Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
(PD) Libros - El Balanced Scorecard PDF
(PD) Libros - El Balanced Scorecard PDF
El Balanced Scorecard
Traduciendo la estrategia en acción
por Robert S. Kaplan y David O. Norton
RESUMEN EJECUTIVO (BS). Una vez que la empresa ha desarrollado su propio BS,
puede ser usado como un sistema gerencial para manejar
Las evaluaciones tradicionales del desempeño, basadas en estrategias a largo plazo. Esto implica 4 pasos:
medidas financieras, no son suficientes en un ambiente de
negocios cada día más complejo, donde los activos intan- 1.- La alta gerencia traduce la estrategia de las unidades de
gibles y las relaciones cobran cada día más importancia. negocio en objetivos estratégicos específicos:
Kaplan y Norton desarrollaron el Balanced Scorecard (tablero - Objetivos financieros.
de comando o cuadro de mando), sistema gerencial que - Objetivos de clientes.
vincula el logro de las metas estratégicas a largo plazo con las
- Objetivos de procesos internos del negocio.
operaciones diarias de una organización.
- Objetivos de crecimiento y aprendizaje.
Este nuevo sistema combina medidas tradicionales financie-
ras (basadas en el desempeño pasado), con factores no finan- 2.- Los objetivos y sistemas estratégicos específicos por los
cieros, diseñados para generar negocios en el futuro. que serán medidos, son comunicados a través de toda la
unidad del negocio, así que todos están alineados con ellos .
Los autores muestran como usar medidas en cuatro categorías
– desempeño financiero, conocimiento de los clientes, proce- 3.- Los gerentes identifican cuáles serán los cambios reque-
sos internos de negocio y aprendizaje/crecimiento – para ridos para cumplir los objetivos. Se desarrollan planes para
alinear las iniciativas individuales, organizacionales y multi- implementar los cambios, que incluyan el presupuesto y los
departamentales, y para identificar nuevos procesos que mecanismos requeridos.
cumplan los objetivos de los clientes y accionistas. 4.- La gerencia recibe información sobre cómo están pro-
gresando los logros de los objetivos. Esta retroalimentación
puede obligar a realinear los objetivos en etapas intermedias.
El concepto del Balanced Scorecard
Cómo crear un Balanced Scorecard
Los sistemas de reportes financieros tradicionales fueron desa-
rrollados por empresas de la era industrial, y están basados en Perspectiva financiera: El objetivo financiero a largo plazo
eventos del pasado. de cualquier compañía es proveer retornos superiores sobre el
capital invertido. Para la mayoría de las organizaciones, las
Este tipo de sistema no refleja los factores que determinan el metas financieras están definidas con claridad, e incluyen:
desempeño futuro, el cual es fundamental para las empresas
modernas. - Incrementar los retornos.
- Mejorar la productividad.
La habilidad de una empresas para crear valor en el futuro
depende de cuatro perspectivas: - Disminuir los costos.
- Mejorar la utilización de los activos.
1.- Financiera: para que una empresa logre éxito financiero,
¿cómo debería verse ante sus accionistas? - Reducir los riesgos.
2.- Del cliente: para que una empresa logre su visión ¿cómo En todo negocio, la estrategia financiera (y en consecuencia, el
debe presentarse ante sus clientes? factor a medir mediante el BS), dependerá de la fase en la que
se encuentre la compañía y del tema estratégico:
3.- De los procesos internos del negocio: para ofrecer servi-
cios que cumplan con las expectativas de clientes y accio- Tema estratégico
nistas ¿en qué procesos de negocios debe sobresalir? Aumento de retorno Reducción de Estrategia de
y mezcla del Costo / utilización de
4.- Del aprendizaje y el crecimiento: para que la empresa producto Productividad activos
logre su visión ¿cómo debe sustentar su habilidad para cam- Crecimiento Ingresos por
Crecimiento
biar y mejorar? segmentario de ventas empleado Inversión (% de
/ Ingreso por nuevos ventas)
Estos cuatro factores se representan en el Balanced Scorecard productos
Resumido.com selecciona, traduce y resume los mejores libros de gerencia, para promocionar la lectura del tema en Ibero América.
En menos de 30 minutos nuestros clientes pueden captar las ideas principales de un libro y decidir si lo leen completo.
Para mas información visite: www.resumido.com
El Balanced Scorecard 2
Sustentabi - Ingresos por Gastos indirectos/ Tasas de capital de entidades externas. Se deben establecer parámetros específicos
lidad participación de Tasa de reducción trabajo/ Tasas de
mercado/ rentabilidad de costos utilización de activos y monitorearlos a lo largo de la cadena.
por nuevas
aplicaciones Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: El objetivo prima-
Cosecha Rentabilidad/ % de Costo por unidad Retribución/ Proceso rio en esta perspectiva yace en la infraestructura. Ésta debe
clientes no rentables de resultado y por de producción
transacción
desarrollarse de modo que se logren excelentes resultados en
las tres perspectivas antes mencionadas.
Perspectiva del cliente: al final de la planificación según esta La posibilidad que tiene una organización para cumplir con sus
perspectiva, los gerentes deben conocer bien el segmento de objetivos será directamente proporcional a la capacidad de
mercado y el perfil de los clientes que persiguen. A su vez, de- aprender nuevas habilidades y crecer en el negocio.
ben tener una clara noción de cómo será estructurada la pro- Para lograr la excelencia en esta perspectiva, resultan de gran
puesta de valor que la empresa les ofrece. importancia:
Estas son algunas medidas que se pueden utilizar: 1.- Empleados: las habilidades de los empleados son de
- Participación del mercado. suma importancia, especialmente cuando mucho trabajo ruti-
nario ha sido automatizado.
