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DOCUMENTOS DE GESTION, LINEAMIENTOS PARA ELABORARlos
DOCUMENTOS DE GESTION, LINEAMIENTOS PARA ELABORARlos
COMPENDIO
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Lambayeque – Perú
I.- ELABORACIÓN DE FUNCIONES
1.-LA FUNCIÓN
Definiciones
a).-Es el conjunto de actividades o tareas interrelacionadas orientadas al logro de un objetivo organizacional.
b).-Conjunto de factores interrelacionadas orientados a un objetivo institucional.
FACTORES:
- Objetivo.
- Una o más actividades o tareas.
- Naturaleza: Decisoria, asesora, ejecutora, auxiliar, apoyo, consultora, controladora, etc.
- Responsabilidad.
c) Conjunto de actividades necesarias; permanentes, afines coordinadas que se desarrollan para alcanzar
objetivos.
La función es la razón principal para la existencia de la Institución. Se desprenden de los objetivos que dan
origen a una entidad. (Normas INAP Directiva N°005-82 INAP/DNR)
2.-ELEMENTOS
En toda función deben aparecer 3 elementos fundamentales.
a.
Asunto.- Es respecto a qué o materia que se va a tratar, en la acción; es decir su ámbito
material
Ejemplo: Planificar (acción) el trabajo necesario.
LINEAMIENTOS PARA ELABORAR DOCUMENTOS DE GESTION Asunto
b. Ámbito formal.- Sobre que actuar, puede ser un grupo social, Lic. José F. Echeverría
situación, Jara
circunstancia
territorial o temporal, etc. 2017
Ejemplos:
Dirigir y ejecutar (acciones), los planes, programas y proyectos (Asunto) de desarrollo local
(ámbito formal)
Prestar (acción) apoyo administrativo (asunto) a las comisiones internas de Regidores (ámbito
formal)
3.-DERIVACIÓN DE FUNCIONES
Es un proceso que consiste en desdoblar las funciones tratando de pasar del enunciado abstracto al concreto;
es decir de la finalidad y objetivos a aspectos más específicos de las unidades orgánicas o cargos.
Este proceso es el siguiente:
a) Análisis de la finalidad y objetivos
Permite precisar los fines y objetivos que la organización pretende lograr.
Los objetivos.- Son los resultados que se pretende alcanzar en el corto, mediano o largo
plazo, para el cumplimiento de la finalidad; varían de acuerdo a las necesidades de la
organización.
Este análisis sirve para determinar con precisión las funciones generales o específicas que
son necesarias para log
Las funciones generales. - Es el conjunto de acciones globales que debe realizar la unidad
orgánica para lograr la finalidad y/o objetivos establecidos.
Es un enunciado abstracto y se identifica con la unidad orgánica.
La s funciones específicas orientan a determinar los cargos necesarios para una unidad
orgánica, y esto se hace homogenizando las funciones y agrupándolas por afinidad e
interrelación.
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4.-DISEÑO DE FUNCIONES
Consiste en crear actividades con la información necesaria para la acción dinámica (funcionamiento) de la
organización.
Como se anotó se deriva de la finalidad y objetivos de la organización hasta el último cargo y en estrecha
relación con los procedimientos que se dan en la organización.
Para el diseño hay que tener en cuenta la normatividad siguiente:
Las leyes de creación o ley orgánica.
Estatutos de la empresa.
Reglamento de organización y funciones (para institución pública)
Manual de organización y funciones.
Plan estratégico y operativo.
Manual de proced imientos.
Otros documentos que orienten las acciones de la organización.
5.-IDENTIFICACIÓN DE FUNCIONES
Consiste en detectar las actividades que se dan de manera formal, es decir las establecidas en los documentos
(ROF, MOF, etc), y las que informalmente se están realizando y no han sido diseñadas.
Para la identificación se utiliza generalmente la técnica de la observación.
El analista de diseño organizacional o como se denomine; va observando al personal de la empresa, lo que
hace y anota en las fichas de observación para después cotejar los documentos organizacionales y elaborar
posteriormente.
Consiste en establecer el grado de aproximación entre las funciones que se cumplen y no están formalizadas
LINEAMIENTOS
y las PARA ELABORAR
funciones formales DOCUMENTOS
que se cumplenDE y GESTION
las que no se dan formal ni informalmente, pero que son
Lic. José F. Echeverría Jara
necesarias para el logro de los objetivos y cumplimiento de la finalidad.
2017
En el análisis de las funciones hay que realizar acciones de:
Validación: Cuando las funciones son necesarias para el funcionamiento, son ratificadas:
Para crear nuevas funciones.
Rectificar las funciones cuando se desvían de los objetivos.
Supresión de funciones cuando no son necesarias o están duplicadas.
Si la función es producir cocinas a gas y kerosene para la comercializará las actividades; deben
guardar un orden como:
Primero: Se produce cocinas a gas y kerosene.
Segundo: Se comercializa
Así mismo para producir cocinas a gas y kerosene se tiene en cuenta un conjunto de actividades
que deben guardar un orden lógico.
1. Elaborar el plan de producción de cocinas a gas.
2. Establecer el presupuesto de producción.
3.
4. Establecer el horario de trabajo.
5. Compra de materia prima.
6. Asignar el personal para el proceso de producción, etc.
7.- PRÁCTICA
a) Se presenta un conjunto de ejercicios para que el estudiante identifique los elementos de una
función:
Funciones:
Funciones:
Organizar y actualizar la matrícula, archivo y actas y la expedición de certificados de los
alumnos de la facultad.
Funciones:
Controlar y evaluar la gestión administrativa, financiera y económica de la Municipalidad.
Formular y presentar, el presupuesto, la cuenta general del ejercicio fenecido y la memoria de
la Municipalidad a la Alcaldía.
ORGANOS
LINEAMIENTOS ACADEMICOS
PARA ELABORAR DE LA FACULTAD
DOCUMENTOS (FACEAC-UNPRG)
DE GESTION
Lic. José F. Echeverría Jara
DE LAS ESCUELAS PROFESIONALES.
2017
Las facultades tienen una Escuela Profesional por dada una de las carreras profesionales que administra. Ella
se encarga de organizar y conducir el aspecto académico curricular en concordancia con los planes de la
facultad.
Cada Escuela está bajo la conducción de un Comité Directivo conformado por dos profesores y 1 alumno.
Los profesores y alumno son nombrados por el Consejo de Facultad para un periodo de tres años profesores
y 1 año y medio alumno.
Los profesores son principales o asociados a dedicación exclusiva o tiempo completo y ostentan el título
profesional de la carrera; los estudiantes son alumnos regulares de la misma.
El Consejo de Facultad elige entre los profesores al Director de la Escuela, y otorga el apoyo administrativo
para el cumplimiento de las funciones del Comité Directivo y del Director.
b).- Aprobar los sílabos elaborados y propuestos por los Departamentos Académicos, y ponerlos a
disposición de los alumnos al inicio de cada período lectivo.
c).- Supervisar y evaluar el desarrollo de las asignaturas de acuerdo con los sílabos, e informando los
resultados al Consejo de Facultad.
d).- Proponer al Consejo de Facultad, en coordinación con la Oficina de Asuntos Pedagógicos, los cursos a
dictarse en cada ciclo o período académico.
e).- Opinar sobre la distribución de la carga lectiva propuesta por el Departamento Académico en las
asignaturas de su competencia.
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g.- Opinar en las solicitudes de traslado interno del estudiante, así como en las convalidaciones de estudios
realizados en otras Escuelas o Universidades.
a).- Representar a la Escuela y asistir al consejo de Facultad, con voz, cuando es requerido por éste.
b).- Cumplir y hacer cumplir los acuerdos del Comité Directivo y de los órganos de gobierno.
c).- Presidir las sesiones del Comité Directivo.
d.- Otras que se le asigne.
JEFE DE ADMINSTRACIÓN
I. DESCRIPCION DE FUNCIONES
1.1. Funciones Específicas: 95 %
Elaborar en coordinación con el Decano el Plan de Trabajo Anual de la Facultad en el mes de
Noviembre de cada año, coordinando y entregando al Decano para su aprobación correspondiente.
Objetivo
Supervisar la captación, registro y control de los ingresos provenientes de las cuotas de recuperación, donativos, de
enseñanza, protocolos de Investigación y otros, así como vigilar que se elaboren y registren los cheques y/o
transferencias electrónicas bancarias autorizadas, para el pago a proveedores o prestadores de servicio con cargo al
presupuesto federal o a los diferentes ingresos. Asimismo verificar que el pago de la nómina del personal del Hospital
se realice conforme a la calendarización programada al inicio del ejercicio.
Funciones
a) Controlar los ingresos captados por las diferentes cajas recaudadoras del hospital, así como los provenientes de
presupuesto federal, donativos, enseñanza, investigación y otros. Elaborando los diferentes informes por concepto de
recaudación y pago.
