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Lic. Jos F.

Echeverra Jara
2014

Universidad Nacional
Pedro Ruiz Gallo
FACULTAD DE CIENCIAS, ECONMICAS ADMINISTRATIVAS Y
CONTABLES

CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

LINEAMIENTOS PARA ELABORAR DOCUMENTOS DE GESTION

1.- ELABORACION DE FUNCIONES


2.- ORGANIGRAMAS
3.- LINEAMIENTOS PARA ELABORAR MANUALES DE
ORGANIZACIN Y FUNCIONES
4.- MANUALES DE PROCEDIMIENTOS
5.- CASOS PARA ELABORAR ORGANIGRAMAS

PROFESOR: Lic. Adm. Echeverra Jara, Jos Focin

Lambayeque Per
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I.- ELABORACIN DE FUNCIONES


1.-LA FUNCIN
Definiciones
a).-Es el conjunto de actividades o tareas interrelacionadas orientadas al logro de un objetivo organizacional.
b).-Conjunto de factores interrelacionadas orientados a un objetivo institucional.

FACTORES:
- Objetivo.
- Una o ms actividades o tareas.
- Naturaleza: Decisoria, asesora, ejecutora, auxiliar, apoyo, consultora, controladora, etc.
- Responsabilidad.

c) Conjunto de actividades necesarias; permanentes, afines coordinadas que se desarrollan para alcanzar
objetivos.

La funcin es la razn principal para la existencia de la Institucin. Se desprenden de los objetivos que dan
origen a una entidad. (Normas INAP Directiva N005-82 INAP/DNR)
2.-ELEMENTOS
En toda funcin deben aparecer 3 elementos fundamentales.

A La accin.- Expresada mediante un verbo o verbos en infinitivo.


Ejemplo: Planificar, organizar, supervisar, etc.

a. Asunto.- Es respecto a qu o materia que se va a tratar, en la accin; es decir su mbito


material
Ejemplo: Planificar (accin) el trabajo necesario.
Asunto
b. mbito formal.- Sobre que actuar, puede ser un grupo social, situacin, circunstancia
territorial o temporal, etc.

Ejemplo: Planificar (accin) el trabajo necesario (asunto) para el perodo econmico


mbito Formal

Ejemplos:

FENACREP (Federacin Nacional de Cooperativas de ahorro y crdito del Per)

Normar (accin) la educacin cooperativa (asunto) de los trabajadores de empresas asociativas


(mbito formal)
Instituto Nacional de Administracin Pblica (INAP)
Redactar (accin) el Reporte mensual de denuncias en materia de simplificacin administrativa
(asunto), en las entidades de la Administracin Pblica (mbito formal)

Direccin Municipal de la Municipalidad Provincial de Chiclayo.

Dirigir y ejecutar (acciones), los planes, programas y proyectos (Asunto) de desarrollo local
(mbito formal)

Formular y proponer (acciones) Proyectos de Reglamentos, Manuales de organizacin y de


Procedimientos (asunto) de la Municipalidad Provincial de Chiclayo (mbito formal)

Prestar (accin) apoyo administrativo (asunto) a las comisiones internas de Regidores (mbito
formal)

Asamblea de Departamento Acadmico UNPRG

Proponer (accin) la distribucin de la carga lectiva de los profesores (asunto) al Consejo de


Facultad (mbito formal)

Elaborar y actualizar (acciones) los slabos de las asignaturas (asunto) requeridas por las Escuelas
Profesionales (mbito formal).
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3.-DERIVACIN DE FUNCIONES
Es un proceso que consiste en desdoblar las funciones tratando de pasar del enunciado abstracto al concreto;
es decir de la finalidad y objetivos a aspectos ms especficos de las unidades orgnicas o cargos.
Este proceso es el siguiente:
a) Anlisis de la finalidad y objetivos
Permite precisar los fines y objetivos que la organizacin pretende lograr.

La finalidad.- Es la razn fundamental para la que ha sido creada la organizacin y la que


orienta su existencia en forma permanente, desde su inicio hasta su fin.

Los objetivos.- Son los resultados que se pretende alcanzar en el corto, mediano o largo
plazo, para el cumplimiento de la finalidad; varan de acuerdo a las necesidades de la
organizacin.
Este anlisis sirve para determinar con precisin las funciones generales o especficas que
son necesarias para lograr los objetivos y finalidades.

b) Determinar funciones generales (bsicas)

Las funciones generales.- Es el conjunto de acciones globales que debe realizar la unidad
orgnica para lograr la finalidad y/o objetivos establecidos.
Es un enunciado abstracto y se identifica con la unidad orgnica.

Ejemplo: Unidad Orgnica: Asamblea de Alcaldes Distritales.


Coordinar acciones para el desarrollo de la Provincia.
Ejemplo de una Empresa Industrial.

Finalidad.- Producir y comercializar cocinas a gas y kerosene en todo el pas.

Las funciones Generales seran:

Producir cocinas a gas y kerosene para su comercializacin.

Comercializar cocinas a gas y kerosene en todo el pas.

Las funciones generales van configurando la estructura orgnica.


Este enunciado genrico permite determinar las funciones especficas de los cargos.

c) Determinar Funciones Especficas


Las funciones especficas son enunciados que establecen campos de responsabilidades y
acciones concretas.
Se derivan de las funciones generales y define qu es lo que se va hacer.
En el ejemplo anterior de la funcin de la Asamblea de Alcaldes, permite derivar una
funcin especfica:

Funcin general: Coordinar acciones para el desarrollo de la provincia.

Funcin Especfica: Se deriva a Director Municipal de cada Municipalidad y se concreta en


lo siguiente.

Dirigir y ejecutar los planes, programas y proyectos de desarrollo local y la Provincia de


Lambayeque.

Las funciones especficas orientan a determinar los cargos necesarios para una unidad
orgnica, y esto se hace homogenizando las funciones y agrupndolas por afinidad e
interrelacin.

4.-DISEO DE FUNCIONES
Consiste en crear actividades con la informacin necesaria para la accin dinmica (funcionamiento) de la
organizacin.
Como se anot se deriva de la finalidad y objetivos de la organizacin hasta el ltimo cargo y en estrecha
relacin con los procedimientos que se dan en la organizacin.
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Para el diseo hay que tener en cuenta la normatividad siguiente:


Las leyes de creacin o ley orgnica.
Estatutos de la empresa.
Reglamento de organizacin y funciones (para institucin pblica)
Manual de organizacin y funciones.
Plan estratgico y operativo.
Manual de procedimientos.
Otros documentos que orienten las acciones de la organizacin.
5.-IDENTIFICACIN DE FUNCIONES
Consiste en detectar las actividades que se dan de manera formal, es decir las establecidas en los documentos
(ROF, MOF, etc), y las que informalmente se estn realizando y no han sido diseadas.
Para la identificacin se utiliza generalmente la tcnica de la observacin.
El analista de diseo organizacional o como se denomine; va observando al personal de la empresa, lo que
hace y anota en las fichas de observacin para despus cotejar los documentos organizacionales y elaborar
posteriormente.

6.-ANALISIS Y ARMONIZACIN DE FUNCIONES

Consiste en establecer el grado de aproximacin entre las funciones que se cumplen y no estn formalizadas
y las funciones formales que se cumplen y las que no se dan formal ni informalmente, pero que son
necesarias para el logro de los objetivos y cumplimiento de la finalidad.
En el anlisis de las funciones hay que realizar acciones de:

Validacin: Cuando las funciones son necesarias para el funcionamiento, son ratificadas:
Para crear nuevas funciones.
Rectificar las funciones cuando se desvan de los objetivos.
Supresin de funciones cuando no son necesarias o estn duplicadas.

La armonizacin consiste en establecer el equilibrio, la sincronizacin y el orden del conjunto de


actividades para alcanzar los objetivos.

Si la funcin es producir cocinas a gas y kerosene para la comercializar las actividades; deben
guardar un orden como:
Primero: Se produce cocinas a gas y kerosene.
Segundo: Se comercializa

As mismo para producir cocinas a gas y kerosene se tiene en cuenta un conjunto de actividades
que deben guardar un orden lgico.
1. Elaborar el plan de produccin de cocinas a gas.
2. Establecer el presupuesto de produccin.
3. Establecer el horario de trabajo.
4. Compra de materia prima.
5. Asignar el personal para el proceso de produccin, etc.

7.- PRCTICA

a) Se presenta un conjunto de ejercicios para que el estudiante identifique los elementos de una
funcin:

Primero : Deber anotar el elemento que le corresponde en la parte subrayada


Segundo : Identificar, subrayando y anotando los elementos.

Cargo: Jefe centro de investigacin de facultad UNPRG.

Funciones:

Proponer el plan anual de investigacin al consejo de facultad.

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Accin asunto mbito formal

Controlar el avance y cumplimiento de los proyectos de investigacin.


Accin asunto mbito formal
Cargo: Jefe de oficina de asuntos pedaggicos de la facultad UNPRG.

Funciones:
Organizar y actualizar la matrcula, archivo y actas y la expedicin de certificados de los
alumnos de la facultad.

Organizar y coordinar el servicio permanente de Admisin de alumnos de la Facultad.

Cargo: Director Municipal con la Municipalidad Provincial de Chiclayo.

Funciones:
Controlar y evaluar la gestin administrativa, financiera y econmica de la Municipalidad.
Formular y presentar, el presupuesto, la cuenta general del ejercicio fenecido y la memoria de
la Municipalidad a la Alcalda.

8.- EJEMPLOS DE FUNCIONES EN EMPRESAS E INSTITUCIONES

ORGANOS ACADEMICOS DE LA FACULTAD (FACEAC-UNPRG)


DE LAS ESCUELAS PROFESIONALES.
Las facultades tienen una Escuela Profesional por dada una de las carreras profesionales que administra. Ella
se encarga de organizar y conducir el aspecto acadmico curricular en concordancia con los planes de la
facultad.
Cada Escuela est bajo la conduccin de un Comit Directivo conformado por dos profesores y 1 alumno.
Los profesores y alumno son nombrados por el Consejo de Facultad para un periodo de tres aos profesores
y 1 ao y medio alumno.
Los profesores son principales o asociados a dedicacin exclusiva o tiempo completo y ostentan el ttulo
profesional de la carrera; los estudiantes son alumnos regulares de la misma.
El Consejo de Facultad elige entre los profesores al Director de la Escuela, y otorga el apoyo administrativo
para el cumplimiento de las funciones del Comit Directivo y del Director.

ELCOMITE DIRECTIVO. FUNCIONES:


a).- Disear el currculo, y Proponer al Consejo de Facultad, aplicando una vez aprobado.

b).- Aprobar los slabos elaborados y propuestos por los Departamentos Acadmicos, y ponerlos a
disposicin de los alumnos al inicio de cada perodo lectivo.

c).- Supervisar y evaluar el desarrollo de las asignaturas de acuerdo con los slabos, e informando los
resultados al Consejo de Facultad.

d).- Proponer al Consejo de Facultad, en coordinacin con la Oficina de Asuntos Pedaggicos, los cursos a
dictarse en cada ciclo o perodo acadmico.

e).- Opinar sobre la distribucin de la carga lectiva propuesta por el Departamento Acadmico en las
asignaturas de su competencia.

f).- Proponer anualmente al Consejo de Facultad el nmero de vacantes para la Escuela.

g.- Opinar en las solicitudes de traslado interno del estudiante, as como en las convalidaciones de estudios
realizados en otras Escuelas o Universidades.

FUNCIONES DEL DIRECTOR DE ESCUELA

a).- Representar a la Escuela y asistir al consejo de Facultad, con voz, cuando es requerido por ste.
b).- Cumplir y hacer cumplir los acuerdos del Comit Directivo y de los rganos de gobierno.
c).- Presidir las sesiones del Comit Directivo.

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d.- Otras que se le asigne.

JEFE DE ADMINSTRACIN

I. DESCRIPCION DE FUNCIONES
1.1. Funciones Especficas: 95 %
Elaborar en coordinacin con el Decano el Plan de Trabajo Anual de la Facultad en el mes de
Noviembre de cada ao, coordinando y entregando al Decano para su aprobacin correspondiente.

Ejercer la direccin y supervisin funcional en el registro, evaluacin y control de los bienes


patrimoniales de la Facultad.

Elaborar y presentar al Decano la memoria para su aprobacin por el Consejo de la Facultad.

Ejercer la Direccin y Supervisin funcional de las actividades financieras y contables a nivel de


toda la Facultad as como elaborar el proyecto de Presupuesto en el mes de julio de cada ao.

Administrar la tesorera de la Facultad e implementar el manejo y ejecucin de la caja chica.

Formular los balances y estados financieros de la Facultad.

Verificar y dar conformidad a los desembolsos que se solicitan y ejecutan con cargo al presupuesto
funcional formulando observaciones de ser el caso.

Coordinar las acciones orientadas a la adquisicin de bienes y servicios.

Establecer mecanismos de informacin que permitan mantener informando al personal docente


y administrativo sobre sus derechos, deberes y prohibicin.
Elaborar y firmar las constancias y certificados de trabajo que emita la facultad.
1.2. Funciones Eventuales o Peridicas: 5%
Formular y proponer planes de capacitaciones.
Apoyar los eventos cientficos y acadmicos que organicen los Departamentos Acadmicos y dems
rganos de la FACEAC.

EJEMPLO DE FUNCIONES EN UN HOSPITAL


1.- SUBDIRECCIN DE TESORERA

Objetivo
Supervisar la captacin, registro y control de los ingresos provenientes de las cuotas de recuperacin, donativos, de
enseanza, protocolos de Investigacin y otros, as como vigilar que se elaboren y registren los cheques y/o
transferencias electrnicas bancarias autorizadas, para el pago a proveedores o prestadores de servicio con cargo al
presupuesto federal o a los diferentes ingresos. Asimismo verificar que el pago de la nmina del personal del Hospital
se realice conforme a la calendarizacin programada al inicio del ejercicio.

Funciones

a) Controlar los ingresos captados por las diferentes cajas recaudadoras del hospital, as como los provenientes de
presupuesto federal, donativos, enseanza, investigacin y otros. Elaborando los diferentes informes por concepto de
recaudacin y pago.

b) Controlar la dotacin de recibos nico a cada una de las cajas recaudadoras.

c) Verificar que se efecten arqueos a las diferentes cajas a fin de vigilar el cobro honesto a los pacientes.

d) Vigilar que los sueldos, salarios y dems prestaciones devengadas, se paguen conforme a las plazas que se sealen en
las disposiciones legales aplicables.

e) Supervisar la oportuna elaboracin de cheques y/o transferencias electrnicas bancarias para cubrir el pago a
proveedores de insumos o prestadores de servicios del Hospital.

