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MEDEI 2007-2008
Grupo B
Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos
PROYECTO DE CREACIÓN DE EMPRESA:

ANALISIS DEL ENTORNO / SECTOR
Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS
AUTORES
David Galindo
Jorge Borque
Jose Luis Díaz Otegui
Faustino Pérez
TUTOR
Antonio Cortés
Opportunity is up there 1
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INDICE
INDICE .................................................................................................................... 2
1 PRESENTACION............................................................................................. 3
1.1 RAZON DE SER DE IUVS systems ........................................................... 3
1.2 LA CLAVE DEL EXITO DE IUVS systems ................................................. 5
2 DESCRIPCIÓN Y MISIÓN DE IUVS systems.................................................. 7
2.1 PRODUCTOS Y SERVICIOS DE IUVS systems ....................................... 7
2.2 OBJETIVO Y MISIÓN ................................................................................ 8
3 MERCADOS OBJETIVO Y POTENCIALES .................................................... 9
3.1 SEGMENTACION DEL MERCADO ........................................................... 9
3.2 MERCADOS OBJETIVO.......................................................................... 12
4 ANALISIS DEL ENTORNO ............................................................................ 14
4.1 ANALISIS POLÍTICO ............................................................................... 14
4.2 ANALISIS ECONÓMICO.......................................................................... 25
4.3 ANALISIS SOCIAL ................................................................................... 29
4.4 ANALISIS TECNOLÓGICO...................................................................... 34
4.5 ANALISIS LEGAL..................................................................................... 40
4.6 ANALISIS AMBIENTAL Y DE SECTORES EXTERNOS ......................... 49
5 ANALISIS DEL SECTOR ............................................................................... 51
5.1 ANALISIS DEL SECTOR AEROESPACIAL EN CONJUNTO.................. 51
5.2 ESTRUCTURA DEL SECTOR. ANALISIS DE PORTER ......................... 54
5.2.1 RIVALIDAD DEL SECTOR ................................................................ 55
5.2.2 CLIENTES ......................................................................................... 57
5.2.3 PROVEEDORES ............................................................................... 58
5.2.4 POSIBLES ENTRADAS .................................................................... 59
5.2.5 SUSTITUTIVOS................................................................................. 60
6 ANÁLISIS DAFO ............................................................................................ 63
6.1 TABLA DE ANÁLISIS DAFO.................................................................... 63
6.2 MATRIZ DE ANALISIS............................................................................. 64
6.3 CONCLUSIONES DEL ANALISIS DAFO................................................. 65
7 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA ........................................ 66
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1 PRESENTACION
1.1 RAZON DE SER DE IUVS systems
Nuestro proyecto de empresa surge de la evidencia de que el espacio aéreo está

desaprovechado como medio de obtener información en tiempo real y de mejorar
servicios.
IUVS systems generará beneficios empresariales y sociales por proveer con información
de alto valor de actividades humanas en espacios abiertos.
Proponemos dos ejemplos claros y cuantificables:
• Inspección líneas eléctricas aéreas
Método tradicional Inspección visual anual, vuelo en paralelo a la línea y

posterior visionado
33.000 Km. Anuales
Coste anual de
> 3.2 millones €
inspección aérea
Ahorro potencial
>1.1 millones €
solución IUVS
• Detección de incendios
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Según texto recogido del Ministerio de Medio Ambiente en su informe de Enero de 2008,
la evolución en Superficie forestal afectada ha sido una de las mayores de Europa.
Sin embargo los medios útiles para su actuación rápida fueron claramente insuficientes:
IUVS puede aportar una solución más efectiva y económica.
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1.2 LA CLAVE DEL EXITO DE IUVS systems
El valor fundamental de IUVS systems reside en la utilización e integración de sistemas

de información en plataformas aéreas de tecnología UAV.
Los UAVs (siglas en inglés de Unmanned Aerial Vehicles) son aeronaves (helicópteros o
aviones) no tripuladas que pueden ser controlados remotamente, o bien que disponen de
capacidades de vuelo autónomo donde la intervención humana no es imprescindible.
Considerando un UAV como una plataforma en altura, se puede integrar en éste

diferentes equipos con fines de visión real o infrarroja, comunicaciones y toma de datos
ambientales entre otros. Estos equipos son comúnmente denominados payloads.
Actualmente, la tecnología de los UAV está siendo desarrollada por un gran número de
empresas a nivel mundial y pretende ser un punto de ruptura en la evolución de la
aviación militar y civil.
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Su principal ventaja es realizar vuelos sin tripulación a bordo, lo que permite abarcar un
amplio abanico de aplicaciones sin poner en peligro la vida de seres humanos y con
costes inferiores que el que ofrece la tecnología tradicional, cuando aplica.
Hasta ahora, los UAVs han sido ampliamente utilizados en aplicaciones de defensa, que
han puesto de manifiesto su utilidad en misiones de inteligencia y vigilancia en Irak,
Afganistán, Bosnia y Kosovo.
Todos los estudios y hojas de ruta realizadas apuntan hacia un crecimiento exponencial
en dichas aplicaciones en el entorno civil y militar
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2 DESCRIPCIÓN Y MISIÓN DE IUVS systems
2.1 PRODUCTOS Y SERVICIOS DE IUVS systems
IUVS se plantea como una empresa que explotará los distintos segmentos de mercado
donde está tecnología, en sí misma, o por prestación de servicios con integración de
sistemas de información, tengan potencial de éxito.Dado que el producto que vamos a
ofrecer contiene un componente tecnológico elevado y novedoso, y ciertas restricciones
temporales, vamos a basar nuestros servicios en las siguientes áreas:
1. Prestación de servicios mediante equipos propios.
- Utilizar una flota propia (UAV + payload asociado) que permitiría ofrecer servicios de
información en tiempo real.
- Servicios a clientes que requirieran trabajos puntuales y a los cuales no les

compensara la adquisición del equipo.
2. Proyectos llave en mano.
Ante clientes que deseen tener equipos con esta tecnología en propiedad,
explotaremos los siguientes servicios:
- Diseño de la soluciones a medida de las necesidades del cliente.
- Adquisición de vehículo aéreo y equipamiento auxiliar requerido.
- Integración de sistemas.
- Tareas de consultoría, asesoramiento e informes técnicos.
3. Capacitación y servicio post-venta.
- Mantenimiento y actualización de equipamiento.
- Capacitación de personal para manejo de esta tecnología.
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2.2 OBJETIVO Y MISIÓN
• Objetivo general de la empresa
“Ser líder nacional y referente internacional en la integración de sistemas de la

información aplicados a plataformas aéreas no tripuladas; y ser pioneros en certificación
de aviones no tripulados del sector civil en España”
• Misión
Soportar los procesos de toma de decisiones de nuestros clientes mediante información

de alto valor o en tiempo real a través del empleo de vehículos aéreos no tripulados
(UAV).
Desarrollar servicios y sistemas que permitan optimizar actividades económicas, proveer

seguridad a los ciudadanos y proteger el medio ambiente.
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3 MERCADOS OBJETIVO Y POTENCIALES
3.1 SEGMENTACION DEL MERCADO
A continuación se listan algunas de las aplicaciones potenciales de la aplicación de

tecnología civil de UAV. Estas actividades son divididas en tres grandes apartados:
vigilancia y observación terrestre, vigilancia y observación marítima, y filmación /
fotografía aérea.
Vigilancia y observación terrestre
Las aplicaciones de vigilancia y observación terrestre son aquellas en las que la

plataforma en vuelo sobrevuela la zona terrestre de interés, y se adquieren las imágenes
que serán monitorizadas desde la estación de control.
• Vigilancia y observación forestal.
• Prevención de incendios forestales y apoyo logístico.

El objetivo se basa en monitorizar las zonas forestales de interés y detectar los puntos
con temperatura crítica, para participar en las labores de prevención de incendios o
prestar apoyo logístico durante la extinción del incendio.
• Control del estado de embalses y pantanos.

La idea es calcular la capacidad o nivel de agua de los embalses y pantanos mediante
reflexiones de luz, para mejorar la gestión de los recursos hídricos.
• Control de líneas eléctricas y canalizaciones.

El objetivo es detectar el mal estado de las líneas eléctricas y las canalizaciones mediante
el calor que desprende el flujo de electricidad y la presión del agua.
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• Seguridad en lugares públicos.

Las plataformas aéreas pueden realizar tareas de seguimiento de elementos
sospechosos, de inhibición de frecuencias o de control de grandes aglomeraciones
públicas entre otras.
• Labores de salvamento y rescate.

El objetivo se basa en detectar individuos visualmente o a través del calor corporal para
colaborar en operaciones de salvamento y rescate permitiendo la prolongación de dichas
actividades por la noche.
• Vigilancia y control de tráfico de carreteras.

La idea es monitorizar las carreteras mediante cámaras de IR y enviar la información a
una estación de control desde donde se determinan los puntos de congestión. Dicha
información facilitaría la gestión del tráfico y contribuiría a la mejora de la seguridad vial.
• Estudios de fauna y flora y atmósfera.

El sistema ha de ser capaz de monitorizar el entorno natural y la atmósfera (control de
calidad del aire, estudios sobre contaminación) y remitir la información adquirida a un
centro especializado en medio ambiente.
Vigilancia y observación marítima
Las aplicaciones de vigilancia y observación marítima son aquellas en las que la

plataforma aérea observa la zona marítima en conflicto o de interés, y se adquieren las
imágenes que son monitorizadas desde la estación de control presentando diversas áreas
de actuación.
• Vigilancia y observación marina.
• Control de calidad de las aguas.
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• Control de vertidos y residuos tóxicos.

El sistema ha de ser capaz de determinar la densidad del agua y así identificar vertido de
productos tóxicos y contaminantes.
• Control de pesca ilegal y fauna marina / Apoyo de guardacostas y vigilancia aduanera.

El objetivo es controlar las actividades de pesca ilegal, proteger la fauna en peligro de
extinción y vigilar las fronteras marítimas.
Filmación y fotografía aérea
Las aplicaciones de filmación y fotografía aérea consisten en obtener información

georeferenciada de zonas específicas del suelo.
• Seguimiento de obra civil.
• Naves industriales / Parcelas rústicas.
• Seguimiento de eventos.
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3.2 MERCADOS OBJETIVO
IUVS systems se centrará inicialmente en las siguientes aplicaciones:
• Seguimiento de obras lineales.

• Prevención y monitorización de incendios.
• Control de líneas eléctricas.
• SAR (salvamento y rescate)
• Monitorización de viñedos y cultivos
• Estudios de la atmósfera
• Monitorización de recursos naturales
• Pulverización de productos químicos
• Enlace de comunicaciones
Esta identificación preliminar de los segmentos de mercado objetivos ha sido establecida

en función de las capacidades de la empresa y del análisis del entorno y sector, que
veremos a continuación.
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En la siguiente tabla se muestra el rango de actuación de nuestras actividades:
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4 ANALISIS DEL ENTORNO
A lo largo de este capítulo se analizan las tendencias actuales y potenciales que

generarán oportunidades y amenazas para el sector a nivel mundial por áreas geográficas
de interés.
Se estudiarán estos cinco aspectos:

a) Político
b) Económico
c) Socio-cultural
d) Tecnológico
e) Legal
f) Influencia de otros sectores y medio ambiente
4.1 ANALISIS POLÍTICO
Durante los últimos años ha existido un interés por parte de diversos organismos públicos
en el desarrollo del mercado de las aplicaciones UAV para el ámbito civil y en la
promulgación de la normativa necesaria.
En este apartado detallaremos las diferentes actuaciones del poder político en sus
diferentes niveles (europeo, nacional y autonómico) para impulsar el mercado de las
aplicaciones UAV civiles.
Ámbito supranacional
El sector aeronáutico ha representado un claro ejemplo de cooperación entre diferentes

países europeos para el desarrollo conjunto del marco tecnológico y regulatorio requerido.
Los programas de cooperación surgieron de la necesidad de la industria aeronáutica

europea de poder aglutinar recursos para competir con las empresas estadounidenses
tanto en el ámbito civil como en el militar. Este esfuerzo común ha permitido integrar las
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capacidades de los diferentes miembros de la Unión Europea y se ha reflejado en

numerosos proyectos (Airbus, Eurofighter, Eurocopter, etc.)
En el informe STAR 21 (Strategic Aerospace Review for the 21st century) la Unión
Europea expresó sus objetivos estratégicos para el sector aeronáutico a largo plazo. Entre
ellos citaremos los que resultan relevantes para el desarrollo de la industria de los UAV
civiles.
- La industria aeronáutica resulta vital para lograr los objetivos europeos en

crecimiento económico, seguridad y calidad de vida.
- Europa debe permanecer en la vanguardia de las nuevas tecnologías.
- La industria aeronáutica europea debe mantener una posición competitiva para

competir en los mercados mundiales.
El desarrollo y posterior implantación de la tecnología UAV representa una oportunidad

para cumplir con los objetivos citados anteriormente. La Unión Europea ha financiado
diferentes proyectos con un presupuesto de unos 15 millones de euros (5 º Plan Marco)
destinados a estudios para aplicación de la tecnología UAV en el ámbito civil.
A continuación se presenta el alcance de los mismos.
CAPECON (Civil UAV APlications and Economic Effectivity of potentials

CONfiguration solutions):
Los objetivos del proyecto eran:

- Llevar a cabo una identificación de los posibles campos de aplicación de la
tecnología UAV en el ámbito civil.
- Describir el estado del desarrollo tecnológico.
- Definir diferentes tipologías / configuraciones de UAV.
- Desarrollar un modelo de costes de operación de la tecnología UAV.
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Las principales conclusiones del proyecto fueron:
- La investigación permitirá reducir los costes asociados con la tecnología UAV para
asegurar su competitividad.
- La investigación permitirá mejorar los estándares de seguridad y fiabilidad.
USICO (Unmanned aerial safety issues for civil applications):
Este proyecto pretendía desarrollar los procedimientos a seguir para la certificación de de

UAV para aplicaciones civiles y su integración en el espacio aéreo controlado.
El proyecto se centraba en los siguientes aspectos:

- Certificación de aeronavegabilidad: Asegurar que el diseño de UAV civiles es
seguro y fiable.
- Certificación operacional: Asegurar que los UAV civiles pueden ser operados en el
espacio aéreo de forma simultánea con aviones u otros UAV.
Las principales conclusiones del proyecto fueron:

- La autoridad del grupo de trabajo formado por Eurocontrol y JAA deben ser
reconocida y sus recomendaciones implementadas por EASA.
- La investigación aeronáutica europea debía considerar como los UAV como un
tema prioritario que debe ser tratado como una influencia innovadora que afectará
a la operativa actual del espacio aéreo.
HELIPLAT
El objetivo del proyecto era diseñar un UAV capaz de operar a gran altitud y con una gran
autonomía. Su principal aplicación es la equipararse en funciones a satélites de
telecomunicaciones.
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UAVNET
Es una red de empresas, universidades, centros de investigación creada para coordinar

proyectos, compartir y difundir información en materia de desarrollo de las aplicaciones
civiles UAV.
De esta forma se fomenta un foro internacional sobre tecnología UAV civil que ponga en
contacto a la industria aeronáutica y los potenciales clientes. Este foro permitiría crear una
plataforma tecnológica que coordine la investigación tecnológica, la certificación de
aplicaciones y la producción y operación de UAV en el contexto civil.
Los proyectos citados anteriormente se centraban en actividades de I+D y en definir los

requerimientos (tecnológicos, económicos, normativos) a cumplir por parte de las
aplicaciones UAV civiles. No obstante para facilitar la viabilidad de este mercado
emergente se requería un apoyo adicional.
En los últimos tiempos hemos asistido a un relanzamiento del interés por parte de la
Unión Europea para desarrollar las aplicaciones UAV civiles. De esta forma la UE trata de
reducir el retraso existente respecto a la implantación de las mismas respecto a otros
países, principalmente frente a los Estados Unidos.
A finales de 2006 la Comisión Europea y la EDA (European Defense Agency) expresaron

un objetivo común: abrir el espacio aéreo y llevar a cabo las actuaciones necesarias para
permitir que los UAV puedan volar en el espacio aéreo Europeo.
En Mayo de 2007 los ministros europeos de Defensa expresaron la importancia de

disponer de una posición común en relación a la inserción de los UAV en el tráfico aéreo e
incidieron en la necesidad de desarrollar los estándares requeridos, que a su vez deben
estar alineados con las iniciativas de la OTAN y Estados Unidos.
La EDA es una agencia de la Unión europea que promueve la cooperación en materia de

defensa entre sus estados miembros, con objeto de fomentar el desarrollo tecnológico y
aprovechar las sinergias existentes en la industria de defensa europea. Desde su
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nacimiento la EDA ha llevado a cabo diversas iniciativas relacionadas con la tecnología

UAV, lanzado proyectos ad-hoc de los estados miembros participantes centrándose en el
desarrollo común de la tecnología para aumentar la estandarización y la interoperabilidad
europeas.
En su presupuesto de 2008 la EDA contempla invertir seis millones de euros en iniciativas

relacionadas con la tecnología UAV civil. En enero se adjudicó un contrato a un consorcio
de empresas europeas (BAE, EADS, Thales, etc.) para trabajar en la integración de los
UAV en el espacio aéreo europeo.
Ámbito nacional
Una vez descritas las acciones acometidas en el marco de la Unión Europea, se

comentará el estado del desarrollo del mercado de las aplicaciones UAV civiles en
diferentes países.
En primer lugar citaremos brevemente diversas actuaciones relativas a la industria UAV

civil en diversos países que ponen de manifiesto las posibilidades que ofrece este
mercado emergente. A continuación nos centraremos en la situación concreta de España.
Estados Unidos
Estados Unidos está invirtiendo ingentes cantidades de dinero en seguridad

nacional y en la integración del control de tráfico aéreo. Actualmente, Estados Unidos
mantiene un liderazgo indudable en el desarrollo de UAV. En este país, tanto las
empresas como las Agencias Federales realizan inversiones muy importantes en esta
materia.
La FAA trabaja en la incorporación de los UAV civiles en el espacio aéreo americano. La
NASA y la industria aeronáutica trabajan conjuntamente en el área de los UAV en el
proyecto Access 5 con un presupuesto de 350 millones de dólares.
Como ejemplo de aplicación práctica de la tecnología EEUU emplea UAV civiles para
controlar su frontera con Méjico.
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Japón
Se han certificado y se ha iniciado la operación de UAV en el sector agrícola.
Australia
Se reguló la actividad de los UAV civiles en 2002 y en la actualidad planea se
utilización para vigilancia de sus costas.
Alemania
Se han organizado simulaciones acerca de la integración de los UAV en el espacio
aéreo. Se demostró que era posible volar un UAV con total seguridad dentro del espacio
aéreo de un aeropuerto con elevado tráfico aéreo (Frankfurt).
Bélgica
Bélgica ha certificado UAV para su vuelo en la mayor parte de su espacio aéreo.
Francia
Francia ha empleado UAV para tareas de monitorización y ayuda en actividades
de lucha contra el fuego.
España
En primer lugar se aportarán una serie de datos generales que pondrán de

manifiesto la importancia del sector aeronáutico en España.
El sector aeronáutico Español logró una facturación de 13.300 millones de euros en 2004
representando un 1,5 % del PIB de ese año y representa la quinta potencia europea del
sector.
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En España se vienen gestando diferentes actuaciones desde diferentes organismos

públicos encaminadas al desarrollo de la aplicaciones UAV.
El Plan Estratégico Español para el sector aeronáutico (2008/2016) señala a los UAV
como una de las áreas más prometedoras a largo plazo y aquellas con mayor necesidad
de apoyo público para su desarrollo. Entre los objetivos del Plan se cita la necesidad de
reforzar las capacidades tecnológicas y aquellas áreas con mayor necesidad de apoyo
público para su desarrollo.
En el Plan Estratégico se considera que los UAV presentan una ventana de oportunidad
para la industria Española. La revisión de las prioridades tecnológicas a financiar
incorporará nichos de alto valor añadido (entre ellos los sistemas UAV) a los que se les
concederá atención preferente en la concesión de ayudas.
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En España, los primeros desarrollos en UAV tuvieron lugar en el Instituto Nacional de

Técnica Aeroespacial (INTA), que abordó en los años 90 proyectos de aviones no
tripulados como el ALO, el sistema de vigilancia SIVA y el avión blanco ALBA.
El Instituto Nacional de Técnica Aeroespacial (INTA) es el Organismo Público de

Investigación especializado en la investigación y el desarrollo tecnológico aeroespacial
que depende del Ministerio de Defensa y actúa en el marco de las directrices señaladas
por el mismo con el fin de mantener una acción unitaria en el ámbito de las tecnologías de
aplicación de la defensa. Entre estos momentos los proyectos SIVA y ALO se encuentran
en fase de industrialización.
A nivel estatal el CDTI asumió a principios del 2006 la gestión de los programas de I+D+i
del sector aeronáutico, por delegación del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. El
CDTI es una Entidad Pública Empresarial adscrita al Ministerio de Industria, Turismo y
Comercio, que tiene encomendada la promoción del desarrollo tecnológico de las
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empresas industriales españolas, mediante el impulso de la ejecución de proyectos de

desarrollo e implantación de tecnologías, disponiendo de diversos instrumentos de
financiación privilegiada de proyectos de I+D desarrollados por empresas y de promoción
de la transferencia de tecnología en el ámbito empresarial.
Entre sus objetivos el CDTI expresa su intención de desarrollar los vectores de

crecimiento del sector en los ámbitos tecnológicamente más prometedores (segmento de
las plataformas aéreas no tripuladas, sistemas, etc.). En este sentido el CDTI pretende
crear el Centro de Excelencia en UAV que cuente con capacidad de diseño y centro de
ensayo y que fomente la cooperación público-privada.
Como resultado de los acuerdos que el CDTI ha alcanzado con los gobiernos de las
Comunidades autónomas que acogen en su territorio una actividad aeronáutica
significativa se espera que la dotación de total de ayudas a la I+D aeronáutica crezca un
13 % anual pasando de los 143 millones de euros en 2006 a los 550 millones de euros en
2016.
El CDTI ofrece la posibilidad de financiar proyectos innovadores lo cual constituiría una

posible fuente de financiación para nuestra empresa.
Ámbito autonómico
La industria aeronáutica española está fuertemente concentrada en una serie de regiones

como se observa en el gráfico siguiente.
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Madrid
La Comunidad de Madrid considera al sector aeronáutico como un sector estratégico para

el desarrollo de la región. Existe un protocolo de colaboración, con la Comunidad de
Madrid para apoyar a las empresas del sector aeronáutico, con orientación especial de
PYMES con recursos financieros para proyectos de I+D+I y de renovación de activos
tecnológicos.
La comunidad de Madrid ha destinado 50 millones de euros para el desarrollo del Plan del
sector aeroespacial de la Comunidad de Madrid estimándose en 150 millones de euros la
inversión privada inducida.
Las escuelas aeronáuticas de la Universidad Politécnica de Madrid participan en el

proyecto SISCANT (cofinanciado por el Ministerio de Industria) que aborda el desarrollo
completo y la certificación de un sistema de control de vuelo avanzado de un avión no
tripulado. El sistema de control debe permitir que el avión no tripulado se adapte
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automáticamente a fallos catastróficos que afecten a sus actuaciones, por daños en la

estructura, fallos de motor, condiciones adversas, decidiendo de forma autónoma
proseguir la misión o abortar, devolviendo a la aeronave a su base de forma segura.
Andalucía
El Plan Estratégico Aeronáutico de Andalucía (2008/2011) espera duplicar la facturación

del sector en cuatro años. Andalucía es una de las regiones que está apostando de forma
decidida por el desarrollo de la industria de UAV. La Junta de Andalucía ha presentado su
candidatura para la instalación en su territorio del centro de excelencia de UAV.
La Escuela Superior de Ingenieros de la Universidad de Sevilla cuenta con un destacado

grupo de investigadores dedicados al estudio de sistemas y aeronaves no tripuladas.
Desde la universidad de Sevilla se coordinó el proyecto COMET, cofinanciado por la

Unión Europea, dedicado a la coordinación y el control en tiempo real de múltiples UAVs
heterogéneos. En el proyecto se desarrollaron nuevas técnicas de control y diagnóstico de
fallos de helicópteros y dirigibles autónomos, sistemas de comunicaciones, métodos de
percepción cooperativa, y técnicas para la coordinación y cooperación de diversos UAVs
Asimismo Cataluña y el País Vasco han impulsado proyectos relacionados con la

tecnología UAV a través del Centro Tecnológico para la Industria Tecnológica y del
Espacio (fundación creada por Generalitat, la universidad Politécnica de Cataluña, y grupo
de empresas) y el Centro de Tecnología Aeronáuticas (centro de investigación integrado
en la Red Tecnológica Vasca).
Finalmente se puede concluir que existen diversas iniciativas impulsadas desde el poder
político encaminadas al desarrollo del mercado de las aplicaciones UAV civiles.
Este apoyo resulta fundamental para disipar las incertidumbres existentes y establecer las
reglas de juego en este mercado emergente que ofrece múltiples oportunidades de
negocio a aprovechar.
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4.2 ANALISIS ECONÓMICO
Vamos a analizar las influencias del entorno económico desde dos puntos de vista:
• Previsiones macroeconómicas
• Ventajas económicas comparativas de la tecnología UAV
Previsiones macroeconómicas
La situación económica mundial pasa por momentos de fuerte inestabilidad. Las

previsiones de crecimiento económico en la zona euro y Estados Unidos han sido
revisadas fuertemente a la baja en los últimos meses. Asimismo se asiste a una
restricción crediticia que dificulta el acceso a la financiación.
Según los últimos estudios de previsión realizados por La Caixa para la economía mundial
y española, se observan síntomas graves de desaceleración económica.
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Además de la perspectiva recesionista, hay que añadir los tipos de interés relativamente
altos en comparación con los últimos años. Esto puede ser un inconveniente para el
desarrollo de una empresa financieramente dependiente como la nuestra, si bien no es
intensiva en capital.
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Sin embargo, la previsión de crecimiento del sector de UAV civiles en Europa, resulta muy
positiva. Según UAVnet, la previsión de mercado europeo para el sector de UAV civiles se
valora en el entorno de 1200 millones de euros entre 2006 y 2015.
Además se prevé que una vez se defina las regulaciones de tráfico aéreo (ATM), sobre
2009-2010 este crecimiento sea acelerado.
Por otra parte, las malas perspectivas de ventas de grandes empresas del sector
aeronáutico europeas, (EADS, Alenia…), son debidas principalmente a la extremada
fortaleza del euro frente al dólar.
Sin embargo este fenómeno no debería afectar a las previsiones de crecimiento del sector
civil de UAV en Europa, ya que su mercado es interno a la propia UE, y esta fuertemente
soportado por el sector público.
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Ventajas económicas comparativas de la tecnología UAV
La principal ventaja de la tecnología civil UAV, no es el precio inicial de compra, cuando

se cruza con el coste de adquisición de un aparato tripulado. La ventaja en coste de los
UAV civiles se demuestra mejor a lo largo del ciclo de vida completo del sistema.
Primeramente, y más importante, es la reducción significativa de coste de personal, al
eliminar la ingeniería, mantenimiento y reparación de los sistemas de tripulación del avión
tradicional. Existe adicionalmente una reducción de inventario de componentes, ya que la
tecnología UAV se nutre principalmente de equipos y productos de mercado (Off-the-
Shelf).
Por otra parte, existe un ahorro muy importante de combustible asociado a la reducción
de peso de los aparatos para realizar las mismas tareas. Incluso en algunos casos la
tecnología UAV usa propulsión eléctrica.
La evolución del precio del petróleo de los últimos años (ver tablas adjuntas), así como la
variación registrada durante los últimos meses, en la que el barril de petróleo se ha
encarecido desde los 87 dólares, hasta los 147 dólares en julio 2008, ha provocado un
incremento de los costes variables en la utilización de los vehículos en más de cuatro
veces.
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4.3 ANALISIS SOCIAL
El poder político es el encargado de desarrollar la normativa que regule el funcionamiento

de cualquier sector económico. Por lo tanto la posible aceptación o rechazo de una nueva
tecnología o negocio por parte de la opinión pública, como es el caso de las aplicaciones
UAV civiles, resulta fundamental debido a su decisiva influencia sobre el poder político.
En este apartado se analiza si es previsible una oposición por parte de la opinión pública
al desarrollo de nuestro negocio, lo cual resultaría crítico en el momento actual; en el que
los organismos competentes se centran en el desarrollo de la normativa requerida.
En primer lugar se considerarán aspectos socioeconómicos relacionados con el desarrollo

de las aplicaciones UAV civiles.
El conocimiento constituye un driver del crecimiento económico. El progreso tecnológico y

la globalización de la economía han incrementado la importancia del capital humano en
las economías. Las aplicaciones UAV son tecnologías intensivas en conocimiento y
requieren la combinación de múltiples disciplinas científicas.
Por lo tanto el desarrollo del mercado de las aplicaciones UAV civiles favorecerá una
expansión de la industria aeronáutica, y de numerosas industrias y tecnologías
relacionadas: electrónica, nanotecnología, telecomunicaciones, certificación de sistemas,
etc. El desarrollo de la industria UAV permitirá generar empleo altamente cualificado y un
entramado industrial consolidado.
De esta forma la puesta en servicio de aplicaciones UAV en el ámbito civil inducirá

crecimiento económico y creación de empleo de calidad contribuyendo de este modo a
mejorar la calidad de vida de la sociedad en su conjunto.
La industria aeronáutica es una fuente de conocimiento científico y técnico que acaba

revertiendo en la sociedad. El empleo de tecnología UAV favorecerá a la sociedad en
diferentes ámbitos.
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- Investigación y protección medioambiental

- Monitorización de contaminación
- Vigilancia de fronteras e instalaciones
- Seguridad ciudadana / lucha contra el terrorismo
Se trata de ámbitos de actuación donde la opinión pública se muestra especialmente

“sensible” como justificaremos a continuación.
La sociedad podrá sentirse más segura debido al empleo de UAV en materia de

seguridad ciudadana, así como en situaciones de emergencia.
El siguiente gráfico, extraído del Eurobarómetro publicado en Diciembre 2007 por la

Comisión Europea, muestra que la seguridad ciudadana y el terrorismo representan una
de las principales preocupaciones de la ciudadanía europea.
Si nos centramos en el ámbito nacional observamos que el terrorismo y la inseguridad

ciudadana aparecen de nuevo entre las principales preocupaciones de los españoles.
La siguiente tabla muestra la respuesta a la pregunta “Cual es el principal problema que
existe actualmente en España” según el barómetro elaborado por el Centro de
Investigación Sociológicas de Diciembre de 2007.
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PRINCIPAL PROBLEMA % (N)
El terrorismo, ETA 19.5 (483)
El paro 15.9 (393)
Los problemas de índole económica 14.4 (355)
La vivienda 11.6 (287)
La inmigración 10.1 (250)
La clase política, los partidos políticos 4.4 (110)
Los problemas relacionados con la calidad del empleo 3.8 (93)
La inseguridad ciudadana 3.4 (84)
Los problemas medioambientales 0.4 (9)
Otros 16.5
A lo largo de los últimos años se ha asistido a un incremento de la conciencia

medioambiental de la sociedad. La siguiente tabla muestra las respuestas a la pregunta
“Con que interés sigue usted las noticias relacionadas con los problemas del
medioambiente” formulada en el barómetro del Centro de Investigaciones Sociológicas de
Noviembre 2007.
% (N)
Mucho interés 23.1 (568)
Bastante interés 52.1 (1282)
Poco interés 20.9 (515)
Ningún interés 3.7 (92)
N.C. 0.2 (5)
TOTAL 100.0 (2462)
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Las actividades que no respetan el medioambiente tienden a ser rechazadas por la

opinión pública. En el caso concreto de la tecnología UAV civil consideramos que existiría
una percepción positiva por parte de la sociedad ya que se trata de una tecnología limpia
en comparación con los vehículos aéreos tripulados (reducción del consumo de
combustible, disminución de emisiones de óxidos de nitrógeno, reducción de ruido).
Asimismo una parte significativa de sus aplicaciones se centrarían en la protección del

medioambiente (lucha contra incendios, monitorización de contaminación, etc.)
Igualmente consideramos que existirá una percepción positiva por parte de la sociedad al
empleo de tecnología UAV debido a minimización de riesgo de pérdida de vidas humanas
en ámbitos peligrosos (incendios, climatología adversa, etc.).
Como posible grupo de presión contrario al desarrollo de las aplicaciones UAV hemos
identificado el gremio de los pilotos representados por organizaciones como el SEPLA ya
que los pilotos podrían considerar a los UAV civiles como una amenaza para sus puestos
trabajos. Nuestra estrategia para afrontar estas posibles resistencias podría basarse en
los siguientes argumentos.
- Los UAV pueden emplearse en ambientes peligrosos (incendios, condiciones

climatológicas adversas, etc.) y por lo tanto su empleo reducirá los riesgos de
pérdida de vidas humanas.
- En diversos campos los UAV no sustituirán a los aviones tripulados sino que
actuarán de forma complementaria (ej: apoyo a las labores de búsqueda de
supervivientes en un naufragio).
- Existe la posibilidad de que la normativa establezca que los operadores de los

UAV dispongan de la titulación o certificación compatible con la de piloto. Por lo
tanto esta nueva industria crearía puestos de trabajo adicionales para estos
profesionales.
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Asimismo se debe tener en cuenta una posible reticencia de la opinión pública ya que
puede percibir alguna de las aplicaciones de los UAV como unriesgo para su intimidad.
Un ejemplo de esta situación podría ser la grabación de imágenes durante actividades
relacionadas con la seguridad ciudadana.
Para mitigar esta percepción, se deberá tener en cuenta todos los posibles
requerimientos de la Ley de Protección de Datos a la hora de elaborar los procedimientos
operativos y definir claramente los plazos y los mecanismos de destrucción de la
información obtenida mediante el empleo de UAV.
Finalmente se puede concluir que las aplicaciones UAV contribuyen a mejorar las
actividades en sectores que resultan especialmente sensibles para la sociedad. Por lo
tanto no se puede prever una oposición de la opinión pública, lo cual dificultaría el
crecimiento de este mercado emergente. No obstante será necesario definir las acciones
defensivas frente a posibles grupos de presión opuestos a nuestro negocio.
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Grupo B
4.4 ANALISIS TECNOLÓGICO
En este apartado vamos a analizar el estado del arte de la tecnología, las causas que han
posibilitado que se hayan vencido las limitaciones del pasado y las perspectivas futuras
en el sector.
4.4.1 Definiciones
UAV: Unmanned Aerial Vehicle

GPS: Global Position System
EGNOS: European Geostationary Navigation Overlay System
GNSS: Global Navigation Satellite System
CPU: Central Processing Unit
FCS: Flight Control System
SIG: Sistema de Información Geográfica
HALE: Low altitude, long endurance
MALE: Medium altitude, long endurance
WiFi: Wireless Fidelity
GPRS: General Packet Radio Service
VHF: Very High Frequency
UHF: Ultra High Frequency
4.4.2 Introducción
Primero realizaremos una descripción general de los sistemas existentes, que nos
ayudarán a entender el posicionamiento operativo posterior de la empresa, dentro del
marco legal.
Arquitectura del sistema
La arquitectura de un sistema de observación aérea mediante UAV está formada de

cuatro subsistemas independientes entre ellos a nivel de desarrollo y vinculados, entre sí,
a nivel funcional. Los subsistemas son:
• Plataforma de vuelo. Se compone del UAV y la carga útil a bordo de éste (cámaras de
alta resolución y otros sensores). Se caracteriza por ser la encargada de sobrevolar la
zona de interés y adquirir información.
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Grupo B
• Sistema de control de vuelo. Se compone de receptores GPS+EGNOS integrados en la

plataforma en vuelo. Se caracteriza por ser el encargado de georeferenciar la información
adquirida por la plataforma en vuelo y contribuir al control del UAV.
• Sistema de comunicaciones. Se compone de enlaces de comunicación, vía radio, entre

la estación de control y el vehículo aéreo no tripulado. Se caracteriza por ser el encargado
de transferir la información adquirida por la plataforma en vuelo y garantizar la
comunicación entre el centro de control y la plataforma de vuelo.
• Sistema de Información geográfica. Se compone de equipos capaces de realizar el

análisis gráfico de la información adquirida mediante sensores a bordo de la plataforma de
vuelo e integrarla en una cartografía.
Destacamos los tres primeros:
Plataforma de vuelo – UAV
Un vehiculo aéreo no tripulado, conocido por sus siglas en inglés UAV

Unmanned Aerial Vehicle, es una aeronave capaz de volar sin piloto a bordo.
Estas aeronaves integran sistemas de posicionamiento como GPS, GPS+EGNOS o futuro
Galileo, navegación mediante GIS, servomecanismos y una CPU, encargada de pilotar el
avión sin necesidad de tripulación.
Según el tipo de control del UAV, éstos se clasifican en:
• Autónomo: Modo de control de un UAV donde se espera que el vehículo realice su

misión dentro del ámbito programado, con sólo un monitoreo desde tierra. El modo de
control incluye la operación automática completa, funciones autónomas (despegue,
aterrizaje, evitación de colisiones, etc) y operación inteligente.
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Grupo B
• Semi-autónomo: Modo de control de un UAV donde el piloto realiza cambios y conduce

la misión a través de una interfaz de administración del vuelo. Sin esta información el UAV
realizará operaciones automáticas preprogramadas.
Puede o no incluir algunas funciones completamente autónomas (despegue, aterrizaje,
evitar de colisiones, etc).
• Remoto. La totalidad del control del vehículo se realiza remotamente.
Según la altitud y autonomía del UAV, éstos se dividen en:
• Baja altitud, autonomía alta.

• Altitud media, autonomía alta. (MALE)
• Alta altitud, autonomía alta. (HALE)
• Alta altitud, autonomía alta.
Según el tamaño y peso del UAV, éstos se dividen en:
• Mini UAV. Sin existir una definición estándar, los UAVs del mercado denominados mini
UAV tienen un peso entre 1-20Kg.
• Micro UAV. Tampoco existe una definición estándar, pero el peso de los UAV
denominados bajo el adjetivo micro suelen tener un peso inferior a 1Kg.
Según el uso y el diseño del UAV, éstos se clasifican en:
• Blanco (Drones): simula un avión o un misil del enemigo.

• Reconocimiento: abastece inteligencia en el campo de batalla.
• Combate: proporciona capacidad de ataque en misiones de riesgo elevado.
• Investigación y desarrollo: desarrolla tecnología.
• Civil y comercial: aeronaves destinadas a realizar aplicaciones civiles y ser
comercializados.
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En la actualidad el uso de los UAV se ha extendido de manera notable, en el ámbito civil,

fundamentalmente en operaciones donde el riesgo de pérdidas de vidas humanas es
elevado.
Sistema de control de vuelo
El principal requerimiento de un UAV es el Sistema de Control de Vuelo (FCS),

el piloto automático. Al inicio, los UAVs se pilotaban mediante control remoto pero a
medida que las velocidades y alcances de éstos se aumentaban, se desarrolló un método
más práctico, el control automático.
Hasta mediados de los años 90, los sensores para implementar el piloto automático de los
UAV eran grandes y caros. Se utilizaban dos tipos de sensores, precisos pero pesados,
grandes y costosos, para mantener el avión controlado (horizonte artificial):
• Giroscopios mecánicos
• Medidores de velocidad
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A partir de entonces, apareció un tipo de sensores miniaturizado (MEMS, Micro

Electro Mechanical Sensors), fabricados con la misma tecnología con la que se fabrican
los chips y con capacidades similares a los giroscopios mecánicos y medidores de
velocidad. Los sensores MEMS tienen un tamaño milimétrico, están dotados de muy alta
fiabilidad y tienen un costo reducido. De este modo, mediante sensores tipo MEMS se han
podido diseñar e implementar pilotos automáticos de dimensiones reducidas.
El precio de estos sistemas se ha reducido sensiblemente por su utilización en el sector

de la automoción.
Sistema de comunicaciones
Las comunicaciones en el presente proyecto se utilizan básicamente para la transmisión y

recepción de datos:
• Entre la plataforma de vuelo y la estación de control, formando un enlace de telemetría.

