Aquino capitulo 3 (La seleccion de personal)

La estrategia en la seleccion de personal va a estar orientada al cambio

Aspectos a tener en cuenta del contexto exterior

La aceleración del ritmo de los cambios en la tecnología, los mercados, productos,

servicios, gustos y exigencias del consumidor es tan vertiginosa que ya no hay momentos
de transformación, sino que ésta es permanente.

La inestabilidad, la turbulencia y los cambios frecuentes estan instalados en la sociedad

La mano de obra requerida en las empresas, fundamentalmente con tec-nología de

punta, no coincide con el perfil de conocimientos, habilidades o destrezas de los
postulantes que nos ofrece el mercado de fuerza de trabajo

A esto debemos sumar las economías locales deterioradas con procesos sociales con alta
marginalidad laboral.Este panorama es superable en las empresas cuando la selección del per
sonal es encarada estratégicamente, con coherencia, desde esta etapa, involucran do a la
capacitación, el desarrollo y la evaluación posterior.

Necesariamente los negocios ofrecerán puestos de trabajo que reforzarán el valor del
aprendizaje, es entonces cuando deberá tenerse en la empresa el recurso humano capaz de
adaptarse a los cambios, con predispo-sición para el aprendizaje. Los desequilibrios
continuarán, esto es una premisa constante y significa que la movilidad no será voluntaria sino
forzosa.

Aspectos a tener en cuenta de la propia organizacion

Se trate de achicamiento o correcta estructura, lo cierto es que la transfor-mación

estructural buscando una mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios o reducir los
costos operativos es una realidad de carácter permanente.

Para reducir costos fijos, las organizaciones sufren un proceso de mu-tación

incrementadora de interdependencias funcionales en forma temporal, integrán dose
“transdisciplinariamente”, desarrollando proyectos en común y trabajando en equipo
según las necesidades propias del negocio.

Aspectos a tener en cuenta del postulante

El ideal de lo que la seguridad laboral significa para un trabajador está colisio-nando con la
realidad que es la inseguridad laboral. La movilidad es ahora un he-cho con el cual
deberán convivir la empresa y el colaborador

Estos procesos de permanentes cambios han modificado las apetencias individuales y

la jerarquía de los valores propios. Las personas han revalorizado la libertad individual, la
necesidad de participación y la importancia de la cali-dad de vida, así como tener
remuneraciones acordes con sus responsabilidades en forma inmediata ya que saben que
la permanencia en un puesto o el peso relativo del mismo en la organización puede ser
efímero.

(Será vital en todo proceso de selección de personal conocer exactamente los obje-tivos
propios del postulante y las posibilidades de satisfacer dichas necesidades en nuestra or
ganización)

Identificar y medir la capacidad, las aptitudes, los criterios y las aspiracio-nes de los
postulantes en coherencia con la estrategia de cobertura, desarrollo y perspectivas del
negocio será uno de los puntos clave en el proceso de selec-ción.

Abordaremos ahora el sistema de empleo donde, a través de técnicas aplicadas a la

selección en forma conjunta por la Línea y Personal, la empresa podrá incorporar al mejor
candidato posible para la cobertura de una vacante. En algún lugar de la estructura de
Recursos Humanos surge la necesidad de cubrir una vacante. Independientemente de
la causa por la que se produce la misma, ésta pone en marcha un sistema interno
que permitirá cubrir esta necesidad.Aquí comenzará un trabajo codo a codo entre la
Línea y Personal.

Pazos del sistema de empleo (seleccion)

1) Pedido de personal: Surge por la necesidad de cubrir una vacante, hay una necesidad de
buqueda que solicita la linea. Esta posicion puede ser existente o tratarse de un puesto
nuevo. La responsabilidad recae en el sector requiriente quien debe fijar los requisitos de
los postulantes. El hombre de linea expresa la necesidad

De esta forma queda determinado el perfil, herramienta necesaria para encauzar la

busqueda. Se usa el cocepto de familia de puestos, ya que al definir los requisitos del
postulante, la definicion apunta a un conjunto de puestos y no a uno en particular. El que
pueda cubrir el perfil de una flia de puestos estara mas preparado para adaptarse a los
cambios y tiene que ver con la carrera que puede llegar a hacer

2) La busqueda de personal: La responsabilidad recae en el area de personal y la

busqueda podra ser externa o interna.