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c) Verificar que se efectúen arqueos a las diferentes cajas a fin de vigilar el cobro honesto a los pacientes.
d) Vigilar que los sueldos, salarios y demás prestaciones devengadas, se paguen conforme a las plazas que se señalen en
las disposiciones legales aplicables.
e) Supervisar la oportuna elaboración de cheques y/o transferencias electrónicas bancarias para cubrir el pago a
proveedores de insumos o prestadores de servicios del Hospital.
f) Supervisar que se efectué oportunamente el pago de impuestos, así como a terceros institucionales, aportaciones
patronales y del trabajador y de servicios básicos, en las fechas establecidas.
g) Verificar que se remita con oportunidad, los intereses generados en las cuentas de inversión y productivas de los
recursos federales, a la tesorería de la federación y vigilar que los pagos correspondientes al Sistema de Ahorro para el
Retiro (SAR) de los trabajadores del Hospital sean cubiertos oportunamente.
h) Comprobar que los cheques expedidos para pago de terceros institucionales, invariablemente sean certificados ante la
institución bancaria autorizada.
k) Realizar los diferentes informes que por concepto de recaudación y pago se requieren.
n) LasPARA
LINEAMIENTOS demás ELABORAR
que les atribuyaDOCUMENTOS
expresamente el titular del órgano
DE GESTION
Lic. José F. Echeverría Jara
2017
2.- SUBDIRECCIÓN DE CONTROL Y EVALUACIÓN
Objetivo
Impulsar, la mejora continua de sus procesos administrativos y servicios públicos a través de la detección de áreas de
oportunidad. Prevenir prácticas de corrupción e impunidad a través de la difusión de normas, el establecimiento de
controles internos y de asesoría en las diversas áreas que integran el Hospital.
Funciones
a) Verificar el cumplimiento de las normas de control que emita la Secretaría, así como elaborar los proyectos de
normas complementarias que se requieran en materia de control.
c) Efectuar la evaluación de riesgos que pudieran obstaculizar el cumplimiento de las metas y objetivos del Hospital.
d) Promover en el ámbito del Hospital, el establecimiento de pronunciamientos de carácter ético, así como de
programas orientados a la transparencia, el combate a la corrupción y a la impunidad.
e) Proponer al titular del órgano interno de control las intervenciones que en materia de evaluación y de control se
deban integrar al Programa Anual de Trabajo.
g) Proponer y verificar en el ámbito del Hospital, en coordinación con las unidades administrativas competentes de la
Secretaría, el establecimiento de acciones que coadyuven al mejoramiento y desarrollo administrativo de gestión
conforme a las líneas estratégicas en materias de simplificación, mejora regulatoria interna, profesionalización del
servicio público y el incremento de la productividad, que emita la Secretaría.
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h) Dar seguimiento a las acciones que para la mejora de sus procesos implemente el Hospital, en coordinación con las
áreas y unidades administrativas de éstas, a fin de apoyarlas en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos con un
enfoque preventivo, y brindarles asesoría en materia de desarrollo administrativo.
i) Promover el fortalecimiento de una cultura de control al interior del Hospital, a fin de asegurar en mayor grado el
cumplimiento de la normatividad, metas y objetivos.
j) Auxiliar al titular del órgano interno de control en la formulación de requerimientos, información y demás actos
necesarios para la atención de los asuntos en la materia, así como solicitar a las unidades administrativas la información
requerida para el cumplimiento de sus funciones.
k) Llevar los registros de los asuntos de su competencia y expedir las certificaciones de los documentos que obren en
sus archivos, y
l) Las demás que les atribuya expresamente el titular del órgano interno de control
II.- ORGANIGRAMAS
CONCEPTO DE ORGANIGRAMA
El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus
áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las unidades que la integran, su respectiva relación, niveles
jerárquicos y canales formales de comunicación.
A continuación mencionamos otras definiciones:
LINEAMIENTOS PARA ELABORAR DOCUMENTOS DE GESTION
Terri: Lic. José F. Echeverría Jara
2017
Un organigrama es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización,
incluyendo las principales funciones, sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado
encargado de su función respectiva.
Melinkoff:
Señala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condición de reflejar hasta donde sea posible la
organización con sus verdaderas implicaciones y relaciones, además de sus estratos jerárquicos.
Cuando las líneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles jerárquicos superiores a los
inferiores.
Cuando se desplazan en sentido horizontal señalan que existe especialización y correlación.
Cuando las líneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro, indican "mando sobre" Cuando la
línea horizontal está colocada lateralmente indica una relación de apoyo (la cual está colocada al lado de la unidad
principal) Las líneas no continuas formadas por puntos (...) o segmentos se utilizan para expresar relaciones de
coordinación entre las diversas unidades administrativas de la organización. Las líneas verticales y horizontales que
terminan en una punta de flecha, indican continuidad de la organización, esto quiere decir que existen más unidades
semejantes que no están expresadas dentro de la estructura. Para representar alguna relación muy especial o específica
se utiliza la línea quebrada o con zigzagueos.
Benjamín Franklin:
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas o
unidades administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen.
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Kast, Freemont y James E. Rosenzweig:
Una manera característica de describir la estructura es por medio del organigrama impreso, en el que se especifican las
redes de autoridad y comunicación formales de la organización. A menudo, el organigrama es un modelo simplificado
de la estructura. No es una representación exacta de la realidad y por lo tanto tiene limitaciones. Muestra sólo algunas
relaciones aun en el nivel de la organización formal, y ninguna en la organización informal.
Koontz, Harold:
Toda estructura organizacional, incluso una deficiente, se puede representar en forma gráfica puesto que un diagrama
simplemente señala las relaciones entre los departamentos a lo largo de las líneas principales de autoridad.
El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones públicas, para formación de
personal, fiscalización e inspección de la organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de
cargos, entre otros.
El organigrama consiste en hojas o cartulinas en las que se muestran gráficamente las funciones departamentos o
posiciones de la organización y cómo están relacionados, mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de quien lo
ocupa. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que están conectadas unas a otras mediante líneas
llenas, las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de comunicación.
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FINALIDAD DEL ORGANIGRAMA
Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación gráfica de los aspectos fundamentales de una
organización, y permite entender un esquema general, así como el grado de diferenciación e integración funcional de los
elementos que lo componen.
En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una organización, sus relaciones, las
características de la dependencia o entidad y sus funciones básicas, entre otras. De donde se infiere que los
organigramas:
- Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información.
- Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales órganos que integran una dependencia o entidad.
- Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la organización.
- Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, múltiples relaciones de dependencia y de
niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisión y control.
- Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos.
- Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por
área de responsabilidad o función.
- Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:
- Los cargos existentes en la compañía.
- Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
- Como la autoridad se le asigna a los mismos.
FUNCIONES
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:
Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959)
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría
hacerse por medio de una larga descripción (Leener op. Cit)
Muestra quién depende de quién (Leener op. cit)
Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles (Leener
op. cit)
Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las
relaciones de trabajo de la compañía (Leener op. cit)
Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen (Melinkoff, 1990)
Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización (Melinkoff op. cit)
No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus
principales defectos que son:
Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales
significativas y las relaciones de información.
No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes
intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición.
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Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información, el
organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.
Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien como es en realidad. Algunos
administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se
vuelvan obsoletos.
Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.
Si bien es cierto que uno de los elementos mas importantes de la organización lo constituyen sus recursos humanos y las
relaciones informales que entre individuos y grupos se producen, el intentar la representación gráfica de dichas
relaciones, dinámicas y subjetivas, forzaría a que los organigramas se tornaran complejos, de aquí que una de las
limitaciones de éstos es que expresan únicamente las relaciones formales entre los órganos que integran las
dependencias o entidades. Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas de trabajo y mucho
menos las relaciones de comunicación que existen entre los diversos órganos que componen la dependencia. Al plasmar
tan solo la estructura formal de la dependencia pueden los organigramas presentar información incompleta en cuanto a
la realidad, por lo que resulta conveniente señalar que, si lo que se requiere realizar es un análisis minucioso, debe
recurrirse siempre al auxilio de información en instrumentos complementarios.
CONTENIDO
Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio de un autor, estos son sus principales contenidos:
Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compañía y la
actividad que se defina.
Nombre del funcionario que formuló las cartas.
Fecha de formulación.
Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organización, etc.).
Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)
LINEAMIENTOS PARA ELABORAR DOCUMENTOS DE GESTION
REQUISITOS Lic. José F. Echeverría Jara
2017
Precisión.
En los organigramas, los órganos de la dependencia y sus interrelaciones deben aparecer perfectamente definidos,
destacando sus niveles jerárquicos y mostrando las relaciones de dependencia entre ellos.
Vigencia.
Es importante que reflejen la situación presente y por ello sean constantemente actualizados; por lo que se aconseja
indicar en el margen inferior derecho la fecha de actualización, así como también el nombre de la unidad responsable de
su elaboración.
Uniformidad.
Para facilitar la interpretación de un organigrama, referido a cualquier dependencia o unidad administrativa, resulta
conveniente uniformar el empleo de las líneas y figuras utilizadas en el diseño.
o Planeación de la organización
En el caso de planeación de una organización nueva, las únicas fuentes de información las constituyen los estudios y
LINEAMIENTOS PARA
proyectos ELABORAR DOCUMENTOS DE GESTION
realizados.
