo te sientes por haber
contribuido a la muerte de un semejante?" No entendí claramente lo que quiso
decir. "¿Se murió el sadhu?", le pregunté. "No," respondió Stephen, "¡pero
seguramente morirá!"

Después de haberme ido, y de que los suizos habían salido no mucho después,
Stephen se había quedado con el sadhu. Cuando llegaron los japoneses, Stephen
les pidió que le prestaran el caballo para transportar al sadhu hasta el albergue.
Los japoneses se negaron. Entonces él le pidió a Pasang que hiciera que un grupo
de cargadores llevara al sadhu. Pasang se había resistido a la idea, aduciendo
que los cargadores tendrían que hacer uso de toda su energía para poder cruzar
el paso. Pensaba que ellos no podrían llevar un hombre 1.000 pies más abajo
hasta el albergue, volver a subir la pendiente, y cruzar el paso de manera segura
antes de que la nieve se derritiera. Pasang había presionado a Stephen para que
no se demorara más.
Los sherpa habían llevado al sadhu hasta una roca donde había sol, y que estaba
como a 15.000 pies, y desde allí le habían señalado el albergue que se
encontraba 500 pies más abajo. Los japoneses le habían dado comida y bebida.
Cuando lo vieron por última vez, estaba tirando piedras lánguidamente al perro
del grupo de los japoneses, que lo había asustado.
No sabemos si el sadhu sobrevivió o murió.
Durante muchos de los días siguientes Stephen y yo discutimos y debatimos
acerca de nuestro comportamiento con el sadhu. Stephen es un cuáquero11
comprometido con una visión moral muy profunda. Dijo: "Creo que lo que pasó con
el sadhu es un buen ejemplo de la escisión entre la ética individual y la ética
colectiva. Ninguna persona deseaba asumir la responsabilidad final con el sadhu.
Cada uno deseaba hacer su parte mientras no le representara mayor
inconveniente. Cuando se convirtió en una carga, todos simplemente le pasaron la
carga al otro y alzaron el vuelo. Jesús obró apropiadamente en un estado en que
la sociedad era más individualista. ¿Pero cómo podemos interpretar sus

11
Los cuáqueros constituyen una secta religiosa que cree fundarse en el Espíritu Santo y que no practica culto externo ni
tiene jerarquía. Fue fundada en Inglaterra (1652) y se extendió por los Estados Unidos, donde alcanzó poder político, sobre
todo en Pensylvannia. El ideal de vida de los cuáqueros se caracteriza por la sencillez de costumbres y de vida.

47
enseñanzas hoy en día en un mundo lleno de organizaciones y grupos grandes, e
impersonales?
Salí en defensa del grupo grande, diciendo: "Mira, todos nos preocupamos. Todos
nos detuvimos y le brindamos ayuda y comodidad. Todo el mundo hizo su parte.
El neozelandés lo llevó hasta debajo de donde se encontraba la nieve. Yo le tomé
el pulso y sugerí que lo tratáramos contra la hipotermia. El suizo y tú le dieron ropa
y lograron que se calentara. Los japoneses le dieron comida y bebida. Los sherpa
lo llevaron hasta donde había sol y le señalaron el camino más fácil para llegar al
albergue. Él estaba lo suficientemente bien para tirarle piedras al perro. ¿Qué más
podíamos hacer?"
"Acabas de describir la típica respuesta opulenta que Occidente da a un problema.
¡Tirarle dinero - en este caso comida y abrigo-, pero sin resolver lo fundamental!"
replicó Stephen.
"¿Qué te dejaría satisfecho?", dije. "Aquí hay un grupo de neozelandeses, suizos,
americanos, y japoneses que nunca se han encontrado antes y quienes estamos
en la cumbre de una de las más grandes experiencias en nuestras vidas. Algunos
años el paso está tan malo que nadie puede cruzarlo. ¿Qué derecho a perturbar
nuestras vidas tiene un peregrino casi desnudo que escoge el camino
equivocado? Ni siquiera los sherpa mostraron interés por ayudarlo más allá de un
cierto punto."
Stephen refutó pausadamente: "¿Me pregunto que habrían hecho los sherpa si el
sadhu hubiera sido un nepalés bien vestido, o qué habrían hecho los japoneses si
el sadhu hubiera sido un asiático bien vestido, o que hubieras hecho tu, Buzz, si el
sadhu hubiera sido una mujer occidental bien vestida?"
"¿Dónde, en tu opinión" - pregunté a mi vez -, " está el límite de nuestra
responsabilidad en una situación como esta? Tenemos nuestro propio bienestar
del cual preocuparnos. Nuestros guías sherpa no deseaban arriesgarnos ni a
nosotros ni a los cargadores por el sadhu. Nadie más en la montaña deseaba
comprometerse a sí mismo más allá de ciertos límites autoimpuestos."
Stephen dijo: "Como cristianos individuales o como personas con una tradición
ética occidental, podemos cumplir con nuestras obligaciones en una situación de
ese tipo solamente si (1) el sadhu muere estando bajo nuestro cuidado, (2) el
sadhu nos demuestra que puede emprender el camino de dos días hasta el
pueblo, o (3) cargamos al sadhu durante dos días hasta el pueblo y allí
convencemos a alguien para que se haga cargo de él."
"El dejar al sadhu en el sol con comida y vestido, mientras él demostraba tener
coordinación motriz-visual al tirar una piedra al perro, se aproxima mucho a
cumplir con los requisitos uno y dos" – respondí-. "Y no habría tenido sentido
llevarlo hasta el pueblo donde la gente se habría preocupado aún menos que los
sherpa, por lo tanto la tercera condición resulta poco práctica. ¿Realmente quieres
decir que, independientemente de las implicaciones, deberíamos, con cualquier
pretexto, haber cambiado todos nuestros planes?

48
2) La ética individual confrontada con la ética de grupo.

A pesar de mis argumentos, me sentí culpable con respecto al sadhu y todavía me

siento así. Literalmente, había pasado por un clásico dilema moral sin pensar
exhaustivamente en las consecuencias. Las excusas que esgrimí para mi acctuar
incluyen un gran flujo de adrenalina, un objetivoextraordinariamente planificado, y
una oportunidad que se presenta una sola vez en la vida - factores que se
encuentran presentes en una situación colectiva usual, especialmente cuando uno
se encuentra estresado -.
Los dilemas morales reales son ambiguos, y muchos de nosotros pasamos por
encima de ellos, sin percatarnos de que existen. Cuando, generalmente después
del hecho, alguien formula un problema acerca de él, tenemos la tendencia a
sentirnos molestos porque ha sido traído a colación. A menudo, cuando todo el
peso de lo que hemos hecho (o dejado de hacer) recae sobre nosotros, buscamos
una posición a la defensiva de la cual es muy difícil salir. En muy contadas
ocasiones podemos contemplar lo que hemos hecho desde una situación de
presión.
Si nosotros, montañistas, hubiéramos estado libres del estrés físico y mental
producido por el esfuerzo y por la altura, quizás le habríamos dado un tratamiento
diferente al sadhu. Pero ¿no es el estrés la verdadera prueba de los valores
personales y colectivos? Las decisiones instantáneas que los ejecutivos toman
cuando están bajo presión revelan al máximo el carácter personal y colectivo.
Entre las muchas preguntas que me salieron al encuentro cuando estaba
evaluando mi experiencia se encuentran las siguientes: ¿Cuáles son los límites
prácticos de la imaginación y de la visión moral? ¿Existe una ética colectiva o
institucional más allá de la ética del individuo? ¿En qué nivel de esfuerzo o de
compromiso puede uno descargar sus responsabilidades éticas?
No todos los dilemas éticos tienen una solución correcta. La gente razonable
frecuentemente está en desacuerdo; si no fuera así, no habría ningún dilema. En
un contexto de negocios, sin embargo, es esencial que los gerentes lleguen a un
acuerdo sobre un proceso para tratar los dilemas.
La experiencia del sadhu ofrece un paralelo interesante con las situaciones de
negocios. Era obligatorio dar una respuesta inmediata. El no actuar era una
decisión por sí misma. Arriba, en la montaña, no podíamos renunciar y someter
nuestra hoja de vida a la aprobación de un cazador de cabezas 12. A diferencia de
la filosofía, los negocios involucran acciones y poner en práctica procedimientos
eficaces; hacer que las cosas serealicen. Los gerentes deben hallar respuestas a
los problemas basados en lo que ven y lo que permiten que ejerza alguna
influencia sobre sus procesos de toma de decisiones. En la montaña, solamente
Stephen se dio cuenta de la verdadera dimensión de la situación que estábamos
enfrentando.

12
En la jerga empresarial estadounidense, reciben el nombre de head-hunters las agencias o los agentes que se
especializan en el reclutamiento de ejecutivos o de personal altamente capacitado.

49
Uno de nuestros problemas fue que no seguimos ningún proceso para llegar a un
consenso. No teníamos ningún propósito o plan definido. Las dificultades que
implicaba el dar un tratamiento adecuado al sadhu eran tan complejas que
ninguna persona pudo manejarlas. Puesto que no tenía un conjunto de
condiciones previas que pudieran dirigir sus acciones hasta llegar a una solución
aceptable, el grupo reaccionó instintivamente como individuos. El carácter
multicultural del grupo agregó una mayor complejidad. No teníamos un líder con el
cual nos pudiéramos identificar todos y en cuyo propósito creyéramos. Solamente
Stephen deseaba hacerse cargo, pero no pudo conseguir el apoyo necesario para
cuidar al sadhu.
Algunas organizaciones tienen, en efecto, un sistema de valores que trasciende
los valores personales de los gerentes. Estos valores, que están por encima de la
rentabilidad, se revelan generalmente cuando las organizaciones se encuentran
bajo presión. La gente de toda la organización generalmente acepta los valores de
la misma, los cuales, debido a que no se presentan como una lista inmutable de
mandamientos, pueden ser de alguna manera ambiguos. Las historias que
cuentan las personas, más que los materiales impresos, son las que transmiten
estas concepciones acerca de lo que es un comportamiento adecuado.
Durante 20 años he estado expuesto a nivel ejecutivo a una variedad de
corporaciones y organizaciones. Es asombroso ver lo rápidamente que una
persona ajena al grupo logra percibir la tendencia y el estilo de una organización y
el grado de apertura y libertad toleradas para plantearle retos a la administración.
Las organizaciones que no tienen una herencia de valores compartidos,
mutuamente aceptados, tienden a trastornarse cuando se ven sometidas a
presión, y cada individuo trata de salir como pueda de una situación difícil. En las
grandes batallas que hemos presenciado en el pasado en las que algunas
compañías luchan por absorber a otras, las compañías que tenían culturas fuertes
lograron unir todo su potencial y pudieron salir adelante, mientras que otras
compañías vieron cómo sus ejecutivos sostenidos por sus paracaídas dorados
trataban de salir dando tumbos de la lucha.
Debido a que las corporaciones y sus miembros son interdependientes, para que
la corporación permanezca fuerte los miembros deben compartir una noción
preconcebida de lo que es un comportamiento adecuado, una "ética de negocios",
y pensar en ella como si fuera una fuerza positiva , no una camisa de fuerza.
Como inversionista de la banca, algunos abogados bienintencionados, clientes, y
asociados me advierten permanentemente que debo ser cauteloso al tratar
asuntos de interés. Pero si yo saliera huyendo ante cualquier situación difícil, no
sería un inversionista eficaz de la banca. Debo encontrar mi propia manera para
salir de los conflictos. Un gerente efectivo tampoco puede huir del riesgo; tiene
que enfrentar el riesgo y aprender a manejarlo. Para sentirse "seguros" haciendo
esto, los gerentes necesitan las pautas de un proceso acordado y un conjunto de
valores dentro de la organización.
Después de mi estadía de tres meses en Nepal, estuve tres meses en calidad de
ejecutivo residente tanto en la Stanford Business School (Escuela de Negocios de
Stanford) como en el Centro para la Ética y la Política Social en la Graduate

50
Theological Union en Berkeley. Estos seis meses durante los que me mantuve
alejado de mi empleo me dieron tiempo para asimilar 20 años de experiencia en el
mundo de los negocios. Mis pensamientos se encaminaron a menudo a tratar de
encontrar el significado del papel del liderazgo en cualquier organización grande.
Los estudiantes en el seminario se consideraban a sí mismos como gente que
desconfía radicalmente de los negocios. Pero cuando los cuestionaba, llegaban a
la conclusión de que desconfiaban de todas las grandes organizaciones incluida la
iglesia. Percibían a todas las organizaciones grandes como impersonales y
opuestas a los valores y necesidades de los individuos. Sin embargo, todos
conocemos organizaciones en las que se respetan los valores y las creencias de
las personas y se estimulan sus expresiones. ¿Qué es lo que hace la diferencia?
¿Podemos identificar la diferencia y, como resultado, administrar más
efectivamente?
La palabra "ética" desvía mucho y confunde aún más. Aún así, las nociones de
tener valores compartidos y un proceso acordado para tratar con la adversidad y el
cambio- lo que muchas personas quieren decir cuando hablan acerca de la cultura
colectiva - parecen ser el meollo del asunto ético. Las personas que están en
contacto con sus propias creencias esenciales y con las creencias de los demás y
están sostenidas por ellas, pueden vivir más cómodamente en el borde, en
situaciones de riesgo. En algunos momentos, asumir una línea dura o una
posición decisiva en un caos de ambigüedad es la única cosa ética que se puede
hacer. Si un gerente es indeciso y se toma mucho tiempo en decidir que es lo
"bueno" que debe hacer, la empresa puede estar perdida.
La ética de los negocios, pues, tiene que ver con la autenticidad y la integridad de
la empresa. Ser ético es seguir los objetivos tanto administrativos como culturales
de la corporación, de sus propietarios, de sus empleados, y de sus clientes.
Aquellos que no puedan servir a la visión colectiva no son auténticas personas de
negocios y, por lo tanto, no son éticas en el sentido de los negocios.
En la etapa en que me encuentro dentro de mi propia experiencia con los
negocios, tengo un gran interés en el comportamiento organizacional. Los
sociólogos están estudiando intensamente lo que ellos llaman historias colectivas,
leyendas y héroes, como la manera que tienen las organizaciones para transmitir
el sistema de valores. Corporaciones como Arco hasta han contratado consultores
para hacer una auditoría de su cultura colectiva. En una compañía, el líder es la
persona que comprende, interpreta y administra el sistema colectivo de valores.
Los gerentes efectivos son entonces personas orientadas hacia la acción que
resuelven conflictos, toleran la ambigüedad, el estrés, y el cambio, y tienen un
propósito definido para ellos mismos y para sus organizaciones.
Si todo esto es cierto, me cuestiono acerca del papel del gerente profesional que
va de una compañía a otra. ¿Cómo puede absorber rápidamente los valores y la
cultura de las diferentes organizaciones? ¿O existe, en realidad, un arte de
administración que es perfectamente transportable? Suponiendo que ese tipo de
gerentes en realidad existe, ¿es correcto que ellos manipulen los valores de los
demás?

51
¿Qué habría pasado si Stephen y yo hubiéramos cargado al sadhu durante dos
días hasta el pueblo y nos hubiéramos involucrado en su cuidado con las
personas del pueblo? En cuatro viajes que realicé a Nepal, mis experiencias más
interesantes ocurrieron en 1975, cuando viví en la casa de un sherpa en Khumbu
durante cinco días, recuperándome del mal de altura. La parte más importante del
viaje de Stephen fue cuando lo invitaron a participar en una ceremonia funeral de
familia en Manang. Ninguna de las dos experiencias tuvo nada que ver con
ascender a los altos pasos del Himalaya. ¿Por qué estábamos tan reacios a
ensayar el camino más bajo, la pista ambigua? Quizás porque no teníamos un
líder que nos hubiera revelado el objetivo principal que tenía el viaje para nosotros.
¿Por qué Stephen, con su concepción moral, no optó por ocuparse él mismo del
cuidado del sadhu? La respuesta es porque, en parte, Stephen estaba muy
estresado físicamente, y porque, en parte, sin un sistema de apoyo que
involucrara a toda nuestra comunidad que se había formado involuntariamente en
la montaña, no estaba dentro de sus posibilidades hacerlo.
Veo el interés actual en la cultura colectiva y en el sistema colectivo de valores
como una respuesta positiva al pesimismo de Stephen con respecto a la
decadencia del papel del individuo en organizaciones grandes. Los individuos que
operan con un conjunto serio de valores personales aportan las bases para una
cultura colectiva. Una tradición colectiva que estimule la libertad de investigación,
que apoye los valores personales, y que refuerce un sentido de dirección bien
enfocado puede satisfacer tanto la necesidad de mantener la individualidad como
la prosperidad y el éxito del grupo. Sin ese apoyo colectivo, el individuo está
perdido.
Esa es la lección que nos deja el caso del sadhu. En una situación colectiva
compleja, el individuo requiere y merece el apoyo del grupo. Si la gente no puede
encontrar ese apoyo de parte de su organización, no sabe cómo actuar. Si ese
apoyo está disponible, una persona le puede apostar al éxito del grupo, y puede
contribuir mucho al proceso de establecer y mantener una cultura colectiva. Un
reto de la administración consiste en mostrarse sensible a las necesidades de los
individuos, darles forma y enfocarlas de manera que sean para el beneficio de
todo el grupo.
Para cada uno de nosotros el sadhu vive. ¿Debemos dejar de hacer lo que
estamos haciendo para brindarle bienestar; o debemos seguir ascendiendo
penosamente en busca del paso más alto? ¿Debo hacer una pausa para ayudar al
vagabundo que encuentro en la calle cada noche mientras camino por el Club
Yale en mi ruta hacia la Gran Estación Central? ¿Soy su hermano? ¿Cuál es la
naturaleza de nuestra responsabilidad, si nos consideramos personas éticas?
Quizás sea cambiar los valores del grupo de tal forma que pueda, con todos sus
recursos, tomar el otro camino.

52
 LA EMPRESA COMO AMBIENTE MORAL
K. GOODPASTER

Nota sobre la empresa como ambiente moral (K. Goodpaster)

Kenneth E. Goodpaster13

La ética no trata acerca del mundo.

La ética debe ser una condición del mundo, como la lógica.
14
Ludwig Wittgenstein

[1] Los administradores generales son como los ecologistas que anticipan y
supervisan los efectos de la política corporativa sobre el medio ambiente tanto por
dentro como por fuera de la empresa. Una manera de entender la empresa es
dividir sus transacciones en dos tipos que son importantes para las funciones del
administrador general y éticamente importantes por derecho propio. En primer
lugar, la empresa actúa como un agente moral cuando sus políticas y acciones
afectan a los grupos externos de intereses15, incluyendo el bienestar de la
sociedad como un todo. En segundo lugar, cuando las políticas afectan a grupos
internos de la empresa, ésta puede ser concebida como un ambiente moral, y por
lo tanto su gestión debería llevarse a cabo dentro de una perspectiva de libertad y
de bienestar de sus miembros.

[2] Esta nota se centra en cómo la formulación y la realización de la política

puede afectar el ambiente moral de una organización. Más específicamente,
examina las obligaciones y responsabilidades de la empresa no sólo con respecto
a los derechos y el bienestar de sus empleados sino también con respecto al
influjo de la empresa sobre el carácter moral de los mismos.
[3] Una primera sección de este trabajo considera la administración del
ambiente de trabajo desde una perspectiva histórica. La segunda sección delimita
las áreas en las cuales las políticas pueden influir en la corporación como
ambiente moral. En las dos secciones siguientes, discutimos las
responsabilidades particulares de la corporación en estas áreas. Finalmente, la
última sección propone algunas preguntas analíticas para evaluar casos.

13
"Note on the Corporation as Moral Environment", en Harvard Busines Review. Ethics in Practice. Managing the Moral
Corporation, Boston, 1989. La numeración de los párrafos y las notas no son del autor; fueron añadidas para el uso de
cursos de Ética en la Universidad ICESI.
14
Ludwig Wittgenstein, austríaco de nacimiento, fue un filósofo de extraordinaria originalidad, cuya obra ha tenido y tiene un
influjo considerable, sobre todo en el mundo anglosajón.
15
Con `grupos de interés´ traducimos la palabra inglesa constituencies, uno de cuyos significados es `a group of clients,
supporters, etc.´. No ha sido posible encontrar, en los diccionarios o en las traducciones castellanas de libros de
`management´, una palabra o una expresión más adecuada. El término inglés constituency significa, en primer lugar, todo el
grupo de personas que responden a un funcionario público elegido, que lo respaldan, que votan por él, que confían en que
él represente sus intereses.La literatura empresarial lo usa para referirse a distintos grupos de personas cuyos intereses
están relacionados con la empresa de diversas maneras. Una de las acepciones del término client es `a person who is
receiving the benefits, services, etc. of a social welfare agency, a government bureau, etc.´ Esta acepción corresponde
aproximadamente al sentido más antiguo del témino en la lengua latina.

53
 I. Resumen Histórico

[4] La Revolución Industrial efectuó tres cambios importantes en la actividad

del trabajo. En primer lugar, la mecanización disminuyó la necesidad de trabajo
especializado. En segundo lugar, el tamaño de la producción exigió
procedimientos estandarizados y acabó con la interacción personal estrecha entre
dueños y trabajadores. Y en tercer lugar, la industrialización exigió que las
personas no sólo comenzaran a trabajar fuera de sus hogares sino, a veces, que
se desplazaran desde comunidades rurales hacia áreas urbanas. Estos cambios
afectaron dramáticamente las relaciones sociales y los valores morales. La gente,
desarraigada de las comunidades tradicionales, perdió también el control de su
trabajo dentro de la nueva organización laboral; eso hizo que la "alienación"
llegase a convertirse en la enfermedad de la modernidad.
[5] Marx dijo que la alienación resultó de la propiedad privada de los medios de
producción y del advenimiento del trabajo asalariado. Ambos aspectos pusieron al
capitalista en una posición ventajosa con respecto al trabajo. De acuerdo a Marx,
la explotación capitalista se dio en la forma de la plusvalía 16. La necesidad de
ganancias requería que los trabajadores produjeran más allá de lo necesario para
que el dueño recuperara la inversión y pagara sus salarios. Marx argumentaba,
por lo tanto, que los asalariados nunca recibían el valor total de su trabajo.
Ciertamente, dijo, el valor del trabajo del trabajador decrece a medida que su
producción aumenta cuando los salarios permanecen constantes. Eso es lo que
produjo una de las tensiones esenciales del trabajo bajo el capitalismo y generó
las semillas de un ambiente moral nocivo porque el capitalismo regularmente
necesita encontrar los medios para aumentar la productividad de una fuerza de
trabajo a veces recalcitrante. El resultado de esto, según Marx, fue que los
trabajadores no eran tratados como personas sino como instrumentos de
producción.
[6] Para Marx, entonces, el problema con el capitalismo no era tanto un asunto
de salarios injustos o condiciones de trabajo inhumanas, como el hecho de que el
capitalismo siempre tendría que extraer más de la producción necesaria de los
trabajadores. Un estudio reciente de las relaciones entre la clase trabajadora y la
administración en una compañía del Medio Oeste de los Estados Unidos logró
representar bien este problema. Aunque los programas de participación de la
ganancia y de calidad de vida en el trabajo mejoraron el bienestar de los
empleados, estas medidas no calmaron el debate sobre qué constituía un día de
trabajo completo. La administración buscaba la máxima productividad posible por
día, mientras que los obreros querían trabajar sólo lo que se requería para
alcanzar una determinada cantidad de producción.
[7] Una teoría posterior, la administración científica, pensó en el trabajo en
términos de relaciones objetivas causales entre los humanos y las partes
mecánicas. En Los principios de la administración científica, Frederick Winslow

16
En la teoría económica de Marx, la plusvalía es la diferencia entre el valor producido por el trabajador y el valor de su
salario.

54
Taylor expresó la creencia de que la mayoría de los trabajadores tendían a
trabajar demasiado lentamente, haciendo ineficiente cualquier sistema que
pretendiera basarse en la iniciativa del trabajador. Debido a que consideraba la
individualidad humana difícil de manejar, Taylor diseñó un sistema de trabajo
estandarizado que hacía reemplazables a los empleados, como partes de una
máquina. Dividió el proceso del trabajo en pensamiento y acción (los
administradores hacían lo primero y los trabajadores lo segundo). Esto eliminó el
trabajo hecho según conocimientos adquiridos empíricamente o en el sistema de
aprendices. La administración seleccionó y entrenó a los trabajadores y todas las
áreas se estandarizaron. Bajo el sistema de Taylor, el trabajo requería poca
habilidad, y era por lo tanto, barato. Siendo enormemente exitosa, la
administración científica se usó para organizar toda clase de trabajos desde
burocracias del gobierno hasta hospitales. Motivado por incentivos de salario y
controlado con estricta disciplina, este sistema no dependía de promesas,
obligaciones, deberes, derechos y responsabilidades. La eficiencia llegó a ser el
primer valor en el lugar de trabajo considerado como espacio amoral para los
salarios y la ganancia.
[8] Esta creencia de que la productividad podía ser mejorada reorganizando las
variables físicas se reflejó en investigaciones realizadas en Hawthorne Works de
la Western Electric en 1924. Los científicos que estudiaban la relación entre la
intensidad de la luz en una sala de trabajo y la productividad del empleado se
sorprendieron al encontrar que la productividad aumentaba cuando se
intensificaban las luces y también cuando se las disminuía. Al concluir que la luz
tenía poco que ver con la producción de los trabajadores, decidieron que eran
otras variables no controladas las que tenían que ver.
[9] Buscando otro conjunto de variables físicas, los investigadores de la
Universidad de Harvard, Fritz Roethlisberger, W. Lloyd Warnes, y el profesor Elton
Mayo redefinieron la investigación de Hawthorne en un estudio de los factores
físicos involucrados en la fatiga y la monotonía. Durante los cinco años de esta
investigación, la productividad en el grupo de estudio siguió siendo más alta que
en otras áreas de la operación. Una investigación posterior en las instalaciones de
Hawthorne demostraron que los cambios físicos no explicaban la productividad tan
bien como la explicaban la compleja dinámica social del grupo experimental y sus
interacciones con la administración. Los estudios Hawthorne sugirieron que los
grupos de trabajadores tenían sus propios valores, normas de comportamiento y
sistemas de comunicación informales (todos con su propia lógica implícita). En
contraste con el método mecanicista de Taylor para la administración, se
desarrolló el método "sistemas", que consideraba a los empleados como
miembros de un sistema social y trataba de entender cómo estaban motivados
dentro de este contexto. Las bases del método están en un entendimiento social
más que físico de la productividad. Al subrayar la necesidad de administradores
comprensivos que entendieran las necesidades sociales de los empleados y se
preocuparan por ellas, los estudios Hawthorne sugerían también que la
participación del empleado podía reducir la resistencia al cambio. Los críticos de
estas conclusiones sostuvieron que los estudios presentaban un punto de vista

55
 deficiente de la sociedad, que atenuaban la importancia de conflictos inherentes
de interés, y que tenían un sesgo favorable a la manipulación de los trabajadores
por parte de la administración.. Los críticos se preguntaban si la manipulación
física no estaba siendo reemplazada por la manipulación psicológica.
[10] Los escritos de Marx y los de Taylor, junto con el debate sobre los estudios
Hawthorne, lanzan un desafío moral para la administración. ¿Cómo un
administrador asegura la cooperación de los empleados sin la manipulación o la
coerción? ¿Cómo una corporación equilibra sus intereses económicos con los
intereses de sus empleados? Las respuestas a estas preguntas determinan la
naturaleza del ambiente moral de una empresa.

II. Delimitando el territorio

[11] Como ambiente moral, la moderna corporación americana consiste en una

complicada red de interacciones. Los valores individuales de los líderes
empresariales, administradores y empleados se entretejen con los valores, las
políticas y las prácticas de la organización. El bienestar de la corporación como un
todo depende tanto de la excelencia moral como de la excelencia técnica de sus
empleados. Por excelencia técnica entendemos las habilidades necesarias para un
trabajo determinado, mientras que la excelencia moral se refiere a cómo los
empleados son tratados y a características tales como honestidad, justicia,
compasión, lealtad, etc. que son estimuladas. La excelencia técnica sin excelencia
moral puede llevar a serios problemas (por ejemplo, un contratista del gobierno
puede ser brillante para resolver problemas, pero tener prácticas fraudulentas al
pasar las cuentas de cobro). Por otra parte, la excelencia moral sin la excelencia
técnica puede llevar a la bancarrota o al fracaso en el negocio.
[12] La administración del ambiente moral empresarial incluye entonces dos
áreas amplias de responsabilidad. En primer lugar, la administración es
responsable por la libertad y bienestar de los empleados o la calidad de vida en el
trabajo. En segundo lugar, las políticas y las prácticas corporativas pueden influir
en el carácter moral de los empleados. Por ejemplo, programas como asistencia al
empleado, o centros de cuidado de niños de la compañía inciden directamente en
el bienestar de los empleados, mientras que los códigos de ética corporativos con
frecuencia están dirigidos a mejorar el carácter moral de la gente dentro de la
corporación. Algunas políticas afectan ambos aspectos del ambiente moral: por
ejemplo, los programas de participación del trabajador pueden no solo enriquecer la
experiencia diaria de trabajo, sino también cultivar ciertas virtudes en los
empleados.
[13] La matriz que aparece al comienzo de la página siguiente relaciona estas
dos áreas de responsabilidad con las tareas de administración general de
formulación y realización de políticas. Las líneas axiales en este diagrama no son
continuas porque estas áreas no están rígidamente separadas y no deberían
estarlo. También implican que el diagrama es una herramienta para organizar los
pensamientos propios, no para inhibirlos o restringirlos.

56
 Consideraciones Influencia sobre
sobre calidad de el carácter moral
vida en el trabajo

Formulación de
la política
1 3

Aplicación de la
política 2 4

La matriz puede ser usada para analizar los efectos intencionales y no

intencionales que una política debería tener en casos particulares. Algunas
políticas que parecen moralmente neutrales en superficie pueden cambiar
considerablemente cuando son puestas en práctica. Un programa de incentivos de
la administración, en la compañía H.J. Heinz ilustra este punto. Heinz tenía la
intención de recompensar a los administradores eficaces, pero el sistema estimuló
la falsificación de la declaración de ingresos para proteger las bonificaciones.
Formulado para favorecer el bienestar de la compañía y de sus administradores
(cuadrante 1), el sistema tuvo un impacto inesperado sobre el código ético de los
empleados (cuadrante 3). La política cumplía esencialmente sus objetivos -
aumentar las ganancias y mejorar la situación de los administradores - (cuadrante
2); sin embargo, la aplicación produjo el efecto indeseable de estimular la
deshonestidad (cuadrante 4), por no haber prestado atención, en el diseño de la
política y en su aplicación, a la necesidad de que sólo se recurriera al uso de
medios apropiados para lograr los objetivos corporativos. (…)
[14] Las políticas que se refieren al acoso sexual, por ejemplo, pueden tener mal
resultado si están dirigidas solo a incorrecciones evidentes. De ahí que cosas como
gestos despectivos, chanzas y chismes puedan escaparse al control. Esto socava
la intención de la política, al crear la ilusión de una salvaguarda inexistente. Lo
mismo vale prácticamente para cualquier medida de un código empresarial de
ética. Algunas compañías piensan que han cumplido sus obligaciones morales con
los empleados y con otras personas involucradas con poner simplemente por
escrito un código. Pero los códigos éticos que nunca son puestos en práctica
pueden llevar al cinismo, a la negligencia o a las dos cosas juntas.
[15] (…)

III. Consideraciones sobre la calidad de vida en el trabajo.

[16] Como se ilustró anteriormente, los administradores modernos dan el primer

paso hacia la visión de la corporación como ambiente moral cuando dejan de
considerar a sus empleados sólo como herramientas para lograr objetivos
corporativos y empiezan a verlos desde una perspectiva social. El siguiente paso
involucra el reconocimiento del valor y la dignidad de todos los empleados. Al dar
este paso, la empresa asume un punto de vista moral, que implica ciertos deberes

57
y obligaciones morales. La siguiente lista indica las clases de obligaciones morales
que las empresas tienen en este ámbito moral:

Evitar el daño directo a los empleados

Respetar los derechos de los empleados
Comunicarse honestamente
Cumplir las promesas y los contratos de trabajo
Obedecer las leyes y cumplir con las regulaciones del gobierno
Ayudar a los empleados que lo necesiten
Tratar a los empleados con justicia

[17] Cuando consideramos la como un ambiente moral, estas pautas morales

no son totalmente suficientes, a pesar de ser esenciales. Su aplicación debe estar
guiada por una concepción más amplia del bienestar de la comunidad (el bienestar
de la comunidad como un todo y el bienestar de las personas que pertenecen a
ella).
[18] En cuanto al bienestar de los que están dentro de la corporación, la
administración debería proveer las condiciones físicas y psicológicas necesarias
para que los empleados tengan una vida de trabajo decente. Esto usualmente
requiere un ambiente seguro y condiciones de trabajo razonables. Las cafeterías y
las instalaciones atléticas pueden mejorar la experiencia del trabajo, mientras que
programas como tiempo flexible, centro de atención de los niños, hacen el trabajo
más compatible con la organización familiar. Más allá de esto, algunas compañías
han añadido innovaciones tales como círculos de calidad 17 administración
participativa, participación en las ganancias, y mejoramiento en el trabajo. Muchas
compañías también proveen medios para tratar problemas personales a través de
programas de asistencia a los empleados.
[19] Algunos argumentan que estas innovaciones no son sino adornos: ¿por
qué no pagar a los empleados un dólar más por hora en vez de darle servilletas de
tela en el comedor? Otros argumentan que el hecho de que la empresa provea
todas estas cosas hará que se parezca a una sociedad benéfica. Otros advierten
que una administración exageradamente paternalista podría eventualmente llevar a
un negocio a la bancarrota. El líder sindical Samuel Gompers dijo una vez: "El peor
crimen contra la gente trabajadora es una compañía que no obtiene ganancias." La
empresa como ambiente moral debe tender hacia su propio éxito por el bien de sus
empleados.
[20] Sin embargo, ¿cómo se determinan los parámetros de la responsabilidad
moral de una corporación por el bienestar de su gente? ¿Cómo difiere la obligación
de proveer la salud y seguridad de sus empleados de la responsabilidad de la
corporación para proveer instalaciones atléticas? Los límites de la responsabilidad
corporativa por el bienestar del empleado han cambiado con el tiempo. Lo que
antes parecía un adorno, podría convertirse en una necesidad y viceversa. Por

17
Se trata de grupos de trabajadores que se reúnen periódicamente para discutir problemas y ofrecer soluciones con el fin de
mejorar la calidad y la producción (N. del T.)

58
ejemplo, muchas corporaciones consideran el cuidado de la salud como una
responsabilidad básica, pero por el momento no ven el cuidado de los niños en
igual forma.
[21] Pero estas innovaciones y beneficios, que contienen siempre alguna noción
de cómo mejorar la vida en el trabajo de las gentes, no bastan. Una compañía
también debe preocuparse por los derechos de los individuos. El abogado David
Ewing cree que muchas compañías de los Estados Unidos violan las libertades
civiles de los empleados (particularmente la libertad de expresión, la privacidad y la
libertad de conciencia) porque estas libertades parecen interferir con la eficiente
operación de los negocios. Algunas veces las libertades civiles entran realmente
en conflicto con objetivos empresariales. Por ejemplo, los empleados no deberían
ejercer su derecho a la libertad de expresión para darle a la competencia
información financiera importante.Con todo, las corporaciones no pueden justificar
la restricción de la libertad para hablar en áreas que no afectan el bienestar del
negocio. En un caso, a un empleado de una compañía petrolera de Texas se le
pidió que renunciara después de escribir un artículo para la revista Look acerca del
asesinato de Kennedy. ¿Tenía derecho la compañía a pedirle al empleado que se
abstuviera de expresar públicamente sus opiniones al respecto? Casos como éste
llevaron al profesor en jurisprudencia Clyde Summers a argumentar que no sólo
deben los empleadores garantizar los derechos individuales, sino que también
deberían poner en práctica procedimientos justos para proteger a los empleados de
despidos injustos.