A)Fuentes de reclutamiento: La primera fuente es la propia org. recordemos que una de

las funciones de Personal es retener al personal idoneo y necesario

B)Busquedas internas: Se desarrolla en la empresa a traves de la publicacion en carteleras.

En general se presentan integrantes de la org que quieren alcanzar un puesto de mayor
responsabilidad o jerarquia. Esto implica ofrecerles concretas posibilidades de progreso y
desarrollo al personal ademas de abaratar costos de la busqueda

Como concecuencia de la publicacion interna puede que los colaboradores de la empresa

presenten personas conocidas

C) El inventario: el inventario de RR.HH es la fuente de reclutamiento por excelencia ya que

se trata de los propios trabajadores de la empresa. Tambien esta el banco de postulantes
que se forma con personas que alguna vez se han presentado a alguna busqueda.

D) Busquedas externas: Se publica el perfil del puesto fuera de la empresa a traves de:
Carteles en la puerta de la empresa, fábrica o comercio.Afiches en las calles.Anuncios en
vitrinas públicas, centros comerciales, facultades, centro de graduados, entre otros.Avisos
en medios de comunicación: diarios, revistas especializadas, sema-narios, radio, televisión,
por mencionar algunos. Los avisos en los diarios o revistas pueden ser abiertos o cerrados,
según pueda identificarse o no a la empresa que publica la búsqueda.

E) Base de datos: e trata de bancos de postulantes que pueden ser utilizados por varias
empre-sas/consultoras vía internet.“Cazadores de cabezas” (Head Hunting). Son
consultoras que se ocupan de ofrecer el puesto a una persona determinada que pueda
estar en funciones en alguna empresa del mercado (aun la competencia), a un grupo de
personas claramente definidas

Cualquier medio que se utilice significará costos, por ello saber cuál o cuáles medios
utilizar para determinadas búsquedas es importante por motivos de economía, de dinero
y tiempo

3)Entrevista inicial La responsabilidad recae en Personal. En esencia es el primer

“filtro”

Se efectúa la entrevista inicial cuando hay muchos can-didatos con requisitos cumplidos y
se hace necesario ampliar datos y tener un primer acercamiento al postulante.

4)Entrevista tecnica La responsabilidad recae en la Línea. La acción consistirá en la

entrevista para evaluar los conocimientos técnicos y aptitudes del postulante como espe
cialista para el puesto a cubrir.

En esta instancia es sumamente importante explorar qué piensa el candi-dato sobre su

futuro y qué expectativas trae consigo sobre el puesto y la empre-sa para evaluar la real
posibilidad de respuesta por parte de esta última. Esta entrevista debe estar a cargo del
supervisor

5) Puebas de seleccion

Es responsabilidad de Personal hacerse de la información necesaria. Por el tipo de

exámenes serán requeridos en muchos casos los servicios de profesiona les externos
a la organización, quienes llevarán adelante cada una de las pruebas.

a) La tecnología en el proceso de selección de personal:Todos estos cambios están

impactando notablemente en la selección, ya que las habilidades y conocimientos que se
buscan ya no son los mismos. Por eso es importante también actualizar los canales y
métodos de reclutamiento. El selector deberá tener la capacidad de detectar esas
habilidades y/o las personas con el potencial para desarrollar las mismas rápidamente.

b) ¿Cómo impacta esto en el proceso de selección?En este último tiempo, se ha

incrementado la búsqueda de trabajo y de aspi-rantes a través de Internet, por medio
de la utilización de sistemas específicos diseñados especialmente para atraer candidatos,
seleccionar solicitudes on-line, evaluar y perfeccionar empleados en todo el mundoEl
reclutamiento por medio de Internet se está convirtiendo en un método cada vez más
popular entre las organizaciones que deben publicar sus vacantes.

c) Un comentario respecto a la validez de las técnicas de selecciónEl criterio fundamental

para cualquier técnica de selección es la validez de la predicción. Esto significa que la
técnica de selección aplicada debe predecir, de manera exacta, el rendimiento en el
trabajo.