Lic. José F. Echeverría Jara
2017
o Fuentes de información
En el caso de una organización existente, las fuentes de información pueden ser:
A. Los archivos de la institución,
B. Los empleados y funcionarios,
C. Los locales de oficinas y talleres en donde se realiza el trabajo.
o Registro de datos
Los datos recogidos deberán quedar registrados de tal manera que permitan su análisis, y su tabulación en su caso.
o Análisis de datos
La información recogida debe ser sometida a un procedimiento de análisis e interpretación. Analizada, interpretada y
confirmada toda la información, se está en condiciones de proceder a la elaboración del organigrama.
1. Realizar una investigación sobre la estructura organizativa: determinando las unidades que constituyen la
Organización y la forma como establecen las comunicaciones entre ellas.
2. Funciones o actividades que realizan cada una.
3. Relación o subordinación existente entre las unidades organizativas.
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TÉCNICAS
6.-Las unidades que no tiene claramente definidas su ubicación administrativa, pueden colocarse en el nivel especial
o señalarse particularmente al pie del organigrama.
7.-Cuando el número de unidades de un mismo nivel es grande, y dificulta su inclusión en forma horizontal, pueden
presentarse verticalmente.
Para el trazado de un Organigrama deberá tenerse en cuenta la utilización de los siguientes elementos, los cuales son
pautas convencionales y en ningún caso reglas universales válidas.
a) Las Casillas: Son áreas cerradas que representan las diversas unidades estructurales del organismo. Estas
casillas son generalmente rectángulos horizontales. La importancia de la unidad graficada generalmente se
manifiesta en el área del rectángulo, así como en la altura en el plano organizacional.
Los rectángulos a un mismo nivel generalmente serán del mismo tamaño sobre la línea horizontal.
Puede variar la forma de las casillas, así podrá ser de formas ovoides, alargadas, hexagonales, etc.
Las casillas en las líneas punteadas, indican estructurales por crear:
Representan las relaciones directas de autoridad, estas pueden ser verticales, horizontales u oblicuas:
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El espesor de las líneas de las unidades administrativas puede ser de 0.5 mm. y de las líneas de autoridad 1mm.
La línea de autoridad o de mando principal, deberá diferenciarse de las otras haciéndolas de mayor espesor.
c) Líneas punteadas:
d) Líneas entrecortadas:
e) Líneas quebradas:
Ejemplo:
f) Puente:
Se utiliza cuando por requerimiento de diseño se cruzan dos líneas sin que exista conexión entre ellas.
LINEAMIENTOS PARA ELABORAR DOCUMENTOS DE GESTION
Lic. José F. Echeverría Jara
2017
o El organigrama se comprende partiendo de arriba hacia abajo, o de izquierda a derecha.
SIGNOS CONVENCIONALES:
Para llevar a cabo la representación gráfica del organismo, es necesario utilizar determinados signos convencionales que
permitan su graficaron, los principales son los siguientes:
Se presentan generalmente por líneas rectas, que van en ángulos rectos, en plano horizontal o vertical.
Estas líneas salen de la parte media interior del rectángulo superior, (líneas de mando) descendiendo a la parte
media superior del rectángulo inferior que presenta la unidad subordinada.
Sin embargo en la práctica también se considera que la línea de autoridad puede llegar por el lado lateral del
rectángulo.
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b) Las líneas de participación:
Son las líneas laterales que une a dos rectángulos por sus lados laterales en forma directa.
La línea asesora(a) sale lateralmente de la línea de autoridad (b) del nivel asesorado, y va a interceptar a la unidad
asesora(c).
(a) (c)
(b)
LINEAMIENTOS PARA ELABORAR DOCUMENTOS DE GESTION
Lic. José F. Echeverría Jara
d) Las líneas de Relación: 2017
Mediante ellas se muestran las relaciones funcionales o dependencias técnicas o mando especializado. SE
representan por líneas oblicuas q salen de la parte media inferior del rectángulo de mayor nivel jerárquico, y
termina e la parte media superior del rectángulo inferior que representa a la estructura del grado inferior de
dependencia.
Es preferible omitir en un organigrama, la representación de las relaciones funcionales para evitar confusión en la
distinción de los niveles.
e) Líneas de Coordinación:
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Se representan con líneas punteadas uniendo las unidades comprendidas en la coordinación.
Utilizar un trazo más grueso para las líneas que Interconectan las figuras rectangulares, que el que utiliza para
trazar estas últimas.
Las líneas de conexión no deben terminar con flechas orientadas hacia abajo, porque se rompe con el principio
de autoridad-responsabilidad, además de crear la impresión de una estructura con un flujo del trabajo
estrictamente vertical.
Todas las unidades que dependen de un superior deben quedar vinculadas a él por una sola línea.
Evitar todos los trazos y tramos injustificados.
Mantener el mismo grosor de las líneas de interconexión en todo el organigrama. La importancia o jerarquía de
un órgano no se amplifica marcando más las líneas,
f) Otros:
Cuando existen varias Unidades equivalentes que actúen en forma descentralizada y que por su gran numero no pueden
ser graficadas en un organigrama, éstas se pueden abreviar, no graficándolas todas, si no representándolas en la
siguiente forma:
Asimismo, si sé quiere expresar la idea de que en un nivel hay varias Unidades equivalentes, ésta se hace de la siguiente
manera:
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En caso de puestos o unidades iguales, se superponen los rectángulos. Se pueden graficar de la siguiente forma:
Cuando por razones de espacio, no pueden representarse todas las Unidades Administrativas en forma horizontal ésta
LINEAMIENTOS PARA ELABORAR DOCUMENTOS DE GESTION
podrá hacerse en forma vertical como se indica en el ejemplo siguiente: Lic. José F. Echeverría Jara
2017
a) Cuando una Dirección cuenta con Director y Director Adjunto o SubDirector, y cuando ambos comparten la
responsabilidad de la Dirección sin separación específica de funciones; en este caso se representará por un rectángulo
dividido en dos partes iguales por una línea horizontal.
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b) Cuando en una Dirección exista Director y éste delega en el SubDirector específicamente algunas responsabilidades
de Dirección, de carácter técnico y administrativo, con exclusión de las otras, se representa la Dirección por dos
rectángulos separados, uno inmediatamente debajo y unido por una línea continua vertical. La línea de mando se
establece a través del Sub-Director.
c) Los cuerpos colegiados, directivos de función determinante o interpretativa se representan de la siguiente manera:
1. Cuando se ejerce la presidencia del Consejo se representa por medio de un rectángulo de mayores dimensiones y ante
puesto en la parte superior, por un rectángulo menor donde se ubico la Presidencia.
2. Cuando no se tiene la Presidencia del cuerpo colegiado, pero participa como secretario o representante de las
funciones ejecutivas, el Consejo se representa por un rectángulo mayor en la parte superior y la Dirección por otro
rectángulo que va en la parte inferior.
LINEAMIENTOS PARA ELABORAR DOCUMENTOS DE GESTION
Lic. José F. Echeverría Jara
2017
3. Cuando la Dirección no participa del Cuerpo colegiado, el Consejo se representa por un rectángulo que va en la parte
superior y la Dirección por otro rectángula que va en la parte inferior unido al primero por una línea vertical de
autoridad.
Los cuerpos colegiados consultivos, de función asesore, se representan por rectángulos ubicados en el espacio funcional
correspondiente a las estructuras de asesoramiento y a la altura de la Alta Dirección.
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Para graficar las unidades de Control y Fiscalización en un Organismo, éstas se representan, por medio de un
rectángulo en la parte lateral Izquierda de la Alta Dirección seguidos por una línea continua horizontal.
La representación de las unidades de Asesoría de un organismo, se hará por medio de rectángulos ubicados en la parte
lateral derecha inferior a la dirección y, unidades por una línea vertical y horizontal; de tal forma que la línea vaya al
lado lateral de la unidad asesora.
La relación de asesoría es aquella que existe entre unidades que brindan información técnica o conocimientos
especializados a unidades de línea. Normalmente, las unidades asesoras o de apoyo cuentan con una autoridad técnica
derivada de su preparación y/o experiencia, lo cual les permite proponer a las unidades de línea las medidas o criterios
para resolver un asunto, poro no para transmitírselas como órdenes. En todo caso pueden elaborar una propuesta a un
órgano superior, para que éste, a su vez, la gire con carácter da orden o mandato. Existen dos tipos de esta clase de
relación:
Es la que proporcionan las unidades asesoras, que forman parte de la estructura organizacional, a los órganos de línea.
LINEAMIENTOS
Estas PARA ELABORAR
unidades DOCUMENTOS
asesoras están conformadas DEcon GESTION
recursos humanos, materiales, financieros
Lic. José F.yEcheverría
tecnológicos
Jarade la
organización. Su ubicación en el organigrama se suele representar por medio de líneas continuas de trazo fino colocadas
2017
perpendicularmente a la línea de mando de la unidad a la cual se adscriben.