[22] Algunos creen que la demasiada atención a los derechos de los empleados
afectarán adversamente a los empleados y a la empresa. Se podría argumentar,
por ejemplo, que demasiado énfasis en derechos y protecciones legales para los
empleados le quita fuerza a la responsabilidad para desempeñarse bien en el
trabajo, provocando la pereza, la insubordinación o los trabajos de mala calidad.
Otro argumento contra el excesivo énfasis en los derechos de los empleados es
que en efecto, le negaría a los propietarios y empleadores parte de sus legítimos
derechos. Obviamente, los derechos e intereses de ambas partes necesitan estar
en equilibrio.
[23] Pero supongamos que una empresa adoptara un punto de vista moral, diera
una vida de trabajo satisfactoria, respetara los derechos de los individuos y los
protegiera de despidos injustos. ¿Se agotarían con esto sus responsabilidades con
sus empleados? La ética de trabajo americana relaciona el trabajo duro con el
valor moral del individuo. Muchas de nuestras creencias acerca del mérito y la
justicia están ligadas a la noción de "hacer bien el trabajo". La mayoría de nosotros
cree que la gente tiene una obligación moral de hacer lo mejor y considera que es
injusto que una persona incompetente reciba igual salario que alguien que hace el
trabajo con cuidado y habilidad. Los valores que sustentan la política corporativa
generalmente se apoyan en las cosas que se necesitan para que la corporación
prospere. De manera que proveer condiciones de trabajo e incentivos razonables
para la excelencia del empleado es una responsabilidad que la corporación tiene
consigo misma y con su gente.

59
 [24] Una compañía bien administrada desde los puntos de vista moral y de los
negocios satisface su responsabilidad para el bienestar y los derechos de sus
empleados proporcionándoles las cosas necesarias para que tengan una buena
vida en el trabajo. Sin embargo, tener una buena vida en el trabajo difiere de llevar
una buena vida en el trabajo. Las instituciones de nuestra sociedad pueden proveer
las condiciones necesarias para que la gente tenga una buena vida. Pero el
carácter moral de una persona determina si ella lleva una buena vida.

IV. Influencia sobre el carácter moral

[25] En el siglo IV antes de Cristo, Aristóteles se dio cuenta que no se podía

hablar de la naturaleza de una persona éticamente buena sin hablar de las
condiciones sociales para desarrollar y sostener a personas tales. En otras
palabras, la moralidad personal requería de cierto ordenamiento institucional u
organizacional. Según Aristóteles, la polis18 justa proporcionaba las condiciones
necesarias para que los conciudadanos llegaran a ser éticamente buenos, y estos
buenos conciudadanos a su vez crearían y perpetuarían una sociedad buena.
[26] Como la polis de Aristóteles, la corporación debería ser por el bien de sí
misma y de sus accionistas un lugar que estimulase y apoyase a las personas
moralmente buenas. Esto involucra dos responsabilidades: asegurar que ni la
formulación ni la aplicación de una política debilite las creencias éticas de los
empleados, y comunicar de palabra y de hecho los estándares éticos de la
corporación. Ambos aspectos requieren que la corporación respete la dignidad y la
autonomía moral de cada empleado.
[27] Lo que generalmente queremos decir por moralidad es un conjunto de
valores y principios que se practican con cierta consistencia. Una persona puede
comportarse en el trabajo, en algunos aspectos, en forma diferente de cómo se
comporta en su hogar sin perder su autonomía. Sin embargo, como no es fácil que
las personas cambien sus creencias e intuiciones acerca de lo que estiman
correcto o incorrecto, se las somete a una tensión tremenda cuando en la empresa
se les pide que hagan algo que piensan que es éticamente equivocado. La
alternativa puede ser: o hacer lo que es moralmente correcto (es decir, "parar la
cosa”, por ejemplo, avisando a quien corresponda que algo malo está pasando) y
arriesgarse a perder el puesto, o "mantener la boca cerrada" y perder entonces la
autoestima . El asesor Albert Z. Carr sugiere que la tensión psicológica por el
conflicto entre la ética personal y las prácticas de los negocios se puede disolver si
se procede en los negocios como se procede en un juego. Es dudoso que la
sugerencia de Carr funcione. Los negocios, a diferencia del Poker, están en el
mundo real (no en el dominio ficticio del juego). Una persona que siente que puede
mentir o hacer trampa en el trabajo probablemente lo hará también en otros
contextos.

18
Recordemos que la polis griega no correspondía a nuestra idea de Estado (como parte de una sociedad total), sino que
era comunidad social y política al mismo tiempo.

60
 [28] Objetivos de política conflictivos, prácticas poco éticas, mal liderazgo,
controles descuidados, todas esas cosas pueden tener un mal efecto sobre el
carácter moral de los empleados. En el caso Heinz, un código de ética entró en
conflicto con un medio eficiente para lograr objetivos corporativos. Adulterar las
cuentas se convirtió en una práctica aceptada que o era sancionada por los líderes
o pasaba desapercibida ante ellos. Muchos de los administradores probablemente
habían llegado a creer, con el paso de los años, que adulterar los libros era la "una
cosa razonable que había que hacer." Nadie parecía salir afectado y la compañía
mostraba un crecimiento sostenido. Esta clase de justificación y el consenso
general sobre el uso de la práctica contribuyó a que el abuso se extendiera durante
siete años.
[29] En un caso más reciente de obtención de dinero con cheques sin fondos en
E.F. Hutto, una dinámica similar había estado operando. Algunos culpaban de la
práctica de sobregirar deliberada y estratégicamente sobre las cuentas corrientes
de la compañía a un liderazgo débil. Cuando los líderes no expresan claramente
los estándares de comportamiento, puede extenderse la suposición de que lo que
no está explícitamente prohibido, está permitido. Obviamente, es imposible que la
corporación enuncie de manera clara todas sus prohibiciones. Pero cuando surge
una práctica potencialmente poco ética, la administración necesita identificarla con
rapidez como tal y clarificar su política sobre el asunto. Es difícil hacer esto sin los
apropiados controles y un liderazgo decisivo.
[30] Hacer lo que es moralmente correcto en un contexto organizacional es
algunas veces difícil. Por su deseo de ser aceptados, los empleados están sujetos
a la presión del grupo de los colegas. Esto, además del deseo de lograr el éxito,
los hace susceptibles de presiones. Los buenos líderes pueden proponer modelos
positivos para el tipo de rasgos de carácter que "tienen sentido" y son
recompensados en una compañía. El ascenso de personas técnicamente
competentes pero de dudoso carácter moral puede llevar al cinismo o al deterioro
moral de de quienes están dispuestos a rebajar sus normas éticas para triunfar19.
[31] Centrándose en los rasgos de carácter que son alimentados en las
corporaciones, el psicoanalista Michael Maccoby observó que algunos de los
ejecutivos que él estudió se entristecieron al darse cuenta de que las mismas
cualidades que los hicieron exitosos en el trabajo los llevaron a fracasar en sus
vidas personales. Maccoby señaló que los negocios necesitan ser capaces de
mirar a largo plazo sobre el efecto que esos rasgos tienen sobre los empleados:

La sociedad más amplia, de la cual el negocio es sólo un sub-sistema depende

para su grandeza no sólo de la cabeza sino también del corazón (las cualidades de
valor, compasión, generosidad e idealismo). Si el sector más dinámico de la
sociedad sigue desterrando estas cualidades, ¿dónde encontraremos a los futuros
líderes que posean la fortaleza moral para distinguir el bien del mal, y el valor para
actuar por la fuerza de esas convicciones?.

19
A los que están dispuestos a “correr la cerca” para conseguir utilidades.

61
 [32] Así que, además de la responsabilidad de evitar políticas y prácticas que
debilitan los valores morales de los empleados, la empresa tiene también el deber
más positivo o la obligación de incentivar el crecimiento y el desarrollo individual.
Ciertas clases de controles, tales como las que evitan que los empleados participen
en prácticas poco éticas y las que cortan la maldad desde el comienzo, pueden
prevenir el daño. Por otra parte, para cumplir con su deber de estimular el
crecimiento personal, la corporación debe respetar y fomentar la iniciativa y la
creatividad entre los empleados. Esto requiere darles libertad y flexibilidad.

[33] La moralidad no sólo requiere consistencia sino también libertad de

elección para que una persona llegue a ser verdaderamente responsable de sus
acciones. Cuanto mayor sea la energía que pongan los empleados en el proceso
de trabajo, más responsabilidad tendrán por el éxito o el fracaso de un proyecto. Al
respetar el conocimiento del empleado, mantener las líneas de comunicación
abiertas, inculcar un sentido de comunidad y orgullo en la destreza, una
corporación puede hacer el trabajo mas significativo y preparar el camino para el
crecimiento personal.

[34] Una empresa necesita tener también un conjunto de objetivos o ideales que
vaya mas allá de la obtención de una ganancia. Por ejemplo, la corporación Borg-
Warner redactó una declaración de creencias éticas y humanistas como un medio
para unir sus diversas compañías (holdings) reunidas en una misma visión.22 Tales
declaraciones pueden ser un medio efectivo para enunciar con claridad los ideales
de una compañía en relación con todos sus accionistas. Si estos valores se
reflejan en las políticas, en las prácticas de negocios y en el liderazgode la
empresa, pueden tener una influencia positiva en el orgullo, lealtad, y auto-estima
de los empleados.

[35] Matsushita, una compañía electrónica japonesa, también tiene un conjunto

de principios orientadores a los que llama valores "espirituales". Estos valores
tienen la intención específica de equilibrar la eficiencia con valores humanos
compensatorios y proveer a los empleados y a la administración con una forma de
ligar sus vidas espirituales a sus vidas productivas. Los valores de Matsushita son:
el servicio nacional a través de la industria, la justicia, la armonía y la cooperación,
la lucha por el mejoramiento, la cortesía y la humildad, la corrección y la asimilación
y la gratitud. Para esta compañía, el énfasis en tales rasgos de carácter tiene la
intención de ayudar a la gente a comprender en parte los conflictos morales que
surgen entre el individuo, su trabajo y la sociedad.

[36] Las compañías americanas podrían producir una lista algo diferente de
virtudes a causa de la diferencia de prioridades. Por ejemplo, los americanos
podrían poner en la lista la iniciativa en vez de la humildad, no porque no piensen
que la humildad sea una cosa buena, sino porque la iniciativa es un rasgo que la
cultura americana tradicionalmente ha valorado y reforzado. Por lo tanto, una

62
manera en que los valores de una corporación vienen a "tener sentido" es cuando
reflejan valores sociales tradicionales.
[37] Sin embargo, una corporación también tiene la responsabilidad de
confrontar las costumbres de una sociedad en el terreno ético. Las corporaciones
americanas que operan bajo los principios Sullivan en Africa del Sur ofrecen un
ejemplo de esta clase. Los derechos humanos básicos a la libertad y a un debido
proceso, junto con los principios de sentido común moral, son requisitos morales
universales. Estos no deberían ser violados por la corporación aunque las
infracciones sean aceptables en el país en el cual ésta opera.
[38] Quizá la manera más importante de medir el ambiente moral de una
corporación es en términos del estado de ánimo del empleado. Esto se ilustra
fácilmente con el hecho de que es una de las primeras cosas afectadas por los
escándalos y la mala administración corporativa. El término "moral"20 se usa
comúnmente para significar felicidad o entusiasmo. El diccionario de Webster lo
define así: "condición moral o mental en lo que se refiere a valor, fervor, confianza,
disciplina, entusiasmo y deseo de soportar las penurias." Los filósofos a través de
las edades han argumentado que el camino de la vida feliz se transita mejor
viviendo una vida „moralmente‟ buena (esa „moral‟ está intimamente relacionada
con la moralidad). Como el profesor de Harvard Fritz Roethlisberger una vez
observó: "La moral es algo en que nadie piensa hasta que desaparece."

VI. Algunas preguntas sobre el análisis de casos

[39] Las siguientes preguntas analíticas pueden ayudar a describir y evaluar una
corporación como ambiente moral. Aunque están divididas en las dos áreas
generales de nuestra discusión, algunas de las preguntas se traslapan.

Consideraciones respecto a la calidad de vida en el trabajo.

1. ¿Las políticas y las prácticas equilibran con justicia los intereses de

la corporación y los de sus empleados?
2. ¿Intentan los administradores manipular a los empleados?
3. ¿Los sistemas de incentivos son justos? ¿Subrayan de manera
adecuada la necesidad de usar medios correctos para lograr los objetivos
corporativos?
4. ¿Cómo entiende la corporación sus obligaciones morales para con
sus empleados? ¿En términos de beneficios y costos, de derechos o de
deberes?
5. ¿Hay preocupación por la salud física y mental de los empleados?
¿Cómo demuestra la corporación esta preocupación? ¿Hay oportunidades para el
aprendizaje o para el enriquecimiento humano (o para ambas cosas) en el
trabajo?
20
Piénsese en la expresiones “tener en alto la moral”, “andar con la moral por el suelo”. El Diccionario de la lengua
española de la RAE trae, entre otras, esta acepción:Estado de ánimo, individual o colectivo. En relación a tropas, o en el
deporte, , se refiere al espíritu, o a la confianza en la victoria./ Animo, arrestos.

63
 6. ¿Los derechos y libertades civiles de los individuos están protegidos?
¿La corporación obedece la letra y el espíritu de la ley? ¿Cumple las promesas y
contratos? ¿Hace cumplir sus propias leyes? ¿Los procedimientos de
contratación y de despido son justos?

Consideraciones respecto a la influencia sobre el carácter moral

1. ¿Son sinceros los administradores? Lo que dicen, ¿lo dicen en serio?

¿Practican sus creencias morales?
2. ¿Las políticas y prácticas corporativas de alguna manera debilitan la
integridad moral de los empleados?
3. ¿A los empleados se les estimula a ser francos? ¿Se les permite el acceso a
la alta gerencia? ¿La corporación trata a sus empleados como individuos
inteligentes capaces de hacer algo más que seguir órdenes?
4. ¿Qué clase de comportamiento "tiene sentido" en esta corporación? ¿Qué
clase de personas llegan a los puestos más altos? ¿Qué rasgos de carácter son
reforzados?

[40] Quizá las preguntas más importantes que se deben hacer al mirar a la
corporación como un ambiente moral son: ¿Tiene la empresa como institución un
sentido claro de sus estándares morales? ¿Sus políticas y sus prácticas son
consistentes con las creencias que defiende?

La corporación está intrincadamente conectada con el ambiente más amplio social,

político y físico. Al enarbolar su propio sistema de lógica y su conjunto de
disposiciones, ejerce una influencia tremenda sobre la vida de todas las personas
que de diversas maneras están vinculadas con ella (the stakeholders). Por esta
razón es esencial que los líderes de los negocios acrecienten tanto su
entendimiento como su compromiso para manejar la empresa como un ambiente
moral.

64
SESION 3
(MAYO 24, 25, 26 Y 28)

65
 IDENTIDAD MORAL Y CARÁCTER EN
LAS ORGANIZACIONES

OBJETIVO:
Describir cuáles son las principales influencias sobre el carácter moral de las
políticas y decisiones de las organizaciones.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
 Explicar las tensiones entre valores personales y valores organizacionales.
 Describir cómo las organizaciones y el sistema económico incide en la forja
del carácter moral de los trabajadores del capitalismo flexible.

LECTURAS:
 Caso “Crisis de identidad moral: Steve Lewis” en Momentos determinantes de
Joseph Badaracco (remitirse a la sesión 1)
 Capítulo 1 “A la deriva” del texto La corrosión del carácter de Richard Sennett.

66
 LA CORROSIÓN DEL CARÁCTER. (R. SENNETT)

Richard Sennett 21.

A LA DERIVA

Hace poco me encontré en un aeropuerto con alguien a quien no había visto

desde hacía quince años. Veinticinco años antes había entrevistado al padre de
Rico (como lo llamaré en adelante), cuando escribí un libro sobre la clase obrera
americana titulado The Hidden Injuries of Class. Enrico, su padre, trabajaba
entonces como portero, y tenía muchas esperanzas puestas en su hijo, que
estaba entrando en la adolescencia y era un chico que destacaba en los deportes.
Cuando, diez años más tarde, dejé de ver al padre, Rico acababa de completar
sus estudios universitarios. En la sala de espera de nuestra compañía aérea, Rico
daba la impresión de haber realizado todos los sueños del padre: llevaba un
ordenador en un elegante estuche de piel, iba vestido con un traje que yo no
podría permitirme y lucía un grueso anillo de sello.

Cuando nos conocimos, Enrico llevaba veinte años limpiando lavabos y suelos de
un edificio de oficinas del centro. Lo hacía sin rechistar, pero tampoco pretendía
estar encarnando el sueño americano. Su trabajo tenía un único objetivo a largo
plazo: servir a su familia. Había tardado quince años en ahorrar el dinero
necesario para comprar una casa en un barrio residencial de las afueras de
Boston, rompiendo así los lazos que lo mantenían unido a su viejo barrio italiano;
una casa en las afueras era mejor para los críos. Luego Flavia, su esposa,
comenzó a trabajar como planchadora en un centro de limpieza en seco; cuando
conocí a Enrico en 1970, él y Flavia estaban ahorrando para poder pagar la
educación universitaria de sus dos hijos.

Lo que más me sorprendió de Enrico y su generación fue cuán lineal era el tiempo
en su vida: año tras año en empleos que raramente presentaban cambios en lo
cotidiano; en ese tiempo lineal, los logros eran acumulativos. Enrico y Flavia
comprobaban todas las semanas cómo crecía su cuenta de ahorros. Medían su
vida doméstica por las diversas mejoras' y añadidos que hacían en su casa.
Además, la época que vivían era predecible. Las sacudidas de la Gran Depresión
y de la Segunda Guerra Mundial habían quedado atrás; los sindicatos protegían
sus puestos de trabajo. Por eso, aunque en el momento en que lo conocí Enrico
apenas tenía cuarenta años, ya sabía exactamente cuándo iba a jubilarse y con
cuánto dinero contaría entonces.

El tiempo es el único recurso del cual pueden disponer gratuitamente los que viven
en el escalón más bajo de la sociedad. Para acumular tiempo, Enrico necesitaba
lo que el sociólogo Max Weber llamó una «jaula de hierro», una estructura

21
Tomado de La corrosión del carácter. Las consecuencias personales del trabajo en el nuevo capitalismo 2 ed. , Editorial
Anagrama, Barcelona.

67
burocrática que racionalizaba el uso del tiempo; en el caso de Enrico, las normas
de antigüedad por las que se regía su pensión estatal proporcionaban ese
armazón. Añadiendo a estos recursos su disciplina, el resultado fue más que
rentable.

Enrico diseñó para sí mismo un relato perfectamente claro en el que la experiencia

se acumulaba desde el punto de vista material y psíquico; su vida, por tanto, tenía
sentido en cuanto narración lineal. Aunque un esnob evitaría a Enrico por aburrido,
él experimentaba los años como una historia dramática que avanzaba reparación
tras reparación, pago de intereses tras pago de intereses. El portero sentía que se
convertía en el autor de su vida, y, aunque ocupaba los últimos peldaños de la
escala social, ese relato le proporcionaba una sensación de respeto por su propia
persona.

Si bien es clara, la historia de la vida de Enrico no es sencilla. Me sorprendió

especialmente cómo vivía a caballo entre el mundo de su antigua comunidad de
inmigrantes y el mundo de su nueva y neutral vida suburbana. Entre sus nuevos
vecinos Enrico vivía como un ciudadano tranquilo y modesto; no obstante, cuando
regresaba al viejo barrio, los que seguían allí le brindaban mucha más atención
por ser un hombre al que le había ido bien, uno de los veteranos dignos que
regresaba todos los domingos para ir a misa, actividad seguida de almuerzo y de
tardes de café en las que se hablaba de todo un poco. Se ganó el reconocimiento
de persona única entre aquellos que lo conocían lo suficiente para comprender su
historia; de sus nuevos vecinos, en cambio, se ganó un tipo de respeto más
anónimo haciendo lo que todo el mundo hacía: mantener limpia la casa y bien
cuidado el jardín y vivir sin incidentes. La espesa textura de la experiencia
particular de Enrico residía en el hecho de que era reconocido de dos maneras
según la comunidad en que se moviera, dos identidades que eran el producto del
mismo y disciplinado manejo del tiempo.

Si el mundo fuera un lugar feliz y justo, los que disfrutan de respeto devolverían
por igual la consideración que se les tiene. Así pensaba Fichte en Los
fundamentos del Derecho natural, donde hablaba del «efecto recíproco» del
reconocimiento; pero la vida real no actúa con tanta generosidad.

A Enrico, por ejemplo, no le gustaban los negros, aunque había trabajado

pacíficamente muchos años con otros porteros que eran negros; no le gustaban
tampoco los inmigrantes no italianos, como los irlandeses, aunque su propio padre
sólo chapurreaba el inglés. Tampoco podía admitir las peleas familiares, y no tenía
aliados de clase. Sin embargo, lo que menos le gustaba era la gente de clase
media. Decía que nosotros lo tratábamos como si fuera invisible, un «cero a la
izquierda»; el resentimiento del portero se complicaba con su miedo a que, a
causa de su falta de educación y su baja categoría social, tuviéramos un secreto
derecho a hacerla. A su capacidad de resistencia oponía la lastimera

68
autocompasión de los negros, la injusta intrusión de los extranjeros y los
privilegios sin merecidos de la burguesía.

Aunque Enrico sentía que había alcanzado cierto honor social, no toleraba la idea
de que su hijo Rico repitiera su historia. El sueño americano de movilidad social
ascendente era un poderoso motor para mi amigo. «No entiendo una sola palabra
de lo que dice», alardeó ante mí Enrico varias veces cuando su hijo llegaba del
colegio y se ponía a hacer los deberes de matemáticas. Oí también a muchos
otros padres decir de sus hijos cosas como «No lo entiendo», en tonos más duros,
como si los críos los hubieran abandonado. Todos violamos de una manera u otra
el lugar que nos ha sido asignado en el mito familiar, pero la movilidad ascendente
le da a ese pasaje un giro peculiar. Rico y otros jóvenes que ascendieron en la
escala social a veces sentían vergüenza por el acento de clase trabajadora y por
los modales toscos de sus padres, pero con mayor frecuencia se sentían
ahogados por la interminable estrategia de contar hasta el último céntimo y
manejar el tiempo con cuentagotas. Estos niños privilegiados querían embarcarse
en un viaje menos forzado.

Ahora, muchos años más tarde, gracias a mi encuentro en el aeropuerto, tuve

oportunidad de ver cómo le habían ido las cosas al hijo de Enrico. Debo confesar
que no me gustó mucho lo que vi en la sala del aeropuerto. El costoso traje de
Rico puede haber sido sólo el plumaje requerido por el trabajo, pero el anillo –
signo distintivo de una historia familiar de élite- parecía al mismo tiempo una
mentira y una traición al padre. No obstante, las circunstancias quisieron que Rico
y yo coincidiéramos en un largo vuelo. Ni él ni yo hicimos uno de esos típicos
viajes americanos en que un desconocido vomita todas sus emociones encima de
otro, recoge un equipaje más tangible cuando el avión aterriza y desaparece para
siempre. Me senté a su lado sin que me invitara, y durante la primera hora de un
largo vuelo de Nueva York a Viena tuve que sacarle la información con
sacacorchos.

Fue así como me enteré de que Rico había realizado el deseo de su padre en la
ascensión en la escala social, si bien en el fondo rechazó el camino de su padre.
Rico se burla de los «esclavos del tiempo» y demás personas prisioneras en la
armadura de la burocracia, y cree que hay que estar abierto al cambio y asumir
riesgos. Y ha prosperado; mientras los ingresos de Enrico se situaban en la cola
del escalafón, Rico ha ascendido hasta el 5% superior. Y, sin embargo, no es una
historia totalmente feliz para él. Tras graduarse en ingeniería eléctrica en una
universidad local, Rico fue a una escuela de empresariales en Nueva York. Allí se
casó con una compañera, una joven protestante hija de una familia de mejor
posición. Los estudios prepararon a la pareja para mudarse y cambiar de trabajo
con frecuencia, y así lo hicieron. Desde que terminaron la carrera, Rico se ha
mudado cuatro veces en catorce años.

69
 En ATT tenemos que fomentar el concepto de que la fuerza de trabajo es
contingente, aunque la mayoría de trabajadores contingentes estén dentro de
nuestra empresa. Los «puestos de trabajo» se reemplazan con «proyectos» y
«campos de trabajo».

Las empresas también han subcontratado con pequeñas empresas e individuos

empleados con contratos a corto plazo muchas de las tareas que antes se hacían
siempre dentro. En Estados Unidos, el sector de la fuerza de trabajo que crece
más deprisa, por poner un ejemplo, está formado por personas que trabajan para
agencias de trabajo temporal.

«La gente está ávida [de cambio]», afirma James Champy, el gurú de la dirección
de empresas, porque «el mercado puede llegar a ser "orientado al consumidor"
como nunca antes.» En esta visión, el mercado es demasiado dinámico para
permitir hacer las cosas del mismo modo año tras año, o, simplemente, hacer la
misma cosa. El economista Bennett Harrison cree que la fuente de dicha avidez
de cambio es el «capital impaciente», el deseo de un rendimiento rápido; por
ejemplo, el tiempo medio de mantenimiento de las acciones en las bolsas británica
y americana ha bajado en un 60% en los últimos quince años. El mercado cree
que el rendimiento rápido se genera mejor si se instaura un rápido cambio
institucional.

Hay que decir que el orden «a largo plazo» que el nuevo régimen quiere destruir
fue en sí mismo efímero: las décadas de mediados del siglo XX. El capitalismo del
siglo XIX fue tambaleándose de desastre en desastre en los mercados bursátiles,
con una inversión empresarial irracional; los cambios bruscos del ciclo comercial
proporcionaban poca seguridad. En la generación de Enrico, la generación
posterior a la Segunda Guerra Mundial, este desorden se controló hasta cierto
punto en la mayoría de las economías avanzadas; unos sindicatos fuertes, las
garantías del Estado del bienestar y las empresas a gran escala se combinaron
para producir una era de relativa estabilidad. Este periodo aproximado de treinta
años define el «pasado estable» ahora amenazado por un nuevo régimen.

Un cambio en la moderna estructura institucional ha acompañado el trabajo a

corto plazo, con contrato o circunstancial. Las empresas han intentado eliminar
capas enteras de burocracia para convertirse en organizaciones más horizontales
y flexibles. En lugar de organizaciones con estructura piramidal, la dirección de
empresas prefiere ahora concebir las organizaciones como redes. «Las
estructuras de red son más ligeras en la base» que las jerarquías piramidales,
afirma el sociólogo Walter Powell; «se pueden desmontar o redefinir más
rápidamente que los activos fijos de las jerarquías.» Esto significa que los
ascensos y los despidos tienden a no estar estipulados en normas claras y fijas,
como tampoco están rígidamente definidas las tareas: la red redefine
constantemente su estructura.

70
Un ejecutivo de IBM le dijo una vez a Powell que la empresa flexible «debe llegar
a ser un archipiélago de actividades interrelacionadas». El archipiélago es una
imagen adecuada para describir las comunicaciones en una red, comunicaciones
que se verifica como un viaje interinsular, si bien -gracias a las modernas
tecnologías- a la velocidad de la luz. El ordenador ha sido clave para reemplazar
las comunicaciones lentas y atascadas de las cadenas de mando tradicionales. El
sector de la fuerza de trabajo con crecimiento más rápido ofrece servicios
informáticos y de procesamiento de datos, el ámbito en el que trabajan Jeannette
y Rico. En la actualidad, el ordenador se emplea en casi todos los trabajos, de
muchas maneras y por personas de diferente categoría profesional (véanse las
Tablas 1 y 7 del Apéndice).

Por todas estas razones, la experiencia de Enrico -un tiempo a largo plazo, una
narrativa lineal en canales fijos- se ha vuelto disfuncional. Lo que Rico trataba de
explicarme, y quizá también de explicarse a sí mismo, es que los cambios
materiales incluidos en el lema «nada a largo plazo» también se han vuelto
disfuncionales para él, pero en cuanto guías para el carácter, particularmente en
relación con su vida familiar.

Tomemos, por ejemplo, la cuestión del compromiso y la lealtad. «Nada a largo

plazo» es el principio que corroe la confianza, la lealtad y el compromiso mutuos.
Por supuesto, la confianza puede ser algo meramente formal, como cuando las
personas acuerdan hacer un trato comercial o confían en que el otro respete las
reglas del juego; pero, por lo general, las experiencias más profundas en materia
de confianza son más informales, como cuando la gente aprende en quién puede
confiar al recibir una tarea difícil o imposible. Estos vínculos sociales tardan en
desarrollarse, y lentamente' echan raíces en las grietas de las instituciones.

La organización a corto plazo de las instituciones modernas limita la posibilidad de

que madure la confianza informal. Una violación especialmente atroz del
compromiso mutuo suele producirse cuando las nuevas empresas se venden por
primera vez. En las empresas que están empezando, a todo el mundo se le pide
horas extras y un esfuerzo intensivo; cuando las empresas salen a bolsa -es decir,
cuando ofrecen públicamente por primera vez acciones-, los fundadores están
habilitados para vender y cobrar y dejan en la cuneta a los empleados de menor
nivel. Si una organización, sea vieja o nueva, opera como una estructura de red
flexible más que con una rígida estructura de mando en la cumbre, la red también
Ruede debilitar los vínculos sociales. El sociólogo Mark Granovetter dice que las
modernas redes institucionales están marcadas por «la fuerza de los vínculos
débiles», con lo cual en parte quiere decir que las formas fugaces de asociación
son más útiles que las conexiones a largo plazo, y en parte, también, que los lazos
sociales sólidos -como la lealtad- han dejado de ser convincentes. Estos lazos
débiles están integrados en el trabajo de equipo, en el cual el equipo pasa de una
tarea a otra y el personal que lo forma cambia durante el proceso.

71
Por el contrario, unos vínculos sólidos dependen de una asociación larga; en un
plano más personal, dependen de una disposición a establecer compromisos con
los demás. Dados los lazos típicamente débiles y de corta duración imperantes
hoy en las instituciones, John Kotter, profesor de la Harvard Business School,
aconseja a los jóvenes que trabajen «en el exterior, más que en el interior de las'
organizaciones». Defiende el trabajo de consultoría más que «enredarse» en
empleos de larga duración; la lealtad institucional es una trampa en una economía
en la que «los conceptos comerciales, el diseño de los productos, el espionaje de
los competidores, el equipo de capital y toda clase de conocimientos tienen unos
periodos de vida verdaderos mucho más breves». Un consultor que dirigió una
reciente reducción de plantilla en IBM declara que una vez que los empleados
«comprenden [que no pueden depender de la empresa] se vuelven
comercializables». Para hacer frente a las realidades actuales, el desapego y la
cooperación superficial son una armadura mejor que el comportamiento basado en
los valores de lealtad y servicio.

Es la dimensión temporal del nuevo capitalismo, más que la transmisión de datos

con alta tecnología, los mercados bursátiles globales o el libre comercio, lo que
más directamente afecta a las "Vidas emocionales de las personas que ejercen su
actividad fuera del lugar de trabajo. Trasladado al terreno de la familia, el lema
«nada a largo plazo» significa moverse continuamente, no comprometerse y no
sacrificarse. En un momento del vuelo Rico estalló de repente: «No puede usted
imaginarse lo .estúpido que me siento cuando les hablo a mis hijos de
compromiso. Para ellos es una virtud abstracta; no la ven en ninguna parte.»
Durante la cena sencillamente no comprendí el porqué del estallido, que no
parecía venir a cuento de nada, pero ahora su significado se me ha vuelto más
claro, entendido como un reproche que Rico se hacía a sí mismo. Lo que Rico
quiere decir es que los niños no ven que el compromiso se practique en la vida, o
en la generación de sus padres.

Rico también detesta el hincapié que se hace en el trabajo de equipo y el debate

abierto que caracteriza a un lugar de trabajo flexible y progresista una vez que
esos valores se trasladan a la intimidad. Si se practica en casa, el trabajo en
equipo es destructivo, y refleja una falta de autoridad y de orientación en la
educación de los niños. Él y Jeannette -me dijo- han visto a demasiados padres
discutir hasta la saciedad todos los asuntos familiares por miedo a decir «¡No!»;
padres que escuchan demasiado bien, que comprenden todo maravillosamente en
lugar de imponer la ley. Y han visto el resultado: demasiados niños desorientados.

«Las cosas tienen que tener lógica», me dijo Rico. Una vez más, al principio no lo
entendí, y me explicó lo que quería decir en relación con la actividad de ver la
televisión. Quizá de manera excepcional, Rico y Jeannette discuten con sus dos
hijos varones la relación entre las películas o telecomedias que los niños ven por
televisión y los sucesos de los periódicos. «De lo contrario, todo es sólo un
batiburrillo de imágenes.» Sin embargo, la mayor parte de las veces esas

72
conexiones tienen que ver con la violencia y la sexualidad que los niños ven por
televisión. Enrico utilizaba siempre sencillas parábolas para plantear en casa
cuestiones relacionadas con el carácter; la fuente de estas parábolas era su
trabajo: portero. Por ejemplo: «Puedes darle la espalda a la suciedad, pero no por,
eso va a desaparecer.» Cuando conocí a Rico en su adolescencia, reaccionaba
con cierta vergüenza a esta filosofía casera. Por eso, al reencontrarlo, le pregunté
si él también hacía parábolas o extraía reglas éticas de su experiencia en el
trabajo. Primero evitó responder directamente -«En la televisión no se ve mucho
de eso»-, pero luego me respondió: «Bueno, no, yo no hablo de esa manera.»

El comportamiento que cosecha buenos resultados, o incluso sólo la supervivencia

en el trabajo, le deja a Rico poco que ofrecer en el papel de padre modélico. En
realidad, para esta pareja moderna, el problema es precisamente el contrario:
cómo proteger las relaciones "familiares para que no sucumban a los
comportamientos a corto plazo, el modo de pensar inmediato y, básicamente, el
débil grado de lealtad y compromiso que caracterizan al moderno lugar de trabajo.
En lugar de los valores cambiantes de la nueva economía, la familia -tal como
Rico la concibe- debería valorar la obligación, la honradez, el compromiso y la
finalidad.

Este conflicto entre familia y trabajo plantea algunas cuestiones sobre la

experiencia de la vida adulta en sí. ¿Cómo pueden perseguirse objetivos a largo
plazo en una sociedad a corto plazo? ¿Cómo sostener relaciones sociales
duraderas? ¿Cómo puede un ser humano desarrollar un relato de su identidad e
historia vital en una sociedad compuesta de episodios y fragmentos? Las
condiciones de la nueva economía se alimentan de una experiencia que va a la
deriva en el tiempo, de un lugar a otro lugar, de un empleo a otro. Si pudiera
establecer el dilema de Rico en términos más amplios, diría que el capitalismo del
corto plazo amenaza con corroer su carácter, en especial aquellos aspectos del
carácter que unen a los seres humanos entre sí y brindan a cada uno de ellos una
sensación de un yo sostenible.

Al terminar la cena nos quedamos los dos cada cual absorto en sus pensamientos.
Un cuarto de siglo antes había imaginado que el capitalismo tardío había
conseguido algo parecido a una consumación final; hubiera o no más libertad de
mercado y menos control gubernamental, el «sistema» aún entraba en la
experiencia cotidiana de la gente como siempre lo había hecho, es decir, por
medio del éxito y del fracaso, de la dominación y la sumisión, la alienación y el
consumo. Para mí, las cuestiones relativas a la cultura y al carácter caían dentro
de esas categorías conocidas. Hoy, sin embargo, estos viejos hábitos de
pensamiento no interesarían a la experiencia de ninguna persona.