• Entre la plataforma de vuelo y la estación de monitorización de imágenes, formando un
enlace de datos.
4.4.3 Tecnologías clave- Fiabilidad
Para alcanzar los niveles de fiabilidad para la tecnología civil UAV, se han realizado y
potenciado activamente los siguientes campos:
• Conceptos de diseño fiables para garantizar la robustez de los sistemas

• Utilización de componente altamente fiables
• Menor número de componentes
• Sistemas altamente redundantes para evitar colisiones en tierra o aire
• Sistemas de aterrizaje de emergencia
• Sistemas de propulsión fiables
• Sistemas de comunicación mejorados utilizando las posibilidades de comunicación
por satélite.
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4.4.4 Tecnologías clave- Coste
Las claves tecnológicas asociadas a la reducción de costes son las siguientes:
Eficiencia del sistema
Aerodinámicamente: mejoras del 20-30% por estudios de tunel aerodinamico y métodos

constructivos sencillos por moldeo.
Sistemas de propulsión: Reducción de peso, consumo y emisiones a igualdad de peso del

20-30%.
Payloads (Carga de pago de equipamiento): Multi-integración y miniaturización de

componentes y utilización de componentes del mercado (Off-the-Shelf)
Peso: La simplificación del los sistemas y la reducción del tamaño, reduce de manera
exponencial el peso y por tanto las necesidades de sustentación del sistema.
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Grupo B
Sistemas de tierra, mantenimiento
La integración de sistemas sencillos y comerciales permite que se reduzcan los costes de

mantenimiento y de operadores en un 50% además de incrementar la capacidad de un
mismo operador por tener que controlar menos procesos en los equipos.
4.5 ANALISIS LEGAL
4.5.1 Introducción
Vamos hacer especial énfasis en explicar la situación actual del marco legal de utilización
de plataformas UAV. Consideramos que es un aspecto fundamental y estratégico para el
posicionamiento de nuestra empresa en un mercado en fuerte crecimiento.
4.5.2 Definiciones
DGAC: Dirección General de Aviación Civil

SDA: Subdepartamento de Aeronavegabilidad
MEL: Manual de Certificación y Supervisión de Operaciones
FAA: Federal Aviation Administration
AAF: American Advertising Federation
VFR: Visual Frame Rules
ICAO: International Civil Aviation Organization
CAA: Civil Aviation Authority
JAR: Joint Aviation Requirements.
MOD: Ministry of Defense
4.5.3 Organismos competentes
• Organización Internacional de Aviación Civil (OACI)

La Organización de Aviación Civil Internacional fue creada en 1944 con la firma del
Convenio de Chicago. Tiene su sede en Montreal (Canadá) y es el organismo
especializado de las Naciones Unidas para la aviación civil. A ella pertenecen en la
actualidad 186 estados miembros y establece las normas y disposiciones necesarias para
garantizar la seguridad, protección, eficacia y regularidad del transporte aéreo.
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• Joint Aviation Authorities (JAA)

Es una entidad solidaria asociada a la Conferencia Europea de Aviación Civil (ECAC) en
la que se encuentran representadas todas las autoridades de aviación civil con capacidad
normativa, las cuales han acordado su cooperación en el desarrollo e implantación de
normas y procedimientos reguladores de seguridad comunes.
Esta cooperación tiene como objetivo elevar y mantener el nivel de seguridad, así como
establecer unas “reglas de juego comunes para todos” en el contexto de la competencia
intra-europea, además de armonizar las normas JAA con las de los
Estados Unidos.
• Eurocontrol
Es el organismo a nivel europeo responsable de armonizar y especificar el reglamento de
gestión del tráfico aéreo (ATM). JAA en coordinación con Euro control ya ha creado unas
especificaciones para el uso de UAV militares como tráfico operacional fuera del espacio
segregado. Así mismo, está trabajando en unas especificaciones similares para el sector
civil.
• Dirección General de Aviación Civil
El organismo regulador competente en materia de aviación civil en España es la

Dirección General de Aviación Civil. Las competencias de esta Dirección General se
encuentran recogidas en el Artículo 10 del Real Decreto 1476/2004, de 18 de junio, por el
que se desarrolla la estructura orgánica básica del Ministerio de Fomento.
La Dirección General de Aviación Civil es el órgano mediante el cual el Ministerio de
Fomento ejerce la dirección y planificación de la política aeronáutica civil,
correspondiendo a dicho órgano directivo, además del desarrollo de las funciones
administrativas que le competen, en particular, como autoridad aeronáutica, las
siguientes:
a) La representación del departamento ante los organismos nacionales e internacionales
propios del ámbito de la aviación civil, y la participación internacional en asuntos
relacionados con esta materia, sin perjuicio de las competencias de otros órganos
superiores o directivos del Ministerio de Fomento y del Ministerio de Asuntos Exteriores y
de Cooperación.
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b) La ordenación e inspección de las actividades comerciales del transporte y de los

trabajos aéreos, y la expedición de licencias y autorizaciones de explotación a las
empresas correspondientes y a las prestadoras de los servicios aeroportuarios de
asistencia en tierra, así como la administración de los derechos de tráfico, la propuesta de
obligaciones de servicio público, la supervisión en materia de asignación de las franjas
horarias en los aeropuertos y la elaboración de las propuestas de política tarifaria en
relación con la gestión de tráfico aéreo.
c) La información y asesoramiento al usuario y la atención de sus quejas en relación con

la calidad de los servicios y el contrato del transporte aéreo y los aeropuertos. La gestión
y el control de los créditos asignados para las subvenciones a los residentes en Canarias,
Illes Balears, Ceuta y Melilla por utilización de los servicios de transporte aéreo, en
colaboración con el Ministerio de Economía y Hacienda y sin perjuicio de sus
competencias.
d) La negociación y administración de los convenios bilaterales internacionales de

transporte aéreo, así como la representación del departamento en las reuniones
internacionales en materia económica de transporte aéreo y aeropuertos, sin perjuicio de
las competencias del Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperación.
e) La ordenación e inspección de la seguridad del transporte aéreo, de la aviación

general, deportiva y trabajos aéreos, tanto en lo referente a las operaciones de vuelo
como a los productos aeronáuticos, así como a las organizaciones que los diseñan,
fabrican y mantienen.
f) La regulación e inspección de las enseñanzas aeronáuticas y la expedición de títulos.
g) La concesión de licencias y habilitaciones, autorizaciones o certificados del personal

aeronáutico profesional y la certificación de competencia de carácter técnico y operativo a
las empresas de tráfico aéreo, incluidas las relativas a las autorizaciones en materia de
transportes de mercancías peligrosas.
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Grupo B
h) La dirección y coordinación de la actividad de las Delegaciones de Seguridad en Vuelo

en las funciones de carácter técnico.
i) La regulación y supervisión, tanto técnica como operativa, de los sistemas de

navegación aérea y aeroportuarios.
j) El ejercicio de las competencias que se atribuyen al Ministerio de Fomento en materia

de organización y utilización del espacio aéreo y de autorización e inspección de los
aeropuertos y aeródromos civiles en la Ley 21/2003, de 7 de julio, de seguridad aérea, sin
perjuicio de las que, en relación con el espacio aéreo, corresponden a la entidad pública
empresarial Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea (AENA), así como la formulación
de la propuesta de las calificaciones de los aeropuertos de interés general.
k) El análisis e informe de las propuestas de planificación de nuevas infraestructuras

aeroportuarias y de navegación aérea, y los procedimientos de certificación de sistemas
de navegación aérea, de comunicaciones e información aeronáuticos y de aeropuertos,
procediendo a la determinación y acreditación de sus condiciones de uso, así como la
inspección de combustibles y las actuaciones expropiatorias en materia de
infraestructuras aeroportuarias y de navegación aérea.
l) Las funciones correspondientes al Registro de matrícula de aeronaves y la gestión de

tasas por los servicios prestados por la Dirección General.
• AENA
AENA fue creada por el artículo 82 de la ley 4/1990 como Ente Público adscrito al
Ministerio de Fomento, pero no comenzó su prestación hasta el 2 de noviembre de 1991
respecto a Aeropuertos, y hasta el 1 de noviembre de 1993 respecto a Navegación Aérea.
Las competencias de AENA son:
- Ordenación, dirección, coordinación, explotación, gestión y administración respecto al

tráfico aéreo, comunicaciones aeronáuticas, infraestructuras, instalaciones y redes de
telecomunicación aeronáuticas.
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- Elaboración, aprobación, ejecución y control de las inversiones respecto a las

infraestructuras e instalaciones aeronáuticas.
- Explotación y negociaciones respecto a las infraestructuras e instalaciones

aeronáuticas.
• SENASA
SENASA se constituyó el 20 de Diciembre de 1990 por Real Decreto. Está participada al

100% por el Estado Español a través de la Dirección General de Patrimonio del Estado.
Está adscrita funcionalmente al Ministerio de Fomento, a través de la DGAC y
orgánicamente a la Dirección General de Patrimonio.
A finales de 2001, SENASA adquiere un nuevo régimen jurídico al considerarse como

"medio instrumental y servicio técnico de la Administración y sus organismos y entidades
de Derecho público". Desde entonces SENASA se considera sociedad técnica de la
DGAC (Dirección General de Aviación Civil).
Esta transformación y el desarrollo de nuevas actividades relacionadas con la seguridad

aérea en sus distintas facetas, que han venido a sumarse a las tradicionales relacionadas
con la formación aeronáutica, ha propiciado adecuar la denominación social de SENASA
a la realidad del conjunto de sus actividades y es, desde julio de 2006, Servicios y
Estudios para la Navegación Aérea y la Seguridad Aeronáutica, S.A.
La misión de SENASA es la de una sociedad comprometida con la seguridad aeronáutica

que proporciona servicios aeronáuticos de consultoría, asistencia técnica, formación,
mantenimiento y operación de aeronaves en el ámbito nacional e internacional con
criterios de eficiencia, eficacia, y calidad.
4.5.4 Referentes de regulación a nivel nacional en UAVs civiles
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Actualmente existen tres países en el mundo, Australia, Estados Unidos y Reino Unido,
que integran el concepto UAV en las regulaciones descritas por las autoridades
encargadas de aviación civil.
En el Subapartado 101F: UAVs de la Civil Aviation Safety Regulations 1998 – de la

normativa Australiana se clasifican los UAV entre grandes, pequeños y micro UAV y se
hace referencia a las zonas y modo de operatividad, certificación de aeronaves y
certificación de operadores o controladores.
Del Land remote sensing policy act de 1992 de Estados Unidos se extrae que al margen
de los usos militares, en la regulación federal se refieren a los UAV como Remotely
Piloted Vehicles y están considerados como una excepción a los misiles en la Commerce
Control List de la AAF. Se considera que legalmente, si operan entre los 50.000 y 65.000
ft, les sería de aplicación íntegra las leyes generales de aviación.
En temas de certificación, según la Federal Aviation Regulations – Estados Unidos, en la
sección 61.5-Certificates and ratings issued under this part, los operadores o
controladores de UAV deberán ser acreditados como: alumno piloto, piloto privado, piloto
comercial o bien, piloto de transporte de líneas aéreas.
En el Capítulo 722: Unmanned Aerial Vehicle Flights in UK Airspace de la Civil Aviation

Authority - United Kingdom los UAV son tratados como un nuevo aspecto de la aviación, y
se consideran una parte significativa de la aviación civil y militar del futuro.
En el Reino Unido, la actividad de los UAV está acogida dentro del espacio aéreo
segregado, no obstante en los próximos años el Ministerio de Defensa del Reino Unido
procurará incrementar las capacidades de este sector.
Existen algunos UAV de uso civil, de bajo peso (<150Kg), que tienen permitido
actualmente volar fuera del espacio aéreo segregado del Reino Unido pero únicamente
bajo excepción especifica de la CAA y son generalmente vuelos mediante visión directa
del operador o controlador del UAV y por debajo de los 400 ft.
La operación de los UAV dentro del espacio aéreo segregado, en el campo militar y civil,
se encuentra en un estado crítico debido al bajo desarrollo en la técnica de “sense and
MEDEI 2007-2008
Grupo B
avoid”. Actualmente la norma de la CAA debería ser, en principio, “equivalente” a la

existente regulación de aeronaves tripuladas, por lo tanto se debería maniobrar en
concordancia con Rules of the Air in a manner del ICAO.
Cabe destacar que la regulación del Reino Unido, como pionera en el ámbito
europeo, realiza la distinción de mini UAV a todos aquellos aparatos que bajo
restricciones de peso (<150 kg, velocidad <70Kts, <400ft altura AGL y visión directa
del operador), se consideran en el ámbito de vuelo de modelos de radio control. Su
certificación no es necesaria y está sujeta a los seguros de responsabilidad civil y
normas que rigen el uso de estos aparatos.
4.5.5 Clasificación del espacio aéreo
En la siguiente tabla, podemos ver la clasificación del espacio aéreo. El marco de

actuación inicial de un aparato UAV, quedaría inicialmente restringido al espacio F y G. Se
considera espacio aéreo no segregado el que no necesita control de tráfico aéreo.
MEDEI 2007-2008
Grupo B
MEDEI 2007-2008
Grupo B
4.5.6 Roadmap de certificación y margen legal de actuación actual
Ante la falta de regulación en certificación y operatividad de UAVs en España, a

continuación se presentan dos propuestas.
La primera propuesta hace referencia al proceso de certificación al cual deberían regirse

los desarrolladores de UAVs (Ver Anexo Propuesta proceso de certificación).
Para la elaboración de la propuesta se ha estudiado el Real Decreto 660/20016 de la

Dirección General de Aviación Civil.
Según las indicaciones de un comité de expertos en el sector y los contactos en el sector

de IUVS systems, hemos confirmado que estas diligencias de certificación han sido
delegadas a SENASA por la DGAC. Existe voluntad por parte de la DGAC de certificar,
bajo las mismas restricciones de mini UAVs de uso civil que rigen en el Reino Unido (ver
apartado 4.5.4), aparatos para su uso civil fuera del espacio aéreo segregado.
El roadmap de este proceso sería el siguiente:
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Existen diversas compañías de seguros en dispopsición a asegurar UAV, de hecho la

compañía MAPFRE tiene ya aseguradas dos plataformas UAV.
La segunda propuesta hace referencia a las normas de uso que deberían seguir los UAV
que sobrevuelan cielo español. Si consideramos que nuestros UAV van a moverse en
parámetros similares a aeromodelos de bajo peso, la normativa aplicable se basaría en un
seguro de responsabilidad civil, y un permiso del propietario o persona jurídica con
derechos de explotación de una propiedad determinada.
Según se expuso en el último congreso de UAVNET, (16th UAVNET Workshop - INTA -

OCT07):
“TYPE CERTIFICATION” IS NOT CURRENTLY FORESEEN TO BE MANDATORY FOR

SMALL CIVIL UAVs (MTOW<150KG & CAS<7OKTS); BUT IT WILL HELP WITH
NATIONAL AVIATION AUTHORITIES AIRWORTHINESS APPROVAL PROCESS. FOR
THOSE UAVs REQUIRING “TYPE CERTIFICATION”, DEVELOPMENT SHALL USE
SIMILAR APPROACHES TO THE ONES USEDBY CURRENT CIVIL AIRLINER.
Esto es, la certificación de tipo (aparato), para UAV de tamaño pequeño no es

mandataria, aunque ayudaría que al proceso de aprobación de las autoridades locales de
seguridad aérea.
4.6 ANALISIS AMBIENTAL Y DE SECTORES EXTERNOS
Habiendo explorado ya la significativa importancia de la situación económica,

(incrementos del precio del petróleo, crisis financiera internacional), y la positiva actitud
política del sector; creemos que el factor ambiental es otro elemento importante a tener en
cuenta.
La Comisión Europea ha puesto de manifiesto su firme compromiso de luchar contra el

cambio climático proponiendo legislación para integrar las emisiones de gases de efecto
MEDEI 2007-2008
Grupo B
invernadero procedentes de la aviación civil en el régimen comunitario de comercio de

derechos de emisión (RCCDE).
Las emisiones de la aviación internacional representan actualmente alrededor del 3 % de

todas las emisiones de gases de efecto invernadero de la UE, pero están aumentando
rápidamente (un 87 % desde 1990).
Para limitar el rápido crecimiento de las emisiones de la aviación, el número total de

derechos de emisión disponibles se limitará como máximo al nivel medio de emisiones del
período 2004-2006.
La Directiva no se aplicará a las aeronaves muy ligeras y cada operador dependerá de un

único Estado miembro.
Para los vehículos aéreos utilizados en servicios civiles, podemos considerar unos datos
medios de emisión de 4g de CO por cada Kg fuel consumido y 2g de NOx por cada Kg de
fuel.
Por otra parte, el impacto en contaminación acústica y visual, también es un factor muy
negativo en contra del uso de tecnologías de aviación tradicional. El tamaño
significativamente menor y el uso de propulsión eléctrica, en muchos casos, son una
ventaja clave del sector UAV
La renovación continua y avances tecnológicos en el sector de los UAVs, han permitido

alcanzar:
Reducción de emisiones de CO2 50%

Reducción de emisiones de NOx 80%
Emisiones de ruido de propulsión en zona de aeropuerto: -10 dB al menos
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Grupo B
5 ANALISIS DEL SECTOR
5.1 ANALISIS DEL SECTOR AEROESPACIAL EN CONJUNTO
El sector aeroespacial tiene unas perspectivas de crecimiento importantes a nivel

internacional. Sin embargo a día de hoy existe cierta preocupación a nivel europeo,
debida a la fortaleza del dólar.
La gran dependencia del sector aeroespacial europeo respecto al consorcio EADS, hace
que las previsiones sean cuestionables en cuanto a aeronaútica tradicional. Debido a la
fortaleza del euro, EADS se está resintiendo en la ventas.
Así mismo debería ser revisada la expectativa de crecimiento del sector español. En
cualquier caso, existe en España un plan de subvenciones al sector, que permitirá superar
estas incertidumbres durante los próximos años.
MEDEI 2007-2008
Grupo B
En cuanto a tecnología UAV, la posición dominante tecnológicamente la tiene Estados

Unidos, que tiene desarrolladas el mayor número de plataformas actualmente.
MEDEI 2007-2008
Grupo B
La cuota de mercado en EEUU se reparte entre varias compañías dominantes de capital

americano, con la excepción de BAE systems. Estas están capitalizando entorno al 60%
de pedidos de soluciones militares o tácticas a nivel de estados europeos en el sector
UAV.
MEDEI 2007-2008
Grupo B
5.2 ESTRUCTURA DEL SECTOR. ANALISIS DE PORTER
Vamos a analizar las 5 fuerzas de Porter del sector primero, e identificaremos después las
distintas empresas en cada uno de sus apartados.
Rivalidad en el sector (Baja)
• Bajo número de competidores a nivel local y nacional pero un número considerable a

nivel americano y europeo. (-)
• El sector de los UAV está en activo crecimiento. (-)
• Los servicios que ofrece IUVS systems son innovadores. (-)
• Alta diferenciación en los servicios IUVS systems respecto convencionales. (-)
• Alta barrera de salida. (+)
• Existencia de proyectos nacionales y europeos para desarrollar UAV. (+)
Poder de Negociación del cliente/comprador (Medio)
• Elevados precios en el mercado de servicios de observación aérea (-)

• Alto número de posibles clientes (-)
• Bajo volumen de compras de servicios (-)
• Existen servicios sustitutivos (+)
• Empresa pequeña (+)
• Nueva tecnología (+)
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Grupo B
Poder de Negociación de los proveedores (Medio)
• Alto número de proveedores (-)

• Coste de cambio importante (+)
• Bajo número de clientes (-)
• Diferenciación del producto importante (-)
Amenazas de nuevas entradas (Bajo)
• Alta diferenciación en los servicios IUVS systems respecto convencionales. (-)

• Alta necesidad de capital (-)
• Difícil acceso al know-how de estas tecnologías (-)
• Sector de externalización no interesante para grandes empresas (-)
Productos sustitutivos (Medio – bajo)
• Baja propensión del comprador/cliente hacia los sustitutivos (-)

• Importante diferencia en precios respecto servicios convencionales (-)
• No existen costes de cambios por parte del cliente (+)
5.2.1 RIVALIDAD DEL SECTOR
Identificamos los distintos mercados que vamos a explorar.
Clasificamos la competencia en tres sectores:
A) Empresas que ofrecen servicios de fotografía aérea oblicua mediante aeronaves

tripuladas.
B) Empresas que ofrecen fotografías georeferenciadas mediante satélite o aeronaves

tripuladas.
C) Empresas que utilizan la tecnología de los UAVs para ofrecerlos servicios de los
grupos A y B.
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Grupo B
Externalización de servicios
Fronteras y seguridad
Monitorización en general
En cuanto a las plataformas de vuelo de tecnología UAV a nivel nacional caben destacar
las siguientes:
MEDEI 2007-2008
Grupo B
5.2.2 CLIENTES
Como clientes potenciales se identifican todas las empresas y organismos públicos con
intereses en:
• Seguimiento de obras lineales

• Prevención de incendios
• Control de líneas eléctricas
• Monitorización de viñedos y cultivos
• Estudios de la atmósfera
• Monitorización de recursos naturales
• Pulverización de productos químicos
• Enlace de comunicaciones
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Grupo B
5.2.3 PROVEEDORES
Existe un número importante de proveedores tanto equipos y soluciones completas, como

de componentes para la integración por partes de los sistemas.
Empresa Producto-Entorno Nacionalidad NºEmpleados

Soluciones en plataformas UAV
IAI Israel >100
completas, civiles y militares
Sagem France >100
completas militares
Denel Sudáfrica >100
completas militares
Airobonics
BAE UK >100
completas militares
Tarjetas de comunicaciones de
Pentek Internacional >100
tierra
Equipos de navegación y
Micropilot Canadá-USA <30
comunicaciones
Elvit >100
completas, civiles y militares
Rafael >100
completas militares
Equipos de navegación autónoma
UAV-Navigation España
Plataforma de vuelo Fulmar,
Aerovision posible integración de cámaras a España <10
medida
O-Navy Equipos de navegación autónoma USA <20
Aeronautical Sistemas completos, bajo grado
Development de avance técnico.
INDIA -
Establishment
(ADE)
Aviotechnica Ltd BULGARIA
Xian ASN Desarrollos en entornos
Technology universitarios CHINA
Group
Desarrollos completos a gran
EADS >100
escala
MEDEI 2007-2008
Grupo B
5.2.4 POSIBLES ENTRADAS
Consideramos como posibles entradas, todas las empresas de los grupos A y B del
capítulo de competidores, si bien la barrera tecnológica puede ser considerable para
algunas de ellas.
Por otra parte las propias empresas suministradores son potenciales entradas, si bien su
mercado principal es la de suministro de equipos y no la de prestación de servicios.
Además identificamos otras grandes empresas de gestión de la información y con cierta

experiencia en sistemas y servicios de tecnología UAV
Nº
Empresa Producto-Entorno Nacionalidad
Empleados
INDRA Sistemas de comunicaciones España >100

Ingeniería y sistemas en
SENER diversos campos incluyendo España >100
tecnología UAV
AERLYPER Fotografía aérea tradicional España <20
SANTA BÁRBARA Equipamiento militar general España-USA >100

Ingeniería y sistemas en
ARIES COMPLEX diversos campos incluyendo España >100
tecnología UAV
TELVENT Sistemas de información España >100
ARIES Ingeniería y sistemas en

INGENIERIA Y diversos campos incluyendo España <100
SISTEMAS tecnología UAV
MEDEI 2007-2008
Grupo B
5.2.5 SUSTITUTIVOS
A la hora de analizar el sector se debe tener en cuenta los posibles sustitutivos para los
servicios que pretendemos ofrecer mediante el empleo de vehículos aéreos no tripulados.
Aviones / helicópteros tripulados
Los UAV representan una solución tecnológicamente más avanzada que los vehículos
aéreos tripulados. Al tratarse de una tecnología novedosa serán los UAV los que actúen
como sustitutivos de los vehículos aéreos tripulados en determinados sectores y no al
contrario.
La utilización de los UAV respecto al empleo de avionetas o helicópteros es claramente

ventajosa en ambientes peligrosos (incendios, condiciones climatológicas adversas, etc.)
ya que permite minimizar los riesgos de pérdida de vidas humanas. Este aspecto ha sido
ampliamente demostrado mediante el empleo de UAV en el sector militar.
En otro tipo de actividades será necesario analizar aspectos adicionales para determinar
la conveniencia de emplear los UAV frente a las avionetas o helicópteros.
Las ventajas desde el punto de vista económico para los sistemas UAV frente a los
aviones tripulados aparecen en los costes de operación debido a los siguientes aspectos:
- Ahorro de gastos de personal.

- Reducción de costes de combustible debido al menor peso de los aparatos.
- Reducción de costes de mantenimiento.
Los UAV representan una clara oportunidad de negocio en las actividades para los cuales
no se utilizan o se emplean de forma muy limitada los vehículos aéreos tripulados
(vigilancia de infraestructuras, monitorización de bosques, etc.). En sectores donde existe
la competencia de los vehículos aéreos tripulados (fotografía aérea) entrarán en juego
aspectos como la calidad del servicio, el coste o la flexibilidad operativa.
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No obstante los vehículos aéreos tripulados y los UAV actuarán de forma complementaria
en diversos escenarios. Por ejemplo los UAV pueden ser empleados para vigilar bosques
y localizar posibles incendios pero el apoyo aéreo para apagar el fuego será dado por
aviones tripulados.
Satélites
Los costes asociados al diseño, producción y lanzamiento de satélites son muy elevados.
Desde el punto de vista operativo los satélites tienen dificultades para captar información
a bajas altitudes en la atmósfera. Además presentan la limitación de su disponibilidad en
un instante preciso en función de la posición en la que se encuentren de su órbita.
Por otra parte se deben citar las grandes dificultades que suponen las posibles averías
en los satélites que implican un abandono del mismo o una reparación con unos costes
muy elevados. Adicionalmente resulta muy complicado actualizar el equipamiento de los
satélites. Por lo tanto debido a la aceleración del cambio tecnológico corren el riesgo de
obsolescencia.
Las imágenes por satélite personalizadas son muy caras y más para una determinada
resolución. Finalmente el empleo de satélites implica una dependencia de la nubosidad
atmosférica para la calidad de la resolución.
En base a los argumentos expuestos anteriormente se considera que los satélites no

representan un sustitutivo competitivo para los servicios que pretendemos ofrecer.
Fotografía aérea fija.
En el mercado existen equipos para realizar fotografía aérea mediante el uso de

plataformas aéreas fijas (globos aerostáticos). No obstante resulta complejo realizar
reportajes fotográficos aéreos de obras lineales (carreteras, red de ferrocarril) de esta
forma ya que se pierde la versatilidad y flexibilidad ofrecida por los UAV.
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El objetivo de IUVS systems sería competir en los mercados donde no existan claros
sustitutivos a la utilización de UAV o en los cuales su empleo permita ofrecer ventajas
significativas basadas en su flexibilidad, portabilidad o reducción de costes respecto a la
utilización de medios tradicionales.
En la siguiente tabla se muestra un resumen operativo de cada uno de los sustitutivos

considerados.
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6 ANÁLISIS DAFO
Una vez efectuado el análisis externo y el análisis del entorno pasaremos a estudiar la información recopilada para
definir los objetivos estratégicos del negocio.
6.1 TABLA DE ANÁLISIS DAFO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
• Mercado emergente de alto potencial

• Interés en su desarrollo de organismos públicos y a nivel • Incertidumbres reguladoras
internacional. • Dependencia de certificación de equipos
• Aparición de marco regulador y posicionamiento en el • Existencia de grupos de presión negativos
mercado • Alta competencia de grandes fabricantes mundiales
• Bajo número de fabricantes a nivel nacional • Público desconocedor del producto
• Potencialidad de reducción de vidas humanas y efectos
ambientales positivos
FORTALEZAS DEBILIDADES
• Portabilidad del servicio • Dependencia tecnológica

• Aspectos medioambientales positivos • Dependencia financiera
• Contactos estratégicos para certificación y socios • Ausencia de organización
tecnológicos • Volumen inicial de la compañía
• Experiencia en tecnología UAV y know-how propio • Know-how capitalizado y dependencia de miembros de la
• Estructura de costes por debajo del mercado. organización
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6.2 MATRIZ DE ANALISIS
Oportunidades Amenazas
Mercado emergente de alto
Bajo número de fabricantes
Incertidumbres reguladoras
Potencialidad de reducción
Interés en su desarrollo de
Público desconocedor del

organismos públicos y a
Existencia de grupos de
certificación de equipos
Alta competencia de
de vidas humanas y
grandes fabricantes
Aparición de marco
presión negativos
Dependencia de
a nivel nacional
regulador
potencial
producto
O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5
Portabilidad del servicio F1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 4
Aspectos medioambientales F2 2 2 2 0 2 0 0 0 0 1 9
positivos
Contactos estratégicos para F3 2 2 0 2 0 1 2 -1 0 0 8
certificación y socios
tecnológicos
Fortalezas
Experiencia en tecnología F4 2 0 2 2 0 -1 0 0 -1 0 4
UAV y know-how propio
Estructura de costes por F5 2 0 1 1 0 0 -1 0 0 1 4
debajo del mercado.
Dependencia tecnológica D1 0 0 -1 0 0 0 -1 0 -1 0 -3
Dependencia financiera D2 0 0 -2 0 0 -2 -2 -1 -1 0 -8
Ausencia de organización D3 1 0 0 1 0 0 -1 0 -1 0 0
Debilidades
Volumen inicial de la D4 0 1 -1 0 0 0 -1 0 -2 -1 -4
compañía
Know-how capitalizado y D5 0 0 0 1 0 -1 -1 0 0 0 -1
dependencia de miembros
de la organización
10 5 2 8 3 -3 -5 -2 -6 1 13
El análisis de la matriz arroja un valor de 13, lo que a priori es positivo.
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6.3 CONCLUSIONES DEL ANALISIS DAFO
Como consecuencia del análisis DAFO y de los puntos críticos del proyecto, se extraen
las siguientes conclusiones iniciales:
• Existe una fuerte competencia en el suministro de sistemas militares complejos,

por lo que deberemos alejarnos del entorno de fabricación de componentes
inicialmente.
• Debido a la indefinición temporal de regulación, deberíamos centrarnos en

plataformas Mini UAV para poder realizar nuestros servicios.
• Deberemos aprovechar nuestro conocimiento y recursos no aprovechados en la

certificación de los primeros sistemas de Mini UAV del sector civil.
• Deberíamos focalizar nuestros esfuerzos en crear imagen de empresa clave en el

mercado nacional y establecer alianzas estratégicas con suministradores, clientes
potenciales y centros tecnológicos; dados los contactos iniciales que tenemos en
el sector.
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7 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA
En base al análisis efectuado en esta etapa inicial para evaluar la viabilidad del proyecto,
se establecen los objetivos estratégicos de la empresa dentro del ámbito de actuación
identificado en la misión de IUVS systems.
• Ser la empresa líder en ofrecer servicios de información con tecnología UAV

en España.
• Conseguir ser pioneros en la certificación de equipos y personal de vuelo en

mini UAV.
• Obtener un TIR de un 15% a 5 años y un break even point antes del tercer
año.
• Establecer alianzas estratégicas que nos permitan ser líderes en nuestro

sector en 5 años.
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Plan de Marketing

PLAN DE MARKETING
AUTORES
David Galindo
Jorge Borque
Faustino Pérez
TUTOR
Antonio Cortés
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Plan de Marketing
INDICE
INDICE .................................................................................................................... 2
1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 3
2 DISEÑO DEL PLAN DE MARKETING ............................................................. 5
2.1 ANALISIS DEL MERCADO...................................................................................6
2.2 MERCADOS OBJETIVO .......................................................................................9
2.2.1 Control de líneas eléctricas ................................................................. 9
2.2.2 Monitorización de Incendios .............................................................. 13
La información estadística se completa en el apartado de anexos. ............... 15
2.2.3 Monitorización de viñedos y cultivos.................................................. 15
2.2.4 Seguimiento de Obras Lineales......................................................... 16
4 ANÁLISIS DE SITUACIÓN............................................................................. 18
4.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA ...........................................................18
4.1.1 Origen de los Ingresos....................................................................... 18
4.1.2 Cartera de Productos y servicios por sector. ..................................... 21
4.1.3 Organización Comercial .................................................................... 22
4.1.4 Capacidad Potencial del Mercado ..................................................... 22
4.2 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN EXTERNA..........................................................25
5 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN .............................................................. 33
6 OBJETIVOS DE MAKETING ......................................................................... 38
6.1 OBJETIVOS CUALITATIVOS DE MARKETING 2009 – 2013 ...........................39
6.2 OBJETIVOS CUANTITATIVOS DE MARKETING 2009 – 2013 .........................40
7 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE MARKETING.......................................... 42
7.1 ESTRATEGIA DE CARTERA..............................................................................42
7.2 PRIORIZACIÓN DE MERCADOS .......................................................................43
7.3 PRIORIZACIÓN DE PRODUCTOS .....................................................................44
7.4 ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIÓN Y DE POSICIONAMIENTO ...................45
7.4.1 Estrategia de Segmentación.............................................................. 46
7.4.2 Estrategia de Posicionamiento .......................................................... 47
7.4.3 Estrategia Funcional (Marketing-Mix) ................................................ 49
8 PLANES DE ACCIÓN DE MARKETING ........................................................ 52
9 ANEXOS ........................................................................................................ 56
9.1 DISTRIBUCIÓN DEL SECTOR FORESTAL EN ESPAÑA .................................56
9.2 DISTRIBUCIÓN DEL SECTOR AGRICOLA EN ESPAÑA .................................59
9.3 LISTADO DE COMPAÑÍAS ELECTRICAS Y DE DISTRIBUCIÓN EN ESPAÑA
67
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Plan de Marketing
1 INTRODUCCIÓN
El Plan de Marketing que se desarrolla en las siguientes páginas pretende

establecer los planes de acción necesarios para conseguir los objetivos
propuestos a la empresa IUVS systems, por los socios fundadores, con el fin de
introducirse en el mercado de la información de Alto Valor y a Tiempo Real, con
garantía de éxito y una viabilidad económica que permita sustentar la empresa a lo
largo del tiempo.
La primera de las consideraciones que debemos explicitar es la filosofía de

actuación en el desarrollo del Plan de Marketing, al ser una combinación de una
plataforma industrial mediante la venta de Vehículos Aéreos y Equipamiento
Auxiliar, así como la Integración de Sistemas, y por otra parte la plataforma de
empresa de servicios, al ofrecer los Servicios de Información mediante flota propia
y servicios de Capacitación y Post-venta.
Lo anterior nos llevará a tomar la decisión de analizar ambas plataformas de

marketing simultáneamente con la premisa de considerar los las tres líneas
estratégicas de operación como tres productos diferentes de la misma empresa.
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Plan de Marketing
En la actualidad los servicios tienen un papel protagonista en los países

desarrollados, por lo que no podemos olvidar que el Plan de Marketing debe nacer
con vocación de modernidad y debe incluir las nuevas tendencias en materia
empresarial, que nos permitan salir al mercado con los instrumentos necesarios
para lograr los objetivos previstos.
Estamos en una situación inmejorable para adoptar las decisiones de estrategia, al

ser un mercado emergente y con amplias posibilidades de desarrollo, no obstante,
en el documento llevaremos un estudio pormenorizado y riguroso de cada paso
del Plan de Marketing para garantizar un resultado fiable y que conjuntamente
con los Planes de Operaciones, Plan de Recursos Humanos y Plan Financiero,
formen una unidad integradora y constituyan los pilares del Plan Estratégico de la
nueva Compañía
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2 DISEÑO DEL PLAN DE MARKETING
El Plan de Marketing se fundamentará en uno de los Procesos de Análisis más

concensuados por los especialistas en materia de Marketing y que sigue una lógica de
estudio de cinco fases de actuación; comenzando con el Análisis de la Situación,
prosiguiendo con el Diagnóstico, Objetivos, Estrategias y finalmente Planes de Acción,
como se describe en el siguiente gráfico de procesos.
Análisis Definición de
de la los Objetivos
Situación de Marketing
Externa
Planes
Diagnóstico
de
de la
Situación Acción
Análisis Elección
de la de las
Situación Estrategias
Interna
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2.1 ANALISIS DEL MERCADO
La empresa IUVS systems tiene la pretensión de centrarse en las líneas de

productos siguientes; Prestación de Servicios mediante Equipos Propios,
Proyectos tipo Llave en Mano y Capacitación y servicio de Post-Venta. Los
campos de potencial actuación son los siguientes:
• Control de Líneas Eléctricas

• Monitorización de Incendios
• Monitorización de Viñedos y Cultivos
• Seguimiento de Obras Lineales
• Estudios de la Atmósfera
• Monitorización de Recursos Naturales
• Pulverización de Productos Químicos
• Enlace de Comunicaciones
Vamos a realizar un estudio a priori, de cual son los mercados objetivo que más se
ajustan a la estructura prevista para la empresa, en cuanto a recurso y grado de
cumplimiento de objetivos estratégicos.
En la siguiente tabla, valoramos las distintas actividades:
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Amplitud
Dispersión Nivel de Rentabilidad Valoración
Actividad del
Geográfica Acceso del Mercado Total
Mercado
Control de Líneas
2 4 5 4 19
Eléctricas
Monitorización de
2 3 5 4 18
Incendios
Seguimiento de
5 4 5 3 17
Obras Lineales
Monitorización de
4 3 3 4 14
Viñedos y Cultivos
SAR (Salvamento y 2 3 3 4 12
rescate)
Estudios de la
4 2 3 4 13
Atmósfera
Monitorización de
Recursos Naturales 2 3 3 4 12
Pulverización de
3 4 3 3 13
Productos Químicos
Enlace de
2 2 3 3 10
Comunicaciones
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Siguiendo esta valoración, consideramos que nuestras actividades se centrarán en

ofrecer servicios a las cuatro primeras actividades.
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2.2 MERCADOS OBJETIVO
Si consideramos que la situación de los posibles mercados de actuación y su

ámbito de aplicación son los siguientes.
2.2.1 Control de líneas eléctricas
Los principales demandantes serán las compañías de electricidad, ya sea en el

nivel de grandes, medianos y pequeños Generadores, Transmisores y
Distribuidores de energía eléctrica.
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En España existen un importante grupo de compañías y empresas de

generación y distribución de Energía Eléctrica, aunque en los últimos años
hayan sido absorbidas muchas por el grupo de poder y control en el mercado
energético, que en la actualidad lo componen:
► Grupo Endesa
► Iberdrola
► Unión FENOSA
La compañía que tiene la misión de reunir en un solo sistema interconectado

todo el flujo de carga de energía eléctrica entre los centros productores y
centros consumidores, es Red Eléctrica.
En los anexos de este documento se presenta un listado de empresas

dedicadas a la generación y distribución de electricidad en España.
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El volumen de líneas eléctricas de estás cuatro compañías en España es el

siguiente:
Empresa / Venta Redes en Kilómetros
REDESA 33.000
Unión Fenosa 112.000
Iberdrola 190.000
Grupo Endesa 350.000
TOTALES 685.000
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Como dato adicional sabemos que, en el Plan Estratégico de Red Eléctrica

para el período 2008-20016, contempla la siguiente inversión:
Inversión 2008-2016 8500 millones de euros