Es la que suministran unidades asesoras a los órganos de línea, que aunque forman parte del gráfico de la organización,
desempeñan sus funciones en forma independiente de ésta. Su colocación en el organigrama se hace a través de líneas
de trazo discontinuo colocadas perpendicularmente a la línea de mando de la unidad de la cual dependen
jerárquicamente.
Debe anotarse que en ambos casos, independientemente de su dependencia directa, cuentan a su vez con la autoridad
técnica derivada de su función por lo que pueden apoyar a otras unidades con diferente adscripción.
Para el caso de las unidades de apoyo, éstas se ubicaran unidas ala Dirección por una línea vertical y horizontal, de tal
forma que de la línea horizontal descienda otra línea vertical, a la parte media superior del rectángulo que representa la
unidad do Apoyo.
La representación de las Unidades de línea o de ejecución de un organismo, se hará por medio de rectángulos ubicados
en las partes Inferiores; de tal forma que de la mitad inferior del rectángulo que representa a la Dirección baje una línea
en forma vertical sobre la parte superior media del o los rectángulos que representan a la unidad de línea.
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Representación de Órganos de Línea
CAMPOS
LINEAMIENTOS PARA FUNCIONALES
ELABORAR DOCUMENTOS DE GESTION
No existen normas rígidas y uniformes para la elaboración de Organigramas. Se sugiereLic. a continuación algunas Jara
José F. Echeverría reglas
convencionales: 2017
a) Establecer los niveles jerárquicos de la organización y que serán representados por áreas diferenciadas:
b) Se recomienda Iniciar el trazado de un organigrama siguiendo un eje funcional de distribución espacial para la
localización funcional de las unidades estructurales.
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Pueden ser de linea Normativos o Ejecutivos de acuerdo a la naturaleza de la Entidad (Nivel de producción o prestación
de servicios finales o
Intermedios)
Dentro de cada uno de los espacios funcionales anteriores es posible ubicar a cualquiera de las Unidades estructurales
que Integran un Organismo, de acuerdo al tipo de función que cumple, así mismo en cada uno de los espacios es posible
resaltar los niveles jerárquicos de cada unidad, bien por la posición que ocupe o por el tamaño del rectángulo que lo
represente.
c) Las unidades estructurales de mayor jerarquía, se colocarán en as partes altas de los espacios funcionales y
generalmente, éstas son representadas por rectángulos de mayor área.
Haciendo excepción de esta regla en los espacios correspondientes a los órganos de asesoramiento y apoyo.
d) Confeccionar un organigrama Implica algo más que la graficación de funciones y responsabilidades, abarca la esfera
general de influencia de algunas unidades orgánicas en comparación con otras, ante este sentido las unidades que por lo
general forman parte de una organización son los siguientes:
o órganos de Dirección
o órganos de líneas
o Técnicos Normativos
o De Ejecución
o órganos de Control
o órganos Consultivos
o órganos de Asesoramiento
o órganos de Apoyo
e) Dentro de la estructura organizacional podemos ubicar estos órganos como se muestra en el siguiente gráfico:
f) Los órganos podrán desagregarse en una o más unidades orgánicas, de acuerdo con la necesidad debido a la magnitud
de funciones que tiene que desarrollar.
Esta desagregación convencionalmente puede ser la siguiente:
Despacho Ministerial
Despacho del Vice Ministro
Jefatura
Subjefatura
Concejo Municipal
Alcaldía
Dirección Técnica
Presidencia
21
Gerencia General
Dirección General/Gerencia
Dirección / Subgerencia
División
Departamento
Sección
g) El desdoblamiento de las unidades orgánicas no requerirá necesariamente seguir el orden mencionado, pues
dependerá de los criterios siguientes:
o Grado de discrecionalidad que se requiere en la toma de decisiones.
o Importancia o trascendencia de las funciones que se asigne a la unidad orgánica, así como el número y
naturaleza de las decisiones.
o Ámbito de supervisión y cobertura de las acciones para desarrollar.
o Política de la Institución referente al nivel de decisión que debe otorgársele a la unidad orgánica.
o
RECOMENDACIONES
1. El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:
LINEAMIENTOS PARA ELABORAR DOCUMENTOS DE GESTION
Títulos de descripción condensada de las actividades. Lic. José F. Echeverría Jara
Nombre del funcionario que formulé las cartas. 2017
Fecha de formulación.
Aprobación (de la autoridad pertinente).
Leyenda, (explicación de líneas y símbolos especiales).
Debe determinarse el tipo de organigrama que se va a elaborar y el área de la institución que se representa para recoger
sólo la información necesaria.
22
Para la elaboración de un organigrama se debe recoger principalmente la siguiente información:
A. El número de personas que trabajan en la institución o área a graficar hasta será una cifrado control.
B. El número de niveles de autoridad que tiene la organización o área a graficar, partiendo del órgano en que grafique la
autoridad total y los órganos que comprenden cada nivel.
C. Los puestos que corresponden a cada órgano.
D. Precisarse con que otros órganos y qué tipo de relaciones tienen cada uno de los órganos de cada uno de los niveles
de la estructura a graficar.
E. Se requiere Información sobre las funciones o tabores que realice cada una de las unidades que vayan a quedar
representadas en el organigrama.
Las Fuentes de Información:
En el caso de planeación de una organización nueva, las únicas fuentes de información las constituyen los estudios y
proyectos realizados. En el caso de una organización existente, las fuentes de Información pueden ser:
A. Los Reglamentos y Manuales aprobados
B. Los archivos de la Institución,
C. Los empleados y funcionarios,
TIPOS DE ORGANIGRAMAS
Generales:
Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y
características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto
que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.
Ejemplo:
23
Específicos:
Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización
Ejemplo:
Integrales:
Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de
jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes.
Ejemplo:
Por Funciones:
Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de
organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general.
Ejemplo:
24
De puestos, plazas y unidades:
Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad
consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.
Verticales:
Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los
diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo
cual, los manuales de organización recomiendan su empleo.
Horizontales:
25
Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos
se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas
horizontalmente.
Mixtos:
Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de
graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.
De Bloque:
Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor número de unidades en espacios
más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.
Organigrama circular:
26
Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan
círculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organización. En cada uno de esos círculos se
coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con líneas, que representan los canales de autoridad y responsabilidad.
Organigramas Escalares:
Consiste en señalar con distintas sangrías en el margen izquierdo los distintos niveles jerárquicos, ayudándose
de líneas que señalan dichos márgenes.
27
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA CORPAC:
28
LINEAMIENTOS PARA ELABORAR DOCUMENTOS DE GESTION
Lic. José F. Echeverría Jara
2017
LINEAMIENTOS
7. PARA ¿Qué ELABORAR DOCUMENTOS
criterios utilizamos DE GESTION
para estudiar y analizar la información?
Se procederá al estudio exhaustivo de la información obtenida utilizando losLic. José F. Echeverría
criterios básicos. Jara
De lo general a lo específico 2017
Se estudia la misión, objetivos y se desagregan funciones
Autoridad y Responsabilidad
La autoridad se considera en forma descendente.
La responsabilidad en dos sentidos ascendente y descendente.
La responsabilidad es inherente a la función que se desempeña no se pierde por delegación.
Facultad de mando
Señala el derecho de dar instrucciones obligatorias y de toma de decisiones, se traduce en las
direcciones, jefaturas, etc.
Equilibrio Orgánico
- Conseguir que todas las partes de la empresa trabajen para el mayor rendimiento y
obtención de la misión.
- Diferenciar claramente los tipos de unidades: ya sea por naturaleza, nomenclatura,
ubicación o nivel.
-Asegurar que las personas o unidades sean responsables ante un solo jefe.
8. ¿Cómo elaboramos el proyecto del manual?
Definidos los criterios del análisis y con la información recolectada de la investigación documental,
observación y los formatos de descripción de funciones se procede a elaborar:
- Generalidades
- Estructura orgánica
- El organigrama
- Cuadro Orgánico de cargos
- Las funciones específicas, relaciones y requisitos
Formular (acción) el plan operativo anual (asunto) en las unidades orgánicas de la empresa. (Ámbito
formal)
Finalmente se elabora en el material que estime conveniente, pudiendo ser en: hojas, diskettes, CD.
Se debe considerar como última función la siguiente: “Las demás que le asigne su jefe
inmediato superior”
31
-
ESQUEMA DE UN MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
(PROPUESTO PARA UNA ORGANIZACIÓN LINEAL STAFF)
I- PRESENTACIÓN
Se señalará la importancia del MOF y algunas recomendaciones para su cabal aplicación
II- INDICE.- Describir la relación ordenada del contenido del MOF, señalando su respectiva ubicación con
un número en cada página.
III-TITULO I
Generalidades
Finalidad del Manual
Especificar lo que se pretende alcanzar a través de la aplicación del manual.
Base Legal
Señalar las normas legales que aprueban los documentos de gestión de su empresa.