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f) Supervisar que se efectu oportunamente el pago de impuestos, as como a terceros institucionales, aportaciones
patronales y del trabajador y de servicios bsicos, en las fechas establecidas.

g) Verificar que se remita con oportunidad, los intereses generados en las cuentas de inversin y productivas de los
recursos federales, a la tesorera de la federacin y vigilar que los pagos correspondientes al Sistema de Ahorro para el
Retiro (SAR) de los trabajadores del Hospital sean cubiertos oportunamente.

h) Comprobar que los cheques expedidos para pago de terceros institucionales, invariablemente sean certificados ante la
institucin bancaria autorizada.

i) Proporcionar la mejor alternativa para la inversin de los recursos en instrumentos financieros.

j) Verificar con el rea de presupuesto y contabilidad las conciliaciones de informacin.

k) Realizar los diferentes informes que por concepto de recaudacin y pago se requieren.

l) Vigilar la mejor alternativa para la inversin de los recursos en instrumentos financieros.

ll) Supervisar la operacin de fondos especiales conforme a la normatividad vigente.

n) Las dems que les atribuya expresamente el titular del rgano

2.- SUBDIRECCIN DE CONTROL Y EVALUACIN


Objetivo
Impulsar, la mejora continua de sus procesos administrativos y servicios pblicos a travs de la deteccin de reas de
oportunidad. Prevenir prcticas de corrupcin e impunidad a travs de la difusin de normas, el establecimiento de
controles internos y de asesora en las diversas reas que integran el Hospital.

Funciones
a) Verificar el cumplimiento de las normas de control que emita la Secretara, as como elaborar los proyectos de
normas complementarias que se requieran en materia de control.

b) Evaluar la suficiencia y efectividad de la estructura de control interno establecido, informando peridicamente el


estado que guarda.

c) Efectuar la evaluacin de riesgos que pudieran obstaculizar el cumplimiento de las metas y objetivos del Hospital.

d) Promover en el mbito del Hospital, el establecimiento de pronunciamientos de carcter tico, as como de


programas orientados a la transparencia, el combate a la corrupcin y a la impunidad.

e) Proponer al titular del rgano interno de control las intervenciones que en materia de evaluacin y de control se
deban integrar al Programa Anual de Trabajo.

f) Impulsar y dar seguimiento a la elaboracin e implementacin de un programa de desarrollo administrativo integral


en el Hospital, con base en las lneas estratgicas que emita la Secretara; as como elaborar y presentar los reportes
peridicos de resultados de las acciones de mejora que deriven del referido programa.

g) Proponer y verificar en el mbito del Hospital, en coordinacin con las unidades administrativas competentes de la
Secretara, el establecimiento de acciones que coadyuven al mejoramiento y desarrollo administrativo de gestin
conforme a las lneas estratgicas en materias de simplificacin, mejora regulatoria interna, profesionalizacin del
servicio pblico y el incremento de la productividad, que emita la Secretara.

h) Dar seguimiento a las acciones que para la mejora de sus procesos implemente el Hospital, en coordinacin con las
reas y unidades administrativas de stas, a fin de apoyarlas en el cumplimiento de sus objetivos estratgicos con un
enfoque preventivo, y brindarles asesora en materia de desarrollo administrativo.

i) Promover el fortalecimiento de una cultura de control al interior del Hospital, a fin de asegurar en mayor grado el
cumplimiento de la normatividad, metas y objetivos.

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j) Auxiliar al titular del rgano interno de control en la formulacin de requerimientos, informacin y dems actos
necesarios para la atencin de los asuntos en la materia, as como solicitar a las unidades administrativas la informacin
requerida para el cumplimiento de sus funciones.
k) Llevar los registros de los asuntos de su competencia y expedir las certificaciones de los documentos que obren en
sus archivos, y

l) Las dems que les atribuya expresamente el titular del rgano interno de control

II.- ORGANIGRAMAS

CONCEPTO DE ORGANIGRAMA

El organigrama se define como la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o de una de sus
reas y debe reflejar en forma esquemtica la descripcin de las unidades que la integran, su respectiva relacin, niveles
jerrquicos y canales formales de comunicacin.
A continuacin mencionamos otras definiciones:

Terri:

Un organigrama es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin,
incluyendo las principales funciones, sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado
encargado de su funcin respectiva.

Melinkoff:

Seala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condicin de reflejar hasta donde sea posible la
organizacin con sus verdaderas implicaciones y relaciones, adems de sus estratos jerrquicos.
Cuando las lneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles jerrquicos superiores a los
inferiores.
Cuando se desplazan en sentido horizontal sealan que existe especializacin y correlacin.
Cuando las lneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro, indican "mando sobre" Cuando la
lnea horizontal est colocada lateralmente indica una relacin de apoyo (la cual est colocada al lado de la unidad
principal) Las lneas no continuas formadas por puntos (...) o segmentos se utilizan para expresar relaciones de
coordinacin entre las diversas unidades administrativas de la organizacin. Las lneas verticales y horizontales que
terminan en una punta de flecha, indican continuidad de la organizacin, esto quiere decir que existen ms unidades
semejantes que no estn expresadas dentro de la estructura. Para representar alguna relacin muy especial o especfica
se utiliza la lnea quebrada o con zigzagueos.

Benjamn Franklin:
Un organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o de una de sus reas o
unidades administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan entre s los rganos que la componen.

Guillermo Gmez Ceja:


Es la grfica que muestra la estructura orgnica interna de la organizacin formal de una empresa, sus relaciones, sus
niveles de jerarqua, y las principales funciones que desarrollan.

Kast, Freemont y James E. Rosenzweig:


Una manera caracterstica de describir la estructura es por medio del organigrama impreso, en el que se especifican las
redes de autoridad y comunicacin formales de la organizacin. A menudo, el organigrama es un modelo simplificado
de la estructura. No es una representacin exacta de la realidad y por lo tanto tiene limitaciones. Muestra slo algunas
relaciones aun en el nivel de la organizacin formal, y ninguna en la organizacin informal.

Koontz, Harold:

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Toda estructura organizacional, incluso una deficiente, se puede representar en forma grfica puesto que un diagrama
simplemente seala las relaciones entre los departamentos a lo largo de las lneas principales de autoridad.

Munch Galindo y Garca Martnez:


Los organigramas son representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las
interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella.

Reyes Ponce, Agustn:


Los sistemas de organizacin se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas,
conocidos tambin como Cartas o Grficas de Organizacin.
Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las
concepciones de Henri Fayol.

Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente:


"Una carta de organizacin es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin,
incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada
empleado encargado de su funcin respectiva."

Otro autor expone su concepto de esta forma:


"El organigrama constituye la expresin, bajo forma de documento de la estructura de una organizacin, poniendo de
manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente."
Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y nicamente se
diferencian en su forma y en su especificacin.

Un autor considera que los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y nos revelan:
"La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la
comunicacin, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados,
trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o
seccin de la misma."

Segn el concepto de organigrama, este muestra:


Un elemento (figuras)
La estructura de la organizacin
Los aspectos ms importantes de la organizacin
Las funciones
Las relaciones entre las unidades estructurales
Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
Las comunicaciones y sus vas
Las vas de supervisin
Los niveles y los estratos jerrquicos
Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin
Las unidades de categora especial.

El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para relaciones pblicas, para formacin de
personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de
cargos, entre otros.

OBJETO DEL ORGANIGRAMA

El organigrama consiste en hojas o cartulinas en las que se muestran grficamente las funciones departamentos o
posiciones de la organizacin y cmo estn relacionados, mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de quien lo
ocupa. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que estn conectadas unas a otras mediante lneas
llenas, las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de comunicacin.

FINALIDAD DEL ORGANIGRAMA

Un organigrama es el instrumento que proporciona la representacin grfica de los aspectos fundamentales de una
organizacin, y permite entender un esquema general, as como el grado de diferenciacin e integracin funcional de los
elementos que lo componen.
En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una organizacin, sus relaciones, las
caractersticas de la dependencia o entidad y sus funciones bsicas, entre otras. De donde se infiere que los
organigramas:
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- Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de informacin.


- Indican la relacin de jerarqua que guardan entre s los principales rganos que integran una dependencia o entidad.
- Facilitan al personal el conocimiento de su ubicacin y relaciones dentro de la organizacin.
- Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, mltiples relaciones de dependencia y de
niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisin y control.
- Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos niveles jerrquicos.
- Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por
rea de responsabilidad o funcin.
- Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando:
- Los cargos existentes en la compaa.
- Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
- Como la autoridad se le asigna a los mismos.

FUNCIONES

Para la ciencia de la administracin:


Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura
organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones.
Para el rea de organizacin y sistema:
Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y
medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs
de los manuales de organizacin.
Para el rea de administracin de personal:
El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de
administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y
actualizacin de todos los sistemas de personal.
Y en forma general sirve para:
Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin.
Comunicar la estructura organizativa.
Reflejar los cambios organizativos.

VENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:
Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959)
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra
hacerse por medio de una larga descripcin (Leener op. Cit)
Muestra quin depende de quin (Leener op. cit)
Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles (Leener
op. cit)
Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las
relaciones de trabajo de la compaa (Leener op. cit)
Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen (Melinkoff, 1990)
Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin (Melinkoff op. cit)

DESVENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS

No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus
principales defectos que son:
Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales
significativas y las relaciones de informacin.
No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible construirlo con lneas de diferentes
intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin.
Adems si se dibujaran las distintas lneas indicativas de relaciones informales y de canales de informacin, el
organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad.
Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en realidad. Algunos
administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se
vuelvan obsoletos.
Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

LIMITACIONES DE LOS ORGANIGRAMAS

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Si bien es cierto que uno de los elementos mas importantes de la organizacin lo constituyen sus recursos humanos y las
relaciones informales que entre individuos y grupos se producen, el intentar la representacin grfica de dichas
relaciones, dinmicas y subjetivas, forzara a que los organigramas se tornaran complejos, de aqu que una de las
limitaciones de stos es que expresan nicamente las relaciones formales entre los rganos que integran las
dependencias o entidades. Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas de trabajo y mucho
menos las relaciones de comunicacin que existen entre los diversos rganos que componen la dependencia. Al plasmar
tan solo la estructura formal de la dependencia pueden los organigramas presentar informacin incompleta en cuanto a
la realidad, por lo que resulta conveniente sealar que, si lo que se requiere realizar es un anlisis minucioso, debe
recurrirse siempre al auxilio de informacin en instrumentos complementarios.

CONTENIDO

Un organigrama puede contener diversos datos, pero segn el criterio de un autor, estos son sus principales contenidos:
Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compaa y la
actividad que se defina.
Nombre del funcionario que formul las cartas.
Fecha de formulacin.
Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organizacin, etc.).
Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales)

REQUISITOS

Precisin.
En los organigramas, los rganos de la dependencia y sus interrelaciones deben aparecer perfectamente definidos,
destacando sus niveles jerrquicos y mostrando las relaciones de dependencia entre ellos.
Vigencia.
Es importante que reflejen la situacin presente y por ello sean constantemente actualizados; por lo que se aconseja
indicar en el margen inferior derecho la fecha de actualizacin, as como tambin el nombre de la unidad responsable de
su elaboracin.
Uniformidad.
Para facilitar la interpretacin de un organigrama, referido a cualquier dependencia o unidad administrativa, resulta
conveniente uniformar el empleo de las lneas y figuras utilizadas en el diseo.

CRITERIOS FUNDAMENTALES PARA LA PREPARACIN DE LOS ORGANIGRAMAS

Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan un nmero excesivo de cuadros y puestos; no
deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados, lo ms frecuente es hacerlos del Director o Gerente
General y terminarlos con los jefes o supervisores del ltimo nivel. Los organigramas deben contener nombres de
funciones y no de personas; cuando se desea que estos ltimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con
una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe. Los organigramas no
pueden representar un nmero muy grande de elementos de organizacin... Los colores, lneas gruesas, etc., los hace
confusos.
El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:
1. Ttulos de descripcin condensada de las actividades.
2. Nombre del funcionario que formul las cartas.
3. Fecha de formulacin.
4. Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.)
5. Leyenda, (explicacin de lneas y smbolos especiales).
Los organigramas u organigramas sern departamentales; se usar el formato vertical en el que las lneas de autoridad
van de arriba hacia abajo. Los puestos se agruparn por secciones, que sern las divisiones de la oficina. Cada puesto se
indicar con su rectngulo, que llevar adentro el nombre del puesto. Las oficinas o secciones se indicarn por medio de
dos lneas horizontales paralelas, que llevarn en medio el nombre de la oficina o seccin. En la parte superior del
organigrama, va el nombre de la Institucin seguido del nombre del departamento y el ttulo: organigrama; as como en
el ngulo superior derecho, la fecha de elaboracin.
Entre las tcnicas reales para la elaboracin de un organigrama se deben considerar: los datos que deben recogerse, las
fuentes de informacin, los mtodos de recogerlos.
Lo primero que debe determinarse es el tipo de organigrama que se va a elaborar y el rea de la institucin que vaya a
representarse para recoger slo la informacin que a ambas cosas se ajuste.
Para la elaboracin de un organigrama se debe recoger principalmente la siguiente informacin:

Informacin sobre unidades


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2014

A. El primer dato a obtener ser el nmero de personas que trabajan en la institucin. sta ser una cifra de control.
B. Un segundo dato ser el nmero de niveles, partiendo del rgano en que radique la autoridad total y los rganos que
comprenden cada nivel.
C. Se investigarn los puestos que corresponden a cada rgano y las plazas que comprenden cada puesto.
Informacin sobre relaciones
Debe precisarse con que otros rganos y qu tipo de relaciones tienen cada uno de los rganos de cada uno de los
niveles de la estructura administrativa.

Informacin sobre funciones o labores


Para el caso de elaborar organigramas funcionales, se requiere informacin sobre las funciones o labores que realice
cada una de las unidades que vayan a quedar representadas en el organigrama.

o Organizacin futura o actual?


