GESTIÓN DEL DESEMPEÑO EN SERVICIOS PÚBLICOS

OBJETIVO GENERAL
Identificar y distinguir el modelo de gestión del desempeño impulsado por la DNSC como
subsistema relevante de la Gestión y Desarrollo de Personas, relevando la importancia del rol de
las jefaturas en las distintas etapas de este proceso.

MÓDULO I ANTECEDENTES GENERALES

OBJETIVO ESPECÍFICO
Identificar el concepto y características de la Gestión del Desempeño como herramienta de
Gestión de Personas y su contribución a la Evaluación del Desempeño, reconociendo el rol de las
jefaturas en este proceso de gestión.

UNIDAD I: ANTECEDENTES
El uso de un lenguaje que no discrimine ni marque diferencias de género es una de las
preocupaciones de nuestra Institución.

En tal sentido y con el fin de evitar la sobrecarga gráfica que supondría utilizar en español “o” para
marcar la existencia de ambos sexos, hemos optado por emplear el masculino genérico clásico, en
el entendido que todas las menciones en tal género representan siempre a hombres y mujeres.

1. ORIGEN
El proceso de Modernización de la Gestión Pública impulsado a comienzos de los años 90, planteó
como uno de sus ejes fundamentales el fortalecimiento de las políticas de personas de la
Administración del Estado, puesto que es en ellas donde descansa el desafío de alcanzar una
gestión más cercana a los ciudadanos, con mayores grados de calidad y satisfacción, más
participativa y con mayor eficacia y eficiencia, a quienes se relacionan con los servicios públicos.

Una de las acciones destinadas a fortalecer este proceso es la dictación del Decreto Nº1.825, de
1998, del Ministerio del Interior, que fija el texto del Reglamento General de Calificaciones del
personal afecto al Estatuto Administrativo, el cual recoge las principales aspiraciones de los
funcionarios públicos, como son la transparencia del proceso, la mayor objetividad del mismo y
una mayor información y capacitación de los actores involucrados en el proceso.

Ya entonces se destaca que este esfuerzo por perfeccionar el sistema de calificaciones del
personal del sector público no sólo descansa en la adecuación de este Reglamento General, sino
que, especialmente, en los esfuerzos que desarrollen cada uno de los servicios, entre los cuales se
encuentra la dictación de Reglamentos Especiales, capacitación a los actores involucrados en el
proceso; entrega de información oportuna y adecuada a los funcionarios, así como un liderazgo y
gerenciamiento permanente del proceso anual de calificaciones.

Por su parte, el Instructivo Presidencial N° 1 sobre Buenas Prácticas Laborales en Desarrollo de

Personas en el Estado, de enero 2015, plantea la necesidad de implementar un sistema de Gestión
del Desempeño que considere las orientaciones que ha dispuesto para esta temática el Servicio
Civil, considerando procesos claves y estándares de calidad para la planificación,
retroalimentación, seguimiento, evaluación y mejora del desempeño de las personas.

En esta línea, el Instructivo Presidencial solicita la elaboración de dos productos: Procedimiento de

Gestión del Desempeño y Reglamento Especial de Calificaciones. En el contexto de éste último, se
espera que los servicios incorporen en sus reglamentos orientaciones, que involucran aspectos
necesarios para propender a que el resultado del proceso de evaluación del desempeño, sea lo
más informado y transparente posible, y a la vez, permita fundar decisiones de gestión en
capacitación, movilidad u otras materias de gestión de personas.

Tanto el Reglamento General como los Reglamentos Especiales de calificaciones han incorporado
históricamente elementos y acciones centrados casi exclusivamente en la calificación, por lo que
las orientaciones del Servicio Civil han ido progresivamente proponiendo incorporar a esta
herramienta aspectos propios de la gestión del desempeño, los que van más allá de la calificación,
de modo de asegurar su cumplimiento y propósito tales como el proceso de retroalimentación, el
establecimientos de metas y/o compromisos de desempeño individual, planes de mejora, entre
otros.

De esta forma, tanto el Procedimiento como el Reglamento Especial se alinean para implementar
el modelo de gestión del desempeño propuesto, que incorpora además del proceso de evaluación,
las etapas de planificación, seguimiento, dirección, y la mejora del desempeño.
2. SISTEMA DE CALIFICACIONES
El énfasis de este sistema de calificaciones ha estado puesto en el cumplimiento de determinadas
tareas con estándares predeterminados. Desde esta óptica, el sistema de calificaciones se ha
basado en una combinación de sistemas de medición, los que podríamos identificar como:

• Métodos de jerarquización de resultados de los trabajadores desde la óptica del jefe o

superior inmediato.
• Método de graduación de méritos o rendimiento destacable del trabajador: Consiste en
fijar una escala cualitativa que califica al trabajo en función de adjetivos que realzan o
minimizan un determinado rasgo del trabajo, por ejemplo: calidad de los resultados, con
una escala de mínima hasta destacada; cooperación con el equipo y compañeros de
trabajo, con una gama de posibilidades desde el aislamiento hasta la de amplia
colaboración, etcétera.
• Métodos de asignación de puntuaciones: Los factores de desempeño que se califica
deberán tener necesariamente un puntaje que es asignado por el evaluador, de tal forma
que el trabajador tenga una calificación que permita comparar sus resultados con el resto
de los trabajadores de su propio puesto.

Con estos métodos de calificación, se ha construido un sistema que los combina, y que podemos
caracterizar del siguiente modo:

• Método de escalas gráficas: Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de

evaluación previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada, en
donde las filas horizontales representan los factores de evaluación del desempeño, en
tanto que las columnas verticales representan los grados de variación de tales factores
seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades que intenta
evaluar.

2.1 Diagnóstico general

Frecuentemente se cuestiona el funcionamiento del sistema de calificaciones señalando que:

• Son evaluaciones meramente formales, con poco aporte de valor estratégico.

• Sus modificaciones apuntan a cambios focalizados en esfuerzos por dispersar
calificaciones o modificar reglamentos.
 • Las jefaturas perciben que la tarea de evaluar el desempeño les resulta ajena a sus
funciones.
• Los resultados son poco informativos, además los procesos formales son resistidos tanto
por evaluadores como por evaluados.
• Existe baja coherencia con decisiones de gestión.
• Tiende a existir una alta concentración de notas óptimas, el promedio es casi 98% en lista
1.

Es necesario, entonces, profundizar en el análisis del estado de situación, para comprender

cabalmente las fortalezas y debilidades del sistema.

Existe relativo consenso que el actual sistema de calificaciones del sector público no es útil para la
gestión: no ha sido de apoyo ni para los funcionarios ni para las instituciones; tampoco lo ha sido
para las jefaturas o líderes de equipos, quienes frecuentemente han tomado distancia de una
herramienta descrita usualmente como burocrática y anacrónica.

2.2 Fortalezas y debilidades

El debate en torno a las fortalezas y debilidades que enfrenta el sistema vigente de calificaciones
del personal de la administración central del Estado, da cuenta de varios aspectos interesantes:

• Todos los actores involucrados conocen el sistema, las reglas del juego y sus
procedimientos asociados, consiguiendo resultados óptimos sin mayores contratiempos.
• Un segundo elemento relevante, tiene relación con un consenso fundamental: todos los
actores parecen coincidir en la necesidad de introducir modificaciones más o menos
significativas al sistema.
• Un tercer elemento a consignar, es que el debate se ha enfocado prioritariamente hacia la
construcción de un sistema que agregue valor a la gestión de las instituciones. De este
modo, no se ha focalizado -al menos en forma exclusiva- en la revisión de mecanismos
impulsados por otras administraciones como soluciones al problema de la alta
concentración de calificaciones sobresalientes. La dispersión forzada, en este sentido, se
ha considerado al menos insuficiente por sí sola para impulsar cambios de real y sostenido
impacto.
 Entonces…
¿El sistema actual de calificaciones es suficiente para garantizar que lo que las
personas realizan a través de su trabajo constituye un aporte creciente en el desafío
de mejorar los resultados de las instituciones públicas?

Los antecedentes expuestos demuestran que no, y que se requieren cambios

significativos.