Porcentaje
mantenimiento y 46%
seguridad de red
Mercado potencial 3900 millones de euros
Actualmente, el porcentaje de inspecciones y mantenimiento de red por

métodos aéreos, es bastante limitado debido al elevado coste de inspección.
Los valores actuales de Red eléctrica son los siguientes son los siguientes:
Inspección visual anual, vuelo en paralelo a la línea y

Método tradicional
posterior visionado
Extensión de
inspección aéreo 33.000 Km.
actualmente
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Coste anual de
>3.2 millones €
inspección aérea
Ahorro potencial
>1.1 millones €
solución IUVS
Esto nos permite dimensionar el volumen de negocio, y las posibilidades de

crecimiento.
Extrapolando el coste de mantenimiento por métodos aéreos al resto de

compañías, nos arroja un volumen actual de negocio de unos 75 millones de
euros anuales.
2.2.2 Monitorización de Incendios
El turismo es la principal actividad de ingresos económicos de España, por lo

cual sus recursos naturales son uno de los valores más importantes con que se
cuenta.
Por diversas causas que se describen en los siguientes gráficos, observamos

como se ven afectadas de incendios, todos los años grandes extensiones
forestales, por lo que le consideramos un mercado de actuación.
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PRESUPUESTO MEDIO ANUAL PREVENCIÓN Y EXTINCIÓN INCENDIOS

ADMINISTRACIOINES PÚBLICAS
721 millones de euros
La información estadística se completa en el apartado de anexos.
2.2.3 Monitorización de viñedos y cultivos
La supervisión de los viñedos y cultivos es una de las tareas más solicitadas

dadas las extensiones de esta actividad en España, siendo un mercado con
problemas de competitividad.
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No obstante seguirá siendo un mercado atractivo para el consumidor interior,

por lo que lo consideramos un mercado posible con las características entorno
que pasamos a desarrollar.
2.2.4 Seguimiento de Obras Lineales
La actividad de la Construcción aporta el 9% del PIB en España, que a pesar

del enfriamiento de la economía para los dos próximos años, según el BCE y la
Reserva Federal, y los primeros síntomas percibidos en la actualidad, seguirá
proporcionando trabajado al sector en el mediano plazo.
Las grandes obras de infraestructuras que se están preparando en la

administración de gobierno del país para tratar de paliar la situación actual.
Dentro de la actividad hay más de 500 empresas que forman parte del Ranking
5000 (empresas más importantes de todas las actividades) de entre las cuales
se citan en los anexos de este documento aquellas más prestigiosas a modo
de referencia de índice de negocio.
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El plan estratégico de Infraestructuras y transporte elaborado por el Mº de

Fomento, contempla una inversión entre 2005 y 2020 de red vial y ferroviaria:
INVERSIÓN PÚBLICA RED VIAL Y FERROVIARIA

VOLUMEN DESTINADO A INSPECCION (0,75%)
Por otra parte, los coste originados del replanteo de obras lineales por falta de
información en tiempo real o actualizada, generan una media de un 10% de
sobre costes en este tipo de infraestructuras, por lo que el interés económico
de mejorar esta actividad tiene una importancia elevada.
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4 ANÁLISIS DE SITUACIÓN
4.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA
4.1.1 Origen de los Ingresos
La empresa IUVS systems tendrá tres líneas de productos diferenciadas por

actividad como son:
Prestación de Servicios mediante Equipos Propios
Proyectos tipo Llave en Mano
Capacitación y Servicios Post-Venta
Considerando que la actividad y procesos de la empresa tienen un carácter

novedoso, no contamos con datos reales de los costes y volumen de
facturación de empresas similares, aunque sí de sus complementarios. Vamos
a presentar la siguiente previsión y estructura de ingresos:
2009 2010 2011 2012 2013
Ventas
Proyectos llave en mano 795.000 1.751.350 2.972.826 3.857.491 4.536.484
Servicios equipos propios 729.000 1.130.850 1.391.583 1.619.973 1.801.659
Tratamiento información 108.000 157.500 183.661 208.648 226.782
Capacitación y postventa 14.400 92.895 285.635 621.548 968.928
Facturación 1.646.400 3.132.595 4.833.705 6.307.661 7.533.853
Distribución
Proyectos llave en mano 48,3% 55,9% 61,5% 61,2% 60,2%
Servicios equipos propios 44,3% 36,1% 28,8% 25,7% 23,9%
Tratamiento información 6,6% 5,0% 3,8% 3,3% 3,0%
Capacitación y postventa 0,9% 3,0% 5,9% 9,9% 12,9%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
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Vamos a detallar la estructura de fijación de precios según servicios,

comparando con los precios de los servicios sustitutivos.
Prestación de Servicios mediante

Equipos Propios / Aeronave
PRECIO DE VENTA
Precio del Alquiler/Venta por Hora de Vuelo del UAV 350 €
Precio por día de servicio 220 €
Proyectos tipo Llave en Mano

PRECIO DE VENTA
Precio medio suministro del equipo 250.000 €
Precio de la Hora de Ingeniería 61 € / Hora
Nº medio de horas por proyecto llave en mano 2500
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Capacitación y Servicios Post-Venta

PRECIO DE VENTA
Precio de Hora de Capacitación y Formación 72 € / Hora
Nº de horas medio anual por proyecto vendido

500
en años anteriores
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4.1.2 Cartera de Productos y servicios por sector.
Como consecuencia de carecer de datos históricos, deberemos prever una

serie de posibles contrataciones en función de la magnitud del mercado
potencial y la penetración de una nueva tecnología atractiva y proveedora de
una amplia gama de aplicaciones. Por lo que si consideramos los diferentes
segmentos de mercado a atender podríamos establecer las siguientes
previsiones de ventas para el primer año:
Línea de Producto Servicios Proyectos Capacitación

con Trat.
Llave en y Servicios
Equipos informac
Segmento de Mercado Mano Post-Venta
Propios
Control de Líneas Eléctricas 200.000 € 495.000 € _
Monitorización de Incendios 175.000 € 300.000 € _
Monitorización de Viñedos y
125.000€ _ _
Cultivos
Seguimiento de Obras
229.000 € _ _
Lineales
TOTAL PARCIAL 729.000 € 795.000 € 14.400 € 108.000 €
TOTAL 1.646.400 €
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4.1.3 Organización Comercial
La organización comercial será desarrollada en el Plan de Recursos humanos,

donde se explicará su estructura y su gestión.
4.1.4 Capacidad Potencial del Mercado
Si realizamos un resumen de los datos y las cifras expuestos en el apartado “4

Análisis de Situación”, podemos llevar a cabo una comparativo entre la
demanda del mercado en las actividades propuestas y la oferta de nuestros
servicios.
• Control de líneas eléctricas
Empresa / Venta Redes en Kilómetros Horas de Control Venta en Euros
REDESA 33.000 5000 1.750.000
Unión Fenosa 112.000 17000 5.950.000
Iberdrola 190.000 29000 10.150.000
53000
Grupo Endesa 350.000 18.550.000
TOTALES 685.000 104.000 36.400.000
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• Monitorización de Incendios
Comunidades
Superficie Forestal
Autónomas / Horas de Control Venta en Euros
Ha
Ventas
Total
Comunidades 17.643.678 170.000 59.500.000
Autónomas
• Monitorización de Viñedos y Cultivos
Comunidades
Superficie Cultivada
Autónomas / Horas de Control Venta en Euros
Ha
Ventas
Total
Comunidades 26.273.235 130.000 45.500.000
Autónomas
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• Seguimiento de Obras Lineales
Superficie
Empresa / Ventas Construida Horas de Control Venta en Euros
Ha
Las 24 Principales
500.000 30.000 10.500.000
Constructoras
Inversión Potencial Pretensión de IUVS

Pretensión de IUVS
en las Actividades en la cuota de
Actividad / Venta para su inserción en
por el Mercado Mercado a los
la cuota de Mercado
Euros/año cinco años
Control de Líneas
36.400.000 695.000 €/ 1.9% 3.162.000€/ 8.64%
Eléctricas
Monitorización de
59.500.000 475.000 €/ 0.79% 2.161.250€/ 3.59%
Incendios
Monitorización de
45.500.000 125.000 €/ 0.27% 568.750€/ 1.22%
Viñedos y Cultivos
Seguimiento de
10.500.000 229.000 €/ 2.18% 1.041.950 €/ 9.91%
Obras Lineales
TOTALES 112.517.250 1.646.000 € 7.533.853 €
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4.2 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN EXTERNA
Compra Recompra
U.T.D. Reposición
Nueva Modificada
Oficina Técnica
37,0% (30) 37,0% (30) 46% (45)
Director Técnico
18,5% (25) _ (11,5) 12,0% (25)
UTD
en las Jefe de Producción
14,3% (16) _ 15,0% _
Primeras
Resp. Mantenimiento
Fases _ 37,0% (5,7) _
Jefe de Compras
_ (10) 17,5% (23) 15,0% (10)
Director Financiero
_ _ 12,0% _
Director Financiero 40,0% (30) _ 50,0% (22)

UTD
en la
Decisión Gerente/Propietario 15,0% (25) _ (56) _
Final
Mandos Intermedios _ 50,0% _ _ (78)
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Plan de Marketing
Motivaciones Principales de Compra
Compra Recompra
Motivaciones de compra Reposición
nueva modificada
Garantía/Prestigio 30,0% (25) 27,0% (24) 26,0% (31,5)

Seguridad proyectada 26,0% (20) 11,0% (10) 17,0% (17,2)
Imagen de marca 15,0% (16) 31,0% (13) 26,0% (20)
Plazo de entrega 9,0% (7) 11,0% (24) 9,0% (8,5)
Precio 20,0% (32) 20,0% (29) 22,0% (22,8)
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Grupo B
Plan de Marketing
• Estructura del Mercado por el Tipo de Productos
Distribución de Ventas de Control de Líneas Eléctricas

Previsiones de Ventas para el 2009
Línea de Producto
Capacitación y
Servicios con Proyectos
Servicios
Equipos Propios Llave en Mano
Post-Venta
Cliente
Grupo Endesa ND ND ND
Iberdrola 100 Hs (AG) 1 Ud (AG) _
Unión Fenosa ND ND ND
Redesa 100 Hs (AG) 1 Ud (AG) _
TOTAL
200 / 88.000 € 1 / 400.000 €
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Marketing
Distribución de Ventas de Monitorización de Incendios

Línea de Producto
Capacitación y
Servicios
Post-Venta
Cliente
ND ND ND
Andalucía
ND ND ND
Aragón
Asturias ND ND ND
(Principado de)
ND ND ND
Baleares (Illes)
ND ND ND
Canarias
ND ND ND
Cantabria
200 Hs (AG) - _
Castilla-La Mancha
ND ND ND
Castilla y León
ND ND ND
Cataluña
ND ND ND
Comunidad Valenciana
ND ND ND
Extremadura
ND ND ND
Galicia
Madrid (Comunidad de) 200 Hs (AG) 1 Ud (AG) _
ND ND ND
Región de Murcia
ND ND ND
Navarra (Com. Foral de)
ND ND ND
País Vasco
ND ND ND
Rioja (La)
TOTAL 400 / 176.400 € 1 / 395.000 €
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Marketing
Distribución de Ventas de Monitorización de Viñedos y Cultivos

Línea de Producto
Capacitación y
Servicios
Post-Venta
Cliente
ND ND ND
Andalucía
ND ND ND
Aragón
Asturias ND ND ND
(Principado de)
ND ND ND
Baleares (Illes)
ND ND ND
Canarias
ND ND ND
Cantabria
100 Hs (AG) _ _
Castilla-La Mancha
100 Hs (AG) _ _
Castilla y León
ND ND ND
Cataluña
ND ND ND
Comunidad Valenciana
ND ND ND
Extremadura
ND ND ND
Galicia
Madrid (Comunidad de) ND ND ND

Región de Murcia
ND ND ND
Región de Murcia
ND ND ND
Navarra (Com. Foral de)
ND ND ND
País Vasco
100 Hs(AG) _ _
Rioja (La)
TOTAL
300 / 132.200 €
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Marketing
Distribución de Ventas por Producto y Servicio

Línea de Producto
Capacitación y
Servicios
Post-Venta
Cliente
ACCIONA 100 Hs (AP) _ _
ACS 100 Hs (AP) _ _
ALDESA ND ND ND
BEGAR 100 Hs (AP) _ _
BRUESA ND ND ND
CMS ND ND ND
COMSA ND ND ND
DRACE 100 Hs (AP) _ _
ISOLUX CORSAN ND ND ND
DRAGADOS 100 Hs (AP) _ _
ELSAN PACSA ND ND ND
100 Hs (AP) _ _
FCC
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Marketing
FERROVIAL 100 Hs (AP) _ _
OHL 100 Hs (AP) _ _
LUBASA ND ND ND
OBRUM ND ND ND
PLODER ND ND ND
SACYR SAU 100 Hs (AP) _ _
TECONSA ND ND ND
TECSA ND ND ND
CONTRUCTORA ND ND ND
HISPÁNICA
SEOP ND ND ND
SAN JOSÉ ND ND ND
VIAS Y
100 Hs (AP) _ _
CONTRUCIONES
TOTAL 900 / 396.900 €
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Marketing
• Análisis de la Competencia
Empresa Líneas de Productos País Plantilla
Sistemas de Comunicaciones España >100

INDRA
Ingenieria y Sistemas en
diversos campos incluyendo España >100
SENER
Tecnología UAV
Fotografía Aérea Tradicional España <20
Aerlyper
Santa
Bárbara Equipamiento Militar General España-USA >100
(General
Dynamics)
Ingenieria y Sistemas en
ARIES diversos campos incluyendo >100
COMPLEX tecnología UAV
Sistemas de Información >100
TELVENT
ARIES Ingenieria y Sistemas en

INGENIERIA diversos campos incluyendo <100
Y Tecnología UAV
SISTEMAS
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Marketing
5 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN
• Matriz de Posición Competitiva
Inversión y
Esfuerzo en
Selectividad Crecimiento
Inversión y
Oportunista Selectivo para
Alto (Son Productos mejorar la
Crecimiento (Son
Productos
Interrogantes) Posición
Prioritarios)
Competitiva
Inversión y
Prudencia (en la
Desinversión Crecimiento
Asignación de
Controlada a Selectivo para
Medio través de Tácticas
Recursos y
mantener la
selectividad vía
Invisibles Posición
segmentación
Competitiva
Desinversión Abandono, No
Rápida para dedicar más
Selección
Concentrar los Recursos para su
Bajo Esfuerzos en mantenimiento,
Protectora (Son
Productos Bolsa)
Productos Desinversión
Prioritarios Parcial
Atractivo del Bajo Medio Alto

Mercado
Posición
Competitiva
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Marketing
• Mapa de Posición Competitiva
Alto
2
3
Medio 1
Bajo
Atractivo del Bajo Medio Alto

Mercado
Posición
Competitiva
1 Prestación de Servicios mediante Equipos Propios
2 Proyectos tipo Llave en Mano
3 Capacitación y Servicios Post-Venta
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Marketing
• Análisis DAFO
• Mercado emergente de alto potencial

• Interés en su desarrollo de organismos • Incertidumbres reguladoras
públicos y a nivel internacional. • Dependencia de certificación de
• Aparición de marco regulador y equipos
posicionamiento en el mercado • Existencia de grupos de presión
• Bajo número de fabricantes a nivel negativos
nacional • Alta competencia de grandes
• Potencialidad de reducción de vidas fabricantes mundiales
humanas y efectos ambientales positivos • Público desconocedor del producto
• Portabilidad del servicio • Dependencia tecnológica

• Aspectos medioambientales positivos • Dependencia financiera
• Contactos estratégicos para certificación • Ausencia de organización
y socios tecnológicos • Volumen inicial de la compañía
• Experiencia en tecnología UAV y know- • Know-how capitalizado y
how propio dependencia de miembros de la
• Estructura de costes por debajo del organización
mercado.
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Marketing
Oportunidades Amenazas
Mercado emergente de alto
Bajo número de fabricantes
Incertidumbres reguladoras
Potencialidad de reducción
Interés en su desarrollo de
Público desconocedor del

organismos públicos y a
Existencia de grupos de
certificación de equipos
Alta competencia de
de vidas humanas y
grandes fabricantes
Aparición de marco
presión negativos
Dependencia de
a nivel nacional
regulador
potencial
producto
O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5
Portabilidad del servicio F1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 4
Aspectos medioambientales F2 2 2 2 0 2 0 0 0 0 1 9
positivos
Contactos estratégicos para F3 2 2 0 2 0 1 2 -1 0 0 8
certificación y socios
tecnológicos
Fortalezas
Experiencia en tecnología F4 2 0 2 2 0 -1 0 0 -1 0 4
UAV y know-how propio
Estructura de costes por F5 2 0 1 1 0 0 -1 0 0 1 4
debajo del mercado.
Dependencia tecnológica D1 0 0 -1 0 0 0 -1 0 -1 0 -3
Dependencia financiera D2 0 0 -2 0 0 -2 -2 -1 -1 0 -8
Ausencia de organización D3 1 0 0 1 0 0 -1 0 -1 0 0
Debilidades
Volumen inicial de la D4 0 1 -1 0 0 0 -1 0 -2 -1 -4
compañía
Know-how capitalizado y D5 0 0 0 1 0 -1 -1 0 0 0 -1
de la organización
10 5 2 8 3 -3 -5 -2 -6 1 13
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Marketing
• Posición Competitiva de IUVS systems
PRINCIPALES COMPETIDORES DE IUVS

(clasificados por líneas de servicio)
Público Líneas de
Principales competidores
objetivo servicio
Servicios con
Equipos Propios
Globos Aeroestáticos, Aeronaves
Tripuladas
Control de
Proyectos
Líneas Llave en Mano SENER, INDRA, ARIES
Eléctricas
Capacitación y
Servicios SENER, INDRA, ARIES
Post-Venta
Servicios con
Equipos Propios
Tripuladas, Satélites
Monitorización
de Incendios Proyectos
Llave en Mano SENER, INDRA, ARIES
Capacitación y
Servicios SENER, INDRA, ARIES
Post-Venta
Servicios con
Equipos Propios
Tripuladas, Satélites
Monitorización
de Viñedos y Proyectos
Llave en Mano SENER, INDRA, ARIES
Cultivos
Capacitación y
Servicios
Post-Venta SENER, INDRA, ARIES
Servicios con
Equipos Propios
Tripuladas
Proyectos
Seguimiento Llave en Mano SENER, INDRA, ARIES
de Obras
Lineales Capacitación y
Servicios
Post-Venta SENER, INDRA, ARIES
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Marketing
6 OBJETIVOS DE MAKETING
OBJETIVOS DE MARKETING
• LANZAR LA EMPRESA EN EL MERCADO CON UN ALTO GRADO DE PROFESIONALIDAD
• OBTENER LA RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN DE LOS ACTIVOS EN UN MÁXIMO TRES

AÑOS
• DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE CONTINUIDAD DE LA COMPAÑÍA
SUBOBJETIVOS DE MARKETING
Se deberá llevar a cabo todos los
trámites correspondientes a la
constitución de la Sociedad,
1. CONSTITUIR LA SOCIEDAD mediante escritura pública en la
figura económica de Sociedad de
Responsabilidad Limitada, pago de
Impuestos, etc.
Desarrollar una fuerte actividad de
penetración en los mercados hoy en
día atendidos por servicios
2. INICIAR LA PENETRACIÓN sustitutivos. Con visitas a
Organismos Públicos, Empresas de
Servicios Públicos, Empresas
Privadas.
Participar en Ferias, Eventos,
3. TENER NOTORIEDAD EN LOS Reuniones, Congresos, etc.
MERCADOS Establecer medidas de promoción a
través de diferentes medios.
Diseñar la Estructura de
4. CREAR UNA IMAGEN
Funcionamiento de la Compañía,
EMPRESARIAL
Código Deontológico.
5. ESTABLECER ALIANZAS Negociación con los proveedores

ESTRATÉGICAS CON más confiables del mercado, fijando
PROVEEDORES estrategias de futuro.
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Marketing
6. OBTENER CONTRATOS CON

Focalizar los clientes estratégicos
CLIENTES RELEVANTES
6.1 OBJETIVOS CUALITATIVOS DE MARKETING 2009 – 2013
Sector
Sector15;
10;
11;
12;
13;
14;
7;
8;
9;
Formación del
Personal; 10% Cumplimiento de
plazo de Entrega;
Incorporación 20%
de
Clientes; 10%
Precios
Fidelización de
Competitivos; 20%
Clientes; 20%
Calidad de
Servicios; 20%
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Marketing
6.2 OBJETIVOS CUANTITATIVOS DE MARKETING 2009 – 2013
9000000
8500000 7533853
8000000
7500000 6307661
7000000
6500000
6000000 4833705
5500000
5000000
4500000 3132595
4000000
3500000
3000000
1646400
2500000
2000000
1500000
1000000
500000
0
Ve
Ve
Ve
Ve
Ve
nt
nt
nt
nt
nt
as
as
as
as
as
20
20
20
20
20
09
10
11
12
13
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Marketing
• Previsiones de Ventas por Línea de Mercado
Actividad / Año 2009 2010 2011 2012 2013
Control de Líneas
718.000 1.366.134 2.107.993 2.750.790 3.285.536
Eléctricas
Monitorización de
483.000 919.001 1.418.051 1.850.462 2.210.187
Incendios
Monitorización de
156.400 297.581 459.178 599.197 715.679
Viñedos y Cultivos
Seguimiento de
289.000 549.878 848.482 1.107.212 1.322.451
Obras Lineales
TOTALES
1.646.400 3.132.595 4.833.705 6.307.661 7.533.853
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Marketing
7 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE MARKETING
7.1 ESTRATEGIA DE CARTERA
Líneas de Criterios de
Estrategia
servicio actuación
Se deberá llevar a cabo una campaña de

visitas a los técnicos responsables de las
Control de
operaciones de contratación de los METÓDICO
Líneas
servicios de control e inspección de las
Eléctricas
Líneas Eléctricas.
Monitorización
Realizar una campaña informativa en las
de Incendios
consejerías de medio ambiente de las SISTEMÁTICO
Comunidades Autónomas.
Monitorización Realizar una campaña informativa en las

de Viñedos y consejerías de medio ambiente de las
SISTEMÁTICO
Cultivos Comunidades Autónomas y Organismos
relacionados con la actividad.
Seguimiento
Comunicación a las Delegaciones de
de Obras
Edificación y Obra Civil de las principales CONTINUADO
Lineales
constructoras.
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Marketing
7.2 PRIORIZACIÓN DE MERCADOS
Alto
Medio
Bajo
Rango de Control de Monitori- Monitori- Seguimiento

Prioridad Líneas zación de zación de de Obras
Estratégico Eléctricas Incendios Viñedos y Lineales
Cultivos
Líneas de
Productos
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Marketing
7.3 PRIORIZACIÓN DE PRODUCTOS
Alto
Medio
Bajo
Rango de Equipos Llave en Capacitación

Prioridad Propios Mano y Servicios
Estratégico Post. Venta
Líneas de
Productos
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Marketing
7.4 ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIÓN Y DE POSICIONAMIENTO
ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIÓN Y DE POSICIONAMIENTO
Es indudable que las estrategias de Segmentación

deberán ser dirigidas a las actividades con mayor
SEGMENTOS Capacidad Financiera de Inversión, con un
ESTRATÉGICOS Potencial de Mercado Importante, ya sea en
Extensión, Facilidad de penetración y Rentabilidad
de Operación, es por lo que nos decidimos en los
primeros años de la empresa a operar en el campo
del Control de Líneas Eléctricas, Monitorización de
Incendios, Monitorización de Viñedos y Cultivos,
así como también en el Seguimiento de Obras
Lineales. En lo referente a los Llave en Mano
deberíamos realizar una serie de actividades
programadas para conseguir convencer a los
futuros clientes de la rentabilidad en la contratación
de un Llave en Mano.
En lo referente a los niveles de precio y calidad de

los servicios prestados por IUVS Systems en
materia de reportajes y documentos fotográficos
POSICIONAMIENTO para las actividades antes mencionadas, es
conveniente matizar que los costes de nuestro
servicios nos condicionarán a mantener unos
precios más competitivos y al menos con la misma
calidad que las compañias de aeronaves tripuladas,
y precios algo mayores con una mejora sustancial
de los servicios con respecto a las empresas de
globos aeroestáticos. Con respecto a los proyectos
Llave en Mano , deberemos establecer acuerdos,
convenios y alianzas estratégicas con
determinados proveedores
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Marketing
7.4.1 Estrategia de Segmentación
Líneas de Servicios
Segmentos de
Mercado
Servicios con
Proyectos de Capacitación y
Equipos
Llave en Mano Servicio Post-Venta
Propios
Considerando la Hasta conseguir

Es un mercado
capacidad introducirse en el
con dificultad de
económica de las mercado, no
Control de Líneas acceso, pero con
compañías podremos desarrollar
Eléctricas una importante
eléctricas, es demasiadas
expansión
probable vender actividades
Es un mercado Admite las nuevas Hasta conseguir
Monitorización de muy flexible a la propuestas introducirse en el
Incendios aceptación de tecnológicas, pero mercado, no
nuevas sus presupuestos podremos desarrollar
tecnologías, pero están muy demasiadas
muy burocrático contenidos actividades
La posibilidad de
El mercado Hasta conseguir
la venta de
admite bien las introducirse en el
Monitorización de Proyectos llave en
nuevas mercado, no
Viñedos y Cultivos Mano, es menos
tecnologías, pero podremos desarrollar
en este mercado,
la distribución es demasiadas
pero es probable
muy amplia actividades
en el largo plazo
No es probable
La finalidad de la Hasta conseguir
que en el mediano
contratación de introducirse en el
Seguimiento de y largo plazo, las
estos servicios mercado, no
Obras Lineales empresas se
será valorada podremos desarrollar
planteen la
por la demasiadas
compra de un
competitividad actividades
Llave en Mano
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Marketing
7.4.2 Estrategia de Posicionamiento
Mapa de Posicionamiento con Equipos Propios
Alto
3 2
Medio
1
Bajo
Calidad de Bajo Medio Alto

los
Productos
Precios de
los
Productos
1 Empresas de Globos Aerostáticos
2 Compañías de Aeronaves Tripuladas
3 IUVS Systems
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Marketing
Mapa de Posicionamiento Llave en Mano
Alto
1 2
4 3
Medio
Bajo
Calidad de Bajo Medio Alto

los
Productos
Precios de
los
Productos
1 SENER
2 INDRA
3 ARIES
4 IUVS
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Marketing
7.4.3 Estrategia Funcional (Marketing-Mix)
• Estrategia de Productos
Decisión
Acciones Responsable Plazo Presupuesto
estratégica
Director General
Crear Cartera 2
1 Director
de Proveedores Meses
Comercial
Director General
Normalizar Crear cartera de 2
2 Director -
la gama de Clientes Meses
Comercial
los Productos
Establecer los Director General
y Servicios 2
3 Límites Director
Prestados Meses
Operativos Comercial
Director General
Preparar las
4 Director Inmed. -
Ofertas
Comercial
Diseñar Director General
4
1 Catálogo de Director
Racionalizar Meses
Empresa Comercial
La -
Director General
información Protocolo de 4
2 Director
Comunicaciones Meses
Comercial
Director General
Encuestas de 6
1 Director
Asegurar la Conformidad Meses
Comercial
calidad de los -
Trazabilidad de Director General
Servicios 6
2 Proceso de Director
Meses
Actuación Comercial
Identificar las
Director General
UTD (Unidades 2
Establecer un 1 Director
Técnicas de Meses
Sistema de Comercial
Decisión -
atención
Investigar Director General
particular 2
2 personas y Director
Meses
grupos. Comercial
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Marketing
• Estrategia de Precios
Objetivo/
Acciones Plazo Responsable
Estrategia
Se deberá realizar un
Establecer los
estudio detallado de los
precios de 2 Meses Director General
1 costes de producción para
ciertos Director Comercial
poder definir los precios
productos
de cada producto.
Promocionar la Es indispensable llevar
venta de los una política de
Director General
productos más 2 fomentación de los Continuado
Director Comercial
rentables Productos que pueden ser
estratégicos.
Dada la complejidad de
los Productos y Servicios
Creación de
3 Programados en los Director General
una tarifa de 2 Meses
diferentes Mercados, se Director Comercial
descuentos
deberá establecer una
Estrategia de Descuentos.
Dentro de la Política de
precios, deberíamos
Encarecer el Director General
4 establecer Recargos por Continuado
pedido mínimo Director Comercial
Pedidos Mínimos de
Productos
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Marketing
• Estrategia de Comunicación
Objetivo/
Estrategia
Una vez identificados los

Solicitar
Responsables de la
entrevistas con
1 Unidad Técnica de 2 Meses Director General
Directivos y
Decisión, se deberán Director Comercial
Técnicos de las
solicitar las citas
UTD´s
oportunas.
Participar en Con el fin de intervenir en
Congresos, eventos con participación
Eventos, 2 Pública se deberá Director General
Continuado
Reuniones, etc. desarrollar la Director Comercial
documentación para
Presentaciones.
Dada la complejidad de
los Productos y Servicios
3 Programados en los
Desarrollar
diferentes Mercados, se
Documentación Director General
deberá diseñar una 2 Meses
Técnica Director Comercial
Documentación Técnica
Informativa
clara y precisa que
destaque las Cualidades
de la Compañía.
Se deberá realizar un
estudio de promoción en
Establecer un 4 los diferentes medios de
Director General
Programa de comunicación, Continuado
Director Comercial
Promoción cubriéndoles en su
mayoría pero en el nivel
conveniente en cada caso.
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Marketing
8 PLANES DE ACCIÓN DE MARKETING
PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA
Objetivos
y metas
Presentar el Plan
Estratégico y el plan
Transmitir de Marketing a los
1 Mes Director General
al Grupo el 1 socios para su
Director Comercial
Proyecto. aprobación en lo
general y en lo
particular.
Difundir los resultados
del estudio de imagen.
Mejorar la
Informar de nuevos
Autovalora- Director General
2 clientes/proyectos: • Continuado
ción Director Comercial
vía reuniones
Corporativa.
informativas
mensuales.
Reuniones
Implicar en
informativas tras cada
la gestión al Director General
3 comité de dirección: • Continuado
equipo a los Director Comercial
a nivel general • a
Socios
nivel funcional.
Difundir directrices a
los responsables de
área. Entregar
directrices a los
Puesta en 1 Año y
Directores. Entregar y
práctica del Revisión Director General
4 difundir las Líneas
plan de mediante Director Comercial
Estratégicas del Plan
marketing. indicadores
de marketing y
Documentarlo y
Mantenerlo
actualizado.
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Marketing
PLAN DE COMUNICACIÓN EXTERNA
Objetivo Acciones Plazo Responsable Presupuesto

3
Envío de Director General
1 Meses -
Catálogos Director Comercial
Promoción en 6
Director General
2 Medios de Meses -
Director Comercial
Comunicación
Aumentar la
3
notoriedad Carta de Director General
3 Meses -
y mejorar Presentación Director Comercial
la imagen
3
Creación de Director General
4 Meses -
Página WEB Director Comercial
Solicitud Citas 3
Director General
5 con Invitación Meses -
Director Comercial
de Comidas
3
Demostraciones Director General
1 Meses -
Funcionamiento Director Comercial
Apoyar 3
Invitaciones a la Director General
la acción 2 Meses -
Sede Social Director Comercial
comercial
Obsequios Final 3
Director General
3 de Año a Meses -
Director Comercial
Clientes VIP.
Como Sinergia 3
Director General
1 de Otras Meses _
Promocionar Director Comercial
Tecnologías
los
3
productos Asociaciones Director General
2 Meses _
Empresariales Director Comercial
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Marketing
PLAN DE ACCIÓN COMERCIAL

Objetivos y
metas
Hacer listados de
clientes. Nombrar
responsables de
Fomentar el contacto. Definir el
mercado en las fichero de clientes. 6 Meses Director General
1
Empresas Planificar y Director Comercial
Constructoras controlar la
frecuencia de
visitas. Clasificar
clientes en ABC.
Procedimiento de
actividad comercial.
Fomentar el Procedimiento del
mercado en las argumentario.
Compañías de Procedimiento del 6 Meses Director General
2
Electricidad seguimiento de Director Comercial
ofertas.
Planificación y
control de las
ofertas.
Organizar y
Ampliar clientela
dinamizar la
especialmente en 6 Meses Director General
3 actividad comercial.
el entorno Director Comercial
Planificarla y
institucional.
seguimiento.
Mecanismos de
gestión y
coordinación
Intensificar y comercial. Cuadro
6 Meses Director General
ordenar la acción 4 de mando
Director Comercial
comercial. comercial.
Procedimiento de
previsiones de
ventas.
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Marketing
• Presupuesto y Cuenta de Explotación Previsional
El presupuesto destinado a las actividades de marketing para los próximos

cinco años es el siguiente:
Gastos de marketing 2009 2010 2011 2012 2013

290000 300000 320000 450000 500000
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Marketing
9 ANEXOS
9.1 DISTRIBUCIÓN DEL SECTOR FORESTAL EN ESPAÑA
Los tratados de la UE no establecen ninguna política forestal general común. No

obstante, la gestión, la conservación y el desarrollo sostenible de los bosques son
temas esenciales dentro de algunas políticas comunes vigentes, como la PAC, las
políticas de desarrollo rural, medio ambiente y otras. Los principios de la gestión y la
utilización sostenible de los bosques se definen y aplican en la práctica en el marco de
programas forestales nacionales o regionales, o mediante otros instrumentos de los
Estados miembros.
El 15 de junio de 2006, la Comisión aprobó un plan de acción de la Unión Europea

(UE) para los bosques que demuestra su compromiso de mejora de la gestión
sostenible de los bosques. En la actualidad, los bosques suponen el 37,8% de la
superficie de la UE. La superficie forestal de los Estados miembros no ha dejado de
aumentar en las últimas décadas y, según informes recientes, la cubierta forestal de la
UE ha experimentado un crecimiento de 2,3 millones de hectáreas en el período 2000-
2005.
Según la información suministrada por el Plan Forestal Español, la superficie forestal,

una vez actualizados los datos del Inventario Forestal Nacional en su tercera fase
(1997-2000), asciende a 26.273.235 hectáreas, equivalentes al 51,93% del territorio
español.
Desde el inicio del programa de forestación de tierras agrícolas, la superficie forestada

asciende a casi 685.000 ha de tierras agrícolas.
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Marketing
Durante el primer período de programación Andalucía ocupa el primer lugar en

superficie forestada, si bien en el segundo período Galicia pasa a ocupar este lugar,
aunque con menor superficie y de forma irregular.
El papel más regular en la evolución de superficies que se ha forestado corresponde a

Castilla y León, que comenzó siendo la más forestada en los dos primeros años para
ir disminuyendo, aunque manteniéndose entre las que más forestaron y llegaron a
dominar en los últimos años. También Castilla-La Mancha se comporta de una
manera análoga manteniendo una cierta regularidad en las superficies, si bien en los
últimos años queda muy por debajo de la superficie forestada en Castilla y León.
Durante 2005 se pagaron 7.994 expedientes, en su mayoría correspondientes a prima

de compensación de rentas por un importe de 48,7 millones de euros, afectando a una
superficie de 260.000 hectáreas.
Además del innegable valor económico de los productos forestales en sus distintos
aprovechamientos (madera, corcho, resina, hongos y setas, etc.) y de la industria de
transformación de productos forestales, etc., también hay que tener muy presente el
creciente valor social de los montes en el contexto de una sociedad urbanizada, como
la española.
DISTRIBUCIÓN DE LA SUPERFICIE FORESTAL

EN ESPAÑA (ha)
Superficie Superficie
CC. AA. Forestal
%
arbolada
%
Andalucía
4.325.378 16,46 2.106.252 14,30
Aragón 2.478.760 9,43 1.185.531 8,05
Canarias 485.980 1,85 104.914 0,71
Cantabria 359.459 1,37 214.257 1,45

MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Marketing
Castilla-La Mancha 3.473.536 13,22 1.851.221 12,57
Castilla y León 4.516.386 17,19 2.119.139 14,38
Cataluña 1.855.944 7,06 1.394.074 9,46
C. Foral Navarra 586.483 2,23 462.634 3,14
C. Valenciana 1.215.078 4,62 628.280 4,26
Extremadura 2.278.587 8,67 1.457.591 9,89
Galicia 2.039.575 7,76 1.405.452 9,54
Balears (Illes) 223.601 0,85 186.377 1,27
La Rioja 294.404 1,12 128.917 0,88
Madrid 420.093 1,60 330.086 2,24
País Vasco 469.355 1,79 390.005 2,65
P. de Asturias 764.597 2,91 451.116 3,06
R. de Murcia 486.019 1,85 316.401 2,15
ESPAÑA
26.273.235 100,00 14.732.247 100,00
Fuente: Ministerio de Medio Ambiente. Plan Forestal Español 2002.
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9.2 DISTRIBUCIÓN DEL SECTOR AGRICOLA EN ESPAÑA
Es conocida la diversidad productiva de la agricultura española, consecuencia de las

variadas condiciones climáticas y edáficas imperantes en las distintas zonas del
territorio nacional; se cultivan desde especies propias del clima templado, hasta
especies tropicales, pasando por los cultivos típicos mediterráneos: viñedo, olivar,
cítricos, hortalizas, etc.
La producción hortofrutícola supone aproximadamente la mitad de la producción

agrícola española, con una gran diversidad de productos (hortícolas, cítricos, frutas de
hueso y de pepita, frutas tropicales, etc.), muchos de los cuales son partidas
cuantitativamente importantes de exportación. Asimismo, tienen notable importancia
desde diferentes puntos de vista (uso del suelo, producción, comercio exterior y
utilización del trabajo) el viñedo y el olivar.
La producción agrícola final española significa alrededor del 13% de la del conjunto de
los Estados miembros de la UE. Del análisis de la participación de los productos
agrícolas en la Producción Final Agraria (PFA) de los diferentes Estados miembros de
la UE, se deduce que dichos productos significan más del 50% de la PFA, en general
en todos los países mediterráneos (y desde luego en España); mientras que la
actividad agraria en los países del Norte es predominantemente ganadera.
La diversidad climática y edáfica de las distintas zonas del territorio nacional implica
agriculturas notablemente diferentes de unas a otras Comunidades Autónomas, con
especializaciones productivas muy señaladas, entre las cuales pueden destacarse las
siguientes:
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Plan de Marketing
➢ La Cornisa Cantábrica constituye un área predominantemente ganadera, sobre
todo orientada a vacuno de leche.
➢ Aunque con predominancia ganadera (intensiva), Cataluña y Madrid tienen
sectores agrícolas (vino, aceite, hortalizas y frutas) de notable entidad.
➢ En Andalucía, Región de Murcia, Canarias, Baleares y la Comunidad
Valenciana, la actividad agraria tiene una clara y fuerte predominancia agrícola

basada, sobre todo, en la hortofruticultura; en Andalucía se asientan, además, el
80% del olivar y más del 90% del algodón españoles.
➢ Castilla-La Mancha y La Rioja tienen también clara orientación agrícola, con peso
relativo importante del viñedo.
➢ Castilla y León presenta una elevada especialización cerealista y en cultivos
industriales (girasol y remolacha).
➢ La actividad agraria en la Comunidad Foral de Navarra y Extremadura presenta
un notable equilibrio entre producciones agrícolas y ganaderas; en ambas