La elaboracin de un organigrama puede deberse a dos situaciones:
Planeacin de una organizacin nueva.
Representacin de una organizacin existente.

o Planeacin de la organizacin
En el caso de planeacin de una organizacin nueva, las nicas fuentes de informacin las constituyen los estudios y
proyectos realizados.

o Fuentes de informacin
En el caso de una organizacin existente, las fuentes de informacin pueden ser:
A. Los archivos de la institucin,
B. Los empleados y funcionarios,
C. Los locales de oficinas y talleres en donde se realiza el trabajo.

o Mtodos de recoleccin de datos


1. Investigacin documental (a travs de leyes, reglamentos, reformas, boletines, etc.).
2. Cuestionarios escritos.
3. Entrevistas con jefes y empleados.
4. Observacin directa de los locales en donde se desarrolla el trabajo (se observa de las oficinas y talleres donde se
labora)
NOTA: Lo ideal es usar una combinacin de los cuatro.

o Registro de datos
Los datos recogidos debern quedar registrados de tal manera que permitan su anlisis, y su tabulacin en su caso.

o Anlisis de datos
La informacin recogida debe ser sometida a un procedimiento de anlisis e interpretacin. Analizada, interpretada y
confirmada toda la informacin, se est en condiciones de proceder a la elaboracin del organigrama.

ELABORACIN DE LOS ORGANIGRAMAS

1. Realizar una investigacin sobre la estructura organizativa: determinando las unidades que constituyen la
Organizacin y la forma como establecen las comunicaciones entre ellas.
2. Funciones o actividades que realizan cada una.
3. Relacin o subordinacin existente entre las unidades organizativas.

TCNICAS

1.-Las casillas deben ser rectangulares.


2.-Las lneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el rgano inmediato que va a recibir las
rdenes del anterior.
3.-Las lneas de nivel son siempre horizontales.
4.-Al construir un organigrama se debe tener presente:

Delimitar con precisin las unidades o Dependencias.


Sealar de forma ms completa las relaciones existentes.
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Escribir correctamente el nombre de las Unidades o Dependencias y en caso de utilizar abreviaturas,


indicarlo completamente al pie del grfico.

5.-Sealar mediante las tcnicas de elaboracin las relaciones de:

Lnea o Ejecucin: lnea de mando, debe caer verticalmente.


Estado Mayor o Staff: la lnea que indica su relacin es horizontal.
Lnea Punteada: para indicar las relaciones de Coordinacin.

6.-Las unidades que no tiene claramente definidas su ubicacin administrativa, pueden colocarse en el nivel especial
o sealarse particularmente al pie del organigrama.

7.-Cuando el nmero de unidades de un mismo nivel es grande, y dificulta su inclusin en forma horizontal, pueden
presentarse verticalmente.

Ningn organigrama debe tener carcter definitivo, su verdadera utilidad est en revisarlo y actualizarlo
peridicamente
ELEMENTOS Y SIGNOS CONVENCIONALES PARA CONFECCIONAR UN ORGANIGRAMA
ELEMENTOS:

Para el trazado de un Organigrama deber tenerse en cuenta la utilizacin de los siguientes elementos, los cuales son
pautas convencionales y en ningn caso reglas universales vlidas.

a) Las Casillas: Son reas cerradas que representan las diversas unidades estructurales del Organismo. Estas
casillas son generalmente rectngulos horizontales. La importancia de la unidad graficada generalmente se
manifiesta en el rea del rectngulo as como en la altura en el plano organizacional.

Los rectngulos a un mismo nivel generalmente sern del mismo tamao sobre la lnea horizontal.

Puede variar la forma de las casillas, as podr ser de formas ovoides, alargadas, hexagonales, etc.
Las casillas en las lneas punteadas, indican estructurales por crear:

b) Las lneas continuas:

Representan las relaciones directas de autoridad, estas pueden ser verticales, horizontales u oblicuas:

El espesor de las lneas de las unidades administrativas puede ser de 0.5 mm. y de las lneas de autoridad 1mm.
La lnea de autoridad o de mando principal, deber diferenciarse de las otras hacindolas de mayor espesor.

c) Lneas punteadas:

Sealan que existe relacin de coordinacin entre las unidades.

d) Lneas entrecortadas:
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Sealan la vinculacin entre unidades orgnicas sin relacin de subordinacin.

e) Lneas quebradas:

La desconcentracin, especialmente la Geogrfica o Territorial se expresa a travs de una lnea Quebrada.

Ejemplo:

f) Puente:

Se utiliza cuando por requerimiento de diseo se cruzan dos lneas sin que exista conexin entre ellas.

o El organigrama se comprende partiendo de arriba hacia abajo, o de izquierda a derecha.

SIGNOS CONVENCIONALES:

Para llevar a cabo la representacin grfica del organismo, es necesario utilizar determinados signos convencionales que
permitan su graficaron, los principales son los siguientes:

a) Las lneas de autoridad:

Se presentan generalmente por lneas rectas, que van en ngulos rectos, en plano horizontal o vertical.

Estas lneas salen de la parte media interior del rectngulo superior, (lneas de mando) descendiendo a la parte
media superior del rectngulo inferior que presenta la unidad subordinada.

Sin embargo en la prctica tambin se considera que la lnea de autoridad puede llegar por el lado lateral del
rectngulo.

b) Las lneas de participacin:

Cuando la funcin de la unidad es de naturaleza consultiva o de participacin, y no existe dependencia laboral de


sus miembros con la organizacin.

Son las lneas laterales que une a dos rectngulos por sus lados laterales en forma directa.

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c) Las lneas de Asesora:

Cuando existe dependencia.

La lnea asesora(a) sale lateralmente de la lnea de autoridad (b) del nivel asesorado, y va a interceptar a la unidad
asesora(c).

(a) (c)

(b)

d) Las lneas de Relacin:

Mediante ellas se muestran las relaciones funcionales o dependencias tcnicas o mando especializado. SE
representan por lneas oblicuas q salen de la parte media inferior del rectngulo de mayor nivel jerrquico, y
termina e la parte media superior del rectngulo inferior que representa a la estructura del grado inferior de
dependencia.

Es preferible omitir en un organigrama, la representacin de las relaciones funcionales para evitar confusin en la
distincin de los niveles.

e) Lneas de Coordinacin:

Se representan con lneas punteadas uniendo las unidades comprendidas en la coordinacin.

Si la lnea de coordinacin cruza niveles de autoridad, se debe representar as:


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Recomendaciones:

Utilizar un trazo ms grueso para las lneas que Interconectan las figuras rectangulares, que el que utiliza para
trazar estas ltimas.
Las lneas de conexin no deben terminar con flechas orientadas hacia abajo, porque se rompe con el principio
de autoridad-responsabilidad, adems de crear la impresin de una estructura con un flujo del trabajo
estrictamente vertical.
Todas las unidades que dependen de un superior deben quedar vinculadas a l por una sola lnea.
Evitar todos los trazos y tramos injustificados.
Mantener el mismo grosor de las lneas de interconexin en todo el organigrama. La importancia o jerarqua de
un rgano no se amplifica marcando ms las lneas,

f) Otros:

Cuando existen varias Unidades equivalentes que acten en forma descentralizada y que por su gran numero no pueden
ser graficadas en un organigrama, stas se pueden abreviar, no graficndolas todas, si no representndolas en la
siguiente forma:

Asimismo, si s quiere expresar la idea de que en un nivel hay varias Unidades equivalentes, sta se hace de la siguiente
manera:

En caso de puestos o unidades iguales, se superponen los rectngulos. Se pueden graficar de la siguiente forma:

Tambin de la forma siguiente:

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Donde el nmero en el segundo recuadro Indica el nmero de unidades superpuestas.

Cuando una Unidad no existe, pero est programada su creacin, se presenta

Cuando por razones de espacio, no pueden representarse todas las Unidades Administrativas en forma horizontal sta
podr hacerse en forma vertical como se indica en el ejemplo siguiente:

FORMAS DE REPRESENTAR ALGUNOS RGANOS

Representacin de los rganos de direccin:

a) Cuando una Direccin cuenta con Director y Director Adjunto o SubDirector, y cuando ambos comparten la
responsabilidad de la Direccin sin separacin especfica de funciones; en este caso se representar por un rectngulo
dividido en dos partes iguales por una lnea horizontal.

b) Cuando en una Direccin exista Director y ste delega en el SubDirector especficamente algunas responsabilidades
de Direccin, de carcter tcnico y administrativo, con exclusin de las otras, se representa la Direccin por dos
rectngulos separados, uno inmediatamente debajo y unido por una lnea continua vertical. La lnea de mando se
establece a travs del Sub-Director.

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c) Los cuerpos colegiados, directivos de funcin determinante o interpretativa se representan de la siguiente manera:

1. Cuando se ejerce la presidencia del Consejo se representa por medio de un rectngulo de mayores dimensiones y ante
puesto en la parte superior, por un rectngulo menor donde se ubico la Presidencia.

2. Cuando no se tiene la Presidencia del cuerpo colegiado, pero participa como secretario o representante de las
funciones ejecutivas, el Consejo se representa por un rectngulo mayor en la parte superior y la Direccin por otro
rectngulo que va en la parte inferior.

3. Cuando la Direccin no participa del Cuerpo colegiado, el Consejo se representa por un rectngulo que va en la parte
superior y la Direccin por otro rectngula que va en la parte inferior unido al primero por una lnea vertical de
autoridad.

Representacin de rganos Consultivos

Los cuerpos colegiados consultivos, de funcin asesore, se representan por rectngulos ubicados en el espacio funcional
correspondiente a las estructuras de asesoramiento y a la altura de la Alta Direccin.

Representacin de rganos de Control

Para graficar las unidades de Control y Fiscalizacin en un Organismo, stas se representan, por medio de un
rectngulo en la parte lateral Izquierda de la Alta Direccin seguidos por una lnea continua horizontal.

Representacin de rganos de Asesoramiento

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La representacin de las unidades de Asesora de un organismo, se har por medio de rectngulos ubicados en la parte
lateral derecha inferior a la direccin y, unidades por una lnea vertical y horizontal; de tal forma que la lnea vaya al
lado lateral de la unidad asesora.

La relacin de asesora es aquella que existe entre unidades que brindan informacin tcnica o conocimientos
especializados a unidades de lnea. Normalmente, las unidades asesoras o de apoyo cuentan con una autoridad tcnica
derivada de su preparacin y/o experiencia, lo cual les permite proponer a las unidades de lnea las medidas o criterios
para resolver un asunto, poro no para transmitrselas como rdenes. En todo caso pueden elaborar una propuesta a un
rgano superior, para que ste, a su vez, la gire con carcter da orden o mandato. Existen dos tipos de esta clase de
relacin:
Es la que proporcionan las unidades asesoras, que forman parte de la estructura organizacional, a los rganos de lnea.
Estas unidades asesoras estn conformadas con recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos de la
organizacin. Su ubicacin en el organigrama se suele representar por medio de lneas continuas de trazo fino colocadas
perpendicularmente a la lnea de mando de la unidad a la cual se adscriben.

Relacin de asesora externa

Es la que suministran unidades asesoras a los rganos de lnea, que aunque forman parte del grfico de la organizacin,
desempean sus funciones en forma independiente de sta. Su colocacin en el organigrama se hace a travs de lneas
de trazo discontinuo colocadas perpendicularmente a la lnea de mando de la unidad de la cual dependen
jerrquicamente.
Debe anotarse que en ambos casos, independientemente de su dependencia directa, cuentan a su vez con la autoridad
tcnica derivada de su funcin por lo que pueden apoyar a otras unidades con diferente adscripcin.

Representacin de rganos de Apoyo

Para el caso de las unidades de apoyo, stas se ubicaran unidas ala Direccin por una lnea vertical y horizontal, de tal
forma que de la lnea horizontal descienda otra lnea vertical, a la parte media superior del rectngulo que representa la
unidad do Apoyo.

La representacin de las Unidades de lnea o de ejecucin de un organismo, se har por medio de rectngulos ubicados
en las partes Inferiores; de tal forma que de la mitad inferior del rectngulo que representa a la Direccin baje una lnea
en forma vertical sobre la parte superior media del o los rectngulos que representan a la unidad de lnea.

Representacin de rganos de Lnea

Representacin de rganos Desconcentrados

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La representacin de la o las Unidades Desconcentradas de un Organismo se har mediante rectngulos que su


ubicacin en la parte inferior de la grafica que se representan, utilizando para ello los signos convencionales sealados
anteriormente de tal forma que la o las desconcentradas estn ceidas a la Direccin, por una lnea que baje a la parte
superior media del rectngulo (a) de dicha(s) Unidad (a).
Entre stos y el resto de la organizacin debe trazarse una lnea de eje para establecer su distincin. Para ampliar el
contenido de los rganos desconcentrados y sus relaciones con el resto de la organizacin se puede incluir el tipo de
organizacin de los rganos desconcentrados, no slo indicar su existencia.

PAUTAS PARA LA ELABORACIN DE ORGANIGRAMAS

CAMPOS FUNCIONALES
No existen normas rgidas y uniformes para la elaboracin de Organigramas. Se sugiere a continuacin algunas reglas
convencionales:
a) Establecer los niveles jerrquicos de la organizacin y que sern representados por reas diferenciadas:

b) Se recomienda Iniciar el trazado de un organigrama siguiendo un eje funcional de distribucin espacial para la
localizacin funcional de las unidades estructurales.

Pueden ser de linea Normativos o Ejecutivos de acuerdo a la naturaleza de la Entidad (Nivel de produccin o prestacin
de servicios finales o
Intermedios)
Dentro de cada uno de los espacios funcionales anteriores es posible ubicar a cualquiera de las Unidades estructurales
que Integran un Organismo, de acuerdo al tipo de funcin que cumple, as mismo en cada uno de los espacios es posible
resaltar los niveles jerrquicos de cada unidad, bien por la posicin que ocupe o por el tamao del rectngulo que lo
represente.
c) Las unidades estructurales de mayor jerarqua, se colocarn en as partes altas de los espacios funcionales y
generalmente, stas son representadas por rectngulos de mayor rea.
Haciendo excepcin de esta regla en los espacios correspondientes a los rganos de asesoramiento y apoyo.