UNIDAD II: CONCEPTO DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

La modernización del Estado, entendida como el conjunto de transformaciones e innovaciones
tecnológicas, políticas e institucionales, que mejoran la capacidad del Estado para responder de
manera oportuna, eficaz y eficiente a las necesidades de la ciudadanía, se ha convertido en uno de
los principios orientadores del Estado de Chile. Para comprender este proceso debemos entender
que las organizaciones del Estado son básicamente un conjunto de personas y que éstas son el
principal capital con el que cuentan para cumplir sus desafíos. Es por ello que la gestión de
personas, y en específico la gestión del desempeño, es una tarea central, clave y estratégica.

1. GESTIÓN DE PERSONAS
Como se dijo anteriormente, las organizaciones tienen como característica excluyente contar con
trabajadores. Las personas se integran a las organizaciones para cumplir determinadas funciones y
para ello se necesita un proceso de gestión, por lo tanto, la función de gestión y desarrollo de
Personas tiene como principal desafío promover que los funcionarios contribuyan al cumplimiento
de los propósitos organizacionales. Es decir, a través de mecanismos de gestión y desarrollo, se
busca que las personas encuentren las condiciones apropiadas para que su aporte laboral sea
adecuado a las necesidades de la institución.

Los distintos subsistemas de gestión y desarrollo de personas -Reclutamiento y Selección Gestión

del Conocimiento, Formación y Desarrollo, Desarrollo Organizacional, entre otros- aspiran a lograr
ese desafío, a lo largo del ciclo de vida laboral.

En este sentido, el desempeño de las personas es clave para los resultados de toda organización,
puesto que apunta a fortalecer una cultura basada en el mérito y su promoción, por ello, para
cautelar que su desempeño esté en línea con lo que se requiere, las instituciones deben
implementar una serie de dispositivos que permitan gestionar el desempeño. Sin embargo, para
conseguir dicho fin, esta última debe construirse en base a definiciones estratégicas. De esta
manera, al nacer directamente ligada a la estrategia, la política orienta la formulación y aplicación
de las declaraciones fundamentales, y su posterior operacionalización en acciones concretas.

Los procesos de reclutamiento y Selección, Inducción, Gestión del Desempeño,

Capacitación, Desarrollo, entre otros, deben estar interconectados de forma clara, para
optimizar la contribución del funcionario a los objetivos institucionales.

Todo ello reflejado en la Política de Gestión de Personas.

2. CONCEPTO DE DESEMPEÑO
La gestión del desempeño laboral es uno de los principales procesos para lograr dar cumplimiento
a los desafíos de la gestión y desarrollo de personas. Esto, dado que su objetivo principal es lograr
alinear el desempeño de las personas a las necesidades estratégicas de la organización,
generando un ciclo virtuoso de mejora y desarrollo.

Desde el punto de vista de la gestión de personas, el desempeño individual es un factor crítico,

dada la complejidad para gestionarlo y su relevancia para el quehacer institucional.

Un sistema bien implementado retroalimenta los procesos de reclutamiento y selección, orienta la

capacitación, permitiendo reconocer dónde es necesario enfocarla al cierre de brechas y dónde a
la gestión del talento, entrega información relevante a los sistemas de recompensas, entre otros.

Cabe entonces preguntarse: ¿Cuál es el concepto adecuado para referirse al comportamiento

laboral de las personas? ¿Qué debemos gestionar: desempeño o rendimiento? ¿Qué hemos
estado evaluando?

2.1 ¿Desempeño o rendimiento?

De acuerdo a la Real Academia de la Lengua Española, rendimiento y desempeño son conceptos
diferentes. En lo que puede relacionarse al ámbito laboral, señala:

Rendimiento:

• Producto o utilidad que rinde o da alguien o algo.

 • Proporción entre el producto o el resultado obtenido y los medios utilizados.

Desempeño:

• Acción y efecto de desempeñar o desempeñarse.

Desempeñar:

• Cumplir las obligaciones inherentes a una profesión, cargo u oficio; ejercerlos.

• Actuar, trabajar, dedicarse a una actividad.

Estas definiciones parecen vincular el desempeño con la eficacia, es decir, con el logro de lo que se
espera, y el rendimiento con la eficiencia, es decir, la combinación del resultado o logro
(desempeño) con los medios utilizados.

Otros autores vinculan rendimiento al “cuánto”, y el desempeño al “cómo”. Esto se traduciría en

que las mediciones del rendimiento servirían para el pago de renta variable, mientras que las
evaluaciones del desempeño están más orientadas a la generación de competencias y el desarrollo
de carrera.

Dependiendo del sentido que se le quiera otorgar en una institución o en una administración
particular, podrá utilizarse la denominación que resulte más apropiada. No obstante, para efectos
del curso utilizaremos los conceptos “rendimiento”, “desempeño” o “performance” como
sinónimos, pese a que hemos optado por llamar al subsistema como “Gestión del Desempeño”.

Diversos autores, tales como Murphy (1990) y Campbell (1993) señalan que el desempeño
responde a conductas de un individuo que aportan o resultan relevantes para las metas de la
organización en que trabaja.

La importancia de esta consideración radica en que incorpora una condición significativa para
comprender qué esperamos por desempeño: las conductas deben estar alineadas a las
prioridades y necesidades estratégicas de la organización.

Entonces…
Definiremos “desempeño laboral” como el conjunto de conductas que un individuo
realiza en un contexto laboral, y que constituyen, en mayor o menor grado, un
aporte al cumplimiento de los desafíos y metas organizacionales.
2.2 Modelos y/o enfoques de desempeño laboral
El desempeño laboral ha sido objeto de estudio de diversos autores. A continuación, revisaremos
brevemente algunos de los principales enfoques o modelos que se han propuesto sobre la
materia.

2.2.1 Los aportes de Arthur Turner

Considerando que el desempeño individual es influenciado por un determinado contexto
organizacional y grupal, Turner (1961) sostiene la necesidad de reconocer que existen tres tipos de
conductas de un individuo en un entorno de trabajo:

Las conductas requeridas: Son aquellas que la organización necesita de un individuo, y que se
vinculan al plan de trabajo (la estrategia), la tecnología, las normas políticas y de ejecución, y tanto
la conducta como lo que espera el supervisor directo.

Las conductas aportadas: Son aquellas que un grupo de trabajo aporta, más allá de los
requerimientos explícitos de la organización.

Las conductas emergentes: Son aquellas que surgen o se crean inevitablemente dentro de los
grupos de trabajo, y que escapan a las requeridas y aportadas. En general, no es ni necesario ni
posible dilucidar cuáles de ellas aportan un valor agregado, pero su reconocimiento puede
entregar luces relevantes sobre quién las desarrolla, fenómenos vinculados a liderazgos
informales, etc.

2.2.2 los componentes del desempeño según K.R. Murphy

Por largo tiempo, no existía una definición precisa del desempeño laboral, combinando
desempeño con efectividad y productividad. Murphy propuso una separación de estos conceptos,
señalando que el desempeño es “el conjunto de conductas que son relevantes para las metas de la
organización o la unidad organizativa en la que la persona trabaja”.

En tal sentido, propuso cuatro conductas generales que explicarían el desempeño laboral:

Conductas orientadas a la tarea.

Conductas orientadas interpersonalmente.

Conductas relacionadas con la pérdida de tiempo.

Conductas destructivas y azarosas.

2.2.3 El modelo de desempeño del John P. Campbell

Para Campbell, el desempeño de un individuo es considerado como la acción, y no como los
resultados de esa acción. De este modo, existen tres elementos centrales de la conducta:

El conocimiento declarativo, que es básicamente el conocimiento sobre los hechos y las cosas, que
permiten comprender los requerimientos de una determinada función asignada.

El conocimiento de los procedimientos y las destrezas, que es una combinación del conocimiento
declarativo y el conocimiento de cómo debe hacerse algo. Las destrezas que pueden incluirse aquí
son las destrezas cognitivas, psicomotrices, físicas, perceptivas, interpersonales y de
autodirección.

La motivación, Campbell especificó tres decisiones o juicios diferenciados: la elección de realizar

un esfuerzo (dirección), la decisión respecto al nivel de esfuerzo a dedicar (amplitud) y la decisión
relativa a la persistencia de ese esfuerzo (persistencia).

2.2.4 El modelo de Competencias

Este modelo, en términos muy sucintos, indica que para que una conducta laboral se realice en
determinado estándar, la persona debe SABER HACER, PODER HACER y QUERER HACER.

Ello demanda no sólo la voluntad de hacer algo, sino que las condiciones para poder realizarlo,
entre las que están el conocimiento y las habilidades para ponerlos en práctica.