Alcance
Determinar el ámbito sobre el cual tiene jurisdicción el manual.
Aprobación
Especificar el documento legal que aprueba y pone en vigencia el manual.
IV-TITULO II
Del Diseño
LINEAMIENTOS PARA Orgánico
ELABORAR DOCUMENTOS DE GESTION
Estructura orgánica de la empresa Lic. José F. Echeverría Jara
Organigrama estructural de la empresa 2017
Cuadro de distribución de cargos por órganos
V-TITULO III
Del Manual
Capítulo I
Órgano de Dirección
1. De los cargos
Denominación del cargo
Funciones Específicas del cargo
Línea de Autoridad
Responsabilidad
Requisitos Mínimos del cargo
Capitulo II
Órganos de Línea
1. De los cargos
Denominación del cargo
Funciones Específicas del cargo
Línea de Autoridad
Responsabilidad
Requisitos Mínimos del cargo
Capitulo III
Órganos de Apoyo
1. De los cargos
Denominación del cargo
Funciones Específicas del cargo
Línea de Autoridad
Responsabilidad
Requisitos Mínimos del cargo
Capitulo IV
32
Órganos de Asesoría
1. De los cargos
Denominación del cargo
Funciones Específicas del cargo
Línea de Autoridad
Responsabilidad
Requisitos Mínimos del cargo
Capítulo V
Órganos de Control
1. De los cargos
Denominación del cargo
Funciones Específicas del cargo
Línea de Autoridad
Responsabilidad
Requisitos Mínimos del cargo
Capítulo VI
Órganos Consultivos
1. De los Comités
a) Atribuciones, composición y funcionamiento del Comité
Capitulo VII
Órganos Descentralizados y Desconcentrados
1. De los cargos
a) Denominación del cargo
b) Funciones Específicas del cargo
VI-GLOSARIO DE TERMINOS.- Indicar el significado de los términos usuales en el manual, para un
mejor entendimiento del mismo.
I- PRESENTACIÓN
Se señalará la importancia del MOF y algunas recomendaciones para su cabal aplicación
II- INDICE.- Describir la relación ordenada del contenido del MOF, señalando su respectiva ubicación con
un número en cada página.
III-TITULO I
Generalidades
Finalidad del Manual
Especificar lo que se pretende alcanzar a través de la aplicación del manual.
Base Legal
Señalar las normas legales que aprueban los documentos de gestión de su empresa.
Alcance
Determinar el ámbito sobre el cual tiene jurisdicción el manual.
Aprobación
Especificar el documento legal que aprueba y pone en vigencia el manual.
VI TITULO II
Del Diseño Orgánico
Estructura orgánica de la empresa
Organigrama de la empresa
Cuadro de distribución de cargos por órganos
V TITULO III
Del Manual
Capítulo I
Órgano de Dirección
1. De los cargos
Denominación del cargo
Funciones Específicas del cargo
Línea de Autoridad
Responsabilidad
Requisitos Mínimos del cargo
33
Capitulo II
Órganos Funcionales
1. De los cargos
Denominación del cargo
Funciones Específicas del cargo
Línea de Autoridad
Responsabilidad
Requisitos Mínimos del cargo
Responsabilidad
Requisitos Mínimos del cargo
Capítulo V
Órganos de Control
1. De los cargos
Denominación del cargo
Funciones Específicas del cargo
Línea de Autoridad
Responsabilidad
Requisitos Mínimos del cargo
Capítulo VI
Órganos Consultivos
1. De los Comités
b) Atribuciones, composición y funcionamiento del Comité
Capítulo VII
Órganos Descentralizados y Desconcentrados
1. De los cargos
c) Denominación del cargo
LINEAMIENTOS PARA d) ELABORAR
Funciones Específicas
DOCUMENTOS del cargo
DE GESTION
Lic. José F. Echeverría Jara
VI GLOSARIO DE TERMINOS.- Indicar el significado de los términos usuales en el 2017
manual, para un
mejor entendimiento del mismo.
34
ANEXO
35
IV.- LOS MANUALES DE PROCEDIMIENTOS
Son instrumentos administrativos que apoyan el que hacer institucional y están considerados como documentos
fundamentales para la coordinación, dirección, evaluación y el control administrativo, así como para consulta en el
desarrollo cotidiano de actividades.
I.- Concepto
Los Manuales Administrativos son medios valiosos para la comunicación, y sirven para registrar y transmitir la
información, respecto a la organización y al funcionamiento de la institución; es decir, entenderemos por manual, el
documento que contiene, en forma ordenada y sistemática, la información y/o las instrucciones sobre historia,
organización, política y/o procedimientos de una institución, que se consideren necesarios para la mejor ejecución del
trabajo.
Por otra parte, entenderemos por procedimiento la sucesión cronológica o secuencial de actividades concatenadas, que
precisan de manera sistemática la forma de realizar una función o un aspecto de ella.
El “Manual de Procedimientos” es, por tanto, un instrumento de apoyo administrativo, que agrupa procedimientos precisos
con un objetivo común, que describe en su secuencia lógica las distintas actividades de que se compone cada uno de los
procedimientos que lo integran, señalando generalmente quién, cómo, dónde, cuándo y para qué han de realizarse.
Recomendaciones Generales
Es conveniente que los manuales de procedimientos sean elaborados con la participación de las unidades administrativas
LINEAMIENTOS PARA
que tienen ELABORAR DOCUMENTOS
la responsabilidad DE GESTION
de realizar las actividades y que además cuenten previamente con su manual de organización
actualizado conforme al reglamento interior. Lic. José F. Echeverría Jara
Terminado el manual de procedimientos, deberá contarse el número de páginas que lo integran, incluyendo2017 descripciones,
formas, guías de llenado y la información documental necesaria, y numerar cada página.
Los manuales de procedimientos deberán elaborarse en los formatos incluidos en esta guía y la Dirección de Organización
se encargará de integrar la información procesada por la unidad administrativa en dicho formato.
Una vez que se cuenta con el proyecto de manual, se requiere someterlo a una revisión final, a efecto de verificar que la
información contenida en el mismo sea la necesaria, esté completa y corresponda a la realidad, además de proceder a
comprobar que no contenga contradicciones o deficiencias.
Después de efectuar esta revisión, deberá someter el proyecto de manual a la aprobación de las autoridades
correspondientes.
La cantidad de ejemplares que se reproduzcan, así como la difusión que se haga del manual de procedimientos, dependerá
de la determinación del número de funcionarios y empleados que deben contar con este instrumento administrativo.
Una vez que el manual de procedimientos ha sido elaborado, autorizado e impreso, debe ser difundido entre los
funcionarios y empleados responsables de su aplicación.
El proceso de implantación de procedimientos requiere, en la mayoría de los casos, considerar tiempos de capacitación o
adiestramiento del personal responsable de realizar las actividades.
Así también, resulta de gran importancia que las personas directamente involucradas en el uso de los manuales conozcan al
detalle su contenido, con el objeto de que tengan el conocimiento general de la acción institucional y puedan consultar
dichos documentos siempre que sea necesario.
La utilidad de los manuales de procedimientos y organización radica en la veracidad de la información que contienen, por
lo que es necesario mantenerlos permanentemente actualizados, a través de revisiones periódicas.
36
¿Cuál es el procedimiento que se va a analizar?
¿Dónde se inicia?
¿Dónde termina?
Una vez contestadas las preguntas anteriores, se podrá fijar el objetivo del estudio; éste servirá de guía para la
investigación, el análisis y la propuesta del procedimiento o procedimientos en estudio.
2.- Recolección de la Información
Consiste en recabar los documentos y los datos, que una vez organizados, analizados y sistematizados, permitan conocer
los procesos tal y como operan en el momento, y posteriormente proponer los ajustes que se consideren convenientes.
Para recabar la información, es necesario acudir a diversas fuentes, entre las que destacan los archivos documentales, en
los que se localizan las bases jurídico-administrativas que rigen el funcionamiento y actividades; los funcionarios y
empleados quienes pueden aportar información adicional para el análisis, diseño e implantación de procedimientos; y las
áreas de trabajo que sirven para tener la visión real de las condiciones, medios y personal que operan los procedimientos.
Las técnicas que usualmente se utilizan para recabar la información necesaria son:
a) Investigación documental.
b) Entrevista directa.
c) Observación de campo.
a) Investigación Documental:
Consiste en la selección y el análisis de aquellos escritos que contienen datos de interés relacionados con los
procedimientos; para ello, se estudian documentos tales como bases jurídico-administrativas, diarios oficiales, registros
estadísticos, actas de reuniones, circulares, oficios, y todos aquellos que contengan información relevante para el estudio.
Es importante además, recabar todas las formas y documentos que intervienen en el procedimiento que se está estudiando,
debidamente requeridas con los datos usuales, así como seguir el flujo de las mismas, determinando siempre dónde se
originan, cuál es el trámite que siguen y dónde se archivan o destruyen.
b) Entrevista Directa:
Consiste básicamente en reunirse con una o varias personas, y cuestionarlas orientándolas para obtener información. Este
medio permite adquirir información más completa, puesto que el entrevistador, al tener una relación directa con el
entrevistado puede, además de recibir respuestas, percibir actitudes.