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d) Confeccionar un organigrama Implica algo ms que la graficacin de funciones y responsabilidades, abarca la esfera
general de influencia de algunas unidades orgnicas en comparacin con otras, ante este sentido las unidades que por lo
general forman parte de una organizacin son los siguientes:
o rganos de Direccin
o rganos de lneas
o Tcnicos Normativos
o De Ejecucin
o rganos de Control
o rganos Consultivos
o rganos de Asesoramiento
o rganos de Apoyo
e) Dentro de la estructura organizacional podemos ubicar estos rganos como se muestra en el siguiente grfico:

f) Los rganos podrn desagregarse en una o ms unidades orgnicas, de acuerdo con la necesidad debido a la magnitud
de funciones que tiene que desarrollar.
Esta desagregacin convencionalmente puede ser la siguiente:

PARA LA ALTA DIRECCIN

Despacho Ministerial
Despacho del Vice Ministro
Jefatura
Subjefatura
Concejo Municipal
Alcalda
Direccin Tcnica
Presidencia
Gerencia General

PARA LOS ORGAOS DE LINEA -

Direccin General/Gerencia
Direccin / Subgerencia
Divisin
Departamento
Seccin

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PARA LOS RGANOS DE ASESORAMIENTO. APOYO Y CONTROL

Oficina General o Inspectora / Gerencia


Oficina y Subgerencia
Unidad
rea
Equipo

g) El desdoblamiento de las unidades orgnicas no requerir necesariamente seguir el orden mencionado, pues
depender de los criterios siguientes:
o Grado de discrecionalidad que se requiere en la toma de decisiones.
o Importancia o trascendencia de las funciones que se asigne a la unidad orgnica, as como el nmero y
naturaleza de las decisiones.
o mbito de supervisin y cobertura de las acciones para desarrollar.
o Poltica de la Institucin referente al nivel de decisin que debe otorgrsele a la unidad orgnica.
o

RECOMENDACIONES
1. El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:

Ttulos de descripcin condensada de las actividades.


Nombre del funcionario que formul las cartas.
Fecha de formulacin.
Aprobacin (de la autoridad pertinente).
Leyenda, (explicacin de lneas y smbolos especiales).

2. Diferenciar los diversos tipos de unidades administrativas.


3. Evitar duplicacin o superposicin de funciones
4. Limitar el nmero de niveles jerrquicos
5. La autoridad y la responsabilidad debe centralizarse en quien ejecute ta funcin,
6. Los nombres de cada unidad orgnica, debern ser colocados dentro del respectivo rectngulo, y si por razones de
espacio no alcanzara, se puede colocar a manera de ndice en una parte del organigrama, colocando nmeros en cada
uno de los rectngulos.
7. Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan un nmero excesivo de cuadros. Los
organigramas no pueden representar un nmero muy grande de elementos de organizacin.
8. Para representacin de las unidades conviene generalmente usar siempre rectngulos. El uso de crculos, rombos,
elipses u otras figuras geomtricas debe hacerse evaluando que no hagan ms difcil la comprensin del organigrama.
9. Como regla general se debe usar un solo tipo de figura para simbolizar cada elemento Integrante del organigrama
Adems, en funcin de la facilidad para su lectura, se recomienda que los textos aparezcan horizontalmente, as como
utilizar rectngulos para representarlas unidades.

TECNICAS PARA LA ELABORACION DEL ORGANIGRAMA

Entre tas tcnicas reales para la elaboracin de un organigrama se deben considerar:

Los datos que deben recocerse:

Debe determinarse el tipo de organigrama que se va a elaborar y el rea de la institucin que se representa para recoger
slo la informacin necesaria.

Para la elaboracin de un organigrama se debe recoger principalmente la siguiente informacin:


A. El nmero de personas que trabajan en la institucin o rea a graficar hasta ser una cifrado control.
B. El nmero de niveles de autoridad que tiene la organizacin o rea a graficar, partiendo del rgano en que grafique la
autoridad total y los rganos que comprenden cada nivel.
C. Los puestos que corresponden a cada rgano.
D. Precisarse con que otros rganos y qu tipo de relaciones tienen cada uno de los rganos de cada uno de los niveles
de la estructura a graficar.
E. Se requiere Informacin sobre las funciones o tabores que realice cada una de las unidades que vayan a quedar
representadas en el organigrama.
Las Fuentes de Informacin:

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En el caso de planeacin de una organizacin nueva, las nicas fuentes de informacin las constituyen los estudios y
proyectos realizados. En el caso de una organizacin existente, las fuentes de Informacin pueden ser:
A. Los Reglamentos y Manuales aprobados
B. Los archivos de la Institucin,
C. Los empleados y funcionarios,

La Informacin que debe reunirse con este propsito debe referirse a:


Los rganos que Integran dichas reas.
El nivel Jerrquico que ocupan en la estructura orgnica.
Las relaciones que guardan entre ellos.
La naturaleza de estas relaciones.
Las funciones que realizan y, en su caso
Los puestos y el nmero de plazas que lo Integran.

Los Mtodos de recogerlos:


1. Investigacin documental (a travs de leyes, reglamentos. reformas, boletines, etc.).
2. Cuestionarlos escritos.
3. Entrevistas con Jefes y empleados.
4. Observacin directa de los locales en donde se desarrolla el trabo (se observa de las oficinas y talleres donde se
labora)

NOTA: Lo Ideal es usar una combinacin de los cuatro. Anlisis de Datos:


La Informacin recogida debe ser sometida a un procedimiento de anlisis e interpretacin. Analizada, Interpretada y
confirmada toda la Informacin, se est en condiciones de proceder a la elaboracin del organigrama.

TIPOS DE ORGANIGRAMAS

POR SU MBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

Generales:
Contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y
caractersticas. En el sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto
que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.

Ejemplo:

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Especficos:
Muestran en forma particular la estructura de un rea de la organizacin
Ejemplo:

POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Integrales:
Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas de una organizacin y sus relaciones de
jerarqua o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes.
Ejemplo:

Por Funciones:
Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de
organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organizacin en forma general.
Ejemplo:

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De puestos, plazas y unidades:


Indican las necesidades en cuanto a puestos y el nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad
consignada. Tambin se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.

POR SU PRESENTACIN: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Verticales:
Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los
diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo
cual, los manuales de organizacin recomiendan su empleo.

Horizontales:

Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos
se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas
horizontalmente.

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Mixtos:
Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de
graficacin. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base.

De Bloque:
Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor nmero de unidades en espacios
ms reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos.

Organigrama circular:

Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan
crculos concntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organizacin. En cada uno de esos crculos se
coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con lneas, que representan los canales de autoridad y responsabilidad.

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Organigramas Escalares:

Consiste en sealar con distintas sangras en el margen izquierdo los distintos niveles jerrquicos, ayudndose
de lneas que sealan dichos mrgenes.

EJEMPLO DE ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE LA EMPRESA SENATI

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ORGANIGRAMA VERTICAL DE LA EMPRESA CENTRO POLIESTETICO DE CIRUGA


AMBULATORIA:" DAY HOSPITAL

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA CORPAC:

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ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA PETROPERU:

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III.- LINEAMIENTOS PARA LA ELABORACION DEL MANUAL DE ORGANIZACIN Y


FUNCIONES
1. Qu es un Manual de Organizacin y Funciones?
Es un documento normativo operativo de Gestin, que describe las funciones especficas, las relaciones
y los requisitos a nivel de cargo o puesto de trabajo. Se desarrolla a partir de la estructura orgnica y en
base a los requerimientos de cargos considerados en el cuadro de personal.
2. Por qu es til el Manual de Organizacin y Funciones?
a) Indica las funciones bsicas de cada cargo, delimitando la naturaleza y amplitud del trabajo
b) Determina la ubicacin del cargo, sus requisitos mnimos dentro de la estructura orgnica de la
empresa.
c) Precisa las interrelaciones jerrquicas y funcionales internas y externas de las unidades orgnicas de
la empresa.
d) Proporciona informacin a los directivos, jefes, funcionarios y trabajadores sobre sus funciones,
ubicacin dentro de la estructura general de la empresa, de las interrelaciones formales y funcionales
(de autoridad, responsabilidad y de coordinacin)
e) Facilita el proceso de induccin de personal nuevo, adiestramiento y orientacin y la aplicacin de
programas de capacitacin.
f) Sirve como instrumento bsico para elaborar y racionalizar procedimientos.

3. Que documentos debemos tener en cuenta para elaborar un MOF


- Ley de creacin, Estatutos -Cuadro de Asignacin de Personal
- Otras Normas que tengan que ven con las funciones, relaciones, cargos, etc.
4. Cules son las Etapas Tcnicas para Formular y Elaborar un Manual de Organizacin y
Funciones?
Son las siguientes:
a. Planeamiento
b. Recoleccin de la informacin
c. Estudio y anlisis de la Informacin
d. Elaboracin del Proyecto del Manual
e. Revisin y aprobacin
Adems se considerar:
f. Difusin
g. Actualizacin
5. Qu hacemos en el Planeamiento?
En esta etapa se hace lo siguiente:
a. Se designa al personal responsable de su elaboracin
b. Determina los objetivos concretos del manual
c. Usuarios del Manual
d. Cronograma de Trabajo
e. Recursos materiales y financieros necesarios
Es decir elaborar un plan de trabajo para que nos gue en los das, los meses, las unidades, los
cargos en donde se trabajar.

6. Qu fuentes utilizamos en la recoleccin de la informacin?


Fuentes documentales
- Ley, estatuto, directivas que tengan que ver con la ejecucin de actividades.
- Se revisar manuales de organizacin y funciones de empresas similares.
- Manuales de la misma empresa
Entrevistas a trabajadores para obtener informacin sobre sus funciones especficas normales y
eventuales y responsabilidades.
Entrevistas a los Directivos, Jefes, etc. para complementar y aclarar la informacin obtenida de los
trabajadores y sus funciones mismas.
Observacin directa para observar el funcionamiento de las unidades orgnicas.
Para las entrevistas hay que utilizar formatos de descripcin de cargos, funciones, relaciones y
requisitos.

7. Qu criterios utilizamos para estudiar y analizar la informacin?


Se proceder al estudio exhaustivo de la informacin obtenida utilizando los criterios bsicos.
De lo general a lo especfico
Se estudia la misin, objetivos y se desagregan funciones
Autoridad y Responsabilidad
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La autoridad se considera en forma descendente.


La responsabilidad en dos sentidos ascendente y descendente.
La responsabilidad es inherente a la funcin que se desempea no se pierde por delegacin.
Facultad de mando
Seala el derecho de dar instrucciones obligatorias y de toma de decisiones, se traduce en las
direcciones, jefaturas, etc.
Equilibrio Orgnico
- Conseguir que todas las partes de la empresa trabajen para el mayor rendimiento y obtencin de la
misin.
- Diferenciar claramente los tipos de unidades: ya sea por naturaleza, nomenclatura, ubicacin o
nivel.
-Asegurar que las personas o unidades sean responsables ante un solo jefe.
8. Cmo elaboramos el proyecto del manual?
Definidos los criterios del anlisis y con la informacin recolectada de la investigacin documental,
observacin y los formatos de descripcin de funciones se procede a elaborar:
- Generalidades
- Estructura orgnica
- El organigrama
- Cuadro Orgnico de cargos
- Las funciones especficas, relaciones y requisitos

En las funciones hay que tomar en cuenta los siguientes elementos:

b) La accin a realizar.- Expresada en verbo infinitivo


c) El Asunto.- sobre el que trata la accin
d) El mbito formal del asunto, cuando es necesario para una mejor comprensin de la funcin

Ejemplo:

Formular (accin) el plan operativo anual (asunto) en las unidades orgnicas de la empresa. (mbito
formal)

Finalmente se elabora en el material que estime conveniente, pudiendo ser en: hojas, diskettes, CD.

Se debe considerar como ltima funcin la siguiente: Las dems que le asigne su jefe
inmediato superior

9. Qu se hace en la revisin y quien aprueba el MOF?


En la revisin se verifica la consistencia y coherencia de las funciones especficas a nivel de cargo.
- La relacin existente con las denominaciones consideradas en el cuadro de personal.
- Si tienen relacin las funciones con la unidad orgnica, objetivos y misin.
- Se verifica si se presenta duplicidad en las funciones especficas del cargo, frente a otros cargos de la
misma o de diferente unidad orgnica.
- Detectar si existe alguna funcin general no desarrollada a nivel de cargo.
- Algunos otros aspectos de diseo del manual.

Aprobacin del MOF


Ser aprobado por la mxima autoridad de la empresa, por ser un documento normativo.
10. Para qu se difunde?
- Para el conocimiento de todo trabajador.
- Para su inmediato cumplimiento de las funciones, porque tienen relacin con los objetivos y misin de
la empresa.

11. Por qu se actualiza?


- Porque la empresa va cambiando y hay que adaptarse
- Por la disposicin de las autoridades
- A solicitud de los Directivos y jefes al observar cambios en el funcionamiento de la unidad
- Cuando se apruebe o modifique una directiva o norma y esta afecte el funcionamiento de la unidad
orgnica y sus cargos.
- El MOF se evaluar y revisar por lo menos una vez al ao.
-

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Lic. Jos F. Echeverra Jara
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ESQUEMA DE UN MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES


(PROPUESTO PARA UNA ORGANIZACIN LINEAL STAFF)

I- PRESENTACIN
Se sealar la importancia del MOF y algunas recomendaciones para su cabal aplicacin

II- INDICE.- Describir la relacin ordenada del contenido del MOF, sealando su respectiva ubicacin con
un nmero en cada pgina.

III-TITULO I

Generalidades
Finalidad del Manual
Especificar lo que se pretende alcanzar a travs de la aplicacin del manual.
Base Legal
Sealar las normas legales que aprueban los documentos de gestin de su empresa.
Alcance
Determinar el mbito sobre el cual tiene jurisdiccin el manual.
Aprobacin
Especificar el documento legal que aprueba y pone en vigencia el manual.