Comunidades Autónomas y dentro de las producciones agrícolas destacan los
cereales y las frutas.
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Evolución de las Producciones Agrícolas en España (Miles de t)
Media años
Productos 1970 2000 2005
1996 a 2000
Trigo 4.126 7.294 3.815,0 5.746
Cebada 3.103 11.063 4.456,9 9.733
Maíz 1.848 3.992 4.119,6 4.055
Arroz (cáscara) 382 827 838,7 790
Patata 5.301 3.078 2.604,0 3.337
Remolacha azucarera 5.415 7.930 7.275,7 8.362
Algodón (bruto) 160 295 346,1 333
Girasol 159 919 360,9 1.043
Alfalfa en verde 9.448 12.905 10.155,0 12.331
Lechuga 347 1.015 1.026,7 1.007
Melón 608 1.068 1.118,3 1.038
Tomate 1.809 3.766 4.643,8 3.586
Pimiento 395 947 1.042,1 907
Fresa 11 345 308,0 309
Ajo 128 163 145,3 186
Judías verdes 149 286 214,7 274
Naranja 1.597 2.616 2.294,6 2.559
Mandarina 349 1.802 2.125,5 1.819
Limón 97 915 896,5 856
Manzana 484 814 769,9 884
Melocotón 229 1.130 1.198,3 970
Plátano 421 397 356,2 388
Vino y mosto (miles hl) 26.008 46.127 39.772,9 37.894
Aceite de oliva 434 983 786,3 915
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Distribución de las Producciones Agrícolas en España por Comunidad Autónoma
Cereales grano (incluido Cultivos

Hortalizas Frutales Cítricos Olivar Viñedo
arroz) industrial.
Comunidades
Autónomas Vino
Superficie Producción Superficie Producción Superficie Producción Superficie Producción Superficie Producción Superficie Superficie
nuevo
Miles ha Miles t Miles ha Miles t Miles ha Miles t Miles ha Miles t Miles ha Miles t Miles ha Miles ha
Miles hl
Andalucía 835,2 2.736,4 124,7 5.104,1 228,5 418,3 68,1 1.419,8 1.494,1 6.261,8 44,3 1.893,0 435,3
Aragón 834,2 2.501,6 10,4 234,3 123,3 719,3 52,9 72,4 43,3 1.135,9 22,6
Asturias (Principado de) 1,3 3,0 1,0 17,9 6,5 43,8 0,1 3,5
Baleares (Illes) 74,3 99,1 7,5 237,7 74,5 35,0 3,2 15,6 8,2 0,5 1,9 53,4 0,4
Canarias 0,9 1,7 6,6 358,9 12,7 435,7 1,3 22,5 0,3 19,0 195,2 0,3
Cantabria 1,3 2,4 0,5 9,4 0,2 2,3 0,1 0,7
Castilla-La Mancha 1.400,9 3.864,0 46,3 1.242,0 53,8 61,8 335,7 485,9 566,8 19.807,6 206,0
Castilla y León 2.190,1 7.011,7 13,9 344,6 6,8 50,0 7,0 15,7 66,9 1.721,2 286,6
Cataluña 355,3 1.346,3 17,0 407,8 133,5 1.057,7 10,5 146,0 122,5 141,8 65,6 3.345,5 12,3
Comunidad Valenciana 44,5 181,3 27,4 901,5 147,1 303,3 184,4 3.838,5 100,9 123,8 89,9 3.068,8 2,0
Extremadura 384,6 1.487,7 38,0 1.510,3 26,4 269,2 0,1 0,5 261,2 379,0 89,8 4.357,8 38,4
Galicia 52,7 183,0 15,2 333,2 12,7 236,1 0,2 4,6 33,1 1.784,9
Madrid (Comunidad de) 78,0 323,6 6,6 144,8 0,3 2,6 25,4 26,0 18,5 642,2 0,7
Región de Murcia 63,6 68,0 49,2 1.701,7 106,8 517,2 38,9 848,3 22,9 27,3 51,8 647,2 3,0
Navarra (Com. Foral de) 207,0 896,6 20,4 367,4 7,5 71,6 4,8 11,2 24,9 933,4 5,0
País Vasco 45,4 203,6 2,9 49,0 2,4 13,5 0,1 0,6 13,1 636,6 4,1
Rioja (La) 57,6 260,2 9,2 229,4 15,4 105,7 3,8 7,3 43,7 2.235,5 2,0
ESPAÑA 6.626,9 21.170,2 396,8 13.194,0 958,4 4.343,1 306,7 6.295,8 2.439,5 7.553,6 1.172,8 42.462,4 1.018,7
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DISTRIBUCIÓN GENERAL DE LA TIERRA

POR TIPOS DE CULTIVO (2005) (Ha)
España
Tipo de cultivo Superficie Tipo de cultivo Superficie
Cereales grano 6.840.985 Frutales cítricos 306.557
Leguminosas 410.730 Frutales no cítricos 1.062.142
Tubérculos 72.420 Viñedo 1.149.749
Industriales 728.898 Olivar 2.456.719
Forrajeros 852.630 Otros cultivos leñosos 59.940
Hortalizas 199.668 Viveros 16.218
Flores y ornamentales 1.707
Total cultivos 9.107.038 Total cultivos 5.051.325
herbáceos (A) leñosos (D)
Superficie en
65.218
invernadero
Barbecho 3.319.193 Huertos familiares 100.904
Otras tierras de labor Otras tierras de
3.319.193 166.122
(B) cultivo (E)
Total tierras de labor Total tierras de
12.426.231 17.643.678
(C=A+B) cultivo (C+D+E)
Prados y pastizales 7.329.335
Superficie forestal 11.546.276
arbolada
Otras superficies 13.968.521
Superficie geográfica 50.487.836
Fuente: Avance Anuario MAPA 2005. Subdirección General de Estadísticas
Agroalimentarias.
Los resultados de ESYRCE del 2006 pueden consultarse en:
Opportunity is up there - 63 -
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Plan de Marketing
http://www.mapa.es/es/estadistica/pags/encuestacultivos/resultados.htm
RELACIÓN DE PRINCIPALES EMPRESAS CONSTRUCTORAS
ÁMBITO DE TIPOLOGÍA DE VOLUMEN DE

DENOMINACIÓN
ACTUACIÓN CONSTRUCCIÓN FACTURACIÓN
NACIONAL OBRA PÚBLICA

ACCIONA /INTERNACIONAL /EDIFICACIÓN/INDUSTRIA
6.272 Millones €

ACS /INTERNACIONAL /EDIFICACIÓN/INDUSTRIA
_

ALDESA /EDIFICACIÓN
697.192 Miles €

BEGAR /EDIFICACIÓN
1.169.000 Miles €

BRUESA /EDIFICACIÓN
545.961 Miles €

CMS /EDIFICACIÓN
550.000 Miles €

COMSA /INTERNACIONAL /EDIFICACIÓN
1.044 Millones €

DRACE /EDIFICACIÓN
_

1.700 Miles €
ISOLUX CORSAN /INTERNACIONAL /EDIFICACIÓN/INDUSTRIA
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DRAGADOS /INTERNACIONAL /EDIFICACIÓN
14.067 Millones €

ELSAN PACSA /EDIFICACIÓN
159 Millones €

FCC /INTERNACIONAL /EDIFICACIÓN/INDUSTRIA
13.880 Millones €

FERROVIAL /INTERNACIONAL /EDIFICACIÓN/INDUSTRIA
14.630 Millones €

OHL /INTERNACIONAL /EDIFICACIÓN/INDUSTRIA
3.764 Millones €

LUBASA /EDIFICACIÓN
_

OBRUM /EDIFICACIÓN
160.000 Miles €

PLODER /EDIFICACIÓN
_

SACYR SAU /INTERNACIONAL /EDIFICACIÓN
5.000 millones €

TECONSA /EDIFICACIÓN
_

TECSA /EDIFICACIÓN
_

CONTRUCTORA /EDIFICACIÓN
_
HISPÁNICA
SEOP /EDIFICACIÓN
_
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Plan de Marketing

SAN JOSÉ /INTERNACIONAL /EDIFICACIÓN/INDUSTRIA
_
VIAS Y NACIONAL OBRA PÚBLICA

_
CONTRUCIONES /INTERNACIONAL /EDIFICACIÓN
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Plan de Marketing
9.3 LISTADO DE COMPAÑÍAS ELECTRICAS Y DE DISTRIBUCIÓN EN

ESPAÑA
Nombre Compañía Eléctrica

AFRODISIO PASCUAL ALONSO, S.L.
AGRI ENERGIA ELECTRICA, S.A.
AGRUPACION DISTRIBUIDORA DE ESCUER, S.L.
AGUAS DE BARBASTRO ELECTRICIDAD, S.A.
ALARCON NAVARRO EMPRESA ELECTRICA, S.L.
ALSET ELECTRICA, S.L.
ANSELMO LEON DISTRIBUCION, S.L.
ANTOLINA RUIZ RUIZ, S.L.U.
ANZURIETAS, S.L.
ARAGONESA DE ACTIVIDADES ENERGETICAS, S.A. (AAESA)
ARAMAIOKO ARGINDAR BANATZILEA, S.A.
ARAXES ARGI INDARRA, S.L.
AURORA GINER REIG, S.L.
BAKAIKUKO ARGIA, S.A.
BARRAS ELECTRICAS GALAICO-ASTURIANAS S.A.
BASSOLS ENERGIA, S.A.
BERRUEZA, S.A.
BLAZQUEZ, S.L.
CASIMIRO MARCIAL CHACON E HIJOS, S.L.
CENTRAL ELECTRICA MITJANS, S.L.
CENTRAL ELECTRICA DE POZO LORENTE, S. L.
CENTRAL ELECTRICA INDUSTRIAL, S.L.
CENTRAL ELECTRICA SAN ANTONIO, S.L.
CENTRAL ELECTRICA SAN FRANCISCO, S.L.
CENTRAL ELECTRICA SESTELO Y CIA, S.A.
COMMODITY ENERGIA 2002, S.L.
COMPAÑÍA DE ELECTRICIDAD DEL CONDADO, S.A.
COMPAÑIA DE ELECTRIFICACION, S.L.
COMPAÑIA ELECTRICA DE FEREZ, S.L.
COMPAÑÍA MELILLENSE DE GAS Y ELECTRICIDAD, S.A.
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Plan de Marketing
COOPERATIVA ELECTRICA DE CASTELLAR, S.C.V.

COOPERATIVA ELECTRICA ALBORENSE, S.A.
COOPERATIVA ELECTRICA BENEFICA ALBATERENSE, COOP. V.
COOPERATIVA ELECTRICA BENEFICA CATRALENSE, COOP. V.
COOPERATIVA POPULAR DE FLUIDO ELECTRICO DE CAMPRODON S.C.C.L.
DELGICHI, S.L.
DIELEC GUERRERO LORENTE, S.L.
DIELENOR, S.L.
DIELESUR, S.L.
DISTRIBUCION DE ELECTRICIDAD VALLE DE SANTA ANA, S.L.
DISTRIBUCION ELECTRICA DE ALCOLECHA, S.L.
DISTRIBUCION ELECTRICA LAS MERCEDES, S.L.
DISTRIBUCION ENERGIA ELECTRICA DE PARCENT, S.L.
DISTRIBUCION Y ELECTRICA CARIDAD E ILDEFONSO, S.L.
DISTRIBUCIONES ALNEGA, S.L.
DISTRIBUCIONES DE ENERGIA ELECTRICA DEL NOROESTE, S.L.
DISTRIBUCIONES ELECTRICAS DE POZUELO, S.A.
DISTRIBUCIONES ELECTRICAS DEL ERIA, S.L.
DISTRIBUCIONES ELECTRICAS PORTILLO, S.L.
DISTRIBUCIONES ELÉCTRICAS TALAYUELAS, S.L.
DISTRIBUIDORA DE ELECTRICIDAD LARRAÑAGA, S.L.
DISTRIBUIDORA DE ELECTRICIDAD MARTOS MARIN, S.L.
DISTRIBUIDORA DE ENERGIA ELECTRICA DEL BAGES, S.A.
DISTRIBUIDORA DE ENERGIA ELECTRICA ENERQUINTA, S.L.
DISTRIBUIDORA DE ENERGIA ELECTRICA ENRIQUE GARCIA SERRANO, S.L.
DISTRIBUIDORA DE ENERGIA ELECTRICA TORRECILLAS VIDAL, S.L.
DISTRIBUIDORA ELECTRICA BRAVO SAEZ, S.L.
DISTRIBUIDORA ELECTRICA CARRION, S.L.
DISTRIBUIDORA ELÉCTRICA D'ALBATARREC, S.L.
DISTRIBUIDORA ELECTRICA DE ARDALES, S.L.
DISTRIBUIDORA ELECTRICA DE CASAS DE LAZARO, S.A.
DISTRIBUIDORA ELECTRICA DE CATOIRA, S.A.
DISTRIBUIDORA ELECTRICA DE GAUCIN, S.L.
DISTRIBUIDORA ELECTRICA DE MELON, S.L.
DISTRIBUIDORA ELECTRICA DE MONTOLIU, S.L. U.
DISTRIBUIDORA ELECTRICA DE RELLEU, S.L.
DISTRIBUIDORA ELECTRICA DEL PUERTO DE LA CRUZ, S.A.
DISTRIBUIDORA ELECTRICA DEL SIL, S.L.
DISTRIBUIDORA ELECTRICA GRANJA DE TORREHERMOSA, S.L.
DISTRIBUIDORA ELECTRICA ISABA, S.L.U.
DISTRIBUIDORA ELECTRICA LOS BERMEJALES, S.A.
DISTRIBUIDORA ELÉCTRICA NAVASFRIAS, S.L.
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Grupo B
Plan de Marketing
DISTRIBUIDORA ELECTRICA NIEBLA, S.L.

DISTRIBUIDORA ELÉCTRICA VILA I VALL DE CASTELLBÓ, S.L.
E. SAAVEDRA, S.A.
EBROFANAS, S.L.
EL PROGRESO DEL PIRINEO-HEROS.DE FRANCISCO BOLLO QUELLA S.L.
ELECTRA ADURIZ, S.A.
ELECTRA ALTO MIÑO, S.A.
ELECTRA ALVARO BENITO, S.L.
ELECTRA AUTOL, S.A.
ELECTRA AVELLANA, S.L.
ELECTRA BARAIBAR, S.L.
ELECTRA CALDENSE, S.A.
ELECTRA CAMIJANES, S.L.
ELECTRA CASTILLEJENSE, S.A.
ELECTRA CONILENSE, S.L.U.
ELECTRA CUNTIENSE, S.L.
ELECTRA DE ABUSEJO, S.L.
ELECTRA DE ARRUAZU, S.L.
ELECTRA DE CABALAR, S.L.
ELECTRA DE CARBAYIN, S.A.
ELECTRA DE JALLAS, S.A.
ELECTRA DE SANTA COMBA, S.L.
ELECTRA DE VIESGO DISTRIBUCION, S.L. SOCIEDAD UNIPERSONAL
ELECTRA DE ZAS, S.L.
ELECTRA DEL CARDENER, S.A.
ELECTRA DEL GAYOSO, S.L.
ELECTRA DEL MAESTRAZGO, S.A.
ELECTRA DEL NANSA, S.L.
ELECTRA DEL NARAHIO, S.A.
ELECTRA DO FOXO, S.L.
ELECTRA EL VENDUL, S. L.
ELECTRA JOSE ANTONIO MARTINEZ, S.L.
ELECTRA LA HONORINA, S.L.
ELECTRA LA LOMA, S.L.
ELECTRA LA MOLINA, S.L.
ELECTRA LA ROSA, S.L.
ELECTRA ORBAICETA, S.L.
ELECTRA SALTEA, S.L.
ELECTRA SAN BARTOLOME, S.L.
ELECTRA SAN CRISTOBAL, S.L.
ELECTRA SIERRA MAGINA, S.L.
ELECTRA TUDANCA, S.L.
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Grupo B
Plan de Marketing
ELECTRA VALDIVIELSO, S.A.

ELECTRA VALDIZARBE, S.A.
ELECTRADISTRIBUCIÓ CENTELLES, S.L.
ELECTRICA ABENGIBRENSE DISTRIBUCION, S.L.
ELECTRICA ALGIMIA DE ALFARA, SOCIEDAD COOPERATIVA VALENCIANA
ELECTRICA ANTONIO MADRID, S.L.
ELECTRICA BAÑESA, S.L.
ELECTRICA BELMEZANA, S.A.
ELECTRICA CAMPOSUR, S.L.
ELECTRICA CONQUENSE DISTRIBUCION, S.A.U.
ELECTRICA CORVERA, S.L.
ELECTRICA CUROS, S.L.
ELECTRICA DE VINALESA, S.C.V.
ELECTRICA DE ALBERGUERIA, S.A
ELECTRICA DE BARCIADEMERA, S.L.
ELECTRICA DE CABAÑAS, S.L.
ELECTRICA DE CALLOSA DE SEGURA, S.V. L.
ELECTRICA DE CANILES, S.L.
ELECTRICA DE CANTOÑA, S.L.
ELECTRICA DE CASTRO CALDELAS, S.L.
ELECTRICA DE CHERA, SOCIEDAD COOPERATIVA VALENCIANA
ELECTRICA DE DURRO, S.L.
ELECTRICA DE ERISTE, S.L.
ELECTRICA DE GRES, S.L.
ELECTRICA DE GUADASSUAR, SDAD. COOPERATIVA V.
ELECTRICA DE GUIXES, S.L.
ELECTRICA DE JAFRE, S.A.
ELECTRICA DE LA SERRANIA DE RONDA, S.L
ELECTRICA DE MELIANA, SOCIEDAD COOPERATIVA VALENCIANA
ELECTRICA DE MONESTERIO, S.A.
ELECTRICA DE MOSCOSO, S.L.
ELÉCTRICA DE SOT DE CHERA, SOC. COOPERATIVA VALENCIANA
ELECTRICA DE TENTUDIA. S.A.
ELECTRICA DE VALDRIZ, S.L.
ELECTRICA DE VER, S.L.
ELECTRICA DEL EBRO, S.A.
ELECTRICA DEL GUADALFEO, S.L.
ELECTRICA DEL HUEBRA, S.L.
ELECTRICA DEL MONTSEC, S.L.
ELECTRICA DEL OESTE DISTRIBUCION, S.L.U.
ELECTRICA DEL POZO S.COOPERATIVA MAD.
ELECTRICA GILENA, S.L.U.
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Grupo B
Plan de Marketing
ELECTRICA HERMANOS CASTRO RODRIGUEZ, S.L

ELECTRICA HERMANOS FERNANDEZ, S.L.
ELECTRICA LA VICTORIA DE FUENCALIENTE, S.A.
ELECTRICA LATORRE, S.L.
ELECTRICA LOS LAURELES, S.L.
ELECTRICA LOS MOLARES, S.L.
ELECTRICA LOS MOLINOS, S.L.
ELECTRICA LOS PELAYOS, S.A.
ELECTRICA MAFERGA, S.L.
ELECTRICA MESTANZA R.V., S.L.
ELECTRICA MORO BENITO, S.L.
ELECTRICA NTRA. SRA. DE GRACIA, SDAD. COOPERATIVA VALENCIANA
ELECTRICA NTRA. SRA. DE LOS REMEDIOS, S.L.
ELECTRICA NUESTRA SEÑORA DE LOS SANTOS, S.L.
ELECTRICA POPULAR, S. COOPERATIVA MAD.
ELECTRICA SAGRADO CORAZON DE JESUS, S.L.
ELÉCTRICA SAN GREGORIO, S.L.
ELECTRICA SAN JOSE OBRERO, S.L.
ELECTRICA SAN MARCOS, S.L.
ELECTRICA SAN SERVAN, S.L.
ELECTRICA SANTA CLARA, S.L.
ELECTRICA SANTA MARTA Y VILLALBA, S.L.
ELECTRICA SEROSENSE DISTRIBUIDORA, S.L.
ELECTRICA VAQUER, S.A.
ELECTRICAS DE BENUZA, S.L.
ELECTRICAS DE VILLAHERMOSA, S.A.
ELECTRICAS PITARCH DISTRIBUCION, S.L.U.
ELECTRICAS SANTA LEONOR, S.L.
ELECTRICIDAD DE PUERTO REAL, S.A. (EPRESA)
ELECTRICIDAD HIJATE, S.L.
ELECTRICIDAD LA ASUNCION, S.L.
ELECTRICIDAD PASTOR, S.L.
ELECTRICITAT L' AURORA, S.A.
ELECTRO DISTRIBUCION DE ALMODOVAR DEL CAMPO, S.A.
ELECTRO DISTRIBUIDORA CASTELLANO LEONESA, S.A.
ELECTRO ESCARRILLA, S.L.
ELECTRO MOLINERA DE VALMADRIGAL, S.L.
ELECTRO SALLENT DE GALLEGO, S.L.
ELECTRODISTRIBUIDORA DE FUERZA Y ALUB. "CASABLANCA" SDAD.
COOPERATIVA V.
ELEC-VALL BOI, S.L.
EMDECORIA, S.L.
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Grupo B
Plan de Marketing
EMILIO PADILLA E HIJOS, S.L.

EMPRESA DE ALUMBRADO ELECTRICO DE CEUTA DISTRIBUCION, S.A.U.
EMPRESA DE ELECTRICIDAD SAN JOSE, S.A.
EMPRESA ELECTRICA DE JORQUERA, S.L.
EMPRESA ELECTRICA DE SAN PEDRO, S.L.
EMPRESA ELÉCTRICA DEL CABRIEL, S.L.
EMPRESA ELECTRICA MARTIN SILVA POZO, S.L.
EMPRESA MUNICIPAL DE DISTRIBUCIÓ D'ENERGIA ELECTRICA D'ALMENAR,
S.L.
EMPRESA MUNICIPAL DE DISTRIBUCIÓ D'ENERGIA ELÈCTRICA DE PONTS,
S.L.
EMPRESA MUNICIPAL D'ENERGIA ELECTRICA TORRES DEL SEGRE, S.L.
ENDESA DISTRIBUCION ELECTRICA, S.L.
ENERFRIAS, S.L.
ENERGETICA DE ALCOCER, S.L.U.
ENERGIA DE MIAJADAS, S.A.
ENERGIAS DE ARAGON I, S. L. U. (EASA)
ENERGIAS DE BENASQUE, S.L.
ENERGIAS DE PANTICOSA, S.L.
ENERMUELAS, S.L.
ESTABANELL Y PAHISA ENERGIA, S.A.
FELIPE BLAZQUEZ, S.L.
FELIX GONZALEZ, S.A.
FLUIDO ELECTRICO DE MUSEROS, S. C. VALENCIANA
FUCIÑOS RIVAS, S.L.
FUENTES Y COMPAÑIA, S.L.
FUERZAS ELECTRICAS BOGARRA, S.A.
FUERZAS ELÉCTRICAS DE VALENCIA, S.A. (FEVASA)
GARABANDAL, S.L.
GLORIA MARISCAL, S.L.
GRACIA UNZUETA HIDALGO E HIJOS, S.L.
GRUPO DE ELECTRIFICACION RURAL DE BINEFAR Y COMARCA,
S.COOPERATIVA, R. L.
HELIODORA GOMEZ, S.A.
HELIODORO CHAFER, S.L.
HEREDEROS DE CARLOS OLTRA, S.L.
HEREDEROS DE EMILIO GAMERO, S.L.
HEREDEROS DE GARCIA BAZ, S.L.
HEREDEROS DE MARIA ALONSO CALZADA-VENTA DE BAÑOS, S.L.
HERMANOS CABALLERO REBOLLO, S.L.
HIDROCANTABRICO DISTRIBUCION ELECTRICA, S.A.
HIDROELECTRICA COTO MINERO DISTRIBUCION, S.L.U.
HIDROELECTRICA DE ALARAZ, S.L.
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Grupo B
Plan de Marketing
HIDROELECTRICA DE CATALUNYA, S.L.

HIDROELECTRICA DE LARACHA, S.L.
HIDROELECTRICA DE SILLEDA, S.L.
HIDROELECTRICA DEL ARNEGO, S.L.
HIDROELECTRICA DEL CABRERA, S.L.
HIDROELECTRICA DEL GUADIELA I, S.A.
HIDROELECTRICA DOMINGUEZ, S.L.
HIDROELECTRICA EL CARMEN, S.L.
HIDROELECTRICA EL CERRAJON, S.L.
HIDROELECTRICA GOMEZ, S.L.
HIDROELECTRICA JOSE MATANZA GARCIA, S.L.
HIDROELECTRICA NTRA. SRA. DE LA SOLEDAD, DE TENDILLA Y LUPIANA,
S.L.
HIDROELECTRICA SAN BUENAVENTURA, S.L.
HIDROELECTRICA SAN CIPRIANO DE RUEDA, S.L.
HIDROELECTRICA SANTA TERESA, S.L.
HIDROELECTRICA VEGA, S.A.
HIDROELECTRICA VIRGEN DE CHILLA, S.L.
HIDROFLAMICELL, S.L.
HIJO DE JORGE MARTIN, S.A.
HIJOS DE CASIANO SANCHEZ, S.L.
HIJOS DE FELIPE GARCIA ALVAREZ, S.L.
HIJOS DE FRANCISCO ESCASO S.L.
HIJOS DE JACINTO GUILLEN DISTRIBUIDORA ELECTRICA, S.L.
HIJOS DE MANUEL PERLES VICENS, S.L.
IBERDROLA DISTRIBUCION ELECTRICA, S.A.
ICASA DISTRIBUCION ENERGIA, S.L.
IGNALUZ JIMENEZ DE TORRES, S.L.
INDUSTRIAL BARCALESA, S.L.
INDUSTRIAS PECUARIAS DE LOS PEDROCHES, S.A.
INSTALACIONES ELÉCTRICAS RIO ISÁBENA, S.L.
ISMAEL BIOSCA, S.L.
ITURENGO ELEKTRA, S.L.
JOSE FERRE SEGURA E HIJOS, S.R.L.
JOSE RIPOLL ALBANELL, S.L.
JOSEFA GIL COSTA, S.L.
JUAN DE FRUTOS GARCIA, S.L.
JUAN N. DIAZ GALVEZ Y HERMANOS, S.L.
JUAN Y FRANCISCO ESTEVE MAS S.L.
LA ELECTRICA DE VALL DE EBO, S.L.
LA ERNESTINA, S.A.
LA PROHIDA DISTRIBUCIÓN ELÉCTRICA, S.L.
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Plan de Marketing
LA SINARQUENSE, S.L.U.
LEANDRO PEREZ ALFONSO, S.L.
LEINTZARGI, S.L.
LERSA ELECTRICITAT, S.L.
LUIS RANGEL Y HERMANOS, S.A.
LUZ DE CELA, S.L.
LUZ ELECTRICA DE ALGAR,S.L.U.
MANUEL ROBRES CELADES, S.L.
MEDINA GARVEY, S.A.
MENDIVIL DE ELECTRICIDAD, S.L.
MILLARENSE DE ELECTRICIDAD, S.A.U
MOLINO VIEJO DE VILALLER, S.A.
MONTESLUZ DISTRIBUCION ELECTRICA, S.L.
MUNICIPAL ELECTRICA VILORIA, S.L.
OÑARGI, S.L.
PEDRO SANCHEZ IBAÑEZ, S.L.
PRODUCTORA ELECTRICA URGELENSE, S.A. (PEUSA)
REPSOL ELECTRICA DE DISTRIBUCION, S.L.
RODALEC, S.L.
ROMERO CANDAU, S.L.
RUIZ DE LA TORRE, S.L.
SALTOS DEL CABRERA, S.L.
SAN MIGUEL 2000 DISTRIBUCION, S.L.
SDAD. COOPERATIVA VALENCIANA LTDA. BENEFICA DE CONS. DE ELECT.
"SAN FRANCISCO DE ASIS" DE CREV.
SERVICIOS URBANOS DE CERLER, S.A. (SUCSA)
SERVICIOS Y SUMINISTROS MUNICIPALES ARAS, S.L.
SERVICIOS Y SUMINISTROS MUNICIPALES DE CHULILLA, S.L.
SERVILIANO GARCIA, S.A.
SIERRO DE ELECTRICIDAD, S.L.
SOCIEDAD DISTRIBUIDORA ELECTRICA DE ELORRIO, S.A.
SOCIEDAD ELECTRICA DE RIBERA DEL FRESNO, S.A.
SOCIEDAD ELECTRICA JEREZ DEL MARQUESADO S.A.
SOCIEDAD ELECTRICA NTRA. SRA. DE LOS DESAMPARADOS, S. L.
SOCIEDAD ELECTRICISTA DE TUY, S.A.
SOCIETAT MUNICIPAL DE DISTRIBUCIÓ ELÉCTRICA DE LLAVORSÍ, S.L.
SOCIETAT MUNICIPAL DE DISTRIBUCIÓ ELECTRICA DE TIRVIA, S.L.
SOLANAR DISTRIBUIDORA ELECTRICA, S.L.
SUCESORES DE MANUEL LEIRA, S.L.
SUMINISTRADORA ELECTRICA DE CADIZ, S.A.
SUMINISTRO DE LUZ Y FUERZA, S.L.
SUMINISTROS ELECTRICOS DE AMIEVA, S.L.
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Plan de Marketing
SUMINISTROS ELÉCTRICOS ISÁBENA, S.L.

SUMINISTROS ESPECIALES ALGINETENSES, S. COOPERATIVA V.
SUMINISTROS TARRASENSES, S.A.
TOLARGI, S.L.
UNION DE DISTRIBUIDORES DE ELECTRICIDAD, S.A. (UDESA)
UNION FENOSA DISTRIBUCION, S.A.
VALL DE SÓLLER ENERGÍA, S.L.U.
VARGAS Y COMPAÑIA ELECTRO HARINERA SAN RAMON, S.A.
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Plan de Operaciones

PLAN DE OPERACIONES
AUTORES
David Galindo
Jorge Borque
Faustino Pérez
TUTOR
Antonio Cortés
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Plan de Operaciones
INDICE
INDICE .................................................................................................................... 2
1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 3
2 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO Y SERVICIO ............................................. 3
2.1 SERVICIOS DE INFORMACIÓN CON EQUIPO PROPIO ........................ 3
2.2 SUMINISTRO DE EQUIPO Y PROYECTOS LLAVE EN MANO .............. 6
2.3 CAPACITACIÓN Y SERVICIO POSTVENTA ........................................... 6
3 RECURSOS MATERIALES ............................................................................. 7
3.1 UBICACIÓN ............................................................................................... 7
3.2 MATERIALES ............................................................................................ 8
3.3 SERVICIOS.............................................................................................. 14
3.4 RECURSOS HUMANOS.......................................................................... 15
4 MAPA DE PROCESOS.................................................................................. 15
4.1 PROCESOS Y ACTIVIDADES................................................................. 17
4.1.1 PROCESOS ESTRATÉGIGOS ............................................................ 17
4.1.2 PROCESOS CLAVE ............................................................................. 21
4.1.3 PROCESOS DE APOYO ...................................................................... 25
5 SISTEMAS DE CONTROL............................................................................. 28
5.1 MAPA ESTRATEGICO ............................................................................ 29
5.2 INDICADORES Y PARÁMETROS DEL NEGOCIO ................................. 34
5.3 CUADRO DE MANDO INTEGRAL........................................................... 38
6 GESTION MEDIOAMBIENTAL Y CERTIFICACION...................................... 39
6.1 GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL ................................................................ 39
6.2 CERTIFICACIÓN ISO14001 .................................................................... 41
6.3 GESTIÓN DE RIESGOS MEDIOAMBIENTALES .................................... 43
7 ANEXOS ........................................................................................................ 46
7.1 ANALISIS DE CAPACIDAD PRODUCTIVA............................................. 46
7.2 ESTRUCTURA DE COSTES DE OPERACIÓN....................................... 48
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Plan de Operaciones
1 INTRODUCCIÓN
El objetivo del plan de operaciones es resumir los procedimientos y organización

de recursos para ofrecer los servicios al cliente final.
Vamos a ofrecer una aproximación rápida de los servicios y recursos de los que
dispondrá la empresa, para luego detallar los procesos y los medios de control y
gestión medioambiental.
2 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO Y SERVICIO

De acuerdo con la información aportada anteriormente, vamos a definir el servicio
de IUVS systems en tres actividades:
2.1 SERVICIOS DE INFORMACIÓN CON EQUIPO PROPIO
IUVS systems tendrá una flota propia de plataformas aéreas y equipos de

tratamientos de la información, tratamiento de imágenes y comunicaciones que
permitirá realizar tareas de monitorización, vigilancia y comunicaciones. Estos
servicios serían el core business de la empresa.
Vamos a hacer una diferenciación simple de los servicios que se ofrecerán,

independientemente del sector de mercado objetivo, para poder establecer
posteriormente diferenciación de precios-servicios-recursos necesarios.
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Plan de Operaciones
• Servicios de filmación básica
Consiste en un servicio de filmación aérea de localizaciones requeridas por el

cliente previamente. La contratación se realizará entre 2 y 3 días antes que el
servicio.
IUVS systems se desplazará a la zona de filmación con vehículos terrestres.

Se evaluará el vehículo aéreo más idóneo a utilizar y filmará las coordenadas
geográficas desde la orientación deseada, en períodos base de 20 a 30
minutos.
El cliente recibirá un documento en soporte electrónico y digital de la filmación

con datos adicionales de fecha y georeferenciación del objetivo de filmación.
El plazo de entrega de este documento será inferior a 48 horas tras la
filmación.
El objetivo de este servicio es competir con los sistemas de filmación y

fotografía aérea tradicionales, y se ofertarían como método de penetración en
el mercado.
• Servicios de filmación avanzada y tratamiento de la información
Consiste en un servicio de filmación de alta resolución o en espectro infrarrojo

(visión nocturna o termografía), para realizar tareas de inspección o análisis
posterior de las imágenes.
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Plan de Operaciones
Dependiendo de las necesidades del cliente las imágenes son tratadas

posteriormente para generar informes o filtrados en función de los parámetros
a chequear por el cliente.
El objetivo de este servicio es generar valor a clientes que realicen tareas de

inspección de líneas eléctricas, monitorización de cultivos, control de obras
lineales, detección de emisiones….
• Servicios de filmación en tiempo real o en servicio continuo
Consiste en un servicio de filmación de resolución estándar y/o infrarroja que

permitiría tener plataformas aéreas de forma continua captando imágenes.
Estas se enviarían en tiempo real via GPRS e Internet hasta un cliente final.
El cliente puede interactuar eligiendo la posición deseada del aparato, que no

el manejo (supervisado por el operador de vuelo), además de actuar en tiempo
real sobre la dirección de filmación.
El servicio puede ser continuado hasta una duración de 4 horas, si bien es

posible aumentar hasta tiempo superiores.
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Plan de Operaciones
El objetivo de este servicio es dar soporte visual aérea de cualquier actividad

de manera remota y en tiempo real, para tareas de vigilancia, comunicaciones,
espectáculos, presentaciones...
En la tabla del anexo… se resume las principales características y recursos

necesarios para realizar estos servicios como base a la imputación de costes.
2.2 SUMINISTRO DE EQUIPO Y PROYECTOS LLAVE EN MANO
IUVS systems suministrará equipos y proyectos llave en mano de sus empresas

que distribuidas o no.
- Diseño de la soluciones a medida de las necesidades del cliente.