Para que la entrevista se desarrolle con éxito es conveniente observar los lineamientos siguientes:
· TenerPARA
LINEAMIENTOS claro el objetivo de laDOCUMENTOS
ELABORAR misma. DE GESTION
· Concertar previamente la cita. Lic. José F. Echeverría Jara
· Verificar la información a través de otras fuentes. 2017
· Aclarar todas las dudas que existan.
· Saber escuchar.
· No hay que criticar, sugerir cambios o aconsejar durante ella.
c) Observación de Campo:
Consiste en acudir al lugar u oficina en donde se desarrollan las actividades de los procedimientos y observar atentamente
todo lo que sucede alrededor; para ello, es necesario anotar todo lo que se considere relevante; con esto es posible verificar
o modificar la información recabada en las entrevistas.
La observación de campo es muy importante, ya que permite definir y detectar con mayor precisión los problemas, así
como descubrir datos valiosos omitidos durante las entrevistas.
Independientemente de la técnica utilizada para la recolección de la información, es necesario seguir todo el
procedimiento; desde el principio, hasta el final, a través de todos los órganos o personas que en él intervienen.
Constituye una de las partes más importantes del estudio de procedimientos, consiste fundamentalmente en estudiar cada
uno de los elementos de información o grupos de datos que se integraron durante la recolección de información, con el
propósito de obtener un diagnóstico que refleje la realidad operativa actual.
Para analizar la información recabada, es conveniente responder los cuestionamientos fundamentales que se mencionan a
continuación:
¿Qué trabajo se hace?
Se cuestiona el tipo de actividades que se realizan en la unidad administrativa y los resultados que se obtienen de éstas.
¿Quién lo hace?
Son las unidades que intervienen en el procedimiento y el factor humano, ya sea como individuos o como grupos, para la
realización del trabajo.
¿Cómo se hace?
Se refiere a la secuencia de actividades que se realizan para cumplir con un trabajo o servicio determinado.
¿Cuándo se hace?
Es la periodicidad con la que se realiza el trabajo, así como los horarios y tiempos requeridos para obtener resultados o
terminar una actividad.
¿Dónde se hace?
37
Se refiere a la ubicación geográfica y al domicilio de las oficinas.
¿Por qué se hace?
Busca la justificación de la existencia de ese trabajo o de su procedimiento; también se pretende conocer los objetivos de
las actividades que integran el procedimiento.
La descripción de cualquier procedimiento deberá hacerse “a detalle”, sin obviar elementos que posteriormente pudieran
repercutir en el análisis de la información e implique la realización de nuevas consultas y/o mayores distracciones al
personal en función.
La respuesta a estos cuestionamientos, si bien implica disponibilidad de tiempo, es necesaria para el análisis de la
información por ello, es indispensable dirigir principalmente la investigación a:
· La distribución que se hace de los documentos.
· El tipo de registros empleados.
· Los tipos de archivos (permanentemente o provisional).
· Las probables causas de demora.
· Los formatos o cédulas que se utilizan, su contenido, así como que parte o partes de las mismas se llenan y en qué área
lo hacen.
· Las claves de los formatos, cédulas u otros.
· La determinación que se requiere.
· Las firmas o autorizaciones necesarias.
Estas recomendaciones permiten una visión más clara del conjunto de las actividades.
Identificación
Se refiere a la primera página o portada del manual, en ella deberán aparecer y/o anotarse los datos siguientes:
38
1. Logotipo de la dependencia.
2. Nombre de la dependencia.
3. Nombre o siglas de la unidad administrativa responsable de su elaboración o actualización.
4. Título del Manual de Procedimientos.
5. Fecha de elaboración o en su caso, de actualización.
Índice
En este apartado se presentan de manera sintética y ordenada, los apartados principales que constituyen el manual. A
efecto de uniformar la presentación de estos documentos, es importante seguir el orden que se describe a continuación:
a) INTRODUCCIÓN
b) OBJETIVO DEL MANUAL
c) NOMBRE DE LOS PROCEDIMIENTOS DESARROLLADOS
Cuando los procedimientos contenidos en el manual tengan reglas de operación comunes, éstas deberán incluirse
inmediatamente después del objetivo del manual.
Deberá incluirse el nombre de los formatos y el de sus instructivos de llenado para la compaginación.
a) INTRODUCCIÓN
Se refiere a la explicación que se dirige al lector sobre el panorama general del contenido del manual, de su utilidad y de
los fines y propósitos que se pretenden cumplir a través de él.
Incluye información de cómo se usará, quién, cómo y cuándo hará las revisiones y actualizaciones, así como la
autorización del titular de la Dependencia.
Es recomendable que, al formular la introducción, se emplee un vocabulario sencillo, a efecto de facilitar su
entendimiento; asimismo, que comprenda totalmente los rubros mencionados en el párrafo anterior.
En síntesis, la introducción deberá:
· Señalarse el objetivo del documento.
· Incluir información acerca del ámbito de aplicación del documento.
· Ser breve y de fácil entendimiento.
III. Procedimientos
Constituye la parte central o sustancial del Manual de Procedimientos, se integra por los siguientes apartados:
· El nombre del procedimiento debe dar idea clara de su contenido.
· La descripción del procedimiento debe redactarse en forma clara y sencilla.
· No se deben incluir dos procedimientos diferentes en uno.
a) Propósito del Procedimiento
Describe la finalidad o razón de ser de un procedimiento o bien que es lo que se persigue con su implantación.
b) Alcance
Se describe el ámbito de aplicación de un procedimiento, es decir, a que áreas involucra, puestos y actividades, así como a
qué no aplica.
c) Referencias
Se enlista los documentos de apoyo que utilizamos para elaborar el procedimiento: Manuales internos, Normatividad, etc.
d) Responsabilidades
Aquí se debe indicar quien es el responsable de la elaboración, emisión, control, vigilancia del procedimiento; así como
también, quien es el responsable de la revisión y aprobación del mismo.
e) Definiciones
Son los términos de uso frecuente que se emplean con sentido específico o restringido en comparación al conjunto de
definiciones del diccionario.
f) Método de Trabajo
Dentro del método de trabajo se deberán tomar en cuenta los siguientes apartados:
I) Políticas y lineamientos.
39
II) Descripción de actividades.
III) Diagrama de flujo.
IV) Formatos e instructivos.
I) Políticas y lineamientos
Son una guía básica para la acción; prescribe los límites generales dentro de los cuales han de realizarse las actividades.
Es conveniente que las políticas y lineamientos se definan claramente y prevengan todas o la mayor parte de las
situaciones alternativas que pueden presentarse al operar el procedimiento; es decir, definir expresamente qué hacer o a
qué criterios hay que ajustarse para actuar ante casos que no se presentan habitualmente, o que no son previstos en el
procedimiento. Una Política para el procedimiento de “comprobación de gastos de viaje” sería: para el desempeño de
comisiones en el extranjero, es necesario la autorización por escrito del Director General.
Para la elaboración de las políticas se deberán considerar los siguientes puntos:
· Las políticas serán lineamientos de carácter general que orientaren la toma de decisiones en cuanto al curso de las
actividades que habrán de realizar los servidores públicos en sus áreas de trabajo. Estas deberán ser claras y concisas, a fin
de que sean comprendidas, incluso, por personas no familiarizadas con el procedimiento, asimismo serán específicas de la
acción que regule el curso de las actividades en situaciones determinadas, serán de observancia obligatoria en su
interpretación y aplicación.
· Deberán establecer las situaciones alternativas que pudieran presentarse durante la operación del procedimiento.
· Las políticas se definirán por los responsables de la operación de los procedimientos y serán autorizadas por el titular de
la unidad administrativa correspondiente.
· Deberán prever la posibilidad de incumplimiento de las situaciones normales y sus consecuencias o responsabilidades, ya
sea porque no se den las condiciones supuestas, o porque se violen o alteren deliberadamente.
· Entre las políticas deberán existir jerarquías y secuencias lógicas de operación, ejemplo: en incidencias del personal, hay
que hablar primero de retardos, luego de faltas y después de bajas.
· Las políticas deberán considerar disposiciones oficiales acerca de requisitos imprescindibles, así como de los
responsables, recursos y usuarios que intervengan de manera determinante en la operación del procedimiento.
· Para no repetir actividades que ya han sido mencionadas, haga referencia a ellas con la leyenda: “Conecta con actividad
N°...”
· Indique el número de tantos en que se elabore, se envíe o se reciba cada documento.
· Indique los acuses de recibo y el archivo de los documentos.
· Cuando en el desarrollo del procedimiento se origine por primera vez algún formato, se deberá anotar su nombre
completo y en las actividades subsecuentes se podrá mencionar su nombre genérico y/o su clave de identificación.
· En la distribución de documentos debe indicarse a qué puestos o áreas se envían. · Indique si el archivo es temporal o
definitivo.
