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“La verdad”, dijo Andrés Tomaselli, “no sé que problema atacar primero”.
Griselda De Biase esbozó una sonrisa y bebió un sorbo de café. “Realmente, estás en un serio problema”, dijo. El la miró sorprendido. “¿No me
digas?, Tenés un excelente sentido de lo obvio. Pero... ¿qué debo hacer?”
Hacía dos horas largas que Griselda y Andrés conversaban en el restaurant de Leandro N. Alem. Habían terminado de comer y ya iban por el
segundo café.
Tomaselli, Gerente de RRHH de la filial local de una importante corporación de servicios, había contactado a De Biase porque era una buena
amiga, además de Directora de RRHH de una importante consultora local de RRHH y una reconocida profesional. Durante el almuerzo había
contado su historia.
Antes de ingresar en su actual empleo, Andrés había sido socio de uno de los más importantes estudios de auditoría de Buenos Aires. Si bien
su especialidad eran los servicios financieros, unos años atrás, ante la imprevista renuncia por motivos particulares del socio responsable de los
recursos humanos, la alta dirección, le había pedido que ayudara a la firma a reestructurar el área y optimizar sus procesos de reclutamiento y
desarrollo.
Andrés había trabajado con tal nivel de efectividad que en un par de años el estudio se había transformado en uno de los más importantes
“headhunters” de plaza.
A pesar de su éxito, Tomaselli había aceptado el puesto actual, pensando que sería un desafío gratificante. Durante su historia de más de
treinta años, la empresa había logrado altísima reputación en cuanto a reclutar, desarrollar y retener talentos.
Pero en 2002, al retirarse el gerente general Marcelo Simonet, las cosas cambiaron. Simonet había personificado la cultura de la empresa y
todo el mundo tenía presente su liderazgo cuando pensaba operar con la firma. Esa personalidad carismática, contribuía a atraer la mejor gente,
por eso, cuando se fue, parte de la mística de la compañía se fue con él. Para fines del 2003, dos de los cinco directores principales de la
empresa, habían renunciado.
“No importa por que se fueron”, dijo Tomaselli entrecerrando los ojos. “No fue porque las cosas anduvieran mal”, agregó. “Al contrario, la
transición en la cúpula fue una de las más suave que he visto. José Luis Alvira, el nuevo Gerente General, es excelente. Si bien vino de afuera,
su designación tuvo mucho apoyo. Es bueno, me consta ya que he trabajado con él”.
Según contó Tomaselli a su amiga, el tema era que el nuevo gerente general, no tenía la calidad de Simonet para atraer y conservar gente
altamente calificada. RRHH no había podido compensar la situación. La empresa nunca había tenido necesidad de prestar mucha atención a
RRH. Con Simonet, el área prácticamente estaba considerada una función administrativa.
“Alvira se dio cuenta enseguida de cuál era el problema”, comentó Andrés. “Y por eso me contrató. Pero hace más de un año que estoy allí y no
he podido detener los egresos: en los últimos seis meses, otros dos profesionales clave han renunciado”.
“Lo peor”, continuó, “es que tampoco he ayudado mucho para reclutar nuevos profesionales o cambiar la percepción de que Recursos Humanos
es solo un conjunto de empleados administrativos que liquidan sueldos, procesan vacaciones y tratan con el sindicato. Es frustrante”, agregó,
“sabés tan bien como yo todo lo que puede aportar el área”.
Griselda asintió con énfasis. “En realidad, Recursos Humanos es único responsable por la imagen que da al resto de la compañía”, dijo. “La
competencia principal del área, es atraer y retener a las personas clave y ustedes no lo está haciendo”, completó. “Tampoco el grupo de
directores parece estar desempeñándose correctamente. Simonet lo hacía todo y ahora nadie sabe muy bien como actuar”.
“Estoy tratando de mostrarles”, se lamentó Tomaselli. “Pero ni Alvira tiene muy claro que rol debo jugar”.
Griselda De Biase le preguntó a su amigo qué había hecho desde su incorporación a la empresa, a lo que Andrés le refirió una serie de
acciones tomadas inmediatamente:

• Reuniones personales con los ejecutivos senior para preguntar acerca de las competencias que habían hecho exitosa a la empresa y
como percibían el talento que utilizaban en la actualidad.
• Entrevistas con gerentes, empleados de distinto nivel y toda la gente de su departamento
• Reuniones con los principales contactos externos de RRHH: prestadores de beneficios, asesores legales, consultores de selección y
proveedores de capacitación.

