VARIABLES DE FUNCIONAMIENTO

Amazon.com creía que su infraestructura de comercio digital, que conectaba sus procesos de
contacto con el cliente (recorrido, compra, pago y atención al cliente) con sus procesos de soporte
(cadena de abastecimiento, inventario y procesamiento de pedidos), constituía un activo propio
que le aportaría una ventaja sustentable.

La compañía sostenía que incluso contaba con la tecnología necesaria para realizar las actividades
de preparación y empaque de pedidos –operaciones que requerían un alto nivel de mano de obra
para los comercios minoristas

La plataforma de Amazon.com está formada por la marca, los clientes, la tecnología, la capacidad
de distribución, un profundo conocimiento y experiencia en comercio electrónico y un gran equipo
con pasión por la innovación y el deseo de atender bien a los clientes

VARIABLES DE ALMACENAMIENTO

Como comerciante minorista, Amazon.com adquiría la propiedad del inventario que vendía y, a
medida que se ampliaba su línea de productos, se incrementaba también la complejidad de sus
operaciones de almacenamiento, gestión de inventarios, distribución y procesamiento de pedidos.

CRONOLOGÍA DE AMAZON.
1994: Bezos, especialista en banca de inversión oriundo de Nueva York sin experiencia en la industria editorial ni en el
comercio minorista, identifica al comercio minorista de libros como un segmento que podría aprovechar el poder de las
tecnologías emergentes de Internet. Selecciona a la ciudad de Seattle como sede para estar cerca de uno de los mayores
distribuidores de libros. Escribe el plan de negocios y elige el nombre de la compañía mientras cruza Estados Unidos en
auto con su esposa.

1995: Entre julio de 1994, cuando la compañía se inscribe, y julio de 1995, cuando se lanza oficialmente la librería online
de Amazon.com, Bezos y un puñado de empleados arman el software para el funcionamiento del sitio en Internet. En
septiembre de 1995, la compañía ya vende más de USD 20.000 por semana desde el garaje de su fundador.

1996: Amazon.com se dedica a mejorar sus propuestas de productos y servicios así como sus capacidades con opciones de
búsqueda y navegación cada vez más sofisticadas, recomendaciones y diseño de la tienda personalizados, carritos de
compras, compras con un solo clic (sistema patentado más tarde), listas de productos deseados, y tarjetas de salutación.
Sus esfuerzos por redefinir y mejorar la experiencia de compra online continúan y, en 1999, Amazon.com ya es uno de
los primeros comercios minoristas online que permiten la compra a través de dispositivos inalámbricos.

1997: En el primer trimestre de 1997, los ingresos de Amazon.com ya aumentaron a USD 16 millones (cifra que equivalía
a los ingresos anuales de la compañía en 1996). Amazon.com comienza a cotizar en la bolsa el 15 de mayo de 1997.

1998: A partir de 1998, Amazon.com comienza a expandirse agresivamente hacia nuevas categorías de productos y a
mercados internacionales a través de un crecimiento orgánico y mediante una serie de sociedades de capital con
importantes comercios minoristas online (por ejemplo, Drugstore.com, living.com, pets.com).

1999: Durante 1999, Amazon.com empieza a explorar nuevos modelos de negocios –entre ellos, subastas (de alto y bajo
nivel) y mercados (zShops). En estos negocios, Amazon.com provee software y servicios, pero no asume el control del
inventario. En tal sentido, actúa como un agente, no como un comerciante minorista.

2000: Sin embargo, a fines de 2000, living.com y Pets.com ya habían caído víctimas del colapso de las empresas
punto.com y habían declarado la quiebra. Por esta razón, los ejecutivos de Amazon.com decidieron reevaluar el modelo
de negocios de la compañía. En lugar de asociarse con minoristas online, optaron por apuntar a los minoristas
tradicionales que querían desarrollar sus capacidades de comercio minorista online y mejorar sus capacidades
tradicionales de distribución y procesamiento de pedidos para lograr la visibilidad integral y la velocidad necesaria para
operar online. En agosto de 2000, la asociación de Amazon.com con Toys”R”Us le permitió a la compañía explorar un
nuevo modelo de negocios como prestador de servicios de logística mientras se expandió a un nuevo mercado
(minoristas tradicionales) con su producto de comercio online existente. A fines de 2000, la compañía ya no era sólo una
librería online: se había convertido en una gran tienda online que vendía una amplia variedad de productos en más de
160 países.

En lugar de asociarse con minoristas online, optaron por apuntar a los minoristas tradicionales que querían desarrollar
sus capacidades de comercio minorista online y mejorar sus capacidades tradicionales de distribución y procesamiento
de pedidos para lograr la visibilidad integral y la velocidad necesaria para operar online. En agosto de 2000, la asociación
de Amazon.com con Toys”R”Us le permitió a la compañía explorar un nuevo modelo de negocios como prestador de
servicios de logística mientras se expandió a un nuevo mercado (minoristas tradicionales) con su producto de comercio
online existente. A fines de 2000, la compañía ya no era sólo una librería online: se había convertido en una gran tienda
online que vendía una amplia variedad de productos en más de 160 países.
 Minoristas tradicionales Minoristas
online
Ejercicio fiscal: 1999 Wal- Toys”R”U Barne Sears Amaz Barnesan eBay.co
Mart s s& on. d m
Noble com Noble.co
m
Ventas (USD MM) 165.013 11.862,00 3486,04 41.071,00 1.639,84 202,57 224,724
CMV (USD MM) 127.289 9.321,00 2483,73 27.212,00 1.312,39 146,09 38,083
Margen bruto (%) 23 30 29 34 18 28 83
Publicidad como % de ventas 0,003 N/A N/A 0,04 0,09 0,21 0,20
Gastos GVyA (% de ventas) ,16 ,23 ,19 ,23 0,41 0,816 0,72
Margen operativo (%) 5,04 4,38 6,25 9,06 (36,45) (60,54) 1,42
Empleados (en miles) 1.140 76 37,41 326 7,6 1,24 1,212
Ventas por empleado (USD) 144.748 156.079 100.347 125.985 215.768 163.363 185.416
Rotación de inventario 6,91 4,24 2,43 5,51 10,49 53,46 N/A
Rotación de capital de trabajo 112,91 168,26 10,99 2,73 6,12 0,8 1,01
Alcance (%) (oct. 1999) 17,8 6,9% N/A
Visitantes únicos (oct. 1999) 11.283.00 4.381.000 N/A
0
Promedio minutos/día (oct. 6,5 5,0 N/A
1999)
HK