Se deduce que aún en las entrevistas estructuradas exis-te sólo una posibilidad de tres, de
predecir el rendimiento del postulante en un puesto determinado.

d) Entrevista: Las entrevistas pueden subdividirse en:Entrevistas individualesEntrevistas de

panel (grupales)Comités de seleccióne) Tests de Aptitudes / Tests de HabilidadesMiden las
habilidades que han sido consideradas por guardar una relación con el éxito en el
trabajo; por ejemplo, razonamiento verbal y numeral, destreza manual, capacidad
espacial, pensamiento crítico.

f) Bio-DataPor lo general, esto se aplica cuando hay un gran volumen de postulantes para
someter al proceso. Se les pide que tilden casilleros con varios títulos, lo que
permite acelerar el proceso de pre-selección del entrevistador cuando debe exa-minar las
solicitudes de empleo. La Bio-data se basa en la premisa de que lo que las personas
hicieron en el pasado es un indicador fundamental de lo que harán en el futuro.

g)Examenes psicotecnicos: estara en aquellas busquedas que requieran saber datos

psicologicos del postulante. No estan en todas las busquedas

h)Examenes medicos: Esta parte no puede ser obviada como si puede ocurrir con el
examen psicologico

Ingresar personal sin examen médico significa un alto riesgo legal que conlleva el
peligro de tomar personal con enfermedades profesionales contraí-das en trabajos
anteriores

i) informes ambientales: Se considera una información valiosa para que el futuro jefe se
forme una imagen de cómo vive, hábitos personales que luego trasladará al ámbito laboral
así como una idea de su trayectoria en otros trabajos suministrada por quienes han
trabajado con él en roles de conducción. De esta manera se podrá confir mar o contradecir
información suministrada por el propio candidato.

Hasta aca hemos descripto tanto el per-fil del puesto como su chequeo con los datos
suministrados por los pos tulantes, buscando información de cada uno de ellos para poder
evaluar y ele gir mejor.Una mala elección perjudica a la empresa pero en mucho mayor
grado al trabajador.

6) La decision Decidir quién será el candidato que cubrirá la vacante es responsabilidad de

la Línea. Personal les ha suministrado toda la información posible.La Línea tiene ahora la
decisión final. Naturalmente, de existir objeciones para el ingreso se deberá buscar el
consenso asumiendo ambos la responsabili-dad.

7) La notificacion: Personal es responsable de notificar, por escrito, al candidato elegido su

desig-nación, función y remuneración.La fecha de incorporación debe ser fijada de común
acuerdo una vez que el candidato seleccionado lo haya acordado con su actual
empleador

Así como es responsabilidad de Personal notificar el ingreso del candidato seleccionado,

es también responsabilidad notificarle a aquellas personas que participaron en la
búsqueda que nuestra vacante ha sido cubierta para no man-tener expectativas
inútilmente.Las causas de rechazo no deben informarse; no se pueden dar razones
in discutibl

8) Ingreso: Es responsabilidad de Personal realizar toda la tramitación de ingreso.

Esto es completar la documentación legal, convencional o necesaria del nuevo cola-
borador en la empresa.

9) La induccion: Esta etapa es de responsabilidad de ambos: Personal - Línea

10) El seguimiento: Es responsabilidad de Personal saber sobre el nuevo colaborador.

Para ello es conveniente establecer una entrevista a los dos o tres meses con el jefe y con
el colaborador para conocer cómo se sienten ambos y poder evaluar el resulta do del
proceso de selección.

Lineamientos generales a tener en cuenta en un proceso de seleccion por parte del

personal y el sector requiriente

Fundamentos para tomar una mejor decision:

A) Definir exactamente los criterios de las exigencias del puesto: Definen las
aptitudes,capacidades, y cualidades que deciden sobre el exito o fracaso de un puesto

Fundamentalmente, a partir del conocimiento del puesto, se trata de deter minar

formas de comportamiento necesarias para realizar con éxito las tareas específicas
del puesto. Estos criterios de exigencias permiten definir el “perfil del puesto” dónde
se especificarán qué aptitudes, capacidades, conoci-mientos y habilidades se requieren

Estos criterios de exigencias son las condiciones del objetivo para las con-versaciones con
el postulante. Definen los aspectos sobre los cuales el entrevis-tador debe reunir
información sobre el transcurso de la conversación.