Obviamente, lo que Rico me había contado sobre su familia lo había llevado a

pensar en sus valores éticos. Cuando nos retiramos a fumar en la cola del avión,
me señaló que antes era liberal, en el generoso sentido americano de preocuparse

73
por los pobres y comportarse bien con las minorías, como los homosexuales y los
negros. La intolerancia de Enrico hacia los negros y extranjeros avergonzaba a su
hijo. No obstante, desde que empezó a trabajar dice que se ha vuelto un
«conservador cultural». Al igual que la mayoría de la gente de su edad, detesta a
los parásitos sociales, encarnados para él en la figura de la madre a cargo de la
beneficencia, que se gasta en alcohol y drogas los cheques del Estado, También
cree sin concesiones en los criterios draconianos y fijos de comportamiento en
comunidad, como opuestos a esos valores de «educación liberal de los hijos» que
son el paralelo a la reunión abierta en el trabajo. Como ejemplo de este ideal de
vida en común, Rico me dijo que aprobaba la propuesta, habitual en algunos
círculos conservadores, de quitarles los niños a los malos padres y meterles en
orfanatos.

Yo me indigné, y nos pusimos a discutir el asunto con vehemencia, mientras a

nuestro alrededor se alzaban nubes de humo. Hablábamos los dos a la vez (y, al
repasar mis notas, veo que Rico también disfrutaba un poco provocándome). Él
sabe que su conservadurismo cultural es sólo eso, una comunidad simbólica
idealizada. No tiene la esperanza real de encerrar a los niños en orfanatos.
Seguramente ha tenido muy poca experiencia adulta de conservadurismo
preservador del pasado; por ejemplo, cada vez que se mudaba lo han tratado
como si la vida acabara de empezar y el pasado estuviera destinado al olvido. El
conservadurismo cultural que suscribe forma un testamento a la coherencia que él
siente que le falta a su vida.

En lo que respecta a la familia, sus valores no son una mera cuestión de nostalgia.
De hecho, a Rico le desagradaba la experiencia real de una estricta norma
paternal tal como él la había padecido bajo la autoridad de su padre. No tenía
intención de regresar al tiempo lineal que había organizado la existencia de Enrico
y Flavia, incluso si pudiera; me miró con cierto disgusto cuando le dije que, como
profesor universitario, yo tenía la titularidad para toda la vida. Para él, la
incertidumbre y el riesgo son desafíos en el trabajo; como consultor ha aprendido
a ser un hábil jugador en equipo.

Sin embargo, estas formas de comportamiento flexible no le han servido a Rico en

su papel de padre o de miembro de una comunidad; quiere mantener las
relaciones sociales y ofrecer una orientación duradera. Es contra los vínculos rotos
en el trabajo, contra la amnesia deliberada de sus vecinos y el fantasma de sus
hijos convertidos en «ratas de centro comercial» que postula la idea de valores
duraderos. Y por eso, Rico se encuentra atrapado en una trampa.

Todos los valores específicos que mencionó son reglas fijas: un padre o una
madre dice no; una comunidad exige trabajo; la dependencia es un mal. Los
vaivenes de las circunstancias no forman parte de estas normas éticas; después
de todo, es de ese azar variable que Rico quiere defenderse, pero es difícil llevar a
la práctica esas reglas intemporales.

74
Esa dificultad se manifiesta en el lenguaje que Rico emplea para describir sus
mudanzas de los últimos catorce años a lo largo y ancho del país. Aunque muchas
de esas mudanzas no han sido por deseo propio, rara vez empleó la voz pasiva al
recordar los acontecimientos. No le gusta, por ejemplo, la expresión: «Me
despidieron en un recorte de plantilla»; en cambio, refiriéndose a este hecho que
destrozó su vida en el parque de empresas de Missouri, dijo: «Tuve que hacer
frente a una crisis y tomar una decisión.» Respecto de esa crisis afirmó: «Creé mis
propias opciones; asumo toda la responsabilidad por haberme mudado tantas
veces.» Me recordó a su padre. «Hazte responsable de ti mismo» era la frase más
importante del repertorio de Enrico. Sin embargo, Rico no comprendía cómo
actuar de acuerdo con ella.

Le pregunté: «Cuando te despidieron en Missouri, ¿por qué no protestaste, por

qué no te defendiste?»

«Claro que me enfadé, pero eso no sirve de nada. No había nada injusto en el
hecho de que la empresa redujera su volumen de operaciones. Al margen de lo
que ocurriera, tuve que hacer frente a las consecuencias. ¿Le iba a pedir a
Jeannette que nos mudáramos una vez más por mí? Era negativo para los niños y
para ella. ¿Debía pedírselo? ¿A quién podía escribirle una carta contándole lo que
me pasaba?»

No podía hacer nada. Aun así, se siente responsable de este suceso, que está
más allá de su control; literalmente, carga con él, como quien carga su propia cruz.
Pero ¿qué significa «hacerse responsable»? Sus hijos aceptan la movilidad como
la cosa más natural del mundo, y su esposa le está agradecida por haber estado
dispuesto a mudarse por ella. Sin embargo, la afirmación «asumo toda la
responsabilidad por haberme mudado tantas veces», sale de Rico como un
rebelde desafío. En este punto de nuestro viaje, comprendí que lo último que
debía responder a ese desafío era «¿Cómo pudiste imputarte a ti mismo la
responsabilidad?». Habría sido una pregunta razonable y, a la vez, un insulto: en
el fondo, tú no cuentas.

Enrico tenía una idea algo fatalista y anticuada de la gente que nace en el seno de
una clase con unas condiciones de vida determinadas y hacen todo lo que pueden
dentro de esos límites. A él le ocurrieron cosas que estaban más allá de su control
-como el despido- y tuvo que hacerles frente. Como puede dejar claro este
ejemplo de sparring que he citado, el sentido de responsabilidad de Rico es, por
decirlo de alguna manera, más absoluto. Él quiere llamar la atención sobre su
férrea disposición a que se le considere responsable, sobre ese aspecto del
carácter, más que sobre un particular curso de los acontecimientos. La flexibilidad
lo ha empujado a afirmar que la auténtica fuerza de voluntad es la esencia de su
ética.

75
Asumir la responsabilidad por los hechos que escapan a nuestro control puede
parecerse a una vieja amiga, la culpa, si bien esto no caracterizaría correctamente
a Rico, al menos según me pareció a mí. Él no se acusa a sí mismo con auto
indulgencia. Tampoco ha perdido el valor ante una sociedad que a él le parece
fragmentada. Las reglas que formula para lo que debería hacer una persona de
carácter sólido pueden parecer simplistas o infantiles, pero tampoco así lo
juzgaríamos correctamente. En cierto sentido, Rico es realista; en efecto, para él
habría carecido de sentido escribirle una carta a su empresa contando los
estragos que había provocado en su familia. Por lo tanto, Rico se concentra en su
pura determinación de resistir: no perderá el rumbo. Quiere resistir, y en especial a
la ácida erosión de esas cualidades del carácter, como la lealtad, el compromiso,
los objetivos y la resolución, cualidades que, por naturaleza, son «a largo plazo».
Rico afirma los valores intemporales que caracterizan a la persona que él es, para
siempre y de una manera permanente y esencial. Su voluntad se ha vuelto
estática; está atrapado en la mera afirmación de los valores.

Lo que falta entre los polos opuestos -experiencia a la deriva y aseveración

estática- es un relato que organice su conducta. Los relatos son más que simples
crónicas de los acontecimientos; dan forma al avance del tiempo, sugieren motivos
que explicarían por qué ocurren las cosas, muestran sus consecuencias. Enrico
tenía un relato para su vida, lineal y acumulativo, un relato con sentido en un
mundo altamente burocratizado. En cambio, Rico vive en un mundo marcado por
la flexibilidad y el cambio a corto plazo; este mundo no ofrece muchas cosas que
se parezcan a una narración, ni económica ni socialmente. Las empresas se
desintegran o se fusionan, los puestos de trabajo aparecen o desaparecen, como
hechos desconectados. Según Schumpeter, la destrucción creativa, el
pensamiento empresarial, requiere gente que se sienta cómoda sin calcular las
consecuencias del cambio, o gente que no sepa qué ocurrirá a continuación. La
mayoría, sin embargo, no se siente tranquila con los cambios que se producen de
esta manera despreocupada y negligente.

Es cierto que Rico no quiere vivir como un hombre schumpeteriano, aunque en la

cruel lucha por la supervivencia no le haya ido mal. «Cambio» sólo significa «a la
deriva»; a Rico le preocupa que sus hijos naveguen ética y emocionalmente, pero,
igual que con sus jefes, tampoco a sus hijos puede escribirles una carta capaz de
orientados a lo largo del tiempo. Las lecciones que quiere enseñarles son tan
intemporales como su propio sentido de la determinación, lo cual significa que sus
preceptos éticos se aplican a todos los casos y a cualquiera en particular. Las
confusiones y ansiedades que provoca el cambio han generado en él ese paso al
extremo opuesto; tal vez ésa sea la razón que le impide presentarles a sus hijos
su propia vida como un relato ejemplar, y la razón por la cual, al escuchado, uno
no tiene la sensación de que su carácter se desarrolla y sus ideales evolucionan.

76
He contado este encuentro porque las experiencias de Rico con el tiempo, el lugar
y el trabajo no son únicas, como tampoco lo es su respuesta emocional. Las
especiales características del tiempo en el neocapitalismo han creado un conflicto
entre carácter y experiencia, la experiencia de un tiempo desarticulado que
amenaza la capacidad de la gente de consolidar su carácter en narraciones
duraderas.

A finales del siglo XV, el poeta Thomas Hoccleve escribió en el Regimiento de los
príncipes: «¡Ay!, ¿dónde está la estabilidad de este mundo?», un lamento que
aparece también en Hornero, o en Jeremías en el Antiguo Testamento. A lo largo
de la mayor parte de la historia humana, la gente ha aceptado que la vida cambia
de repente por culpa de las guerras, las hambrunas y otras catástrofes, y también
que, para sobrevivir, hay que improvisar. En 1940, nuestros padres y abuelos
estaban desbordados por la angustia, tras haber resistido el desastre de la Gran
Depresión y hacer frente a la sombría perspectiva de una guerra mundial.

Lo que hoy tiene de particular la incertidumbre es que existe sin la amenaza de un

desastre histórico; y en cambio, está integrada en las prácticas cotidianas de un
capitalismo vigoroso. La inestabilidad es algo normal, y el empresario de
Schumpeter sirve como ejemplo de Everyman ideal. Es posible que la corrosión
del carácter sea una consecuencia inevitable. La consigna «nada a largo plazo»
desorienta la acción planificada, disuelve los vínculos de confianza y compromiso
y separa la voluntad del comportamiento.

Creo que Rico sabe que es, a la vez, un hombre de éxito y un hombre confuso. El
comportamiento flexible que le ha traído el éxito está debilitando su propio carácter
en modos que no tienen una solución práctica. Si es.un Everyman de nuestro
tiempo, su universalidad puede residir en ese dilema.

77
 SESION 4
(MAYO 31 Y JUNIO 01, 02 Y 04)

78
 ETICA, ECONOMÍA Y ORGANIZACIONES

OBJETIVO:
Explicar los factores macroeconómicos y políticos que configuran la acción y el
papel de las organizaciones empresariales en el ámbito público.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
 Describir los principales rasgos de la economía política del sistema
capitalista.
 Explicar el papel y la importancia de los valores, las motivaciones y las
instituciones en la reflexión ético-social del sistema económico.

LECTURAS:
 “Mercados, Estado y oportunidad social”, “Elección social y conducta
individual” en Desarrollo y libertad de Amartya Sen
 Fragmentos seleccionados de Investigación sobre la naturaleza y causa de
la riqueza de las naciones de Adam Smith.
 Fragmentos seleccionados de Teoría de los sentimientos morales de Adam
Smith

79
 MERCADOS, ESTADO Y OPORTUNIDAD SOCIAL, ELECCION SOCIAL Y
CONDUCTA INDIVIDUAL

Desarrollo como Libertad (Amartya Sen)22

Capítulo 5.
Mercados, Estado y oportunidad social

«El destino habitual de las nuevas verdades», afirma T.H. Huxley en Science and
Culture, «es comenzar siendo herejías y terminar siendo supersticiones». Algo
muy similar parece que ha ocurrido con la verdad de la importancia de los
mercados en la vida económica. Hubo un tiempo - no muy lejano- en que todos
los economistas jóvenes «sabían» en qué aspectos los sistemas de mercado
tenían serias limitaciones: todos los libros de texto repetían la misma lista de
«defectos». El rechazo intelectual del mecanismo del mercado solía llevar a
proponer métodos diferentes de organizar el mundo, (que implicaban a veces una
poderosa burocracia y unas cargas fiscales inimaginables) sin examinar
seriamente la posibilidad de que las alternativas propuestas entrañaran fallos aún
mayores que los que se esperaba que produjeran los mercados. Era bastante
frecuente que se mostrara un escaso interés por los problemas nuevos y
adicionales que podían crear estas propuestas.
El clima intelectual ha cambiado de manera espectacular en las, últimas décadas,
y en la actualidad se ha dado la vuelta a la tortilla. Hoy en día, normalmente se
supone que las virtudes del mecanismo del mercado son tan generales que las
matizaciones parecen poco importantes. Da la impresión de que cualquier
indicación de los defectos del mecanismo del mercado es, en el clima actual,
extrañamente anticuada y contraria a la cultura moderna (como poner un disco
antiguo de 78 r.p.m. con música de los años veinte). Unos prejuicios han dado
paso a otras ideas preconcebidas contrarias. La fe irreflexiva de ayer se ha
convertido en una herejía hoy, y la herejía de ayer es hoy la nueva superstición.
Nunca ha sido más imperiosa la necesidad de estudiar con un sentido crítico las
ideas preconcebidas habituales y las actitudes políticas y económicas. Los
prejuicios actuales (en favor de mecanismo puro del mercado) precisan, desde
luego, una minuciosa investigación, y creo que han de rechazarse en parte. Pero
tenemos que evitar resucitar las extravagancias de ayer que se negaban a ver las
virtudes de los mercados y, de hecho, incluso la inevitable necesidad de que
existieran, (…).

22
Tomado de Desarrollo y libertad, Editorial Planeta, Barcelona, 2000 (Selección de textos capítulos 5 y 11)

80
Mercados, libertad y trabajo

Aunque hoy se reconozcan de manera habitual las virtudes del mecanismo del
mercado, no suelen apreciarse totalmente las razones para querer que existan los
mercados. Ya hemos analizado esta cuestión en la introducción y en el primer
capítulo de este libro, pero debemos volver a ella con brevedad al examinar los
aspectos institucionales del desarrollo. En los análisis recientes, la evaluación del
mecanismo del mercado ha tendido a centrar la atención en los resultados que
acaba generando, como las rentas o las utilidades. No se trata de una cuestión
insignificante, y enseguida nos ocuparemos de ella. Pero el argumento más
inmediato a favor de la libertad para realizar transacciones de mercado reside en
la importancia básica de la propia libertad. Tenemos buenas razones para
comprar y vender, para intercambiar y para tratar de llevar una vida que pueda
florecer gracias a las transacciones. Negar esa libertad en general sería en sí
mismo un gran fracaso de una sociedad. Este reconocimiento fundamental es
anterior a cualquier teorema que seamos o no capaces de demostrar (cuestión de
la que me ocuparé en seguida) para indicar cuáles son los resultados finales de
los mercados en lo que se refiere a rentas, utilidades, etc.
El papel omnipresente de las transacciones en la vida moderna suele pasarse por
alto precisamente porque las damos por sentadas. Existe en este caso una
analogía con el papel bastante poco reconocido – y que a menudo pasa
inadvertido – de ciertas reglas de conducta (como la ética empresarial básica) en
las economías capitalistas desarrolladas (sólo se presta atención a las
aberraciones cuando ocurren). Pero cuando estos valores aún no se han
desarrollado, su presencia o su ausencia general puede ser fundamental. En el
análisis del desarrollo, el papel de la ética empresarial elemental debe dejar de
tener, pues, una oscura presencia y ser reconocido claramente. Asimismo, la
ausencia de libertad para realizar transacciones puede ser una importante
cuestión en sí misma en numerosos contextos. (…)

81
Capítulo 11.
Elección social y conducta individual23

Valores sociales e interés público

Pasamos ahora a analizar el tercer argumento. ¿Qué ocurre con la tesis de que
los seres humanos son inflexiblemente interesados? ¿Cómo responder al
profundo escepticismo sobre la posibilidad de que existan unos valores sociales
más amplios? ¿Ejercen de forma invariable los individuos todas las libertades de
que disfrutan de una forma tan interesada que es vana toda esperanza de
conseguir una intervención pública y un progreso social razonados?

Creemos que ese escepticismo está bastante injustificado. El interés personal es,
desde luego, un motivo extraordinariamente importante, y muchos estudios sobre
la organización económica y social adolecen de no prestar suficiente atención a
esta motivación básica. Y, sin embargo, también observamos - día si, día no- que
hay actos que reflejan valores que tiene claros componentes sociales y que nos
llevan mucho más allá de los estrictos confines de la conducta egoísta. La
aparición de normas sociales pueden facilitarse tanto por medio de un
razonamiento comunicativo como de una selección evolutiva de los modos de
conducta. En la actualidad existe una vasta literatura sobre este tema, por lo que
no vamos a extendernos mucho sobre ella.

La utilización de un razonamiento socialmente responsable y de ideas de la

justicia está muy relacionada con el papel fundamental que desempeña la libertad
individual. Eso no quiere decir que los individuos invoquen con firmeza sus ideas
de la justicia o utilicen sus poderes de razonamiento socialmente sensible cuando
tienen que decidir cómo van a ejercer su libertad. Pero el sentido de la justicia se
encuentra entre los factores que pueden mover y mueven con frecuencia a los
individuos. Los valores sociales pueden contribuir - y de hecho han contribuido -
notablemente al éxito de algunos tipos de organización social, entre los cuales se
encuentran el mecanismo del mercado, la política democrática, los derechos

23
En este capítulo, Sen estudia tres tipos de razones “que se exponen en la literatura para dudar de la posibilidad de
conseguir un progreso razonado”. Estas razones son:
1) “En primer lugar, a veces se dice que dada la heterogeneidad de las preferencias y de los valores que tienen los
diferentes individuos, incluso dentro de una misma sociedad, no es posible disponer de un marco coherente para
realizar una evaluación social razonada”.
2) “El segundo tipo de crítica es metodológico y se basa en un argumento que pone en duda nuestra capacidad para
tener lo que pretendemos tener, pues sostienen que la historia real esta plagada de «consecuencias inintencionadas».
(…) Si la mayor parte de las cosas importantes que ocurren no se pretendían (y no se han hecho a propósito), parece
que son bastante vanos los intentos razonados de conseguir lo que queremos
3) “La tercera clase de dudas está relacionada con el escepticismo, que tienen muchas personas, sobre la variedad
posible de valores humanos y normas de conducta”
La selección de textos que sigue pertenece por completo a la tercera de estas objeciones, aunque en la conclusión se
recogen las tres.

82
humanos y políticos elementales, la provisión de bienes públicos básicos y las
instituciones que regulan la intervención y la protesta públicas.
Cada persona tiene una forma muy distinta de interpretar las ideas éticas,
incluidas las de la justicia social, e incluso puede distar mucho de saber con
seguridad cómo organizar sus reflexiones sobre esta cuestión. Pero las ideas
básicas de la justicia no son ajenas a los seres sociales, que se preocupan por sus
propios intereses pero que también son capaces de pensar en los miembros de su
familia, en sus vecinos, en sus conciudadanos y en otras personas del mundo. El
experimento razonado en el que interviene el «espectador imparcial» y que Adam
Smith analizó de forma maravillosa (comenzando con la poderosa pregunta: ¿Qué
diría un «espectador imparcial»?) es una formalización de una ida informal - y
general - que se nos ocurre a todos. No hay que crear artificialmente en la mente
humana un espacio para la idea de la justicia o de la equidad por medio de
bombardear morales o de arengas éticas. Ese espacio ya existe y es una cuestión
de utilizar de una manera sistemática, convincente y eficaz los intereses
generales de los individuos.

El papel de los valores en el capitalismo

Aunque suele considerase que el capitalismo es un sistema que sólo funciona

gracias a la codicia de todo el mundo, el funcionamiento eficiente de la economía
capitalista depende, en realidad, de poderosos sistemas de valores y de normas.
De hecho, ver en capitalismo nada más que un sistema basado en una
acumulación de conductas avariciosas es subestimar la ética capitalista, que tanto
ha contribuido a los imponentes logros conseguidos.
La utilización de modelos económicos formales para comprender el
funcionamiento de los mecanismos del mercado, como se hace habitualmente en
la teoría económica, es en cierta medida una espada de doble filo. Los modelos
pueden ayudarnos a comprender cómo funciona el mundo real. Por otra parte, su
estructura puede ocultar algunos supuestos implícitos que generan las relaciones
regulares en las que se basan los modelos. Los mercados que tienen éxito
funcionan como funcionan gracias no sólo a que «permiten» realizar intercambios
sino gracias también a los sólidos cimientos de las instituciones (como las
eficaces estructuras jurídicas que sustentan los derechos que se derivan de los
contratos) y a la ética de conducta (que hace viables los contratos negociados sin
la necesidad de litigar constantemente para conseguir que se cumplan). El
desarrollo y el uso de la confianza en las palabras y las promesas de los demás
pueden constituir un importantísimo ingrediente del éxito del mercado.
Los primeros defensores del capitalismo vieron claro, desde luego, que había algo
más que codicia en la aparición y el desarrollo del sistema capitalista. Los
liberales de Manchester no lucharon sólo por la victoria de la codicia y del
egoísmo. Su concepto de la humanidad contenía una mayor variedad de valores.
Aunque puede que fueran muy optimistas sobre lo que pueden hacer - y harán -
los seres humanos (cuando se les deja), tenían razón en ver una cierta
espontaneidad en los sentimientos que tiene para que con respecto a los demás y

83
en considerar la posibilidad de que comprenda la necesidad de comportarse de
una manera mutuamente beneficiosa (sin ser instigados sin descanso por el
Estado).
Lo mismo ocurre con Adam Smith, que analizó toda una variedad de valores
implícitos en las relaciones económicas, sociales y políticas. Incluso los primeros
observadores (como Montesquieu y James Stuart), para quienes el capitalismo
era una especie de sustituciones de las «pasiones» por el «interés», tendieron a
llamar la atención sobre el hecho de que la búsqueda de interés personal de una
manera inteligente y racional puede representar una gran mejora moral con
respecto a la conducta movida por el ardor, el ansia y la propensión a la tiranía. El
«interés», pensaba James Stuart, era la «brida más eficaz» contra «la locura del
despotismo». Como ha señalado de forma maravillosa Albert Hirschman, para los
primeros defensores del capitalismo la aparición de la ética capitalista supuso una
gran mejora desde el punto de vista de las motivaciones: «Activaría algunas
prodividades humanas benévolas a expensas de otras malignas».
La ética capitalista, a pesar de su eficacia, es, en realidad, profundamente limitada
en algunos aspectos, en especial en lo que se refiere a las cuestiones
relacionadas con la desigualdad económica, la protección del medio ambiente y la
necesidad de cooperar de distintas maneras fuera del mercado. Pero dentro de su
terreno, el capitalismo funciona eficazmente por medio de un sistema ético que da
la visión y la confianza necesaria para utilizar de modo satisfactorio el mecanismo
del mercado y las instituciones relacionadas con él.
Ética empresarial, confianza y contratos

El funcionamiento satisfactorio de una economía de intercambio depende de la

confianza mutua y del uso de normas explícitas e implícitas. Cuando estos modos
de conducta son abundantes, es fácil que pase desapercibido su papel. Pero
cuando hay que cultivarlos, esa laguna puede constituir un importante obstáculo
para lograr el éxito económico. Existen abundantes ejemplos de los problemas
que tiene las economías precapitalistas debido al subdesarrollo de las virtudes
capitalistas. La necesidad que tiene el capitalismo de contar con estructuras de
motivación más complejas que la pura maximización de los beneficios ha sido
reconocida de varias formas y durante mucho tiempo por numerosos y destacados
científicos sociales, como Marx, Weber, Tawney y otros. Que esos otros motivos
contribuyen al éxito del capitalismo no es nada nuevo, aun cuando en el análisis
económico profesional moderno a menudo se dejen de lado abundante evidencia
histórica y los numerosos argumentos conceptuales que existen en ese sentido.
Un código básico de buena conducta empresarial es algo así como el
oxígeno: sólo nos interesa cuando no existe. Adam Smith había hecho una
interesante observación sobre esta tendencia general en su «History of
Astronomy»:

...un objeto con el que estamos muy familiarizados y que vemos todos los días
produce un efecto pequeño, aunque grande y hermoso, en nosotros; porque
nuestra admiración no va acompañada ni de asombro ni de sorpresa.

84
Lo que puede no causar asombro o sorpresa en Zurich, Londres o París puede
plantear, sin embargo, bastantes problemas en El Cairo, Bombay o Lagos (o
Moscú) en su difícil lucha por establecer las normas y las instituciones de una
economía de mercado que funcione. Incluso el problema de la corrupción política
y económica de Italia, que se ha debatido tanto en los últimos años (y que también
ha provocado cambios radicales en el equilibrio político italiano), está relacionado
en buena medida con el carácter algo dualista de la economía italiana, que tiene
elementos de «subdesarrollo» en algunos de sus sectores y el capitalismo más
dinámico en otros.
En las dificultades económicas que padecen la antigua Unión Soviética y los
países del Este de Europa, ha sido muy importante la ausencia de estructuras
institucionales y de códigos de conducta que son fundamentales para que el
capitalismo tenga éxito. Es necesario desarrollar otro sistema de instituciones y de
códigos con su propia lógica y lealtades que quizá sean muy corrientes en las
economías capitalistas desarrolladas, pero que son relativamente difíciles de
instalar de repente como parte del «capitalismo planificado». Estos cambios
pueden tardar algún tiempo en dar resultados, lección que están aprendiendo hoy
de una manera bastante dolorosa la antigua Unión Soviética y algunas regiones
de la Europa oriental. La importancia de las instituciones y de los modos de
conducta quedó bastante eclipsada en estos países con la oleada de entusiasmo
suscitada por la magia de los procesos de mercado supuestamente automáticos.
La necesidad de crear instituciones tiene una clara conexión con el papel de los
códigos de conducta, ya que las instituciones basadas en mecanismos
interpersonales y entendimientos compartidos funcionan a partir de pautas de
conducta comunes, de la confianza mutua y de la confianza en la ética del otro. La
utilización de reglas de conducta normalmente está implícita más que explícita, de
hecho, tan implícita que su importancia puede pasarse por alto con facilidad en las
situaciones en las que esa confianza no plantea problemas. Pero siempre que
plantea problemas puede ser desastroso pasar por alto la necesidad de que exista
confianza. La aparición de actividades mafiosas en la antigua Unión Soviética ha
sido objeto recientemente de una cierta atención, pero para abordar esta cuestión
tenemos que examinar las conductas anteriores, incluido el análisis de Adam
Smith del papel transcendental de «las reglas de conductas establecidas».
Diversidad de normas e instituciones en la economía de mercado

Los códigos de conducta varían incluso de unas economías capitalistas

desarrolladas a otras, al igual que la eficacia con que promueven los resultados
económicos. Aunque el capitalismo ha sabido aumentar de manera radical la
producción y elevar la productividad en el mundo moderno, los resultados varían
mucho de unos países a otros. Los éxitos de las economías del Este de Asia (en
las últimas décadas) y sobre todo de Japón (mucho antes) plantean importantes
cuestiones en relación con los modelos del capitalismo en la teoría económica
tradicional. Ver en el capitalismo un sistema de pura maximización de los
beneficios basado en la propiedad individual del capital es dejar de lado una gran

85
parte de lo que ha contribuido a que el sistema consiguiera elevar tanto la
producción y la renta.
Japón se ha considerado con frecuencia el máximo ejemplo de éxito del
capitalismo, y a pesar del largo período reciente de recesión y conmoción
financieras es improbable que cambie ese diagnóstico. Sin embargo, entre las
motivaciones que predominan en las empresas japonesas hay mucho más que la
mera maximización de los beneficios. Cada observador hace hincapié en distintas
motivaciones de las empresas japonesas. Michio Morishima esboza las
características especiales del «ethos japonés» y considera que se deben a
determinados rasgos de la historia de Japón ya su tendencia a adoptar pautas de
conducta basadas en reglas. Ronald Dore y Robert Wade identifican la influencia
de la «ética confucianista». Masahiko Aoki interpreta la cooperación y los códigos
de conducta en términos más sensibles al razonamiento estratégico. Kotaro
Suzumura hace hincapié en la conjunción del compromiso con un clima
competitivo y una política económica razonada. Eiko Ikegami subraya la influencia
de la cultura samurai. También existen otras explicaciones basadas en la
conducta.
De hecho, incluso tiene algo de cierto la confirmación aparentemente
desconcertantes de The Wall Street Journal de que Japón es «el único país
comunista que funciona». Esa enigmática observación apunta a las motivaciones
que subyacen en muchas actividades económicas y empresariales de Japón y que
no tienen que ver con la maximización del beneficio. Tenemos que comprender e
interpretar el peculiar hecho de que uno de los países capitalistas más prósperos
del mundo florece económicamente con una estructura de motivaciones que se
aleja en algunos aspectos significativos de la mera búsqueda del interés personal,
que – como hemos dicho – constituye la base del capitalismo.
Japón no es en modo alguno el único ejemplo de ética empresarial especial
favorable al éxito capitalista. Las virtudes del trabajo desinteresado y de la lealtad
a la empresa como elementos que elevan la productividad también se han
considerado importantes para lograr éxitos económicos en gran cantidad de
países del mundo, y existen muchas variedades en estos códigos de conducta
incluso en los países industriales más desarrollados.

Las instituciones, las normas de conducta y la mafia

Para terminar el análisis de los diferentes aspectos del papel de los valores en el
éxito capitalista, debemos comprender que el sistema de ética que subyace en el
capitalismo entraña mucho más que la santificación de la codicia y la admiración
de la avaricia. El éxito con que ha transformado el capitalismo el nivel general de
prosperidad económica en el mundo se ha basado en principio morales y en
códigos de conducta gracias a los cuales las transacciones de mercado son
económicas y eficaces. Para aprovechar las oportunidades que brinda el
mecanismo del mercado y recurrir más al comercio y al intercambio, los países en
vías de desarrollo tienen que prestar atención no sólo a las virtudes de la conducta
prudente sino también al papel de algunos valores complementarios, como crear y

86
mantener un clima de confianza, evitar las tentaciones de la corrupción general y
hacer de las garantías un sustituto viable de la aplicación punitiva de la ley. En la
historia del capitalismo ha habido grandes diferencia dentro de los códigos de
conducta capitalistas básicos, así como logros y experiencias divergentes, de los
que también hay cosas que aprender.
Entre los grandes retos que ha de afrontar hoy el capitalismo en el mundo
moderno se encuentran las cuestiones de la desigualdad (sobre todo la cuestión
de la miseria absoluta en un mundo de prosperidad sin precedentes) y de los
«bienes públicos» (es decir, los bienes que comparten los individuos, como el
medio ambiente). Para solucionar estos problemas será necesario con casi toda
seguridad crear instituciones que nos lleven más allá de la economía de mercado
capitalista. Pero es posible extender de muchas formas el alcance de la propia
economía de mercado capitalista desarrollando como es debido una ética sensible
a estas preocupaciones. La compatibilidad del mecanismo del mercado con una
amplia variedad de valores es una cuestión importante y ha de afrontarse
analizando al mismo tiempo la posibilidad de extender los mecanismos
institucionales más allá de los límites del puro mecanismo del mercado.
Entre los problemas relacionados con los códigos de conducta que han sido objeto
de mayor atención en los debates recientes se encuentran la corrupción
económica y sus vínculos con la delincuencia organizada. En los debates públicos
italianos sobre este tema, se ha invocado con frecuencia el papel de lo que se
han llamado «códigos deontológicos». El posible uso de esos códigos del honor y
del deber para luchar contra los procedimientos ilegales e injustos que se emplean
para influir en los poderes públicos ha sido objeto de atención y se ha considerado
incluso como una solución para reducir la influencia de la mafia en las actuaciones
de los poderes públicos.
Hay algunas funciones sociales que una organización como la mafia puede
desempeñar en sectores en cierto modo primitivos de la economía para defender
las transacciones mutuamente beneficiosas. Los papeles funcionales de ese tipo
de organizaciones dependen de manera extraordinaria de los modos reales de
conducta de la economía legal y sumergida. Un ejemplo es el papel que
desempeñan esas organizaciones a la hora de velar por el cumplimiento de los
contratos y de los tratos, como han señalado Stefano Zamagni y otros autores. El
sistema de mercado requiere unos mecanismos que impidan que una de las
partes contratantes no cumpla lo acordado con otras. Esos mecanismos pueden
ser la ley y su aplicación o la confianza mutua y un sentido implícito del deber.
Dado que el alcance efectivo del Estado puede ser limitado y lento en este
terreno, muchas transacciones económicas se basan en la confianza y en el
honor.
Sin embargo, cuando aún no se han establecido los principios de la ética de
mercado y no se ha creado un perfecto clima de confianza empresarial, puede
resultar difícil cumplir los contratos. En esas circunstancias, una organización
exterior puede resolver el problema del incumplimiento de lo acordado y prestar un
servicio socialmente valorado recurriendo a la mano dura. Una organización como
la mafia puede desempeñar una función en este caso y ser apreciada en

87
economías precapitalistas es las que están emergiendo con rapidez las
transacciones capitalistas. Dependiendo de la naturaleza de las interrelaciones,
esta manera de velar por el cumplimiento de lo acordado puede acabar siendo útil
a diferentes agentes, muchos de los cuales no tienen interés alguno en la
corrupción o en la delincuencia. Cada una de las partes contratantes puede
necesitar simplemente la «garantía» de que los demás agentes económicos
también están haciendo lo que deben.
La contribución de las organizaciones que velan por el cumplimiento de lo
acordado a generar esa «garantía» depende de la ausencia de códigos de
conducta que reducirían la necesidad de que una organización externa impusiera
lo acordado. Esta función de las organizaciones ilegales disminuiría si
aumentaran la confianza y la conducta que la genera. Las normas de conducta y
las reformas institucionales pueden ser, pues, muy complementarias. Ésta es una
cuestión muy general que debe tenerse en cuenta para hacer frente al poder de
las organizaciones como la mafia, sobre todo en algunas economías atrasadas.
Aunque la mafia es una organización detestable, tenemos que comprender la base
económica de su influencia no sólo reconociendo el poder de las armas y de las
bombas sino también comprendiendo algunas actividades económicas que hacen
de la mafia una parte funcionalmente relevante de la economía. Ese atractivo
funcional desaparecería si cuando la influencia conjunta de la aplicación legal de
los contratos y de la conducta acorde de la confianza mutua de los códigos
normativos hicieran que el papel de la mafia es este terreno fuera redundante. En
esas economías existe, pues, una relación general entre la limitada aparición de
normas sobre las actividades económicas y el poder de la delincuencia
organizada.