Las competencias son, en este enfoque, las palancas centrales del desempeño, y sobre ellas debe
gestionarse de modo de disminuir las posibles brechas.

A partir de nuevas investigaciones, han surgido diversos enfoques para medir las competencias: el
enfoque funcional, el constructivista y el conductual.
2.2.5 El modelo de Motivación-Cognición de Early y Shalley
Este modelo busca explicar el procedimiento por el cual las metas laborales influyen sobre el
desempeño de las tareas, especificando la manera en que las metas se transforman en acciones,
en un determinado comportamiento laboral mediante las siguientes tres premisas:

Los individuos están dirigidos por metas y las utilizan para la actividad cognitiva, afectiva y
conductual.

Los procesos cognitivos y motivacionales son cíclicos e interdependientes.

Los individuos desempeñan tareas en un contexto social que tiene implicaciones sobre su modo de
actuar.

De acuerdo a este modelo, existen dos fases principales.

Un proceso de formulación, evaluación e internalización de las metas laborales.

Un proceso de desarrollo y ejecución de planes de acción, que concluye el ciclo a través de

procesos de retroalimentación sobre la fase de internalización de las metas. Esto permite la
mejora continua del desempeño.

2.2.6 Motivación, incentivos y desempeño laboral.

Cuando se piensa en incentivos al desempeño, es habitual que surja como primer elemento la
retribución económica. Sin embargo, ¿es eficiente el incentivo monetario para promover mejores
desempeños? El siguiente video ilustra una serie de investigaciones que parecen contradecir la
idea de que la recompensa económica es un motivador, estableciendo como reales componentes
de la motivación el propósito, la maestría y la autonomía.

https://www.youtube.com/watch?v=Razk7UiUhI8

2.3 Relación con los subsistemas de personas

Una de las quejas más frecuentes de los funcionarios sujetos a calificación es que este proceso no
se traduce en estímulos y reconocimientos. En efecto, el sistema de calificaciones, se ha traducido
en lo cotidiano, en que los buenos desempeños son “castigados” con más trabajo, mientras que
los malos desempeños se benefician de recibir menos. Lo que pone de manifiesto que la gestión
del desempeño se vincula directamente a los sistemas de compensaciones.

En diversos estudios, como el mostrado en el video anterior, se ha concluido que en funciones que
no son mecánicas ni repetitivas, el incentivo económico directo al desempeño individual no genera
los resultados esperados, ya que la remuneración es en estos casos una condición higiénica. La
autorrealización, la autogestión y la percepción de aportar, son aspectos que parecen tener una
mayor repercusión en la motivación y compromiso de las personas hacia un mejor desempeño.
Desde esta perspectiva, entonces, es posible diseñar mecanismos de compensación no monetaria,
que potencien los efectos positivos de un buen resultado individual.

En este sentido, la vinculación entre desempeño y capacitación es fundamental. Toda acción de

entrenamiento o formación apunta a mejorar desempeños, a través de la disminución de brechas
respecto de un perfil previamente definido, o bien para incorporar nuevas habilidades requeridas
ante redefiniciones estratégicas. Y al revés, los resultados de las evaluaciones de desempeño y la
retroalimentación deben ser utilizados por las jefaturas y la organización para tomar decisiones
pertinentes de formación, capacitación y entrenamiento. Sin embargo, dados los resultados
históricos de las calificaciones, la definición de las estrategias y planes de capacitación
institucionales no han tenido como referente el desempeño individual.

La gestión del desempeño tiene, además, otras vinculaciones, tales como la movilidad, la
desvinculación, el clima organizacional, las relaciones laborales, entre otras. Es más, en un
escenario ideal, el desempeño, por todos los predictores involucrados y sus consecuencias, se
transforma en la principal “bisagra” de la gestión de personas, que permite vincular de forma
directa o indirecta prácticamente todas las herramientas de gestión institucionales. La forma en
que ello ocurra dependerá, por cierto, de las legítimas opciones institucionales. Sin embargo, debe
tenerse presente que existe una relación de interdependencia e influencia, que demanda
coherencia entre las diversas políticas de la organización. El desajuste entre ellas no sólo generará
problemas operativos, sino que probablemente implicará incumplimiento de la promesa que
expresan las políticas, todo lo cual lesiona la validez que ellas tienen entre los integrantes de una
institución.
UNIDAD III: ROL DE LAS JEFATURAS EN LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
La Gestión del Desempeño es, principalmente, una herramienta de gestión directiva, lo que
implica que es una responsabilidad central de las jefaturas y al mismo tiempo uno de sus
principales recursos de gestión.

Sin embargo, históricamente se ha percibido como una carga burocrática y administrativa, que no
solo no aporta valor, sino que “resta tiempo para las tareas de jefatura”, evidenciando con eso,
una percepción de escasa utilidad del sistema de calificaciones, y además, que la gestión de las
personas parece ser asumida como algo lejano del ejercicio del liderazgo.

La distancia entre el desempeño de los colaboradores y el rol de la jefatura se manifiesta

constantemente: equipos de trabajo que no cumplen con indicadores o metas colectivas, pero que
sin embargo han sido calificados con notas máximas; o funcionarios “puestos a disposición” de
RRHH porque no hay formas de lograr buenos desempeños y que en lo formal están calificados en
la lista 1 de Distinción.

Al respecto, es fundamental concordar que la responsabilidad de conducir a un equipo de trabajo

es, exclusivamente de la jefatura. Es decir, si un colaborador mantiene durante todo un periodo un
mal desempeño, y no ha recibido una retroalimentación, hay una corresponsabilidad de su
jefatura en sus resultados.
Este enfoque colisiona con la visión más jerárquica del rol de la jefatura (que implica una relación
mando/obediencia), porque intenta responder a lo que las instituciones actualmente están
necesitando, jefaturas o líderes que sean capaces de motivar, conducir, estimular, corregir y
orientar a equipos de personas en pos de una visión estratégica que aporte valor a la
organización.

Esta premisa se sostiene en el principio de que la función de gestión de personas es transversal a

la organización, y que cada jefatura es, ante todo, corresponsable del desempeño de quienes
forman su equipo de trabajo. Puesto así, gestionar el desempeño de las personas es una de las
principales tareas de una jefatura, y pocas cosas son más irrenunciables en el ejercicio del rol de
líder. Toda organización tiene mecanismos de gestión del desempeño, de manera formal o no y
por lo tanto ninguna jefatura queda ajena a esta labor.
Para que un sistema de gestión del desempeño incentive el rol de la jefatura en la línea señalada,
debe cumplir con determinadas condiciones o factores: Ser útil para el desempeño de la jefatura, y
ser objetivo:
• Respecto de lo primero, es necesario demostrar que un buen sistema de gestión del
desempeño es una herramienta directiva, que ayuda a obtener mejores resultados de sus
colaboradores y del equipo en su conjunto, y por tanto mejorando sus propios resultados.
Por otro lado, le permite disminuir el costo por errores, mejorar la comunicación con su
equipo, y en general posibilitar mejores condiciones para el desempeño laboral.
• Respecto a lo segundo, un sistema objetivo permite reducir al máximo el espacio para la
interpretación y la sorpresa.

De este modo, si el rol de conducir el desempeño de los colaboradores es intrínseco a la

función de jefatura, es lógico sostener que las instituciones requieren definir el perfil de
líderes que requiere, e invertir de manera sostenida en el fortalecimiento de sus
habilidades directivas.
UNIDAD IV: MODELO DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

1. CARACTERÍSTICAS
El Modelo de Gestión del Desempeño propuesto por el Servicio Civil se caracteriza por relacionar
la gestión individual con los resultados esperados según las definiciones estratégicas del servicio.
Para esto se requiere de la instalación de dispositivos transversales antes de implementar la
gestión del desempeño individual. Es decir, si la gestión del desempeño busca alinear a las
personas con las definiciones estratégicas de la institución, ello supone que dichas definiciones
existan.

De este modo, la gestión del desempeño no tiene sentido si no forma parte de una gestión más
general del servicio. Esto se fundamenta en que el rendimiento de los funcionarios determina de
manera muy significativa los resultados organizacionales, y, por lo tanto, es uno de los ejes
centrales de la gestión de personas. Está directamente vinculado con los subsistemas de
capacitación y desarrollo, reclutamiento y selección, inducción, desvinculación, compensaciones,
entre otros.