2.3 CAPACITACIÓN Y SERVICIO POSTVENTA
Como complemento a las actividades que realiza IUVS systems, y en basa a su

experiencia en operación de este tipo de sistemas, se realizarán tareas de:

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3 RECURSOS MATERIALES
Se resumen cuales son los recursos con los que contará la empresa para realizar
su actividad:
3.1 UBICACIÓN
La oficina de IUVS systems se encuentra en la la localidad de Getafe, Madrid,

A 17.Km del centro de la capital. La sede se ha elegido teniendo en cuenta las
necesidades operativas de la compañía, siendo el foco de la industria
aeronáutica española.
La empresa se encuentra en una nave que cuenta con una zona habilitada de
oficinas y sala de reuniones, así como un a zona de almacenaje y zona de
mantenimiento.
Por otro lado se ha elegido la sede, por la proximidad con el aeródromo de

Casarrubios, donde tenemos contratado un Angaraje y licencias de vuelo en
exclusiva por períodos de tiempo limitado.
Esto permite que las operaciones de desarrollo y mantenimiento y formación

puedan realizarse en unas instalaciones con todas las medidas de seguridad y
equipamiento necesarios.
La nave cuenta con una superficie de 350m2, a un coste anual de 25000 euros
el primer año. La zona de almacén y mantenimiento tiene una superficie de
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200m2. La nave tiene un portón de acceso que permite la entrada de vehículo

y equipos para su mantenimiento.
Tanto las oficinas como la zona de almacén se han acondicionado, dotado de

mobiliario y recursos de reparación. Resumimos las inversiones básicas en la
sede y presupuesto de mantenimiento y alquiler:
Postventa 2009 2010 2011 2012 2013

Acondicionamiento taller+ oficina 15000 3000 10000 20000 20000
Herramienta eléctrica - mecánica 5000 3500 2000 2000
Equipos pruebas y transmisión de datos 2000
Osciloscopio herramienta electrónica 3500 2500 1500 2500 3000
Equipos carga baterías 2000 2200 2500
Acondicionamiento zona combustible 1000 500 500
Zona almacenaje 1000 3000 1500
Total 29500 11200 17000 27000 25000
3.2 MATERIALES
Vamos a resumir los recursos materiales de los que está dotada la empresa,
los dividiremos en distintas partidas.
• Plataformas aéreas y movilidad
La inversión en plataformas aéreas y su movilidad a los puntos de servicio,

constituye la inversión económica de mayor volumen así como el elemento
donde reside el core business de la empresa.
Dada la previsión de demanda del mercado, IUVS systems se dotará en los

tres primeros años de plataformas aéreas para cubrir la demanda de los
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Plan de Operaciones
distintos tipos de servicios (filmación y continuos) para las distintas

aplicaciones primordiales (obras lineales, monitorización de incendios, líneas
eléctricas..)
Podríamos resumirlo en la siguiente tabla:
Plataformas aéreas y movilidad 2009 2010 2011 2012 2013
Pick up+remolque 20000 20000 22000 23000 24000

Acondicionamiento vehículos 3000 3000 4000 4000 4000
UAV Bird Eye (corto alcance)+ formación 55000 0 60000 120000
1 Plataforma Helicóptero + 1 repuesto + formación 90000 80000 180000 180000
1 Plataforma MALE (misiones continuas) 0 130000 150000 170000 180000
Total 168000 233000 416000 317000 388000
Cada plataforma de vuelo Bird Eye, consta de dos mini UAV eléctricos de 30
min de autonomía y un radio de operación de 2 km.
Su despegue y recuperación puede sin una pista acondicionada y con tan solo
un operario, aunque es recomendable dos, en el caso de querer realizar
misiones en continuo de lanzamiento de una plataforma tras la recuperación de
la anterior.
Esta plataforma permite los servicios de filmación aérea básica y servicios de

filmación en tiempo real o en servicio continuo. Además el usuario final puede
elegir antes o durante el vuelo los waypoints, o puntos de posicionamiento del
UAV.
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Además IUVS systems cuenta con una plataforma-helicóptero UAV para

realizar tareas de tratamiento avanzado de la información. Esta plataforma es
especialmente útil para tareas de inspección de líneas eléctricas.
Por último durante el segundo año se adquirirá una plataforma aérea MALE, de
alcance y autonomía superior, (hasta 50km de radio de acción y 3.5 horas de
autonomía). Esta plataforma será especialmente útil para tareas de control de
incendios y vigilancia.
El modelo exacto se elegirá durante el primer o segundo año de vida

dependiendo de la previsión de mercado.
Por otra parte, se invertirá en la compra de dos furgonetas o pick-up con

remolque para el traslado de equipos y preparación del vuelo.
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• Hardware de operación
Se tiene previsto la adquisición de equipos informáticos y hardware específico

para las operaciones de vuelo y tratamiento de la información.
Cabe destacar los equipos de vuelo por inmersión, que permiten a un solo
operador realizar el manejo de la cámara y del aparato; así como una licencia
de de comunicación satélite para garantizar las comunicaciones y localización
de aparatos.
Hardware 2009 2010 2011 2012 2013

Adquisición equipos informáticos 10000 3000 5000 6000 12000
Equipos navegación por inmersión con OSD 4500
Link OSD-GPRS 3000 1500 50000
Equipos de localización GPS 4500 5000
Licencia comunicación satélite GPRS 2000 4000 8000
Cámaras espectro infrarrojo con transmisión GPRS codificada 4500 5000 10000 6000
Plataforma cámara con estabilización 4000
Cámara embarcables 6000 6000 6000 8000 9000
Total 34500 18000 29500 24000 77000
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Plan de Operaciones
• Software específico
Se invertirá también en software para tareas generales, para gestión así como
para tareas específicas de tratamiento de la información y desarrollo de
componentes contemplados en las tareas de I+D.
Detallamos a continuación el alcance de las inversiones:
Software especifico 2009 2010 2011 2012 2013

Software CAD 7000 8000
Software desarrollo 3000 10000 10000 15000
Software tratamiento visión 3000 5000
Software edición 5000 5000
Software georeferenciación 3000 5000 5000 6000 7000
Total 21000 10000 15000 21000 30000
• Equipamiento mantenimiento y postventa
Se han considerado inversiones para acondicionar las oficinas y nave así como
para equipamiento para realizar tareas de mantenimiento y postventa.
Postventa 2009 2010 2011 2012 2013

Herramienta electrica-mecanica 5000 3500 2000 2000
Equipos pruebas y transmision de
datos 2000
Osciloscopio+herramienta electronica 3500 2500 1500 2500 3000
Equipos carga baterias 2000 2200 2500
Postventa 29500 11200 17000 27000 25000
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Plan de Operaciones
• Equipamiento oficina y personal
Detallamos a continuación otros medios con los que contarán los miembros de
la organización el primer año:
Equipamiento informático Otro equipamiento
Fotocopiadora
Sección Telf. móvil / impresora /
Software Vehículo de
PC PDA Teléfono / Fax
estándar representación
blackberry
Director
1 1 1 1 1 1
general
Responsable
1 0 1 0 1 1
econ /adm
Responsable
1 1 1 0 1 1 1
técnico
Técnicos 2 1 2 0 2 1
Operador de
3 1 1 0 1 1
vuelo
Administrativo 1 0 1 0 1 1
9 4 6 1 6 4 1
TOTAL
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Plan de Operaciones
3.3 SERVICIOS
Como se detallará en el plan de recursos humanos, existirán una serie de

servicios que se externalizarán y para las que se ha previsto presupuesto.
Actividad
Gestoría.
Limpieza de las instalaciones (oficina / taller).
Seguros.
Adquisición de equipos informáticos / telefonía.
Licencias de software genérico
Mantenimiento de equipamiento informático / Web
Renting vehículo de representación
Combustible vehículo
Asesoría legal
Mutua laboral
Alquiler oficinas / taller
Consumos (agua, teléfono, electricidad)
Formación
Angaraje
Mantenimiento instalaciones
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Plan de Operaciones
3.4 RECURSOS HUMANOS
La plantilla inicialmente estará formada por seis personas, que compartirán

inicialmente algunas funcionalidades. Progresivamente se irá aumentando la
plantilla en función de las necesidades del negocio. En la figura adjunta se puede
observar el organigrama global de la empresa:
Dirección General
Dpto Adm / Dpto. Operaciones

Dpto comercial
financiero e Innovación
Adm y Diseño y Gestión de la Operaciones Servicio

Finanzas Ventas
RRHH Montaje información de vuelo Post-venta
Las funciones de cada departamento, o trabajador, se detallan en el plan de

RRHH.
4 MAPA DE PROCESOS
El mapa de procesos de la empresa se ha elaborado interpretando las pautas

marcadas por el plan estratégico y de los servicios y productos identificados en el
plan de marketing.
En la siguiente figura se puede ver a modo de resumen el mapa de procesos de
nuestra compañía. Se ha realizado la oportuna división entre procesos
estratégicos, clave y de soporte.
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Plan de Operaciones
Procesos estratégicos
Partners estratégicos Desarrollos y Gestión Captación de

Rel. Institucionales Sistemas financiera y clientes
(I+D+I) compras
STAKEHOLDERS
Procesos clave
CLIENTES
Aseguramiento Operaciones Trat. Información Servicio
de calidad y en tiempo real postventa y
mantenimiento y servicios fidelización
Procesos de soporte
Logística y Formación y Administración

permisos para contratación
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Plan de Operaciones
4.1 PROCESOS Y ACTIVIDADES
Vamos a realizar un estudio de los procesos según la división que habíamos

establecido anteriormente.
4.1.1 PROCESOS ESTRATÉGIGOS
Código:
TITULO CAPTACIÓN DE CLIENTES Y MARKETING
PECC
• Ser reconocidos como referente en el sector con servicios y procesos distintos Fecha:
a los del mercado.
• Penetración en el mercado como sustituto de sistemas de filmación aérea 26/05/08
tradicionales
OBJETIVOS
• Captación y fidelización de clientes de servicios continuos por valor de >400k€
anuales en el primer año.
FLUJOGRAMA: Clientes: Salidas:

Clientes externos. Plan de marketing
1. Análisis de la información y del plan estratégico y formulación del Dirección general y
desarrollo del plan de marketing comercial
2. Propuesta de plan de marketing y de sus planes de acción.
3. Presentación como marca y servicio mediante demos directas, Ámbito de aplicación:
notas de prensa, ferias identificadas.
4. Realimentación del resto de áreas y posibles clientes. En caso de Área comercial
resultados no satisfactorios punto 2.
5. Establecimiento de contratos de servicio en competencia con
servicios filmación aérea tradicional.
6. Fidelización de clientes estratégicos con necesidad de servicios
en continuidad.
Responsable: Entradas:
Director general Plan estratégico

Director comercial
Obj
INDICADOR Met de medida Frecuencia Respons. Estándar etiv Comunic.
o
Clientes Nº de clientes registrados por Dir. 40 80 Dir.General
interesados en distintos medios. Comercial Dir.Comercil
Mensual
los servicios Dir.Financiero
Nº Ofertas y Dir.Comer >15 500 Dir.General

valor ofer/mes k€/ Dir.Comercil
Directo Mensual
>150k€/mes mes Dir.Financiero
Servicios Dir.Comer >30 60 Dir.General

contratados servicios/me servi Dir.Comercil
Nº Mensual
filmación aérea s en 1er cios/ Dir.Financiero
año mes
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Plan de Operaciones
Código:
TITULO PARTNERTS ESTRATÉGICOS Y RELACIONES INSTITUCIONALES
PERI
• Presencia en foros de trabajo relativos a legislación e I+D en sector UAV civil Fecha:
• Desarrollo de red de contactos de suministradores y clientes sinérgicos con
nuestro negocio. 26/05/08
• Ser reconocidos por las instituciones públicas como empresa innovadora y con
OBJETIVOS
capacidad para realizar servicios en continuo para misiones de vigilancia.
• Facilitar la captación de subvenciones por innovación de organismos públicos.

Clientes externos. Plan de marketing
1. Identificación y participación en foros de trabajo y grupos de Dirección general y
opinión en sectores de UAV civiles y afines comercial
2. Desarrollo de tareas de responsabilidad corporativa mediante la
búsqueda de acuerdos de colaboración con universidades y Ámbito de aplicación:
organismo públicos o de interés público.
3. Sistematización en la búsqueda de subvenciones como empresa Área comercial
innovadora. Área de RRPP
4. Colaborar con organismos públicos en el desarrollo de servicios
en continuo relacionados con la vigilancia.
Director general Plan estratégico

Director comercial Plan de marketing
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Plan de Operaciones
Código:
TITULO DESARROLLO Y SISTEMAS. I+D+I
PEID
• Desarrollar herramientas de gestión de la información orientadas a las Fecha:
necesidades del cliente y a la diferenciación respecto a servicios sustitutivos.
• Ser pioneros en la certificación de sistemas y equipos para el mercado 26/05/08
asociado en la utilización de UAV de uso civil.
• Identificación y desarrollo de proyectos de I+D+I claves para el mantenimiento
OBJETIVOS de la empresa como referente en el sector.
• Sistematización de la vigilancia tecnológica
• Integración de sistemas vendidos como llave en mano o suministro de equipos

Dirección general Plan de marketing
1. Identificación de servicios clave para el crecimiento de cartera de Resp Técnico y
clientes, estratégicos respecto al mercado y vigilancia desarrollo
tecnológica.
2. Valoración del potencial interno e inversión necesarios según Ámbito de aplicación:
proyecto.
3. Preparación de plan de proyecto de desarrollos elegidos. Área de desarrollo y vigilancia tecnológica.
4. Desarrollo del proyecto y control temporal financiero.
Realimentación temporal de su interés según criterios
comerciales y financieros. En caso negativo punto 6.
5. Finalización y aplicación del desarrollo al servicio-producto
ofertado.
6. Finalización del proyecto o identificación de los puntos de parada
del desarrollo. Responsable: Entradas:
Director técnico Plan estratégico

Realimentación Dpto.
comercial.
Presupuesto
Respon
INDICADOR Met de medida Frecuencia Estándar Obj Comunic.
s.
Nº de Dir. Ratio>4 Dir.General
desarrollos en Ratio expectativas ingresos/inversión Técnico Ingreso>300k€ Dir.Comercil
I+D+I Expectativas Ingresos a tres años Semestral Dir.Com 2 proy/año Dir.Financiero
Nº anual de desarrollos ercial
Nº Propuestas Dir.Com >10 prop/año 20 Dir.General

desarrollo ercial prop Dir.Comercil
Nº de propuestas Bimensual
Dir. /año Dir.Financiero
Técnico
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Grupo B
Plan de Operaciones
Código:
TITULO CONTROL FINANCIERO Y COMPRAS
PEFC
Fecha:
• Elaboración de plan financiero y de presupuestos 26/05/08

• Control de costes de gestión
OBJETIVOS
• Búsqueda de financiación y subvenciones

Dirección general Plan financiero
1. Análisis de la información del plan estratégico y de marketing Áreas de la empresa Presupuestos
2. Elaboración del plan financiero y viabilidad
3. Realimentación si procede a punto 1
4. Elaboración de los presupuestos anuales Ámbito de aplicación:
5. Control de costes de la actividad de la empresa
6. Estudio viabilidad financiera propuestas desarrollo I+D y Todos departamento de la empresa
búsqueda de subvenciones.
7. Elaboración cuentas anuales y realimentación de los objetivos
económicos del plan estratégico.
Director Financiero Plan estratégico

Plan de marketing
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Grupo B
Plan de Operaciones
4.1.2 PROCESOS CLAVE
Código:
TITULO OPERACIONES TIEMPO REAL Y SERVICIO CONTINUO
PCOP
Fecha:
• Coordinación y desarrollo de los servicios contratados.
• Seguimiento de los estándares de calidad y de servicio al cliente. 26/05/08
• Desarrollo de órdenes de trabajo e integración de sistemas desarrollados.
OBJETIVOS • Implicarse en tareas de capacitación y certificación vendidas por la compañía

Cliente externo Ordenes de trabajo
1. Análisis de recursos según servicios definidos por el plan de Dpto. Trat e informes Plan de Calidad
marketing y contratación. Dpto. comercial
2. Realimentación con conclusiones a Dir.General y Dir. Financiero Dpto. Servicio postventa
para petición de recursos. Ámbito de aplicación:
3. Optimización de las actividades y creación de órdenes de trabajo
según servicio. Área de operaciones
4. Coordinación de recursos según distintos tipos de servicio.
5. Incorporación en los procesos de desarrollos internos y
realimentación a Dpto. Desarrollo y Sistemas.
6. Optimización del flujo de información y soporte a Dpto. postventa,
Dpto. Tratamientos e informes y Dpto. comercial.
7. Coordinación de la formación técnica.
Resp. Operaciones Servicios contratados
Desarrollos del Dpto de

Des. Y Sistemas
Plan de calidad
Respon
INDICADOR Met de medida Frecuencia Estándar Obj Comunic.
s.
Ocupación en Resp. Dir.General
% de tiempo de ocupación de
servicios Operaci 60% 80% Dir.Comercil
recursos humanos en servicios y Trimestral
ones
soporte postventa
integración de Operaci 25% 15% Dir. Técnico
recursos humanos en integración de Trimestral
sistemas ones
sistemas
formación % de tiempo de ocupación de Operaci 15% 5% RRHH
Trimestral
recursos humanos en servicios ones
Optimización Resp. 15% -35% Dir.General

% de disminución de coste
costes Operaci disminución Dir.Financ.
operativos respecto esperados en Trimestral
operativos ones
según plan de calidad
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Operaciones
Código:
TITULO TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
PCTI
Fecha:
• Optimización del tiempo y sistematización en generación de información.
• Orientación al cliente del servicio prestado y seguimientote los estándares de 26/05/08
calidad.
OBJETIVOS
• Desarrollo de órdenes de trabajo

1. Análisis de recursos según servicios definidos por el plan de Dpto.Comercial
marketing y contratación.
2. Análisis de la información obtenida por Dpto. Comercial, clientes
y postventa. Ámbito de aplicación:
3. Realimentación con conclusiones a Dir.General y Dir. Financiero
para petición de recursos. Dpto.Tratamiento e informes
4. Optimización de las actividades y creación de órdenes de trabajo
según servicio.
5. Coordinación de recursos según distintos tipos de servicio.
6. Incorporación en los procesos de desarrollos internos y
realimentación a Dpto. Desarrollo y Sistemas.
Resp. de Área+Resp. Servicios contratados

Operaciones
Plan de calidad
Servicio Postventa
INDICADOR Met de medida Frecuencia Resp. Estándar Obj Comunic.

servicios % de tiempo de ocupación en Operaci 50% 75% Dir.Comercil
Trimestral
generación de información ones

integración y Operaci 35% 20% Dir. Técnico
recursos en tareas de integración y Trimestral
sistematización ones
sistematización de la información
de información
formación y % de tiempo de ocupación de Operaci 15% 5% RRHH
Trimestral
orientación al recursos humanos en servicios ones
cliente
Optimización Resp. 0% -15% Dir.General
% de disminución de coste
costes Operaci disminución Dir.Financ.
operativos respecto esperados en Trimestral
operativos ones
según plan de calidad
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Operaciones
Código:
TITULO POSTVENTA Y FIDELIZACIÓN
PCPV
Fecha:
• Gestión cartera de clientes. 26/05/08
• Seguimiento de los estándares de calidad.
OBJETIVOS • Generación de información a áreas de interés.

1. Contacto y seguimiento del cliente durante la duración de servicio Dpto. Calidad Informes satisfacción
2. Realimentación a Dpto. de Operaciones e Tratamiento de Dir.General cliente
información. Dpto. Operaciones
3. Sistematización del seguimiento posterior a la venta y gestión de Dpto. Trat e informes
encuestas de satisfacción. Ámbito de aplicación:
4. Generación de información a las distintas áreas de interés
Área de operaciones
Dir. Comercial+ Trat. Info satisfacción

Dir.Operaciones del cliente.
Plan de calidad
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Operaciones
Código:
TITULO ASEGURAMIENTO CALIDAD
PCQA
Fecha:
• Creación e implantación de un plan de calidad total en la empresa
• Gestión de riesgos laborales 26/05/08
• Gestión de política de mantenimiento y minimización de incidencias
OBJETIVOS

1. Analizar la información del plan de marketing y legislación Tratamiento e Plan de Calidad
aplicable según servicios a realizar. información
2. Generación e implantación de un plan de calidad para la empresa
3. Generación de los procedimientos de trabajo en materia de Ámbito de aplicación:
seguridad laboral.
4. Gestionar el mantenimiento de equipos Área de operaciones
5. Auditar el seguimiento de las órdenes de trabajo del Dpto. de
Operaciones.
Plan de marketing
Resp. Calidad+Dir.General
Servicios contratados
Desarrollos del Dpto de

Des. Y Sistemas
Plan de calidad
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Operaciones
4.1.3 PROCESOS DE APOYO
Código:
TITULO ADMINISTRACION
PAAD
• Gestión de contrataciones y cobros Fecha:
• Atención de los servicios generales
• Coordinación de contrataciones y gestoría 26/05/08
OBJETIVOS
• Atención al cliente

Toda la organización
Ámbito de aplicación:
Dir Financiero
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Operaciones
Código:
TITULO LOGISTICA Y PERMISOS
PALP
Fecha:
• Coordinar de medios para realización de servicios 26/05/08

• Obtener permisos de operación de servicios y seguros
OBJETIVOS

Ordenes de trabajo
1. Unificar y planificar el suministro de medios y servicios al Dpto de Toda la empresa Plan de Calidad
operaciones.
2. Gestión de las licencias, permisos y seguros para los servicios
planificados. Ámbito de aplicación:
3. Entrega de documentación previa al servicio
4. Apoyo de equipos durante servicio Área de operaciones
Dpto. Administración + Dir Servicios previstos

Operaciones Dpto. Operaciones
Necesidades logísticas
generales
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Grupo B
Plan de Operaciones
Código:
TITULO CONTRATACIÓN, FORMACION Y PROMOCION DE PERSONAL
PAF
Fecha:
• Dimensionar la plantilla según ocupación prevista y plan estratég. 26/05/08
• Contratar al personal con la cualificación necesaria
OBJETIVOS • Plan de formación alineado con las necesidades de crecimiento

1. Selección de personal
2. Formación antes de la contratación (determina habilidades e
integración)
3. Contratación final Ámbito de aplicación:
4. Formación continua
5. Evaluación del personal y dar formación adecuada Toda la organización
Subprocesos: Son dos subprocesos en paralelo e interrelacionados

6. Selección y contratación: Recibe como inputs las necesidades
de personal, el mercado laboral, la disponibilidad financiera y el
plan estratégico.
7. La salida es la contratación de personal que satisfaga al cliente
interno. Responsable: Entradas:
8. Formación: En base a las necesidades de cualifiación de los
empleados y la que tienen.
Dir. General +
Administración personal
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Grupo B
Plan de Operaciones
5 SISTEMAS DE CONTROL
El sistema de control de gestión de IUVS systems se basará en la elaboración y
utilización de un Cuadro de Mando Integral (CMI). Con esta herramienta se
pretende obtener y clasificar la información que generan los distintos sistemas de
control de la compañía.
El CMI será usado por todos los miembros de la empresa, desde la base hasta la
dirección. Todos los departamentos gestionaran el comportamiento de sus
indicadores en tableros de mando particulares, adaptándose a la necesidad de
información de los distintos niveles.
Esta información se hará llegar encargado de clasificar toda la información en

dependencia de las necesidades de información de la alta dirección para la toma
de decisiones.
Dada la estructura pequeña de la empresten sus 4-5 años de vida, esta

información puede ser recopilada por administración para que al Director General.
Todo el proceso se desarrollará mediante sistemas automatizados que permitan

que la información recorra todos los puntos donde se necesite utilizarla.
Dada la pequeña estructura inicial de la empresa, la elaboración y definición del

CMI será responsabilidad del Director General, quien ayudado por administración,
que debe garantizar que todos los miembros de la compañía comprenden y usan
la herramienta propuesta.
El CMI será elaborado con carácter anual. De igual modo, será el Director General
el encargado de ejecutar la función de Control desde una perspectiva estratégica,
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Operaciones
analizando el origen y posibles causas de las desviaciones detectadas (si aplica),

así como la toma de decisión de las acciones oportunas para corregir dichas
desviaciones.
Las etapas de Ejecución, Seguimiento y Control tendrán un ámbito temporal no

superior al año, y serán desempeñadas por los niveles medios e inferiores de la
pirámide organizacional de la compañía.
5.1 MAPA ESTRATEGICO
Para elaborar nuestro mapa estratégico, amos a analizar los objetivos estratégicos
de la empresa desde distintas perspectivas.
• Perspectiva Financiera
Antes de definir los objetivos estratégicos de la perspectiva financiera, se debe

definir cuál es la estrategia financiera que se va a aplicar en la empresa.
Al ser una empresa de recién creación, se va a utilizar una estrategia de

crecimiento IUVS systems se encuentra en una fase de crecimiento o expansión,
en donde la empresa pretende lanzar nuevos servicios y productos al mercado.
El principal objetivo a corto plazo en esta fase es incrementar el número de

clientes, y el volumen de facturación superando una facturación de1.1 millones de
euros durante el primer año de actividad.
A partir del segundo año deberíamos entrar en beneficios y tras los cinco primeros
años de explotación el TIR se encontraría entorno al 15%.
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Operaciones
Para el cumplimiento de este objetivo estratégico, es fundamental, además de la

facturación controlar el nivel de gastos de explotación, que por las características
intrínsecas del sector en el que operamos pueden alcanzar niveles elevados.
• Perspectiva de Clientes
La proposición de valor de la compañía estará formada principalmente por los
siguientes elementos:
o Portabilidad-Tiempo. La portabilidad del servicio y el bajo tiempo de

respuesta a las necesidades del cliente será uno de los elementos
de valor de los servicios.
o Liderazgo Precio-Producto. Se pretende ofrecer servicios y

equipamiento con tecnologías hasta ahora no ampliamente
explotadas. Esto permitirá situarse en unos costes por debajo del
mercado (en servicios de filmación aérea por ejemplo), pero por otra
parte permitirá ofrecer servicios hasta ahora no existentes o no
accesibles por su alto coste, aumentando el número de clientes
potenciales.
o Modularidad y orientación al cliente. Se ofrecen soluciones

modulares con personalización de la información que obtiene el
cliente.
o Solidez del servicio/compañía. El servicio de calidad y las alianzas y

partners estratégicos reforzarán nuestra posición como lideres en el
sector.
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Operaciones
La estrategia competitiva a aplicar teniendo en cuenta la proposición de valor

anterior será la de liderazgo de producto.
Esta línea estratégica supone alcanzar la excelencia a través de los productos y

servicios, ofreciendo una calidad y seguridad similar a la de los competidores, pero
innovando sobre la oferta de productos y mejorando el precio de los servicios
existentes.
Con todo esto, los objetivos estratégicos a medio y largo plazo seleccionados para
esta perspectiva son los siguientes:
Liderazgo en servicios información con tecnología UAV

Establecer alianzas que nos permitan ser líderes en nuestro sector en 5 años
• Perspectiva de Procesos
Dado que la estrategia competitiva seleccionada es la de liderazgo en producto, es

necesario asegurar que en todos los procesos internos de la compañía el nivel de
calidad y seguridad se cumple.
Así, los procesos internos sobre los que se va a hacer hincapié son los siguientes:
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Operaciones
o Procesos operacionales de prestación de servicio: Para que el

servicio tenga valor añadido para el clliente, los procesos
operacionales deben basarse en la calidad y puntualidad de la
información, ínter actuación con el cliente en tiempo real,
portabilidad y versatilidad del servicio.
o Procesos de aseguramiento de calidad y fiabilidad: Para ello será

preciso establecer las medidas de control de mantenimiento y de
protocolos de trabajo (vuelo) que garanticen unos niveles de
seguridad comparables con tecnologías tradicionales.
Entendemos que el objetivo estratégico más importante en esta

perspectiva será:
Referentes en certificación de personal equipos y servicios, riguroso

nivel de seguridad de las operaciones.
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Operaciones
En la siguiente tabla se muestra la perspectiva a la cual pertenecen los distintos

objetivos estratégicos definidos en anteriores documentos:
Perspectiva Perspectiva Perspectiva

Objetivo estratégico
Financiera Clientes Procesos
Liderazgo en servicios
información con tecnología √
UAV
Referentes en certificación
de personal equipos y √
servicios
TIR 15% a 5 años y

breaking point antes del 3er √
año.
Establecer alianzas que

nos permitan ser lideres en √
nuestro sector en 5 años
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Operaciones
5.2 INDICADORES Y PARÁMETROS DEL NEGOCIO
Estableceremos una serie de indicadores de control, orientados a cada

perspectiva, para poder elaborar un CMI
• Perspectiva Financiera
Número de clientes Valoración

5
Objetivo Crecimiento continuado en número de clientes
¿Cómo se calcula? Se tendrán en cuenta el número real de trayectos contratadas (pedidos realizados)
¿Cuándo? por el
¿Por qué? Mensualmente se calculará sobre el mes vencido, con revisiones trimestrales y
¿Con quiénes? anual de los
Fuente de Información Conocimiento de la situación económico financiera de la empresa
Departamento Financiero
Contabilidad interna
ROE Valoración
5
Objetivo Conseguir un determinado nivel de rentabilidad del capital invertido (ROE)
¿Cómo se calcula? Se calcula dividiendo el beneficio neto entre los recursos propios
¿Cuándo? Durante el ejercicio.
¿Por qué? Conocimiento de la situación económico financiera de la empresa
¿Con quiénes? Función Financiera
Fuente de Información Contabilidad interna
Ratio de endeudamiento Valoración

5
Objetivo Balacear la financiación entre recursos propios, recursos ajenos a corto y largo
plazo.
¿Cómo se calcula? Se calcula dividiendo la cuantía de financiación ajena entre los recursos propios
¿Cuándo? Durante el ejercicio fiscal
¿Por qué? Conocimiento del grado de apalancamiento de la empresa
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Grupo B
Plan de Operaciones
EBITDA Valoración
5
Objetivo Indica la rentabilidad del negocio
¿Cómo se calcula? Se calcula a partir de Cuenta de Perdidas y Ganancias, es el resultado antes de
intereses.
¿Cuándo? Durante el ejercicio fiscal
¿Por qué? Para conocer la rentabilidad del negocio
• Perspectiva Clientes
Satisfacción de clientes Valoración

5
Objetivo Ser lideres en satisfacción de clientes
¿Cómo se calcula? Se hará una encuesta de satisfacción
¿Cuándo? Antes de un mes tras finalización del servicio o trimestralmente en servicios continuos
¿Por qué? Para mejorar el servicio y adaptarnos al nivel de la competencia
¿Con quiénes? Consultora externa o Dpto.Comercial
Fuente de Información Externa/Interna
Imagen de cliente Valoración

4
Objetivo Percepción de los clientes como de la mejor empresa de servicios dentro del sector:
¿Cómo se calcula? Se hará una encuesta telefónica a personas del segmento elegido con perfil similar
¿Cuándo? Anual
¿Por qué? Necesario para saber la intención de compra de clientes potenciales.
¿Con quiénes? Consultora externa
Fuente de Información Externa
Cuota de mercado Valoración

4
Objetivo Conseguir una determinada cuota de mercado dentro del segmento al que se dirige
servicio. A largo plazo, ser líder en número de clientes dentro del segmento tanto
nacional como internacional
¿Cómo se calcula? A partir de los datos actualizados del INE & otros datos oficiales del sector (Direccion
General de Aviación, Ministerio de Industria, etc..)
¿Cuándo? Semestral/Anualmente
¿Por qué? Averiguar la posición de la empresa sobre el total del mercado potencial.
¿Con quiénes? Función comercial
Fuente de Información INE y otros datos del sector
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Grupo B
Plan de Operaciones
Captación según canal Valoración

5
Objetivo Maximizar las acciones comerciales y captación en canales elegidos
¿Cómo se calcula? Chequeo del número de clientes captados según canal
¿Cuándo? Mensual
¿Por qué? Averiguar cuál es el canal estratégico sobre el que basar los esfuerzos comerciales.
Fuente de Información Contabilidad interna/Dpto. Comercial
• Perspectiva Procesos
Número de
reclamaciones por Valoración
servicio contratado 5
Objetivo Despliegue de servicio integral de venta que garantice un servicio de calidad End-to-End
¿Cómo se calcula? Volumen de reclamaciones detectadas por Dpto. Comercial y Postventa
¿Cuándo? Mensualmente
¿Por qué? Valorar el nivel de satisfacción de los clientes tanto en lo que respecta a la calidad del
¿Con quiénes? Función Comercial
Fuente de Información BBDD de clientes, proveedores y mercado accedida a través de herramienta.
Desviación respecto
planificación de
Valoración
proyectos de
4
desarrollos y servicios
Objetivo Optimizar la gestión del servicio cuanto a disponibilidad de aeronaves, servicios ofrecidos, y
optimizar el cumplimiento de coste y plazos en proyectos de desarrollo.
¿Cómo se calcula? Mediante la realización de tareas semanales de seguimiento sobre la planificación
¿Cuándo? Diariamente en servicios y mensualmente en desarrollos
¿Por qué? Para valorar la desviación incurrida, calcular el impacto de la misma y evaluar acciones
correctoras que la mitiguen.
¿Con quiénes? Función Director General, Comercial, Operaciones y Trat Información
Fuente de Información BBDD interna, proveedores
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Grupo B
Plan de Operaciones
Porcentaje de
recepción según
Valoración
acción/medio/canal de
4
comunicación
Objetivo Asegurar la efectividad de las campañas publicitarias en relación a la captación de clientes.

¿Cómo se calcula? Medición de los resultados de encuestas realizadas a los clientes.
¿Cuándo? Bimensual
¿Por qué? Conocer las fuentes de publicidad más efectivas de cara a potenciar unas y abandonar otras
Fuente de Información Los propios clientes.
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Grupo B
Plan de Operaciones
5.3 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Financiera Procesos Clientes
Línea/Objetivo estratégico Indicador de negocio
Crecimiento económico EBITDA √

Eficiencia operativa Ratio endeudam. √
Nº clientes √ √
Liderazgo
Cuota de mercado √ √
Imagen de marca Imagen de marca √
Eficacia y calidad de
Satisf. Cliente √ √
servicio
Calidad Servicio √
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Grupo B
Plan de Operaciones
6 GESTION MEDIOAMBIENTAL Y CERTIFICACION
6.1 GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL
Las normativas medioambientales a cumplir dentro del ámbito de desarrollo de la

actividad de la empresa serán abordadas desde tres perspectivas distintas:
_ La normativa europea
_ La normativa estatal
_ La normativa autonómica.
Si bien existen elementos convergentes en las tres perspectivas cada una

presenta sus particularidades y enfatiza determinados ámbitos de desarrollo de la
gestión.
La normativa europea se refleja en el VI Programa de Acción Medioambiental, a
desarrollar entre los años 2001 y 2010, con el se pretende promover cambios de
actitudes, compartir responsabilidades e incrementar la información y la
comunicación.
El programa promueve cuatro campos prioritarios de acción: la resolución del
cambio climático, la protección de la naturaleza y la vida silvestre, el medio
ambiente y la salud y los recursos naturales y los residuos.
En cuanto a los aspectos estratégicos que desarrolla el programa hallamos el

control de la aplicación del derecho europeo, la priorización del medio ambiente
dentro de las políticas comunitarias, la interacción con el mercado mediante el uso
de impuestos ecológicos y el uso de herramientas y acuerdos voluntarios.
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Grupo B
Plan de Operaciones
La normativa estatal, por un lado debe satisfacer el principio de subsidiariedad con

la UE y por otro lado, debe realizar el traslado de competencias a las
Comunidades Autónomas a nivel de normativa, coordinación vigilancia y
representación.
Las directrices estatales se ven reflejadas en el Plan Nacional de Medio Ambiente.

Se deberán considerar áreas de actividad ambiental de posible vinculación con
nuestra empresa.
_ Impacto ambiental de infraestructuras (Declaración de Impacto Ambiental):

En el caso de que se precise la construcción de instalaciones adicionales
(Aeródromo de pruebas,...)
_ Ruido: Disposición adicional tercera de la Ley del Ruido (Ley 37/2003, BOE
18/11/2003, asociada a aeropuertos y equipamientos vinculados al sistema de
navegación y transporte aéreo.
Dentro de la empresa, la gestión ambiental se desarrollará en tres etapas:
_ Una etapa de Concienciación en la que se deben formular objetivos

preliminares y se realiza la diagnosis inicial de la compañía.
_ Una etapa de Formulación en la que se hace una declaración publica de

intenciones y principios referentes al impacto sobre el entorno, actuaciones
y objetivos, adquiriendo un compromiso.
_ Una etapa de Implementación del Sistema de Gestión Ambiental en la que las

intenciones declaradas por la empresa se reflejan en la conducta que la misma
tendrá en el desarrollo de su actividad.
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Operaciones
El sistema de gestión medioambiental debe implementarse como un proceso de

mejora continua, en el que el uso del ciclo de Deming (PDCA) puede ser de gran
utilidad.
Se debe establecer una herramienta de gestión que permita realizar la evaluación
sistemática, documentada, periódica y objetiva con el objetivo de:
_ Facilitar el control directivo de las prácticas que puedan tener efecto sobre el
Medio Ambiente.
_ Evaluar a adecuación a las políticas medioambientales de la empresa mediante:

• Identificación de riesgos
• Determinación de responsabilidades
• Elaboración de planes técnicos y estrategias.
6.2 CERTIFICACIÓN ISO14001
La normativa ISO14001 es un sistema estándar de certificación del sistema de

gestión medioambiental de una compañía.
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Grupo B
Plan de Operaciones
La “International Standard Organization“ ha desarrollado un conjunto de norma

internacionales cuyo objetivo es el aseguramiento de la Calidad del
Medioambiente y que colectivamente son conocidas como las normas ISO14000.
Estas normas sirven de ayuda a las empresas para poder cumplir los requisitos
legales, establecer políticas internas de medioambiente y aproximarse a las
perspectivas que se desean para los mercados en el futuro.
Estas metas serán desarrolladas mediante la implementación de un sistema de

gestión medioambiental, auditorias, evaluaciones de excelencia y ciclos de vida de
producto. Todas estas actividades están integradas en el programa estratégico de
calidad ambiental, que deberá permitir a la empresa adquirir una ventaja
competitiva.
La definición de un sistema de gestión medioambiental certificable es un proyecto

desarrollar por fases con una duración temporal inferior al año.
FASE I
Recopilación de información
Revisión inicial
FASE II
Registro de la Legislación
Identificación de los aspectos medioambientales
Evaluación de los impactos medioambientales
Prácticas medioambientales
Establecimiento de la política
Objetivos
Programa medioambiental
FASE III
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Grupo B
Plan de Operaciones
Manual del SGMA

Proc. e Instrucc. de trabajo
Auditorias
Revisiones
Actualización legislativa
FASE IV
Pre-auditoria
FASE V
Auditoría de certificación
6.3 GESTIÓN DE RIESGOS MEDIOAMBIENTALES
En la gestión de riesgos medioambientales debemos considerar las evaluaciones

de impacto medioambiental de las actividades que desarrolla la empresa.
Consideraremos impacto ambiental a toda alteración de un parámetro ambiental

producida en un espacio definido y durante un periodo de tiempo concreto, como
resultante de una determinada actividad. Aparece en comparación con la situación
que se hubiera dado de no haberse iniciado la actividad.
El instrumento de gestión ambiental utilizado, la EIA (Evaluación de Impacto

Ambiental), el cual viene regulado por leyes tanto europeas como nacionales y
autonómicas, tiene por finalidad:
• Predecir los cambios que se operaran en el medioambiente como

consecuencia de un proyecto.
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Grupo B
Plan de Operaciones
• Analizar diversas alternativas de actuación orientadas a minimizar el

impacto.
• Proponer medidas correctoras, mitigadoras o compensatorias para reducir
el impacto previsto.
• Diseñar un programa de vigilancia y seguimiento de los efectos.
•
La legislación que aplica a la hora de realizar una EIA :
_ CEE: Directiva CEE nº 11/97 (3 marzo 7) “Modificación Directiva CEE nº
33/85”
_ Estado Español: Real Decreto Ley 9/00 (8 Oct. 00) de modificación del Real
decreto legislativo 1302/8 de “Evaluación de Impactos Medioambientales”
_ Madrid….
El contenido de la EIA deberá estructurarse de la siguiente forma:

_ Descripción del proyecto, incluyendo las características físicas y exigencias en
materia de utilización de suelo y la estimación de los tipos y cantidades de
residuos y emisiones previstas.
_ Análisis de las distintas alternativas tecnológicas viables.
_ Inventario ambiental
_ Identificación y valoración del impacto
_ Propuestas de medidas correctoras y programa de vigilancia ambiental
_ Elaboración de un documento de síntesis en el que se analice la viabilidad de las
actuaciones previstas.
Las repercusiones del proyecto desarrollado en el incremento de emisiones y
contaminantes es despreciable dados los equipos que se van a emplear.
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Grupo B
Plan de Operaciones
El procedimiento administrativo de una EIA es el siguiente:
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Operaciones
7 ANEXOS
7.1 ANALISIS DE CAPACIDAD PRODUCTIVA
Durante los primeros años de operación, es importante comprobar que la

demanda prevista se va a ajustar a la capacidad productiva de la empresa. En las
siguientes tablas podemos ver, cual es la evolución de recursos necesarios según
de la previsión de ventas.
Horas Horas vuelo Servicios de Horas Horas

totales vuelo operador técnico
servicios vuelo
ingeniería
PREVISION VENTAS AÑO 1
Proy. Llave en mano 5000 0 0 600 4400

Servicio equipo propio 2880 1800 450 2700 180
Trat informacion 1350 1350
Capacitacion y postventa 200 200
Total 9430 1800 450 3300 6130
Máxima Máxima Máxima Maxima Maxima

capacidad capacidad capacidad capacidad capacidad
horas vuelo servicios tareas vuelo técnico
Capacidad productiva máxima AÑO 11400 2850 600 7600 9500
1
Ocupación 83% 63% 75% 43% 65%
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Operaciones

servicios vuelo
ingeniería

Trat información 1875 1875
Capacitación y postventa 1000 1000
Total 16520 2700 600 4575 11945
Máxima Máxima Máxima Máxima Máxima

Capacidad productiva máxima AÑO 2 19000 3800 850 7600 13300
Ocupación 87% 71% 71% 60% 90%

servicios vuelo
ingeniería

Trat información 800 800
Capacitación y postventa 2000 0 2000
Total 12725 1750 500 3750 6975
Máxima Máxima Máxima Máxima Máxima

Capacidad productiva máxima AÑO 3 13300 2850 600 5700 7600
Ocupación 96% 61% 83% 66% 92%
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Operaciones
7.2 ESTRUCTURA DE COSTES DE OPERACIÓN
Se adjunta la estructura de costes de operación según las estimaciones de venta.
2009 2010 2011 2012 2013
Venta productos
Numero de servicios 450 600 650 700 725
Horas de vuelo 1.800 2.700 3.250 3.675 3.988
Numero proyectos llave en mano 2 4 7 9 10
Horas capacitación y postventa 200 1.000 3.000 6.500 10.000
Horas de ingeniería trat. info y 1.350 1.875 2.113 2.319 2.447
consultoría
Coste de producción
Renting vehículo representación 10.000 10.000 20.000 20.000 30.000
Combustible vehículo 3.000 5.000 6.000 7.000 7.000
Coste hora vuelo 10 11 11 12 13
Coste servicio 100 101 102 103 104
Coste horario varios servicio capacitacion 7,20 7,45 7,71 7,94 8,18
y mantenimiento
Coste horario varios servicios trat. Info 6,10 6,31 6,53 6,73 6,93
Coste compra media equipos por 175.000 200.000 210.000 210.000 225.000
proyecto llave en mano
Total costes producción