Medio ambiente, regulación y valores

La necesidad de ir más allá de las reglas del mercado se ha analizado mucho los
últimos tiempos en relación con la protección del medio ambiente. Se han
establecido algunas reglamentaciones públicas - y se han propuesto otras muchas
- y se han creado incentivos adecuados por medio de impuestos y de
subvenciones. Pero también es importante en este caso la conducta ética, en el
sentido de que deben establecerse unas normas favorables al medio ambiente.
Esta cuestión encaja a la perfección en el tipo de consideraciones que Adam
Smith analizó extensamente en La Teoría de los sentimientos morales, si bien la
protección del medio ambiente no era un problema destacado en aquella época (ni
una cuestión a la que Smith prestara explícitamente mucha atención).
Como hemos señalado antes, también existe en este caso una relación con la
profunda preocupación de Smith por el despilfarro provocado por las actividades
de «los despilfarradores y los aventureros». Propuso reducir la influencia de las
inversiones despilfarradoras controlando los tipos de interés, ya que le daba miedo
el hecho de que el inversor despilfarrador tuviera más capacidad para ofrecer
elevados tipos de interés y no fuera capaz de hacer mucho por la vida en este
planeta. Smith relacionó su defensa de la intervención con la necesidad de

88
controlar la usura, recomendación sobre la que le llamó la atención Jeremy
Bentham.
Los «despilfarradores y los aventureros» de hoy están contaminando el aire y el
agua, y el análisis general de Smith tiene mucha importancia para comprender los
problemas y las dificultades que causan, así como los diferentes tipos de remedio
que existen. Es importante analizar a este respecto los respectivos papeles de la
regulación y de las restricciones de la conducta. El problema del medio ambiente
forma parte de un problema más general relacionado con la asignación de los
recursos que son «bienes públicos», es decir, bienes que no son disfrutados por
un solo consumidor sino por muchos. Para proporcionar con eficacia los bienes
públicos, no sólo tenemos que considerar la posibilidad de que intervenga el
Estado y de que se encargue de proporcionarlos, sino que también debemos
analizar el papel que puede desempeñar el desarrollo de valores sociales y de un
sentido de la responsabilidad para reducir la necesidad de que intervenga el
Estado. Por ejemplo, el desarrollo de una ética relacionada con el medio ambiente
puede realizar parte de la labor que se propone que haga la regulación obligatoria.
Prudencia, simpatía y compromiso

En algunos de los estudios de economía y política (pero menos a menudo en

filosofía), se utiliza el término «elección racional», con pasmosa sencillez, para
referirse a la disciplina de la elección sistemática basada exclusivamente en la
ventaja personal. Si la ventaja personal se define estrictamente, este tipo de
modelo «racional» haría que resultara difícil esperar que las consideraciones
relacionadas con la ética, la justicia o el interés de las futuras generaciones
desempeñarán un papel muy importante en nuestras elecciones y acciones.
¿Debe definirse la racionalidad en un sentido tan estricto? Si la conducta racional
incluye la astuta consecución de nuestros objetivos, no hay razón alguna para que
la astuta búsqueda de la simpatía o la astuta promoción de la justicia no puedan
considerarse ejercicios de elección racional. Al alejarse de la conducta
estrictamente interesada, es conveniente distinguir entre dos tipos de alejamiento
de esa conducta, a saber, la «simpatía» y el «compromiso». En primer lugar,
nuestra concepción del interés personal puede comprender nuestro interés por los
demás, y, por lo tanto, es posible introducir la simpatía en el concepto de bienestar
personal del individuo, definido en un sentido amplio. En segundo lugar, yendo
más allá del bienestar o del interés personal definido en un sentido amplio,
podemos estar dispuestos a hacer sacrificios en aras de otros valores, como la
justicia social, el nacionalismo o el bienestar de la comunidad (incluso aunque nos
suponga algún coste personal). Este tipo de alejamiento, que entraña un
compromiso (y no sólo simpatía), invoca valores distintos del bienestar o del
interés personal (incluido el interés personal que entraña la promoción de los
intereses de aquellos con los que simpatizamos).
La distinción puede ilustrarse con un ejemplo. Si ayudamos a una persona
indigente porque su indigencia nos entristece mucho, esa acción está causada por
la simpatía. Sin embargo, si la presencia del indigente no nos entristece de
manera especial, pero nos lleva a tomar la firme decisión de cambiar un sistema

89
que nos parece injusto (o en términos más generales, nuestra firme decisión no se
debe en absoluto a la tristeza que nos causa la presencia del indigente), entonces
esta acción está causada por un compromiso.
No sacrificamos significativamente ni interés personal ni bienestar cuando somos
sensibles a nuestras simpatías. Ayudando a un indigente podemos mejorar
nuestro bienestar si sufrimos con su sufrimiento. Sin embargo, la conducta
comprometida puede entrañar un sacrificio personal, ya que la razón para intentar
ayudar es nuestro sentido de la injusticia más que nuestro deseo de aliviar nuestro
propio sufrimiento solidario. No obstante, hay algo de nuestro «ser» en el
cumplimiento de nuestros compromisos, ya que nuestros compromisos son
propios. Y lo que es más importante, aunque una conducta comprometida pueda
contribuir o no a mejorar nuestra situación personal (o nuestro bienestar), el
cumplimiento de nuestros compromisos no tiene por qué entrañar una negación de
la voluntad racional de la persona.

(…).
Elección motivada y supervivencia evolutiva

Para valorar las exigencias que plantea la conducta racional, también es

importante ir más allá de la elección inmediata de objetivos aislados y analizar la
aparición y la resistencia de objetivos a través de su eficacia y su supervivencia.
Algunos trabajos recientes sobre la formación de las preferencias y sobre el papel
de la evolución en esa formación han tendido a ampliar el alcance y la cobertura
de la teoría de la elección racional. Aun cuando ningún individuo tenga en última
instancia una razón directa para interesarse por la justicia y la ética, estas
consideraciones pueden ser instrumentalmente importantes para lograr el éxito
económico y, gracias a esa ventaja, pueden sobrevivir mejor que sus rivales como
reglas sociales de conducta.
Este tipo de razonamiento «derivado» puede contrastarse con la idea de que el
individuo elige de manera deliberada las reglas de conducta por medio de un
examen ético de cómo «debe» actuar (como señalaron divinamente, por ejemplo,
Immanuel Kant y Adam Smith). Las razones éticas para tener un interés «directo»
- en lugar de derivado - por la justicia y el altruismo también se ha analizado de
diferentes formas en los escritos modernos sobre ética. La ética práctica de la
conducta incorpora, además de preocupaciones sólo morales, diversas influencias
de carácter social y sociológico, incluidas algunas normas y costumbres de cierta
complejidad.
Las consideraciones de la justicia pueden integrarse en nuestras deliberaciones
tanto por razones «directas» como por razones «derivadas» y no tienen por qué
verse como «alternativas». Aunque las normas y las preocupaciones relacionadas
con la conducta aparezcan por motivos éticos, sociales o sociológicos, su
supervivencia a largo plazo difícilmente puede ser independiente de sus
consecuencias y de los procesos evolutivos que pueden entrar en juego. Por otra
parte, cuando se estudia la selección evolutiva en un marco más general, no es
necesario limitar la admisión de la conducta no interesada sólo a la selección

90
 evolutiva y no conceder un papel independiente a la deliberación racional. Es
posible conjugar la selección deliberativa y evolutiva de la conducta comprometida
en un marco integrado.
Los valores que nos influyen pueden aparecer de formas muy distintas. En primer
lugar, pueden ser fruto de la reflexión y el análisis. Las reflexiones pueden estar
relacionadas directamente con nuestras preocupaciones y responsabilidades
(como subrayaron tanto Kant como Smith) o indirectamente con los efectos de la
buena conducta (por ejemplo, las ventajas de tener una buena reputación y de
fomentar la confianza).
En segundo lugar, pueden ser fruto de nuestra disposición a seguir las
convenciones y a pensar y a actuar conforme a las costumbres establecidas. Este
tipo de «conducta concordante» puede extender el alcance del razonamiento más
allá de los límites de la propia evaluación crítica del individuo, ya que podemos
emular lo que otros han encontrado razones para hacer.
En tercer lugar, el debate público puede influir poderosamente en la formación de
los valores. Como señaló Frank Knight – el gran economista de Chicago -, los
valores «se consolidan o se validan y se reconocen por medio del debate,
actividad que es al mismo tiempo social, intelectual y creativa» En el contexto de
la elección pública, James Buchanan ha señalado que «la definición la
democracia como “gobierno basado en el debate” implica que los valores
individuales pueden cambiar y cambian en el proceso de toma de decisiones»
En cuarto lugar, la selección evolutiva puede desempeñar un papel fundamental.
Las pautas de conducta pueden sobrevivir y florecer gracias a su trascendental
papel. Cada uno de estos tipos de (elección reflexiva conducta, concordante,
debate público y selección evaluativa) reclama nuestra atención, y en la
conceptualización de la conducta humana hay razones para tratarlos tanto
conjuntamente como por separado.

(…)
Corrupción, incentivos y ética empresarial

Se considera con razón que la corrupción general es uno de los principales

obstáculos que impiden el progreso económico, por ejemplo, en muchos países de
Asia y de África. La existencia de un elevado nivel de corrupción puede hacer que
la política económica y social sea ineficaz y que se desvíen inversiones y
actividades económicas productivas, dedicándolas a actividades turbias de gran
rendimiento. También puede contribuir – como hemos señalado antes – a fomentar
la presencia de organizaciones violentas como la mafia.
Sin embargo, la corrupción no es un fenómeno nuevo, como tampoco lo son las
propuestas para hacerle frente. En las antiguas civilizaciones, hay pruebas de que
la ilegalidad y la corrupción eran un extendido fenómeno. Algunas dieron origen a
una abundante literatura sobre la forma de reducir la corrupción, sobre todo de los
responsables públicos. De hecho, esta literatura histórica puede aportarnos algunas
ideas sobre la forma de impedirla hoy.

91
¿Qué es, pues, una conducta «corrupta»? La corrupción implica la violación de las
reglas establecidas para obtener ganancias y beneficios personales.
Evidentemente, no puede erradicarse induciendo a los individuos a ser más
interesados. Tampoco tiene sentido tratar de reducirlas pidiéndoles que sean
menos interesados en general: tiene que haber una razón específica para sacrificar
una ganancia personal.
Es posible hasta cierto punto alterar la relación de fuerza entre las ganancias y las
perdidas que se derivan de una conducto corrupto por medio de una reforma
organizativa. En primer lugar, los sistemas de inspección y de sanción han ocupado
un destacado lugar a lo largo de los siglos en las reglas propuestas para impedir la
corrupción. Por ejemplo, el analista político indio Kautilya, del siglo IV a.J.C.,
distinguió con todo tipo de detalles cuarenta formas distintas en que un funcionario
público puede verse tentado a estafar al Estado, y describió un sistema de
controles al azar seguido de castigos y recompensas que podían impedir estas
actividades. La existencia de un claro sistema de reglas y castigos, así como la
aplicación rigurosa de estas reglas, pueden influir extraordinariamente en las
pautas de conducta.
En segundo lugar, algunos sistemas de reglas fomentan la corrupción al otorgar un
poder discrecional a los funcionarios, los cuales pueden conceder a otros - a los
empresarios, en particular - favores que pueden reportarles mucho dinero. La
economía supercontrolada (el «imperio de las licencias», como se denomina el
sistema en la India) es un caldo de cultivo ideal para la corrupción, como lo
demuestra el caso del Sur asiático. Aunque esos sistemas no fueran
contraproducentes en otros aspectos (como, de hecho, lo son con frecuencia), el
coste social de la corrupción puede ser una razón suficiente para evitarlos.
En tercer lugar, la tentación de corromperse es máxima cuando los funcionarios
tienen mucho poder pero son relativamente pobres. Es lo que ocurre en los niveles
más bajos de la administración de muchas economías supercontroladas, y explica
por qué la corrupción alcanza a todo el sistema burocrático, afectando tanto a los
pequeños funcionarios como a los altos administradores que ocupan puestos de
responsabilidad. Para resolver en parte este problema, muchos burócratas de la
antigua China recibían una «ayuda en prevención de la corrupción» (llamada yang-
lien) a fin de darles incentivos para ser honrados y respetar las leyes.
Estos y otros tipos de incentivos pueden ser eficaces, pero es difícil conseguir que
la prevención de la corrupción dependa de los incentivos económicos. De hecho,
cada uno de los tres tipos de lucha contra la corrupción que acabamos de esbozar
tiene sus propias limitaciones. En primer lugar, los sistemas para capturar a los
ladrones a menudo no funcionan, ya que la supervisión y la inspección no siempre
son eficaces. También hay otra compleja cuestión, y es la de dar los incentivos
correctos a los encargados de capturarlos (a fin de que no sean sobornados). En
segundo lugar, cualquier sistema de gobierno tiene que dar a los funcionarios un
cierto poder que tenga valor para otros, los cuales pueden tratar de darles
incentivos para que actúen de forma corrupta. El grado de poder puede reducirse,
desde luego, pero siempre existe la posibilidad de que se abuse de cualquier poder
ejecutivo significativo. En tercer lugar, incluso los funcionarios ricos suelen tratar de

92
enriquecerse aún más, y lo intentan corriendo algunos riesgos, que pueden
merecer la pena si es mucho lo que está en juego. Existen abundantes ejemplos
recientes en diferentes países.
Estas limitaciones no deben impedirnos hacer todo lo posible para que los cambios
organizativos sean eficaces, pero la utilización exclusiva de incentivos basados en
una ganancia personal no puede erradicar del todo la corrupción. De hecho, en las
sociedades en las que es bastante excepcional el tipo habitual de conducta
corrupta, se recurre en gran medida al cumplimiento de los códigos de conducta
más que a los incentivos económicos para no comportarse de manera corrupta.
Eso nos obliga a centrar la atención en las normas y los modos de conducta
predominantes en las diferentes sociedades.
Platón sugiere en las Leyes que la posesión de un claro sentido del deber ayudaría
impedir la corrupción. Pero también señala sabiamente que no sería una «tarea
fácil». Lo que está en cuestión no es sólo el sentido general del deber, sino la
actitud hacia las reglas y la conformidad, que influye directamente en la corrupción.
Todo esto entra dentro de la rúbrica general de lo que Adam Smith llamó
«corrección». El dar prioridad a las reglas de conducta honradas y rectas puede
encontrarse, desde luego, entre los valores que respeta una persona. Y hay
muchas sociedades en las que el respeto de esas reglas constituye un baluarte
contra la corrupción. De hecho, las diferencias que existen entre las culturas en lo
que se refiere a la conducta basada en unas reglas se encuentran entre las que
más llaman la atención en el mundo moderno, ya comparemos los modos de
conducta económica de la Europa occidental y el Sur o Sureste de Asia o (dentro
de la Europa occidental) los de Suiza y algunas zonas de Italia.
Sin embargo, los modos de conducta no son inmutables. La forma en que se
comportan los individuos suele depender de cómo vean - y crean - que se
comportan otros. Por lo tanto, depende en gran parte de cómo se interpreten las
normas de conducta vigentes. El sentido de la «justicia relativa» con respecto a un
grupo de referencia (en particular, con respecto a otros que se encuentren en una
situación parecida) puede influir de manera extraordinaria en la conducta. De
hecho, el argumento de que «otros hacen lo mismo» fue una de las «razones» más
citadas para explicar la conducta corrupta observada en la investigación
parlamentaria italiana que se realizó en 1993 sobre la relación entre la corrupción y
la mafia.
Algunos observadores que se han sentido inclinados a estudiar la influencia de los
«sentimientos morales» en la vida social, política y económica han subrayado la
importancia de la imitación y del seguimiento de las «convenciones» establecidas.
Adam Smiht señala:

Muchos hombres se comportan de manera muy decente y durante toda su vida

evitan sentir una conducta intachable; sin embargo, quizá nunca experimentaron el
sentimiento sobre cuya corrección basamos nuestra aprobación de su conducta
sino que actuaron sólo de acuerdo con lo que consideraban que eran las reglas de
conducta establecidas.

93
Dado que en la interpretación de las «reglas de conducta establecidas» es posible
que se conceda especial importancia a la conducta de las personas que ocupan
posiciones de poder y de autoridad, la conducta de los altos funcionarios es de
suma importancia en la instauración de unas normas de conducta. De hecho, los
autores de Hui – nan Tzu, escrito en China en el año 122 a. J.C., exponen el
problema de la manera siguiente:

Si la vara de medir está bien, la madera estará recta, no porque nadie haga un
esfuerzo especial sino por que así lo dicta aquello por lo que se rige. Del mismo
modo, si el gobernante es sincero y recto, serán funcionarios honrados los que
sirvan en su gobierno, y los sinvergüenzas irán a esconderse, pero si el gobernante
no es recto, los malvados se saldrán con la suya, y los leales se retirarán.

Creemos que esta muestra de la sabiduría antigua tiene sentido. La presencia de

conductas corruptas en los «altos cargos» puede tener unas consecuencias que
van más allá de las consecuencias directas de esas conductas, por lo que la
insistencia en comenzar por los que ocupan puestos de responsabilidad no es
infundada.
No estamos tratando de proponer aquí un «algoritmo» para erradicar la corrupción.
Existen razones para prestar especial atención a la posibilidad de modificar la
relación de fuerzas entre las ganancias y las pérdidas introduciendo reformas
organizativas como las que hemos señalado antes. Pero también es posible
modificar el clima de normas y modos de conducta, en el que la imitación y el
sentido de la «justicia relativa» pueden desempeñar un importante papel. La justicia
entre ladrones puede no parecer «justicia» a otros (de la misma manera que el
«honor entre ladrones» puede no parecer honorable), pero puede tener, desde
luego, esa apariencia para los protagonistas.
Para comprender mejor los problemas que plantea la corrupción, tenemos que
abandonar el supuesto de que lo único que mueve a los hombres son los beneficios
personales y de que los valores y las normas no cuentan. Sí cuentan, como lo
demuestra la gran variedad de modos de conducta que hay en las diferentes
sociedades. Es posible introducir cambios, y algunos pueden acumularse y
difundirse. De la misma forma que la presencia de conductas corruptas fomenta
otras conductas corruptas, la disminución del poder de la corrupción puede
debilitarlas aún más. Al tratar de modificar un clima de conducta, es alentador tener
presente el hecho de que cada círculo vicioso entraña un círculo virtuoso si se
invierte el sentido.

Observaciones finales

Comenzamos este capítulo analizando algunas razones para mostrarse escépticos

sobre la idea de que sea posible conseguir un progreso social razonado, idea que
es fundamental en el enfoque presentado en este libro. Uno de los argumentos
cuestiona la posibilidad de realizar elecciones sociales racionales e invoca, en
particular, el conocido «teorema de la imposibilidad» de Kenneth Arrow. Sin

94
embargo, resulta que la cuestión no es la posibilidad de realizar elecciones sociales
racionales sino la utilización de una buena base de información para realizar
valoraciones sociales y tomar decisiones sociales. Esta reflexión es importante,
pero no es pesimista. De hecho, también hemos analizado el papel fundamental de
las bases de información en capítulos anteriores (en especial en el 3), y la cuestión
de la adecuación de la base de información ha de evaluarse desde esa perspectiva.
El segundo argumento se muestra escéptico sobre la posibilidad de tener en cuenta
las consecuencias intencionadas y centra la atención, por el contrario, en la
abrumadora importancia de los efectos «inintencionados». También nos aporta algo
este escepticismo. Sin embargo, su lección principal no es la inutilidad de la
evaluación racional de las opciones sociales, sino la necesidad de prever las
consecuencias inintencionadas pero predecibles. Se trata de no dejarse abrumar
por la fuerza de las intenciones, así como de no dejar de lado los llamados efectos
secundarios. Las ilustraciones empíricas – algunas de las cuales proceden de
China- indican por qué los fracasos no se deben a que sea imposible comprender
las causas, sino a que nos aferramos a una visión parcial. El razonamiento
sensato tiene que ser más exigente.
El tercer argumento está relacionado con las motivaciones. Según este argumento,
los seres humanos son egocéntricos e interesados y, dado ese supuesto, a veces
se dice que el único sistema que puede funcionar eficazmente es la economía de
mercado capitalista. Sin embargo, las observaciones empíricas no confirman con
facilidad esta visión de las motivaciones humanas. Tampoco es correcto extraer la
conclusión de que el éxito del capitalismo como sistema económico depende sólo
de la conducta interesada y no de un complejo y sofisticado sistema de valores que
tiene otros muchos ingredientes, entre los cuales se encuentran la formalidad, la
confianza y la honradez empresarial (a pesar de las tentaciones que hay para
comportarse en sentido contrario). Todo sistema económico exige una conducta
ética, y el capitalismo no es una excepción. Y los valores pueden influir de manera
considerable en la conducta de los individuos.
Al hacer hincapié en el papel que pueden desempeñar los valores y las normas en
la conducta individual, no pretendemos afirmar que la mayoría de las personas se
mueven más por su sentido de la justicia que por la prudencia y los intereses
materiales. Nada más lejos de nuestra intención. Para hacer predicciones sobre la
conducta – ya sea en el trabajo personal, en la empresa privada o en los servicios
públicos -, es importante no caer en el error de suponer que los individuos son
especialmente virtuosos y están deseosos de ser justos. De hecho, muchos
ejercicios de planificación bienintencionados del pasado han fracasado porque se
ha confiado demasiado en la conducta individual altruista. Al reconocer el papel que
desempeñan otros valores más amplios, no debemos pasar por alto el importante
papel que desempeña la búsqueda inteligente de los intereses personales, así
como la flagrante codicia y avaricia.
Se trata de establecer un equilibrio entre nuestros supuestos sobre la conducta. No
debemos tragarnos el «sentimentalismo altruista» del supuesto de que todo el
mundo es profundamente moral y actúa movido por unos valores. Tampoco
debemos sustituir ese irreal supuesto igualmente irreal de lo que puede

95
denominarse «sentimentalismo egoísta». Según este supuesto, preferido al
parecer por algunos economistas, los valores no nos influyen en absoluto (sólo las
meras consideraciones de la ventaja personal). Independientemente de que
analicemos la «ética del trabajo», la «moralidad empresarial», la «corrupción», la
«la responsabilidad pública», los «valores relacionados con el medio ambiente», la
«igualdad de sexo» o las ideas sobre el «tamaño correcto de la familia», hemos de
tener en cuenta las diferencias entre las prioridades y las normas, así como la
posibilidad de que cambien. Para analizar cuestiones relacionadas con la eficiencia
y la equidad o la erradicación de la pobreza y la subyugación es capital el papel de
los valores.

96
 FRAGMENTOS SELECCIONADOS DE INVESTIGACIÓN SOBRE LA
NATURALEZA Y CAUSA DE LA RIQUEZA DE LAS NACIONES
(ADAM SMITH)

La riqueza de las naciones (Adam Smith)24

LIBRO PRIMERO

CAPITULO II
Del principio que motiva la división del trabajo

Esta división del trabajo, que tantas ventajas reporta, no es en su origen efecto de
la sabiduría humana, que prevé y se propone alcanzar aquella general opulencia
que de él se deriva. Es la consecuencia gradual, necesaria aunque lenta, de una
cierta propensión de la naturaleza humana que no aspira a una utilidad tan
grande: la propensión a permutar, cambiar y negociar una cosa por otra.
No es nuestro propósito, de momento, investigar si esta propensión es uno de
esos principios innatos en la naturaleza humana de los que no puede darse una
explicación
ulterior, o sí, como parece más probable, es la consecuencia de las facultades
discursivas
y del lenguaje. Es común a todos los hombres y no se encuentra en otras
especies de animales, que desconocen esta y otra clase de avenencias. Cuando
dos galgos corren una liebre, parece que obran de consuno. Cada uno de ellos
parece que la echa a su compañero o la intercepta cuando el otro la dirige hacia
él: mas esto, naturalmente, no es la consecuencia de ningún convenio, sino el
resultado accidental y, simultáneo de sus instintos coincidentes en el mismo objeto
nadie ha visto todavía que los perros cambien de una manera deliberada y
equitativa un hueso por otro. Nadie ha visto tampoco que un animal dé a entender
a otro, con sus ademanes o expresiones guturales, esto es mío, o tuyo, o estoy
dispuesto a cambiarlo por aquello cuando un animal desea obtener cualquier cosa
del hombre o de un irracional no tiene otro medio de persuasión sino el halago. El
cachorro acaricia a la madre y el perro procura con mil zalamerías atraer la
atención del dueño, cuando éste se sienta a comer, para conseguir que le dé algo.
El hombre utiliza las mismas artes con sus semejantes, y cuando no encuentra
otro modo de hacerlo actuar conforme a sus intenciones, procura granjearse su
voluntad procediendo en forma servil y lisonjera. Mas no en todo momento se le
ofrece ocasión servil de actuar así. En una sociedad civilizada necesita a cada
instante la cooperación y asistencia de la multitud, en tanto que su vida entera
apenas le basta para conquistar la amistad de contadas personas. En casi todas
las otras especies zoológicas el individuo, cuando ha alcanzado la madurez,
conquista la independencia y no necesita el concurso de otro ser viviente. Pero el

24
Selección de textos de Investigación sobre la naturaleza y causa de la riqueza de las naciones, Fondo de Cultura
Económica, México, 1997.

97
hombre reclama en la mayor parte de las circunstancias la ayuda de sus
semejantes y en vano puede esperarla sólo de su benevolencia. La conseguirá
con mayor seguridad interesando en su favor el egoísmo de los otros y
haciéndoles ver que es ventajoso para ellos hacer lo que les pide. Quien propone
a otro un trato le está haciendo una de esas proposiciones. Dame lo que necesito
y tendrás lo que deseas, es el sentido de cualquier clase de oferta y así
obtenemos de los demás la mayor parte de los servicios que necesitamos. No es
la benevolencia del carnicero, del cervecero o del panadero la que nos procura el
alimento, sino la consideración de su propio interés. No invocamos sus
sentimientos humanitarios sino su egoísmo; ni les hablarnos de nuestras
necesidades, sino de sus ventajas. Sólo el mendigo depende principalmente de la
benevolencia de sus conciudadanos; pero no en absoluto. Es cierto que la caridad
de gentes bien dispuestas le suministra la subsistencia completa; pero, aunque
esta condición altruista le procure todo lo necesario, la caridad no satisface sus
deseos en la medida en que la necesidad se presenta: la mayor parte de sus
necesidades eventuales se remedian de la misma manera que las de otras
personas, por trato, cambio o compra. Con el dinero que recibe compra comida,
cambia la ropa vieja que se le da por otros vestidos viejos también, pero que
vienen mejor, o los entrega a cambio de albergue, alimentos o moneda cuando así
lo necesita. De la misma manera que recibimos la mayor parte de los servicios
mutuos que necesitamos, por convenio, trueque o compra, es esa misma
inclinación a la permuta la causa originaria de la división del trabajo.
En una tribu de cazadores o pastores un individuo, pongamos por caso, hace las
flechas o los arcos con mayor presteza y habilidad que otros. Con frecuencia los
cambia por ganado o por caza, con sus compañeros y encuentra, al fin, que por
este procedimiento consigue una mayor cantidad de las dos cosas que si él mismo
hubiera salido al campo para su captura. Es así cómo siguiendo su propio,
interés, se dedica casi exclusivamente a hacer arcos y flechas, convirtiéndose en
una especie de armero. Otro destaca en la construcción del andamiaje y del
techado de sus pobres chozas o tiendas, y así se acostumbra a ser útil a sus
vecinos, que le recompensan igualmente con ganado o caza, hasta que encuentra
ventajoso dedicarse por completo a esa ocupación, convirtiéndose en una especie
de carpintero constructor. Parejamente otro se hace herrero o calderero, el de más
allá curte o trabaja las pieles, indumentaria habitual de los salvajes. De esta
suerte, la certidumbre de poder cambiar el exceso del producto de su propio
trabajo, después de satisfechas sus necesidades, por la parte del producto ajeno
que necesita, induce al hombre a dedicarse a una sola ocupación, cultivando y
perfeccionando el talento o el ingenio que posea para cierta especie de labores.
La diferencia de talentos naturales en hombres diversos no es tan grande como
vulgarmente se cree, y la gran variedad de talentos que parece distinguir a los
hombres de diferentes profesiones, cuando llegan a la madurez es, las más de las
veces, efecto y no causa de la división del trabajo. Las diferencias más dispares
de caracteres, entre un filósofo y un mozo de cuerda, pongamos por ejemplo, no
proceden tanto, al parecer, de la naturaleza como del hábito, la costumbre o la

98
educación. En los primeros pasos de la vida y durante los seis u ocho primeros
años de edad fueron probablemente muy semejantes, y ni
sus padres ni sus camaradas advirtieron diferencia notable. Poco más tarde
comienzan a emplearse en diferentes ocupaciones. Es entonces cuando la
diferencia de talentos comienza a advertirse y crece por grados, hasta el punto de
que la vanidad del filósofo apenas encuentra parigual. Mas sin la inclinación al
cambio, a la permuta y a la venta cada uno de los seres humanos hubiera tenido
que procurarse por su cuenta las cosas necesarias y convenientes para la vida.
Todos hubieran tenido las mismas obligaciones que cumplir e idénticas obras que
realizar y no hubiera habido aquella diferencia de empleos que propicia
exclusivamente la antedicha variedad de talentos.
Y así como esa posición origina tal diferencia de aptitudes, tan acusada entre
hombres de diferentes profesiones, esa misma diversidad hace útil la diferencia.
Muchas agrupaciones zoológicas pertenecientes a la misma especie, reciben de la
naturaleza diferencias más notables en sus instintos de las que observamos en el
talento del hombre como consecuencia de la educación o de la costumbre. Un
filósofo no difiere tanto de un mozo de cuerda en su talento por causa de la
naturaleza como se distingue un mastín de un galgo, un galgo de un podenco o
éste de un perro de pastor. Esas diferentes castas de animales, no obstante
pertenecer a la misma especie, apenas se ayudan unas a otras. La fuerza del
mastín no encuentra ayuda en la rapidez del galgo, ni en la sagacidad del
podenco o en la docilidad del perro que guarda el ganado. Los efectos de estas
diferencias en la constitución de los animales no se pueden aportar a un fondo
común ni contribuyen al bienestar y acomodamiento de las respectivas especies,
porque carecen de disposición para cambiar o permutar. Cada uno de los
animales se ve así constreñido a sustentarse y defenderse por sí solo, con
absoluta independencia, y no deriva ventaja alguna de aquella variedad de
instintos de que le dotó la naturaleza. Entre los hombres, por el contrario, los
talentos más dispares se caracterizan por su mutua utilidad, ya que los respectivos
productos de sus aptitudes se aportan a un fondo común, en virtud de esa
disposición general para el cambio, la permuta o el trueque, y tal circunstancia
permite a cada uno de ellos comprar la parte que necesitan de la producción
ajena.

LIBRO IV
DE LOS SISTEMAS DE ECONOMÍA POLÍTICA

CAPÍTULO I
Del principio del sistema mercantil

(…) El dinero en el lenguaje popular significa riqueza, y noción tan ambigua se ha

vuelto tan familiar entre nosotros que incluso aquellos que saben que es absurda
olvidan sus propios principios y en su argumentación la dan por supuesta como si
fuera una verdad cierta e innegable. Algunos de los mejores autores ingleses que
han escrito sobre el comercio afirman inicialmente que la riqueza de un país no

99
consiste en su oro ni su plata sino en sus tierras, casas y bienes de todo tipo. Pero
en el curso de su análisis, las tierras, casas y bienes parecen escapar de su
memoria, y la fuerza de su argumentación recae a menudo en el supuesto de que
toda la riqueza consiste en oro y plata, y que la multiplicación de esos metales es
el gran objetivo de la industria y el comercio de la nación.
Una vez establecidos los dos principios, a saber, que la riqueza consiste en oro y
plata, y que esos metales pueden ser adquiridos por los países que no tienen
minas sólo mediante la balanza comercial, o exportando mas de lo que se importa
el propósito principal de la política económica necesariamente pasó a ser el
disminuir todo lo posible la importación de bienes extranjeros para consumo local y
el aumentar todo lo posible la exportación de la producción nacional. Sus dos
máquinas para enriquecer al país, en consecuencia, fueron las restricciones a la
importación y los estímulos a la exportación.
Las restricciones a la importación fueron de dos clases.
Primero, restricciones a la importación desde cualquier país de aquellos bienes
extranjeros consumidos localmente y que podían ser producidos localmente.
Segundo restricciones a la importación de bienes de casi cualquier tipo desde
aquellos países con los que se suponía que la balanza comercial era
desfavorable.
Estas restricciones consistían a veces en aranceles elevados y a veces en
absolutas prohibiciones.
La exportación se estimulaba unas veces con reembolsos otras con primas, otras
con ventajosos tratados de comercio con estados extranjeros, y otras mediante el
establecimiento de colonias en países lejanos… Las dos clases de restricciones a
la importación antes mencionadas y los cuatro estímulos a la exportación son los
seis principales medios mediante los cuales el sistema mercancía propone
incrementar la cantidad de oro y plata en cualquier país, al inclinar en su favor a la
balanza comercial. Abordaré a cada uno en un capítulo, y sin preocuparme
demasiado de su supuesta tendencia a introducir dinero en el país, estudiaré
esencialmente cuáles son los efectos probables de cada uno sobre el producto
anual de la actividad nacional. En la medida en que tiendan a aumentar o
disminuir el valor de ese producto anual, es evidente que tenderán a aumentar o
disminuir la riqueza y el ingreso real del país.

CAPÍTULO II
De las restricciones impuestas a la introducción de aquellas mercancías
extranjeras que se pueden producir en el país

Al restringir la importación de bienes extranjeros que podrían ser producidos en el

país, sea mediante aranceles elevados o prohibiciones, se asegura en cierto grado
un monopolio para la industria nacional que los produce (…)

Es indudable que este monopolio del mercado local frecuentemente estimula

mucho a aquella actividad concreta que lo disfruta, y a menudo desplaza hacia
esa actividad una cuota mayor del trabajo y el capital de la sociedad que lo que

100
sucedería en otro caso. Lo que no es tan evidente es que tienda a aumentar el
nivel de actividad de la sociedad ni a orientarlo en la dirección más conveniente.
La actividad de una sociedad nunca puede superar lo que el capital de la sociedad
es capaz de poner en movimiento Así como el número de trabajadores que puede
emplear una persona debe guardar una cierta proporción con su capital, el número
de los que pueden estar continuamente empleados por todos los miembros de una
sociedad debe estar en proporción al capital total de la sociedad. Ninguna
reglamentación del comercio es capaz de elevar la actividad de ninguna sociedad
mas allá de lo que permita su capital. Sólo puede desviar una parte del mismo en
una dirección que en otro caso no habría tomado; y no está nada claro que esta
dirección artificial vaya a ser más provechosa para la sociedad que aquélla que
habría seguido espontáneamente.
Cada individuo está siempre esforzándose para encontrar la inversión más
beneficiosa para cualquier capital que tenga. Es evidente que lo mueve su propio
beneficio y no el de la sociedad. Sin embargo, la persecución de su propio interés
lo conduce natural o mejor dicho necesariamente a preferir la inversión que resulta
más beneficiosa para la sociedad.
En primer lugar, cada individuo procura emplear su capital lo más cerca de casa
que sea posible, y por ello en la medida de lo posible apoya a la actividad
nacional, siempre que así pueda obtener el beneficio corriente del capital, o al
menos uno que no esté muy por debajo del corriente.
Así, si los beneficios son aproximadamente iguales, todo comerciante mayorista
prefiere naturalmente el comercio local al comercio exterior, y el comercio exterior
al comercio de tránsito. En el comercio local nunca pierde de vista a su capital,
algo que ocurre a menudo en el comercio exterior. Conoce mejor la personalidad y
condiciones de las personas en las que debe confiar, y si alguien le engaña está
más familiarizado con las leyes del país para resarcirse del daño sufrido. En el
comercio de tránsito el capital del mercader está por así decirlo dividido entre dos
países extranjeros, y ni una fracción del mismo es remitida necesariamente a su
residencia ni colocada ante su vista y control... De ahí que el propio país sea, si se
me permite decirlo, el centro en tomo al cual giran continuamente los capitales de
los habitantes, y hacia el que siempre tienden, aunque sean por causas
particulares algunas veces desviados y repelidos hacia inversiones más
apartadas. Ahora bien un capital invertido en el comercio interior, como ya ha sido
explicado, necesariamente pone en movimiento una actividad mayor, y
proporciona ingreso y empleo a un número de habitantes mayor que un mismo
capital invertido en el comercio exterior; y uno invertido en el comercio exterior
posee una ventaja análoga sobre uno invertido en el comercio de tránsito. En
consecuencia, dada una rentabilidad igual o casi igual, todas las personas se
inclinan naturalmente a invertir su capital en la forma que probablemente da el
máximo apoyo a la actividad nacional y asegura ingreso y empleo al máximo
número de personas de su propio país.
En segundo lugar, cada individuo que invierte su capital en la actividad nacional,
necesariamente procura dirigir la actividad para que la producción alcance el
máximo valor posible…

101
El ingreso anual de cualquier sociedad es siempre exactamente igual al valor de
cambio del producto anual total de su actividad, o más bien es precisamente lo
mismo que ese valor de cambio En la medida en que todo individuo procura en lo
posible invertir su capital en la actividad nacional y orientar esa actividad para que
su producción alcance el máximo valor, todo individuo necesariamente trabaja
para hacer que el ingreso anual de la sociedad sea el máximo posible. Es verdad
que por regla general él ni intenta promover el interés general ni sabe en qué
medida lo está promoviendo. Al preferir dedicarse a la actividad nacional más que
a la extranjera él sólo persigue su propia seguridad; y al orientar esa actividad de
manera de producir un valor máximo él busca sólo su propio beneficio, pero en
este caso como en otros una mano invisible lo conduce a promover un objetivo
que no entraba en sus propósitos. El que sea así no es necesariamente malo para
la sociedad. Al perseguir su propio interés frecuentemente fomentará el de la
sociedad mucho más eficazmente que si de hecho intentase fomentarlo. Nunca he
visto muchas cosas buenas hechas por los que pretenden actuar en bien del
pueblo.
Cuál será el tipo de actividad local en donde su capital se puede invertir y cuya
producción pueda ser de un valor máximo es algo que cada persona, dadas sus
circunstancias, puede evidentemente juzgar mucho mejor que cualquier político o
legislador. El político que pretenda dirigir a las personas privadas sobre la forma
en que deben invertir sus capitales no sólo se carga a sí mismo con la
preocupación más innecesaria sino que asume una autoridad que no debería ser
delegada con seguridad en ninguna persona, en ningún consejo o senado, y que
en ningún sitio es más peligrosa que cuando está en las manos de un hombre tan
insensato y presuntuoso como para fantasear que es realmente capaz de
ejercerla.