Entonces…

“La mejora del rendimiento no solo forma parte de las finalidades de un sistema de
Gestión y Desarrollo de Personas, sino que constituye su propósito central, su
prioridad estratégica. Evaluar el rendimiento es necesario, pero solo cobra pleno
sentido en el marco de un sistema de gestión orientado a promoverlo y
maximizarlo... Lo importante para la organización es que las personas contribuyan,
con su trabajo, en el mayor grado y en la mejor forma posible, al logro de las metas
organizacionales.
El modelo propuesto por el Servicio Civil, pone de manifiesto el ciclo de gestión del desempeño, en
el que la planificación, seguimiento (retroalimentación), evaluación y mejora están en permanente
alineamiento con las definiciones estratégicas institucionales.

1.1 Principios del modelo de Gestión del Desempeño

El Servicio Civil ha desarrollado un modelo de Gestión del Desempeño que básicamente pone en
evidencia el ciclo de mejora continua. Este modelo se basa en tres principios fundamentales:

• Se orienta al desarrollo. Esto es, que busca detectar a quienes tienen un desempeño
deficiente no con el fin de desvincularlo, sino de brindar los soportes necesarios para
viabilizar un mejor desempeño.
• El desempeño laboral es responsabilidad individual. Dada la responsabilidad que implica
la función pública, todas las personas deben procurar orientar su propio desempeño hacia
el correcto cumplimiento de sus desafíos.
 • Toda jefatura es co-responsable del desempeño de sus colaboradores.

2. CONSIDERACIONES
El modelo plantado, junto con abordar las etapas de planificación, seguimiento, evaluación y
mejora del desempeño individual, debe estar en coherencia con los desempeños colectivos de
cada equipo, que a su vez están asociados a las metas estratégicas de la institución. Se requiere,
por tanto, hacer corresponsables a las jefaturas del rol de gestores del desempeño de los
colaboradores de sus equipos de trabajo, con las capacidades de:

• Asignar (consensuar) metas individuales a cada uno de los colaboradores, alineadas con
los objetivos de la unidad, los que a su vez deben estar en correlato con los objetivos
estratégicos de la institución.
• Hacer seguimientos y conducir el desempeño de los colaboradores (retroalimentar). En
razón de los cambios o nuevas necesidades de la unidad, realinear los desempeños de sus
colaboradores o bien señalar las brechas sostenidas para poder mejorar resultados.
• Potenciar la evaluación, mediante la incorporación de diversos métodos y herramientas.
• Tomar medidas ante las brechas como las oportunidades de mejorar desempeños
aplicando diferentes herramientas, una de las cuales puede ser la capacitación.

Lo anterior distingue al menos cuatro acciones/condiciones necesarias para lograr el objetivo del
sistema, que es mejorar y desarrollar los desempeños funcionarios enmarcados en la gestión
estratégica del servicio:

▪ Definición estratégica.
▪ Definición de los roles de jefatura y sus responsabilidades.
▪ Ciclo de gestión del desempeño individual: Planificación, Seguimiento, Evaluación y
Mejora.
▪ Propuesta de mejoras al sistema.

3. SÍNTESIS
• La gestión del desempeño a punta a alinear el desempeño de los funcionarios con las
definiciones estratégicas de la institución
• La jefatura es, ante todo, corresponsable del desempeño de quienes forman su equipo de
trabajo.
MÓDULO II MODELO DE GESTIÓN: PLANIFICAR Y DIRIGIR
OBJETIVO ESPECÍFICO
Reconocer las características de las etapas de planificación y dirección del modelo de gestión del
desempeño impulsado por el Servicio Civil.

UNIDAD I: PLANIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO

1. ¿POR QUÉ PLANIFICAR?

Planificar lo que se espera es el primer paso para mejorar el control sobre los resultados. Esta
premisa básica en el método científico, también aplica al momento de hablar del rendimiento
laboral.

Planificar el rendimiento laboral implica determinar prioridades y estándares. Es importante

contar con definiciones formales de los puestos de trabajo; establecer los desafíos institucionales,
por equipos e individuales, acordar las metas del período y los recursos necesarios para llevarlas a
cabo, entre otros aspectos. Herramientas como la planificación estratégica institucional, la
inducción y disponer de perfiles son aspectos fundamentales para planificar el rendimiento de
cada individuo.

Con demasiada frecuencia los trabajadores señalan no tener claridad sobre lo que se espera de su
trabajo, y en consecuencia, cómo son medidos o evaluados al final del período. Desde esta
perspectiva, un primer componente clave para la correcta marcha del sistema es la existencia de
perfiles o descripciones de cargo. Esto es, la declaración formal de las funciones de las personas.
Lo que permite una adecuada vinculación entre las responsabilidades individuales y los desafíos
institucionales, que es indispensable para que la organización posea una planificación estratégica.

2. METAS DE DESEMPEÑO
Las metas deben permitir conectar las tareas individuales con los desafíos del equipo y de la
institución, alineando estratégicamente las prioridades del período lo que demanda una claridad
de dicha estrategia, solo así podemos planificar los resultados colectivos e individuales esperados.

2.1 Ventajas de las metas individuales

• Son específicas: Los sistemas de valoración contienen un amplio porcentaje de
desempeños o resultados transversales, comunes a un conjunto de personas. Las metas,
 en cambio, pueden perfilarse a nivel de cada individuo, incorporando al sistema una
variable de especificidad significativa.

• Son objetivables: Si la meta está metodológicamente bien formulada y con medios de

verificación claros, su cumplimiento o incumplimiento resulta más objetivo de medir que
la mera percepción de la jefatura. En un sistema al que siempre se le critica la subjetividad,
incrementar la objetividad es siempre positivo.

Metas de desempeño individual

Fuente: Elaboración Servicio Civil.

2.2 Herramientas asociadas

Tanto las metas como sus medios de verificación no deben ser excesivos, ya que pueden ser
percibidos como una sobrecarga. Por eso el modelo sugiere definir dos o tres metas por persona.
Lo importante es que las metas y sus indicadores tengan valor estratégico, es decir, que aporten
valor al logro de los resultados del equipo.

Finalmente, señalar que en lo posible, las metas deben surgir de mutuo acuerdo entre
jefatura y colaborador, de modo de facilitar no sólo su comprensión sino principalmente el
compromiso con ellas.

Propuesta de Formulario para Definición de Metas Individuales de Desempeño

 Fuente: Elaboración Servicio Civil.

UNIDAD II: DIRECCIÓN DEL DESEMPEÑO

1. ROL DE LAS JEFATURAS

Es posible encontrar múltiples definiciones del concepto de jefatura o líder. Sin embargo, no hay
nada que tenga más que ver con el rol de jefatura que dirigir personas.

Ser jefe es una función directiva. Vale decir, implica dirigir. La conducción o guía del desempeño
laboral individual consiste básicamente en un proceso comunicacional a través del cual el jefe
dirige a los funcionarios, manteniendo el alineamiento con las metas institucionales, evitando o
corrigiendo las desviaciones, e introduciendo de manera oportuna los cambios o acciones
correctivas que se requieran.

1.1 Acciones claves:

• Reconocer los logros, mejoras y aportes individuales. Esto, tanto de manera privada como
pública.

• Informar los errores o desaciertos oportunamente, en forma privada.

• Corregir las acciones que se desvían de los propósitos y prioridades trazadas.

 • Comunicar la necesidad de cambios en las prioridades para ajustar las planificaciones.

2. RETROALIMENTACIÓN
Toda nuestra conducta retroalimenta, esta afirmación puede parecer una exageración, pero en el
contexto de una relación laboral, no solo se entrega verbalmente, sino que con frecuencia ella está
reducida a elementos no verbales. De este modo, aun cuando alguna jefatura considere que jamás
ha realizado una retroalimentación, es casi imposible que no haya entregado algún mensaje,
consciente o inconscientemente, a sus colaboradores respecto del trabajo desempeñado.

2.1 Características y relevancia.

Uno de los procesos claves en el rol de dirección es la retroalimentación, esta se entiende como
un espacio permanente de diálogo entre jefatura y colaborador para definir metas, monitorear el
proceso, y revisar los resultados obtenidos en un período específico. Al mismo tiempo, puede ser
también utilizado para reconocer algún logro o conversar sobre algún problema específico.

Su propósito es generar aprendizajes que permitan la mejora del rendimiento individual, y

entregue elementos relevantes para el rendimiento colectivo.