Coste servicios flota propia 63.000 90.321 102.096 116.270 127.332
Coste equipos proyectos llave en mano 350.000 800.000 1.470.000 1.890.000 2.250.000
Coste postventa y capacitación 1.440 7.452 23.138 51.637 81.825
Coste trat. Info y consultoría 8.235 11.838 13.804 15.606 16.963
Total 435.675 924.611 1.635.038 2.100.514 2.513.120
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Plan de Operaciones
HIPOTESIS economicas 2009 2010 2011 2012 2013
Indice de precios 1,0500 1,0350 1,0350 1,0300 1,0300

Euribor referencia 5,5% 5,5% 5,0% 4,5% 4,5%
Tipos de interés (excedentes) 5,00% 5,00% 4,50% 4,00% 4,00%
Tipos de interés (préstamos) 6,40% 6,40% 5,90% 5,40% 5,40%
Tipo del IVA 16,00% 16,00% 16,00% 16,00% 16,00%
Tipo impuesto sociedades 32,50% 32,50% 32,50% 32,50% 32,50%
Ventas (Plan de marketing) 2009 2010 2011 2012 2013

Tratamiento informacion 108.000 157.500 183.661 208.648 226.782
Capacitacion y postventa 14.400 92.895 285.635 621.548 968.928
Precio venta hora vuelo 350 368 380 394 405
Precio venta medio servicio 220 231 239 247 255
Horas de vuelo 1.800 2.700 3.250 3.675 3.988
Coste medio equipos llave en mano 175.000 200.000 210.000 210.000 225.000
Horas asociadas a proyectos llave en mano 2.500 2.500 2.000 2.000 2.000
Precio venta hora postventa y formacion 72 75 77 79 82
Precio venta hora ingenieria 61 63 65 67 69
Precio horario tratamiento informacion 80 84 87 90 93
Horas capacitacion y postventa 200 1.000 3.000 6.500 10.000
Horas de ingenieria trat. info y consultoria 1.350 1.875 2.113 2.319 2.447
Total 1.646.400 3.132.595 4.833.705 6.307.661 7.533.853

290000 300000 320000 450000 500000
Gastos generales 2009 2010 2011 2012 2013
Alquileres 25.000 26.250 27.600 29.000 30.500

Consumos (agua, electricidad) 12.000 14.000 16.000 18.000 18.000
Mutua laboral 3.000 3.150 3.308 3.473 3.647
Asesoría Legal-Abogados 200.000 150.000 120.000 120.000 120.000
Limpieza 6.000 6.300 6.615 6.946 7.293
Seguros 200.000 210.000 217.350 224.957 231.706
Licencias software generico 6.000 2.000 2.000 2.000 2.000
Mantenimiento sistemas informáticos / web 3.000 5.000 5.250 5.513 5.788
Gastos no previstos 150.000 150.000 100.000 100.000 100.000
Total 605.000 566.700 498.123 509.888 518.934
Gastos produccion 2009 2010 2011 2012 2013

Renting vehículo representacion 10.000 10.000 20.000 20.000 30.000
Coste servicio 100 101 102 103 104
Coste horario varios SAT y angaraje 7,2 7,5 7,7 7,9 8,2
Total 435.675 924.611 1.635.038 2.100.514 2.513.120
Gastos desarrollo I+D y otros 2009 2010 2011 2012 2013

I+D 0 150000 150000 200000 200000
Obtencion de licencias 100000 30000 30000 0 0
Certificaciones+patentes 150000 50000 30000 30000 30000
Total 250000 230000 210000 230000 230000
SALARIOS
Año 1
Beneficios
Nº Puesto de trabajo Salario fijo Salario variable Total salario Seg. Social sociales Coste empresa
1 Director general 90.000 22.500 112.500 11.550 3.000 127.050
1 Responsable adm / finan 46.000 6.900 52.900 11.550 1.840 66.290
1 Responsable técnico 45.000 5.000 50.000 11.550 2.000 63.550
1 Técnico montador 42.000 4.200 46.200 11.550 1.680 59.430
1 Técnico gestión información 35.000 1.500 36.500 11.550 1.200 49.250
3 Operador vuelo 35.000 4.000 39.000 11.550 1.600 156.450
1 Administrativo 21.000 2.000 23.000 7.590 1.600 32.190
0 Comercial 35.000 10.000 45.000 11.550 1.600 -
9 Totales 349.000 56.100 405.100 88.440 12.920 554.210
Año 2
Beneficios
2 Técnico 44.100 4.410 48.510 11.550 1.764 123.648
2 Técnico gestión informacíon 36.750 1.575 38.325 11.550 1.260 102.270
4 Operador vuelo 36.750 4.200 40.950 11.550 1.680 216.720
1 Administrativo 22.050 2.100 24.150 7.970 1.680 33.800
1 Comercial 36.750 10.500 47.250 11.550 1.680 60.480
13 Totales 366.450 58.905 425.355 88.820 15.246 804.920
Año 3
Beneficios
2 Técnico 46.305 4.631 50.936 11.550 1.852 128.675
2 Técnico gestión inform. 38.588 1.654 40.241 11.550 1.323 106.229
5 Operador vuelo 38.588 4.410 42.998 11.550 1.764 281.558
2 Administrativo 23.153 2.205 25.358 8.368 1.764 70.979
1 Comercial 38.588 11.025 49.613 11.550 1.764 62.927
15 Totales 384.773 61.850 446.623 89.218 16.008 930.036
Año 4
Beneficios
3 Técnico 48.620 4.862 53.482 11.550 1.945 200.931
2 Técnico gestión inf. 40.517 1.736 42.253 11.550 1.389 110.385
6 Operador vuelo 40.517 4.631 45.147 11.550 1.852 351.297
3 Administrativo 24.310 2.315 26.625 8.786 1.852 111.792
2 Comercial 40.517 11.576 52.093 11.550 1.852 130.991
19 Totales 404.011 64.943 468.954 89.636 16.809 1.197.317
Año 5
Beneficios
3 Técnico 51.051 5.105 56.156 11.550 2.042 209.245
3 Técnico gestión inf. (2) 42.543 1.823 44.366 11.550 1.459 172.124
8 Operador vuelo (3) 42.543 4.862 47.405 11.550 1.945 487.196
3 Administrativo 25.526 2.431 27.957 9.226 1.945 117.381
2 Comercial 42.543 12.155 54.698 11.550 1.945 136.385
22 Totales 424.212 68.190 492.402 90.076 17.649 1.427.116
Resumen salarios 2009 2010 2011 2012 2013

554.210 804.920 930.036 1.197.317 1.427.116
Formacion 2009 2010 2011 2012 2013
25.000 75.000 100.000 100.000 100.000
Total personal 579.210 879.920 1.030.036 1.297.317 1.527.116
Inversiones 2009 2010 2011 2012 2013

Plataformas aereas y movilidad 168000 233000 416000 317000 388000
Pick up+remolque 20000 20000 22000 23000 24000

2 UAV Bird Eye (corto alcance)+ formacion 55000 0 60000 120000
1 Plataforma Helicoptero + 1 repuesto+formac 90000 80000 180000 180000

Software tratamiento vision 3000 5000
Software edicion 5000 5000
Hardware 34500 18000 29500 24000 77000

Adquisicion equipos informaticos 10000 3000 5000 6000 12000
Equipos navegación por inmersion con OSD 4500
Link OSD-GPRS 3000 1500 50000
Licencia comunicación satelite GPRS 2000 4000 8000
Camaras espectro infrarojo con transmision GP 4500 5000 10000 6000
Plataforma camara con estabilización 4000
Camara embarcables 6000 6000 6000 8000 9000
Postventa 29500 11200 17000 27000 25000

Equipos pruebas y transmision de datos 2000
Total 253000 272200 477500 389000 520000
2009 2010 2011 2012 2013

Gastos personal 579.210 879.920 1.030.036 1.297.317 1.527.116
Gastos totales (incluidas inversiones) 1.727.210 2.271.820 2.850.859 3.648.905 4.457.750
Porcentaje 34% 39% 36% 36% 34%
2009 2010
Analisis financiero/patrimonial
Liquidez
Ratio de Liquidez General 2,62 2,42
Ratio de Tesorería 48% 31%
Período medio de cobro (días) 85,5 79,5
Período medio de pago (días) 68,6 68,6
Solvencia
Ratio de Solvencia 2,39 2,18
Estructura del pasivo y endeudamiento
Ratio de Endeudamiento 0,721 0,849
Estructura del endeudamiento (largo/corto) 0,49 0,43
Grado de autonomía financiera 58,1% 54,1%
Financiación Ajena/EBITDA -3,24 1,20
Numero de veces que se generan intereses -11,01 27,31
Estructura del activo
Fondo de Maniobra (Capital Circ.) 496.286 835.318
Ratio de Inmovilización 0,26 0,22
Cobertura
Cobertura del inmovilizado con Fin. Propia 220% 246%
Cobertura del inmov. con recursos perm. 273% 309%
Análisis Económico
Rentabilidad (antes de intereses e impuestos)
ROA (Return on Assets)-ROI -21,39% 29,6%
Margen -12,74% 15,12%
Rotación 1,68 1,96
ROE (Return on Equity) rentabilidad financiera -36,8% 54,8%
i% (Intereses/RA) 2,8% 3,1%
1 2
VAN y TIR Año: 2009 2010
Inversiones 380.000 272.200
Retornos - 153.731 504.233
Cash flow - 533.731 232.033
Saldo Final acumulado:Cash flow acumulado - 533.731 - 301.699
Payback actualizado - 533.731 123.668
WACC: 18,1%
Se calcula como: WACC = (D/T) x R x (1-t) +
(C/T) x d, Donde:
D (deuda a largo) = 400.000
C (capital) = 800.000
T = D+C = 1.200.000
R (Coste Medio de la deuda) = 6,40%
t (Tasa Impositiva) = 32,5%
d (rentabilidad esperada para el accionista) = 25%
WACC 18,1%
VAN 1.575.729
TIR 30,7%
TIR accionista 31,3%
Payback 1,9
2.009
Reparto dividendos
Flujo inversion-divide -800.000
2011 2012 2013
2,16 2,28 2,23 >1,5

18% 23% 127% >10%
77,6 76,8 76,7
90,6 90,2 88,9
2,36 2,59 2,66 >1,3
0,814 0,678 0,647 <1

0,12 0,03 0,00
52,0% 57,0% 58,2% Fondos propios/Activos totales
0,86 0,73 0,65 <3
68,24 105 121 EBITDA/Gastos financieros
1.434.202 2.036.096 2.095.060 >0

0,18 0,15 0,16
283% 392% 365% Fodos propios/Activo fijo

308% 400% 365% Fprop+Finan Largo/Activo fijo
40,8% 44,5% 48,4% EBIT/Activo total

25,12% 27,60% 28,49% Bº a II/ventas
1,62 1,61 1,70 Ventas/activo total
78,5% 78,0% 83,1% EBIT/Fprop
1,7% 1,3% 1,3% Gastos financieros/Financiacio
3 4 5
2011 2012 2013
477.500 389.000 520.000
1.153.884 1.611.537 1.854.912
676.384 1.222.537 1.334.912
374.685 1.597.223 2.932.134
1.293.187 2.507.480 3.728.014
VAN: 1.575.729
TIR: 30,7%
Benefit Cost Ratio: 208,2%
Payback: 1,9 años

2.010 2.011 2.012 2.013
185.578 579.144 1.297.947
0 185.578 579.144 1.297.947 TIR inversor 31,3%
s
on ajena
HIPOTESIS economicas 2009 2010 2011 2012 2013
Indice de precios 1,0500 1,0350 1,0350 1,0300 1,0300

Euribor referencia 5,5% 5,5% 5,0% 4,5% 4,5%
Tipos de interés (excedentes) 5,00% 5,00% 4,50% 4,00% 4,00%
Tipos de interés (préstamos) 6,40% 6,40% 5,90% 5,40% 5,40%
Tipo del IVA 16,00% 16,00% 16,00% 16,00% 16,00%
Tipo impuesto sociedades 32,50% 32,50% 32,50% 32,50% 32,50%
Ventas (Plan de marketing) 2009 2010 2011 2012 2013

Precio venta hora vuelo 350 368 380 394 405
Precio venta medio servicio 220 231 239 247 255
Horas de vuelo 1.600 2.700 3.250 3.675 3.988
Coste medio equipos llave en mano 175.000 200.000 210.000 210.000 225.000
Horas asociadas a proyectos llave en mano 2.500 2.500 2.000 2.000 2.000
Precio venta hora postventa y formacion 72 75 77 79 82
Precio venta hora ingenieria 61 63 65 67 69
Precio horario tratamiento informacion 80 84 87 90 93
Horas capacitacion y postventa 200 500 2.500 6.000 10.000
Horas de ingenieria trat. info y consultoria 1.200 1.875 2.113 2.319 2.447
Total 1.155.900 3.086.148 4.789.016 6.267.940 7.533.853

290000 450000 400000 450000 500000
Alquileres 25.000 26.250 27.600 29.000 30.500

Mutua laboral 3.000 3.150 3.308 3.473 3.647
Limpieza 6.000 6.300 6.615 6.946 7.293
Seguros 200.000 210.000 217.350 224.957 231.706
Licencias software generico 6.000 2.000 2.000 2.000 2.000
Mantenimiento sistemas informáticos / web 3.000 5.000 5.250 5.513 5.788
Total 605.000 566.700 498.123 509.888 518.934
Gastos produccion 2009 2010 2011 2012 2013

Renting vehículo representacion 10.000 10.000 20.000 20.000 30.000
Coste servicio 100 101 102 103 104
Coste horario varios SAT y angaraje 7,2 7,5 7,7 7,9 8,2
Total 252.760 920.885 1.631.182 2.096.542 2.513.120

I+D 0 100000 150000 200000 200000
Obtencion de licencias 100000 30000 30000 0 0
Certificaciones+patentes 100000 50000 30000 30000 30000
Total 200000 180000 210000 230000 230000
SALARIOS
Año 1
Beneficios
0 Técnico montador 42.000 4.200 42.000 11.550 1.680 -
1 Técnico gestión información 35.000 1.500 35.000 11.550 1.200 47.750
3 Operador vuelo 35.000 4.000 35.000 11.550 1.600 144.450
1 Administrativo 21.000 2.000 21.000 6.930 1.600 29.530
1 Comercial 35.000 10.000 35.000 11.550 1.600 48.150
9 Totales 349.000 56.100 405.100 87.780 12.920 444.220
Año 2
Beneficios
1 Técnico 44.100 4.410 48.510 11.550 1.764 61.824
1 Técnico gestión informacíon 36.750 1.575 38.325 11.550 1.260 51.135
3 Operador vuelo 36.750 4.200 40.950 11.550 1.680 162.540
1 Administrativo 22.050 2.100 24.150 7.970 1.680 33.800
1 Comercial 36.750 10.500 47.250 11.550 1.680 60.480
10 Totales 366.450 47.093 413.543 88.820 15.246 625.968
Año 3
Beneficios
2 Técnico 46.305 4.631 50.936 11.550 1.852 128.675
1 Técnico gestión inform. 38.588 1.654 40.241 11.550 1.323 53.114
5 Operador vuelo 38.588 4.410 42.998 11.550 1.764 281.558
2 Administrativo 23.153 2.205 25.358 8.368 1.764 70.979
1 Comercial 38.588 11.025 49.613 11.550 1.764 62.927
14 Totales 384.773 49.447 434.220 89.218 16.008 864.519
Año 4
Beneficios
3 Técnico 48.620 4.862 53.482 11.550 1.945 200.931
2 Técnico gestión inf. 40.517 1.736 42.253 11.550 1.389 110.385
6 Operador vuelo 40.517 4.631 45.147 11.550 1.852 351.297
3 Administrativo 24.310 2.315 26.625 8.786 1.852 111.792
2 Comercial 40.517 11.576 52.093 11.550 1.852 130.991
19 Totales 404.011 51.919 455.931 89.636 16.809 1.184.293
Año 5
Beneficios
3 Técnico 51.051 5.105 56.156 11.550 2.042 209.245
3 Técnico gestión inf. (2) 42.543 1.823 44.366 11.550 1.459 172.124
8 Operador vuelo (3) 42.543 4.862 47.405 11.550 1.945 487.196
3 Administrativo 25.526 2.431 27.957 9.226 1.945 117.381
2 Comercial 42.543 12.155 54.698 11.550 1.945 136.385
22 Totales 424.212 54.515 478.727 90.076 17.649 1.413.442

444.220 625.968 864.519 1.184.293 1.413.442
Formacion 2009 2010 2011 2012 2013
- 75.000 100.000 100.000 100.000
Total personal 444.220 700.968 964.519 1.284.293 1.513.442
Inversiones 2009 2010 2011 2012 2013

Plataformas aereas y movilidad 168000 23000 326000 407000 418000
Pick up+remolque 20000 20000 22000 23000 24000

1 Plataforma Helicoptero + 1 repuesto+formaci 90000 0 90000 90000 180000

Software tratamiento vision 3000 5000
Software edicion 5000 5000
Hardware 34500 18000 29500 24000 77000

Adquisicion equipos informaticos 10000 3000 5000 6000 12000
Equipos navegación por inmersion con OSD 4500
Link OSD-GPRS 3000 1500 50000
Licencia comunicación satelite GPRS 2000 4000 8000
Camaras espectro infrarojo con transmision GP 4500 5000 10000 6000
Plataforma camara con estabilización 4000
Camara embarcables 6000 6000 6000 8000 9000
Postventa 29500 11200 17000 27000 25000

Equipos pruebas y transmision de datos 2000
Total 253000 62200 387500 479000 550000

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Grupo B
Plan de Marketing

PLAN FINANCIERO
AUTORES
David Galindo
Jorge Borque
Faustino Pérez
TUTOR
Antonio Cortés
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Grupo B
Plan de Marketing
INDICE
INDICE .................................................................................................................... 2
1 OBJETIVOS ..................................................................................................... 3
2 PRINCIPIOS PREVIOS.................................................................................... 4
2.1 FUENTES DE FINANCIACION BASICA.................................................... 4
2.2 SUPOSICIONES DE PARTIDA ................................................................. 7
3 CUENTAS DE EXPLOTACIÓN PREVISIONALES ........................................ 16
4 CASH FLOW PREVISIONALES .................................................................... 17
5 BALANCES DE SITUACIÓN PREVISIONALES ............................................ 18
6 RATIOS E ÍNDICES DE VALORACIÓN......................................................... 19
6.1 Métodos de valoración ............................................................................. 19
6.2 Análisis de ratios ...................................................................................... 21
7 ESCENARIOS Y ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD............................................ 22
7.1 Escenario pesimista ................................................................................. 22
7.2 Escenario optimista .................................................................................. 23
8 CONCLUSIONES .......................................................................................... 24
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Grupo B
Plan de Marketing
1 OBJETIVOS
El Plan Financiero tiene por objeto evaluar la viabilidad económica del proyecto
empresarial de IUV systems.
A lo largo del Plan Financiero se analizan las implicaciones desde el punto de vista
económico / financiero de las necesidades identificadas (inversiones, gastos de
personal, presupuestos comerciales, etc.) en los planes anteriormente elaborados,
para alcanzar los objetivos estratégicos fijados.
• Obtener un TIR de un 15% a 5 años y un break even point antes del

tercer año.
Se han proyectado los estados financieros para un periodo de 5 años

considerando que este plazo es suficiente para evaluar la viabilidad económica del
proyecto.
El Plan Financiero trata de medir un objetivo básico de todo negocio, que es la

rentabilidad del mismo, pero sin olvidar que existe un segundo objetivo necesario
para poder hablar de viabilidad, como es el de la liquidez o la capacidad de
atender las deudas y compromisos a corto plazo.
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Plan de Marketing
En base a las fuentes de financiación previstas y a las hipótesis establecidas se

han elaborado las cuentas de resultados previsionales de IUV systems donde se
cuantifica el rendimiento de la sociedad distinguiendo los resultados de
explotación, los financieros, los extraordinarios y los resultados antes y después
de impuestos. A continuación se presenta el balance de situación que refleja la
posición estática del patrimonio de IUV systems en su componente de activo y
pasivo.
En el caso de las empresas de nueva creación la liquidez constituye un elemento

crítico para su supervivencia. A partir del análisis de los momentos de cobros y
pagos se han establecido los flujos de caja previstos durante cinco años para
descartar posibles problemas de tesorería.
Finalmente se han establecido una serie de posibles escenarios en función de la

modificación de variables significativas que afectan al proyecto empresarial, para
llevar a cabo un análisis de sensibilidad y evaluar la viabilidad de IUV systems en
las diferentes situaciones consideradas.
2 PRINCIPIOS PREVIOS
2.1 FUENTES DE FINANCIACION BASICA
Se prevé constituir IUV systems como una Sociedad Limitada tal y como se
establece en el Plan de Organización y Recursos Humanos. La empresa tiene tres
socios. Las aportaciones de los socios serán de 800.000 euros a partes iguales en
el primer año.
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En el segundo año se prevé realizar una aportación adicional de 150.000 euros de

capital por parte de los socios.
Los socios acuerdan dedicar los primeros beneficios a compensar las pérdidas
acumuladas. A partir de ese momento los beneficios adicionales se destinarán, un
40 % a reservas legales hasta un 20% del capital social. Por otra parte se realiza
una reserva voluntaria hasta el mismo importe que la reserva legal en los primeros
cinco años. El resto se destinan a repartir dividendos. El esquema de financiación
y obligaciones de pago de financiación es la siguiente:
2009 2010 2011 2012 2013
Préstamos obtenidos
Desembolso capital social y socios 800.000 - - - -
Préstamos a largo plazo 200.000 200.000 - - -
Préstamos a corto - - - - -
Subvenciones/crédito blando - - - - -
Total 1.000.000 200.000 0 0 0
Pago principal anual

Préstamos a largo plazo - 50.000,00 100.000,00 100.000,00 100.000,00
Préstamos a corto - - - - -
Subenciones/credito blando - - - - -
Total 0 50000 100000 100000 100000
Intereses anuales
Préstamos a largo plazo 12.800 25.600 23.600 21.600 21.600
Préstamos a corto 0 0 0 0 0
Subvenciones/crédito blando 0 0 0 0 0
Total 12.800,0 25.600,0 23.600,0 21.600,0 21.600,0
Deuda a corto plazo 50000 100000 100000 100000 50000

Deuda a largo 150.000 250.000 150.000 50.000 -
Deuda acumulada 200.000 350.000 250.000 150.000 50.000
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Plan de Marketing
A causa del contexto económico actual caracterizado por la existencia de

restricciones de acceso al crédito se ha tratado de minimizar las necesidades de
financiación externa.
Una vez cuantificadas las mismas se solicitará un préstamo de 200000 euros a 5

años con carencia en el primer año a una entidad bancaria en el primer año, y otro
tanto el segundo año. El préstamo tendrá un diferencial de 0,9% respecto al
Euribor.
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Debido al carácter innovador de IUV systems y al interés por parte de las

Administraciones Públicas en el desarrollo del mercado de las aplicaciones UAV
en el ámbito civil, existe la posibilidad de que IUV systems reciba una subvención
que facilite la financiación de sus actividades.
2.2 SUPOSICIONES DE PARTIDA
• Ventas
En primer lugar se procede a cuantificar los ingresos previstos por IUV systems.
La siguiente tabla muestra las previsiones de ventas conforme a las estimaciones
del Plan de Marketing para un periodo de cinco años en función del tipo de
producto.
2009 2010 2011 2012 2013
Ventas
Facturación 1.646.400 3.132.595 4.833.705 6.307.661 7.533.853
Distribución
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
MEDEI 2007-2008
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Plan de Marketing
En relación a los gastos de marketing se ha previsto un desembolso significativo

asociado a la actividad comercial de la empresa. De esta forma se pretende
facilitar la penetración de IUV systems en el mercado dando a conocer los
productos y servicios ofertados a los potenciales clientes.

290000 300000 320000 450000 500000
• Plan de inversiones
Este apartado resume las inversiones requeridas para la constitución y el

funcionamiento de IUV systems durante un periodo de cinco años según se detalla
en el Plan de Operaciones.
En principio IUV systems no dispondrá de unas instalaciones de su propiedad ya

que ha optado por alquilar sus oficinas y su taller. En el Plan de inversiones se ha
tenido en cuenta la adquisición de plataformas aéreas y de los vehículos
asociados para la prestación de servicios.
Asimismo se ha cuantificado la compra del hardware y software específico

requerido para la obtención y tratamiento de la información recopilada. Finalmente
se ha valorado el coste del acondicionamiento y equipamiento del taller de la
empresa para las tareas de montaje y mantenimiento de UAV.
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Inversiones 2009 2010 2011 2012 2013

Plataformas aéreas y movilidad 168000 233000 416000 317000 388000
Pick up+remolque 20000 20000 22000 23000 24000

1 Plataforma Helicóptero + 1 rept+formacion 90000 80000 180000 180000

Software tratamiento visión 3000 5000
Software edición 5000 5000
Hardware 34500 18000 29500 24000 77000

Adquisición equipos informáticos 10000 3000 5000 6000 12000
Equipos navegación por inmersión con OSD 4500
Link OSD-GPRS 3000 1500 50000
Licencia comunicación satélite GPRS 2000 4000 8000
Cámaras espectro infrarrojo con transmisión GPRS
codificada 4500 5000 10000 6000
Plataforma cámara con estabilización 4000
Cámara embarcables 6000 6000 6000 8000 9000
Postventa 29500 11200 17000 27000 25000

Herramienta eléctrica - mecánica 5000 3500 2000 2000
Equipos pruebas y transmisión de datos 2000
Osciloscopio +herramienta electrónica 3500 2500 1500 2500 3000
Equipos carga baterías 2000 2200 2500
Total 253000 272200 477500 389000 520000
MEDEI 2007-2008
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Plan de Marketing
Asimismo se ha cuantificado la compra del hardware y software específico

requerido para la obtención y tratamiento de la información recopilada. Finalmente
se ha valorado el coste del acondicionamiento y equipamiento del taller de la
empresa para las tareas de montaje y mantenimiento de UAV.
La inversión requerida se concentra en los dos primeros años de actividad de IUV

systems. Tal y como se refleja en las anteriores tablas se ha supuesto un
incremento de la capacidad (ampliación de la flota de UAV, equipamiento para
tratamiento de información, etc.) durante el segundo año debido al crecimiento del
nivel de actividad de la empresa.
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• Política de amortizaciones
Las amortizaciones son la representación contable de la depreciación monetaria

que en el transcurso del tiempo sufren los activos inmovilizados que tengan para
la empresa una vida útil limitada.
En base a las características del negocio IUV systems decide realizar una política
de amortizaciones basada en una amortización lineal de los activos de la sociedad
a lo largo de un periodo de cinco años según se refleja en la siguiente tabla.
2009 2010 2011 2012 2013 Plazo
Inversión anual
Plataformas aéreas y
movilidad. Total 168.000 233.000 416.000 317.000 388.000 4
Software especifico. Total 21.000 10.000 15.000 21.000 30.000 5
Hardware. Total 34.500 18.000 29.500 24.000 77.000 4
Postventa 29.500 11.200 17.000 27.000 25.000 5
Total 253.000 272.200 477.500 389.000 520.000
Inversiones acumuladas 253.000 525.200 1.002.700 1.391.700 1.911.700
Dotación anual
Plataformas aéreas y movilidad 42.000 100.250 204.250 283.500 338.500
Software especifico 4.200 6.200 9.200 13.400 19.400
Hardware 8.625 13.125 20.500 26.500 37.125
Postventa 5.900 8.140 11.540 16.940 21.940
Total dotación anual 60.725 127.715 245.490 340.340 416.965
Valor neto contable activos

Coste adquisición 253.000 525.200 1.002.700 1.391.700 1.911.700
Amortización acumulada 60.725 188.440 433.930 774.270 1.191.235
Total 192.275 336.760 568.770 617.430 720.465
Capex 253.000 272.200 477.500 389.000 520.000
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• Otros gastos de operación
En este apartado se contemplan diversos gastos requeridos para desarrollar las

actividades operativas de IUV systems.
Gastos producción 2009 2010 2011 2012 2013

Coste servicio 100 101 102 103 104
Coste horario varios SAT y Angaraje 7,2 7,5 7,7 7,9 8,2
Coste horario varios servicios trata. Inflo 6,1 6,3 6,5 6,7 6,9
Total 435.675 924.611 1.635.038 2.100.514 2.513.120

I+D 0 150000 150000 200000 200000
Obtención de licencias 100000 30000 30000 0 0
Certificaciones y patentes 150000 50000 30000 30000 30000
Total 250000 230000 210000 230000 230000
Por un lado se detallan los costes generados en las operaciones de la plataformas

usadas y distintos gastos de operación, así como los gastos estimados en I+D y
obtención de distintas licencias y certificaciones.
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Gastos de personal
Los gastos de personal constituyen una parte significativa de los gastos totales
previstos por IUV systems. En esta valoración se incluyen el salario del personal,
la seguridad social a cargo de la empresa, las actividades formativas y los
beneficios sociales contemplados en la política de Recursos Humanos de IUV
systems.

554.210 804.920 930.036 1.197.317 1.427.116
Formación 2009 2010 2011 2012 2013
25.000 75.000 100.000 100.000 100.000
Total personal 579.210 879.920 1.030.036 1.297.317 1.527.116
La información de detalle y las hipótesis establecidas para estimar la evolución de

los gastos de personal de la sociedad aparecen el Plan de Organización y
Recursos Humanos. No obstante las principales hipótesis consideradas han sido:
• Incremento de los gastos laborales de acuerdo al crecimiento de la plantilla

previsto.
• La plantilla percibe el 100 % de la retribución variable prevista. El salario fijo

crece a un ritmo de un 5 % anual.
• Los beneficios sociales representan un 4 % de la partida de retribución fija

en el primer año, un 5 % en el segundo y tercer año y un 6 % para los dos
años siguientes.
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Los gastos de personal representan un porcentaje importante de los gastos

totales.
2009 2010 2011 2012 2013

Gastos personal 579.210 879.920 1.030.036 1.297.317 1.527.116
Gastos totales (incluidas inversiones) 1.727.210 2.271.820 2.850.859 3.648.905 4.457.750
Porcentaje 34% 39% 36% 36% 34%
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Gastos generales
Finalmente se concluye la exposición de las suposiciones de partida con los

gastos generales de la empresa según aparecen en el Plan de Organización y
Recursos Humanos de IUV systems.
Los gastos generales se mantienen estables a lo largo del periodo considerado.

No obstante existe un comportamiento diferenciado si efectuamos un análisis con
mayor detalle. Para diversas partidas de esta categoría se ha supuesto un
incremento lineal del 5 % anual (alquileres, mutual laboral, limpieza). En cambio
para otras partidas como la asesoría legal se previsto una mayor dotación
económica en los primeros años debido a la mayor incertidumbre regulatoria.
Alquileres 25.000 26.250 27.600 29.000 30.500

Mutua laboral 3.000 3.150 3.308 3.473 3.647
Limpieza 6.000 6.300 6.615 6.946 7.293
Seguros 200.000 210.000 217.350 224.957 231.706
Licencias software genérico 6.000 2.000 2.000 2.000 2.000
Mant. sist. informáticos / web 3.000 5.000 5.250 5.513 5.788
Total 605.000 566.700 498.123 509.888 518.934
Por otra parte se ha estimado oportuno disponer de una partida de “imprevistos”

para poder afrontar posibles contingencias y de
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3 CUENTAS DE EXPLOTACIÓN PREVISIONALES

En base a las estimaciones formuladas anteriormente se presentan las cuentas de
resultados previsionales de IUV systems para un periodo de cinco años donde se
refleja la situación económica de la empresa, mostrando los beneficios o pérdidas
generados por IUV systems.
2009 2010 2011 2012 2013
Ventas 1.646.400 3.132.595 4.833.705 6.307.661 7.533.853

Coste de ventas 435.675 924.611 1.635.038 2.100.514 2.513.120
VENTAS NETAS 1.210.725 2.207.984 3.198.667 4.207.147 5.020.734
Total gastos operativos 1.474.210 1.746.620 1.848.159 2.257.205 2.546.050

Gastos de personal 579.210 879.920 1.030.036 1.297.317 1.527.116
Gastos generales 605.000 566.700 498.123 509.888 518.934
Gastos de marketing 290.000 300.000 320.000 450.000 500.000
Gastos desarrollo I+D y otros 250.000 230.000 210.000 230.000 230.000
EBITDA -263485 461364,6875 1350507,892 1949941,973 2474683,667
Amortizaciones 60.725 127.715 245.490 340.340 416.965
-
Margen operativo EBIT 324.210 333.650 1.105.018 1.609.602 2.057.719
Ingresos financieros 0 7.000 7.000 37.350 56.800

Gastos financieros 12.800 25.600 23.600 21.600 21.600
Margen financiero EBT -12800 -18600 -16600 15750 35200
BAI -337.010 315.050 1.088.418 1.625.352 2.092.919

Impuesto Sociedades -109.528 102.391 353.736 528.239 680.199
-
BDI 227.482 212.659 734.682 1.097.113 1.412.720
Crédito fiscal 109.528 7.137 0 0 0

Deuda por IS 0 0 346.599 528.239 680.199
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4 CASH FLOW PREVISIONALES
En este apartado se calculan los flujos de caja previstos teniendo en cuenta las
previsiones de cobros y pagos. De esta forma se podrán detectar posibles
desfases de tesorería que obliguen a recurrir a créditos a corto plazo o a modificar
las necesidades de financiación de IUV systems.
2009 2010 2011 2012 2013

Entradas
Desembolso capital social 800.000 0 0 0 0
Endeudamiento (aumento) 200.000 200.000 0 0 0
Cobros por ventas 1.526.376 3.312.102 5.257.863 7.014.050 8.488.131
Subvenciones 0 0 0 0 0
Reducción invers temp 0 140.000 140.000 830.000 1.420.000
Total entradas 2.526.376 3.659.102 5.404.863 7.881.400 9.964.931
Salidas
Proveedores (pago) 1.289.843 1.990.084
2.575.614 3.399.678 3.982.913
Inversiones (capex) 293.480 315.752
553.900 451.240 603.200
Inversiones financieras 140.000 140.000
830.000 1.420.000
Gastos financieros 12.800 25.60023.600 21.600 21.600
Salarios + seguridad social 579.210 879.920
1.030.036 1.297.317 1.527.116
Impuesto Sociedades 0 0 0 346.599 528.239
IVA 9.200 157.635
293.368 444.585 548.774
Reparto beneficios 0 399.859 1.097.113
Devolución capital 0 50.000 100.000 100.000 100.000
Total salidas 2.324.533 3.558.991 5.406.518 7.880.878 8.408.956
Neto movimientos caja 201.843 100.111 -1.656 522 1.555.975
Saldo tesorería 201.843 301.953 300.298 300.820 1.856.796
Se ha mantenido un saldo de tesorería suficiente para afrontar los pagos por

imprevistos a corto plazo. Los excedentes de tesorería se destinarán a depósito de
REPOS a corto plazo.
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Plan de Marketing
5 BALANCES DE SITUACIÓN PREVISIONALES

El Balance de Situación es el documento contable que refleja la situación
patrimonial de IUV systems al cierre de cada ejercicio considerado, mostrando una
valoración de los bienes, derechos, deudas y obligaciones de la empresa.
2009 2010 2011 2012 2013
ACTIVO
Activo fijo 192.275 336.760 568.770 617.430 720.465
Activos no corrientes 192.275 336.760 568.770 617.430 720.465
Existencias producto terminado 0 0 0 0 0
Existencias materia prima 0 0 0 0 0
Activo circulante 834.819 1.154.247 2.184.690 3.078.048 3.465.163
Clientes 383.448 705.157 1.054.392 1.357.228 1.608.367
IVA pendiente de compensación 0 0 0 0 0
Crédito fiscal 109.528 7.137 0 0 0
Inversiones temporales 140.000 140.000 830.000 1.420.000 0
Caja 201.843 301.953 300.298 300.820 1.856.796
Total activo 1.027.094 1.491.007 2.753.460 3.695.478 4.185.628
PASIVO
Fondos propios 572.518 785.177 1.519.859 2.217.113 2.532.720
Capital social 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000
Reserva legal 0 0 0 160.000 160.000
Reserva voluntaria 0 0 0 160.000 160.000
Resultado ejercicio -227.482 212.659 734.682 1.097.113 1.412.720
Pérdidas acumuladas 0 -227.482 -14.823 0 0
Financiación ajena 454.576 705.830 1.233.601 1.478.366 1.652.908

Deudas a largo plazo 150.000 250.000 150.000 50.000 0
Pasivo circulante 304.576 455.830 1.083.601 1.428.366 1.652.908
Deudas a corto plazo 50.000 100.000 100.000 100.000 50.000
Proveedores 253.740 341.576 611.628 762.016 876.285
IVA a ingresar 836 14.254 25.374 38.110 46.424
Deuda por IS 0 0 346.599 528.239 680.199
Total pasivo 1.027.094 1.491.007 2.753.460 3.695.478 4.185.628
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Una vez los resultados del ejercicio son positivos, se destinarán los beneficios a
compensar las pérdidas acumuladas, así como a una reserva legal que no
superará el 20% del capital social. El resto de beneficios se destinarán al pago de
dividendos entre los socios. El TIR para el accionista a 5 años será del entorno
25.1%.
2.009 2.010 2.011 2.012 2.013

Reparto dividendos 0 399.859 1.097.113
TIR
Flujo inversión-dividendos -800.000 0 0 399.859 1.097.113 inversor 18,4%
6 RATIOS E ÍNDICES DE VALORACIÓN
6.1 Métodos de valoración
Con objeto de evaluar la viabilidad del proyecto empresarial de IUV systems se

emplean diferentes métodos de valoración de la inversión requerida.
El Valor Actual Neto (VAN) de una inversión es el valor presente de los flujos de
caja esperados menos el coste de la inversión. A la hora de calcular el VAN se ha
supuesto una tasa de descuento del 16.1%.
El plazo de recuperación (payback) establece en menos de 3 años
WACC 18,1%
VAN 1.129.424
TIR 21,9%
Payback 2,0
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Plan de Marketing
El resumen detallado de los flujos de caja y de la valoración es:
VAN y TIR Año: 2009 2010 2011 2012 2013

Inversiones 253.000 272.200 477.500 389.000 520.000
-
Retornos 276.285 326.236 973.172 1.400.103 1.772.885
-
Cash flow 529.285 54.036 495.672 1.011.103 1.252.885
- -
Cash flow acumulado 529.285 475.249 20.424 1.031.526 2.284.411
- -
Payback actualizado 529.285 22.594 1.017.376 2.103.331 3.281.709
WACC: 18,1% VAN: 1.129.424