· Para lograr mayor fluidez en el procedimiento, deberá representar primero la alternativa más corta, ejemplo: si la decisión
negativa implica 10 actividades y la afirmativa sólo 2, represente primero la afirmativa y posteriormente la negativa.
· Indique el término del procedimiento con la leyenda “TERMINA PROCEDIMIENTO”.
Los responsables de ejecutar los trámites deberán describir sus procedimientos en el siguiente formato:
Bibliografía:
40
GUÍA TÉCNICA PARA LA ELABORACIÓN DE MANUALES DE PROCEDIMIENTOS.- DIRECCIÓN GENERAL
DE PROGRAMACIÓN, ORGANIZACIÓN Y PRESUPUESTO DIRECCIÓN DE ORGANIZACIÓN México Junio del
2004JJUJJUNIO DE 20JUNIO DE 200404UNIO DE 2004NIO DE 2004UNIO DE 2004
MINI CASOS
1.- Una asociación de pequeños empresarios industriales tiene la necesidad de estructurar sus empresas ellos desean que
les indiquen que forma de organización es la más adecuada.
Tal asociación desconoce los términos de organización por lo que deben explicarles todas las bondades de forma que
recomiendan.
2.- La señorita Shirley Silva, coleccionista dedicada a la compra y venta de productos antiguos en su afán de contactarse
con diversas regiones del país y el mundo desea adoptar un medio organizacional que le permita cumplir con tal
objetivo. Para ello solicita a usted la oriente que modelo organizacional le permitirá cumplir con tal necesidad, explique
los pros y los contras de la forma que adopte.
3.- La empresa ZETA SRLTDA. Con Sede a la ciudad de Chiclayo y con una forma de organización la que visualiza
en la gráfica siguiente
LINEAMIENTOS PARA ELABORAR DOCUMENTOS DE GESTION
EMPRESA ZETA SRTDA Lic. José F. Echeverría Jara
2017
Junta de socios
Gerente General
Explique las ventajas y desventajas de la utilización de tal modelo y modifique el organigrama donde contenga los
territorios.
41
CASO PRÁCTICO 1 “Empresa Agencia de Viajes”
Se le pide elaborar:
Los Organigramas que puedan según la clasificación.
La empresa de fabricación y ventas de vehículos de motor "El Rápido, S.A." Tiene su sede social en la calle
Encarnación Nº 14 de Madrid. Como S.A. tiene un capital social de 600.000 € que ha sido desembolsado íntegramente
por los socios; además dispone de unos talleres situados en el Polígono Industrial de Arroyo molino en los que se
fabrican todos sus productos. Los objetivos de la empresa para el año 2.011 son incrementar las ventas en un 15 %,
contratar a 50 nuevos técnicos y obtener unos beneficios de 60.000 €
En ella se acaba de contratar a Juan López como Director de Recursos Humanos, al cual se le encarga que haga un
LINEAMIENTOS PARA ELABORAR DOCUMENTOS DE GESTION
estudio de la estructura formal e informal de la empresa. Para la realización del citado estudio
Lic. José Juan se ha puesto
F. Echeverría Jara a
trabajar recogiendo la siguiente información: 2017
La empresa como cualquier Sociedad Anónima, tiene su Consejo de Administración, del cual es Presidente el Sr. Pedro
Ruiz; del cual depende el Director General de la Empresa
Tiene los siguientes departamentos: Producción, Marketing, Recursos Humanos y Económico Financiero; al frente de
cada uno de ellos está un director.
El departamento de Producción está dividido en 5 secciones, (Turismos, Furgonetas, Camiones, Repuestos y Compras)
cada una de ellas con sus jefe de sección.
El departamento de Marketing ha dividido el territorio nacional en 4 grandes zonas (Sur, Este, Norte y
Oeste) cada una de ellas con su director. El Departamento de Recursos Humanos al frente del cual está Juan López,
cuenta con dos departamentos: uno encargado de la contratación y otro de la formación.
El Departamento Económico-Financiero, está compuesto por una sección encargada de los temas Fiscales, que cuenta
con un Abogado y 2 Economistas, y otra sección encargada de la contabilidad compuesta por un jefe de contabilidad,
que tiene a su cargo a 5 contables.
Se le pide elaborar:
Los Organigramas que puedan según la clasificación.
42
Control de Calidad, además de controlar el cumplimiento de las normas técnicas del proceso productivo y la calidad de
los productos, realiza compras menores, controla la asistencia del personal de producción y paga sus sueldos.
De la Gerencia de Administración dependen 4 Departamentos: Contaduría, Personal, Compras y Servicios Generales.
El Departamento de Contaduría tiene a su cargo la realización de los registros contables, los pagos y las cobranzas de la
empresa. Del Departamento de Compras dependen dos Secciones: Compras Plaza e Importaciones. El Departamento de
Personal tiene a su cargo la liquidación y el pago de sueldos, el control de asistencia del personal y la actualización del
Manual de Organización y Funciones de la empresa. El Departamento de Servicios Generales se ocupa de la limpieza y
vigilancia de la planta de fabricación. La Gerencia de Administración cuenta con el asesoramiento de una unidad de
Organización y Sistemas.
La Gerencia de Comercialización está integrada por un Gerente, su secretaria, 30 vendedores y cuatro choferes, que
manejan los camiones que distribuyen el producto en el país. Nueve de los vendedores están específicamente dedicados
a exportaciones, los restantes realizan las ventas locales. Los vendedores de exportación se ocupan, además, de todos
los trámites vinculados a las mismas.
Se le pide elaborar: Los Organigramas que puedan según la clasificación.
Se le pide elaborar:
Los Organigramas que puedan según la clasificación.
Se le pide elaborar:
Los Organigramas que puedan según la clasificación.
43
Casos preparados por el Lic. Adm. José F. Echeverría Jara
Con esta información ayude a la Licenciada y elabore un organigrama para la empresa, presentando los fundamentos
correspondientes.
44
CASO 8 “ANALISIS DE ORGANIGRAMAS”
Observe los organigramas y haga los comentarios que crea conveniente de acuerdo a la teoría de organimetria.
SERPOST
45
CASO 9 “NEGOCIOS SABE”
La familia Sabe, con negocios en la ciudad de Jaén, felices porque sus negocios están en crecimiento; pero a la vez
preocupados porque la parte de organización está en desorden y conlleva a conflictos entre ellos debido al manejo de
LINEAMIENTOS PARA ELABORAR DOCUMENTOS DE GESTION
las cuentas. Lic. José F. Echeverría Jara
Don Roque Sabe, es el padre quien inicio el negocio y tiene 5 hijos Rony, Vilma, Edgar, Manuel y Ángel.2017 Don Roque
tiene 65 años está un poco delicado y necesita que sus negocios estén bajo una forma de organización, para lo cual le
pidió a Vilma que organice los negocios, ella es Lic. en Administración, termino su carrera hace 10 años.
Rony es el representante legal de la empresa y también su padre le encargo la gerencia; se encarga de comprar los
abarrotes y pagar las cuentas en la ciudad de Chiclayo, asimismo se encarga del transporte de mercaderías. Vilma ve
todo lo que es los materiales de construcción y abarrotes y está en el control de todos los negocios por encargo de su
padre. Ángel también está en abarrotes, trabaja con Joel (cajero) él es su primo hermano y además tiene 2 vendedores;
les falta vendedores ya que son mayoristas.
Edgar, trabaja con Wicho, (joven contratado) en almacén de materiales de construcción, abarrotes y café. Marco es el
acopiador de café él se encarga de enviar los camiones de la ciudad de Jaén a Chiclayo y luego a Lima. Tiene un
contador externo pero las cuentas no reflejan inmediatamente su posición por la demora en entregar las facturas de
compra, sobre todo Rony.
La familia tiene inmuebles (casas y terrenos), vehículos (camiones, autos y camionetas) en la ciudad de Chiclayo, Jaén
y Lima, además 95 cabezas de ganado.
Vilma requiere apoyo para organizar los negocio de la familia; por lo que indique la forma de más apropiada para la
familia. Haga saber las ventajas y desventajas de lo que proponga. Además elabore un organigrama para los negocios.
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7.- La empresa ejecuta obras en las ciudades de Lima, Trujillo, Chiclayo y Piura bajo los sistemas de FONAVI y
Techo propio.
8.- Para el registro de sus cuentas tiene un Dpto. de Contabilidad que depende de la Gerencia Administrativa.
9.- La Gerencia de Logística es una unidad lineal y está en el mismo plano horizontal que las otras unidades lineales.
CASOPARA
LINEAMIENTOS 12 “EMPRESA
ELABORAR MASPI S.R.Ltda.” DE GESTION
DOCUMENTOS
La empresa MASPI S.R.Ltda. Constituida en la ciudad de Chiclayo, requiere el concurso Lic. José F.de los estudiantes
Echeverría Jara de
administración para mejorar su forma de organización, en tal sentido da a conocer algunos aspectos de2017
la misma.
1.- Es una Empresa con 150 trabajadores.