2.1.1 Efectos de la retroalimentación según Sarries y Casares.

Sarriés y Casares (2008) sostienen que diversos estudios han examinado los efectos que la
retroalimentación tiene en la realización de tareas por parte de los empleados corroborando la
importancia que tiene a nivel institucional. En todos los casos el desempeño mejoró entre 6 y
125%. Cuando se utilizaron medidas muy completas, el incremento promedio de la productividad
fue de 16%.

Cuando hablamos de retroalimentación en el marco de un sistema estratégico de gestión del

desempeño, nos referimos a un espacio más estructurado, planificado, y que debe cumplir con
determinadas condiciones para ser constitutivo de valor agregado (que revisaremos a lo largo de
esta unidad).

La retroalimentación ofrece varios beneficios que repercuten en la productividad de la

organización, entre ellos:

• La comunicación se puede basar en datos ya existentes lo que supone pocas variaciones

en los procedimientos ya empleados.
 • Es un proceso sencillo que requiere poca inversión de dinero o de tiempo.

• Tiene validez ya que es un medio natural de control.

• Los resultados se obtienen con rapidez en comparación a otros programas.

• Refuerza otros procesos de la gestión de personal como es la capacitación y desarrollo.

2.1.2 Beneficios de la retroalimentación según Zeus y Skiffington.

Zeus y Skiffington (2000) también postulan una serie de beneficios que reporta la
retroalimentación, listándolos de la siguiente manera:

• Despierta un sentimiento de pertenencia en los individuos.

• Actúa fortaleciendo la probabilidad de que se perpetúe el comportamiento deseado,

sobre todo si se practica intermitentemente. Si la retroalimentación es negativa, puede
inducir al individuo a luchar con más fuerza para mejorar y desarrollar su rendimiento.

• Potencia los puntos fuertes del individuo y sus contribuciones a la organización.

• Crea una relación entre el directivo y el empleado generando confianza y una

comunicación de doble sentido entre emisor y receptor.

• Genera autoestima, confianza y seguridad.

• Ayuda al colaborador a desaprender hábitos improductivos o ineficaces.

Para restar tensión a la evaluación es necesario transformar la retroalimentación en un proceso de

aprendizaje práctico, el que sólo se logra en un ambiente de confianza y apertura.

La retroalimentación genera cambios en el desempeño siempre que cumpla algunos estándares

de calidad: preparación, semi-estructura y el fortalecimiento de las habilidades para dar y recibir
feedback.

Veamos en el siguiente esquema donde se ubica la retroalimentación en ciclo de gestión del

Desempeño:
 Ciclo de Gestión del Desempeño

Fuente: Elaboración Servicio Civil.

2.1.3 Principios básicos para la retroalimentación según Hellriegel y Slown (2004):

Debemos enfocar la retroalimentación en:

• El comportamiento más que en la persona. Los individuos pueden controlar y cambiar su

comportamiento, más no pueden cambiar sus personalidades ni sus características físicas.

• Las observaciones más que en las deducciones; en las descripciones más que en los juicios.
Los hechos y la evidencia objetiva son más dignos de confianza y aceptables que las
opiniones y conjeturas.

• Un comportamiento relacionado con una situación específica actual, más que en un

comportamiento abstracto o pasado. Las personas no pueden cambiar algo que ya ha
sucedido y no está presente.
 • Compartir ideas e información más que en dar consejos. El emisor y el receptor deben
explorar alternativas juntos. El emisor debe ayudar al receptor a identificar los cambios y
mejoras por ellos mismos.

• La cantidad de información que el receptor puede utilizar, más que en la cantidad que al
emisor le gustaría otorgar. La sobrecarga de información ocasiona que las personas dejen
de escuchar. La información insuficiente provoca frustración y malos entendidos.

• El valor que puede tener para el receptor, no en la descarga emocional que le proporciona
al emisor. La retroalimentación debe darse para el bien del receptor, no para que el
emisor saque su enojo.

• El tiempo y el lugar para que los datos personales puedan ser compartidos en momentos
apropiados. Cuánto más específica sea la retroalimentación, o cuánto más esté fijada en
un contexto específico, más útil puede llegar a ser.

2.2 Características operativas del proceso de Retroalimentación

Tal como se ha señalado, la retroalimentación del desempeño debe cumplir ciertas características
para que ella pueda ser considerada un aporte en el proceso. En primer lugar, debe basarse en los
aspectos planificados. Esto quiere decir que debe orientarse por las metas definidas con
anterioridad en la fase de planificación del desempeño, las que a su vez están vinculadas a la
tríada METAS INSTITUCIONALES - METAS COLECTIVAS - PERFIL DEL CARGO.

Poco servirá una retroalimentación que no se vincule con el logro de los desafíos propuestos. Al
mismo tiempo, será poco aporte si ella no permite generar una reflexión en torno a la
contribución individual en el cumplimiento de los propósitos de la organización. Ello exige haber
definido con anterioridad las metas y estándares de desempeños a lograr.

Por otro lado, la retroalimentación debe basarse en el desempeño. Es decir, en los resultados
efectivos. Esto implica, además, que deberá referirse a conductas susceptibles de modificar, y por
tanto no focalizarse en aspectos de la personalidad.

Otra característica de un buen proceso de retroalimentación, es que debe basarse en juicios

fundados y no en supuestos. Ello demanda registrar los antecedentes relevantes que permitan
objetivar un juicio, sin que ello implique abrumar a un colaborador con un dossier de pruebas. Un
exceso de información puede ocasionar un cierre en la escucha, aspecto que mermará los
resultados positivos de la entrevista.

Esta entrevista (la que revisaremos con más detención en los siguientes apartados) se enmarca
dentro de un ciclo amplio de gestión del desempeño y por ello es parte de un proceso continuo,
tal como lo muestra el siguiente esquema:

La retroalimentación en el ciclo anual de gestión del desempeño y proceso calificatorio

En relación a los pasos de la retroalimentación se sugieren los siguientes:

2.2.1 Observación y registro
Consiste en la conducción, supervisión y registro de hechos relevantes, que la jefatura debe
realizar con respecto al desempeño del colaborador.

Registrar oportunamente permite contar con información precisa para fundar la evaluación que se
realizará. Una herramienta que permite registrar es la entrevista de retroalimentación

Una entrevista de retroalimentación tendrá poca utilidad si no hay nada relevante que revisar. La
jefatura debe enfrentar la entrevista con una opinión clara y fundada respecto del desempeño de
un colaborador, así como las causas probables de un eventual mal desempeño.

Una entrevista de retroalimentación no puede improvisarse porque:

• Invalida al líder.

• Invalida al colaborador.

• Invalida los juicios.

2.2.2 Preparación de la entrevista

Consiste en preparar los antecedentes reunidos, ordenando el diagnóstico o evaluación que la
jefatura tiene.

Se debe:

• Priorizar aquellos aspectos que interesa principalmente revisar, en especial aquellos que
constituyen los ámbitos de mejora más relevantes.

• Visualizar previamente los potenciales desacuerdos, permite diseñar una entrevista que
minimice los posibles conflictos, y releve tanto las fortalezas como las áreas de mejora.

• Es recomendable acordar la fecha y hora de la entrevista con el colaborador.

• Destinar el tiempo suficiente, de modo de adaptarse ante un eventual alargue de la

entrevista.

• Reunir los antecedentes que fundamenten los juicios, pero sin que parezca tener un
dossier extenso sobre su colaborador.
2.2.3 Apertura
En especial cuando se trata de retroalimentaciones formales y estructuradas, es recomendable
recibir adecuada y cortésmente al colaborador, de manera que se sienta acogido. Todo lo que
pueda contribuir a bajar resistencias, romper el hielo, mejorar la predisposición a dar y recibir
retroalimentación será bienvenido. Del mismo modo, introducir la entrevista señalando si ella
corresponde a una retroalimentación de proceso o final es del todo relevante, porque el margen
de superación o mejora varía de acuerdo al período de desempeño en que ella se efectúa. La
retroalimentación debe darse en un contexto de apertura del colaborador. De otro modo no habrá
mejora ni aprendizaje. Es fundamental crear ese contexto.

2.2.4 Diálogo de contrastes

En esta etapa se produce el diálogo, por lo tanto, es importante reconocer que siempre somos
observadores limitados. Por ello, lo que observa el otro es igualmente válido. ¿Qué es lo que
observa el otro?, ¿Qué hace que a pesar que el otro vea algo distinto, yo persista en mi propia
visión acotada?