IV-TITULO II
Del Diseo Orgnico
Estructura orgnica de la empresa
Organigrama estructural de la empresa
Cuadro de distribucin de cargos por rganos

V-TITULO III
Del Manual
Captulo I
rgano de Direccin
1. De los cargos
Denominacin del cargo
Funciones Especficas del cargo
Lnea de Autoridad
Responsabilidad
Requisitos Mnimos del cargo
Capitulo II
rganos de Lnea
1. De los cargos
Denominacin del cargo
Funciones Especficas del cargo
Lnea de Autoridad
Responsabilidad
Requisitos Mnimos del cargo
Capitulo III
rganos de Apoyo
1. De los cargos
Denominacin del cargo
Funciones Especficas del cargo
Lnea de Autoridad
Responsabilidad
Requisitos Mnimos del cargo
Capitulo IV
rganos de Asesora
1. De los cargos
Denominacin del cargo
Funciones Especficas del cargo
Lnea de Autoridad
Responsabilidad
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Lic. Jos F. Echeverra Jara
2014

Requisitos Mnimos del cargo


Captulo V
rganos de Control
1. De los cargos
Denominacin del cargo
Funciones Especficas del cargo
Lnea de Autoridad
Responsabilidad
Requisitos Mnimos del cargo
Captulo VI
rganos Consultivos
1. De los Comits
a) Atribuciones, composicin y funcionamiento del Comit

Capitulo VII
rganos Descentralizados y Desconcentrados
1. De los cargos
a) Denominacin del cargo
b) Funciones Especficas del cargo
VI-GLOSARIO DE TERMINOS.- Indicar el significado de los trminos usuales en el manual, para un
mejor entendimiento del mismo.

ESQUEMA DE UN MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES


(PROPUESTO PARA UNA ORGANIZACIN FUNCIONAL)
I- PRESENTACIN
Se sealar la importancia del MOF y algunas recomendaciones para su cabal aplicacin
II- INDICE.- Describir la relacin ordenada del contenido del MOF, sealando su respectiva ubicacin con
un nmero en cada pgina.
III-TITULO I
Generalidades
Finalidad del Manual
Especificar lo que se pretende alcanzar a travs de la aplicacin del manual.
Base Legal
Sealar las normas legales que aprueban los documentos de gestin de su empresa.
Alcance
Determinar el mbito sobre el cual tiene jurisdiccin el manual.
Aprobacin
Especificar el documento legal que aprueba y pone en vigencia el manual.
VI TITULO II
Del Diseo Orgnico
Estructura orgnica de la empresa
Organigrama de la empresa
Cuadro de distribucin de cargos por rganos
V TITULO III
Del Manual
Captulo I
rgano de Direccin
1. De los cargos
Denominacin del cargo
Funciones Especficas del cargo
Lnea de Autoridad
Responsabilidad
Requisitos Mnimos del cargo
Capitulo II
rganos Funcionales
1. De los cargos
Denominacin del cargo
Funciones Especficas del cargo
Lnea de Autoridad
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Lic. Jos F. Echeverra Jara
2014

Responsabilidad
Requisitos Mnimos del cargo
Responsabilidad
Requisitos Mnimos del cargo

Captulo V
rganos de Control
1. De los cargos
Denominacin del cargo
Funciones Especficas del cargo
Lnea de Autoridad
Responsabilidad
Requisitos Mnimos del cargo

Captulo VI
rganos Consultivos
1. De los Comits
b) Atribuciones, composicin y funcionamiento del Comit

Captulo VII
rganos Descentralizados y Desconcentrados
1. De los cargos
c) Denominacin del cargo
d) Funciones Especficas del cargo

VI GLOSARIO DE TERMINOS.- Indicar el significado de los trminos usuales en el manual, para un


mejor entendimiento del mismo.

ANEXO

FORMULARIO DE DESCRIPCIN DEL CARGO


1. Identificacin del Cargo
1.1. Nombre del cargo 1.2. Apellidos y Nombres del trabajador

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Lic. Jos F. Echeverra Jara
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............................................... ................................................................
2. Descripcin de Funciones
2.1. Funciones especficas % Tiempo
...................................................................... ....................
...................................................................... ....................
...................................................................... ....................
2.2. Funciones Eventuales Frecuencia
........................................................................ ....................
........................................................................ ....................
........................................................................... ....................
3. Lnea de Autoridad y Responsabilidad
3.1. Ejercida 3.2. Recibida
................................................... .......................
4. Informacin del Jefe Inmediato
4.1. Requisitos Mnimos
4.1.1. Educacin 4.1.2. Experiencia
.......................................................... .......................................................
.......................................................... .......................................................
4.2. Omiti 4.3. Consider dems
.......................................................... .......................................................
.......................................................... .......................................................
4.4. Fecha
.......................................................... .......................................................
Firma del Jefe o Trabajador

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Lic. Jos F. Echeverra Jara
2014

IV.- LOS MANUALES DE PROCEDIMIENTOS


Son instrumentos administrativos que apoyan el que hacer institucional y estn considerados como documentos
fundamentales para la coordinacin, direccin, evaluacin y el control administrativo, as como para consulta en el
desarrollo cotidiano de actividades.

Gua para la elaboracin del manual de procedimientos


La presentacin de un procedimiento aislado, no permite conocer la operacin de una institucin o unidad administrativa,
por lo que surge la necesidad de que todos los procedimientos se agrupen, en forma ordenada, en un solo documento,
denominado Manual de Procedimientos.
Los manuales de procedimientos, como instrumentos administrativos que apoyan el que hacer institucional, estn
considerados como elementos fundamentales para la coordinacin, direccin, evaluacin y el control administrativo, as
como para facilitar la adecuada relacin entre las distintas unidades administrativas de la institucin.

I.- Concepto
Los Manuales Administrativos son medios valiosos para la comunicacin, y sirven para registrar y transmitir la
informacin, respecto a la organizacin y al funcionamiento de la institucin; es decir, entenderemos por manual, el
documento que contiene, en forma ordenada y sistemtica, la informacin y/o las instrucciones sobre historia,
organizacin, poltica y/o procedimientos de una institucin, que se consideren necesarios para la mejor ejecucin del
trabajo.
Por otra parte, entenderemos por procedimiento la sucesin cronolgica o secuencial de actividades concatenadas, que
precisan de manera sistemtica la forma de realizar una funcin o un aspecto de ella.
El Manual de Procedimientos es, por tanto, un instrumento de apoyo administrativo, que agrupa procedimientos precisos
con un objetivo comn, que describe en su secuencia lgica las distintas actividades de que se compone cada uno de los
procedimientos que lo integran, sealando generalmente quin, cmo, dnde, cundo y para qu han de realizarse.
Recomendaciones Generales
Es conveniente que los manuales de procedimientos sean elaborados con la participacin de las unidades administrativas
que tienen la responsabilidad de realizar las actividades y que adems cuenten previamente con su manual de organizacin
actualizado conforme al reglamento interior.
Terminado el manual de procedimientos, deber contarse el nmero de pginas que lo integran, incluyendo descripciones,
formas, guas de llenado y la informacin documental necesaria, y numerar cada pgina.
Los manuales de procedimientos debern elaborarse en los formatos incluidos en esta gua y la Direccin de Organizacin
se encargar de integrar la informacin procesada por la unidad administrativa en dicho formato.
Una vez que se cuenta con el proyecto de manual, se requiere someterlo a una revisin final, a efecto de verificar que la
informacin contenida en el mismo sea la necesaria, est completa y corresponda a la realidad, adems de proceder a
comprobar que no contenga contradicciones o deficiencias.
Despus de efectuar esta revisin, deber someter el proyecto de manual a la aprobacin de las autoridades
correspondientes.
La cantidad de ejemplares que se reproduzcan, as como la difusin que se haga del manual de procedimientos, depender
de la determinacin del nmero de funcionarios y empleados que deben contar con este instrumento administrativo.
Una vez que el manual de procedimientos ha sido elaborado, autorizado e impreso, debe ser difundido entre los
funcionarios y empleados responsables de su aplicacin.
El proceso de implantacin de procedimientos requiere, en la mayora de los casos, considerar tiempos de capacitacin o
adiestramiento del personal responsable de realizar las actividades.
As tambin, resulta de gran importancia que las personas directamente involucradas en el uso de los manuales conozcan al
detalle su contenido, con el objeto de que tengan el conocimiento general de la accin institucional y puedan consultar
dichos documentos siempre que sea necesario.
La utilidad de los manuales de procedimientos y organizacin radica en la veracidad de la informacin que contienen, por
lo que es necesario mantenerlos permanentemente actualizados, a travs de revisiones peridicas.

Anlisis y diseo de procedimientos


A travs del conocimiento de los procedimientos puede tenerse una concepcin clara y sistemtica de las operaciones que
se realizan en la dependencia o unidad administrativa; es importante que al emprender un estudio de esta naturaleza, se
aplique una metodologa que garantice la descripcin de los procedimientos, de acuerdo con la realidad operativa y con las
normas jurdico-administrativas establecidas al efecto. En tal virtud se presentan las etapas necesarias para desarrollar la
identificacin, el anlisis y el diseo de los procedimientos.
El primer punto que debe concretarse cuando se investigan uno o varios procedimientos, ya sea para describirlos,
implantarlos, mejorarlos o sustituirlos, es el definir con la mayor precisin posible los siguientes aspectos:
1.-Delimitacin del procedimiento
Cul es el procedimiento que se va a analizar?
Dnde se inicia?
Dnde termina?

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Lic. Jos F. Echeverra Jara
2014

Una vez contestadas las preguntas anteriores, se podr fijar el objetivo del estudio; ste servir de gua para la
investigacin, el anlisis y la propuesta del procedimiento o procedimientos en estudio.
2.- Recoleccin de la Informacin
Consiste en recabar los documentos y los datos, que una vez organizados, analizados y sistematizados, permitan conocer
los procesos tal y como operan en el momento, y posteriormente proponer los ajustes que se consideren convenientes.
Para recabar la informacin, es necesario acudir a diversas fuentes, entre las que destacan los archivos documentales, en
los que se localizan las bases jurdico-administrativas que rigen el funcionamiento y actividades; los funcionarios y
empleados quienes pueden aportar informacin adicional para el anlisis, diseo e implantacin de procedimientos; y las
reas de trabajo que sirven para tener la visin real de las condiciones, medios y personal que operan los procedimientos.
Las tcnicas que usualmente se utilizan para recabar la informacin necesaria son:
a) Investigacin documental.
b) Entrevista directa.
c) Observacin de campo.

a) Investigacin Documental:
Consiste en la seleccin y el anlisis de aquellos escritos que contienen datos de inters relacionados con los
procedimientos; para ello, se estudian documentos tales como bases jurdico-administrativas, diarios oficiales, registros
estadsticos, actas de reuniones, circulares, oficios, y todos aquellos que contengan informacin relevante para el estudio.
Es importante adems, recabar todas las formas y documentos que intervienen en el procedimiento que se est estudiando,
debidamente requeridas con los datos usuales, as como seguir el flujo de las mismas, determinando siempre dnde se
originan, cul es el trmite que siguen y dnde se archivan o destruyen.
b) Entrevista Directa:
Consiste bsicamente en reunirse con una o varias personas, y cuestionarlas orientndolas para obtener informacin. Este
medio permite adquirir informacin ms completa, puesto que el entrevistador, al tener una relacin directa con el
entrevistado puede, adems de recibir respuestas, percibir actitudes.
Para que la entrevista se desarrolle con xito es conveniente observar los lineamientos siguientes:
Tener claro el objetivo de la misma.
Concertar previamente la cita.
Verificar la informacin a travs de otras fuentes.
Aclarar todas las dudas que existan.
Saber escuchar.
No hay que criticar, sugerir cambios o aconsejar durante ella.
c) Observacin de Campo:
Consiste en acudir al lugar u oficina en donde se desarrollan las actividades de los procedimientos y observar atentamente
todo lo que sucede alrededor; para ello, es necesario anotar todo lo que se considere relevante; con esto es posible verificar
o modificar la informacin recabada en las entrevistas.
La observacin de campo es muy importante, ya que permite definir y detectar con mayor precisin los problemas, as
como descubrir datos valiosos omitidos durante las entrevistas.
Independientemente de la tcnica utilizada para la recoleccin de la informacin, es necesario seguir todo el
procedimiento; desde el principio, hasta el final, a travs de todos los rganos o personas que en l intervienen.

3.- Anlisis de la Informacin y Diseo del Procedimiento

Constituye una de las partes ms importantes del estudio de procedimientos, consiste fundamentalmente en estudiar cada
uno de los elementos de informacin o grupos de datos que se integraron durante la recoleccin de informacin, con el
propsito de obtener un diagnstico que refleje la realidad operativa actual.
Para analizar la informacin recabada, es conveniente responder los cuestionamientos fundamentales que se mencionan a
continuacin:
Qu trabajo se hace?
Se cuestiona el tipo de actividades que se realizan en la unidad administrativa y los resultados que se obtienen de stas.
Quin lo hace?
Son las unidades que intervienen en el procedimiento y el factor humano, ya sea como individuos o como grupos, para la
realizacin del trabajo.
Cmo se hace?
Se refiere a la secuencia de actividades que se realizan para cumplir con un trabajo o servicio determinado.
Cundo se hace?
Es la periodicidad con la que se realiza el trabajo, as como los horarios y tiempos requeridos para obtener resultados o
terminar una actividad.
Dnde se hace?
Se refiere a la ubicacin geogrfica y al domicilio de las oficinas.
Por qu se hace?

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Lic. Jos F. Echeverra Jara
2014

Busca la justificacin de la existencia de ese trabajo o de su procedimiento; tambin se pretende conocer los objetivos de
las actividades que integran el procedimiento.
La descripcin de cualquier procedimiento deber hacerse a detalle, sin obviar elementos que posteriormente pudieran
repercutir en el anlisis de la informacin e implique la realizacin de nuevas consultas y/o mayores distracciones al
personal en funcin.
La respuesta a estos cuestionamientos, si bien implica disponibilidad de tiempo, es necesaria para el anlisis de la
informacin por ello, es indispensable dirigir principalmente la investigacin a:
La distribucin que se hace de los documentos.
El tipo de registros empleados.
Los tipos de archivos (permanentemente o provisional).
Las probables causas de demora.
Los formatos o cdulas que se utilizan, su contenido, as como que parte o partes de las mismas se llenan y en qu rea
lo hacen.
Las claves de los formatos, cdulas u otros.
La determinacin que se requiere.
Las firmas o autorizaciones necesarias.
Estas recomendaciones permiten una visin ms clara del conjunto de las actividades.