Durante esos encuentros fue desarrollando la idea que la selección y retención de personal clave no el único problema de la empresa. Había
opiniones contradictorias respecto a si la firma era en cuestión “un buen lugar para trabajar”. Además, detectó claramente que la mayoría de los
entrevistados no estaban acostumbrados a que la gente de Recursos Humanos les hiciera preguntas indagatorias.

A partir de ese diagnóstico, Tomaselli había dado una serie de pasos:

• Estableció normas internas de servicio

• Desarrolló programas de evaluación de desempeño
• Instaló un plan de evaluación permanente de satisfacción de los clientes internos de RRHH
• Asignó a profesionales de RRHH a las distintas Gerencias con la responsabilidad de ser representantes directos que pudieran tratar
los problemas de recursos humanos sin intermediación.
• Estableció un programa de reuniones personales periódicas con los distintos gerentes

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 • Inició una amplia evaluación de la calidad del personal de RRHH tanto individual como colectiva
• Reemplazó un par de personas con desempeño inadecuado por profesionales experimentados.
• Finalmente, puso en práctica un programa de capacitación para todo el personal, orientado a explicar el rol de recursos humanos y
fundamentalmente sobre la forma en que cada uno podía colaborar para crear y mantener una estrategia que contribuyera al éxito del
negocio.

Tomaselli seguía hablando y Griselda lo escuchaba atentamente y sin hacer comentarios.

Cuando Andrés contó acerca de la reunión de Comité ejecutivo en la que había participado después de tres meses de trabajo, ella mostró sin
disimulo un gesto de preocupación.

Andrés había presentado con entusiasmo su diagnóstico y sus planes de ejecución, pensando que eran bien recibidos ya que no había
discusiones ni se le oponían objeciones significativas. “Tanto Alvira como los demás Directores, se mostraban muy educados y corteses, pero
no le prestaban mucha atención”, esa era su evaluación de la situación.

La preocupación de Griselda se hizo más evidente cuando Andrés le confió que por un error administrativo, las bonificaciones de fin de ejercicio
habían sido mal liquidadas. “Nos llevó como un mes resolver el problema en el sistema”, confesó. “Eso no ayudó en nada a mi situación”.

Griselda se mostró comprensiva cuando Andrés le relató como se había manejado en forma equívoca un caso de discriminación, apenas él
había ingresado. “Yo no tuve nada que ver”, dijo en un tono que denotaba frustración. “El equipo que formé, jamás hubiera hecho algo
semejante”

De Biase no había hablado mucho. Alentaba a Tomaselli a seguir contando la historia. Cuando finalizó, bebió un sorbo de café y la miró
inquisidoramente. “¿Y...?”, preguntó.

“Bien”, dijo Griselda. “Sé que estás haciendo muchas cosas bien, pero esta es una batalla que muy pocos, antes que vos, han logrado ganar.
¿Te das cuenta lo difícil que es cambiar una fama que otro creó?. Recursos Humanos es particularmente un área difícil, aunque la mayoría de
las áreas de servicios sienten parecido. ¿Cómo es

la relación del nuevo Gerente General con el área de Tecnología de Información?. ¿Y con el área contable?. Mirá a tu alrededor,
probablemente no estés solo”

“Te confieso que estoy empezando a cansarme” dijo Tomaselli. “No es que extrañe la consultoría”, agregó. “Pero bien sabés, que en ese ámbito
lograba excelentes resultados”

Griselda sonrió. “Te voy a hacer algunas sugerencias...”

Consigna:

1. Identificar el problema central

2. Identificar los secundarios o colaterales
3. Identificar las causas del problema central
4. Identificar las causas de cada problema secundario
5. Separar lo vital de lo trivial
6. Establecer prioridades
7. Fijar objetivos
8. Delinear planes de acci
9. Recomendaciones y conclusiones