Es recomendable iniciar con la opinión del propio colaborador. Entregar al otro la posibilidad de
exponer sus argumentos permite visualizar los puntos de acuerdo y de disenso. Ello facilita la fase
de entrega de argumentos, generando en el/la colaborador apertura para escuchar. Los puntos de
convergencia y divergencia aparecen en este momento, y el diálogo debe permitir arribar a
compromisos en cada una de las posibles salidas o conclusiones. Es necesario indagar en los
aspectos de fondo, que muchas veces no aparecen claramente en los argumentos del otro. Es
importante comunicar el impacto, en caso de desempeños deficientes, fundando los juicios en los
registros pertinentes o en antecedentes objetivos.

Arcas (2004) sugiere “equilibrar lo positivo y lo negativo (Técnica del sándwich: Comenzar con
algún aspecto positivo, seguir con temas a cambiar, y finalizar con una actitud de confianza hacia
el cambio futuro)”.
Modelo de resolución propuesto por el Centro de Psicología Empresarial. Facultad de Psicología,
Universidad del Desarrollo. Chile

Fuente: Centro de Psicología Empresarial. Faculta de Psicología, Universidad del Desarrollo.

El siguiente esquema muestra el tipo de compromisos que se propone generar en cada polo de
acuerdos/desacuerdos en este proceso de diálogo. Es importante recordar que el propósito de la
retroalimentación es generar aprendizaje, que posibilite la mejora del desempeño.
 Posibles resultados de la entrevista de retroalimentación

Fuente: Centro de Psicología Empresarial. Faculta de Psicología, Universidad del Desarrollo.

2.2.5 Generación de acuerdos

En caso de desacuerdo en las debilidades es recomendable generar compromisos de observación,
es decir, acordar qué aspectos serán especialmente observados en el próximo período en relación
con la discrepancia, de modo de objetivar los juicios.

Esta acción genera por sí sola, en la mayoría de los casos, un cambio positivo, por cuanto el/la
colaborador visualiza un aspecto que omitía, y le brinda atención que se traduce en mejor
desempeño.

2.2.6 Sello del compromiso

El cierre debe ser igual de motivador que la apertura, de modo que el ánimo del colaborador esté
orientado a los desafíos de manera favorable para el cambio. Así como debe sentirse reconocido
por sus logros, debe sentirse estimulado para mantener y/o mejorar su desempeño.

Confirmar los acuerdos y su cabal comprensión ayuda a disminuir el margen de subjetividad

interpretativa, facilitando el posterior monitoreo de los compromisos acordados.

El cierre debe resumir los acuerdos logrados y los compromisos generados; debe permitir a la
jefatura verificar que ellos se han comprendido e, idealmente, han sido aceptados por el
colaborador.

Un buen cierre debe aspirar a generar un compromiso real, un acuerdo efectivo, asumido de
manera positiva. Si el/la colaborador se va de la entrevista con la sensación de no haber sido
escuchado, no ser validado, o abrumado por las críticas, es poco probable que adopte una actitud
favorable al cambio.

2.2.7 Registro de la entrevista

Si bien durante la entrevista es posible hacer algunos registros, lo recomendable es brindar
atención al colaborador. Por ello, se sugiere una vez finalice la entrevista, registrar los elementos
relevantes para la jefatura, especialmente aquellos que pueden orientar el proceso formal de
evaluación, y el posterior seguimiento de lo acordado.

3. EN SÍNTESIS ALGUNAS BUENAS PRÁCTICAS PARA LA RETROALIMENTACIÓN SON:

Planifique la entrevista de retroalimentación. Es importante que tanto el colaborador como la

jefatura acuerden un momento conveniente para ambos, de modo que la retroalimentación sea
esperada y no sorpresiva.

Organice su agenda. No programe otras entrevistas o reuniones impostergables antes o

inmediatamente después de la entrevista de retroalimentación. Recuerde que el tiempo que
destine puede variar de persona en persona, y por alguna coyuntura particular. Es importante
otorgar el tiempo suficiente para desarrollar el proceso con calidad, y llegar a acuerdos
significativos. Por ello el tiempo programado debe permitir flexibilidad.

Reúna antecedentes que le permitan fundar sus juicios, pero recuerde que este espacio no es
para “pasar la cuenta” ni imponer una visión unilateral. Ya que el propósito de la
retroalimentación es generar aprendizaje, para mejorar el desempeño, se requiere que se de en
un ambiente de confianza y apertura mutua.

Brinde la atención necesaria a su interlocutor. Para que la retroalimentación efectivamente sea

contributiva, el colaborador debe sentirse respetado. Por ello, evite responder el correo
electrónico, el teléfono, o distraerse en otras tareas que pueden esperar, de modo que pueda
prestar atención a lo que se está conversando.

Cree las condiciones para que el ambiente sea de mayor comodidad. Para facilitar la apertura, la
sinceridad y la buena disposición a recibir y dar críticas y reconocimientos, es recomendable
realizar toda acción o gesto de cortesía que se requiera. Partir con una conversación informal,
quizás no referida directamente al trabajo, puede permitir bajar resistencias iniciales, romper el
hielo, y mejorar la voluntad de escucha.

Ofrezca la palabra. Dado que el propósito –como se ha señalado– es posibilitar el aprendizaje para
la mejora, no es necesario que la jefatura comience a listar las fortalezas y debilidades de su
colaborador. Se recomienda, en general, solicitar una autoevaluación, que considere elementos de
contextos al desempeño individual, tales como el rol de la jefatura, el equipo de trabajo, las
demandas del entorno, etc. Esto permitirá visualizar con anticipación los puntos de consenso y los
de disenso.

Al final de la entrevista, verifique que los acuerdos son comprendidos del mismo modo por
ambos, y que son efectivamente acordados.

Realice los ritos de cierre necesarios para dar solemnidad a los acuerdos, con especial énfasis en
la necesidad del aporte de la persona para el éxito del trabajo del equipo y de la institución. Firmar
lo acordado puede ayudar en este sentido, velando porque sea en un ambiente favorable para
eliminar sensaciones supuestas o reales de coerción o consecuencias negativas.

Los instrumentos posibles de utilizar en esta fase son:

• Hojas de vida laboral o bitácoras de hechos relevantes.

• Formato entrevista de retroalimentación.
• Otros.

Recordemos entonces, la retroalimentación es un espacio planificado, de diálogo y

reflexión permanente entre la jefatura y el o los colaboradores, con el fin de generar
aprendizajes para la mejora del rendimiento individual y colectivo, para contribuir a
alcanzar los logros a nivel organizacional.
3. HERRAMIENTAS ASOCIADAS

Una herramienta útil para entrenar el rol de retroalimentador y retroalimentado es la denominada

“Ventana de Johari”. Este instrumento, proveniente de la psicología cognitiva, fue elaborado por
Joseph Luft y Harry Ingham (1955). La combinación de las letras de inicio de ambos psicólogos da
el nombre a esta técnica. Si bien es un modelo de análisis que ilustra el proceso de comunicación y
la dinámica de las relaciones personales, en el ámbito laboral puede aportar a la visualización de
las características comunicacionales propias, lo que cobra especial valor en el contexto de la
retroalimentación.

Según el modelo, cada persona puede ser considerada como una superficie dividida en 4
cuadrantes en función del conocimiento que a posee sobre sí misma y que los demás poseen
sobre ella.

El siguiente ejemplo operacional de la Ventana de Johari muestra cómo pueden agruparse en cada
cuadrante determinados aspectos:
Al ampliar la zona abierta hacia la zona oculta, mejora las comunicaciones: mayor apertura hacia
los demás:

Al ampliar la zona abierta hacia la zona ciega, por medio de la retroalimentación, aumenta mi
autoconocimiento.
MÓDULO III MODELO DE GESTIÓN: EVALUACIÓN Y PLANES DE MEJORA
OBJETIVO ESPECÍFICO
Reconocer las características de la etapa de evaluación y del plan mejora del modelo de gestión
del desempeño impulsado por el Servicio Civil.

UNIDAD I: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

1. EVALUAR
Indudablemente la valoración de los aportes individuales es el proceso más común en los sistemas
de gestión del desempeño laboral. Puede adoptar múltiples formas, desde dispositivos
meramente cualitativos hasta sofisticados sistemas cuantitativos; desde valoraciones
descendentes jefatura-funcionario hasta mecanismos de evaluación en 360°.