102
 FRAGMENTOS SELECCIONADOS DE TEORIA DE LOS SENTIMIENTOS
MORALES DE ADAM SMITH

Teoría de los Sentimientos Morales (Adam Smith)25

PARTE I.
DE LA CORRECCIÓN DE LA CONDUCTA

SESIÓN I.
DEL SENTIDO DE LA CORRECCIÓN

1. De la Simpatía

Por más egoísta que se pueda suponer al hombre, existen evidentemente en su

naturaleza algunos principios que le hacen interesarse por la suerte de otros, y
hacen que la felicidad de éstos le resulte necesaria, aunque no derive de ella nada
más que el placer de contemplarla. Tal es el caso de la lástima o la compasión, la
emoción que sentimos ante la desgracia ajena cuando la vemos o cuando nos la
hacen concebir de forma muy vívida.

El que sentimos pena por las penas de otros es una cuestión de hecho tan obvia
que no requiere demostración alguna, porque este sentimiento, como todas las
otras pasiones originales de la naturaleza humana, no se halla en absoluto
circunscrito a las personas más virtuosas y humanitarias, aunque ellas quizás
puedan experimentarlo con una sensibilidad más profunda. Pero no se halla
desprovisto de él totalmente ni el mayor malhechor ni el más brutal violador de las
leyes de la sociedad.

Como carecemos de la experiencia inmediata de lo que sienten las otras

personas, no podemos hacernos ninguna idea de la manera en que se ven
afectadas, salvo que pensemos cómo nos sentiríamos nosotros en su misma
situación. Aunque quien esté en el potro sea nuestro propio hermano, en la
medida en que nosotros no nos hallemos en su misma condición nuestros
sentidos jamás nos informarán de la medida de su sufrimiento. Ellos jamás nos
han llevado ni pueden llevarnos más allá de nuestra propia persona, y será sólo
mediante la imaginación que podremos formar alguna concepción de lo que son
sus sensaciones. Y dicha facultad sólo nos puede ayudar representándonos lo que
serían nuestras propias sensaciones si nos halláramos en su lugar. Nuestra
imaginación puede copiar las impresiones de nuestros sentidos, pero no de los
suyos. La imaginación nos permite situarnos en su posición, concebir que
padecemos los mismos tormentos, entrar por así decirlo en su cuerpo y llegar a
ser en alguna medida una misma persona con él y formarnos así alguna idea de
sus sensaciones, e incluso sentir algo parecido, aunque con una intensidad

25
Selección de textos de Teoría de los sentimientos morales, Alianza Editorial, España, 1997.

103
menor. Cuando incorporamos así su agonía, cuando la hemos adoptado y la
hemos hecho nuestra, entonces empieza a afectarnos, y temblamos y nos
estremecemos al pensar en lo que él está sintiendo. Así como el dolor o la
angustia de cualquier tipo provocan una pena que puede ser enorme, el hacernos
a la idea o imaginar que los padecemos suscita la misma emoción en algún grado,
en proporción a la vivacidad o languidez de dicha concepción.
Que tal es la fuente de nuestra conmiseración, que concebimos o nos vemos
afectados por lo que siente la persona que sufre al ponernos en su lugar, puede
ser demostrado mediante varias observaciones obvias, si no se piensa que es
algo suficientemente evidente por sí mismo. Cuando vemos un golpe a punto de
ser descargado sobre la pierna o el brazo de otro, naturalmente encogemos y
retiramos nuestra pierna o nuestro brazo, y cuando el impacto se produce lo
sentimos en alguna medida y nos duele también a nosotros. La muchedumbre que
contempla al volatinero sobre la cuerda instintivamente contorsiona, gira y
balancea su cuerpo como ven que lo hace él y como sienten que ellos mismos lo
deberían hacer si estuviesen en su lugar. Las personas de fibra sensible y débil
constitución corporal se quejan de que, al contemplar las llagas y úlceras que
exhiben los pordioseros en las calles, tienden a experimentar un picor o una
sensación incómoda en la parte correspondiente de su propio cuerpo. El horror
que conciben ante la desgracia de esos miserables afecta esas partes en concreto
más que ninguna otra, porque dicho horror surge de pensar cómo sufrirían ellos si
fueran los infortunados a quienes están observando y si esas partes suyas
estuviesen afectadas de esa misma y terrible manera. La fuerza de esa idea es
suficiente, dada su frágil personalidad, para producir esa comezón o incomodidad
que lamentan. La gente de complexión más robusta comprueba que al mirar unos
ojos lastimados con frecuencia experimentan un dolor en los suyos propios, lo que
obedece a idéntica razón; dicho órgano en la persona más fuerte es más delicado
que cualquier otra parte del cuerpo en la persona más débil.
Pero no son sólo las circunstancias que crean dolor o aflicción las que nos hacen
compartir los sentimientos con los demás. Cualquiera sea la pasión que un objeto
promueve en la persona en cuestión, ante la concepción de la situación brota una
emoción análoga en el pecho de todo espectador atento. El regocijo que nos
embarga cuando se salvan nuestros héroes favoritos en las tragedias o las
novelas es tan sincero como nuestra condolencia ante su desgracia, y
compartimos sus desventuras y su felicidad de forma igualmente genuina.
Sentimos con ellos gratitud hacia los amigos fieles que no los desertaron en sus
tribulaciones, y de todo corazón los acompañamos en su enojo contra los pérfidos
traidores que los agraviaron, abandonaron o engañaron. En toda pasión que el
alma humana es susceptible de abrigar, las emociones del espectador siempre se
corresponden con lo que, al colocarse en su mismo lugar, imagina que son los
sentimientos que experimenta el protagonista.
Lástima y compasión son palabras apropiadas para significar nuestra condolencia
ante el sufrimiento ajeno. La simpatía, aunque su significado fue quizá
originalmente el mismo, puede hoy utilizarse sin mucha equivocación para denotar
nuestra compañía en el sentimiento ante cualquier pasión.

104
En ocasiones la simpatía aparecerá por la simple contemplación de una emoción
determinada en otra persona. A veces las pasiones parecen transfundirse
instantáneamente de un individuo a otro, anticipadamente a cualquier
conocimiento de lo que les dio lugar en la persona protagonista principal de las
mismas. La pesadumbre y la alegría, por ejemplo, manifiestamente expresadas en
el aspecto y los gestos de alguien, afectan de inmediato al espectador con algún
grado de la misma emoción, dolorosa o grata. Un rostro risueño es, para
cualquiera que lo vea, un motivo de alegría; por el contrario, un semblante ape-
nado lo es de melancolía.
Pero esto no es universalmente válido ni rige para todas las pasiones. Algunas de
ellas no generan identificación alguna, y antes de que detectemos lo que las ha
promovido nos suscitan disgusto y rechazo. El furioso comportamiento de un
hombre iracundo es probable que nos exaspere más en su contra que en contra
de sus enemigos. No sabemos cómo ha sido provocado, no podemos situarnos en
su lugar ni concebir nada parecido a las pasiones que dicha provocación desata.
Lo que vemos nítidamente es la posición de aquellos con quienes está enfadado,
y la violencia a la que se hallan expuestos por parte de un adversario tan
indignado. Por tanto, simpatizamos de inmediato con su temor o resentimiento, y
pronto estamos dispuestos a tomar partido en contra del hombre a causa del cual
se hallan en tanto peligro.

Si la mera apariencia de la angustia o la Jovialidad nos inspiran en cierta medida

unas emociones análogas es porque nos sugieren la idea general de la fortuna
propicia o adversa que ha sobrevenido a la persona en quien las percibimos: y en
tales pasiones ello es suficiente para ejercer una pequeña influencia sobre
nosotros. Los efectos de la aflicción y el regocijo terminan en la persona que expe-
rimenta esas emociones, y sus expresiones, al contrario de las del rencor, no nos
sugieren la idea de ninguna otra persona que nos preocupe y cuyos intereses
sean opuestos a los de la primera. La idea general de una buena o mala ventura,
entonces, origina alguna ansiedad hacia la persona que las protagoniza, pero la
idea general de la provocación no excita la simpatía hacia la ira del hombre que la
ha sufrido. Parece que la naturaleza nos instruye en una mayor renuencia a
compartir esta pasión y hasta que nos informemos sobre su causa nos dispone
más bien a tomar partido en su contra.
Pero antes de averiguar sus causas, nuestra simpatía hacia la tristeza o la alegría
de otro es siempre sumamente imperfecta. Las lamentaciones generales, que no
expresan nada salvo la zozobra del que sufre, crean sobre todo una curiosidad por
averiguar cuál es su situación, junto a una disposición a simpatizar con él, más
que una identificación de hecho claramente perceptible. Lo primero que pregun-
tamos es: ¿qué te ha sucedido? Hasta que obtengamos la respuesta nuestra
condolencia no será muy considerable, aunque estemos inquietos debido a una
vaga noción de su desventura y sobre todo porque nos torturemos a base de
conjeturar esa respuesta.
La simpatía, en consecuencia, no emerge tanto de la observación de la pasión
como de la circunstancia que la promueve. A veces sentimos hacia otro ser

105
humano una pasión de la que él mismo es completamente incapaz, porque
cuando nos ponemos en su lugar esa pasión fluye en nuestro pecho merced a la
imaginación, aunque no lo haga en el suyo merced a la realidad. Nos sonrojamos
ante la desfachatez y grosería de otra persona, aunque ella misma no parezca
detectar en absoluto la incorrección de su propio comportamiento; lo hacemos
porque no podemos evitar sentir la incomodidad que padeceríamos si nos
hubiésemos conducido de manera tan absurda.
De todas las calamidades a que las personas se hallan expuestas por su mortal
condición, la pérdida de la razón parecerá la más terrible a todos los que al menos
abriguen un mínimo destello de humanitarismo, y que contemplarán ese peldaño
postrero de la degradación humana con mayor condolencia que ningún otro. Pero
el pobre infeliz que sufre el mal quizás ría o cante, plenamente inconsciente de su
propia desventura. La angustia que los seres humanos abrigan ante tal caso, en
consecuencia, no puede ser el reflejo de ningún sentimiento del paciente. La
compasión del espectador debe provenir totalmente de la consideración de lo que
él mismo sentiría si fuese reducido a la misma infeliz posición y al mismo tiempo
pudiese, lo que quizá es imposible, ponderarla con la razón y el juicio que ahora
posee.

¡Qué tormentos afligen a una madre cuando escucha los gemidos de su hijo que
en la agonía de una enfermedad no puede expresar lo que siente! En su idea del
sufrimiento del niño, la madre combina la impotencia real del niño con su propia
conciencia de esa impotencia y su pánico ante las consecuencias desconocidas
de la enfermedad; con todos esos elementos ella compone en su propio dolor la
imagen más completa del infortunio y la congoja.

En cambio el niño sólo sufre la inquietud del instante presente, que nunca puede
ser muy grande. Se siente perfectamente seguro con respecto al porvenir, y en su
inconciencia e imprevisión estriba un antídoto contra el temor y la ansiedad, los
grandes atormentadores del corazón humano, ante los cuales la razón y la
filosofía en vano intentarán defenderlo cuando llegue a ser un hombre.
Simpatizamos incluso con los muertos. Pasamos por alto lo que en realidad
importa en su situación, el tremendo porvenir que les aguarda, y nos afectan
fundamentalmente aquellas particularidades que impresionan nuestros sentidos
pero que carecen de influencia alguna sobre su felicidad. Pensamos qué doloroso
es el ser privado de la luz del sol, el carecer de vida y de trato con los demás, el
yacer en una fría sepultura, presa de la degradación y de los reptiles de la tierra, el
que nadie piense en nosotros en este mundo y el ser en poco tiempo apartado de
los afectos y casi de la memoria de los amigos y parientes más queridos.
Ciertamente, concluimos, jamás podremos sentir lo suficiente por quienes han
sufrido una calamidad tan espantosa. El tributo de nuestra condolencia hacia ellos
parece doblemente merecido ahora, cuando están en peligro de ser olvidados por
todos, y mediante los vanos honores con que celebramos su memoria
procuramos, para nuestra propia desdicha, mantener artificialmente viva nuestra

106
melancólica evocación de su desventura. El que nuestra simpatía no pueda
proporcionarles ningún consuelo parece un añadido a su calamidad, y pensar que
todo lo que podamos hacer será inútil y que aquello que alivia cualquier otra
desgracia -la desazón, el afecto y los lamentos de sus amigos - no puede
confortarlos, sólo servirá para exasperar nuestra percepción de su infortunio. Pero
con toda certeza la felicidad de los muertos no se ve afectada por ninguna de esas
circunstancias, ni el pensamiento sobre tales pormenores puede nunca perturbar
la profunda seguridad de su descanso. La idea de esa melancolía imperturbable e
infinita que la fantasía atribuye naturalmente a su condición se manifiesta
exclusivamente porque unimos el cambio que han experimentado y nuestra propia
conciencia de dicho cambio, nos ponemos en su lugar y alojamos, por así decirlo,
nuestras almas vivientes en sus cuerpos inanimados, y así concebimos lo que
serían sus emociones en tal caso. Esta misma Ilusión de la imaginación es lo que
hace que la anticipación de nuestra propia muerte nos resulte algo tan horroroso, y
que la idea de tales circunstancias, que evidentemente no nos dolerán una vez
que hayamos muerto, nos pese mientras estamos vivos. Y así surge uno de los
principios más importantes de la naturaleza humana, el pavor a la muerte, el gran
veneno de la felicidad humana pero el gran freno ante la injusticia humana, que
aflige y mortifica al individuo pero resguarda y protege a la sociedad.

PARTE III
DEL FUNDAMENTO DE NUESTROS JUICIOS ACERCA DE NUESTROS
PROPIOS SENTIMIENTOS Y CONDUCTA, Y DEL SENTIDO DEL DEBER

1. Del principio de autoaprobación y autodesaprobación

En las dos partes precedentes de este trabajo he analizado principalmente el

origen y fundamento de nuestros juicios acerca de los sentimientos y la conducta
de los demás. Toca ahora estudiar con más atención el origen de los referidos a
nosotros mismos.
El principio según el cual aprobamos o desaprobamos nuestro propio
comportamiento es exactamente el mismo por el que ejercitamos los juicios
análogos con respecto a la conducta de otras personas. Aprobamos o reprobamos
el proceder de otro ser humano si sentimos que, al identificarnos con su situación,
podemos o no podemos simpatizar totalmente con los sentimientos y motivaciones
que lo dirigieron. Del mismo modo, aprobamos o desaprobamos nuestra propia
conducta si sentimos que, al ponernos en el lugar de otra persona y contemplarla,
por así decirlo, con sus ojos y desde su perspectiva, podemos o no podemos
asumir totalmente y simpatizar con los sentimientos y móviles que la influyeron.
Nunca podemos escudriñar nuestros propios sentimientos y motivaciones, jamás
podemos abrir juicio alguno sobre ellos, salvo que nos desplacemos, por decirlo
así, fuera de nuestro propio punto de vista y procuremos enfocarlos desde una
cierta distancia. Sólo podemos hacer esto intentando observarlos a través de los
ojos de otra gente, o como es probable que otros los contemplen. Por
consiguiente, cualquier juicio que podamos formarnos sobre ellos siempre

107
establecerá una secreta referencia a lo que es el juicio de los demás o a lo que
bajo ciertas condiciones podría ser, o lo que nos imaginamos que debería ser.
Tratamos de examinar nuestra conducta tal como concebimos que lo haría
cualquier espectador recto e imparcial. Si al ponernos en su lugar podemos
asumir cabalmente todas las pasiones y motivaciones que la determinaron, la
aprobamos por simpatía con la aprobación de este juez presuntamente equitativo.
En caso contrario caemos bajo su desaprobación, y la condenamos.
Si fuera posible que una criatura humana pudiese desarrollarse hasta la edad
adulta en un paraje aislado, sin comunicación alguna con otros de su especie, le
sería tan imposible pensar en su propia personalidad, en la corrección o demérito
de sus sentimientos y su conducta, en la belleza o deformidad de su mente, como
en la belleza o deformidad de su rostro. Todos ellos son objetos que no es fácil
que vea, que naturalmente no observa, y con respecto a los cuales carece de un
espejo que los exhiba ante sus ojos. Pero al entrar en sociedad, inmediatamente
es provisto del espejo que antes le faltaba. Está desplegado, en el semblante y
actitud de las personas que lo rodean, que siempre señalan cuando comparten o
rechazan sus sentimientos; allí es donde contempla por primera vez la propiedad o
impropiedad de sus propias pasiones, la hermosura o fealdad de su mente. Si una
persona desde su nacimiento fuera una extraña para la sociedad, los objetivos de
sus pasiones, los cuerpos extraños que la complacieran o lastimaran, ocuparían
toda su atención. Las propias pasiones, los deseos o aversiones, las alegrías o las
penas que dichos objetivos promueven, aunque fueran las cosas más
inmediatamente cercanas a ella, difícilmente podrían ser objeto de su raciocinio.
La noción de las mismas nunca podría interesarle tanto como para despertar su
deliberación más cuidadosa. El análisis de su felicidad no provocaría en ella más
alegría, ni el de su dolor ningún nuevo dolor, aunque la consideración de las
causas de tales pasiones podría frecuentemente estimularlos a ambos. Pero al
entrar en sociedad, todas sus ideas inmediatamente se convierten en causas de
nuevas pasiones. Observará que los seres humanos aprueban algunas de ellas y
les disgustan otras. Estará encantada en un caso y deprimida en el otro; sus
aspiraciones e inquinas, sus alegrías y sus tristezas, se transformarán ahora a
menudo en las causas de nuevos deseos y aversiones, nuevas alegrías y penas;
por consiguiente, ahora le interesarán profundamente y con asiduidad atraerán su
consideración más minuciosa.
Nuestras primeras ideas sobre la belleza y la fealdad personal son derivadas de la
figura y el aspecto de otros, no de los nuestros. Pronto percibimos, empero, que
los demás ejercitan idéntica crítica con nosotros. Nos halaga cuando aprueban
nuestra apariencia y nos desagrada cuando les disgusta. Estamos ansiosos por
saber en qué medida nuestro aspecto merece su reproche o aplauso. Escrutamos
nuestra persona con todo detalle y al colocarnos ante un espejo, o a través de un
expediente análogo, tratamos en la medida de lo posible de mirarnos desde la
distancia y con los ojos de los demás.

108
 PARTE IV

DEL EFECTO DE LA UTILIDAD SOBRE EL SENTIMIENTO DE LA

APROBACIÓN

1. De la belleza que la apariencia de utilidad confiere a todas las

producciones artificiosas y la amplia influencia de esta especie de belleza

Si examinamos, empero, por qué el espectador distingue con tanta admiración la

condición de los ricos y los ilustres, descubrimos que no es tanto por la holgura o
el placer que se supone disfrutan como por los innumerables ingenios artificiosos
y elegantes que promueven ese desahogo o placer. Él ni siquiera piensa que ellos
son realmente más felices que otra gente, pero piensa que tienen más medios
para ser felices. La principal fuente de su admiración es el ingenioso y diestro
ajuste de esos medios al fin para el que están destinados. Pero en la postración
de la enfermedad y el hastío de la vejez los placeras de las distinciones vanas y
huecas de la aparatosidad desaparecen. Para alguien en esa situación ya no
pueden convocar esos trabajosos desvelos a los que se abocó antes. Maldice en
su corazón la ambición, e inútilmente se duele por la calma y la indolencia de la
juventud, placeres que se han ido para no volver, y que tontamente sacrificó en
aras de algo que una vez conseguido no puede brindar ninguna satisfacción
genuina. Tal el aspecto miserable que la fastuosidad adopta ante cualquier
persona forzada por la depresión o la enfermedad a observar su situación
atentamente y a considerar qué es lo que en verdad le falta para ser feliz. El poder
y la riqueza aparecen entonces como son en realidad: unas máquinas enormes y
laboriosas preparadas para producir unas insignificantes conveniencias para el
cuerpo, cuyos engranajes son frágiles y delicados, que deben mantenerse en
orden con el cuidado más ansioso, y que a pesar de toda nuestra solicitud puedan
en cualquier momento estallar en mil pedazos y sepultar entre sus ruinas a su
infortunado poseedor. Son inmensas estructuras cuya edificación absorbe el
trabajo de toda una vida que permanentemente amenazan con aplastar a la
persona que las habita, y que mientras se mantienen en pie, aunque pueden
ahorrarle algunos pequeños inconvenientes no son capaces de protegerla de las
severas inclemencias del tiempo. Defienden del chubasco de verano, pero no de
la borrasca de invierno, y siempre dejan a la persona tan expuesta como antes y a
veces más a la ansiedad, el temor y la congoja, a las enfermedades, los peligros y
la muerte.
Pero aunque esta melancólica filosofía, que en momentos de enfermedad y
depresión es algo que todos conocen, devalúa esos grandes objeto del deseo
humano, cuando tenemos más salud y mejor humor nunca dejamos de
contemplarlos bajo una luz más grata. Nuestra imaginación, que en el dolor y el
pesar parece limitarse y encerrarse en nuestras propias personas, en el sosiego y
la prosperidad se expande y abarca todo lo que nos rodea. Entonces nos
deleitamos con la belleza de las comodidades que reinan en los palacios y la
economía de los poderosos, y admiramos cómo cada cosa está adaptada para

109
promover su comodidad, impedir que necesiten nada, complacer sus deseos y
divertir y festejar sus caprichos más frívolos. Si consideramos la satisfacción
auténtica que todas estas cosas pueden proporcionar, por sí mismas e
independientemente del orden dispuesto para producirla, siempre nos parecerá en
sumo grado desdeñable e insignificante. Pero rara vez la enfocamos desde esta
perspectiva, abstracta y filosófica. La confundimos naturalmente en nuestra
imaginación con el orden, el movimiento regular y armonioso del sistema, la
maquinaria o economía a través de la cual se produce. Los placeres de la riqueza
y los honores considerados desde este punto de vista mixto llaman la atención
como algo excelso, bello y noble, cuya consecución bien vale todo el esfuerzo y
desvelo que estamos tan dispuestos a dedicarles.
Y está bien que la naturaleza nos engañe de esa manera. Esta superchería es lo
que despierta y mantiene en continuo movimiento la laboriosidad de los humanos.
Fue eso lo que les impulsó primero a cultivar la tierra, a construir casa, a fundar
ciudades y comunidades, a inventar y mejorar todas las ciencias y las artes que
ennoblecen y embellecen la vida humana: lo que ha cambiado por completo la faz
de la tierra, que ha transformado las rudas selvas de la naturaleza en llanuras
agradables y fértiles, y ha hecho del océano intransitado y estéril un nuevo fondo
para la subsistencia y una gran carretera que comunica las diversas naciones del
globo. Por estas labores de la humanidad la tierra fue forzada a redoblar su
fertilidad natural y a mantener una multitud mayor de habitantes. De nada le sirve
al orgulloso e insensible terrateniente contemplar sus vastos campos y sin pensar
en las necesidades de sus semejantes, consumir imaginariamente él solo toda la
cosecha que puedan rendir. Nunca como en su caso fue tan cierto el sencillo y
vulgar proverbio según el cual los ojos son más grandes que el estómago. La
capacidad de su estómago no guarda proporción alguna con la inmensidad de sus
deseos, y no recibirá más que el del más modesto de los campesinos. Se verá
obligado a distribuir el resto entre aquellos que con esmero preparan lo poco que
él mismo consume, entre los que mantienen el palacio donde ese poco es
consumido, entre los que le proveen y arreglan los diferentes oropeles y
zarandajas empleados en la organización de la pompa. Todos ellos conseguirán
así por su lujo y capricho una fracción de las cosas necesarias para la vida que en
vano habrían esperado obtener de su humanidad o su justicia.
El producto de la tierra mantiene en todos los tiempos prácticamente el número de
habitantes que es capaz de mantener. Los ricos sólo seleccionan del conjunto lo
que es más precioso y agradable. Ellos consumen apenas más que los pobres, y
a pesar de su natural egoísmo y avaricia, aunque sólo buscan su propia
conveniencia, aunque el único fin que se proponen es la satisfacción de sus
propios vanos e insaciables deseos, dividen con los pobres el fruto de todas sus
propiedades. Una mano invisible los conduce a realizar casi la misma distribución
de las cosas necesarias para la vida que habría tenido lugar si la tierra hubiese
sido dividida en porciones iguales entre todos sus habitantes, y así sin pretenderlo,
sin saberlo, promueven el interés de la sociedad y aportan medios para la
multiplicación de la especie. Cuando la providencia distribuyó la tierra entre unos
pocos patronos señoriales ni olvidó ni abandonó a los que parecían haber

110
quedado excluidos del reparto. También éstos disfrutan de una parte de todo lo
que produce. En lo que constituye la genuina felicidad de la vida humana no están
en ningún sentido por debajo de quienes parecerían ser tan superiores a ellos. En
el desahogo del cuerpo y la paz del espíritu todos los diversos rangos de la vida se
hallan casi al mismo nivel, y el pordiosero que toma el sol a un costado del camino
atesora la seguridad que los reyes luchan por conseguir.

111
SESION 5
(JUNIO 07, 08, 09 Y 11)

112
 RESPONSABILIDAD SOCIAL (ENFOQUES
GENERALES)

OBJETIVO:
Explicar los marcos analíticos de los enfoques administrativos de la
responsabilidad social de las empresas, así como sus implicaciones en términos
de políticas organizacionales.

OBJETIVOS ESPECÍFICO:
 Explicar cómo es comprendida la responsabilidad social de las empresas
desde los enfoques económicos (Friedman) y administrativos (Drucker); a
través del análisis de los textos clásicos y de casos aplicados.

LECTURAS:
 “La responsabilidad social de los negocios es aumentar sus ganancias” de
Milton Friedman
 Capítulos seleccionados de Gerencia: tareas, responsabilidades y prácticas
de Peter Drucker.
 “Como agua y aceite” de Ética y empresa de Jospeh Lozano
 “Reflexiones sobre la ética de la empresa” de Monique Canto-Sperber y
J.P. Dupuy

113
 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LOS NEGOCIOS ES AUMENTAR SUS
GANANCIAS DE MILTON FRIEDMAN

Milton Friedman 26

(1) Cuando oigo a los hombres de negocios hablar elocuentemente acerca de

“las responsabilidades sociales de los negocios en un sistema de libre empresa”,
recuerdo la frase maravillosa acerca del francés que descubrió a la edad de 70
años que había estado hablando en prosa toda su vida. Los hombres de negocios
creen que están defendiendo la libre empresa cuando proclaman que el negocio
no se relaciona “solamente” con la ganancia sino también con la promoción de
fines "sociales” deseables; que los negocios tienen una “conciencia social”, y
toman seriamente sus responsabilidades de proveer empleo, eliminar la
discriminación, evitar la polución y cualquier otro lema de la generación
contemporánea de reformistas. En efecto ellos están (o estarían, si ellos o alguien
más los tomaran en serio) predicando el socialismo puro y sin adulteración. Los
hombres de negocios que hablan de este modo son marionetas inconscientes de
las fuerzas intelectuales que han estado socavando las bases de una sociedad
libre durante estas pasadas décadas.

(2) Las discusiones sobre la “responsabilidad social de los negocios” se

destacan por su vaguedad analítica y su falta de rigor. ¿Qué quiere decir que los
“negocios tienen responsabilidades”? Sólo las personas pueden tener
responsabilidades. Una empresa es una persona artificial y en este sentido puede
tener responsabilidades artificiales, pero no se puede decir que “los negocios”
como un todo tengan responsabilidades aún en este sentido vago. El primer paso
hacia la claridad al examinar la doctrina de la responsabilidad social de los
negocios es preguntar precisamente qué implica para quién. Probablemente, los
individuos que deben ser responsables son los hombres de negocios, lo que
quiere decir los individuos propietarios o los ejecutivos empresariales. La mayor
parte de la discusión de la responsabilidad social se dirige a las empresas, de tal
manera que en lo que sigue me olvidaré del propietario individual y hablaré de los
ejecutivos empresariales.

(3) En un sistema de libre empresa y de propiedad privada un ejecutivo

empresarial es un empleado de los propietarios del negocio. Tiene responsabilidad
directa ante sus empleadores. Esa responsabilidad consiste en conducir los
negocios de acuerdo con los deseos de ellos, que generalmente serán deseos de
hacer tanto dinero como sea posible ateniéndose a las reglas básicas de la
sociedad, tanto las incorporadas en la ley como las incorporadas en las
costumbres éticas. Por supuesto, en algunos casos sus empleadores podrían
tener otros objetivos. Un grupo de personas podría establecer una empresa para
26
Tomado de Harvard Business School. Este artículo apareció en el New York Times Magazine el 13 de septiembre de
1970 (pp. 32-33, 122, 124, 126), con el título "The Social Responsability of Business is to Increase its Profits". Los números
entre paréntesis al inicio de cada párrafo fueron añadidos para el trabajo en clase (Universidad ICESI).

114
un propósito altruista ( por ejemplo, un hospital, una escuela). El administrador de
tal empresa no tendrá la ganancia de dinero como su objetivo sino el prestar
ciertos servicios.

(4) En cualquiera de los dos casos, el punto clave es que, en su condición de

ejecutivo empresarial, el administrador es el agente de los individuos que son
dueños de la empresa o que establecen la institución altruista, y su
responsabilidad primaria es ante ellos. Huelga decir que esto no significa que sea
fácil juzgar hasta dónde él está desempeñando bien su tarea. Pero por lo menos
el criterio de desempeño es directo, y las personas entre quienes existe un
arreglo contractual voluntario son definidas con claridad.

(5) Desde luego, el ejecutivo empresarial es una persona por derecho propio.
Como persona, puede tener muchas otras responsabilidades que reconoce o
asume voluntariamente ( con su familia, su conciencia, sus sentimientos de
caridad, su iglesia, sus clubes, su ciudad, su país). Puede sentirse obligado por
estas responsabilidades a dedicar parte de sus propios ingresos a causas que
considera dignas, rehusar trabajar con determinadas empresas, y aún, dejar su
trabajo, por ejemplo, para ingresar a las fuerzas armadas de su país. Si
queremos, podemos referirnos a algunas de estas responsabilidades como
“responsabilidades sociales”. Pero en estos aspectos él está actuando como jefe,
no como agente; está gastando su propio dinero, su tiempo o energía, no el
dinero, el tiempo o la energía que él ha pactado dedicar al propósito de los dueños
de la empresa. Si estas son “responsabilidades sociales”, son las
responsabilidades sociales de los individuos, no de los negocios.

(6) ¿Qué significa decir que el ejecutivo empresarial tiene una “responsabilidad
social” en su condición de hombre de negocios? Si este enunciado no es pura
retórica, debería querer decir que él debería actuar de alguna forma que no fuese
en interés de sus empleadores. Por ejemplo, él debería abstenerse de
incrementar el precio del producto para contribuir al objetivo social de prevenir la
inflación, aunque un incremento del precio fuese para el mejor beneficio de la
empresa. O que, para reducir la polución ambiental, él tendría que hacer más
gastos de los que podría hacer la empresa sin disminuir beneficios o gastar más
de lo que exige la ley para contribuir al objetivo social de mejorar el medio
ambiente. O que para contribuir al objetivo social de reducir la pobreza, él tendría
que contratar desempleados pobres, a expensas de las ganancias de la empresa,
en vez de contratar operarios disponibles mejor calificados. En cada uno de esos
casos, el ejecutivo de una empresa estaría gastando el dinero de otra persona
para un beneficio social general. Y en la medida en que sus acciones elevan el
precio a los clientes, está gastando el dinero de los clientes. Y en la medida en
que sus acciones disminuyen los salarios de algunos empleados, está gastando el
dinero de ellos.

115
(7) Los accionistas o los clientes o los empleados podrían separadamente gastar
su propio dinero en una acción determinada si quisieran hacerlo así. El ejecutivo
ejerce una “responsabilidad social” distinta, en vez de servir como agente de los
accionistas o de los clientes o de los empleados, solamente si gasta el dinero de
una forma diferente de como ellos lo habrían hecho. Pero si hace esto, por una
parte está imponiendo realmente impuestos y, por otra, está decidiendo cómo se
ha de gastar el producto de los impuestos.

(8) Este proceso suscita preguntas políticas en dos niveles: en el nivel de los
principios y en el nivel de las consecuencias En el nivel de los principios políticos,
la imposición de impuestos y el gasto del producto de los impuestos son funciones
gubernamentales. Hemos establecido elaboradas disposiciones constitucionales,
parlamentarias y judiciales para controlar estas funciones, para asegurar que los
impuestos se establezcan en lo posible de acuerdo con las preferencias y deseos
del público (después de todo, uno de los gritos de batalla de la Revolución
Americana fue “tributación sin representación”.) Tenemos un sistema de
verificación y balances para separar la función legislativa de imponer impuestos y
de aprobar gastos, de la función ejecutiva de cobrar los impuestos y administrar
programas de gastos, y de la función judicial de mediar en las disputas y de
interpretar la ley.

(9) Aquí el hombre de negocios (seleccionado o nombrado directa o

indirectamente por los accionistas) tendrá que ser simultáneamente legislador,
ejecutivo y jurista. Él tendrá que decidir a quién gravar, cuánto y con que finalidad,
y tendrá que gastar las utilidades ( todo esto guiado solamente por exhortaciones
generales de lo alto para frenar la inflación, mejorar el medio ambiente, luchar
contra la pobreza, etc., etc.).