Se calcula como: WACC = (D/T) x R x (1-t) + (C/T) x d,
Donde: TIR: 21,9%
D (deuda a largo) = 400.000
Benefit
C (capital) = 800.000 Cost Ratio: 185,0%
T = D+C = 1.200.000
R (Coste Medio de la deuda) = 6,40% Payback: 2,0 años
t (Tasa Impositiva) = 32,5%
d (rentabilidad esperada para el accionista) = 25%
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6.2 Análisis de ratios
A continuación se muestran los ratios del proyecto:
2009 2010 2011 2012 2013
Liquidez
Ratio de Liquidez General 2,74 2,53 2,02 2,15 2,10
Ratio de Tesorería 66% 66% 28% 21% 112%
Período medio de cobro (días) 83,8 81,0 78,5 77,5 76,9
Período medio de pago (días) 68,6 68,6 89,8 89,6 89,3
Solvencia
Ratio de Solvencia 2,26 2,11 2,23 2,50 2,53
Estructura del pasivo y endeudamiento
Ratio de Endeudamiento 0,794 0,899 0,812 0,667 0,653
Estructura del endeudamiento (largo/corto) 0,49 0,55 0,14 0,04 0,00
Grado de autonomía financiera 55,7% 52,7% 55,2% 60,0% 60,5%
Financiación Ajena/EBITDA -1,73 1,53 0,91 0,76 0,67
Numero de veces que se generan intereses -20,58 18,02 57,22 90 115
Fondo de Maniobra (Capital Circ.) 530.243 698.417 1.101.089 1.649.683 1.812.255
Ratio de Inmovilización 0,19 0,23 0,21 0,17 0,17
Cobertura
Cobertura del inmovilizado con Fin. Propia 298% 233% 267% 359% 352%
Cobertura del inmov. con recursos perm. 376% 307% 294% 367% 352%
Rentabilidad (antes de intereses e impuestos)
ROA (Return on Assets)-ROI -31,57% 22,4% 40,1% 43,6% 49,2%
Margen -19,69% 10,65% 22,86% 25,52% 27,31%
Rotación 1,60 2,10 1,76 1,71 1,80
ROE (Return on Equity) rentabilidad financiera -56,6% 42,5% 72,7% 72,6% 81,2%
i% (Intereses/RA) 2,8% 3,6% 1,9% 1,5% 1,3%
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Plan de Marketing
7 ESCENARIOS Y ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

En este apartado se definen una serie de posibles escenarios en función de la
variación de unas determinadas hipótesis y se evalúa su incidencia sobre los
principales indicadores empleados para establecer la viabilidad del proyecto.
7.1 Escenario pesimista
En este supuesto se ha considerado una disminución de las ventas de un 40% el

primer año, y de un entorno del 30% el segundo; además de una posible demora y
aumento de coste en la obtención de licencias.
En este caso la financiación de los accionistas requerida para el proyecto
aumentaría ligeramente el primer año en 50.000 euros y disminuiría en el segundo
en la misma cantidad.
En este caso los índices de valoración del proyecto serían:
WACC 19,8%
VAN 937.455
TIR 19,4%
Payback 2,5
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Plan de Marketing
7.2 Escenario optimista
En este escenario se ha considerado un incremento de las ventas de un 25% el

primer año y aproximadamente un 20% el segundo. En este caso la situación sería
la siguiente:
WACC 18,1%
VAN 1.575.729
TIR 30,7%
Payback 1,9
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Grupo B
Plan de Marketing
8 CONCLUSIONES
En base al estudio de los estados financieros previstos para la empresa y al
análisis de los resultados de los diferentes métodos de valoración empleados y de
los ratios seleccionados se deduce que IUV systems constituye una iniciativa
empresarial viable desde el punto de vista económico / financiero y que representa
una oportunidad de negocio.
Por otra parte, se cumplen los objetivos estratégicos fijados respecto a la

consecución de un break even point antes del tercer año y un TIR para el
accionista del 15% en cinco años.
Esc.
Pesimista Esc. Probable Esc. Optimista
WACC 19,8% 16,1% 18,1%
VAN 937.455 1.236.422 1.575.729
TIR 19,4% 99,6% 30,7%
TIR accionista 13,3% 25,1% 31,3%
Payback 2,5 2,2 1,9
En cualquier caso, el escenario probable, es suficientemente conservador en

expectativas y en partidas de imprevistos, seguros de explotación, legales y de
recursos materiales; que permite considerarlo un escenario muy realista.
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Grupo B
Plan de Organización y Recursos Humanos
PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS
AUTORES
David Galindo
Jorge Borque
Faustino Pérez
TUTOR
Antonio Cortés
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Grupo B
ÍNDICE
1/ OBJETIVOS....................................................................................................... 3
2/ ESTRUCTURA JURÍDICA DE LA COMPAÑÍA ................................................. 4
3/ DISEÑO ORGANIZATIVO................................................................................. 6
3.1/ Organigrama................................................................................................... 7
3.2/ Análisis de funciones ...................................................................................... 8
3.3/ Externalización de funciones ........................................................................ 11
3.4/ Dimensionamiento de la compañía .............................................................. 13
3.5/ Descripción de puestos de trabajo ............................................................... 14
3.6/ Modelo de gestión por competencias ........................................................... 22
4/ SELECCIÓN DE PERSONAL ......................................................................... 23

4.1/ Proceso de selección.................................................................................... 23
4.2/ Contratación ................................................................................................. 24
5/ POLÍTICAS RETRIBUTIVAS........................................................................... 25
6/ FORMACIÓN................................................................................................... 29
6.1/ Actividades formativas.................................................................................. 29
6.2/ Gestión del conocimiento ............................................................................. 31
7/ GASTOS DE PERSONAL Y EQUIPAMIENTO ............................................... 33

7.1/ Externalización de funciones / equipamiento ............................................... 33
7.2/ Gastos de personal....................................................................................... 34
8/ ANEXOS.......................................................................................................... 37
Trámites para la constitución de la empresa ....................................................... 37
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Grupo B
1/ OBJETIVOS
El capital humano resulta crucial a la hora de permitir el posible éxito de una iniciativa
empresarial. En el caso particular de IUVS systems este aspecto resulta
especialmente importante, ya que se trata de una empresa que va a optar por una
estrategia de diferenciación para competir en un mercado emergente que ofrece
numerosas oportunidades pero donde al mismo tiempo se requiere afrontar las
incertidumbres existentes.
El Plan de Recursos Humanos debe analizar y determinar todos los elementos

relacionados con la política de personal: la organización funcional, la definición de
capacidades, la dimensión y estructura de la plantilla, y las políticas de selección,
contratación, evaluación y formación del personal. Finalmente se efectuará una
previsión de los gastos de personal y de organización a 5 años previstos para IUVS
systems que serán considerados posteriormente a la hora de elaborar el Plan
Financiero.
Mediante este Plan se pretende establecer las actuaciones a realizar en el ámbito de

los recursos humanos para alcanzar los siguientes objetivos:
• Cumplimiento de los objetivos estratégicos de la compañía.
- Ser empresa líder en ofrecer sistemas de información con tecnología UAV en

España.
- Ser pioneros en la certificación de equipos y personal de vuelo en equipos

UAV.
- Obtener una TIR de un 15 % a 5 años y un break even point antes del tercer
año.
- Establecer alianzas estratégicas que nos permitan ser líderes en nuestro sector
en 5 años.
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Grupo B
• Disponer de una estructura organizativa flexible que permita adaptarse a

cambios en el mercado.
• Disponer de una plantilla cualificada, motivada y comprometida con la

empresa.
2/ ESTRUCTURA JURÍDICA DE LA EMPRESA
La forma jurídica de una determinada sociedad condiciona las reglas a las que se ve
sometida la empresa. Una vez consideradas las características de las diferentes
tipologías de sociedades mercantiles contempladas en el marco jurídico Español, se
establece que IUVS systems será constituida como una Sociedad Limitada.
Este tipo de sociedad se encuentra regulada por la Ley 2/1995, de 23 de Marzo de

Sociedades de responsabilidad Limitada.
Las principales características de las Sociedades Limitadas son:
- El capital se encuentra dividido en participaciones sociales, indivisibles y

acumulables.
- El capital mínimo es de 3.005,06 euros totalmente suscritos y desembolsados.
- Las participaciones no pueden transmitirse libremente a terceras personas,

precisándose el consentimiento expreso de la Junta General de la Sociedad.
El criterio seguido para esta elección se basa en diversos factores:
• La responsabilidad queda limitada al capital aportado.
• La sociedad que deseamos constituir está compuesta por un número reducido

de socios.
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Grupo B
• Las Sociedades Limitadas ofrecen una mayor flexibilidad a la hora de elaborar

los estatutos de la empresa en comparación con las Sociedades Anónimas.
• La simplicidad de los trámites requeridos para la constitución de la empresa.
Los principales datos de la sociedad se enumeran a continuación:
Denominación: IUVS Systems S.L.
Sede Social: Ver Plan de Operaciones
Capital social: 800.000 euros
Número de socios: Tres
En los anexos de este documento se incluyen los trámites requeridos para constituir la
empresa frente a los diferentes organismos involucrados.
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Grupo B
3/ DISEÑO ORGANIZATIVO
La organización funcional trata de estructurar de la forma más adecuada los recursos

humanos e integrar éstos con los recursos materiales y financieros con el fin de aplicar
eficazmente las estrategias elaboradas con los medios disponibles para conseguir los
objetivos propuestos.
3.1/ ORGANIGRAMA
En primer lugar se define el organigrama de la empresa donde aparecen las áreas

organizativas y las dependencias jerárquicas existentes. A la hora de diseñar esta
estructura funcional se han tenido en cuenta las características específicas de IUVS
systems.
IUVS systems es una empresa de nueva creación con un importante carácter

innovador que debe ser flexible para poder adaptarse a posibles cambios en el entorno
(cambios normativos, nuevas oportunidades de negocio, etc.). Inicialmente se tratará
de una empresa con un número limitado de trabajadores. En este contexto IUVS
systems dispondrá de una estructura plana con un número reducido de áreas
organizativas que deberán estar fuertemente coordinadas mediante la constitución de
equipos de trabajo multidisciplinares.
Este organigrama no debe ser contemplado como un elemento fijo sino que podrá
variar en función de posibles cambios que afecten a la empresa (crecimiento de la
compañía, nuevas áreas de negocio, aumento de la plantilla, etc.) o al entorno.
No obstante IUVS systems externalizará algunas de las funciones que aparecen en el

organigrama a empresas especializadas. Finalmente el carácter reducido de la plantilla
obliga a que el personal sea polivalente y asuma tareas contempladas en diferentes
áreas organizativas.
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Grupo B
Dirección General

Dpto comercial

Finanzas Ventas
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Grupo B
3.2 / ANÁLISIS DE FUNCIONES
En este apartado se establecen las responsabilidades de las diferentes unidades

organizativas contempladas en el organigrama y las interacciones entre las mismas.
Dirección General
- Fijar los objetivos estratégicos de la empresa, efectuar el seguimiento acerca

del cumplimiento de los mismos y establecer las posibles medidas correctivas.
- Dirigir y coordinar las actividades de las diferentes áreas organizativas de la

empresa.
- Definir la estrategia en materia de recursos humanos: criterios de selección de

personal, definición de las políticas retributivas, evaluación del desempeño y
diseño de planes formativos.
- Análisis de la normativa vigente (a nivel europeo, nacional y autonómico) que

afecte al mercado de los vehículos aéreos no tripulados en colaboración con la
empresa subcontratada para prestar asesoramiento legal.
- Negociación de posibles alianzas estratégicas (partners tecnológicos).
- Asegurar la disponibilidad de los recursos financieros requeridos para el

desarrollo de la empresa.
- Responsabilidad Social Corporativa: posibles acuerdos con Universidades /

Centros Tecnológicos para actividades de I+D.
- Fijar objetivos generales de la política comercial de la empresa (posicionamiento,

segmentación del mercado, definición de productos/servicios ofertados, etc.)
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Grupo B
Departamento Comercial
- Establecer y llevar a cabo las actuaciones pertinentes para dar a conocer los
productos y servicios prestados por la empresa y crear una cartera de clientes.
- Fijar política de precios y descuentos relativa a los productos/servicios

ofertados por la empresa.
- Elaboración de ofertas en coordinación con el área de operaciones y el área

económica de la empresa.
- Identificar y poner en conocimiento del resto de áreas organizativas las

necesidades de los clientes.
- Coordinar las tareas del servicio post-venta de la empresa para asegurar la

satisfacción y la fidelización de los clientes.
Departamento Administrativo / Financiero.
- Elaboración y seguimiento presupuestario.
- Contabilidad de la empresa.
- Gestión de cobros y pagos.
- Control de costes
- Servicios generales.
- Gestión documental.
- Implantar y gestionar la Política de Recursos Humanos en coordinación con la

Dirección General.
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Grupo B
Departamento de Operaciones e Innovación

- Elaboración de proyectos / diseño de soluciones tecnológicas en función de los
requerimientos expresados por los clientes.
- Elaboración de documentación técnica (especificaciones, peticiones de oferta,

adjudicaciones, procedimientos de trabajo, informes, etc.) relacionada con la
actividad de la empresa.
- Diseño, implantación y supervisión de la gestión de compras (adquisición de

UAV / sistemas auxiliares asociados, herramientas / equipamiento de taller
requerido, etc.).
- Diseño, implantación y supervisión de los sistemas de Gestión de Calidad

(evaluación suministradores, sistema calidad) y de Gestión Medioambiental .
- Montaje e integración de sistemas / payloads en los UAV y puesta en marcha

de los vehículos aéreos no tripulados.
- Mantenimiento preventivo y correctivo de la “flota” propia y de los UAV de los

clientes que hayan contratado la prestación de dicho servicio. Gestión de stock
de repuestos.
- Planificación del Plan de vuelo de los UAV.
- Operación de los UAV (despegue, vuelo, aterrizaje).
- Gestión de la información obtenida durante vuelo (transmisión / tratamiento de

datos, información georeferenciada, etc.) en función de los requerimiento de los
clientes.
- Implantar sistema de Vigilancia Tecnológica para sistematizar el proceso de

búsqueda, análisis y distribución de información relacionada con la innovación
tecnológica en el ámbito de los vehículos aéreos no tripulados.
- Diseño e impartición de cursos a clientes relativos con la tecnología UAV.

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Grupo B
3.3/ FUNCIONES EXTERNALIZADAS
IUVS procederá a externalizar una serie de actividades que no forman parte del núcleo
de negocio de la sociedad subcontratando la ejecución de las mismas a empresas
especializadas. De esta forma se pretende mejorar la eficiencia de la empresa y
centrar las capacidades de la compañía en las actividades clave que constituyen el
núcleo de la organización y permiten disponer de ventajas competitivas frente a la
competencia.
A continuación se citan las actividades que se pretende externalizar:
Limpieza / Mantenimiento de las instalaciones (oficinas y taller).

Se contratará a una compañía especializada en la realización de este tipo de tareas.
Se estudiará la posibilidad de contratar a una empresa que preste sus servicios en el
polígono donde se sitúen las instalaciones de IUVS systems.
Adquisición y mantenimiento de infraestructuras informáticas.

Se contratará a una empresa para que se ocupe del mantenimiento preventivo y
correctivo de los sistemas de información de la empresa (hardware y software). Se
estudiara la posibilidad de adjudicar la compra del equipamiento informático necesario
(hardware y software) y su posterior mantenimiento a una única empresa.
Adicionalmente se procederá a subcontratar el diseño y mantenimiento de la página
Web de la empresa.
Gestoría.
Se contratará a una gestoría para llevar a cabo los trámites requeridos para la
constitución de la empresa frente a los diferentes organismos involucrados. Asimismo
se encargará a dicha gestoría labores administrativas (gestión de altas, bajas e
incapacidades del personal, trámites en la seguridad social) y gestiones fiscales
(asesoramiento tributario, confección y presentación de declaraciones-liquidaciones
ante administraciones estatales, autonómicas y locales) en función de las necesidades
de la empresa.
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Grupo B
Asesoría legal
El análisis del entorno puso de manifiesto que las implicaciones del marco normativo
aplicable constituyen un aspecto esencial para el éxito de esta iniciativa empresarial.
Por lo tanto IUVS systems dispondrá del apoyo de un bufete de abogados para el
análisis del marco legal vigente en relación al desarrollo del mercado de las
aplicaciones UAV y de los cambios que afecten al mismo. Adicionalmente el bufete de
abogados prestará su apoyo para identificar y realizar los trámites necesarios para
optar a posibles subvenciones por parte de las Administraciones Públicas. Finalmente
IUVS system podría recibir asesoramiento legal durante el proceso de certificación el
cual constituye un objetivo estratégico de la compañía.
Mutua laboral
Se pretende contratar a una mutua laboral para que actúe como Servicio de
Prevención Ajeno de la empresa y que se ocupe de elaborar la documentación en
materia de seguridad y salud (Plan de prevención de riesgos laborales, evaluaciones
de riesgo, formación de los trabajadores en PRL) según establezca la normativa
vigente. Asimismo esta mutua asumiría el servicio de vigilancia de la salud
(reconocimientos médicos, formación en 1º auxilios) del personal de IUVS systems.
Seguros
IUVS systems ha previsto la contratación de una póliza de seguro para cubrir el
alcance de sus operaciones.
Renting
A la vista de las ventajas fiscales se efectuará un renting para disponer del vehículo
requerido para desarrollar la actividad comercial de la empresa (visitas a clientes,
asistencia a ferias, etc.). Mediante el pago de una cuota mensual se dispondrá de los
siguientes servicios: alquiler del vehículo, mantenimiento/revisiones, reparación de
averías, seguro a todo riesgo, asistencia en carretera y vehículo de sustitución.
En el apartado de Gastos de personal y equipamiento de este documento se efectúa

una estimación de los costes asociados a la subcontratación de estos servicios a lo
largo de un periodo de cinco años.
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Grupo B
3.4/ DIMENSIONAMIENTO DE LA COMPAÑÍA
La estructura organizativa ha sido dimensionada en función de las previsiones de

ventas que aparecen en el Plan de Marketing y de las necesidades de recursos
expresadas en el Plan de Operaciones.
La organización prevista para el lanzamiento inicial de la empresa es la siguiente:
Área Organizativa Puesto de trabajo Nº de empleados
Dirección general Director general 1

Responsable Administrativo /
Dpto. Adm / financiero 1
financiero
Administrativo 1
Responsable técnico 1
Técnico montaje 1
Dpto. Operaciones
Técnico gestión de la
1
información
Operador de vuelo 3
Funciones asumidas inicialmente
Dpto Comercial por Director General
0
Total 9
Respecto a la evolución temporal del tamaño de la plantilla se prevé un incremento del

número de empleados de las diferentes áreas organizativas en consonancia con el
crecimiento de las cifra de negocio de la compañía como se refleja en la siguiente
tabla. No obstante las áreas operativas de la empresa crecerán en paralelo al
incremento del volumen de actividad previsto, no ocurriendo lo mismo con las áreas
gestoras / administrativas.
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Nº de empleados
Área Organizativa Puesto de trabajo
2009 2010 2011 2012 2013
Dirección general Director general 1 1 1 1 1
Responsable admin /
1 1 1 1 1
Dpto. financiero / financiero
administrativo
Administrativo 1 1 2 3 3
Responsable técnico 1 1 1 1 1
Técnico montador 1 2 2 3 3
Dpto. Operaciones
Técnico gestión
1 2 2 2 3
información
Operador de vuelo 3 4 5 6 8
Dpto. Comercial Comercial 0 1 1 2 2
Total 9 13 15 19 22
3.5 / DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Una vez definida la estructura de la empresa e identificadas las funciones de las

diferentes unidades organizativas, se pasa a detallar las tareas de los diferentes
puestos de trabajo. Para cada puesto se establecerán las responsabilidades, los
conocimientos y las competencias requeridos. El siguiente diagrama muestra una
relación de los aspectos considerados a la hora de diseñar los puestos de trabajos
requeridos por IUVS systems.
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3.5.1/ Director General
Funciones
- Establecer los objetivos estratégicos de la empresa, controlar el cumplimiento

de los mismos estableciendo las posibles medidas correctivas que apliquen.
- Coordinar y supervisar el funcionamiento general de la empresa.
- Ejercer la representación legal de la empresa.
- Obtención de financiación para la empresa (bancos, fondos capital riesgo,

subvenciones de organismos públicos).
- Identificación de oportunidades de negocio (nuevas aplicaciones, nuevos

mercados).
- Relaciones de alto nivel con clientes, partner tecnológicos y stakeholders.
- Asegurar el mantenimiento de los estándares de calidad y seguridad exigidos

por los clientes.
- Definir política comercial de la empresa (objetivos de ventas, política de

precios, etc.). Inicialmente el Director General asumirá las labores comerciales
de la empresa (dar a conocer los productos / servicios de la empresa, captar
clientes,etc.)
- Establecer estrategia a seguir en la gestión de Recursos Humanos.
Titulación / Requerimientos objetivos
- Titulación Universitaria Superior.
- Experiencia en Dirección de empresas (preferiblemente en el sector

aeronáutico / defensa)
- Dominio del inglés.
- Se valorará la formación de postgrado tipo MBA.
- Disponibilidad para viajar.
Competencias
- Liderazgo / Dirección de personas.
- Toma de decisiones.
- Capacidad de negociación.
- Trabajo en equipo.
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Grupo B
3.5.2/Responsable Administrativo / financiero
Funciones
- Elaborar presupuestos en coordinación con el resto de áreas organizativas.
- Apoyo a la Dirección General en la búsqueda de vías de financiación.
- Estudio de las ofertas a presentar desde el punto de vista financiero.
- Contabilidad financiera de la empresa.
- Establecer estructura de control de gestión.
- Gestión fiscal.
- Gestión de tesorería.
- Elaborar informes (seguimiento presupuestario, control de gastos).
- Implantar / gestionar políticas de RRHH en coordinación con la dirección

General.
- Gestión de facturas (emitidas y recibidas).
- Gestión de la documentación de la empresa (registro, catalogación, archivo).
- Control de presencia (horas trabajadas, absentismo, incidencias, vacaciones).
- Gestión de los contratos de suministros diversos para el funcionamiento de las

instalaciones (agua, electricidad,etc.).
- Titulación Universitaria Superior. (Licenciado Económicas / Adm y Dirección de

empresas).
- Experiencia de al menos 5 años en puesto similar.
Competencias
- Capacidad analítica.
- Planificación / organización.
MEDEI 2007-2008
Grupo B
3.5.3/ Comercial
Funciones
- Establecer acciones para la consecución de los objetivos de ventas.
- Desarrollo de catálogos, material promocional para dar a conocer servicios /

productos de la empresa.
- Preparación, coordinación de eventos, ferias.
- Presentación de ofertas (prestación de servicios/venta de equipos) a

potenciales clientes en coordinación con Dpto de Operaciones y con Dpto
Financiero.
- Captación de nuevos clientes.
- Seguimiento y fidelización de cartera de clientes.
- Coordinar la prestación de servicios postventa
- Negociación y cierre de operaciones comerciales.
- Titulación universitaria superior.
- Experiencia en puesto similar de al menos 3 años en empresas tecnológicas
- Disponibilidad para viajar
- Nivel alto de inglés
Competencias
- Capacidad de negociación
- Capacidad de comunicación
- Orientación a resultados
- Orientación al cliente
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Grupo B
3.5.4/ Responsable técnico
Funciones
- Diseño de aplicaciones UAV que satisfagan necesidades de los clientes de

IUVS systems.
- Supervisar labores montaje de equipos / integración de sistemas.
- Elaboración de documentación técnica (especificaciones, manuales de uso,

ofertas, informes).
- Gestión de compras y aprovisionamiento, realizando análisis de mercado,

petición y evaluación de ofertas, evaluación de proveedores, negociación de
contratos / precios con proveedores y control de facturación.
- Diseño e implantación de Sistema de Calidad que asegure el cumplimiento de

los estándares de calidad exigidos.
- Diseño e implantación de Sistema de Gestión Medioambiental.
- Establecer Plan de mantenimiento de los UAV propiedad de la organización y

supervisar su cumplimiento.
- Implantar sistema de vigilancia tecnológica de la compañía para mantener

carácter innovador.
- Diseñar e impartir actividades formativas dirigidas a clientes.
- Supervisión de las actividades de gestión de la información recopilada durante

el vuelo de los UAV.
- Titulación universitaria superior (Ingeniero aeronáutico / Ingeniero industrial).
- Conocimiento técnico relativo a la tecnología UAV.
- Experiencia de al menos 5 años en el sector aeronáutico.
- Nivel alto de inglés.
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Grupo B
Competencias
- Conocimiento técnico.
- Dirección de personas.
- Capacidad de comunicación.
- Capacidad de negociación.
3.5.5/ Operador de vuelo
Funciones
- Solicitud de permisos pertinentes.
- Traslado de los UAV a la zona de trabajo.
- Planificación del Plan de vuelo.
- Control y monitorización de la aeronave durante operaciones de vuelo.
- Tratamiento en campo de la información recopilada durante el vuelo en función

de los requerimientos del cliente.
- Apoyo a la realización de actividades promocionales (ferias, vuelos de

demostración, etc.)
- Apoyo a la impartición de actividades formativas.
- Titulación universitaria media (Ingeniero técnico aeronáutico) / Piloto.
- Capacitación en manejo de UAV.
Competencias
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Grupo B
3.5.6/ Técnico de montaje
Funciones
- Apoyo al diseño de aplicaciones UAV que satisfagan las necesidades de

nuestros clientes.

ofertas).
- Montaje e integración de sistemas / payloads en las plataformas de vuelo.
- Puesta en marcha de equipos.
- Ejecutar tareas de mantenimiento / reparaciones de los UAV propiedad de la

empresa y prestar servicio a las empresas que lo hayan subcontratado.
- Control del stock de repuestos.
- Apoyo a las operaciones de vuelo y a las tareas de tratamiento de información.
Titulación / Formación
- Titulación universitaria (Ingeniero técnico industrial / Ingeniero técnico

aeronaútico)
- Experiencia en el manejo de equipos / herramientas requeridas.
- Experiencia de 5 años en puesto similar.
Competencias
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Grupo B
3.5.7/ Técnico de gestión de la información
Funciones
- Diseño de soluciones de gestión de la información que satisfagan necesidades

de nuestros clientes.

informes).
- Apoyo al montaje / integración de sistemas en taller.
- Puesta en marcha de equipos.
- Gestión de la información obtenida durante vuelo.
- Remitir información a los clientes en el formato establecido.
- Apoyo a las operaciones de vuelo.
Titulación / Formación
- Titulación universitaria (Ingeniero técnico industrial / Ingeniero técnico

telecomunicaciones)
- Experiencia laboral de un año.
- Manejo de software específico requerido.
Competencias
- Capacidad de aprendizaje.
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Grupo B
3.6/ GESTIÓN POR COMPETENCIAS
La descripción de los puestos de trabajo debe ser revisada de forma periódica para ser
actualizada en función de las competencias requeridas para mantener la
competitividad de IUVS systems. A medida que el proyecto empresarial de IUVS
systems se consolide, se prevé llevar a cabo la implantación de un modelo de gestión
por competencias que permita una gestión integral de la función de Recursos
Humanos.
Las competencias pueden ser definidas como los conocimientos, habilidades y

actitudes que favorecen el correcto desempeño del trabajo y que la Organización
pretende desarrollar y/o reconocer entre sus empleados de cara a la consecución de
los objetivos empresariales.
En primer lugar se identificarían las competencias clave de la empresa para constituir

el inventario de competencias de IUVS systems. El siguiente paso consistiría en
establecer una serie de niveles para las competencias previamente identificadas. A
continuación se pasaría a definir y nivelar las competencias requeridas para cada
puesto de trabajo. Finalmente se efectuaría la identificación y nivelación de las
competencias del personal de la organización.
La implantación de un modelo de gestión por competencias busca los siguientes

objetivos:
- Alinear la estrategia de RRHH con la estrategia general de la empresa.
- Integrar las distintas funciones relacionadas con la gestión de personas

(selección, formación, evaluación, compensación).
- Mejorar adecuación persona-puesto de trabajo.
El departamento de administración será el encargado de llevar a cabo la implantación

del modelo de gestión por competencias. Para asegurar el éxito de esta iniciativa se
requiere la implicación y el apoyo decidido por parte de la Dirección General de la
empresa.
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Grupo B
4/ SELECCIÓN DE PERSONAL
4.1/ PROCESO DE SELECCIÓN
Una vez definidas las principales características de los puestos de trabajo a cubrir, se
pasa a describir el proceso de selección del personal. Los objetivos del proceso deben
ser:
- Atraer a los candidatos más adecuados a IUVS systems.
- Determinar las características personales, profesionales y de conducta de los

aspirantes.
- Evaluar la adecuación de los aspirantes a los puestos vacantes.
Debido al tamaño reducido de la plantilla y a la criticidad de disponer del personal

clave adecuado desde el primer momento, el Director General asumirá personalmente
la realización del proceso de selección de personal.
En el mercado existen diversas vías para reclutar a posibles candidatos como se

expone en la siguiente relación:
- Portales Web de búsqueda de empleo.
- Anuncios de prensa.
- Oficinas de empleo universitarias (Ej: Universidad Politécnica de Madrid)
- Recepción de currículo a través de la Web de la compañía. De esta forma se

obliga al candidato a cumplimentar los campos que la empresa considere
oportunas facilitando las posteriores tareas de filtrado.
- Red de contactos. Se trataría de contratar a través de profesionales con

experiencia en sectores relacionados con el mercado de las aplicaciones UAV.
- Centros de Formación / Escuelas de Negocio.
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Grupo B
- Para la contratación de determinados puestos (por el número reducido de

perfiles disponibles en el mercado, por el impacto en la compañía, etc.) se
podría recurrir al apoyo de empresas especializadas en labores de selección
de personal.
Tras la preselección de candidatos a través de los medios presentados anteriormente,

el aspirante pasaría a ser entrevistado por el Responsable del área organizativa
correspondiente y por el Director General. En la entrevista se buscaría recabar
información adicional sobre el candidato, explorar su trayectoria profesional así como
sus competencias para desarrollar el puesto, indagar sobre el área motivacional de la
persona y sobre su posible integración en el equipo al que se incorpora, valorando su
interés por el puesto al que se presenta.
Una vez constituida la plantilla inicial de la empresa, el número de procesos de

selección a realizar será limitado. No obstante existirá una planificación que contemple
efectuar nuevas incorporaciones de personal a corto plazo en función de las
necesidades operativas y a largo plazo de acuerdo con los objetivos estratégicos de
IUVS systems.
Para lograr unos niveles reducidos de rotación en la plantilla es necesario que el

personal permanezca motivado y comprometido con la empresa. Para ello se llevarán
a cabo una serie de actuaciones (política retributiva, beneficios sociales, formación)
que serán detalladas más adelante.
4.2/ CONTRATACIÓN
En base al análisis de las diferentes modalidades de contratos existentes en el marco

jurídico Español se considera oportuno que con carácter general todo el personal de la
empresa disponga de un contrato indefinido tras superar un periodo de prueba. De
esta forma la empresa ofrece seguridad al trabajador constituyendo un elemento de
motivación del mismo.
MEDEI 2007-2008
Grupo B
5/ POLÍTICAS RETRIBUTIVAS
Las empresas necesitan disponer de un sistema de compensación que les permita

gestionar adecuadamente los gastos laborales ya que representan uno de sus costes
operativos más importantes.
Mediante la política retributiva IUVS systems pretende atraer a personal altamente

cualificado que comparta la filosofía de la organización y favorecer la motivación e
implicación del mismo en la consecución de los objetivos empresariales marcados.
A la hora de definir la política retributiva se debe considerar el peso de los gastos de

personal en las cuentas de la empresa. Durante la etapa inicial de la compañía este
aspecto resulta especialmente importante ya que los costes laborales representarán
una proporción muy significativa de los costes totales de la sociedad. En este
documento se cuantifican las necesidades económicas para gastos de personal que
se reflejarán posteriormente en el Plan Financiero.
Por lo tanto IUVS systems debe buscar el equilibrio entre los costes y la capacidad de
atracción / retención de sus trabajadores a la hora de establecer las políticas
retributivas.
El siguiente diagrama muestra elementos a considerar a la hora de diseñar la política

retributiva de la empresa.
MEDEI 2007-2008
Grupo B
El salario de cada empleado constará de una parte fija y de otra variable. El peso de la
retribución variable dependerá del puesto de trabajo en cuestión.
En principio el criterio de revisión del salario fijo será la evolución de la inflación. Otras
variables que pudieran modificar el sueldo fijo podrían ser la variación de las
condiciones de mercado, la promoción del empleado o la compensación al esfuerzo
extra.
La retribución variable debe estar ligada a la consecución de determinados objetivos

comerciales, de negocio y resultados. Los gastos asociados a la retribución variable
deberán evolucionar en paralelo a la marcha de la sociedad.
En IUVS systems la retribución variable dependerá fundamentalmente de dos

aspectos:
- Cumplimiento de los objetivos generales de la empresa y de los objetivos

específicos de cada área organizativa. De esta forma se pretende favorecer el
trabajo en equipo para la consecución de unas metas comunes.
- Cumplimiento de los objetivos personales. De este modo se busca motivar al

trabajador y potenciar su implicación en el desarrollo de la empresa.
La Dirección General establecerá una serie de objetivos anuales tanto a nivel de la

empresa, como personales. A finales de año se efectuará una evaluación acerca del
grado de cumplimiento de los objetivos marcados y en función de la misma se
determinará la retribución variable. No obstante se llevarán a cabo revisiones
periódicas sobre el cumplimiento de los objetivos fijados para poder tomar acciones
correctivas en caso de requerirse.
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Grupo B
La siguiente tabla muestra los salarios fijos brutos y el peso de la retribución variable
previstos para cada puesto de trabajo.
Retribución
Área Organizativa Puesto de trabajo Sueldo fijo
variable
Dirección general Director general 90.000 30 %
Responsable económico /
Dpto. financiero / 46.000 15 %
financiero
administrativo
Administrativo 21.000 10 %
Responsable técnico 45.000 20 %
Dpto. Operaciones e Técnico montador 42.000 10 %

Innovación Técnico gestión de la
35.000 10 %
información
Operador de vuelo 35.000 10 %
Dpto Comercial Comercial (*) 35.000 25 %
Total 349.000 NA
Nota: El comercial se incorpora a la empresa en el segundo año.
La siguiente tabla presenta el reparto de la retribución variable en función de la

consecución de los objetivos generales, departamentales e individuales para cada
puesto de trabajo.
Retribución Objetivos Objetivos Objetivos

Puesto de trabajo
variable total empresariales de grupo individuales
Director general 30 % 100 % NA 0%
Responsable
15 % 50 % NA 50 %
económico / financiero
Responsable técnico 20 % 40 % 40 % 20 %
Técnico montador 10 % 30 % 30 % 40 %
10 % 30 % 30 % 40 %
información
Operador de vuelo 10 % 30 % 30 % 40 %
Comercial (*) 25 % 30 % NA 70 %
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Grupo B
Con el objeto de motivar a la plantilla se asignará un porcentaje del sueldo fijo de cada
empleado a beneficios sociales. A la hora de establecer el destino de estos recursos
económicos se tendrá en cuenta las necesidades específicas de cada trabajador.
A continuación se citan algunos de los posibles beneficios:
- Plan de pensiones.
- Seguro médico.
- Ticket de comidas.
- Actividades formativas.
- Paga extra en función de los beneficios
El presupuesto reservado para los beneficios sociales se estima en un 4% de la

retribución fija durante el primer año, en un 5% para el segundo y tercer año y en un 6
% para los dos años siguientes.
En función de los resultados de la compañía se estudiará la posibilidad de establecer

un bonus por los beneficios obtenidos para fomentar la motivación e implicación de la
plantilla.
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Grupo B
6/ FORMACIÓN
6.1/ ACCIONES FORMATIVAS.
En un entorno competitivo tan como el actual, donde la continua adaptación al

mercado exige constantes cambios para lograr el desarrollo y el crecimiento de las
empresas, la formación se ha convertido en un factor clave para el éxito. El desarrollo
de actividades formativas en IUVS systems persigue un doble objetivo.
- Mejorar la capacitación de los trabajadores. De esta forma se favorece el

incremento del perfil competencial del personal. Este aspecto potenciará la
mejora de la eficacia y eficiencia de los procesos de negocio y del nivel de
servicio de la empresa contribuyendo a largo plazo a la mejora de los
resultados de la compañía.
- Motivar a la plantilla fomentado el desarrollo profesional y personal. Las

actividades formativas favorecerán el compromiso de los trabajadores con la
organización.
Una vez analizadas las necesidades de formación desde el punto de vista de la

organización, de los puestos de trabajo y de las personas se elaborará un Plan de
Formación anual donde se detallen y programen las acciones formativas requeridas
para facilitar la consecución de los objetivos empresariales.
El desarrollo del Plan de Formación requiere la asignación de una serie de recursos

económicos. La siguiente tabla muestra una estimación del presupuesto dedicado a
actividades formativas en IUV systems.
2009 2010 2011 2012 2013

Formación
25.000 75.000 100.000 100.000 100.000
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Grupo B
Formación interna
El Plan de Formación inicial de IUVS system contemplará la organización de

actividades formativas sobre la tecnología UAV dirigida a todo el personal de la
empresa. Esta formación será impartida por el Departamento de operaciones e
innovación y será personalizada en función de las necesidades del puesto de trabajo
en cuestión. Por otra parte se desarrollarán sesiones formativas donde cada unidad
organizativa exponga sus funciones incidiendo en las interfases existentes con el resto
de la organización con el fin potenciar el trabajo en equipo y fomentar la flexibilidad de
los trabajadores.
En apartados anteriores se expuso la necesidad de que IUVS systems disponga de

trabajadores polivalentes. Por lo tanto la formación tratará de potenciar la versatilidad
de la plantilla. Los técnicos del Dpto. de Operaciones recibirá formación interna para
que puedan desarrollar tareas tanto de montaje/integración de sistemas en taller como
de tratamiento de la información recopilada durante el vuelo de los UAV, en función de
la carga de trabajo existente.
Formación externa
El Plan de Formación contemplará la impartición de cursos por parte de empresas

externas especializadas. Una propuesta orientativa de los cursos a recibir por parte de
la plantilla a lo lardo del primer año podría ser la siguiente.
Área Organizativa Puesto de trabajo Curso
Dirección general Director general Habilidades de comunicación.

Responsable económico / Gestión de Recursos
Dpto. financiero / financiero Humanos
administrativo
Administrativo Herramientas Ofimáticas
Responsable técnico Gestión de la innovación
Técnico montador Tecnología UAV

Dpto. Operaciones
Técnico gestión información Tecnología UAV
Operador de vuelo Manejo de UAV
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Grupo B
En el marco de los acuerdos de adquisición de los UAV se contemplará el

adiestramiento del personal de IUVS systems en el manejo de los mismos.
A lo largo del primer año todo el personal IUVS systems recibirá formación en materia
de prevención de riesgos laborales y de primeros auxilios por parte de la mutua laboral
contratada.
A la finalización de cada curso se solicitará la evaluación del mismo por parte de los
participantes para actualizar y mejorar las actividades formativas futuras.
6.2/ GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
La innovación resulta fundamental para mantener las ventajas competitivas y asegurar

la supervivencia de las empresas en un entorno tan competitivo como el actual. En
consecuencia el diseño organizativo de IUVS systems pretende favorecer la
innovación y las tareas de gestión del conocimiento generado.
Con el objeto de potenciar el proceso de mejora continua se organizarán sesiones de

lecciones aprendidas donde se fomentará la participación de todo el personal de la
empresa. De este modo se documentará el conocimiento tácito existente en la
compañía, facilitando la transmisión del mismo a la plantilla así como reduciendo el
impacto de la marcha de algún empleado clave de la empresa.
Los últimos años se han caracterizado por una aceleración del cambio tecnológico.
Por lo tanto resulta esencial establecer un proceso sistemático que proporcione la
información pertinente en el momento oportuno para facilitar la toma de decisiones
relacionadas con la innovación tecnológica. Para ello se pretende implantar un sistema
de vigilancia tecnológica para formalizar el proceso de captación, tratamiento y
distribución de la información de tal forma que se facilite la detección y posterior
implantación de nuevas tecnologías en los proyectos de IUVS systems.
Como punto de partida, se requiere identificar las áreas de búsqueda prioritarias que
resulten de interés para la empresa (plataformas aéreas, payloads, georeferenciación,
tratamiento de datos, etc.) jerarquizando las temáticas y objetivos a conseguir.
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Grupo B
Adicionalmente el Departamento de Operaciones e Innovación definirá un catálogo de

fuentes de información adecuadas (ferias, publicaciones especializadas, partner
tecnológicos) para detectar posibles innovaciones tecnológicas susceptibles de
mejorar los procesos de negocio de IUVS systems.
La información recopilada será analizada periódicamente por un grupo de trabajo

multidisciplinar que la contemple desde distinto puntos de vista (técnico, económico y
comercial) y seleccione las posibles innovaciones a implementar en IUVS Systems.
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Grupo B
7/ GASTOS DE PERSONAL Y EQUIPAMIENTO
7.1/ EXTERNALIZACIÓN DE FUNCIONES / EQUIPAMIENTO
En la siguiente tabla se recogen los costes previstos para diferentes partidas relativas a los gastos generales de IUVS systems.