4. - Anlisis del Procedimiento


Una vez que todas las actividades se han sometido al anlisis correspondiente, y se considera que es necesario mejorar o
redisear un procedimiento, se deber utilizar la tcnica de los cinco puntos que se presenta a continuacin:
a) Eliminar
La primera y ms importante preocupacin de este mtodo es eliminar todo lo que no sea absolutamente necesario.
Cualquier operacin, cualquier paso, cualquier detalle que no sea indispensable, deben ser eliminados.
b) Combinar
Si no puede eliminar algo, entonces el siguiente punto es combinar algn paso del procedimiento con otro, a efecto de
simplificar el trmite. Cuando se combina, generalmente se eliminan algunos detalles, como un registro, una operacin,
etctera.
c) Cambiar
En este punto debe revisarse si algn cambio que pueda hacerse en el orden, el lugar o la persona que realiza una actividad,
puede simplificar el trabajo. Los procedimientos pueden simplificarse cambiando la secuencia de las operaciones,
modificando o cambiando el lugar, o sustituyendo a la persona que realiza determinada actividad.
d) Mejorar
Algunas veces es imposible eliminar, combinar o cambiar; en estas circunstancias el resultado ms prctico se logra
mejorando el procedimiento; rediseando una forma, un registro o un informe; haciendo alguna mejora al instrumento o
equipo empleado, o encontrando un mtodo mejor. Por ejemplo: un sistema de archivo puede ser mejorado, no solamente
si se eliminan, combinan o cambian actividades de los procesos actuales, sino al sustituir el sistema actual de archivo de
documentos originales por un archivo de microfilmes, cuando el problema bsico es el espacio requerido o la seguridad de
los originales.
e) Mantener
Consiste en conservar las actividades que como resultado del anlisis, no fueron susceptibles de eliminar, combinar,
cambiar o mejorar.
Para aplicar esta tcnica, es recomendable contar con un bosquejo de las actividades que componen el procedimiento.

II.- Elementos que integran el manual


En la actualidad existe una gran variedad de modos de presentar un manual de procedimientos, y en cuanto a su contenido
no existe uniformidad, ya que ste vara segn los objetivos y propsitos de cada dependencia, as como con su mbito de
aplicacin; por estas razones, resulta conveniente que en la Administracin Pblica se adopten normas generales que
uniformen tanto el contenido de los manuales, como su forma de presentacin.
A continuacin se mencionan los elementos que se considera, deben integrar un manual de procedimientos, por ser los ms
relevantes para los objetivos que se persiguen con su elaboracin:
Identificacin
ndice
Introduccin
Objetivo(s) del Manual
Desarrollo de los procedimientos

Identificacin
Se refiere a la primera pgina o portada del manual, en ella debern aparecer y/o anotarse los datos siguientes:

1. Logotipo de la dependencia.
2. Nombre de la dependencia.
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Lic. Jos F. Echeverra Jara
2014

3. Nombre o siglas de la unidad administrativa responsable de su elaboracin o actualizacin.


4. Ttulo del Manual de Procedimientos.
5. Fecha de elaboracin o en su caso, de actualizacin.
ndice
En este apartado se presentan de manera sinttica y ordenada, los apartados principales que constituyen el manual. A
efecto de uniformar la presentacin de estos documentos, es importante seguir el orden que se describe a continuacin:
a) INTRODUCCIN
b) OBJETIVO DEL MANUAL
c) NOMBRE DE LOS PROCEDIMIENTOS DESARROLLADOS
Cuando los procedimientos contenidos en el manual tengan reglas de operacin comunes, stas debern incluirse
inmediatamente despus del objetivo del manual.
Deber incluirse el nombre de los formatos y el de sus instructivos de llenado para la compaginacin.

a) INTRODUCCIN
Se refiere a la explicacin que se dirige al lector sobre el panorama general del contenido del manual, de su utilidad y de
los fines y propsitos que se pretenden cumplir a travs de l.
Incluye informacin de cmo se usar, quin, cmo y cundo har las revisiones y actualizaciones, as como la
autorizacin del titular de la Dependencia.
Es recomendable que, al formular la introduccin, se emplee un vocabulario sencillo, a efecto de facilitar su
entendimiento; asimismo, que comprenda totalmente los rubros mencionados en el prrafo anterior.
En sntesis, la introduccin deber:
Sealarse el objetivo del documento.
Incluir informacin acerca del mbito de aplicacin del documento.
Ser breve y de fcil entendimiento.

b) OBJETIVO(S) DEL MANUAL


El objetivo deber contener una explicacin del propsito que se pretende cumplir con el manual de procedimientos; su
elaboracin se ajustara a los lineamientos que se describen a continuacin.
Especificar con claridad la finalidad que pretende el documento.
La redaccin ser clara, concreta y directa.
La descripcin se iniciara con un verbo en infinitivo.
Se describir en una extensin mxima de doce renglones.
Se evitar el uso de adjetivos calificativos. Ejemplo: bueno, excelente, etc.
El objetivo deber ser lo ms concreto posible, y su redaccin clara y en prrafos breves; adems, la primera parte de su
contenido deber expresar QU SE HACE; y la segunda, PARA QU SE HACE.
Por ejemplo: Contar con un instrumento de apoyo administrativo que permita inducir al personal de nuevo ingreso en las
actividades que se desarrollan en la Dependencia o Unidad Administrativa.

III. Procedimientos
Constituye la parte central o sustancial del Manual de Procedimientos, se integra por los siguientes apartados:
El nombre del procedimiento debe dar idea clara de su contenido.
La descripcin del procedimiento debe redactarse en forma clara y sencilla.
No se deben incluir dos procedimientos diferentes en uno.
a) Propsito del Procedimiento
Describe la finalidad o razn de ser de un procedimiento o bien que es lo que se persigue con su implantacin.
b) Alcance
Se describe el mbito de aplicacin de un procedimiento, es decir, a que reas involucra, puestos y actividades, as como a
qu no aplica.
c) Referencias
Se enlista los documentos de apoyo que utilizamos para elaborar el procedimiento: Manuales internos, Normatividad, etc.
d) Responsabilidades
Aqu se debe indicar quien es el responsable de la elaboracin, emisin, control, vigilancia del procedimiento; as como
tambin, quien es el responsable de la revisin y aprobacin del mismo.
e) Definiciones
Son los trminos de uso frecuente que se emplean con sentido especfico o restringido en comparacin al conjunto de
definiciones del diccionario.
f) Mtodo de Trabajo
Dentro del mtodo de trabajo se debern tomar en cuenta los siguientes apartados:
I) Polticas y lineamientos.
II) Descripcin de actividades.
III) Diagrama de flujo.
IV) Formatos e instructivos.
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Lic. Jos F. Echeverra Jara
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I) Polticas y lineamientos
Son una gua bsica para la accin; prescribe los lmites generales dentro de los cuales han de realizarse las actividades.
Es conveniente que las polticas y lineamientos se definan claramente y prevengan todas o la mayor parte de las
situaciones alternativas que pueden presentarse al operar el procedimiento; es decir, definir expresamente qu hacer o a
qu criterios hay que ajustarse para actuar ante casos que no se presentan habitualmente, o que no son previstos en el
procedimiento. Una Poltica para el procedimiento de comprobacin de gastos de viaje sera: para el desempeo de
comisiones en el extranjero, es necesario la autorizacin por escrito del Director General.
Para la elaboracin de las polticas se debern considerar los siguientes puntos:
Las polticas sern lineamientos de carcter general que orientaren la toma de decisiones en cuanto al curso de las
actividades que habrn de realizar los servidores pblicos en sus reas de trabajo. Estas debern ser claras y concisas, a fin
de que sean comprendidas, incluso, por personas no familiarizadas con el procedimiento, asimismo sern especficas de la
accin que regule el curso de las actividades en situaciones determinadas, sern de observancia obligatoria en su
interpretacin y aplicacin.
Debern establecer las situaciones alternativas que pudieran presentarse durante la operacin del procedimiento.
Las polticas se definirn por los responsables de la operacin de los procedimientos y sern autorizadas por el titular de
la unidad administrativa correspondiente.
Debern prever la posibilidad de incumplimiento de las situaciones normales y sus consecuencias o responsabilidades, ya
sea porque no se den las condiciones supuestas, o porque se violen o alteren deliberadamente.
Entre las polticas debern existir jerarquas y secuencias lgicas de operacin, ejemplo: en incidencias del personal, hay
que hablar primero de retardos, luego de faltas y despus de bajas.
Las polticas debern considerar disposiciones oficiales acerca de requisitos imprescindibles, as como de los
responsables, recursos y usuarios que intervengan de manera determinante en la operacin del procedimiento.

II) Descripcin de Actividades


La descripcin del Procedimiento es la narracin cronolgica y secuencial de cada una de las actividades concatenadas,
que precisan de manera sistmica l como realizan una funcin o un aspecto de ella.
Cuando la descripcin del procedimiento sea general, y que por lo mismo comprenda varias reas, debe indicarse para
cada actividad la unidad administrativa responsable de su ejecucin; si se trata de una descripcin detallada, es decir, que
incluye los puestos que participan en cada una de las actividades, es conveniente anotar el nombre especfico del puesto.
El procedimiento deber definir en forma clara y concisa, quien, como, cuando, y donde se ejecutan dichas actividades,
iniciando con un verbo conjugado en tercera persona del singular y en presente de indicativo, ejemplo: Verifica, Corrige,
Enva, etc.
En el procedimiento se describirn detalladamente las actividades normales y generales que se desarrollan.
En el apartado de Observaciones se anotarn las actividades complementarias pertinentes o cualquier otra informacin
que permita la comprensin de cada fase en particular y del procedimiento en general.
En los procedimientos se deber especificar los rganos que intervienen en la ejecucin de los mismos, hasta un nivel
mnimo de Jefatura de Departamento.
Cuando un mismo rgano sea el responsable de realizar una serie de actividades de manera continua, slo deber ir
nombre en la primera de estas actividades, hasta en tanto no se efecte un cambio de responsable.
Se deber numerar las actividades en forma progresiva an en caso de que existan varias alternativas de decisin.
Si el inicio de un procedimiento indica la recepcin de documentos, mencione de quien los recibe.
Pueden incluirse dos o tres actividades en una sola, siempre y cuando sea comprensible su redaccin.

Para no repetir actividades que ya han sido mencionadas, haga referencia a ellas con la leyenda: Conecta con actividad
N...
Indique el nmero de tantos en que se elabore, se enve o se reciba cada documento.
Indique los acuses de recibo y el archivo de los documentos.
Cuando en el desarrollo del procedimiento se origine por primera vez algn formato, se deber anotar su nombre
completo y en las actividades subsecuentes se podr mencionar su nombre genrico y/o su clave de identificacin.
En la distribucin de documentos debe indicarse a qu puestos o reas se envan. Indique si el archivo es temporal o
definitivo.
Para lograr mayor fluidez en el procedimiento, deber representar primero la alternativa ms corta, ejemplo: si la decisin
negativa implica 10 actividades y la afirmativa slo 2, represente primero la afirmativa y posteriormente la negativa.
Indique el trmino del procedimiento con la leyenda TERMINA PROCEDIMIENTO.
Los responsables de ejecutar los trmites debern describir sus procedimientos en el siguiente formato:

Bibliografa:
GUA TCNICA PARA LA ELABORACIN DE MANUALES DE PROCEDIMIENTOS.- DIRECCIN GENERAL
DE PROGRAMACIN, ORGANIZACIN Y PRESUPUESTO DIRECCIN DE ORGANIZACIN Mxico Junio del
2004JJUJJUNIO DE 20JUNIO DE 200404UNIO DE 2004NIO DE 2004UNIO DE 2004

40
Lic. Jos F. Echeverra Jara
2014

V.- CASOS PARA ELABORAR ORGANIGRAMAS


UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN
Asignatura: Diseo Organizacional Docente: Lic. Jos Focin Echeverra Jara

MINI CASOS

1.- Una asociacin de pequeos empresarios industriales tiene la necesidad de estructurar sus empresas ellos desean que
les indiquen que forma de organizacin es la ms adecuada.

Tal asociacin desconoce los trminos de organizacin por lo que deben explicarles todas las bondades de forma que
recomiendan.

2.- La seorita Shirley Silva, coleccionista dedicada a la compra y venta de productos antiguos en su afn de contactarse
con diversas regiones del pas y el mundo desea adoptar un medio organizacional que le permita cumplir con tal
objetivo. Para ello solicita a usted la oriente que modelo organizacional le permitir cumplir con tal necesidad, explique
los pros y los contras de la forma que adopte.

3.- La empresa ZETA SRLTDA. Con Sede a la ciudad de Chiclayo y con una forma de organizacin la que visualiza
en la grfica siguiente

EMPRESA ZETA SRTDA

Junta de socios

Gerente General

Gerencia de Marketing Gerencia de Produccin Gerencia de Logstica

Desea agrupar sus actividades tiendo en cuenta la departamentalizacin geogrfica o territorial.

Explique las ventajas y desventajas de la utilizacin de tal modelo y modifique el organigrama donde contenga los
territorios.

Mini casos preparado por el Lic. Jos F. Echeverra Jara

CASO PRCTICO 1 Empresa Agencia de Viajes

Existe una junta General de Accionistas.


De la junta de General de Accionistas depende el Presidente, el presidente es asesorado por Auditoria Externa (Staff)
Del Presidente depende el Gerente General
Existen tres gerencias que dependen del Gerente General, las cuales son:
Gerencia administrativa, Gerencia Financiera y Gerencia de Mercadeo y Ventas. Estas tres gerencias son asesoradas
por Auditoria Interna (Staff)
De la Gerencia administrativa dependen dos departamentos: Departamento de Servicio Administrativo y el
Departamento de Personal
41
Lic. Jos F. Echeverra Jara
2014

De la Gerencia financiera dependen tres departamentos: Contabilidad, Control de Boletos y Crditos y Cobros.
De la Gerencia de Mercadeo y Ventas depende el Departamento de Ventas.
Del departamento de ventas dependen dos departamentos: Boletos Areos y Paquetes Tursticos.

Se le pide elaborar:
Los Organigramas que puedan segn la clasificacin.

CASO PRCTICO 2 "El Rpido, S.A."