Este proceso consiste en la calificación o evaluación del desempeño logrado por una persona en
un período específico.

1.1 Contexto Chileno

Para el caso chileno, el modelo funciona como un complemento del Sistema de Calificaciones
vigente, que entre otras cosas define un procedimiento jerárquico de evaluación. Con todo, es
importante revisar algunas consideraciones generales.

La forma de evaluar el aporte de cada individuo a los logros institucionales puede variar
dependiendo de diversos factores. En el caso de Chile, las disposiciones legales impiden que en los
servicios públicos se utilice reglamentariamente la autoevaluación y la evaluación en 180° o 360°.
La precalificación es una función privativa de las jefaturas, y la calificación, facultad de la Junta
Calificadora, por lo que no correspondería a otros actores asignar puntajes. Sin embargo, estos
procesos pueden ser definidos e implementados (autoevaluación, evaluación en 180 o 360°) a
partir de las definiciones de política institucional en la materia, manteniéndose como insumos
complementarios y no vinculantes.

Aun cuando no forman parte formal del proceso calificatorio vigente, pueden resultar
componentes que ayuden a dar mayor objetividad y fortalecer el proceso de la evaluación, en
tanto entregan una visión más completa en distintas dimensiones del desempeño de una persona.
Respecto de la Evaluación en 180° o 360°, desde hace un tiempo vienen ganando espacio estas
herramientas que apuntan a obtener una evaluación más objetiva del desempeño individual,
integrando múltiples perspectivas.

1.2 Evaluación en 180° y 360°

Estas herramientas han sido impulsadas como grandes innovaciones que permitirían resolver los
problemas que tiene una evaluación jefatura-funcionario. Básicamente, estas técnicas apuntan a
obtener opiniones generalmente cualitativas, no solo de la jefatura directa, sino de colaboradores,
e incluso clientes. Sin embargo, las definiciones de una u otra técnica se multiplican,
confundiéndose en ocasiones los alcances de cada una de ellas. De hecho, en muchos casos la
conceptualización de cada técnica parece diferir sólo en si se incluye en la evaluación la opinión de
los clientes.

Así, en las herramientas de 180° se incorpora la perspectiva de la jefatura directa, una

autoevaluación, la de los pares y la de colaboradores; mientras que en las de 360° se incluye
además la opinión de los clientes, sean internos y/o externos. No obstante, en algunos sistemas de
evaluación de 360°, los subalternos tienen la posibilidad de opinar respecto del desempeño no
solo de sus pares, sino también de su jefatura. Cabe destacar que ninguno de estos dispositivos
debe ser asumido como “la herramienta ideal” per se.

La adopción de alguna de ellas debe estar subordinada a los objetivos del proceso evaluativo
(desde focos meramente administrativos, a otros enfocados al desarrollo laboral) y a las
condiciones o características del trabajo. Por ejemplo, no tendrá mucha relevancia incorporar
evaluación de clientes, cuando el tipo de función no contempla una relación crítica entre
funcionario y cliente. Finalmente, es necesario considerar que lo que en una organización opera
como buena práctica, en otra puede resultar conflictiva. Las evaluaciones en 360° no escapan a
esta consideración, toda vez que existen experiencias de éxitos y fracasos con esta herramienta,
especialmente del mundo privado.

1.3 Factores y subfactores

En Chile, el Sistema de Calificaciones opera sobre la base de factores y subfactores, diferenciados

ya sea por estamentos (directivos, profesionales, técnicos, administrativos, auxiliares) o por
funciones (directivas, estratégicas, administrativas). Estos factores y subfactores se
operacionalizan a través de una especie de escala graduada, en la que se definen estándares de
desempeño que se asocian a una nota o calificación.

La definición de los factores y subfactores (categorías y subcategorías evaluativas,

comportamientos laborales, u otra denominación) es crítica, ya que se debe optar por un número
acotado de ellos. Un instrumento demasiado extenso complejiza su llenado por parte de las
jefaturas, volviéndolo muchas veces algo mecánico y poco reflexivo. De allí que sea recomendable
perfilar los instrumentos de evaluación.

Por otro lado, es fundamental definir factores y subfactores susceptibles de ser observados y
valorados. En ocasiones se suelen definir como criterios de evaluación aspectos complejos de
evaluar objetivamente, tales como rasgos de personalidad u otros. Una correcta definición de los
aspectos a evaluar permitirá reducir el margen de subjetividad, facilitar una interpretación común
y focalizar la evaluación en aquellos elementos del desempeño que la institución considera
fundamentales para su éxito organizacional.

Habitualmente, los sistemas consideran varias evaluaciones parciales, lo que implica que las
jefaturas realizan diversos procesos evaluativos en el período, lo que ayuda a concebirlos como
una carga burocrática y a que sean asumidos desde una lógica exclusivamente formal, mermando
su aporte a la hora de fortalecer su valor estratégico. Reducir a un informe de proceso permite
liberar tiempo de las jefaturas, a cambio de introducir mejores mecanismos de retroalimentación
de calidad.

Finalmente, es recomendable incorporar un factor y subfactores que permitan evaluar a las

jefaturas formales y a todas las personas con personal a cargo, respecto a cómo cumplen algunos
aspectos relevantes de la gestión de personas y del desempeño: cobertura y calidad de la
retroalimentación, cumplimiento de aspectos formales del sistema, entre otros. Lo anterior,
puesto que, si bien es imprescindible sumar por convicción a las jefaturas en el compromiso de
mejora del sistema, y aun cuando se invierta tiempo y recursos en fortalecer sus habilidades
directivas, si no se evalúa este aspecto el mensaje respecto a su importancia resulta
contradictorio.
Ejemplo de Factores y Subfactores correspondiente a directivos y profesionales con personas a
cargo

Factor Subfactor Definición

Resultados Cumplimiento Evalúa el nivel de cumplimiento (cantidad y calidad) de las

de metas metas individuales planificadas para el periodo
determinado, de acuerdo a las prioridades determinadas
por la jefatura directa.
Gestión Visión Asegura que la misión y objetivos estratégicos del Servicio
estratégica se relacionen con el trabajo diario del equipo, generando
propuestas de valor a él, evaluando como éste afecta las
alternativas de acción disponibles, vinculando orientaciones
y conceptos de largo plazo a funciones cotidianas.
Dirección / Incentiva y desarrolla a sus colaboradores a cumplir con
Supervisión estándares de exigencia, orientando conductas que lleven a
de equipos un alto desempeño y logro de los objetivos definidos.

Colaboración Trabaja colaborando con otros miembros de su unidad y

también de otras unidades, para lograr objetivos comunes
de su equipo y de la organización, aceptando y respetando
las decisiones de cada uno de los integrantes del equipo y
de este en su globalidad.

Buen uso de Racionaliza y optimiza la forma en que se administra los

recursos / recursos y enfoca, diseña y organiza las actividades hacia la
eficiencia obtención de los objetivos y metas institucionales.

Orientación a Capacidad de identificar las necesidades implícitas y

clientes explícitas de los clientes externos e internos, prestando
internos y asesoría orientada a cumplir os estándares de calidad
externos definidos por el Servicio, velando por la satisfacción de los
 clientes.

Cumplimiento Demuestra cumplimiento de las normas e instrucciones

de normas e vigentes en el Servicio, considerando disposiciones legales,
instrucciones reglamentarias, estatutarias y procedimientos, tanto de
carácter interno como externo, asegurándose que el
personal de su dependencia lo realice de la misma forma.

Fuente: Elaboración Servicio Civil.

2. HERRAMIENTAS ASOCIADAS
Diversos autores descomponen de distinta manera los métodos de valoración que pueden ser
utilizados. Es probable que la combinación de diversas herramientas evaluativas permita optimizar
la calidad del proceso. Sin embargo, ello dependerá del grado de facilidad que su operatoria pueda
tener en una organización en particular.

En este contexto, es posible identificar diferentes formas de medición o valoración del

desempeño. Algunos de ellos son:

• Método de incidentes críticos: Registro de acciones o conductas que, sean positivas o

negativas, constituyen hitos relevantes.

• Método BARS: Combina la narración de incidentes críticos con calificaciones cuantificadas.

Vale decir, se construye una escala cuantificada asociada a ejemplos narrados de
conductas o desempeños deficientes y buenos.