2.- Las unidades asesoras son el área Legal y el área de Investigación de Mercados.
3.- Se dedica a producir y comercializar artículos de cuero.
4.- Como unidad de apoyo tiene un Dpto. de Administración
5.- Tiene tres Dptos. Que son unidades lineales cuyos nombres son: Logística, Producción y Comercialización.
6.- Las secciones de Personal y Contabilidad dependen del Dpto. de Administración.
7.- Existe una Gerencia
8.- El Dpto. de Producción tiene 2 secciones: Fabricación y Almacenaje; que están en el mismo nivel de las secciones
de: Compras y Distribución; estas dependen del Dpto. de Logística
9.- Tiene 15 socios inversionistas, uno de ellos es el Gerente.
10.-Los artículos de cuero se venden en Lima y Trujillo para lo cual se creó 2 secciones de ventas para las ciudades
indicadas y dependen del Dpto. de Comercialización. No son unidades desconcentradas.
Se pide:
a) Elaborar la Estructura Orgánica de la empresa b) Elaborar el Organigrama Estructural
c) Elaborar un MOF; para ello debe determinar los cargos necesarios en cada unidad identificada.
Elaborar la Estructura Orgánica y el Organigrama Estructural de la Empresa UNAPERUG SALUD SCRLtda. Presenta
la siguiente información:
a) Tiene por finalidad prevenir y prestar servicios de salud en la ciudad de Chiclayo.
b) La empresa tiene 10 médicos socios, de los cuales 2 de ellos asumen la Dirección y Subdirección General; quienes
además comparten la Dirección.
c) Tiene 2 comités consultivos de Proyección Comunal, Asuntos Internos.
d) Cuenta con un área de Auditoria Interna, donde se desarrollan funciones de control contable y administrativo; no
tiene dependencia de la dirección y tienen autonomía relativa.
e) Cuenta con subdirectores de prevención de salud, y atención externa: con Dptos. De Medicina Interna, Pediatría,
Ginecología Oftalmología, Odontología, laboratorio, Radiología.
f) Los Dptos. de Psicología, Programas Especiales dependen del subdirector de prevención de salud.
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g) Para su apoyo cuenta con un subdirector Administrativo quien tiene a su cargo las áreas: Contable, Farmacia, y
SSGG.
h) Estadística, Asistencia Social, legal; tienen autoridad técnica, dan sugerencias a las demás unidades orgánicas y
están graficadas en la misma línea horizontal; el último de ellos funciona 2 veces por semana.
i) Epidemiología, y Enfermería son secciones lineales que dependen directamente del subdirector general.
j) Los subdirectores lineales coordinan frecuentemente.
1. Funciona una Gerencia General que es la que toma las decisiones de las actividades
2. Se observó el funcionamiento de dos gerencias: de Producción y de Comercialización.
3. El asesor legal de la empresa trabaja 2 veces a la semana, pero cuenta con un área en la empresa.
4. Se tiene 3 departamentos denominados: Mecánica, Ensamblaje y Almacenaje; quienes dependen de la gerencia
respectiva.
5. En el nivel asesor se encontró que funciona también una unidad orgánica denominada Planificación.
6. Existe dos departamentos de Compras y de Ventas
7. La empresa cuenta con 400 personas entre directivos, jefes y trabajadores; para ello funciona una Gerencia
Administrativa con los Departamentos de Personal y de Relaciones Públicas.
8. Las Gerencias de Comercialización y de Producción coordinan constantemente.
Se pide:
a) Elaborar la Estructura orgánica b) Graficar el organigrama estructural
c) Diseñar tres funciones para cada unidad orgánica.
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2. Cuenta con 180 trabajadores entre empleados y directivos.
3. Para las funciones de personal se tiene el departamento de Administración.
4. Es una empresa que se dedica a la compra y venta de artículos diversos para ello tiene dos secciones que se dedican a
comprar prendas nacionales como extranjeras.
5. El Departamento de Compras coordina constantemente con Ventas, quien tiene bajo su mando a tres secciones de
ventas: norte, centro y oriente, sur.
6. Habiendo crecido y desarrollado la empresa situada en Chiclayo funciona un departamento de Exportaciones en la
ciudad de Lima, de manera desconcentrada; coordina constantemente con los departamentos de Ventas y Compras. Tal
dpto. depende directamente de la gerencia.
Se pide:
a. Diseñar la estructura orgánica, identificando su tipo.
b. Diseñar el organigrama estructural.
c. Elaborar cinco funciones para cada cargo que proponga crear.
La Empresa “Rodríguez Hermanos” es una empresa de carácter familiar. La gerencia de la misma está a cargo de los
hermanos Rodríguez, que partiendo de un pequeño taller dedicado a reparaciones variadas, han llegado a crear una
industria que agrupa a unas ochenta personas, dedicada, principalmente, a la construcción de troqueles y moldes para la
industria de plástico, goma y otras.
En general, la empresa trabaja por encargo de los clientes y llega a obtener una buena calidad y precisión de los moldes
fabricados lo que ha hecho que lograra una buena reputación en este aspecto y que su número de clientes aumentara.
Normalmente, aun cuando para las decisiones importantes se reúnen los dos hermanos Rodríguez, todas las cuestiones
comerciales y administrativas las lleva el Sr. Ramón Rodríguez, mientras que el Sr. José Rodríguez se ocupa
principalmente de la producción.
En la oficina administrativa tiene un Jefe administrativo, tres asistentes, dos mecanógrafos, un auxiliar encargado de
nóminas y personal, un jefe comercial y cuatro agentes viajeros, un contador, dos auxiliares de contabilidad y dos
mensajeros.
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En la oficina técnica tienen un ingeniero como Jefe de la misma, tres dibujantes de primera, dos dibujantes de segunda y
dos auxiliares de dibujantes.
En el taller existe un superintendente, que está a las órdenes directas del Sr. José Rodríguez y que tiene a su órdenes a
tres capataces o jefes de grupo, que no tiene muy definidas sus funciones, pero que ocupan, principalmente, de los tres
departamentos principales en que se ha dividido el taller, a saber: Mecanización, “Ajuste” y “Montaje y Prueba”.
En la sección de mecanización hay trece torneros, cuatro fresadores, diez obreros especializados que se ocupa de
máquinas variadas (cepillos, mandriladoras taladros, etc.)
En ajustes hay una plantilla de doce obreros, y finalmente, en montaje y prueba, seis obreros.
Para ayudar a todo este personal, así como para el movimiento, limpieza, almacenes, etc. hay una plantilla de unos doce
peones, aunque es bastante variable debido a la fuerte rotación del personal que existe en la zona.
La producción que se obtiene es muy difícil precisarla, ya que como hemos dicho se hacen troqueles y moldes; sin
embargo y tomando un molde de tamaño medio como patrón, podría estimarse una producción de unos veinte a
veinticinco moldes mensuales (como precio medio para el cliente se puede estimar los 1300, 1350 soles)
Como todo lo anterior se puede formar una idea de qué tipo de negocios se trata.
Vamos a ver ahora el funcionamiento del mismo. Cuando se recibe una consulta es preciso que la oficina técnica
estudie el producto a obtener y las características de la máquina para la que hay que proyectar el molde, pero la mayoría
de las veces éste ya ha sido proyectado por el cliente y entonces ésta oficina técnica tiene poco trabajo. Todo ello se
traduce en que el trabajo en determinados momentos se hace abrumador para el personal disponible y en otros no saben
en que emplear su tiempo.
Una vez decidido el plano del molde, el propio Sr. José Rodríguez, lo estudia, generalmente después de terminada la
jornada de trabajo, y aplica, completamente o estima, el precio y un plazo de entrega al cliente.
Este plazo de entrega y precio son transmitidos al cliente por la sección comercial, pero sin que generalmente, se haya
enterado el superintendente ni la oficina técnica.
En la fijación de los plazos (y de los precios) el Sr. José Rodríguez se deja influir mucho por la categoría del cliente que
por las capacidades efectivas en la fábrica. Luego, todo ello se traduce en que los plazos no se respetan y las quejas en
este sentido son muy fuertes, habiéndose perdido algún cliente por ésta razón
Al finalizar el ejercicio se obtienen buenos beneficios, pero se desconoce completamente lo que gana o pierde en cada
unidad que se construye.
El Sr. José Rodríguez, debido a su práctica del taller, recibe personalmente a los clientes que le interesan y se preocupa
seguirPARA
LINEAMIENTOS sus encargos
ELABORARdentro del taller haciendoDE
DOCUMENTOS queGESTION
se cambien trabajos ya cargados en una máquina para anteponer
éstos. Lic. José F. Echeverría Jara
Se pide: 1.- Elaborar el organigrama actual de la Empresa 2017
2.- ¿Cómo creen ustedes que podría mejorarse la organización del taller descrita anteriormente?. Describa y
grafique.
3.- ¿Defina usted las funciones de cada puesto de acuerdo a la organización diseñada en el numeral anterior?
4.- ¿Determine un procedimiento adecuado para la atención de los pedidos a los clientes
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