La empresa de fabricacin y ventas de vehculos de motor "El Rpido, S.A." Tiene su sede social en la calle
Encarnacin N 14 de Madrid. Como S.A. tiene un capital social de 600.000 que ha sido desembolsado ntegramente
por los socios; adems dispone de unos talleres situados en el Polgono Industrial de Arroyo molino en los que se
fabrican todos sus productos. Los objetivos de la empresa para el ao 2.011 son incrementar las ventas en un 15 %,
contratar a 50 nuevos tcnicos y obtener unos beneficios de 60.000

En ella se acaba de contratar a Juan Lpez como Director de Recursos Humanos, al cual se le encarga que haga un
estudio de la estructura formal e informal de la empresa. Para la realizacin del citado estudio Juan se ha puesto a
trabajar recogiendo la siguiente informacin:
La empresa como cualquier Sociedad Annima, tiene su Consejo de Administracin, del cual es Presidente el Sr. Pedro
Ruiz; del cual depende el Director General de la Empresa
Tiene los siguientes departamentos: Produccin, Marketing, Recursos Humanos y Econmico Financiero; al frente de
cada uno de ellos est un director.
El departamento de Produccin est dividido en 5 secciones, (Turismos, Furgonetas, Camiones, Repuestos y Compras)
cada una de ellas con sus jefe de seccin.
El departamento de Marketing ha dividido el territorio nacional en 4 grandes zonas (Sur, Este, Norte y
Oeste) cada una de ellas con su director. El Departamento de Recursos Humanos al frente del cual est Juan Lpez,
cuenta con dos departamentos: uno encargado de la contratacin y otro de la formacin.
El Departamento Econmico-Financiero, est compuesto por una seccin encargada de los temas Fiscales, que cuenta
con un Abogado y 2 Economistas, y otra seccin encargada de la contabilidad compuesta por un jefe de contabilidad,
que tiene a su cargo a 5 contables.

Se le pide elaborar:
Los Organigramas que puedan segn la clasificacin.

CASO PRCTICO 3 Plsticos Orientales S.A.


Plsticos Orientales S.A. se dedica a la produccin y comercializacin de envases plsticos para la industria de la
bebida, la industria cosmtica y alimenticia. Trabajan en l 100 personas: 45 en el rea de produccin, 36 en
comercializacin y 19 en administracin. Las ventas locales y las ventas de exportacin de Plsticos Orientales S.A
representan el 60% y el 40% del total respectivamente. La materia prima que utiliza es importada en un 80%.
El Directorio est compuesto por 3 miembros, que habitualmente concurren a la empresa y dan instrucciones a los
Gerentes, y es apoyado por dos unidades asesoras: Jurdica e Informtica.
Del Directorio dependen la Gerencia de Produccin, la Gerencia de Comercializacin y la Gerencia de Administracin.
De la Gerencia de Produccin dependen 2 Departamentos: Fabricacin y Depsito y 2 Secciones:
Control de Calidad y Mantenimiento. En el Departamento de Depsito se almacenan tanto los productos terminados
como las materias primas y la Seccin Mantenimiento se ocupa del mantenimiento tcnico de las maquinarias. El
Departamento de Fbrica est organizado en forma acorde al proceso productivo, altamente automatizado. La Seccin
Control de Calidad, adems de controlar el cumplimiento de las normas tcnicas del proceso productivo y la calidad de
los productos, realiza compras menores, controla la asistencia del personal de produccin y paga sus sueldos.
De la Gerencia de Administracin dependen 4 Departamentos: Contadura, Personal, Compras y Servicios Generales.
El Departamento de Contadura tiene a su cargo la realizacin de los registros contables, los pagos y las cobranzas de la
empresa. Del Departamento de Compras dependen dos Secciones: Compras Plaza e Importaciones. El Departamento de
Personal tiene a su cargo la liquidacin y el pago de sueldos, el control de asistencia del personal y la actualizacin del
Manual de Organizacin y Funciones de la empresa. El Departamento de Servicios Generales se ocupa de la limpieza y
vigilancia de la planta de fabricacin. La Gerencia de Administracin cuenta con el asesoramiento de una unidad de
Organizacin y Sistemas.
La Gerencia de Comercializacin est integrada por un Gerente, su secretaria, 30 vendedores y cuatro choferes, que
manejan los camiones que distribuyen el producto en el pas. Nueve de los vendedores estn especficamente dedicados

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a exportaciones, los restantes realizan las ventas locales. Los vendedores de exportacin se ocupan, adems, de todos
los trmites vinculados a las mismas.
Se le pide elaborar: Los Organigramas que puedan segn la clasificacin.

LINKOGRAFIA: Casos tomados de chttp://apacecasos.weebly.com/

CASO 4 Empresa "DURMAMOS BIEN


La empresa "DURMAMOS BIEN", se dedica a la fabricacin a gran escala y a la venta de camas, divanes y hamacas a
nivel nacional. Los productos son reconocidos por su buena calidad.
La empresa est instalada en la ciudad de Tetepeque y cuenta con diversas unidades organizativas:
El funcionario, con mayor autoridad y jerarqua es el propietario, quien desempea el cargo de Gerente General y de l
dependen los siguientes ejecutivos y asesores.
a) Dos asesores de mercadeo, uno interno y otro externo: adems cuenta con un asesor legal externo que solamente
llega por horas.
b) Existen cuatro gerentes: uno financiero, uno de desarrollo organizacional, uno de produccin y otro de
comercializacin.
c) El gerente de desarrollo organizacional funciona en calidad de asesor.
d) El gerente de produccin cuenta con una unidad "Staff' de control de calidad, del cual depende un laboratorio que
cuenta con cinco tcnicos.
e) El gerente financiero supervisa a cuatro departamentos: contralora, tesorera, informtica y gestin. Adems tiene un
departamento asesor en sistemas y procedimientos.
f) El gerente de produccin tambin tiene bajo sus rdenes a tres unidades: logstica, mantenimiento y procesos.
g) El departamento de procesos tiene bajo su control tambin a tres unidades: camas, divanes y hamacas.
h) El gerente de comercializacin supervisa a cuatro departamentos: el de publicidad, el de mercado, el de promocin y
el de ventas.

Se le pide elaborar:
Los Organigramas que puedan segn la clasificacin.

CASO 5 Empresa "Computer Service"

Disear un organigrama vertical estructural con los siguientes datos:


La empresa "Computer Service", se dedica a la venta de computadoras clonadas. La empresa est instalada en la ciudad
de Soyapango y cuenta con diversas unidades organizativas: El funcionario, con mayor autoridad y jerarqua es el
propietario, quien desempea el cargo de Gerente General y de l dependen los siguientes ejecutivos y asesores.
a) Un asesor legal externo que solamente llega por horas.
b) Existen cuatro gerentes: financiero, produccin, comercializacin y personal.
c) El gerente de personal funciona en calidad de asesor.
d) El gerente de produccin supervisa a tres departamentos: compras, ensamble e informtica
e) El gerente financiero tiene bajo su tramo de control a tres departamentos: Contabilidad General, Contabilidad de
Costos y Tesorera.
f) El gerente de comercializacin cuenta con un asesor de mercado y tres departamentos: publicidad, promocin y
ventas.

Se le pide elaborar:
Los Organigramas que puedan segn la clasificacin.

LINKOGRAFIA: Casos tomados de: eginadetrejo.blogspot.com

Casos preparados por el Lic. Adm. Jos F. Echeverra Jara


CASO 6 CONSTRUCTORA PACIFICO SAC.
La empresa constructora El Pacifico SAC., constituida por 25 accionistas se dedica a la construccin de inmuebles y
otros. Presenta la siguiente informacin que servir para el diseo de documentos de organizacin:
1.- El Directorio est constituido por cinco accionistas que tienen el 80% de las acciones.
2.- Dentro de las funciones del Directorio esta, la de elegir al Gerente General, que bien puede ser un accionista u otro
profesional ajeno a la empresa.
3.- Existe una Gerencia Tcnica, que est al mismo nivel que la de Recursos Humanos y la de Finanzas.
4.- Trabajan profesionales de asesora externa en los temas de licitaciones y aspectos legales.
5.-Tiene aprobado tres proyectos con sus Gerencias respectivas: Losas deportivas, Infraestructura educativa y Piscina
olmpica.

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6.-Tiene una Gerencia de Marketing que es un rgano funcional y se encuentra en el mismo plano horizontal que las
otras gerencias funcionales.
7.- En la Gerencia Tcnica trabajan: dos ingenieros civiles, un arquitecto, un proyectista y un economista.
8.- Es necesario considerar en las unidades orgnicas funcionales la nomenclatura de gerencias, de igual modo para
todos los proyectos.
9.-Tiene aproximadamente 250 trabajadores de construccin y administrativos
Se pide:
a) Identificar qu tipo de organizacin es. b) Elaborar la Estructura Orgnica.
c) Elaborar el Organigrama Estructural.

CASO 7 GRUPO LUJAN


La Lic. Zoraida Aurich recin contratada por el Grupo Lujan, debe presentar un organigrama y un MOF al Sr. Lujan
el gerente de la empresa la citada profesional est encargada del rea logstica de la empresa. En la revisin de los
documentos e informes del gerente se da cuenta el grupo no es solo una empresa, si no que existen varias empresas.
Las empresas que conforman el GRUPO LUJAN estn relacionadas con:
AGRICULTURA
CONSTRUCCION "Constructora DELVIS"
INMOBILIARIO
TRANSPORTE "LVM"
MINERIA
CONSULTORIA
RESTAURANTE. "EL SON CHICLAYANO".
Tambin observa que las reas de la empresa no estn bien definidas; se est reclutando personal para trabajar en la
constructora porque realizar 2 proyectos de construccin, aparte de la que ya tiene en Ferreafe.
En el levantamiento de la informacin observa tambin que donde trabaja hay reas de:
1. ADMINISTRACION 4 .GERENCIA
2. TESORERIA 5- SECRETARIA DE GERENCIA
3. INGENIERIA 6- ING. GEOLOGO.

Con esta informacin ayude a la Licenciada y elabore un organigrama para la empresa, presentando los fundamentos
correspondientes.

CASO 8 ANALISIS DE ORGANIGRAMAS

Observe los organigramas y haga los comentarios que crea conveniente de acuerdo a la teora de organimetria.

SERPOST

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ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL Cmara de Comercio y Produccin de Piura.

CASO 9 NEGOCIOS SABE


La familia Sabe, con negocios en la ciudad de Jan, felices porque sus negocios estn en crecimiento; pero a la vez
preocupados porque la parte de organizacin est en desorden y conlleva a conflictos entre ellos debido al manejo de
las cuentas.

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Don Roque Sabe, es el padre quien inicio el negocio y tiene 5 hijos Rony, Vilma, Edgar, Manuel y ngel. Don Roque
tiene 65 aos est un poco delicado y necesita que sus negocios estn bajo una forma de organizacin, para lo cual le
pidi a Vilma que organice los negocios, ella es Lic. en Administracin, termino su carrera hace 10 aos.
Rony es el representante legal de la empresa y tambin su padre le encargo la gerencia; se encarga de comprar los
abarrotes y pagar las cuentas en la ciudad de Chiclayo, asimismo se encarga del transporte de mercaderas. Vilma ve
todo lo que es los materiales de construccin y abarrotes y est en el control de todos los negocios por encargo de su
padre. ngel tambin est en abarrotes, trabaja con Joel (cajero) l es su primo hermano y adems tiene 2 vendedores;
les falta vendedores ya que son mayoristas.
Edgar, trabaja con Wicho, (joven contratado) en almacn de materiales de construccin, abarrotes y caf. Marco es el
acopiador de caf l se encarga de enviar los camiones de la ciudad de Jan a Chiclayo y luego a Lima. Tiene un
contador externo pero las cuentas no reflejan inmediatamente su posicin por la demora en entregar las facturas de
compra, sobre todo Rony.
La familia tiene inmuebles (casas y terrenos), vehculos (camiones, autos y camionetas) en la ciudad de Chiclayo, Jan
y Lima, adems 95 cabezas de ganado.
Vilma requiere apoyo para organizar los negocio de la familia; por lo que indique la forma de ms apropiada para la
familia. Haga saber las ventajas y desventajas de lo que proponga. Adems elabore un organigrama para los negocios.

CASO 10 EMPRESA LOS PINOS SAA.


La empresa Los Pinos SAA., se dedica a la construccin de inmuebles y por convenio realizado con la UNPRG solicita
a la Facultad de Ciencias Contables y Administrativas, que los estudiantes de la Carrera profesional de Administracin
apoyen en la elaboracin de su Estructura Orgnica y Organigrama Estructural; para ello presentan la siguiente
informacin:
1.- Tiene un directorio que es elegido cada dos aos.
2.- La Gerencia Administrativa es un rgano de apoyo.
3.-Tiene 150 trabajadores entre estables y eventuales, para ello tiene un Dpto. de Recursos Humanos que depende de la
Gerencia Administrativa.
4.- Las unidades lineales son las Gerencias de Construccin y Finanzas.
5.- El Directorio tiene la potestad de elegir al Gerente General que puede ser accionista u otro profesional.
6.- Las reas de Marketing y Legal son unidades asesoras por la naturaleza de decisin del Directorio y son para toda
la Empresa.
7.- La empresa ejecuta obras en las ciudades de Lima, Trujillo, Chiclayo y Piura bajo los sistemas de FONAVI y
Techo propio.
8.- Para el registro de sus cuentas tiene un Dpto. de Contabilidad que depende de la Gerencia Administrativa.
9.- La Gerencia de Logstica es una unidad lineal y est en el mismo plano horizontal que las otras unidades lineales.

CASO 11 EMPRESA SAN ANTONIO SAA.


La empresa Financiera San Antonio SAA , ha iniciado sus operaciones en la ciudad de Chiclayo en el ao 2006 El
Gerente presente la siguiente informacin para el diseo de documentos organizacionales importantes para la gestin:
1.-Es una empresa de ahorro y crdito que cuenta con 1,700 accionistas socios.
2.-Segn la Ley General de Sociedades tiene una Gerencia con el cargo de Gerente.
3.-Tiene rganos de lnea denominados: departamentos de Crdito, y Captaciones.
4.-Las secciones de Tesorera y Caja dependen directamente del departamento de Captaciones.
5.-El departamento de Crdito tiene dos secciones denominadas: Prstamos y Cobranzas.
6.-Cuenta con un rgano de Asesora legal que est a cargo de un abogado.
7.-Tiene un rea de Auditoria Interna que coordina frecuentemente con el Gerente para los efectos de control.
8.-Adems tiene 5 agencias que funcionan de modo desconcentrado pero dependen directamente de la gerencia.
9.-Cuenta con un departamento Personal, que es un rgano de apoyo.
10.-Tiene dos secciones de apoyo denominadas: Servicios Generales y Relaciones Publicas, quienes dependen y son
responsables de la ejecucin de sus funciones al departamento de personal.
11.-La Gerencia para su apoyo cuenta con una seorita secretaria.
Se pide:
a) Elaborar la Estructura Orgnica.
b) Elaborar el organigrama estructural.
c) Elabore un organigrama de cargos.
d) Disee tres funciones para cada unidad orgnica identificada y 5 funciones para cada cargo determinado.