(10) Toda la justificación para permitir que el ejecutivo empresarial sea

seleccionado por los accionistas es que el ejecutivo sea un agente que sirva los
intereses de su jefe. Esta justificación desaparece cuando el ejecutivo empresarial
impone impuestos y gasta las ganancias para “fines sociales”. Se convierte en
efecto en un empleado público, un funcionario público, aunque nominalmente
sigue siendo un empleado de una empresa privada. Con fundamento en el
principio político, es intolerable que tales empleados públicos (en cuanto sus
acciones en nombre de la responsabilidad social sean reales y no sólo una
apariencia) sean seleccionados como se hace ahora. Si van a ser empleados
públicos, entonces deberían ser seleccionados a través de un proceso político. Si
han de imponer impuestos y hacer gastos para favorecer objetivos "sociales",
entonces ha de montarse una maquinaria política para guiar la evaluación de
impuestos y determinar, a través de un proceso político, los objetivos que se van a
cumplir.

(11) Esta es la razón básica de por qué la doctrina de la “ responsabilidad social”

involucra la aceptación del punto de vista socialista de que son los mecanismos

116
políticos, y no los mecanismos del mercado, la manera apropiada para determinar
la asignación de recursos escasos para usos alternativos.

(12) En el terreno de las consecuencias, ¿puede un ejecutivo empresarial

desembarazarse de hecho de sus supuestas “responsabilidades sociales‟? Por
una parte, supongamos que él pudiera gastar impunemente el dinero de los
accionistas o de los clientes o de los empleados. ¿Cómo va a saber él cómo
gastarlo? Se le dice que debe contribuir a la lucha contra la inflación. ¿Cómo va a
saber él qué acción suya contribuirá con ese fin?. Se supone que él es un experto
en administrar su compañía (en fabricar un producto o venderlo o financiarlo).
Pero en el proceso de su selección nada hubo que hiciera de él un experto en
inflación. ¿Bajar el precio de su producto reducirá la presión inflacionaria? ¿O
acaso al dejar más poder de gasto en las manos de sus clientes, simplemente lo
desviará otra parte? ¿O el forzarlo a producir menos debido al precio más bajo
contribuirá sin más a la escasez?. Aunque él pudiera responder estas preguntas,
¿cuál es la proporción del costo que él podría imponer justificadamente a sus
accionistas, clientes y empleados en vista de ese fin social? ¿Cuál es su
participación adecuada y cuál es la participación adecuada de otros?.

(13) Y quiéralo él o no lo quiera, ¿podría continuar gastando impunemente el

dinero de sus accionistas, sus clientes o empleados? ¿No lo despedirían sus
accionistas? (Ya sea los de ahora o aquellos que tomen el poder cuando sus actos
en nombre de la responsabilidad social hayan reducido las ganancias de la
empresa y el precio de las acciones. Sus clientes y sus empleados pueden
abandonarlo por otros productores y empleadores menos escrupulosos en el
ejercicio de sus responsabilidades sociales.

(14) Esta faceta de la doctrina de la “responsabilidad social” resalta con claridad

total cuando los sindicatos usan la doctrina para justificar la restricción de los
salarios. El conflicto de intereses queda desnudo y claro cuando a los dirigentes
sindicales se les pide que subordinen el interés de sus miembros del sindicato a
algún fin social más general. Si los dirigentes tratan de hacer cumplir la restricción
de los salarios, es probable que las consecuencias sean huelgas ilegales,
revueltas de las masas y el surgimiento de fuertes competidores por sus trabajos.
Así tenemos el fenómeno irónico de que los líderes sindicales (por lo menos en
Estados Unidos) han objetado la interferencia del gobierno con el mercado mucho
de manera mucho más consistente y valerosa que los líderes de los negocios,

(15) La dificultad de ejercer la “responsabilidad social” ilustra, desde luego, la gran

virtud de la empresa privada competitiva: obliga a las personas a ser responsables
de sus acciones y hace difícil que exploten a otras personas con fines egoístas o
altruistas. Pueden hacer el bien (pero solo a costa de sí mismas).

(16) Muchos lectores que han seguido la discusión hasta aquí pueden sentir la
tentación de protestar, diciendo que está muy bien decir que el gobierno tiene la

117
responsabilidad de imponer impuestos y determinar los desembolsos para fines
sociales tales como controlar la polución o entrenar a desempleados que se
resisten al cambio, pero que los problemas son demasiado urgentes para esperar
el curso lento de los procesos políticos, que el ejercicio de la responsabilidad
social de parte de los hombres de negocios es un modo más rápido y más seguro
para resolver los apremiantes problemas actuales.

(17) Fuera de la cuestión de hecho (comparto el escepticismo de Adam Smith

acerca de los beneficios que se pueden esperar de “aquellos que aparecían
dedicándose al comercio por el bien público”), este argumento debe ser rechazado
por principio. En el fondo, tal argumento viene a decir que quienes favorecen los
impuestos y erogaciones en cuestión no han logrado persuadir a una mayoría de
sus conciudadanos para que sean del mismo parecer y que ellos buscan lograr
por procedimientos no democráticos lo que no pueden lograr por procedimientos
democráticos. En una sociedad libre, es difícil que las personas “buenas‟ hagan
“el bien”, pero ese es un pequeño precio que hay que pagar para hacer difícil que
personas “malas” hagan el “mal”, especialmente si el bien de una persona es el
mal de otra.

(l8) Para no complicar las cosas me he concentrado sólo en el caso especial del
ejecutivo empresarial, excepto cuando hice la breve digresión sobre sindicatos.
Pero precisamente el mismo argumento se aplica al fenómeno más nuevo de urgir
a los accionistas para que exijan a las empresas el ejercicio de la responsabilidad
social (la reciente cruzada de General Motors, por ejemplo). En la mayoría de
estos casos, lo que está implicado de hecho es que algunos accionistas están
tratando de hacer que otros accionistas (o clientes o empleados) contribuyan
contra su voluntad con causas “sociales” favorecidas por los activistas. En la
medida en que tienen éxito, están de nuevo imponiendo impuestos y gastando las
ganancias.

(19) La situación del propietario individual es algo diferente. Si actúa para reducir
las ganancias de su empresa con el fin de ejercer su “responsabilidad social”, está
gastando su propio dinero, no el de otra persona. Si desea gastar su dinero en
tales fines, ese es su derecho, y no puedo ver alguna objeción que sea válida. En
ese proceso, también él puede imponer costos a los empleados y a los clientes.
Sin embargo, los efectos secundarios de ese modo de proceder tenderán a ser
menores, porque es menos probable que él tenga un poder monopolístico como el
que tienen una gran empresa o un sindicato,

(20) Desde luego, en la práctica, la doctrina de la responsabilidad social es

frecuentemente un pretexto para acciones que tienen su justificación en razones
que no valen para ellas. A modo de ilustración: podría ser de beneficio a largo
plazo para una empresa que es la mayor empleadora de una pequeña comunidad
el hecho de dedicar recursos para proveer diversión a esa comunidad o para
mejorar su gobierno. Eso puede facilitar las cosas para atraer empleados

118
deseables, puede reducir la cuenta de salarios o reducir las pérdidas por robo y
sabotaje o tener otros efectos que valen la pena. O puede ser que, dadas la
existencia de leyes acerca de la deducibilidad de contribuciones caritativas de la
empresa, los accionistas puedan contribuir más a obras de caridad que ellos
apoyan, al hacer que la empresa haga las donaciones en vez de hacerlas ellos
mismos, puesto que pueden de esa forma contribuir con una cantidad que de otra
manera habría sido pagada como impuestos empresariales.

(21) En cada uno de esos casos ( y en muchos similares) hay una fuerte tentación
de justificar estas acciones como un ejercicio de la “responsabilidad social”. En el
presente clima de opinión, con su difundida aversión al “capitalismo”, a las
“ganancias” a la “empresa sin alma” etc., esta es una forma para que la empresa
genere buena voluntad como un subproducto de gastos que estén enteramente
justificados en su propio beneficio. Sería incoherente de parte mía pedir a los
ejecutivos empresariales que se abstuvieran de estas ostentaciones hipócritas
porque lesionan las bases de una sociedad libre. Eso sería pedirles que
ejercieran una “responsabilidad social”. Si nuestras instituciones y las actitudes
del público deciden para su propio beneficio disfrazar sus acciones de esta forma,
yo no puedo encenderme en indignación para denunciarlos. Al mismo tiempo,
puedo expresar mi admiración por aquellos propietarios individuales o dueños de
empresas minuciosamente controladas o accionistas de empresas controladas
más liberalmente que desdeñan tales tácticas cercanas al fraude.

(22) Censurable o no, el uso del disfraz de la responsabilidad social y las tonterías
que influyentes y prestigiosos hombres de negocios dicen en su nombre,
claramente causan daño a las bases de una sociedad libre. Muchas veces me ha
impresionado el carácter esquizofrénico de muchos hombres de negocios. Son
capaces de ser extremadamente perspicaces e inteligentes en asuntos internos de
sus negocios. Pero son increíblemente faltos de perspicacia y del todo
despistados en asuntos que están por fuera de sus negocios pero que afectan la
posible supervivencia de los negocios en general. Esta falta de perspicacia está
impresionantemente ejemplificada en el hecho de que muchos hombres de
negocios exigen tablas salariales y de precios o controles o políticas de ingresos.
No hay nada más eficaz que un control efectivo del gobierno sobre precios y
salarios para destruir en un corto tiempo un sistema de mercado y reemplazarlo
por un sistema controlado centralmente.

(23) La falta de perspicacia está también ejemplificada en discursos de hombres

de negocios sobre la responsabilidad social. Esto puede ganarles prestigio a corto
plazo. Pero ayuda a fortalecer el punto de vista ya demasiado generalizado de
que la búsqueda de ganancias es malvada e inmoral y debe ser controlada y
refrenada por fuerzas externas. Una vez que se adopta este punto de vista, las
fuerzas externas que controlan el mercado no serán las conciencias sociales de
los ejecutivos dogmatizantes, por muy alto que sea su desarrollo; será la férula de
hierro de los burócratas del gobierno. Me parece que en esto, como en la cuestión

119
de los controles de precios y salarios, los hombres de negocios revelan un
impulso suicida.

(24) El principio político que subyace al mecanismo del mercado es la

unanimidad. En un mercado libre ideal que se apoya en la propiedad privada,
ningún individuo puede obligar a nadie, toda cooperación es voluntaria, todas las
partes en tal cooperación se benefician o no tienen por qué participar. No hay
valores “sociales”, no hay responsabilidades “sociales” en cualquier otro sentido
que no sean los valores y responsabilidades compartidos de los individuos. La
sociedad es una reunión de individuos y de los varios grupos que ellos
voluntariamente forman.

(25) El principio político que subyace al mecanismo político es la conformidad. El

individuo debe servir a un interés social más general (ya sea determinado por una
iglesia o un dictador o una mayoría). El individuo puede tener voz y voto en lo que
se debe hacer, pero si se toma la decisión en su contra debe someterse. Para
algunos es correcto exigir que otros contribuyan a un fin social general, ya sea que
estos lo quieran ya sea que no lo quieran. Desafortunadamente, la unanimidad no
siempre es factible. Hay muchos aspectos en los cuales la conformidad parece
inevitable, así que no veo cómo se puede evitar del todo el uso del mecanismo
político.

(26) Pero la doctrina de la “responsabilidad social” tomada seriamente extendería

el alcance del mecanismo político a toda la actividad humana. No difiere en
filosofía de la doctrina más explícitamente colectivista. Difiere solo en que
reconoce que cree que los fines colectivistas se pueden lograr sin medios
colectivistas. Por eso, en mi libro Capitalismo y Libertad, la he llamado una
“doctrina fundamentalmente subversiva” en una sociedad libre, y he dicho que en
tal sociedad, “hay una una responsabilidad social de los negocios y sólo una: usar
sus recursos y comprometerse en actividades diseñadas para aumentar sus
ganancias con tal de permanecer dentro de las reglas del juego, es decir, de
comprometerse en una competencia abierta y libre sin engaño o fraude”.

120
 CAPITULOS SELECCIONADOS DE GERENCIA: TAREAS,
RESPONSABILIDADES Y PRACTICAS DE PETER DRUCKER

La gerencia. Tareas, responsabilidades y prácticas (Peter Drucker)27

Capítulo 25
Influencias y problemas sociales

Responsabilidad de la influencia -El alto precio del descuido -Anticipación de las

influencias -"Estimación de la tecnología " o "Supervisión de la tecnología " -Cómo
tratar las influencias -Su eliminación convirtiéndolas en oportunidad empresaria -
Cuándo se requiere regulación -Los compromisos -Las influencias como
responsabilidad empresaria -Los problemas sociales como oportunidades empresarias -
Resolución de un problema social -Sears, Ford, IBM -Segunda carrera para los
trabajadores basados en el conocimiento que alcanzaron la edad madura -Las
"enfermedades degenerativas" de la sociedad -¿La responsabilidad social se sujeta a
límites?

Las responsabilidades sociales de una empresa, un hospital o una universidad-

pueden plantearse en dos áreas. Pueden ser el resultado de las influencias
sociales de la institución. O aparecer como problemas de la propia sociedad.
Ambas conciernen a la administración porque la institución administrada por los
gerentes inevitablemente existe en la sociedad y la comunidad. Pero fuera de este
aspecto las dos áreas son distintas. La primera se relaciona con lo que una
institución hace a la sociedad. La segunda tiene que ver con lo que una institución
puede hacer por la sociedad.
La organización moderna existe para suministrar un servicio específico a la
sociedad. Por lo tanto, tiene que existir en la sociedad. Necesita existir en una
comunidad, debe ser un vecino, tiene que ejecutar su trabajo en un medio social.
Pero también necesita emplear personas para realizar su tarea. Sus influencias
sociales inevitablemente sobrepasan la contribución específica que es su razón de
ser.
El propósito del hospital no es emplear enfermeras y cocineros. Es la atención de
los pacientes. Pero para cumplir este propósito se necesitan enfermeras y
cocineros. y éstos inmediatamente forman una comunidad de trabajo, con sus
propias tareas y problemas comunitarios.
El propósito de una planta productor de metales ferrosos no es hacer ruido o
liberar vapores tóxicos. Es obtener metales de elevado rendimiento que sirven al
cliente. Pero para lograrlo produce ruido y calor, y libera vapores.
Nadie en su sano juicio desea provocar un atascamiento del tráfico. Pero si mucha
gente trabaja en determinado lugar, y tiene que entrar y salir al mismo tiempo, el
atascamiento será un subproducto totalmente involuntario pero inevitable.

27
Tomado de La gerencia: tareas, responsabilidades y prácticas, Editorial El Ateneo, 1978.

121
Estas influencias son incidentales en relación con el propósito de la organización.
Pero en medida considerable son subproductos inexorables.
En cambio, los problemas sociales son disfunciones de la sociedad más que
influencias de la organización y sus actividades.
Por supuesto, la empresa siderúrgica examinada en 61 capítulo precedente
practicaba la discriminación racial. Pero ésta no era fruto de sus actividades, no
era una influencia. Por lo contrario, el problema racial del viejo Sur ha sido
considerado en general por las empresas como un obstáculo importante opuesto a
la industrialización y el desarrollo económico. Ha sido una condición externa a la
que han debido someterse todas. las instituciones que operan en la sociedad
sureña. Del mismo modo, Swift de Argentina -o la totalidad de los frigoríficos
argentinos no provocó la prolongada declinación de la industria ganadera
argentina, y la consiguiente desocupación en el puerto de Buenos Aires. Todo lo
contrario, estas empresas combatieron las políticas oficiales responsables de
dicha declinación.
De todos modos, ni la compañía siderúrgica norteamericana que opera en el Sur
ni Swift de Argentina podían dejar de inquietarse. Estos problemas son las
enfermedades degenerativas o los desechos tóxicos de la sociedad y la
comunidad en la que existe una empresa. Como la institución puede existir solo en
el medio social, y es ciertamente un órgano de la sociedad, dichos problemas
sociales la afectan. Le conciernen incluso si, como en el caso de la empresa
siderúrgica, la propia comunidad no percibe la existencia de un problema y se
opone a cualquier intento de resolverlo.
En una sociedad enferma no pueden existir empresas, universidades y hospitales
sanos. La existencia de una sociedad sana concuerda con el interés propio de la
administración, incluso si la causa de la enfermedad social nada tiene que ver con
las actividades de la empresa.

Responsabilidad de la influencia

Uno es responsable de la influencia que ejerce, al margen de que la misma sea

voluntaria o involuntaria. Esta es la primera regla. La responsabilidad de la
administración por la influencia social que ejerce su propia organización es
indudable. Esa influencia es asunto que compete a la propia administración.
En el caso de la Unión Carbide, relatado en el capítulo precedente, la razón
principal por la cual la comunidad se irritó tanto contra la empresa probablemente
no fue la contaminación que ella había provocado. La comunidad sabía tan bien
como la Union Carbide que la contaminación era un elemento incidental de la
producción, y por lo tanto de los empleos de los que la propia comunidad
dependía. Pero lo que irritó profundamente a la comunidad, y con razón, fue la
prolongada negativa de la Union Carbide a aceptar la responsabilidad. En efecto,
su actividad fue irresponsable.
Como uno es responsable de la influencia que ejerce, la minimiza. Cuanto menor
el número de influencias que una institución ejerce fuera de su propósito
específico y su misión, mejor se comporta, mayor el nivel de responsabilidad de su

122
actuación, y es más aceptable para el ciudadano, el vecino y el contribuyente. Los
fenómenos de influencia que no son esenciales, y que no forman parte del
cumplimiento del propósito y la misión específicos de la empresa, deben reducirse
al mínimo absoluto. Incluso si parecen beneficiosos, están fuera de los límites
propios de la función, y por lo tanto más tarde 0 más temprano provocarán
resentimiento y resistencia, y se los considerará imposiciones.
Una de las razones principales por la cual la administración debe promover -en su
propio interés- el autogobierno de la comunidad de trabajo (véase el capítulo 21)
es precisamente que las funciones comunitarias de la planta son elementos
incidentales del propósito de la empresa. No son aspectos esenciales del mismo.
La empresa existe para producir calzado o golosinas, o para suscribir pólizas de
seguro. Cualquier control que sobrepase lo que es estrictamente necesario para
conseguir la ejecución del trabajo es incidental respecto de la función principal.
Constituye una influencia y por lo tanto es necesario minimizarla, si no eliminarla.
Las influencias son en el mejor de los casos una molestia. En el peor son nocivas.
Nunca son beneficiosas. Ciertamente, siempre implican un costo y una amenaza.
Las influencias consumen recursos, destruyen o malgastan materias primas, o por
lo menos paralizan los esfuerzos de la administración. Pero nada agregan al valor
del producto o a la satisfacción del cliente. Son una forma de "fricción" -es decir,
un costo improductivo.
Pero incluso las influencias secundarias probablemente se convertirán en "crisis" y
"escándalo" y dañarán gravemente a la empresa -o a cualquier otra institución que
ignore sus efectos. Lo que apenas ayer parecía inofensivo -e incluso popular- de
pronto se convierte en ofensa, motivo del clamor público, y problema fundamental.
A menos que la administración haya asumido la responsabilidad del efecto, haya
meditado acerca del asunto y elaborado la resolución óptima, el resultado será
una legislación punitiva o restrictiva, y un clamor contra la "codicia de la empresa "
o la "irresponsabilidad de la universidad".
No es suficiente decir: "Pero el público no se opone". Sobre todo, no basta afirmar
que las medidas destinadas a resolver el problema serán "impopulares",
provocarán el "resentimiento" de los colegas y colaboradores, y además nadie las
exige. Más tarde o más temprano la sociedad acabará considerando cualquier
influencia de este tipo como un ataque a su integridad, e impondrá un alto precio a
quienes no han trabajado responsablemente para eliminar el efecto o hallar una
solución al problema.

Veamos algunos ejemplos

A fines de la década de 1940 y comienzos de la de 1950, una fábrica
norteamericana de automóviles intentó difundir conciencia de la seguridad en el
público norteamericano. Ford introdujo automóviles con cinturones en los asientos.
Pero las ventas descendieron catastróficamente. La empresa tuvo que retirar los
automóviles con' los cinturones y abandonó la idea. Quince años después, cuando
los conductores norteamericanos adquirieron conciencia de la seguridad, los
fabricantes de automóviles fueron atacados severamente por su "total falta de
preocupación por la seguridad" y porque eran "mercaderes de la muerte". Y los

123
reglamentos consiguientes se redactaron no solo para proteger al público sino
para castigar a las empresas.
Durante varios años grandes compañías productoras de electricidad habían
intentado conseguir que las diferentes comisiones estaduales de servicios públicos
aprobasen la utilización de combustibles con bajo contenido de azufre y de
artefactos de limpieza en las chimeneas. Las comisiones desalentaron
constantemente estos intentos con el argumento de que el público tenía derecho a
recibir energía al más bajo costo posible. Destacaban que de acuerdo con las
leyes estaduales no podía permitirse que se incorporase a la base tarifaría un
combustible más costoso ni la inversión de capital necesario para depurar el
humo. Pero cuando años después la contaminación del aire se convirtió en
cuestión de interés público las mismas empresas productoras de energía eléctrica
fueron criticadas ásperamente porque estaban "ensuciando el ambiente".
También las instituciones de, servicios públicos pagan el precio impuesto a
quienes descuidan los factores de influencia o los desechan por triviales. La
Universidad de Columbia casi fue destruida porque no asumió la responsabilidad
de cierta influencia, y en cambio se consoló con la idea de que la misma era trivial.
La explosión que conmovió a Columbia hasta los cimientos en 1968 fue resultado
de una cuestión perfectamente inofensiva y secundaria: un plan para construir un
nuevo gimnasio universitario que estaría abierto tanto a los estudiantes
universitarios como a los residentes del ghetto negro que comienza en las
proximidades de la universidad. Pero las causas de la explosión eran mucho más
profundas. Residían en la convicción de Columbia y su claustro en el sentido de
que una institución educacional de carácter liberal no tiene por qué preocuparse
de sus relaciones con el vecindario que habita un ghetto negro.
Otro ejemplo de influencia es la empresa "excesivamente grande" para su propio
bien y el de la comunidad. (Para este punto ver el capitulo 55, " Acerca del tamaño
equivocado".) La empresa demasiado grande, y especialmente la que es
desproporcionada para la (comunidad local, constituye una amenaza para ésta,
pero sobre todo para sí misma. Corresponde a la administración corregir la
situación en beneficio de la empresa (o de la universidad, 0 el hospital). Ignorar el
problema es poner el ego, el deseo de poder y vanidad por delante del bien de la
institución y la comunidad. Y esto implica una actitud irresponsable.
Identificación de influencias

Por consiguiente, la primera tarea de la administración es identificar y anticipar las

influencias -y hacerlo con serenidad y realismo. El problema no es: “ ¿Qué
hacemos bien? " Es: " ¿Hacemos precisamente aquello por lo cual pagan la
sociedad y el cliente? “ y si una actividad no es parte integral del propósito y la
misión de la institución, debe considerársela una influencia social, y por lo tanto
indeseable.
La cosa parece fácil. En la práctica es muy difícil. La mejor ilustración es el
problema de la "estimación de la tecnología" -es decir, la identificación de las
influencias sociales y económicas de la nueva tecnología mediante un análisis
realizado en el momento de introducirla.

124
En la actualidad hay mucho interés en la estimación de la tecnología -es decir, en
la anticipación de la influencia y los efectos colaterales de la nueva tecnología
antes de aplicarla. Más aún, el Congreso de Estados Unidos ha organizado una
Oficina de Estimación de la Tecnología. Se espera que este nuevo organismo
pueda predecir qué nuevas tecnologías tienen probabilidades de adquirir
importancia, y cuáles son los efectos probables a largo plazo. Se espera luego
asesorar al gobierno acerca de las nuevas tecnologías que conviene alentar, y de
las que es preferible desechar, si no eliminar del todo.
Este intento solo puede acabar en un fiasco. La estimación tecnológica de esta
clase probablemente llevará a fomentar las tecnologías equivocadas, ya
desalentar las que necesitamos. Pues las influencias futuras de la nueva
tecnología casi siempre están más allá de la imaginación de cualquiera.

El DDT es un ejemplo. Se lo produjo sintéticamente durante la segunda Guerra

Mundial para proteger a los soldados norteamericanos de los insectos portadores
de enfermedades, especialmente en el trópico. Algunos de los científicos
consideraron luego el empleo del nuevo producto químico para proteger también a
las poblaciones civiles. Pero ninguno de loS muchos especialistas que trabajaron
en el DDT consideró la posibilidad de aplicar el nuevo pesticida para controlar los
insectos que infestan los cultivos, los bosques o el ganado. Si se hubiese
restringido el uso del DDT a la aplicación concebida inicialmente -es decir, a la
protección de los seres humanos- jamás se habría convertido en una amenaza al
ambiente; a mediados de la década de 1960, cuando se alcanzó el nivel más alto
de empleo del DDT, el uso con este propósito no representó más del 5 o el 10 por
ciento del total. Sin mayor ayuda de los científicos, los agricultores y los
forestadores percibieron que el mismo producto que mataba piojos en los hombres
tenía que destruir los piojos de las plantas, y convirtieron al DDT en una agresión
masiva al ambiente.
Otro ejemplo es la explosión demográfica en los países en desarrollo. Uno de los
factores de este proceso está representado por el DDT y otros pesticidas. Lo
mismo puede decirse de los nuevos antibióticos. Sin embargo, estas dos líneas de
productos se desarrollaron independiente- mente una de la otra, y ninguno de los
que hubiera “estimado" cualquiera de ambas tecnologías podría haber previsto su
convergencia -en realidad, nadie lo hizo. Pero como factores causales en el
brusco descenso de la mortalidad infantil que desencadenó la explosión
demográfica fueron más importantes dos “tecnologías" muy antiguas, a las que
nadie prestó la menor atención. Una fue la elemental medida de salud pública de
separar la letrina y el pozo -una precaución conocida por los macedonios antes de
Alejandro el Grande. La otra fue la malla de alambre tejido para las puertas y las
ventanas, inventada .por un norteamericano desconocido alrededor de 1860.
Después de la segunda Guerra Mundial ambos recursos fueron adoptados
súbitamente incluso en aldeas tropicales atrasadas. En conjunto, fueron
probablemente las causas principales de la explosión demográfica.
Al mismo tiempo, las influencias tecnológicas que los expertos predicen casi
nunca se manifiestan. Un ejemplo es el “auge del avión privado", anticipado por

125
los expertos durante la segunda Guerra Mundial y poco después. Se nos dijo que
el avión privado, piloteado por su propietario, llegaría a ser tan usual como lo
había sido el automóvil Modelo T después de la primera Guerra Mundial. Más aún,
diferentes expertos -planeadores urbanos, ingenieros y arquitectos- aconsejaron a
la ciudad de Nueva York que no prosiguiese la construcción del segundo tramo del
Túnel Lincoln, o la segunda sección del Puente Jorge Wáshington, y que en
cambio preparase una serie de pequeños aeropuertos sobre la orilla occidental del
río Hudson. Hubiera bastado aplicar algunos conocimientos de matemática
bastante elemental para refutar e;sta estimación tecnológica -en efecto, el espacio
aéreo disponible no es suficiente para organizar el traslado de grandes masas de
personas entre el cono urbano y la ciudad. Pero ninguno de los expertos pensó en
ello; nadie comprendió entonces que el espacio aéreo no es infinito ni mucho
menos. Al mismo tiempo, casi ningún experto previó la expansión del tráfico aéreo
comercial, y tampoco anticipó, cuando apareció el avión jet, que permitiría el
transporte masivo por aire, de modo que ahora en un día cruzan el Atlántico en
jumbo jets tantas personas como las que antes solían hacerlo en el plazo de una
semana en los grandes navíos de pasajeros. En realidad, se pensó en la
posibilidad de que el desplazamiento a través del Atlántico creciera rápidamente -
pero, por supuesto, en barco. Eran los años en que todos los gobiernos de los
países que bordean el Atlántico Norte aportaban grandes subsidios para la
construcción de nuevos paquebotes de superlujo, exactamente en el momento en
que los pasajeros abandonaban el barco y se orientaban hacia el nuevo avión jet.
Pocos años después, todos nos dijeron que la automatización originaría
tremendas influencias económicas y sociales -de hecho no ha tenido ninguna. La
computadora constituye un caso incluso más extraño. A fines de la década de
1940 nadie anticipó que las empresas y los gobiernos utilizarían computadoras. Si
bien la computadora era .tuna importante revolución científica ", todos “sabían"
que se la utilizaría sobre todo en el campo de la ciencia y la guerra. En
consecuencia, la más amplia investigación de mercado realizada en ese momento
llevó a la conclusión de que el mercado mundial de computadoras a. lo sumo
podría absorber 1000 computadoras hacia el año 2000. Ahora bien, apenas
veinticinco años después, hay unas 150.000 computadoras instaladas en todo el
mundo, y la mayoría de ellas se ocupa del más pedestre trabajo de teneduría de
libros. Y pocos años después, cuando fue evidente que las empresas estaban
comprando computadoras para atender la preparación de nóminas de pagos y la
facturación, los expertos anticiparon que esta máquina desplazaría a la
administración intermedia, de modo que no quedaría nadie entre el director
general de la empresa y el capataz. “ ¿La administración intermedia es anticuada?
", preguntó a principios de la década de 1950 un artículo muy comentado de la

Horvord Business Review, y respondió a esta pregunta retórica con un sonoro "sí".
Exactamente en ese momento comenzó la tremenda expansión de la
administración intermedia. Durante los últimos veinte años, en todos los países
desarrollados, los cargos de la administración intermedia, en las empresas tanto
como en el gobierno, han aumentado con triple rapidez que la ocupación total; y

126
su crecimiento ha sido paralelo al desarrollo del uso de la computadora. Quien se
hubiese basado en la estimación de la tecnología realizada a principios de la
década de 1950 habría clausurado las escuelas de especialización comercial, por
entender que probablemente producirían diplomados que no podrían hallar
empleo. Afortunadamente, los jóvenes no prestaron atención a estas predicciones,
y afluyeron en número particularmente elevado a las escuelas de comercio,
movidos por el propósito de conseguir los buenos empleos que la computadora
ayuda a crear. (Acerca del auge de la administración intermedia, véase el capítulo
35.)
Pero si nadie anticipó la influencia de la computadora sobre los cargos de la
administración intermedia, todos los expertos predijeron un enorme efecto sobre la
estrategia, la política, el planeamiento y la alta dirección de las empresas -
aspectos todos sobre los cuales, sin embargo, la computadora no ha tenido la más
mínima influencia. Al mismo tiempo, nadie anticipó la verdadera revolución en la
política y la estrategia empresarias de la década de 1950 y 1960 -nos referimos al
movimiento de fusiones y los conglomerados.
Ocurre no solo que en el hombre el don de la profecía no está más desarrollado
en el campo de la tecnología que en todos los demás. En realidad, predecir la
influencia de la tecnología es más difícil que hacer lo propio en la mayoría de los
restantes procesos. En primer lugar, como lo demuestra el ejemplo de la explosión
demográfica, la influencia social y económica es casi siempre resultado de la
convergencia de un número importante de factores, no todos tecnológicos. y cada
uno de estos factores tiene su propio origen, su desarrollo, su dinámica y sus
expertos. El experto en un campo -por ejemplo, en epidemiología- nunca piensa
en las pestes que afectan a las plantas. El experto en antibióticos se interesa en"
el tratamiento de la enfermedad, pero la explosión real de la tasa de nacimientos
fue resultado sobre todo de medidas sanitarias públicas elementales y conocidas
desde muy antiguo.
Pero lo que es igualmente importante, se tropieza con la imposibilidad de predecir
qué tecnología probablemente cobrará importancia y ejercerá influencia, y qué
tecnología se frustrará por completo -como el "Modelo T volador"- o producirá
efectos económicos 0 sociales mínimos -como la automatización. Y es aún más
difícil anticipar qué tecnología originará influencias sociales y cuál se mantendrá
simplemente en la esfera tecnológica. Julio Verne, el más exitoso profeta de la
tecnología, anticipó gran parte de la tecnología del siglo XX hace un siglo (aunque
pocos científicos o tecnólogos de la época lo tomaron en serio). Pero no anticipó
ninguna influencia social o económica -a lo sumo una sociedad y una economía
que eran las mismas del período medio de la era victoriana. A su vez, los profetas
económicos y sociales exhiben el más lamentable prontuario como preeditores de
la tecnología.
Por consiguiente, el único y exclusivo efecto que tendrá probablemente una
Oficina de Estimación de la Tecnología es garantizar ocupación plena a una serie
de escritores de ciencia ficción de quinta categoría.

127
La necesidad de supervisar la tecnología

Sin embargo, el peligro principal consiste en que la ilusión de que podemos prever
la influencia de la nueva tecnología nos llevará a subestimar la tarea realmente
importante. Pues en efecto la tecnología tiene distintos tipos de influencia,
beneficiosos y perjudiciales. Ellos no exigen profecía. Requieren una atenta
supervisión del influjo real de una tecnología una vez que se la aplica. En 1948 de
hecho nadie percibió con acierto la influencia de la computadora. Cinco o seis
años después uno podía saber, y sabía. Podía decirse:'Sea cual fuere la influencia
tecnológica, desde el punto de vista social y económico no constituye una
amenaza importante". En 1943 nadie podía predecir la influencia del DDT. Diez
años después el DDT era en todo el mundo un instrumento del agricultor, el
forestador y el criador de ganado, y por lo tanto un factor ecológico importante. Si
entonces se hubiese comenzado a pensar en las medicas que podían adoptarse,
se habría comenzado a trabajar en el desarrollo de pesticidas que no ejerciesen
sobre el ambiente la misma influencia importante que caracteriza al DDT, y se
habrían afrontado loS difíciles compromisos entre la producción de alimentos y el
daño ambiental -un equilibrio que no está suficientemente contemplado por el uso
ilimitado ni por la actual prohibición absoluta del DDT.
La supervisión de la tecnología es una tarea importante, e incluso vital. Pero no es
profecía. Lo único posible con respecto a la nueva tecnología es la especulación,
con aproximadamente una posibilidad en cien de acierto -y una posibilidad mucho
mejor de dañar si se alienta la tecnología equivocada, o se desalienta la
tecnología nueva particularmente provechosa. Lo que debe vigilarse es la
tecnología "en desarrollo" -es decir, la que ya ha tenido influencia importante, en la
medida suficiente para que se la juzgue, se la mida y evalúe.
Y la supervisión de las influencias sociales de una tecnología en desarrollo es
sobre todo una responsabilidad gerencial.
Pero tienen la misma importancia -y los defensores de la estimación de la
tecnología las ignoran por completo- las influencias de las innovaciones y los
desarrollos no tecnológicos, es decir sociales y económicos. Es igualmente difícil
predecirlos mientras no se han perfilado, de modo que sea posible identificarlos,
evaluarlos y medirlos. Por consiguiente, también en su caso es necesaria la
supervisión y ésa es asimismo una responsabilidad de la administración.

Cómo tratar las influencias

La identificación de las influencias incidentales de una institución es el primer

paso. Pero, ¿cómo debe tratarlas la administración? El objetivo es claro: las
influencias sobre la sociedad y la economía, la comunidad y el individuo que no
son en sí mismas el propósito y la misión de la institución deben reducirse al
mínimo, e incluso es preferible eliminarlas del todo.
Cuanto menores sean dichas influencias tanto mejor, al margen de que el efecto
se manifieste en la institución, sobre el medio social o sobre el medio físico.