• Método comparativo: Se construye una escala de resultados reales, obtenidos por

personas que desarrollan funciones iguales, lo que va construyendo el estándar.

2.1 Factores
El modelo de Gestión del Desempeño revisado propone evaluar al menos dos factores:

• Resultados: Mide el cumplimiento en calidad y oportunidad de las metas individuales

establecidas para el período.
 • Gestión: Mide el cumplimiento de factores y subfactores transversales a las distintas
funciones que se desarrollan en la institución.

2.2 Instrumentos
Los instrumentos posibles de utilizar en esta fase son:

• Operacionalización de categorías de evaluación

• Conceptualización de notas

• Formulario de evaluación

• Otros.

UNIDAD II: PLAN DE MEJORA

1. DEFINICIÓN
Por planes de mejora o planes de desarrollo individual comprenderemos al establecimiento o
definición formal de nuevos desafíos, entre una jefatura y un colaborador, a partir de los
resultados de un ciclo completo de gestión del desempeño.

Producto de la retroalimentación final, se genera este plan, que contiene los compromisos del
nuevo ciclo, además de los dispositivos y requerimientos necesarios para su cumplimiento.

Esta herramienta permite conectar los ciclos anuales de gestión del desempeño, ya que vinculan
los ámbitos de mejora del período anterior con los desafíos futuros, establecidos en el proceso de
planificación del siguiente ciclo.

En esta etapa del proceso es necesario que –con independencia, si se quiere, de las calificaciones–
jefatura y funcionario puedan revisar los resultados obtenidos, los logros, los no cumplimientos,
sus posibles causas y los mecanismos de refuerzo necesario. Es posible, incluso, intentar vincular
los resultados con las necesidades de fortalecimiento, lo que puede asociarse a distintas
estrategias de capacitación o entrenamiento.

Es frecuente que se considere casi como exclusiva estrategia de fortalecimiento la capacitación

formal, de aula. Sin embargo, determinados apoyos podrán consistir, por ejemplo, en pasantías a
otras unidades o equipos donde se realice una función similar con óptimos resultados. En algunos
casos, con re-inducir al funcionario respecto de las definiciones y la estrategia institucional será
suficiente para disminuir brechas.

El coaching y mentoring pueden tener favorables resultados, en la medida que constituyen

entrenamiento, apoyo y reforzamiento en el ejercicio práctico de las funciones. Por cierto, en
otras situaciones se requerirán procesos de capacitación con diversas metodologías.

Es aquí, en el plan de mejora, donde se vuelcan los acuerdos y compromisos mutuos: los
compromisos de mantención, mejora y observación, las metas o compromisos de desempeño del
siguiente período para cada persona, y los compromisos de la jefatura por gestionar los apoyos y
recursos que la persona requiere.

Los instrumentos posibles de utilizar en esta fase son:

Plan de Mejora o Plan de Desarrollo Individual, el que puede o no estar contenido en el formulario
de retroalimentación, o bien vincularse al instrumento de planificación del siguiente período.

2. HERRAMIENTAS ASOCIADAS
Tal como se ha señalado, la Gestión del Desempeño es una herramienta de gestión directiva. Vale
decir, es una responsabilidad central de quien asume funciones de jefatura. Sin embargo, existe un
rol central de organización de la información desde una perspectiva agregada. Esta función es
responsabilidad de las áreas de Personas de las entidades.

Dentro de las acciones relevantes que deben ser desarrolladas desde estas unidades están:

• Generación del instrumental que sostiene el proceso

• Sistematización de los estándares de calidad para procesos críticos, tales como la

formulación de metas y la retroalimentación

• Monitoreo del cumplimiento en cobertura de los procedimientos

• Revisión del cumplimiento de los estándares de calidad definidos

• Sistematización de la información para generar aprendizaje y mejora institucional

• Levantamiento de buenas prácticas internas y externas

 • Velar por la mejora continua del proceso

• Particular relevancia tiene organizar la información recibida, y a partir de su análisis y

procesamiento, generar aprendizaje institucional.

La información que se genera con cada proceso debe ser analizada en función de su interacción
con los diversos subsistemas de gestión de personas, de modo que permita agregar valor a la
gestión pública.

La información que entrega el proceso de Gestión del Desempeño debe tener calidad tal que
permita fundar decisiones de gestión, tales como el tipo de capacitación que requiere cada
persona, la movilidad, la desvinculación, entre otras.

Asimismo, entrega información muy relevante para diversos subsistemas de la gestión de

personas.

3. FACTORES DE ÉXITO
Mostraremos los factores de éxito de dos casos de Servicios Públicos que aplicaron el Modelo de
Gestión del Desempeño.

3.1 Caso Instituto de Propiedad Industrial INAPI

Aplicado desde septiembre de 2014 hasta la actualidad.

Trabajo participativo:

• Reuniones de levantamiento con Jefaturas de Departamento y de opiniones de los

funcionarios, a través de estudio de cultura.
• Revisión y validación de la Asociación de Funcionarios.

Transferencia de conocimientos acerca del REC:

• Capacitación técnica del Reglamento Especial a todos los funcionarios: objetivo,

beneficios, diferencias con el antiguo, factores y subfactores, plazos, instrumentos
auxiliares.
 • Coaching a Jefaturas: Programa de Habilidades Directivas de fortalecimiento de
herramientas de Liderazgo y Comunicación para realizar la Retroalimentación, que
constituye el foco del nuevo reglamento.
• Capacitación en Definición de indicadores y metas a líderes de equipos de trabajo
realizada por el Depto. Estrategia Institucional.

Plan comunicacional interno:

• Difusión acerca de etapas, hitos o instrumentos del proceso mediante diversas vías:
charlas, talleres, correo electrónico, pop up, capacitaciones, papelería.

Resultados:

• En cuanto a las metas, se establecieron para todos los funcionarios.

• Existen funcionarios que han felicitado el cambio, realzando su utilidad.
• De forma paralela se ha implementado un sistema informático para el proceso.

3.2 Caso subsecretaría del Medio Ambiente

Aplicado desde septiembre de 2012 hasta la actualidad.

Alto compromiso de la Autoridad:

• Fue prioritario mejorar la gestión interna, y la gestión del desempeño es clave en una
gestión transparente y coherente como generador de Confianza.
• La rigurosidad de la evaluación debe partir desde las jefaturas.

Especial preocupación por la comunicación de lo que se pretende cambiar.

• Involucrar a la Asociación de Funcionarios desde el comienzo.

• Plan de difusión: Videos, Central de Noticias, Banner destacado en la Intranet, Charlas con
los funcionarios nivel central y Región Metropolitana, Oficio informando a las jefaturas y
equipos de trabajo a nivel nacional, entre otros.

Capacitación:
 • Entrenamiento Nuevo Modelo: Gestión del Desempeño a través de Academia de
Formación MMA, que alcanzó un porcentaje de participación funcionaria del 92% (planta y
contrata).
Cuestionario en línea para evaluar el conocimiento de los elementos centrales del
Reglamento.

Trabajo con las Jefaturas

Se diseñó y ejecutó un Programa Desarrollo de Habilidades Directivas, con enfoque ontológico, los
años 2012-2013.

• El primer año realizó un coaching grupal y el segundo año un coaching individual, cuyo
propósito fue evaluar y entrenar las competencias de liderazgo en las jefaturas, con foco
en cuatro ámbitos centrales: Gestión de Equipos de Trabajo, Gestión del Desempeño
Individual, Gestión del Desarrollo y Gestión del Clima Laboral.
• Más del 50% pudo disminuir en un nivel, alguna de sus brechas.

Cuidar la consistencia y coherencia con la normativa general:

• Evitar el desmedro que podría implicar en el desarrollo de carrera funcionaria.

Resultados:

Medición del nivel de aplicación de instrumentos

• Aplicación de instrumentos auxiliares:

▪ Compromisos de Desempeño Individual alcanzan un 66% de aplicación.

▪ Entrevista de Retroalimentación alcanzó un 67% de aplicación.

▪ Planes de Desarrollo Individual alcanzó un 20% de aplicación.

▪ Mayor dispersión en la lista 1 y menor porcentaje de evaluados con nota máxima. Esto
quiere decir que en este periodo calificatorio el resultado fue diferente, porque hubo
mayor variabilidad en la calificación de los funcionarios, bajando el número de personas
evaluadas con la nota máxima.