CASO 12 EMPRESA MASPI S.R.Ltda.


La empresa MASPI S.R.Ltda. Constituida en la ciudad de Chiclayo, requiere el concurso de los estudiantes de
administracin para mejorar su forma de organizacin, en tal sentido da a conocer algunos aspectos de la misma.
1.- Es una Empresa con 150 trabajadores.
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2.- Las unidades asesoras son el rea Legal y el rea de Investigacin de Mercados.
3.- Se dedica a producir y comercializar artculos de cuero.
4.- Como unidad de apoyo tiene un Dpto. de Administracin
5.- Tiene tres Dptos. Que son unidades lineales cuyos nombres son: Logstica, Produccin y Comercializacin.
6.- Las secciones de Personal y Contabilidad dependen del Dpto. de Administracin.
7.- Existe una Gerencia
8.- El Dpto. de Produccin tiene 2 secciones: Fabricacin y Almacenaje; que estn en el mismo nivel de las secciones
de: Compras y Distribucin; estas dependen del Dpto. de Logstica
9.- Tiene 15 socios inversionistas, uno de ellos es el Gerente.
10.-Los artculos de cuero se venden en Lima y Trujillo para lo cual se cre 2 secciones de ventas para las ciudades
indicadas y dependen del Dpto. de Comercializacin. No son unidades desconcentradas.
Se pide:
a) Elaborar la Estructura Orgnica de la empresa b) Elaborar el Organigrama Estructural
c) Elaborar un MOF; para ello debe determinar los cargos necesarios en cada unidad identificada.

CASO 13 UNAPERUG SALUD SCRLtda.

Elaborar la Estructura Orgnica y el Organigrama Estructural de la Empresa UNAPERUG SALUD SCRLtda. Presenta
la siguiente informacin:
a) Tiene por finalidad prevenir y prestar servicios de salud en la ciudad de Chiclayo.
b) La empresa tiene 10 mdicos socios, de los cuales 2 de ellos asumen la Direccin y Subdireccin General; quienes
adems comparten la Direccin.
c) Tiene 2 comits consultivos de Proyeccin Comunal, Asuntos Internos.
d) Cuenta con un rea de Auditoria Interna, donde se desarrollan funciones de control contable y administrativo; no
tiene dependencia de la direccin y tienen autonoma relativa.
e) Cuenta con subdirectores de prevencin de salud, y atencin externa: con Dptos. De Medicina Interna, Pediatra,
Ginecologa Oftalmologa, Odontologa, laboratorio, Radiologa.
f) Los Dptos. de Psicologa, Programas Especiales dependen del subdirector de prevencin de salud.
g) Para su apoyo cuenta con un subdirector Administrativo quien tiene a su cargo las reas: Contable, Farmacia, y
SSGG.
h) Estadstica, Asistencia Social, legal; tienen autoridad tcnica, dan sugerencias a las dems unidades orgnicas y
estn graficadas en la misma lnea horizontal; el ltimo de ellos funciona 2 veces por semana.
i) Epidemiologa, y Enfermera son secciones lineales que dependen directamente del subdirector general.
j) Los subdirectores lineales coordinan frecuentemente.

CASO 14 PROCUR SAC.


La empresa PROCUR SAC. desea disear la Estructura Orgnica y organigrama estructural para ello requiere el
concurso de los estudiantes de Administracin. Para tal apoyo y orientacin. En el trabajo realizado se levant la
siguiente informacin:

1. Funciona una Gerencia General que es la que toma las decisiones de las actividades
2. Se observ el funcionamiento de dos gerencias: de Produccin y de Comercializacin.
3. El asesor legal de la empresa trabaja 2 veces a la semana, pero cuenta con un rea en la empresa.
4. Se tiene 3 departamentos denominados: Mecnica, Ensamblaje y Almacenaje; quienes dependen de la gerencia
respectiva.
5. En el nivel asesor se encontr que funciona tambin una unidad orgnica denominada Planificacin.
6. Existe dos departamentos de Compras y de Ventas
7. La empresa cuenta con 400 personas entre directivos, jefes y trabajadores; para ello funciona una Gerencia
Administrativa con los Departamentos de Personal y de Relaciones Pblicas.
8. Las Gerencias de Comercializacin y de Produccin coordinan constantemente.
Se pide:
a) Elaborar la Estructura orgnica b) Graficar el organigrama estructural
c) Disear tres funciones para cada unidad orgnica.

CASO 15 EMBUTIDOS PORKY SRLtda.


La Empresa Embutidos Porky SRLtda. tiene por finalidad la fabricacin y comercializacin de embutidos. Necesita
elaborar su estructura orgnica y organigrama estructural; para ello cuenta con la siguiente informacin:
1. Encontrndose en el primer nivel; se tiene a la Junta General de Socios y la Gerencia General.
2. Tiene gerencias de lneas que se indican en la finalidad de la empresa, estas estn ubicadas en el segundo nivel de la
organizacin.
3. Cuenta con 3 secciones de ventas que atienden el Norte, Sur, Centro y Oriente.

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Lic. Jos F. Echeverra Jara
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4. La Gerencia de Produccin tiene bajo su mando lineal a departamentos de: Proceso Productivo, y Mantenimiento y
Servicios; los cuales coordinan constantemente.
5. Las secciones de: Calderos, Mecnica, Motores; ejecutan acciones preventivas y de mantenimiento, para que no se
paralice el proceso productivo.
6. El departamento de Proceso Productivo cuenta con secciones de: Matanza, Carnicera, Embutidos, Hornos a Vapor y
Carbn.
7. Para el apoyo respectivo cuenta con 2 reas; Contabilidad y Recursos Humanos, quienes dependen de una Gerencia
que las Administra.
8. Las secciones de: Importaciones, Compras, Almacn Productos Terminados, y Almacn General dependen de una
gerencia denominada Logstica; esta por caracterstica de la empresa se constituye como unidad orgnica lineal.
9. La Gerencia de Produccin coordina constantemente con los de Marketing y Logstica.
10. Recursos Humanos cuentan con secciones de: Vigilancia, Transportes, y Servicios Generales; estos estn ubicados
en el mismo nivel que las secciones de: Asistencia Contable y Caja, son unidades orgnicas de apoyo y dependen de su
rea respectiva.
11. Cuenta con unidades orgnicas asesoras agrupadas en reas, estas atienden acciones: Financieras, Legales, y
Desarrollo de sistemas. El asesoramiento que realizan es para todas la empresa.
12. El Gerente General tiene la autoridad mxima ejecutiva y es responsable ante los socios del funcionamiento de la
empresa.

CASO 16 MIXA E.I.R.LTDA.


La empresa comercial MIXA E.I.R.Ltda. Requiere disear documentos organizacionales, para ello el Seor Jurez
titular de la empresa encomienda al Gerente de la empresa tal accin. La empresa tiene funcionando las unidades
orgnicas siguientes:
1. Dos departamentos: Ventas y Compras.
2. Cuenta con 180 trabajadores entre empleados y directivos.
3. Para las funciones de personal se tiene el departamento de Administracin.
4. Es una empresa que se dedica a la compra y venta de artculos diversos para ello tiene dos secciones que se dedican a
comprar prendas nacionales como extranjeras.
5. El Departamento de Compras coordina constantemente con Ventas, quien tiene bajo su mando a tres secciones de
ventas: norte, centro y oriente, sur.
6. Habiendo crecido y desarrollado la empresa situada en Chiclayo funciona un departamento de Exportaciones en la
ciudad de Lima, de manera desconcentrada; coordina constantemente con los departamentos de Ventas y Compras. Tal
dpto. depende directamente de la gerencia.
Se pide:
a. Disear la estructura orgnica, identificando su tipo.
b. Disear el organigrama estructural.
c. Elaborar cinco funciones para cada cargo que proponga crear.

CASO 17 PATRICKS SAC.


El Sr. Fernando Roldan, alumno de una prestigiosa universidad, ha iniciado sus prcticas en la empresa PATRICKS
SAC. su intencin es crear un sistema empresarial en la parte orgnica, para ello debe iniciar con el diseo de
documentos organizacionales de la empresa, despus de un mes de prcticas observa lo siguiente:
1. La planificacin, determinacin de polticas y otras pautas de direccin se realiza en reunin de todos los accionistas
cada dos meses ordinariamente.
2. La empresa se dedica a la produccin y comercializacin de equipos de seguridad industrial.
3. Observ un abogado que trabaja en la empresa dos veces a la semana, vinculndose exclusivamente con el Sr.
Ramrez.
4. El Sr. Ramrez, accionista de la empresa es el gerente de la misma y toma las decisiones importantes de venta al
mercado externo.
5. El par de guantes de cuero se vende a S/. 8.00 c/u y las botas a S/.20.00.
6. El Sr. Rojas es Ing. Industrial y se encarga de la produccin, tambin es accionista y se rene cada dos meses.
7. El accionista Sr. Fernndez ejecuta todas las actividades de marketing interno e informa al Sr. Ramrez sobre ventas
al exterior.
8. En la fbrica existen 30 obreras que se encargan de la costura de los guantes y mandiles de cuero y 4 obreros para
empaque del producto elaborado.
9. Compran a otra fbrica botas de goma para su posterior venta.
10. En la elaboracin de guantes y mandiles se tiene un diseador con dos ayudantes que apoyan constantemente al Ing.
Rojas.
11. En la actualidad no se realizan ventas al exterior pero existen 10 vendedores en el pas.
12. El accionista Jorge Zapata tiene a su cargo un contador y dos auxiliares de contabilidad, y para acciones de personal
un administrador con dos auxiliares.
13. La empresa tiene buenas ventas y ao tras ao excelentes utilidades.
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Lic. Jos F. Echeverra Jara
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Con esta informacin ayude al citado alumno a:


a) Disear el la estructura orgnica de la empresa.
b) Disear el organigrama estructural.
c) Elaborar 4 funciones para cada cargo que identifique.
d) Disear el organigrama de personal.

CASO 18 RODRGUEZ HERMANOS (caso compilado)

La Empresa Rodrguez Hermanos es una empresa de carcter familiar. La gerencia de la misma est a cargo de los
hermanos Rodrguez, que partiendo de un pequeo taller dedicado a reparaciones variadas, han llegado a crear una
industria que agrupa a unas ochenta personas, dedicada, principalmente, a la construccin de troqueles y moldes para la
industria de plstico, goma y otras.
En general, la empresa trabaja por encargo de los clientes y llega a obtener una buena calidad y precisin de los moldes
fabricados lo que ha hecho que lograra una buena reputacin en este aspecto y que su nmero de clientes aumentara.
Normalmente, aun cuando para las decisiones importantes se renen los dos hermanos Rodrguez, todas las cuestiones
comerciales y administrativas las lleva el Sr. Ramn Rodrguez, mientras que el Sr. Jos Rodrguez se ocupa
principalmente de la produccin.

En la oficina administrativa tiene un Jefe administrativo, tres asistentes, dos mecangrafos, un auxiliar encargado de
nminas y personal, un jefe comercial y cuatro agentes viajeros, un contador, dos auxiliares de contabilidad y dos
mensajeros.
En la oficina tcnica tienen un ingeniero como Jefe de la misma, tres dibujantes de primera, dos dibujantes de segunda y
dos auxiliares de dibujantes.
En el taller existe un superintendente, que est a las rdenes directas del Sr. Jos Rodrguez y que tiene a su rdenes a
tres capataces o jefes de grupo, que no tiene muy definidas sus funciones, pero que ocupan, principalmente, de los tres
departamentos principales en que se ha dividido el taller, a saber: Mecanizacin, Ajuste y Montaje y Prueba.
En la seccin de mecanizacin hay trece torneros, cuatro fresadores, diez obreros especializados que se ocupa de
mquinas variadas (cepillos, mandriladoras taladros, etc.)
En ajustes hay una plantilla de doce obreros, y finalmente, en montaje y prueba, seis obreros.
Para ayudar a todo este personal, as como para el movimiento, limpieza, almacenes, etc. hay una plantilla de unos doce
peones, aunque es bastante variable debido a la fuerte rotacin del personal que existe en la zona.
La produccin que se obtiene es muy difcil precisarla, ya que como hemos dicho se hacen troqueles y moldes; sin
embargo y tomando un molde de tamao medio como patrn, podra estimarse una produccin de unos veinte a
veinticinco moldes mensuales (como precio medio para el cliente se puede estimar los 1300, 1350 soles)
Como todo lo anterior se puede formar una idea de qu tipo de negocios se trata.
Vamos a ver ahora el funcionamiento del mismo. Cuando se recibe una consulta es preciso que la oficina tcnica
estudie el producto a obtener y las caractersticas de la mquina para la que hay que proyectar el molde, pero la mayora
de las veces ste ya ha sido proyectado por el cliente y entonces sta oficina tcnica tiene poco trabajo. Todo ello se
traduce en que el trabajo en determinados momentos se hace abrumador para el personal disponible y en otros no saben
en que emplear su tiempo.
Una vez decidido el plano del molde, el propio Sr. Jos Rodrguez, lo estudia, generalmente despus de terminada la
jornada de trabajo, y aplica, completamente o estima, el precio y un plazo de entrega al cliente.
Este plazo de entrega y precio son transmitidos al cliente por la seccin comercial, pero sin que generalmente, se haya
enterado el superintendente ni la oficina tcnica.
En la fijacin de los plazos (y de los precios) el Sr. Jos Rodrguez se deja influir mucho por la categora del cliente que
por las capacidades efectivas en la fbrica. Luego, todo ello se traduce en que los plazos no se respetan y las quejas en
este sentido son muy fuertes, habindose perdido algn cliente por sta razn
Al finalizar el ejercicio se obtienen buenos beneficios, pero se desconoce completamente lo que gana o pierde en cada
unidad que se construye.
El Sr. Jos Rodrguez, debido a su prctica del taller, recibe personalmente a los clientes que le interesan y se preocupa
seguir sus encargos dentro del taller haciendo que se cambien trabajos ya cargados en una mquina para anteponer
stos.
Se pide: 1.- Elaborar el organigrama actual de la Empresa
2.- Cmo creen ustedes que podra mejorarse la organizacin del taller descrita anteriormente?. Describa y
grafique.
3.- Defina usted las funciones de cada puesto de acuerdo a la organizacin diseada en el numeral anterior?
4.- Determine un procedimiento adecuado para la atencin de los pedidos a los clientes

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