128
Siempre que una influencia pueda eliminarse suspendiendo la actividad que la
origina, ésa es la mejor solución -incluso la única verdaderamente eficaz.
La autoridad gerencial sobre los asuntos de la comunidad laboral y el control de
los mismos es quizá la única área en que puede procederse de este modo -y con
beneficio directo para la institución y la propia administración.
Pero en la mayoría de los casos no es posible eliminar la actividad. Por lo tanto, se
requiere un trabajo sistemático de eliminación de la influencia -o por lo menos de
minimización de la misma- mientras se mantiene la propia actividad básica.
El enfoque ideal es convertir la eliminación de influencias en oportunidad
empresaria lucrativa. Un ejemplo es el modo en que Dow Chemical, una de las
principales compañías norteamericanas de productos químicos, ha resuelto
durante casi veinte años el problema de la contaminación del aire y el agua. Poco
después de la segunda Guerra Mundial, Dow decidió que la contaminación del aire
y el agua era un efecto indeseable que debía eliminarse. Mucho antes de que se
iniciara el clamor público acerca del ambiente, Dow adoptó en sus plantas una
política de contaminación nula. Luego se propuso desarrollar sistemáticamente las
sustancias contaminadoras que consigue separar de los gases despedidos por las
chimeneas y los desechos líquidos para convertirlos en productos vendibles, y
obtener las correspondientes aplicaciones y los mercados necesarios.
Una variante es el Laboratorio de Toxicidad Industrial de Du Pont. En la década de
1920 Du Pont advirtió los efectos colaterales tóxicos de muchos de sus productos
industriales, y organizó un laboratorio para comprobar la toxicidad e idear
procesos de eliminación de los venenos. Du Pont se propuso eliminar una
influencia que en ese momento todos los restantes elaboradores de productos
químicos consideraban natural. Pero luego Du Pont decidió convertir el control de
toxicidad de los productos industriales en negocio por derecho propio. El
Laboratorio de Toxicidad Industrial trabaja no solo para Du Pont sino para una
amplia variedad de clientes, con destino a los cuales .prepara compuestos no
venenosos, cuyos productos analiza para verificar la toxicidad, etc. También en
ese caso se ha eliminado una influencia convirtiéndola en una oportunidad
comercial.

Cuándo se requiere regulación

Es necesario tratar siempre de convertir la eliminación de una influencia en una

oportunidad comercial. Pero en muchos casos no es posible. Es más frecuente
que la eliminación de una influencia implique acrecentar los costos. Lo que era un
"elemento externo" por el cual el público general pagaba se convierte en costo
comercial. Por lo tanto, se transforma en una desventaja competitiva, a menos que
todos los demás miembros de la industria acepten la misma regla. Y en la mayoría
de los casos ello puede lograrse únicamente mediante la regulación -es decir,
cierta forma de acción pública.
Cuando no es posible eliminar una influencia sin un aumento del costo,
corresponde a la administración prever el caso y elaborar la regulación que más
probablemente resolverá el problema con mínimo costo, y con mayor beneficio

129
tanto para el público como para las empresas. Y en ese caso es tarea de la
administración tratar de conseguir que se sancione la regulación apropiada.
La administración -y no solo la empresaria- ha esquivado esta responsabilidad. La
actitud tradicional ha sido siempre que "la ausencia de regulaciones es la mejor
regulación". Pero esta fórmula es aplicable solo cuando una influencia puede
convertirse en oportunidad empresaria. AII í donde la eliminación de una influencia
requiere una restricción, la regulación corresponde al interés de la empresa, y
especialmente de la que es una entidad responsable. De lo contrario, se la
sancionará por "irresponsable", mientras los inescrupulosos, los codiciosos, los
estúpidos y los tramposos aprovechan la situación.
Y pretender que no haya regulación implica ceguera intencionada. Dondequiera'
que se ha suscitado el tipo de crisis que la industria productora de automóviles
afrontó con respecto a la seguridad de los vehículos o las empresas de servicios
públicos con respecto a la contaminación del aire, el castigo impuesto a las
empresas en definitiva fue severo. Ese tipo de crisis siempre desemboca en el
escándalo. Provoca la inquisición del gobierno, suscita editoriales irritados, y
eventualmente determina que amplios sectores del público pierdan la confianza en
toda la industria, su dirección y sus productos. Y al final del camino aparece la
legislación punitiva.
El hecho de que en el momento actual el público no perciba la existencia de un
problema no viene al caso. Incluso no es importante que en el momento actual el
público -como ocurrió en todos los ejemplos mencionados más arriba- se oponga
activamente a los esfuerzos de los dirigentes empresarios previsores, que intentan
prevenir una crisis. En definitiva, estalla el escándalo.
Un ejemplo es la incapacidad de las empresas petroleras internacionales para
planear y desarrollar la forma que debía reemplazar a la “concesión petrolífera",
cuya influencia podía preverse con claridad a fines de la segunda Guerra Mundial.
Otro ejemplo es el caso de la industria norteamericana, que no reflexionó en la
reglamentación de la inversión extranjera que Canadá podía sancionar para
preservar tanto su identidad política como el acceso al capital (acerca de ambos
ejemplos, véase el capítulo 59).
Ya en 1955 la industria farmacéutica norteamericana sabía que las reglas y los
procedimientos vigentes para el examen de las drogas nuevas no eran eficaces.
Se los había elaborado mucho antes de la aparición de las modernas y potentes
drogas maravillosas, y de sus efectos colaterales igualmente serios. Pero todas
las empresas farmacéuticas que intentaban convencer a la industria de la
necesidad de afrontar el problema eran acalladas por los restantes miembros del
club. Todos recomendaban calma y discreción al presunto innovador. Afirmase
que una empresa llegó a elaborar un amplio enfoque nuevo y procedimientos
reguladores diferentes. Y se la convenció de que lo sepultase en sus archivos.
Y entonces estalló el escándalo de la talidomida. En realidad, ese episodio
demostró la efectividad del sistema norteamericano de control, pues si bien la
talidomida fue aprobada en la práctica médica de los países europeos, las
autoridades oficiales norteamericanas se mostraron preocupadas desde el
comienzo por los efectos secundarios tóxicos de la droga, y demoraron la

130
aprobación. Por eso no hay bebés deformados por la talidomida en Estados
Unidos, y sí en Alemania, Suecia e Inglaterra. De todos modos, el escándalo
originó un enorme sentimiento de ansiedad acerca del análisis y la seguridad de
las drogas en Estados Unidos. Y como la industria no había afrontado el problema
ni elaborado y reclamado la solución apropiada, el Congreso se dejó dominar por
el pánico y aprobó una legislación que amenaza impedir el desarrollo y la
Introducción comercial de nuevas medicinas -pero que, por paradójico que
parezca, probable- mente no impedirá la aparición de otra talidomida.
Sin embargo, no parece que las empresas hayan aprendido la lección. La culpa
será exclusivamente de las empresas si la legislación perjudica o socava el
sistema privado de jubilaciones de Estados Unidos. Desde la década de 1940,
período en que los planes de jubilación por primera vez se difundieron
ampliamente en las empresas norteamericanas, las direcciones empresarias
saben que la mayoría de estos programas ejercen dos influencias principales de
carácter indeseable. Primero, castigan al trabajador que cambia de empleador,
incluso si el traslado es involuntario y resultado de un despido. Segundo, no
protegen al trabajador en caso de quiebra y liquidación de su empleador, o por lo
menos ésa es la situación en la mayoría de los planes privados de jubilación.
Resolver estos dos efectos colaterales habría sido fácil y barato. Pero plantear
estas cuestiones habría implicado una actitud impopular, sobre todo en las
empresas sindicalizadas. Por lo tanto, la administración evitó el problema. El
resultado es que el sistema de jubilaciones de las empresas norteamericanas
corre peligro de verse restringido, o incluso eliminado por ley. Y es muy probable
que el costo de las jubilaciones para las empresas aumente bruscamente, en
medida mucho mayor que lo que habría sido necesario para otorgar a loS
empleados y los trabajadores la protección necesaria.

Los compromisos

Cualquier tipo de solución al problema de las influencias exige compromisos. Más

allá de cierto nivel la eliminación de una influencia cuesta más en dinero o energía,
en recursos o vidas que el beneficio que puede obtenerse. Es necesario adoptar
una decisión acerca del equilibrio óptimo entre costos y beneficios. En general, los
miembros de una industria entienden este aspecto. Pero no es el caso del que
mira las cosas desde afuera -y así la solución del observador exterior tiende a
ignorar por completo el problema del compromiso.
¿En qué consiste el compromiso entre la preocupación excesiva por un medio
natural amenazado por la minería del carbón a tajo abierto y las vidas salvadas si
se pasa de la minería en galerías a la explotación en la superficie? La explotación
en galerías nunca puede ser del todo segura. Siempre será un riesgo para la salud
a causa del polvo de carbón y el aire contaminado en que debe realizarse el
trabajo subterráneo. En cambio, la explotación a tajo abierto debería ser una
ocupación más o menos segura, y afronta pocos riesgos sanitarios. Pero, ¿dónde
está el compromiso entre las vidas y la belleza natural, y el mantenimiento de
corrientes de agua limpias e incontaminadas?

131
Pero en el problema de la minería en la superficie hay también un compromiso
entre los costos del daño ambiental y el costo en puestos, niveles de vida, y el
riesgo sanitario de los hogares sin calefacción, así como los riesgos de seguridad
de las calles oscuras implícitos en la producción de una energía cara y escasa.
La experiencia norteamericana con el control de los escapes de los automotores
ilustra qué ocurre cuando la administración no atina a afrontar una influencia, ya
elaborar un compromiso adecuado.
La necesidad de dichos controles era conocida desde el fin de la segunda Guerra
Mundial, cuando la palabra smog se convirtió por primera vez en término familiar
en Los Angeles. Pero la industria del automotor se apoyó en las relaciones
públicas, la cual afirmó que el público no estaba preocupado por el smog. Y de
pronto, en la década de 1960, el pánico dominó a la gente, y ésta obligó a
sancionar drásticas leyes de control de los escapes. Que los nuevos controles
reduzcan realmente la contaminación es muy dudoso. Controlan el problema en
los automóviles nuevos, pero es improbable que lo hagan en la gran mayoría de
los vehículos que pueblan las calles, y que tienen más de dos o tres años de
funcionamiento. Pero una cosa es segura. Estos controles de escapes a su vez
serán una importante fuente de contaminación. Aumentan mucho la energía
necesaria para impulsar el coche, de modo que es necesario usar más nafta. De
manera que habrá que refinar más petróleo -y ésta es una de las actividades
industriales que más contribuyen a la contaminación. Al mismo tiempo,
aumentarán sustancialmente el costo del vehículo y del servicio prestado al
automotor. Ignoramos cuáles habrían sido los compromisos apropiados -pues la
industria no realizó el trabajo que le correspondía. Pero lo cierto es que tanto la
industria como el público pagarán y padecerán las consecuencias.
El público acoge complacido una solución inteligente para cualquier problema de
este tipo si la dirección empresaria ejerce presión antes del escándalo. Tal ha sido
la experiencia del Comité de Desarrollo Económico en sus veinte años de
existencia, así como de todas las restantes empresas o grupos industriales que
asumieron la responsabilidad de una influencia y procuraron resolver el asunto
apelando al conocimiento, la competencia y la seriedad de sus mejores
especialistas.
La mayoría de los gerentes lo sabe. Ya pesar de todo, esperan contra toda
esperanza que el problema se resolverá por sí mismo. Rehúsan pensar en el
asunto, y con mayor razón adoptar medidas. A lo sumo pronuncian discursos. Y
libran una acción de retaguardia después de haber perdido la batalla.
La responsabilidad de las influencias sociales corresponde a la administración -no
porque tenga carácter social, sino porque es una responsabilidad empresaria. El
ideal es convertir la eliminación de dicha influencia en una oportunidad comercial.
Pero donde ello no es posible, el diseño de la regulación apropiada con el
equilibrio óptimo de compromisos -y la discusión pública del problema y la
promoción de la mejor solución reguladora- es tarea propia de la administración.

132
Los problemas sociales como oportunidades empresarias

Los problemas sociales son disfunciones de la sociedad y -por lo menos

potencialmente- enfermedades degenerativas del cuerpo político. Son dolencias.
Pero para la administración de las instituciones, y sobre todo para la
administración empresaria representan desafíos. Son fuentes importantes de
oportunidades. Porque la función de la empresa -y en menor medida la función de
las restantes instituciones principales-es satisfacer una necesidad social y al
mismo tiempo servir a su institución, convirtiendo la resolución de un problema
social en una oportunidad empresaria.
La tarea de la empresa es convertir el cambio en innovación -es decir, en una
nueva actividad. Y es un mediocre hombre de negocios quien crea que la
innovación se relaciona exclusivamente con la tecnología. En el curso de la
historia de los negocios el cambio social y la innovación social han sido por lo
menos tan importantes como la tecnología. Después de todo, las principales
industrias del siglo XIX fueron en medida muy considerable resultado de la
conversión del nuevo medio social -la ciudad industrial- en una oportunidad
comercial y un mercado comercial. Es el factor que subyace en la difusión de la
iluminación, primero de gas, y luego eléctrica, del tranvía y el troley interurbano,
del teléfono, el periódico y la gran tienda -para mencionar nada más que algunos
ejemplos.
Por lo tanto, es posible que las oportunidades más importantes de transformación
de problemas sociales en oportunidades comerciales no se relacionen con las
nuevas tecnologías, los productos nuevos y los servicios nuevos. Pueden
corresponder a la resolución del problema social -es decir, a la innovación social
que luego beneficia y consolida directa e indirectamente a la empresa o la
industria.
El éxito de algunas de las empresas más prósperas es sobre todo resultado de
esta innovación social. Veamos algunos ejemplos norteamericanos:
Julius Rosenwald, el astuto habitante de la ciudad que organizó Sears, Roebuck,
inventó y por muchos años financió la figura del agente agrario del distrito. El
problema social que Rosenwald identificó fue la pobreza, la ignorancia y el
aislamiento del agricultor norteamericano, quien en los primeros años de este siglo
todavía representaba la mitad de la población norteamericana. El nivel de
conocimientos de la época permitió que el agricultor produjese más, produjese las
cosas más convenientes, y obtuviera más por sus esfuerzos. Pero todo ese saber
era inaccesible para el agricultor. El agente agrario del distrito -y no una nueva
tecnología, nuevas máquinas o semillas diferentes- se convirtió en uno de los
factores principales de la "explosión de la productividad" de la explotación agrícola
norteamericana. Rosenwald percibió la existencia de un auténtico problema social.
Pero también advirtió que allí había una verdadera oportunidad comercial. Pues la
pobreza, la ignorancia y el aislamiento del agricultor eran graves obstáculos para
Sears. A medida que se consolidaban la posición y el ingreso del agricultor,
ocurrió lo propio con el mercado de Sears. Y los habitantes de las zonas rurales
acabaron por ver en Sears al "amigo del agricultor".

133
El tratamiento de un problema social como una oportunidad comercial también
representó un papel fundamental en el ascenso meteórico de Ford en los primeros
tiempos.
Los años inmediatamente anteriores a la primera Guerra Mundial fueron un
período de gran inquietud obrera en Estados Unidos, de creciente acritud de los
trabajadores, y de elevado nivel de desempleo. En muchos casos el salario por
hora de los obreros especializados no sobrepasaba los 15 centavos de dólar.
Sobre este trasfondo la Ford Motor Company anunció en los últimos días de 1913
que pagaría a cada uno de sus obreros un salario garantizado de 5 dólares diarios
-es decir, el doble o el triple del salario corriente. James Couzens, gerente general
de la empresa, que había impuesto esta decisión a Henry Ford, su renuente
asociado, sabía perfectamente bien que de la noche a la mañana la nómina de
salarios de la empresa casi se triplicaría. Pero estaba convencido de que los
sufrimientos de los trabajadores eran tan crueles que solo podían obtenerse
resultados con -una acción decidida y muy visible. Couzens también esperaba que
a pesar de haberse triplicado la tarifa de salarios el costo real de la fuerza de
trabajo disminuiría -y los hechos muy pronto demostraron que estaba en lo cierto.
Antes de que Ford transformase con un solo anuncio toda la economía de la
fuerza de trabajo en Estados Unidos, el movimiento de operarios en la Ford Motor
Company había sido tan intenso que en 1912 fue necesario incorporar a 60.000
hombres para conservar 10.000 operarios., Con el nuevo salario el movimiento se
redujo casi a cero. El ahorro consiguiente fue tan elevado que a pesar del brusco
aumento de los costos de todos los materiales en los años siguientes, Ford logró
producir y vender su Modelo T a un precio más bajo, ya pesar de todo obtener una
ganancia más elevada por vehículo. Ford consiguió dominar el mercado gracias al
ahorro del costo de fuerza de trabajo obtenido mediante un salario drásticamente
más elevado.
Simultáneamente, la iniciativa de Ford transformó a la sociedad industrial
norteamericana. Afirmó la esencial condición de clase media del trabajador
norteamericano.
También IBM debe su ascenso sobre todo al ataque frontal de un problema social.
Durante los años de la Gran Crisis, IBM era una compañía muy pequeña y poco
visible. De ahí que su acción no tuviese ni mucho menos la influencia de los 5
dólares diarios de Ford veinte años antes. Sin embargo, otorgar estabilidad en el
empleo a los trabajadores y luego pagarles un sueldo en lugar de un salario por
hora (como se explicó en el capítulo 20) fue una medida tan audaz e innovadora
como la de Ford. La actitud de IBM se orientó también hacia un problema social
importante de la época -el temor, la inseguridad y la pérdida de la dignidad
provocados por la Crisis en los trabajadores norteamericanos. También esta
empresa convirtió una enfermedad social en una oportunidad comercial. Esta
acción fue el principal factor que creó el potencial humano que fue factor del
rápido crecimiento de IBM y luego, una década después, permitió su ingreso
dinámico en la tecnología completamente nueva de la computadora.
Veamos un ejemplo europeo.

134
La transformación de Olivetti en uno de los principales productores mundiales de
equipo para oficina se basa en dos observaciones del finado Adriano Olivetti,
quien en la década de 1920 heredó una firma familiar pequeña, desconocida y
apenas viable, en la pequeña ciudad de Ivrea, Italia septentrional. Adriano Olivetti
vio la oportunidad de conferir a su empresa ya sus productos la distinción del buen
diseño. El diseño de Olivetti determinó el reconocimiento del mercado en el curso
de una década. También vio una oportunidad en el corrosivo odio de clases de
Italia. La comunidad en la cual trató de reunir a la administración y al trabajador -
en Ivrea- le permitió obtener una excepcional productividad de la fuerza de trabajo,
una producción de alta calidad, y un equipo de trabajo dispuesto a aceptar la
nueva tecnología y los cambios -todo ello unido al vigor competitivo y la
rentabilidad.
En la sociedad actual un área en la cual un grave problema social podría
resolverse transformándolo en una oportunidad sería tal vez la fatiga, la frustración
y el "desgaste" del trabajador basado en el conocimiento de que ha alcanzado la
edad madura y necesita una segunda carrera.1 El costo oculto del trabajador
basado en el conocimiento que alcanzó la edad madura -gerentes y profesionales
del conocimiento-, que se ha "encerrado en la tarea", carece de interés y se limita
a una actividad desprovista de convicción, bien puede ser mayor que el costo del
movimiento de la fuerza de trabajo de Ford en 1913. Al mismo tiempo, la
frustración y la silenciosa desesperación de .estos hombres y estas mujeres
pueden plantear a la sociedad un peligro social tan grave como la miseria, la
amargura y la desesperación del trabajador manual de antaño. Nada es tan
corrosivo como el éxito convertido en frustración. La primera empresa que aborde
este problema como una cuestión social y simultáneamente una oportunidad bien
puede cosechar beneficios tan considerables como los que obtuvieron Ford hace
sesenta años y Olivetti e IBM hace cuarenta.
Curar los males sociales convirtiéndolos en oportunidades de contribución y
desempeño de ningún modo es un reto solo a la empresa comercial e industrial.
También es responsabilidad de todas las restantes instituciones de nuestra
sociedad de organizaciones.
Hoy se habla mucho de la "crisis de la universidad; y en efecto, es una crisis real.
Sin embargo, en ciertos lugares se la considera una oportunidad. En Gran Bretaña
se creó la Universidad Abierta, que utiliza la televisión para llevar la educación
universitaria a todos los que estén dispuestos a realizar el esfuerzo necesario. En
California, una entidad mediana y poco conocida, la Universidad del Pacífico, en
Stock ton, está creando un nuevo tipo de institución. Utiliza el deseo de aprender
de los jóvenes, pero también su anhelo de ser participantes responsables de su
propio aprendizaje.
Inicialmente Rosenwald, Ford, Watson de IBM y Olivetti fueron ridiculizados como
visionarios. Se les explicó que nadie podía resolver los problemas que ellos
abordaban. Diez o quince años después sus soluciones parecían "obvias". La
solución acertada retrospectivamente siempre es obvia. Lo que importa es que
estos hombres y sus empresas identificaron un importante problema social y se

135
preguntaron: "¿Cómo es posible resolverlo convirtiéndolo en oportunidad
comercial?"
Cualquier empresa, y de hecho cualquier institución, necesita organizar los
esfuerzos innovadores para convertir los problemas sociales en oportunidades de
rendimiento y aporte.
En el último cuarto de siglo la investigación tecnológica se ha convertido en lugar
común. La innovación social está todavía en gran parte librada al azar y al
empresario individual que descubre una oportunidad. Este método ya no es
adecuado. En la sociedad de organizaciones, cada institución necesita organizar
su investigación y desarrollo en relación con la sociedad y la comunidad, en la
misma medida en que se la ha organizado en relación con la tecnología. La
administración tiene que organizarse para identificar los problemas, las crisis y los
interrogantes de la sociedad y la comunidad, y para trabajar en las innovaciones
que determinarán que la solución de estos problemas se convierta en una
oportunidad lucrativa.
Las "enfermedades degenerativas" de la sociedad

Los problemas sociales que la acción administrativa convierte en oportunidades

muy pronto dejan de ser problemas. Pero es probable que las restantes se
conviertan en "quejas crónicas", o incluso en enfermedades degenerativas".
No todos los problemas sociales pueden resolverse convirtiéndolos en
oportunidades de contribución y desempeño. Ciertamente, los más graves de
dichos problemas tienden a desafiar este método.
Por ejemplo, ninguna empresa podría haber hecho gran cosa acerca de la
enfermedad degenerativa más grave de Estados Unidos en el curso de su historia
-el problema racial. Ni siquiera era posible abordarlo mientras toda la sociedad no
hubiese modificado su conciencia y sus convicciones -y en ese momento ya era
muy tarde, o quizá demasiado tarde. E incluso si una administración resuelve un
problema de ese tipo, es posible que el resto no imite el ejemplo. Puede haber una
solución; pero aunque se la conozca y sea visible, no se la utiliza. El problema
conserva su gravedad y no se resuelve.
Las empresas norteamericanas tuvieron que imitar el ejemplo de Ford entre 1914
y 1920 -aunque la escasez de .fuerza de trabajo de la primera Guerra Mundial
influyó en esto tanto como el ejemplo de Ford. Pero pocas empresas
norteamericanas imitaron a la IBM, y es menor aún el número de compañías
italianas que repitieron la experiencia de Olivetti, a pesar de su éxito visible.
¿Cuál es, entonces, la responsabilidad social de la administración ante estos
problemas sociales que se convierten en enfermedades crónicas o degenerativas?
Son problemas de la administración. La salud de la empresa es responsabilidad
de su dirección. Una empresa sana y una sociedad enferma difícilmente serán
compatibles. Las empresas sanas necesitan una sociedad sana, o por lo menos
una sociedad que funcione. La salud de la sociedad es un prerrequisito de la
empresa exitosa y dinámica.
Y es absurdo confiar en que estos problemas desaparecerán porque uno desvíe la
vista. Los problemas desaparecen cuando se hace algo para resolverlos.

136
Cuando afronta un problema de esta clase, conviene que la administración
compruebe si otros han hecho algo eficaz. El eco escaso o nulo de IBM en
Estados Unidos, de Olivetti en Italia y de Zeiss en Alemania implica un fracaso de
la administración. En esencia se trata de un problema semejante al que plantea la
incapacidad de la administración para mantener el carácter competitivo de la
tecnología y los productos. Y tampoco las razones son muy diferentes; tienen que
ver con la miopía, la indolencia y la incompetencia.
Restan, por otra parte, las graves, difíciles y peligrosas disfunciones de la
sociedad, los problemas sociales que nadie ha podido resolver, y que según
parece no pueden solucionarse o tal vez ni siquiera aliviarse convirtiéndolos en
oportunidades de rendimiento.
¿En qué medida puede pretenderse que la empresa -o cualquiera otra de las
instituciones de nuestra sociedad que tienen un propósito especial- aborde ese
tipo de problema, que no se originó en su propia influencia, y que no puede
convertirse en una oportunidad de desempeño del propósito y la misión de la
institución? ¿En qué medida estas instituciones, la empresa, la universidad o el
hospital, deben asumir la responsabilidad, o incluso puede permitirse que la
asuman?
La retórica actual tiende a ignorar el problema. “Aquí tenemos", dice el intendente
Lindsay, de Nueva York, “el ghetto negro. Nadie sabe qué hacer con él. Sean
cuales fueren los intentos del gobierno, los asistentes sociales o la acción
comunitaria, aparentemente solo consiguen empeorar las cosas. Por lo tanto, es
mejor que las grandes empresas asuman la responsabilidad."
Que el intendente Lindsay busque frenéticamente quien se ocupe del asunto es
comprensible; y el problema que él no puede resolver sin duda es muy agudo. y
constituye una grave amenaza para su ciudad y la sociedad norteamericana, así
como para todo el mundo occidental. Pero, ¿es suficiente convertir el problema del
ghetto negro en responsabilidad social de la administración? ¿O esta
responsabilidad social tiene límites? Y en caso afirmativo, ¿cuáles son?

Capítulo 26:
Los límites de la responsabilidad social

La primera responsabilidad de la administración es hacia su propia institución -La

necesidad de conocer los requerimientos mínimos de rentabilidad- "Hacer el bien" y
"hacer bien II -Los I ímites de la competencia -Las limitaciones del sistema individual
de valores -Las áreas de incompetencia -Los límites de la autoridad -No hay
responsabilidad sin autoridad -Cuándo hay que decir que no -El compromiso con la
elaboración de alternativas -Los límites de la responsabilidad social como problema
básico de la administración y de la sociedad de organizaciones.

El gerente es un servidor. Su amo es la institución a la que administra, y por lo

tanto su primera responsabilidad debe ser hacia ella. Su primera tarea es lograr
que la institución -la empresa, el hospital, la escuela o la universidad- cumplan la

137
función y realicen el aporte que es su razón de ser. El hombre que utiliza su cargo
al frente de una gran institución para convertirse en una figura pública y asumir el
liderazgo en relación con problemas sociales, mientras la empresa o su
universidad sufren las consecuencias del descuido, no es un estadista. Es un
irresponsable, que falta a la confianza dispensada.
El cumplimiento de su misión específica por la institución es también la principal
necesidad y el principal interés de la sociedad. La sociedad no gana sino que
pierde si la capacidad de rendimiento de la institución en su propia tarea
específica está disminuida o deteriorada. El cumplimiento de su función es la
primera responsabilidad social de la institución. A menos que desempeñe
responsablemente, no puede cumplir otras funciones. Un negocio en quiebra no
es un empleador deseable, y es improbable que pueda representar el papel de
buen vecino en una comunidad. Tampoco creará el capital que es la base de los
empleos futuros y de las oportunidades para los trabajadores del futuro. Una
universidad que no prepara a los dirigentes y los profesionales del futuro no es
socialmente responsable, por muchas "buenas obras" que pueden atribuírsele.
Por consiguiente, la primera "limitación" de la responsabilidad social es la
responsabilidad superior por el rendimiento especifico de la institución a la que el
gerente sirve. Este aspecto debe su rayarse particularmente en el caso de la
empresa, la institución económica de la sociedad. Cualquier solución de una
influencia o un problema social, como no sea para convertirlo en oportunidad de
rendimiento y resultados, origina costos generales de carácter social. Estos costos
no pueden solventarse con la ganancia, al margen de lo que pueda decir la
retórica popular. Se pagan con los costos corrientes -es decir, los paga el
consumidor o el contribuyente- o se pagan con el capital -es decir, con un futuro
de menor número de empleos, de empleos menos atractivos, y de reducción del
nivel de vida. El único modo de cubrir costos y acumular capital es mediante el
rendimiento económico. Todas las restantes satisfacciones de la sociedad se
pagan, de un modo o de otro, del excedente que constituye la diferencia entre la
producción corriente y el consumo corriente -es decir, del excedente de la
economía.
Esta cuestión subraya nuevamente la responsabilidad de los gerentes, en cuanto
deben anticipar los problemas y meditar los compromisos implicados en su
solución. ¿En qué punto una solución llega a ser prohibitivamente costosa para la
sociedad porque deteriora la capacidad de desempeño de las instituciones
actuales y necesarias, en el campo de la economía, la atención de la salud, la
educación o las fuerzas armadas? ¿Cuál es el equilibrio óptimo entre la necesidad
de resolver un problema social y de preservar la capacidad de desempeño de las
actuales instituciones sociales? ¿En qué punto uno arriesga perjudicar. el
desempeño social -creando de ese modo problemas nuevos y más graves- porque
sobrecarga a las instituciones actuales? ¿En qué punto obtenemos el mejor
equilibrio entre los antiguos costos y los nuevos beneficios?
Los gerentes deben ser capaces de reflexionar acerca de los Límites de la
responsabilidad social determinados por su propio deber en relación con la
capacidad de desempeño de las empresas que están a su cargo.

138
En el caso de la empresa comercial o industrial esta cuestión implica conocer los
objetivos de las áreas fundamentales (véanse los capítulos 8 y 9). Pues ellos
establecen las metas de desempeño mínimo indispensables para realizar la misión
de la empresa. Mientras sea posible alcanzarlas, la empresa puede funcionar. Si
se amenaza gravemente el objetivo de determinada área, corre peligro la
capacidad de desempeño de toda la empresa.
Sobre todo, la administración necesita conocer la rentabilidad mínima impuesta
por los riesgos de la empresa y por sus compromisos con el futuro. Necesita
conocer este aspecto en vista de sus propias decisiones. Pero necesita
igualmente explicar sus decisiones a otros -los políticos, la prensa y el público.
Mientras las direcciones empresarias continúen siendo prisioneras de su propia
ignorancia de la necesidad objetiva y la función de la ganancia -es decir, mientras
piensen y arguyan por referencia al "motivo de la ganancia"- no podrán adoptar
decisiones racionales con respecto a las responsabilidades sociales ni explicar
estas decisiones a otros dentro y fuera de la empresa.
Un conocido juego de palabras afirma: "No basta que las empresas actúen bien;
también deben hacer el bien". Pero para "hacer el bien" ante todo una empresa
debe "actuar bien" (más aún, "actuar muy bien").
Siempre que una empresa ha ignorado la limitación del desempeño económico y
ha asumido responsabilidades sociales que no podía respaldar económicamente
se ha visto en problemas.
La Union Carbide no demostró responsabilidad social cuando instaló su fábrica en
Vienna, Virginia occidental, con el propósito de aliviar la desocupación. De hecho,
estaba adoptando una actitud irresponsable. En primer lugar, el establecimiento
tenía carácter marginal. El proceso era anticuado. En el mejor de los casos, la
fábrica apenas podía sobrevivir. Inevitablemente ello significaba organizar una
planta incapaz de asumir su responsabilidad social, siquiera fuese en relación con
sus propias influencias. Precisamente porque desde el comienzo mismo la planta
fue antieconómica, la Union Carbide resistió tanto tiempo todos los pedidos de
rectificación. A fines de la década de 1940, cuando la preocupación por el nivel de
empleo desplazaba a cualquier inquietud relacionada con el ambiente, no habría
sido posible anticipar la actitud de la opinión pública relacionada con la
contaminación. Pero siempre puede suponerse que se plantearán reclamos de un
tipo o de otro. Por lo tanto, hacer por responsabilidad social algo que es
económicamente irracional e insostenible de ningún modo supone una actitud
responsable. Es sentimentalismo. Y el resultado es siempre un perjuicio más
grave.
Del mismo modo, es posible que Deltec en Buenos. Aires merezca la acusación
de que mantener abierta una planta cuando todos los frigoríficos importantes han
llegado a la conclusión de que la actividad es insostenible, implica sentimentalismo
más que responsabilidad social. Se estaba asumiendo una responsabilidad que
excedía los límites de lo tolerable. Las intenciones eran buenas y honrosas -como
en el caso de la Union Carbide. Puede argüirse que Deltec afrontó un riesgo
calculado. Asimismo, el resultado fue mucho más consecuencia de la política
interna de Argentina que de todo lo que Deltec hiciera o dejara de hacer. Sin

139
embargo, la administración de Deltec asumió un riesgo mayor que el que podía
ser compatible con una auténtica responsabilidad social.
La misma limitación de la responsabilidad social puede aplicarse a las
instituciones no económicas. También en su caso el administrador tiene el deber
de preservar la capacidad de desempeño de la institución a su cargo. Por noble
que sea el motivo, ponerla en peligro implica irresponsabilidad. También estas
instituciones son activos de capital de una sociedad; y la sociedad misma depende
del rendimiento de las instituciones.
Ciertamente, esta posición es muy impopular. Es mucho más popular mostrarse
“progresista", pero no se paga a los administradores y especialmente a los que
regentean las instituciones fundamentales de la sociedad para que sean héroes de
la prensa popular. Se les paga por su rendimiento y su responsabilidad.

Los límites de la competencia

Asumir tareas para las que uno carece de competencia es un comportamiento

irresponsable. También es cruel. Suscita expectativas que luego se verán
decepcionadas.
Una institución, y sobre todo una empresa, tienen que adquirir la competencia que
necesita para asumir la responsabilidad de su influencia. Pero en áreas de
responsabilidad social distintas de la influencia, el derecho y el deber de actuar
están limitados por la competencia.
Sobre todo, conviene que una institución se abstenga de afrontar tareas que no
concuerdan con su sistema de valores {acerca de este punto véase también el
capitulo 58, "Administración de la diversidad". Es relativamente fácil adquirir
aptitudes y conocimientos, pero uno no puede cambiar fácilmente su propia
personalidad. No es probable que uno se desempeñe bien en áreas a las que no
respeta. Si una empresa o cualquier otra institución aborda un área de este
carácter porque existe una necesidad social, es improbable que asigne personal
eficaz a la tarea, y que lo apoye debidamente. Es improbable que comprenda lo
que la tarea misma implica. Es casi seguro que se equivocará. En consecuencia,
hará más mal que bien.
Lo que no debe hacerse se demostró en la década de 1960, cuando las
universidades norteamericanas se apresuraron a asumir una responsabilidad
social por los problemas de la gran ciudad. Estos problemas ciertamente son
reales. Y en la universidad misma había estudiosos capaces en una serie de áreas
vinculadas con los problemas. Pero se trataba de tareas principalmente políticas.
Los valores comprometidos correspondían al político más que al erudito. Las
aptitudes necesarias tenían que ver con el compromiso, la movilización de
energías, y sobre todo la determinación de prioridades. El académico no admira ni
respeta estas cualidades, y mucho menos se destaca en ellas. Son casi lo
contrario de la objetividad y la "búsqueda de la verdad" que representa la
excelencia en el medio académico. Estas tareas excedían la competencia de la
universidad, y eran incompatibles con su sistema de valores.