B)Estructurar sistematicamente el procedimiento de ingreso:Estandarizado y, por lo tanto,

más seguro.Eficaz, reuniendo todos los datos necesarios para la decisión.Racional, sin
requerir esfuerzo innecesario.Justo, con igualdad de oportunidades para todos los
postulantes.

C)Averiguar comportamiento anterior con el fin de evaluar accion futura

D)Emplear tecnicas eficaces de entrevistas: el entrevistador debe estar en condiciones

de conseguir infor maciones del tipo deseado mediante una técnica de preguntas
focaliza-das.

Preguntas concretas, referidas al comportamiento.Preguntas abiertas, especialmente

aquellas llamadas “C” (cómo, cuán do, con qué motivo, etcétera).

E) Quinto fundamento: evaluar y considerar las informaciones del postulante por más de
un entrevistador, en forma sistemática

La decisión sobre el ingreso se apoya en la comparación entre el perfil de valoración y el

perfil de exigencias del puesto.

Entrevista de seleccion (Sugerencias practicas)

Objetivos de la entrevista: Naturalmente, el objetivo será recoger información sobre el

postulante, pero también suministrar información.

Antes de la entrevista: Para un buen comienzo, el candidato debe encontrar un

ambiente cordial y amable al llegar.

El entrevistador debe tener la mayor cantidad de información posible sobre el candidato y

repasar sobre qué datos necesita profundizar o in-dagar en la entrevista

Desarrollo de la entrevista: Es conveniente recibir al postulante por su apellido. Esto

personaliza la relación y mejora la autoestima del entrevistado. Si el entrevistador decide a
los pocos minutos de iniciada la entrevista que no es el candidato adecuado, no habrá que
descuidar que un amigo de él puede serlo. Por ello, la entrevista debe desarro-llarse de
cualquier modo, tal como fuera planeada.
El entrevistador debe dirigir la fluidez de la conversación o la cantidad y la calidad de la
información. Para ello se sugiere ir resumiendo, pedir respues tas breves restringiendo el
explayarse en cosas superfluas

Luego de la entrevista: Es conveniente tomarse un tiempo para realizar prolijamente

las anotacio nes tomadas durante la entrevista o anotar impresiones que, aun estando
claras en nuestra mente, podrán ayudarnos en el momento de la comparación con otros
postulantes.

Como evaluar competencias en un proceso de seleccion

Las competencias son los factores clave que hacen exitoso al desempeño de una persona
en su puesto de trabajo. Estos factores se traducen, para la esti-mación del potencial, en:
conocimientos, habilidades y actitudes intrínsecas al individuo. El objetivo al evaluar las
competencias es que estos factores puedan manifestarse a través de conductas
observables

Impacto personal: Capacidad de proyectar una imagen positiva dentro y fuera de la

organiza ción, generando una actitud favorable hacia él y sus propuestas

QUE MIRAR? Cómo se “vende” el candidato, la forma de presentarse, expresarse, rela-

cionarse.Propone una actitud de imposición o persuasión.

QUE PREGUNTAR? ¿Alguna vez ha tenido que resolver un conflicto con un compañero de
tra-bajo, un superior o colega?, ¿cómo era la situación?, ¿qué hizo?, ¿cómo lo hizo?,
¿cuáles fueron los resultados?

Pensamiento estrategico: Aptitud para analizar los hechos e implicancias de dichos

hechos desde una perspectiva integradora, holística y a la vez sistemática.

Descriptores: Identifica conexiones y recaba información relevante.Considera el potencial

impacto de variables internas y externas sobre los negocios de la organización.

Que mirar? Analiza el negocio como un todo, de manera sistémica o se limita a un análisis
de partes o aspectos aislados, más atomizado.

Preguntas sugeridas: Si tuviera que modificar alguna decisión tomada años atrás, ¿qué
haría (cam biaría y modificaría) y por qué?