- Nivel de retención del cliente.
- Número de nuevos clientes adquiridos. Las destrezas de los empleados deben estar alineadas con los
objetivos organizacionales. En general, las medidas para los
- Nivel alcanzado de satisfacción del cliente.
empleados son: satisfacción, retención y productividad del
- Rentabilidad de los clientes. empleado.
Las empresas deben establecerse objetivos específicos en cada 2.- Sistemas: los sistemas de información – que proveen
una de estas áreas, y desarrollar objetivos de mercadeo, opera- información rápida, oportuna y precisa, que pueden ser usa-
ciones, logística, productos y servicios, que a su vez le ofrece- dos al interactuar con los clientes - son un requisito primor-
rán apoyo y mejorarán dichos objetivos. dial para organizaciones que aspiren crecer.
No basta con centrarse en el desempeño pasado; los gerentes 3.- Alineación organizacional: los empleados altamente
deben enfocarse en la propuesta de valor que la empresa ofre- competitivos que emplean sis temas de información, no serán
cerá a sus clientes; esta debe incluir: productivos a menos que tengan la libertad de tomar deci-
1.- Atributos de producto y servicio: en cuanto a la funciona- siones y ejecutarlas. El sistema necesita permitirle a los em-
lidad del producto o servicio, su precio y calidad. pleados tomar la iniciativa de crear clientes satisfechos.
2.- Relación del cliente: en cuanto a la entrega del producto La perspectiva de crecimiento y aprendizaje requiere de inver-
o servicio, tiempo de respuesta y el sentimiento del cliente sión en el recurso humano, en los sistemas y en los procesos
sobre la interacción con la compañía. que incrementan las capacidades organizacionales.
3.- Imagen y reputación: se refiere a los factores intangibles Requisitos para un Balanced Scorecard exitoso
que atraen al cliente a realizar negocios con la compañía.
Un buen BS es más que un compendio de medidas financieras
Perspectiva del proceso interno del negocio: toda empresa y no financieras. El BS debe incluir el historial de la estrategia
tiene una cadena de valor por la cual éste es creado y entregado comercial, en una mezcla única de:
al cliente. El enfoque del BS obliga a alinear los distintos pasos
1.- Medidas de resultados: son indicadores que reflejan el
de la cadena mediante estrategias específicas, para satisfacer
resultado de las decisiones gerenciales tomadas en el pasado.
las expectativas de los accionistas y clientes.
Aunque las medidas financieras nos son las mejores, son de
Los procesos internos que crean la cadena de valor son: gran importancia.
1.- Innovación: procesos críticos para el futuro éxito de la 2.-Medidas de motivadores de desempeño: reflejan la origi-
empresa. Se centran en beneficios que los clientes pueden nalidad de la organización y su estrategia comercial. Cuando
valorar en el futuro, y en cómo ofrecerlos de manera única. se combinan con las medidas de resultados, resaltan si una
estrategia comercial está siendo implantada exitosamente pa-
2.- Operacionales: relacionados con la entrega de forma efi-
ra generar mejores relaciones con los clientes.
ciente, consistente y a tiempo de los productos y servicios .
3.- Relaciones causa y efecto: siempre debe existir una rela-
3.- Servicio post-venta: incluyen procesos de pagos y garan-
ción directa entre un programa de mejoramiento y el desem-
tías, actividades para asegurar la satisfacción del cliente, etc.
peño financiero. Para que el BS tenga éxito desde el punto
En el enfoque del BS, las exigencias de desempeño de los de vista corporativo, al final, la mejora debe reflejarse en los
procesos internos deberían derivarse de las expectativas de las números.
El contenido de este Resumido es Copyright 2003 por Resumido.com, todos los derechos reservados
Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente.
http://www.resumido.com
El Balanced Scorecard 3
Una estrategia puede describirse como una teoría sobre cau- El proceso de desarrollar un BS puede desarrollar el consen-
sa y efecto. Las relaciones causa-efecto se pueden describir so entre la gerencia acerca de la dirección que debería tomar
en frases como “Si...entonces...” – si ocurre una condición, la organización; debe traducir esa visión en temas estraté-
entonces éstos serán los resultados. gicos que puedan ser comunicados a toda la organización.
El contenido de este Resumido es Copyright 2003 por Resumido.com, todos los derechos reservados
Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente.
http://www.resumido.com
El Balanced Scorecard 4
Estos cuatro procesos tienen el efecto de incrementar el La retroalimentación es vital si una organización desea
compromiso gerencial para el logro de la visión de la orga- probar y reajustar su estrategia; esto se puede lograr con un
nización. También proveen una estructura práctica por el proceso de aprendizaje estratégico que consta de tres pasos:
cual se puede medir el progreso.
1.- El desarrollo de una estructura estratégica común.
4.- Retroalimentación táctica en lugar de estratégica: la re-
2.- Un proceso de retroalimentación que colecciona los
troalimentación acerca de cómo la estrategia está siendo
datos de desempeño.
implantada es muy valiosa, pero raramente utilizada.
3.- Un equipo basado en los procesos de resolución de
El enfoque BS provee una excelente estructura alrededor de
problemas.
la cual se pueden desarrollar revisiones significativas del
desempeño estratégico.
El contenido de este Resumido es Copyright 2003 por Resumido.com, todos los derechos reservados
Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente.
http://www.resumido.com