140
Por lo tanto, el resultado de la entusiasta aceptación de estas tareas por las
universidades fue inevitablemente la falta de rendimiento y de resultados. También
fue el deterioro del prestigio y la jerarquía de la universidad, así como de la
confianza que merecía. Las universidades no contribuyeron a resolver los
problemas de la ciudad; pero deterioraron gravemente su capacidad de
rendimiento en su propia área.
Las principales empresas de la ciudad de Nueva York habrían actuado con total
irresponsabilidad si hubiesen respondido al llamado del intendente Lindsay en el
sentido de "adoptar al ghetto negro". A lo sumo habrían logrado perjudicar al
ghetto y dañarse ellas mismas (y aparentemente así 10 entendieron).
Cuáles son los Iímites de la competencia depende en parte de las circunstancias.
Si un miembro de un equipo de montañistas sufre apendicitis aguda en el alto
Himalaya y casi seguramente se morirá si no se lo opera, cualquier médico del
grupo intervendrá aunque se trate de un dermatólogo que no ha realizado una sola
operación en su vida. Pero aunque el dermatólogo es un m édico calificado
merecerá que se lo tache de irresponsable, y estará expuesto a un juicio por
práctica indebida de la profesión ya una condena por homicidio si opera una
apendicitis en un lugar en que puede obtenerse un cirujano calificado, o por lo
menos un médico general.
Por lo tanto, la administración necesita por lo menos saber en qué áreas ella y su
institución son en realidad incompetentes. Normalmente, la empresa tendrá esta
posición de incompetencia absoluta en un área "intangible". La imputabilidad y la
mensurabilidad de la empresa constituyen su fuerza. Sus aspectos positivos son la
disciplina del ensayo de mercado, las mediciones de la producción y el
requerimiento de rentabilidad. Donde faltan estos elementos, las empresas están
esencialmente fuera del medio que les es propio. En ese caso también les falta
una esencial simpatía -es decir, están fuera de sus propios sistemas de valores.
Donde los criterios de desempeño son intangibles -por ejemplo las opiniones y los
sentimientos políticos, la aprobación o el rechazo de la comunidad, la movilización
de las energías de la comunidad y la estructuración de las relaciones de poder- es
improbable que la empresa se sienta cómoda. Es improbable también que sienta
respeto por los valores que importan. Por consiguiente, es muy improbable que
muestre competencia.
Sin embargo, en dichas áreas a menudo es posible definir metas claras y
mensurables para tareas parciales específicas. Con frecuencia es posible convertir
partes de un problema que en sí mismo está fuera de la competencia de la
empresa en una tarea que concuerda con su competencia y su sistema de
valores.
En Estados Unidos nadie ha realizado muy bien la tarea de impartir instrucción
laboral al grupo de adolescentes negros que son desocupados crónicos. Pero las
empresas se han desempeñado con menos ineficacia que las restantes
instituciones: las escuelas, los programas oficiales y los organismos comunitarios.
Es posible identificar y definir esta tarea. Pueden determinarse metas. y el
rendimiento puede medirse. Por lo tanto, es posible la actuación de las empresas.

141
Antes de aceptar el reclamo de que asuma esta o aquella responsabilidad social y
de que aborde este o aquel problema, conviene que la administración medite qué
parte -en el supuesto de que haya alguna- de la tarea puede concordar con la
competencia de su institución. ¿Algún área puede definirse por referencia a metas
tangibles y al desempeño mensurable, según los gerentes empresarios conciben
estos términos esquivos? Si la respuesta es afirmativa, hay razón para pensar
seriamente en la responsabilidad social que nos corresponde. Pero cuando la
respuesta es negativa -y éste será el caso en muchas áreas- será mejor que la
empresa se niegue, por importante que sea el problema y por premioso que sea el
reclamo de intervención. Si no procede así, solo conseguirá dañar a la sociedad y
perjudicarse ella misma. No podrá rendir, ni por lo tanto ser responsable.

Los límites de la autoridad

La limitación más importante de la responsabilidad social es la limitación de la

autoridad. El constitucionalista sabe que en el diccionario político no existe la
palabra "responsabilidad". La expresión es "responsabilidad y autoridad". Quien
reclama autoridad por eso mismo asume responsabilidad. Pero quien asume
responsabilidad en el mismo acto reclama autoridad. Los dos aspectos no son
más que las dos caras de la misma moneda. Por lo tanto, asumir una
responsabilidad social siempre implica reclamar autoridad.
Pero el problema de la autoridad como límite de la responsabilidad social no se
plantea en relación con la influencia de una institución. Pues la influencia es el
resultado de un ejercicio de autoridad, aunque sea meramente incidental e
involuntaria. y de ello se desprende la existencia de la responsabilidad.
Pero cuando se pide a la empresa o a cualquier institución de nuestra sociedad de
organizaciones que asuma la responsabilidad social de uno de los problemas o de
uno de los males de la sociedad y la comunidad, la administración tiene que
determinar si la autoridad implícita en la responsabilidad es legítima. De lo
contrario es usurpación e irresponsabilidad.
Siempre que se formule el reclamo de que la empresa asuma la responsabilidad
de esto o aquello, uno debe preguntarse: "¿La empresa posee la autoridad
necesaria, y es lógico que así sea?" Si la empresa no tiene ni debe tener esa
autoridad, cualquier atribución de responsabilidad debe considerarse con grave
sospecha. No es responsabilidad; es sensualismo de poder.
La posición de Milton Friedman (véase el capítulo 24) en el sentido de que la
empresa debe atenerse a su propia área de actividad -es decir, la esfera
económica- no implica negar la responsabilidad. Es sin duda la única posición
consecuente en una sociedad libre. Puede argüirse con buenas razones que
cualquier otra posición solo conseguirá deteriorar y amenazar a la sociedad libre.
Cualquier otra actitud solo puede significar que la empresa ejercerá poder y
autoridad y asumirá decisiones en áreas ajenas a la esfera económica, en áreas
que están o deberían reservarse al gobierno, al individuo o a otras instituciones.
Porque, conviene repetirlo, quien asuma la responsabilidad pronto deberá asumir
la autoridad correspondiente. La historia lo demuestra ampliamente.

142
Desde este punto de vista, puede afirmarse con razón que los "críticos" actuales
de las grandes empresas están presionando a las grandes empresas con el
propósito de que se conviertan en amo de la sociedad.
Ralph Nader, el defensor de los consumidores norteamericanos, se considera
sinceramente enemigo de las grandes empresas, y como tallo ven las empresas y
el público en general. En la medida en que Nader reclama que las empresas
asuman la responsabilidad de la calidad y la seguridad de los productos, sin duda
se preocupa de cuestiones que constituyen una legítima responsabilidad de las
empresas -es decir, la responsabilidad por el desempeño y la contribución. El
único problema -al margen de la exactitud de sus hechos y el estilo de su
campaña- consiste en determinar si la exigencia de perfección de Nader no
costará al consumidor más que los defectos y las deficiencias que critica: Los
únicos problemas son los compromisos posibles.
Pero Ralph Nader exige sobre todo que las grandes empresas asuman la
responsabilidad en una multitud de áreas que nada tienen que ver con los
productos y los servicios. Si se accediera a esta pretensión, el resultado inevitable
sería la transformación de la administración de las grandes empresas en el poder
indiscutido de elevado número de áreas que en rigor pertenecen a otras
instituciones.
En efecto, Nader -y los restantes defensores de la responsabilidad social ilimitada-
están desplazándose rápidamente hacia esta posición. Una de las fuerzas de
tareas de Nader publicó en 1972 una crítica de la Compañía Du Pont y su papel
en el pequeño estado de Delaware, sede de la casa matriz de Du Pont y área en
la cual la empresa es uno de los principales empleadores. El informe ni siquiera
analizó el desempeño económico; consideró secundario el hecho de que en un
período de inflación general Du Pont rebajó constantemente los precios de sus
productos – los cuales en muchos casos son materiales básicos para la economía
norteamericana. En cambio criticó acremente a Du Pont porque no usaba su poder
económico para obligar a los ciudadanos del estado a resolver una serie de
problemas sociales, desde la discriminación racial hasta la atención de la salud y
las escuelas públicas. Se sostuvo que Du Pont descuidaba gravemente su
responsabilidad social porque no resolvía los problemas de la sociedad, la política
y el derecho de Delaware.
Una de las ironías de este caso es que la tradicional crítica liberal o izquierdista de
la
Compañía Du Pont ha tenido durante muchos años un sentido exactamente
contrario -es decir, se afirmó que a causa de la importancia de sus actividades en
un pequeño estado Du Pont "interfería y dominaba" en Delaware, y que ejercía
una "autoridad ilegítima".
La línea de Nader no es más que la mejor publicitada entre todas las posiciones
que, eso capa de una retórica antiempresaria, en realidad reclaman una sociedad
en la cual la gran empresa sea la institución más poderosa, la entidad dominante y
definitiva. Por supuesto, un resultado semejante es lo contrario de lo que Nader
pretende. Pero no sería la primera vez que la exigencia de responsabilidad social
determinó resultados contrarios a los que se buscaban.

143
El resultado más probable de la posición de Nader es algo que ni él ni la
administración empresaria desean. Es la destrucción de toda autoridad, es decir la
irresponsabilidad absoluta. (Hallamos una analogía en el modo en que el reclamo
de que los barones de la Alta Edad Media asumiesen una responsabilidad social
condujo alrededor del año 1000 a la destrucción completa de la autoridad real en
el continente europeo y al despotismo incontrolado de los señores feudales). O
puede desembocar en el totalitarismo -es decir, otra forma de irresponsabilidad.
Pero la posición "pura" de Milton Friedman -evitar toda responsabilidad social-
tampoco es defendible. Hay problemas graves, urgentes y premiosos. Sobre todo,
tenemos la "enfermedad del gobierno", que está creando un vacío de
responsabilidad y desempeño -un vacío que se acentúa a medida que el propio
gobierno amplía su esfera de acción. Por deseable que ello pueda ser, las
empresas y las restantes instituciones de nuestra sociedad no pueden ser
entidades puras. Su mismo interés particular las obliga a preocuparse de la
sociedad y la comunidad, ya prepararse para afrontar responsabilidades fuera de
sus áreas principales de actividad y responsabilidad.
Pero en este proceso deben tener conciencia del peligro -para sí mismas y para la
sociedad. Necesitan tener conciencia del riesgo. Una sociedad pluralista como la
nuestra nunca ha podido funcionar bien si sus instituciones fundamentales no
asumían la responsabilidad del bien común. Pero al mismo tiempo la amenaza
permanente a una sociedad pluralista reside en la confusión en que se incurre
muy fácilmente entre el bien común y el sensualismo del poder.
En unas pocas áreas pueden elaborarse pautas. No corresponde a la empresa (o
a la universidad) sustituir con su autoridad la del soberano político debidamente
constituido, el gobierno, en áreas que corresponden evidentemente a la política
nacional. Por supuesto, en una sociedad libre una empresa tiene derecho a no
comprometerse en actividades, incluso si la política oficial las aprueba o incluso
las fomenta. Puede mantenerse al margen. Pero sin duda no tiene derecho a
ocupar el lugar del gobierno. Y tampoco está autorizada a utilizar su poder
económico para imponer sus valores a la comunidad.
De acuerdo con estos criterios acertaba el "sabio" cuáquero que criticaba a su
amigo el gerente de la planta siderúrgica (véase el capítulo 24) porque había
utilizado el poder económico de una gran empresa para imponer un poco de
justicia racial en una ciudad sureña de Estados Unidos en la década de 1940. El
hecho de que el fin sea válido y moral no implica justificar los medios –es decir, el
ejercicio de una autoridad que no corresponde a una empresa. En todo esto hay
tanto "imperialismo" como en las formas más graves que denuncia el. fervoroso
creyente en la igualdad racial. La empresa siderúrgica merece crítica -y yo diría
que con razón- porque durante muchos años nada hizo por promover la justicia
racial en la cual afirmaba creer. Puede criticársela, y con motivo, porque no
aprovechó las posibilidades de justicia racial que podían utilizarse práctica- mente.
Pero dos males no hacen un bien, y dos ejemplos de irresponsabilidad no
configuran un acto de responsabilidad.
También de acuerdo con estos criterios, la exigencia de que una compañía sueca
como ASEA se excluya de un proyecto de producción de energía eléctrica en una

144
colonia portuguesa de África, que tiene el apoyo de su propio gobierno socialista
sueco, es dudosa tanto por la lógica como por la ética. Hace poco tiempo la "vieja
izquierda" solía criticar la inmoralidad y la irresponsabilidad de las empresas que
saboteaban las políticas nacionales aprobadas por la propia izquierda. Es
igualmente inmoral e irresponsable la empresa que sabotea las políticas
nacionales de los gobiernos de la vieja izquierda que no cuentan con la
aprobación de la nueva izquierda.

Cuándo decir no

Es necesario oponerse a los reclamos de responsabilidad social que en la práctica

exigen a la empresa -o a cualquier otra institución- que usurpe la autoridad. Es
necesario oponerse en el propio interés de la empresa; el poder del usurpador
siempre es dudoso. y también corresponde oponerse sobre la base de la auténtica
responsabilidad social. Pues de hecho son reclamos a favor de la
irresponsabilidad. Que se los formule sinceramente y como resultado de un
sentimiento honesto, o que sean mera retórica que encubre el sensualismo de
poder carece de importancia para el caso. Siempre que se pide a la empresa, o a
cualquier otra institución que asuma una responsabilidad social que desborda su
propia área de desempeño y su propia influencia, conviene preguntarse:
"¿Tenemos autoridad en esta esfera, y deberíamos tenerla?” y si la respuesta es
negativa, la actitud socialmente responsable consiste en rechazar la existencia.
Pero en muchos casos tal vez no sea suficiente negarse. La administración debe
rechazar la responsabilidad de un problema social si esa actitud compromete o
disminuye la capacidad de rendimiento de la entidad (o la universidad, 0 el
hospital). Debe oponerse cuando el reclamo excede la competencia de la
institución. y debe rechazar la propuesta cuando de hecho la responsabilidad
implique ejercer una autoridad ilegítima. Pero luego, si el problema es real,
conviene reflexionar acerca del caso y proponer una alternativa. Si el problema es
grave, más tarde o más temprano será necesario hacer algo al respecto. y si
cuando llega ese momento la administración se ha limitado a una actitud
obstruccionista y ha bloqueado cualquier intento -aunque su objeción a las
propuestas de acción fuera legítima e incluso responsable- la solución definitiva
probablemente será aún más perjudicial.
En una sociedad pluralista la responsabilidad por el bien común es un problema
básico que nunca se resuelve. El único modo de eliminar la responsabilidad social
sería la transformación totalitaria de la sociedad. Pues definimos al gobierno
totalitario como la entidad que ejerce autoridad sobre todo y por nada asume la
responsabilidad. Por esta razón las administraciones de todas las grandes
instituciones, incluida la empresa comercial e industrial, también necesitan
preocuparse de los problemas sociales graves. Si es posible transformarán la
solución de estos problemas en una oportunidad de rendimiento y contribución. En
el peor de los casos, deben reflexionar acerca del problema y del modo de
abordarlo. Pero es inevitable que se interesen en la cuestión, pues en esta
sociedad de organizaciones nadie más se preocupará de los problemas reales. En

145
esta sociedad, los administradores de las instituciones constituyen el grupo de
liderazgo.
Pero sabemos también que una sociedad desarrollada necesita instituciones
eficaces dotadas de su propia administración autónoma. No puede funcionar como
una sociedad totalitaria. Más aún, lo que caracteriza a una sociedad desarrollada -
y por eso es desarrollada- es que la mayoría de sus tareas sociales se ejecutan en
ya través de instituciones organizadas, cada una con su administración
autonomía. Estas organizaciones, incluso la mayoría de los organismos de nuestro
gobierno, son instituciones con fines especiales. Son órganos de nuestra sociedad
que exhiben un desempeño específico en un área dada. La principal contribución
que pueden realizar, su más importante responsabilidad social, es el cumplimento
de su función. La más grave irresponsabilidad social es perjudicar la capacidad de
desempeño de estas instituciones abordando tareas que exceden su competencia
o usurpando la autoridad en nombre de la responsabilidad social.

146
 ETICA Y EMPRESA DE JOSPEH LOZANO

¿Cómo agua y aceite? (Josep Lozano)28

¿Es posible la ética empresarial? Si hacemos caso de declaraciones, encuestas y

artículos de opinión es deseable y necesaria. Pero los que la reclaman suelen
dejar en un segundo término otra cuestión: ¿es posible? (o, si lo prefieren, ¿es
viable?). Porque de la misma manera que se reclama la ética empresarial, mucha
gente piensa que eso está muy bien, pero que la relación que puede haber entre
la ética y la empresa es la misma que puede haber entre el aceite y el agua.
No se trata, por tanto, tan sólo de reclamar o reivindicar la ética empresarial. Se
trata, también, como se indica en el título de un artículo que ha tenido su
importancia, de hacer «ética sin sermones». Es decir, de hacer propuestas éticas
que sean viables organizativamente y que se puedan integrar en las prácticas
empresariales. O, dicho en otras palabras, se trata de hacer propuestas éticas que
asuman una perspectiva ética, pero que sean capaces de hablar -críticamente, si
hace falta -- un lenguaje empresarial.
Está claro que este aumento, por lo menos verbal, de referencias a la ética
empresarial puede no ser más que otro ejemplo de la conversión que ha sufrido la
ética entre nosotros en los últimos años: se ha convertido en una verdadera
retórica de la maledicencia. Quien habla de ética suele hacerlo demasiado a
menudo corno una forma elegante de hablar mal de otros, cosa que, en el campo
que nos ocupa, parece a veces justificada ya que tenemos que reconocer que la
mayoría de los avances en el campo de la ética empresarial han sido debidos a
una reacción ante el predominio de actuaciones que generan rechazo personal y
social.
Probablemente, este origen de carácter reactivo es lo que explica que, en la
práctica, se espere que la ética contribuya a erradicar lo que se considera
rechazable. Es una visión negativa de la ética aplicada al mundo de las
organizaciones, mucho más preocupada por lo que no tendría que pasar que por
lo que sería deseable; mucho más preocupada por poner límites que por abrir
horizontes. En definitiva, lo que se reclama es más ética, pero lo que se desea es
más control. Lo que pasa es que se reconoce que este control ya no se obtiene
simplemente mediante sanciones y presiones exteriores, y se espera que sea el
resultado de la asunción interior, desde el supuesto que la ingestión de una buena
dosis de vitaminas éticas da el vigor necesario para resistirse frente a lo
indeseable.
De aquí viene el interés por los códigos de empresa y por las denominadas
culturas de empresa, la formulación de los cuales suscita complacencias beatíficas
o, simplemente, coartadas y justificaciones ante lo que pueda pasar. Sin negar la
utilidad pedagógica que pueden tener en el marco de un proceso de desarrollo
organizativo, muy a menudo los códigos éticos no son más que la expresión de

28
Prólogo a su libro Étíca y empresa, Ed. Trotta, Madrid, 1999

147
una voluntad de control adaptada a los tiempos, y las culturas de empresa no son
más que la expresión M deseo de fusionar los valores personales con las
finalidades de la organización. En definitiva, la ética se vería reducida a ser un
instrumento más de la gestión, subordinada a sus finalidades y funcional para sus
objetivos.
Sin embargo, y más allá de lo que pueda haber de moda interesada, creemos que
la preocupación por la ética empresarial es la expresión de un problema que
todavía no está bien resuelto y -a la vez - un síntoma de unas transformaciones
sociales y culturales que, probablemente, van mucho más allá de la demanda
manifiesta de una ética empresarial.
Las aceleradas transformaciones de los últimos años han desbordado los
recursos conceptuales e institucionales en los que estábamos confortablemente
instalados. Aunque parezca un tópico: que hoy tengamos abiertos debates como
la emergencia de la sociedad de la información, el futuro del Estado del bienestar
o la gobernabilidad de interdependencias mundiales nos indica que no sólo están
cambiando las respuestas, sino que también están cambiando las preguntas. Y,
en este nuevo juego de preguntas y repuestas, los interrogantes sobre la ética
aplicada a las organizaciones cobran una nueva dimensión.
Y lo hacen porque nos obligan a preguntarnos si es suficiente extrapolar
mecánicamente a las empresas y a las organizaciones los criterios y las
exigencias éticas construidas desde el supuesto que los sujetos de las acciones y
las decisiones humanas son individuos aislados y éticamente autosuficientes.
Evidentemente, no se trata de disolver al individuo dentro de la organización ni de
subordinarlo a ésta. Pero tampoco de conformarse con un discurso ético que, en
definitiva, dejaría al individuo solo ante la organización, tan sobrecargado de
exigencias como incapaz de vehicularlas. Al final, lo único que encontraríamos
sería frustración, cinismo o indiferencia.
Cuando planteamos que la ética tiene que asumir que vive en una sociedad de
organizaciones, y no meramente en una sociedad de individuos, lo que nos
preocupa es la exigencia de responsabilidad y la necesidad de autorregulación
que esto comporta, exigencia que no es el resultado de la buena voluntad, sino
una consecuencia de reconocer el poder de las empresas y las organizaciones en
un mundo interdependiente. En este contexto, comprender, orientar y justificar la
acción humana no es posible con un discurso unidireccional que se limite a ir de la
ética a la empresa, o al revés. Se trata de construir, a partir de experiencias y
proyectos concretos, la articulación de una propuesta ética capaz de comprender
la realidad actual de las empresas y de las organizaciones, y de hacerlo de una
forma éticamente sostenible.
Por tanto, más allá de las modas, más allá de las operaciones de relaciones
públicas, más allá de la nostalgia por formas de cohesión premodernas (que de
todo hay en la viña de la ética empresarial), lo que está en juego es el reto que
plantea a la ética el hecho de vivir en una sociedad de organizaciones. Y, por
tanto, que eso implica que la acción humana tiene una dimensión específicamente
organizativa, que va más allá de las voluntades individuales, porque ni se agota en
ellas ni se identifica con ellas. Es en este contexto en el que tiene sentido la

148
pregunta sobre si es posible desarrollar una reflexión ética que sea capaz de
comprender adecuadamente las prácticas y las decisiones organizativas. Y,
evidentemente, esta pregunta no se resuelve desde la creencia implícita de que la
interrelación que se puede dar entre la ética y la empresa es la misma que se
puede dar entre el agua y el aceite.

149
 “REFLEXIONES SOBRE LA ÉTICA DE LA EMPRESA” DE MONIQUE CANTO-
SPERBER Y J.P. DUPUY

Reflexiones sobre la ética de la empresa (Monique Canto-Sperber y Jean-

Pierre Dupuy) 29

[1] ¿Cómo definir la ética de la empresa? Puede resultar interesante separar,

del conjunto de las cuestiones éticas propias de la vida económica, el núcleo de
problemas a los que se refiere la ética de la empresa. Esas cuestiones son de dos
órdenes: unas tienen que ver con las finalidades de la vida económica (garantizar
el desarrollo de los intercambios, producir riqueza, asegurar los grandes equilibrios
y, en forma muy especial, el equilibrio entre la demanda y la oferta de trabajo); las
otras se refieren a las relaciones entre la economía y las demás formas de acción
y de realización humanas (¿cuál es el lugar que la economía ocupa en la Ciudad?
¿cuál es la relación entre la economía y el poder político?)

[2] Cuando se consideran las finalidades de la vida política, son dos son las
cuestiones mayores que se pueden mencionar. Si la producción de riquezas es el
objetivo fundamental de la economía, ¿son legítimos todos los medios que
confluyen hacia eso? ¿acaso esos medios no deben ser presionados de manera
que se pueda acabar con la explotación de los trabajadores, que se pueda
prevenir el peligro inherente a ciertos procesos de producción, que se economicen
las reservas naturales, etc.? Por otra parte, ¿hay que incluir la repartición de las
riquezas entre las finalidades de la economía? ¿puede el ejercicio de la actividad
económica ser indiferente al hecho de que las necesidades fundamentales de una
parte de la población no son satisfechas?

[3] En cuanto a las cuestiones relacionadas con el lugar de la economía en la

sociedad, la ética interviene por lo menos en tres puntos.
Ante todo, ¿se justifica la dominación de lo político sobre lo económico,
testimoniada por la práctica de las nacionalizaciones y la orientación autoritaria de
la vida económica? ¿Se debe admitir que la regulación de la economía suponga la
exterioridad de lo político? Por otro lado, ¿no resulta en parte ilusoria la
dominación de lo político cuando se piensa en las presiones que el poder
económico ejerce y en la importancia de la corrupción? Si lo económico puede
darse el lujo de pagarse costos políticos, ¿no refuerza eso mismo la pretensión de
la economía de definir sus propias normas?
Además, aunque la actividad de producción no sea sino una actividad
humana entre otras, ella es al mismo tiempo la condición de diferenciación de las
actividades humanas. En la medida en que unos producen, otros pueden
dedicarse a la contemplación. Si la economía ocupa un lugar tan fundamental,

29
Tomado del Magazine littéraire, No. 361, enero 1998 (Número doble, dedicado a "Las nuevas morales. Ética y Filosofía").
Traducción de Lelio Fernández.

150
¿hasta qué punto son legítimos los criterios de legitimidad que no dependen de
ella?
En fin, dado que los casos límite son aquellos en los que la abundancia o la
escasez extrema hacen superflua la cuestión misma de una distribución justa de
las riquezas, ¿deberá ser el estado de desarrollo de la economía lo que determine
los criterios de justicia?

[4] Pero la separación que acabamos de recordar entre finalidades de la

economía y lugar de la economía entre las demás actividades humanas sólo tiene
sentido si es que se pueden definir fines propios de la economía. Ahora bien, tal
definición no deja de causar problemas, dado que la práctica económica tiende a
borronear la distinción entre medios y fines. En particular, todo lo que
tradicionalmente era concebido como medios de la economía, comenzando por el
trabajo, en las representaciones comunes se vuelve un fin en sí. ¿Acaso hoy no
es el fin principal de la economía producir empleos, y de una manera más
general, actividades?

[5] La descripción que acabamos de proponer de la ética de la vida económica

nos puede ayudar a separar lo que es propio de la ética de la empresa. También
en ella, las cuestiones que se relacionan con la vida misma de la empresa parecen
distinguirse de las que tienen que ver con el lugar de la empresa en la sociedad.
En la primera categoría se ubicarían las preocupaciones por el bienestar de los
trabajadores, por las relaciones dentro de la empresa, por la calidad de los
productos, etc. En la segunda figurarían el deber de la empresa de respetar las
condiciones de la justicia social, de plegarse a las restricciones que lo político le
impone al precio de una reducción de sus beneficios, como también la obligación
de financiar ciertas actividades de mecenazgo y de formación.

[6] La existencia de tales preocupaciones basta para legitimar la búsqueda de

una ética de la empresa. Es cierto que muchos piensan que tal ética es superflua
porque el derecho y el mercado regulan por sí solos la actividad económica.
Según esta perspectiva, muy a menudo reivindicada - en especial por numerosos
dirigentes empresariales -, la ética de los negocios serviría, en el mejor de los
casos, para maximizar los beneficios al hacer que la gestión introduzca la
transparencia de las relaciones dentro de la empresa y al amortiguar los conflictos.
En pocas palabras, la ética de la empresa se reduciría a una cultura empresarial.

[7] Esta concepción se caracteriza por la idea común de que la credibilidad

financiera de la empresa consiste en maximizar para el accionista el retorno sobre
la inversión. Pero contra esta forma dominante de pensamiento se levantan el
examen de los hechos y el análisis de los conceptos. La tentación constante de la
corrupción muestra que la limitación interna que el derecho puede ejercer en la
economía es del todo problemática. Y en cuanto a la moral personal del dirigente,
¿puede bastar ella por sí sola para prevenir riesgos estructurales derivativos. Por
otra parte, el concepto de maximización del retorno para el accionista no tiene en

151
sí una determinación suficiente: depende del término y de la tasa de retorno que
se supongan (arbitraje entre presente y porvenir); puede ser estimado en términos
de tasa o en valor absoluto, etc. Además, otros indicadores económicos
intervienen en las evaluaciones del mercado (es el caso, por ejemplo, de los
fondos "éticos"). ¿No es necesario admitir que solamente los elementos de
naturaleza ética pueden aportar un remedio a la insuficiente determinación y
ponderar los criterios múltiples de la evaluación económica?

[8] Como en el caso de la actividad económica, es difícil distinguir entre los fines
propios de la empresa y su lugar en el seno de la sociedad. Ahora bien, es en esa
dificultad donde, de manera paradójica, se revela lo que es más prometedor para
una definición de la ética de la empresa.
Una razón esencial de esta dificultad tiene que ver con la transformación de
la identidad misma de la empresa en el curso de los últimos decenios. La empresa
se define cada vez menos como unidad física de producción y polo de
intercambios estrictamente económicos con el mundo. Esa definición tradicional
presuponía contornos bien delimitados, una gestión unificada del personal, una
actividad orientada esencialmente hacia objetivos económicos, y un dominio
relativo de las elecciones estratégicas.
Hoy, la importancia creciente de la subcontratación, el delegar en
sociedades especializadas las actividades de servicios indispensables para la
buena marcha de una empresa, la "deslocalización" de la producción contribuyen
a dar una cohesión menor a los contornos de la empresa, a volver fluida la noción
de personal de la empresa, a que se hagan más complejas las elecciones
estratégicas que dependen estrechamente del conjunto de la actividad económica
y a hacer de la empresa, no ya un polo, sino una red de intercambios. La
acrecentada importancia de las "externalidades" 30extiende la responsabilidad de
la empresa bastante más allá de sus fronteras tradicionales. Hoy se da por
supuesto que la empresa, ataviada con el nombre de "ciudadana", ha de contribuir
a la realización de objetivos sociales y políticos. A pesar del consenso del que
goza actualmente esta idea, el hecho de ponerla en práctica contradice el espíritu
mismo de la economía clásica (dogma de "la mano invisible").

[9] Esta nueva realidad de la empresa debe ser tomada en cuenta

necesariamente en todo intento de definir una ética de la empresa que no se
reduzca ni a la ética de las personas que trabajan en ella ni a la aplicación de los
criterios de la moralidad común. El problema es el siguiente. Una ética de la
empresa debe apoyarse sobre una descripción fina de las relaciones internas y del
lugar que la empresa ocupa en la sociedad. Pero es necesaria otra cosa, que
consiste en el estudio de las consecuencias que se siguen de la estructura
reticular de la empresa: ella toca al conjunto de la vida económica, sin disolverse
allí. La ética de la empresa debería entonces conservar las cuestiones éticas que

30
Reciben el nombre de "externalidades" los efectos que sobre el entorno producen aquellas decisiones de la empresa que
no son objeto de una negociación, de un intercambio, de una compensación, etc.

152
se refieren a la vida de la empresa (relaciones entre personas y función en la
sociedad) y las cuestiones morales que comunican con la vida económica en su
conjunto, y al mismo tiempo, superarlas.

153
SESION 6
(JUNIO 16)

154
RESPONSABILIDAD SOCIAL (EXPERIENCIAS
EMPRESARIALES Y MIRADAS DE
EXPERTOS)

OBJETIVO:
Explicar cómo se han dado los procesos de RSE en algunas de las empresas más
importantes de la región o el país y cuáles son los enfoques contemporáneos de
responsabilidad social que los empresarios han utilizado.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
 Contrastar las experiencias de RSE descritas con los empresarios con los
conceptos centrales presentados a los largo del curso.
 Explicar las limitaciones, restricciones y potencialidades organizacionales
de los modelos contemporáneos en RSE aplicados a los casos descritos.

LECTURAS:
 “El camino hacia la responsabilidad social corporativa” de Simon Zadek en
Harvard Business Review (2005)
 “La senda kyosei” de Ryuzaburo Kaku en Harvard Business Review (2005)
 “Estrategia y sociedad” de Michael Porter y Mark Kramer en Harvard
Business Review (2006)

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 EL CAMINO HACIA LA REPONSABILIDAD COPORATIVA

Autores: Simon Zadek

Localización: Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 83, Nº. 8, 2005
(Ejemplar dedicado a: El factor social) , págs. 54-65

Resumen:

El lema de Nike, ¿Just do it¿, es un inspirador llamado a la acción para los

millones que usan los equipos deportivos de la empresa. Pero en términos de
responsabilidad corporativa, Nike no siempre ha seguido su propio consejo. En los
años 90, manifestantes protestaron en contra de las deplorables condiciones
laborales de algunos de sus proveedores en el extranjero e hicieron de Nike la
personificación de la irresponsabilidad ética corporativa. La intensa presión que los
activistas ejercieron sobre el gigante de artículos deportivos, lo obligaron a hacer
una larga y dura revisión de su responsabilidad corporativa, más temprano de lo
que habría sido de otro modo. En este artículo, Simon Zadek, CEO del instituto
AccountAbbility, con sede en el Reino Unido, describe la accidentada senda que
Nike tuvo que recorrer para llegar a una posición más ética, una que cultiva y
aboga por prácticas de negocios responsables. Las organizaciones aprenden de
maneras únicas, afirma Zadek, pero inevitablemente deben atravesar cinco etapas
de la responsabilidad corporativa, desde la defensiva (¿no es nuestra culpa¿), a la
de cumplimiento (¿haremos sólo que tenemos que hacer¿), pasando por la
gerencial (¿es el negocio¿), a la estratégica (¿nos da una ventaja competitiva¿),
para llegar finalmente a la civil (¿necesitamos asegurarnos de que todos lo
hagan¿). El autor detalla el arduo recorrido de Nike a través de estas etapas;
desde la inicial postura defensiva de la empresa, cuando surgieron las
acusaciones sobre las condiciones laborales, hasta su actual involucramiento en el
debate internacional acerca del rol de las empresas en la sociedad y políticas
públicas. Mientras describe esta evolución, Zadek ofrece valiosas percepciones a
los ejecutivos que lidian con el desafío de gestionar prácticas de negocio
responsables. Más allá de poner en orden sus casas, afirma el autor, las
empresas necesitan mantenerse al día acerca de las cambiantes ideas del público
sobre los roles y responsabilidades corporativas. Las organizaciones que lo hacen
estarán involucradas en lo que el llama ¿aprendizaje civil?

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 LA SENDA KYOSEI

Autores: Ryuzaburo Kaku

Localización: Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 83, Nº. 8, 2005
(Ejemplar dedicado a: El factor social) , págs. 77-86

Resumen:

Muchas empresas globales creen que tienen una obligación moral de responder a
los problemas del mundo, pero no tienen la seguridad de cómo hacerlo y al mismo
tiempo perseguir utilidades razonables para sus accionistas. Ryuzaburo Kaku,
quien fue presidente honorario de Canon, la empresa de tecnología japonesa,
sugiere que deberían considerar al kyosei. Éste es un credo empresarial que él
define como un ¿espíritu de cooperación¿, con el cual los individuos y las
organizaciones trabajan juntos para el bien común. Kaku asegura que kyosei le ha
ayudado a Canon a tener un impacto significativo y positivo en muchos problemas
mundiales, a medida que crecía y llegaba a convertirse en uno de los innovadores
y productores de tecnología más relevantes del mundo. La implementación de
kyosei puede ser dividida en cinco etapas, cada una de las cuales se construye
sobre la otra. En la primera etapa, las empresas deben trabajar para asegurarse
un flujo de utilidades predecibles y para establecer fuertes posiciones de mercado.
Desde este fundamento, avanzan hacia la segunda etapa, en la cual ejecutivos y
trabajadores resuelven cooperar entre sí, reconociendo que ambos grupos son
vitales para el éxito de la empresa. En la tercera etapa, esta cooperación se
extiende más allá de la empresa, para abarcar a clientes, proveedores, grupos
comunitarios, e incluso a los competidores. En la cuarta etapa, una empresa lleva
el espíritu cooperativo más allá de las fronteras nacionales y se ocupa de algunos
de los desequilibrios globales que afectan al mundo. En la quinta etapa, la cual
rara vez es alcanzada por las empresas, una empresa urge a su gobierno nacional
a trabajar en pos de la rectificación de los desequilibrios globales. Para cada
etapa, Kaku muestra ejemplos de la experiencia de Canon, al poner en práctica el
concepto de kyosei

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 ESTRATEGIA Y SOCIEDAD DE MICHAEL PORTER Y MARK KRAMER EN
HARVARD BUSINESS REVIEW (2006)31

Artículo disponible en: http://www.tierradelfuego.gov.ar/s_sro/Documentos/RSE%20-

%20ESTRATEGIA%20Y%20SOCIEDAD%20-%20Porter%20y%20Kramer.pdf

31
Archivo adjunto al Dossier.

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