Alquileres 25.000 26.250 27.600 29.000 30.500
Mutua laboral 3.000 3.150 3.308 3.473 3.647
Asesoría Legal-Abogados-gestoría 200.000 150.000 120.000 120.000 120.000
Limpieza 6.000 6.300 6.615 6.946 7.293
Seguros 200.000 210.000 217.350 224.957 231.706
Licencias software genérico 6.000 2.000 2.000 2.000 2.000
Mantenimiento sistemas informáticos / Web 3.000 5.000 5.250 5.513 5.788
Total 605.000 566.700 498.123 509.888 518.934
MEDEI 2007-2008
Grupo B
7.2/ GASTOS DE PERSONAL
A la hora de estimar los gastos de personal se establece la hipótesis conservadora de que toda la plantilla percibe el 100 %
de la retribución variable prevista. En el primer año los beneficios sociales representan un 4 % del sueldo fijo asociado
a cada puesto de trabajo. Este porcentaje se incrementa al 5 % en el segundo y tercer año y al 6 % en los dos años siguientes.
Año 1
Puesto de trabajo
Salario Beneficios
Salario fijo Total salario Seg. Social Coste empresa
variable sociales
Director general 90.000 22.500 112.500 11.550 3.000 127.050
Responsable adm / finan 46.000 6.900 52.900 11.550 1.840 66.290
Responsable técnico 45.000 5.000 50.000 11.550 2.000 63.550
Técnico montador 42.000 4.200 46.200 11.550 1.680 59.430
Técnico gestión información 35.000 1.500 36.500 11.550 1.200 49.250
Operador vuelo 35.000 4.000 39.000 11.550 1.600 156.450
Administrativo 21.000 2.000 23.000 7.590 1.600 32.190
Totales 349.000 56.100 405.100 88.440 12.920 554.210
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Grupo B
Año 2
Puesto de trabajo Beneficios
Salario fijo Salario variable Total salario Seg. Social Coste empresa
sociales
Operador vuelo 36.750 4.200 40.950 11.550 1.680 216.720
Administrativo 22.050 2.100 24.150 7.970 1.680 33.800
Comercial 36.750 10.500 47.250 11.550 1.680 60.480
Totales 366.450 58.905 425.355 88.820 15.246 804.920
Año 3
sociales
Operador vuelo 38.588 4.410 42.998 11.550 1.764 281.558
Administrativo 23.153 2.205 25.358 8.368 1.764 70.979
Comercial 38.588 11.025 49.613 11.550 1.764 62.927
Totales 384.773 61.850 446.623 89.218 16.008 930.036
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Año 4
sociales
Operador vuelo 40.517 4.631 45.147 11.550 1.852 351.297
Administrativo 24.310 2.315 26.625 8.786 1.852 111.792
Comercial 40.517 11.576 52.093 11.550 1.852 130.991
Totales 404.011 64.943 468.954 89.636 16.809 1.197.317
Año 5
sociales
Técnico 51.051 5.105 56.156 11.550 2.042 209.245
Técnico gestión inf. (2) 42.543 1.823 44.366 11.550 1.459 172.124
Operador vuelo (3) 42.543 4.862 47.405 11.550 1.945 487.196
Administrativo 25.526 2.431 27.957 9.226 1.945 117.381
Comercial 42.543 12.155 54.698 11.550 1.945 136.385
Totales 424.212 68.190 492.402 90.076 17.649 1.427.116
MEDEI 2007-2008
Grupo B
8/ ANEXOS
Trámites requeridos para la constitución de la empresa
MEDEI 2007-2008
Grupo B
MEDEI 2007-2008
Grupo B
MEDEI 2007-2008
Grupo B
MEDEI 2007-2008
Grupo B
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Resumen Ejecutivo
RESUMEN EJECUTIVO
AUTORES
David Galindo
Jorge Borque
Faustino Pérez
TUTOR
Antonio Cortés
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Resumen Ejecutivo
ÍNDICE
1/ PRESENTACIÓN .............................................................................................. 3
1.1/ Razón de ser de IUVS systems..................................................................... .3
1.2/ Misión de IUV systems ................................................................................... 3
1.3/ Antecedentes.................................................................................................. 4
2/ ANÁLISIS EXTERNO ........................................................................................ 5

2.1/ Análisis del entorno ........................................................................................ 5
2.2/ Análisis del sector........................................................................................... 7
2.3/ Análisis DAFO ................................................................................................ 8
3/ OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA COMPAÑÍA.......................................... 9
4/ PLAN DE MARKETING ..................................................................................... 9

4.1/ Segmentación de clientes............................................................................... 9
4.2/ Descripción del producto / servicio ............................................................... 12
4.3/ Política de precios ........................................................................................ 12
4.4/ Promoción..................................................................................................... 14
4.5/ Previsión de ventas ...................................................................................... 14
5/ PLAN DE OPERACIONES .............................................................................. 15

5.1/ Tecnología UAV............................................................................................ 15
5.2/ Localización .................................................................................................. 16
5.3/ Mapa de procesos ........................................................................................ 17
5.4/ Sistemas de control ...................................................................................... 17
6/ PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RRHH.............................................................. 18

6.1/ Objetivos....................................................................................................... 18
6.2/ Diseño organizativo ...................................................................................... 19
6.3/ Política de RRHH.......................................................................................... 20
7/ PLAN FINANCIERO ........................................................................................ 21

7.1/ Objeto ........................................................................................................... 21
7.2/ Financiación.................................................................................................. 21
7.3/ Cuentas de resultados previsionales............................................................ 22
7.4/ Balances previsionales ................................................................................. 23
7.5/ Flujos de caja................................................................................................ 24
7.6/ Ratios e índices de valoración...................................................................... 25
8/ CONCLUSIONES ............................................................................................ 26
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Resumen Ejecutivo
1/ PRESENTACIÓN
1.1/ RAZÓN DE SER DE IUVS SYSTEMS
El proyecto de empresa de IUVS systems surge de la convicción de que el espacio

aéreo está desaprovechado como medio para obtener información en tiempo real que
resulte de utilidad y aporte valor a nuestros potenciales clientes. El valor fundamental
de IUVS systems reside en la utilización e integración de sistemas de información en
plataformas aéreas de tecnología UAV.
Los UAV (siglas en inglés de Unmanned Aerial Vehicles) son aeronaves (helicópteros
o aviones) no tripuladas que pueden ser controlados remotamente, o bien que
disponen de capacidades de vuelo autónomo donde la intervención humana no es
imprescindible. Considerando un UAV como una plataforma en altura, se puede
integrar en éste diferentes equipos con fines de visión real o infrarroja, comunicaciones
y toma de datos ambientales entre otros.
1.2/ MISIÓN DE IUVS SYSTEMS
Soportar los procesos de toma de decisiones de nuestros clientes mediante

información de alto valor o en tiempo real a través de vehículos aéreos no
tripulados (UAV).
Desarrollar sistemas y servicios que permitan optimizar actividades económicas,

proveer seguridad a los ciudadanos y proteger el medioambiente.
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1.3/ ANTECEDENTES
Hasta ahora los UAV han sido ampliamente utilizados en aplicaciones de defensa, que
han puesto de manifiesto su utilidad en misiones de inteligencia y vigilancia en Irak,
Afganistán, Bosnia y Kosovo. Todos los estudios y hojas de ruta realizados apuntan
hacia un crecimiento exponencial de las aplicaciones UAV en el entorno civil y militar.
IUVS se plantea como una empresa que explotará distintos segmentos de mercado
donde esta tecnología, en sí misma, o por prestación de servicios con integración de
sistemas de información, tenga potencial de éxito.
La prestación de servicios mediante vehículos aéreos no tripulados constituye un

mercado emergente con amplias posibilidades de desarrollo. Existen diversas
actividades donde IUVS systems puede aportar valor a sus clientes como se
enumeran a continuación.
Inspección de líneas eléctricas.

Prevención / monitorización de incendios.
Seguimiento de obras lineales.
Salvamento y rescate
Estudios de la atmósfera.
Pulverización de Productos Químicos.
Enlace de comunicaciones.
Seguridad ciudadana.
Monitorización de tráfico.
Vigilancia y observación marítima.
Monitorización de recursos naturales.
Monitorización de cultivos.
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2/ ANÁLISIS EXTERNO
2.1/ ANÁLISIS DEL ENTORNO
En esta etapa se han analizado los diferentes condicionantes existentes en el entorno

que pueden afectar a la viabilidad del proyecto empresarial de IUVS systems.
Análisis político
Durante los últimos años ha existido un interés por parte de diversos organismos
públicos, tanto a nivel europeo, nacional como autonómico, en el desarrollo del
mercado de las aplicaciones UAV en el ámbito civil y en la promulgación de la
normativa necesaria.
El sector aeronáutico ha representado un claro ejemplo de cooperación entre

diferentes países europeos para el desarrollo conjunto del marco tecnológico y
regulatorio requerido. En una primera fase la Unión Europea financió diversos
proyectos relacionados con el desarrollo de la tecnología UAV. Una vez cumplidos los
objetivos de esta etapa inicial se ha pasado a financiar proyectos encaminados a
permitir la integración de los UAV en el espacio aéreo europeo.
El Plan Estratégico Español para el Sector Aeronáutico (2008/2016) señala a los UAV
como una de las áreas más prometedoras a largo plazo y aquellas con mayor
necesidad de apoyo público para su desarrollo. Según el citado Plan la dotación de
ayudas al I+D en el sector aeronáutico pasará de 143 millones en 2006 a 550 millones
en 2016. Asimismo las Comunidades Autónomas con mayor peso en el sector
aeronáutico como Madrid y Andalucía han expresado su disposición a albergar el
centro de excelencia en UAV que promueve el Centro para el Desarrollo Tecnológico
Industrial (CDTI).
Análisis económico
La situación económica mundial atraviesa momentos de fuerte incertidumbre. Las

previsiones de crecimiento económico en la zona Euro y Estados Unidos han sido
revisadas a la baja en los últimos meses. La coyuntura actual se caracteriza por un
significativo incremento del precio del petróleo y por una restricción crediticia que
dificulta el acceso a financiación. En este contexto adquiere una mayor relevancia la
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mejora de eficiencia que ofrece a las empresas el uso de UAV debido al ahorro en
gastos de personal, mantenimiento y combustible en comparación con el empleo de
tecnología tradicionales.
Análisis Social
La posible aceptación o rechazo de una nueva tecnología o negocio por parte de la

opinión pública, como es el caso de las aplicaciones UAV en el ámbito civil, resulta
fundamental debido a su decisiva influencia sobre el poder político.
Las aplicaciones UAV contribuyen a mejorar la eficiencia en sectores que resultan
especialmente sensibles para la sociedad como pueden ser la seguridad ciudadana o
la protección medioambiental. Por lo tanto no se puede prever una oposición por parte
de la opinión pública, lo cual dificultaría el crecimiento de este mercado emergente.
Marco legal
El marco legal constituye un aspecto fundamental y estratégico para el

posicionamiento de nuestra empresa en un mercado en fuerte crecimiento.
Según las indicaciones de un comité de expertos en el sector y los contactos en el
sector de IUVS systems, se ha confirmado que las diligencias de certificación de UAV
han sido delegadas a SENASA por la Dirección General de Aviación Civil. Existe
voluntad por parte de la DGAC de certificar, bajo las mismas restricciones de mini UAV
de uso civil que rigen en el Reino Unido, aparatos para su uso civil fuera del espacio
aéreo segregado. Teniendo en cuenta que los UAV operados por IUVS systems van a
moverse en parámetros similares a aeromodelos de bajo peso, la normativa aplicable
para desarrollar las actividades previstas requeriría un seguro de responsabilidad civil,
y un permiso del propietario o persona jurídica con derechos de explotación de una
propiedad determinada.
Aspectos medioambientales
La legislación en materia medioambiental tiende a ser cada vez más exigente. La

Comisión Europea ha puesto de manifiesto su firme compromiso de luchar contra el
cambio climático proponiendo legislación para integrar las emisiones de gases de
efecto invernadero procedentes de la aviación civil en el régimen comunitario de
comercio de derechos de emisión (RCCDE). El empleo de vehículos aéreos no
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tripulados permite reducir considerablemente la emisión de CO2, de NOx y el impacto

sonoro en comparación las tecnologías tradicionales facilitando de este modo el
cumplimiento de las directrices comunitarias.
2.2/ ANÁLISIS DEL SECTOR
La previsión de crecimiento del sector de UAV civiles en Europa resulta muy positiva.
Según un estudio de UAVnet, que es una red de empresas, universidades, centros de
investigación creada para coordinar proyectos, y compartir y difundir información en
materia de desarrollo de las aplicaciones civiles UAV, la previsión de mercado europeo
para el sector de UAV civiles se valora en el entorno de 1200 millones de euros entre
2006 y 2015.
Clientes
Debido a la diversidad de actividades a llevar a cabo mediante el uso de vehículos

aéreos no tripulados existe un elevado número de potenciales clientes en diversos
sectores como pueden ser las empresas eléctricas (monitorización de instalaciones /
líneas eléctricas), empresas constructoras (seguimiento de obras lineales) o la
Administración Pública (seguridad ciudadana, prevención / extinción de incendios)
entre otros.
Rivalidad en el sector
Actualmente las aplicaciones UAV civiles constituyen un mercado emergente con un

número limitado de competidores tanto a nivel nacional como europeo. En otros
países, como Estados Unidos e Israel fundamentalmente, el sector presenta un mayor
grado de desarrollo y de competencia. Empresas Españolas, como INDRA o SENER,
han focalizado su actividad en el suministro de equipos y sistemas orientados al sector
de la defensa. En España existe un número muy reducido de empresas que
desarrollen actividades similares a IUVS systems, como son AEROCAM (empresa
Navarra dedicada a la fotografía aérea), AEROVISION (empresa Vasca centrada en el
diseño y fabricación de UAV) y UAV NAVIGATION (empresa Madrileña dedicada al
diseño y fabricación de sistemas de control de vuelo).
Proveedores
Existe un número significativo de proveedores tanto de UAV como de los sistemas

auxiliares a integrar en los mismos como se refleja en el análisis del sector
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contemplado en el Plan de negocio. No obstante IUVS systems tratará de establecer

una alianza estratégica con algún suministrador de prestigio para facilitar la
penetración en el mercado.
Sustitutivos
La tecnología UAV ofrece ventajas significativas respecto a tecnologías tradicionales

como el ahorro de costes y la posibilidad de actuar en ambientes peligrosos frente a la
aviación tradicional o la flexibilidad de operación y portabilidad frente a los satélites.
2.3/ ANÁLISIS DAFO
A partir del análisis de las condiciones del entorno y del sector se ha realizado un
diagnóstico de la situación que refleja el siguiente análisis DAFO.
• Mercado emergente de alto potencial. • Incertidumbres

reguladoras.
• Interés en su desarrollo nacional e
internacional. • Dependencia de
certificación de equipos.
• Aparición de marco regulador y
posicionamiento en el mercado. • Competencia de grandes
fabricantes mundiales.
• Bajo número de competidores a nivel
nacional. • Público desconocedor del
producto.
• Potencialidad de reducción de pérdida
de vidas humanas y efectos ambientales
positivos.
• Portabilidad del servicio. • Dependencia financiera.
• Aspectos medioambientales positivos. • Volumen inicial de la

compañía.
• Contactos estratégicos para certificación
y socios tecnológicos. • Know-how capitalizado y
• Experiencia en tecnología UAV y know- de la organización.
how propio.
• Estructura de costes por debajo del

mercado.
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3/ OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA COMPAÑÍA
En base al análisis efectuado en esta etapa inicial para evaluar la viabilidad del
proyecto, se establecen los objetivos estratégicos de la empresa dentro del ámbito de
actuación identificado en la misión de IUVS systems.
• Ser la empresa líder en ofrecer servicios de información con tecnología UAV en

España.
• Conseguir ser pioneros en la certificación de equipos y personal de vuelo en

mini UAVs.
• Obtener un TIR de un 15% a 5 años y un break even point antes del tercer año.
• Establecer alianzas estratégicas que nos permitan ser líderes en nuestro sector
en un periodo 5 años.
Una vez establecidos los objetivos estratégicos de la empresa se pasa a definir los
planes de acción previstos para alcanzar las metas fijadas.
4/ PLAN DE MARKETING
El Plan de Marketing de IUVS systems establece las actuaciones requeridas en el

ámbito comercial para introducirse en el mercado de los vehículos aéreos no
tripulados para dar soporte a la obtención de información de alto valor que aporte valor
a nuestros clientes.
4.1/ SEGMENTACIÓN DE CLIENTES
A partir del estudio de las condiciones existentes en el mercado y teniendo en cuenta

diversos parámetros como el nivel de acceso, la amplitud o la rentabilidad, IUVS
systems decide priorizar su actividad hacia cuatro segmentos de mercado objetivos
principales.
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Se ha analizado la conveniencia de las distintas actividades según la siguiente tabla:
Amplitud
Dispersión Nivel de Rentabilidad Valoración
Actividad del
Geográfica Acceso del Mercado Total
Mercado
Control de Líneas
2 4 5 4 19
Eléctricas
Monitorización de
2 3 5 4 18
Incendios
Seguimiento de
5 4 5 3 17
Obras Lineales
Monitorización de
4 3 3 4 14
Viñedos y Cultivos
SAR (Salvamento y 2 3 3 4 12
rescate)
Estudios de la
4 2 3 4 13
Atmósfera
Monitorización de
Recursos Naturales 2 3 3 4 12
Pulverización de
3 4 3 3 13
Productos Químicos
Enlace de
2 2 3 3 10
Comunicaciones
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Por lo que IUVS concentrará sus actuaciones en las siguientes actividades:
- Control de líneas eléctricas
IUVS ofrecerá servicios de inspección y monitorización de las líneas eléctricas

mediante el empleo de vehículos aéreos no tripulados. Las empresas dedicadas a la
producción, transporte y distribución de electricidad constituyen potenciales clientes de
IUVS systems. Como ejemplo ilustrativo de la amplitud del segmento de mercado en
cuestión, Red Eléctrica posee 33.000 km de líneas eléctricas que deben ser
inspeccionadas periódicamente. Asimismo el Plan Estratégico de Red Eléctrica
contempla una inversión de 8.500 millones de euros durante el periodo 2008-2016 de
los cuales el 46 % se dedicará a garantizar la seguridad de la red donde se enmarca el
ámbito de actuación de IUVS systems.
- Seguimiento de obras lineales
IUVS proporcionará servicios de seguimiento de obras lineales (redes viales y

ferroviarias) mediante la transmisión de imágenes, videos en tiempo real a las
empresas constructoras encargadas de la ejecución de estos proyectos o a las
Administraciones Públicas adjudicatarias de las mismas.
Debido a la situación económica actual el Gobierno ha expresado su intención de
acelerar las licitaciones públicas y de incrementar el gasto público en infraestructuras
para impulsar a la economía. El Plan estratégico de Infraestructuras y Transporte
elaborado por el Ministerio de Fomento contempla una inversión prevista de 214.390
millones de euros entre 2005 y 2020 priorizando la red vial (60.635 M. euros) y la red
ferroviaria (103.410 M. euros).
- Monitorización de incendios
En este caso IUVS ofrecerá servicios de vigilancia de áreas forestales gracias al

empleo de cámaras o equipos termográficos para identificar posibles conatos de
incendio agilizando de este modo su extinción. Asimismo se podrán ofrecer servicios
de apoyo aéreo a los bomberos durante los trabajos de extinción de incendios tanto de
día como de noche reduciendo por tanto el riesgo de pérdida de vidas humanas. En
este mercado los principales clientes serían las Comunidades Autónomas que son las
responsables de las labores de prevención y extinción de incendios. Según un estudio
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de la Asociación Nacional de Empresas Forestales el conjunto de las inversiones en

prevención y extinción de incendios realizadas por las Administraciones Públicas
ascendió a 721 millones de euros en 2006.
- Monitorización de cultivos
En este ámbito IUVS system llevará a cabo actividades de monitorización de cultivos /

recursos naturales (control de plagas, cartografía, control de recursos hídricos) que
podrán ser contratadas por cooperativas agrícolas y Organismos Públicos (consejerías
de agricultura/medioambiente, Confederaciones hidrográficas).
4.2/ DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO Y SERVICIO
El Plan de Operaciones presenta los diferentes servicios ofrecidos por IUVS systems
que se dividen en tres áreas de negocio principales como se describe a continuación.
1/ Prestación de servicios de información con equipo propio
IUVS systems tendrá una flota propia de plataformas aéreas y equipos de tratamientos
de la información, imágenes y comunicaciones que permitirá realizar tareas de
monitorización, vigilancia y comunicaciones.
IUVS systems ha previsto la prestación de diferentes niveles de servicio para poder

adaptarse a las necesidades específicas de sus clientes.
• Servicios de filmación básica
Consiste en un servicio de filmación aérea de localizaciones requeridas por el cliente

previamente. El cliente recibirá un documento en soporte electrónico y digital de la
filmación con datos adicionales de fecha y georeferenciación del objetivo de filmación.
El objetivo de este servicio es competir con los sistemas de filmación y fotografía
aérea tradicionales, y se ofertaría como método de penetración en el mercado.
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• Servicios de filmación avanzada y tratamiento de la información
Consiste en un servicio de filmación de alta resolución o en espectro infrarrojo (visión

nocturna o termografía), para realizar tareas de inspección o análisis posterior de las
imágenes. Dependiendo de las necesidades del cliente las imágenes son tratadas
posteriormente para generar informes o filtrados en función de los parámetros a
chequear por el cliente.
El objetivo de este servicio es generar valor a clientes que realicen tareas de

inspección de líneas eléctricas, monitorización de cultivos, control de obras lineales,
detección de emisiones, etc.
• Servicios de filmación en tiempo real o en servicio contínuo
Consiste en un servicio de filmación de resolución estándar y/o infrarroja que permitiría

tener plataformas aéreas de forma continua captando imágenes. Estas se enviarían en
tiempo real via GPRS e Internet hasta el cliente final.
El cliente puede interactuar eligiendo la posición deseada del aparato, que no el
manejo (supervisado por el operador de vuelo), además de actuar en tiempo real
sobre la dirección de filmación.
El objetivo de este servicio es dar soporte visual aéreo de cualquier actividad de

manera remota y en tiempo real, para tareas de vigilancia, comunicaciones,
espectáculos, presentaciones, etc.
2/ Suministro de proyectos y equipos llave en mano
- Diseño de soluciones a medida de las necesidades del cliente.

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3/ Capacitación y servicio post-venta
Como complemento a las actividades que realiza IUVS systems, y en basa a su

experiencia en operación de este tipo de sistemas, se realizarán tareas de:

4.3/ POLÍTICA DE PRECIOS
En el Plan de Marketing IUVS systems fija su estructura de precios para las diferentes
áreas de negocio consideradas. Para ello IUVS se ha basado en el análisis conjunto
de los costes de los servicios ofertados y de los precios existentes en los mercados
objetivo por la prestación de servicios sustitutivos.
4.4/ PROMOCIÓN
IUVS es una empresa de nueva creación que ofrece servicios innovadores en un

mercado emergente. A la vista de estos condicionantes las actividades de promoción
resultan cruciales para permitir el éxito de la iniciativa empresarial. Por lo tanto se han
previsto diversas actuaciones para dar a conocer a la empresa y a sus productos,
potenciar su imagen y facilitar su penetración en el mercado. Entre las mismas
podemos citar las visitas a potenciales clientes, la asistencia a ferias, la organización
de demostraciones o la creación de la página Web de la empresa. Los gastos
asociados a estas actividades han sidos presupuestados y por tanto tenidos en cuenta
a la hora de elaborar el Plan Financiero de la compañía.
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4.5/ PREVISIÓN DE VENTAS
A partir del análisis de los diferentes aspectos tratados en el Plan de Marketing

(segmentación de mercado, marketing mix, etc.) se han establecido las previsiones de
ventas por unidad de negocio para la empresa durante un periodo de cinco años.
2009 2010 2011 2012 2013
Ventas
Facturación 1.646.400 3.132.595 4.833.705 6.307.661 7.533.853
Distribución
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
5/ PLAN DE OPERACIONES
5.1/ TECNOLOGÍA UAV
En primer lugar se presentan una serie de nociones básicas en materia de tecnología

UAV para facilitar la comprensión del alcance de las operaciones a llevar a cabo por
IUVS systems.
La arquitectura de un sistema de observación aérea mediante UAV está formada de

cuatro subsistemas independientes entre ellos a nivel de desarrollo y vinculados entre
sí a nivel funcional. Los subsistemas son:
• Plataforma de vuelo. Se compone del UAV y la carga útil a bordo de éste (cámaras
de alta resolución y otros sensores). Se caracteriza por ser la encargada de sobrevolar
la zona de interés y adquirir información.
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• Sistema de control de vuelo. Se compone de receptores GPS+EGNOS integrados en

la plataforma en vuelo. Se caracteriza por ser el encargado de georeferenciar la
información adquirida por la plataforma en vuelo y contribuir al control del UAV.
• Sistema de comunicaciones. Se compone de enlaces de comunicación, vía radio,

entre la estación de control y el vehículo aéreo no tripulado. Se caracteriza por ser el
encargado de transferir la información adquirida por la plataforma en vuelo y garantizar
la comunicación entre el centro de control y la plataforma de vuelo.
• Sistema de Información geográfica. Se compone de equipos capaces de realizar el

análisis gráfico de la información adquirida mediante sensores a bordo de la
plataforma de vuelo e integrarla en una cartografía.
5.2/ LOCALIZACIÓN
Las instalaciones de IUVS systems se situarán en la Comunidad de Madrid. Dichas

instalaciones dispondrán de una zona de oficinas y de un taller donde se efectuarán
las tareas de montaje y de mantenimiento de los UAV.
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5.3/ MAPA DE PROCESOS
El Mapa de Procesos de la empresa ha sido elaborado interpretando las pautas

marcadas por el Plan Estratégico y de los servicios y productos identificados en el Plan
de Marketing. En la siguiente figura se puede ver a modo de resumen el mapa de
procesos de nuestra compañía. Se ha realizado la oportuna división entre procesos
estratégicos, clave y de soporte.
El Plan de Operaciones contempla un estudio detallado de los diferentes procesos

identificados (objetivos, indicadores, responsabilidades) facilitando de este modo la
puesta en marcha de la empresa y contribuyendo al posterior esfuerzo de mejora
continua.
5.4/ SISTEMAS DE CONTROL
El sistema de control de gestión de IUVS systems se basará en la elaboración y

utilización de un Cuadro de Mando Integral (CMI). Con esta herramienta se pretende
obtener y clasificar la información que generan los distintos sistemas de control de la
compañía facilitando la detección de posibles desviaciones y la toma de decisiones.
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Financiera Procesos Clientes
Línea/Objetivo estratégico Indicador de negocio
Crecimiento económico EBITDA √

Eficiencia operativa Ratio endeudam. √
Nº clientes √ √
Liderazgo
Cuota de mercado √ √
Imagen de marca Imagen de marca √
Eficacia y calidad de
Satisf. Cliente √ √
servicio
Calidad Servicio √
6/ PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS
6.1/ OBJETIVOS
El capital humano resulta crucial a la hora de permitir el posible éxito de una iniciativa
empresarial. En el caso particular de IUVS systems este aspecto resulta
especialmente importante, ya que se trata de una empresa que va a optar por una
estrategia de diferenciación para competir en un mercado emergente que ofrece
numerosas oportunidades pero donde al mismo tiempo se requiere afrontar las
incertidumbres existentes.
La política de recursos humanos pretende lograr los siguientes objetivos:
• Alcanzar los objetivos estratégicos de la compañía.
• Disponer de una estructura organizativa flexible que permita adaptarse a

posibles cambios en el mercado.
• Disponer de una plantilla cualificada, motivada y comprometida con la

empresa.
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6.2/ DISEÑO ORGANIZATIVO
IUVS systems es una empresa de nueva creación con un importante carácter

innovador que debe ser flexible para poder adaptarse a posibles cambios en el entorno
(cambios normativos, nuevas oportunidades de negocio, etc.). Inicialmente se tratará
de una empresa con un número limitado de trabajadores. En este contexto IUVS
systems dispondrá de una estructura plana con un número reducido de áreas
organizativas que deberán estar fuertemente coordinadas mediante la constitución de
equipos de trabajo multidisciplinares. No obstante IUVS systems externalizará algunas
de las funciones que no forman parte de su núcleo de negocio a empresas
especializadas tal y se recoge en el Plan de Organización y Recursos Humanos.
Finalmente el carácter reducido de la plantilla obliga a que el personal sea polivalente
y asuma tareas contempladas en diferentes áreas organizativas.
El siguiente organigrama refleja la estructura organizativa prevista para IUVS systems:
Dirección General

Dpto comercial

Finanzas Ventas
Respecto a la evolución temporal del tamaño de la plantilla se prevé un incremento del

número de empleados de las diferentes áreas organizativas en consonancia con el
crecimiento de las cifra de negocio de la compañía. Las áreas operativas de la
empresa crecerán en paralelo al incremento del volumen de actividad previsto, no
ocurriendo lo mismo con las áreas gestoras / administrativas tal y como se recoge en
la siguiente tabla.
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Nº de empleados
Área Organizativa Puesto de trabajo
Año1 Año2 Año3 Año4 Año5
Dirección general Director general 1 1 1 1 1
Responsable admin /
1 1 1 1 1
Dpto. financiero / financiero
administrativo
Administrativo 1 1 2 3 3
Responsable técnico 1 1 1 1 1
Técnico montador 2 2 2 3 3
Dpto. Operaciones
1 2 2 2 3
información
Operador de vuelo 3 4 5 6 8
Dpto. Comercial Comercial 0 1 1 2 2
Total 9 13 15 19 22
6.3/ POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
IUVS systems ha planificado una serie de acciones a implementar en relación a la

selección de personal, a la retribución, a la formación y a la gestión del conocimiento
con el objeto de cumplir con las metas fijadas en materia de recursos humanos.
Una vez definida la estructura de la empresa e identificadas las funciones de las

diferentes unidades organizativas, el Plan de Recursos Humanos detalla las
responsabilidades y competencias requeridas para los diferentes puestos de trabajo.
La política de selección de personal ha sido diseñada para cubrir los requerimientos
previamente identificados.
Mediante la política retributiva IUVS systems pretende atraer a personal altamente

cualificado que comparta la filosofía de la organización y favorecer la motivación e
implicación del mismo en la consecución de los objetivos empresariales marcados.
Durante la etapa inicial de la compañía los gastos laborales representan una
proporción significativa de los costes totales de la sociedad por lo tanto IUVS systems
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ha buscado el equilibrio entre los costes y la capacidad de atracción / retención de sus

trabajadores a la hora de establecer las políticas retributivas
En un entorno dinámico como el actual, donde la continua adaptación al mercado

exige constantes cambios para lograr el desarrollo y el crecimiento de las empresas, la
formación se ha convertido en un factor clave para el éxito. El desarrollo de
actividades formativas en IUVS systems persigue el doble objetivo de mejorar la
capacitación de los trabajadores y de motivar a la plantilla fomentado su desarrollo
profesional y personal
La innovación resulta fundamental para mantener las ventajas competitivas y asegurar

la supervivencia de las empresas en un entorno tan competitivo como el actual. En
consecuencia el diseño organizativo de IUVS systems debe favorecer la innovación y
la gestión del conocimiento generado. Para ello se prevé implantar un sistema de
vigilancia tecnológica que sistematice el proceso de recopilación y análisis de
información relacionada con la innovación y facilite la toma de decisiones en este
ámbito.
7/ PLAN FINANCIERO
7.1/ OBJETO
El Plan Financiero tiene por objeto evaluar la viabilidad económica del proyecto
empresarial de IUVS systems. A lo largo del Plan Financiero se analizan las
implicaciones desde el punto de vista económico / financiero de las necesidades
identificadas (inversiones, gastos de personal, presupuestos comerciales, etc.) en los
planes anteriormente elaborados, para alcanzar los objetivos estratégicos fijados.
7.2/ FINANCIACIÓN
Se prevé constituir IUVS systems como una Sociedad Limitada tal y como se
establece en el Plan de Organización y Recursos Humanos. La empresa tiene tres
socios. Por tanto IUVS systems dispondrá de un capital de 800.000 euros.
A causa del contexto económico actual caracterizado por la existencia de restricciones

de acceso al crédito se ha tratado de minimizar las necesidades de financiación
externa. Una vez cuantificadas las mismas se solicitará un préstamo de 200.000 euros
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a 5 años con un año de carencia a una entidad bancaria para satisfacer las
necesidades de financiación de la empresa que no cubre el capital. Se ha considerado
un diferencial del 0.9% respecto al Euribor para la deuda.
7.3/ CUENTAS DE RESULTADOS PREVISIONALES
En base a las estimaciones formuladas en los anteriores Planes se presentan las

cuentas de resultados previsionales de la sociedad para un periodo de cinco años. De
esta forma se refleja la situación económica de la empresa, mostrando los beneficios o
pérdidas generados por IUVS systems.
2009 2010 2011 2012 2013
Ventas 1.646.400 3.132.595 4.833.705 6.307.661 7.533.853

Coste de ventas 435.675 924.611 1.635.038 2.100.514 2.513.120
VENTAS NETAS 1.210.725 2.207.984 3.198.667 4.207.147 5.020.734
Total gastos operativos 1.474.210 1.746.620 1.848.159 2.257.205 2.546.050

Gastos de personal 579.210 879.920 1.030.036 1.297.317 1.527.116
Gastos generales 605.000 566.700 498.123 509.888 518.934
Gastos de marketing 290.000 300.000 320.000 450.000 500.000
Gastos desarrollo I+D y
otros 250.000 230.000 210.000 230.000 230.000
EBITDA - 263.485 461.365 1.350.508 1.949.942 2.474.684
Amortizaciones 60.725 127.715 245.490 340.340 416.965
Margen operativo EBIT - 324.210 333.650 1.105.018 1.609.602 2.057.719

Margen financiero EBT -12.800 -18.600 -16600 15750 35200
BAI -337.010 315.050 1.088.418 1.625.352 2.092.919

Impuesto Sociedades -109.528 102.391 353.736 528.239 680.199
BDI - 227.482 212.659 734.682 1.097.113 1.412.720
Crédito fiscal 109.528 7.137 0 0 0

Deuda por IS 0 0 346.599 528.239 680.199
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7.4/ BALANCES PREVISIONALES
El Balance de Situación es el documento contable que refleja la situación patrimonial

de IUVS systems al cierre de cada ejercicio considerado, mostrando una valoración de
los bienes, derechos, deudas y obligaciones de la empresa.
2009 2010 2011 2012 2013

ACTIVO
Activo fijo 192.275 336.760 568.770 617.430 720.465
Activos no corrientes 192.275 336.760 568.770 617.430 720.465
Existencias producto terminado 0 0 0 0 0
Existencias materia prima 0 0 0 0 0
Activo circulante 834.819 1.154.247 2.184.690 3.078.048 3.465.163
Clientes 383.448 705.157 1.054.392 1.357.228 1.608.367
IVA pendiente de compensación 0 0 0 0 0
Crédito fiscal 109.528 7.137 0 0 0
Inversiones temporales 140.000 140.000 830.000 1.420.000 0
Caja 201.843 301.953 300.298 300.820 1.856.796
Total activo 1.027.094 1.491.007 2.753.460 3.695.478 4.185.628
PASIVO
Fondos propios 572.518 785.177 1.519.859 2.217.113 2.532.720
Capital social 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000
Reserva legal 0 0 0 160.000 160.000
Reserva voluntaria 0 0 0 160.000 160.000
Resultado ejercicio -227.482 212.659 734.682 1.097.113 1.412.720
Pérdidas acumuladas 0 -227.482 -14.823 0 0
Financiacion ajena 454.576 705.830 1.233.601 1.478.366 1.652.908

Deudas a largo plazo 150.000 250.000 150.000 50.000 0
Pasivo circulante 304.576 455.830 1.083.601 1.428.366 1.652.908
Deudas a corto plazo 50.000 100.000 100.000 100.000 50.000
Proveedores 253.740 341.576 611.628 762.016 876.285
IVA a ingresar 836 14.254 25.374 38.110 46.424
Deuda por IS 0 0 346.599 528.239 680.199
Total pasivo 1.027.094 1.491.007 2.753.460 3.695.478 4.185.628
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Resumen Ejecutivo
7.5/ FLUJOS DE CAJA
En el caso de las empresas de nueva creación, la liquidez constituye un elemento

crítico para su supervivencia. A partir del análisis de los momentos de cobros y pagos
se han establecido los flujos de caja previstos durante cinco años para descartar
posibles problemas de liquidez que dificulten la viabilidad de la iniciativa empresarial
de IUVS systems.
2009 2010 2011 2012 2013

Entradas
Desembolso capital social 800.000 0 0 0 0
Endeudamiento (aumento) 200.000 200.000 0 0 0
Cobros por ventas 1.526.376 3.312.102 5.257.863 7.014.050 8.488.131
Subvenciones 0 0 0 0 0
Reducción inversiones temp. 0 140.000 140.000 830.000 1.420.000
Total entradas 2.526.376 3.659.102 5.404.863 7.881.400 9.964.931
Salidas
Proveedores (pago) 1.289.843 1.990.084 2.575.614 3.399.678 3.982.913
Inversiones (capex) 293.480 315.752 553.900 451.240 603.200
Inversiones financieras 140.000 140.000 830.000 1.420.000
Salarios + seguridad social 579.210 879.920 1.030.036 1.297.317 1.527.116
Impuesto Sociedades 0 0 0 346.599 528.239
IVA 9.200 157.635 293.368 444.585 548.774
Reparto beneficios 0 399.859 1.097.113
Devolución capital 0 50.000 100.000 100.000 100.000
Total salidas 2.324.533 3.558.991 5.406.518 7.880.878 8.408.956
Neto movimientos caja 201.843 100.111 -1.656 522 1.555.975
Saldo tesorería 201.843 301.953 300.298 300.820 1.856.796
Se ha mantenido un saldo de tesorería suficiente para afrontar los pagos por

imprevistos a corto plazo.
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Resumen Ejecutivo
7.6/ RATIOS E ÍNDICES DE VALORACIÓN
Las siguientes tablas muestran los índices de valoración y la evolución temporal de los
principales ratios financieros empleados para evaluar la viabilidad del proyecto
empresarial.
WACC 18,1%
VAN 1.129.424
TIR 21,9 %
TIR accionista 18,4 %
Payback 2
2009 2010 2011 2012 2013

Liquidez
Ratio de Liquidez General 2,74 2,53 2,02 2,15 2,10
Ratio de Tesorería 66% 66% 28% 21% 112%
Período medio de cobro (días) 83,8 81,0 78,5 77,5 76,9
Período medio de pago (días) 68,6 68,6 89,8 89,6 89,3
Solvencia
Ratio de Solvencia 2,26 2,11 2,23 2,50 2,53
Estructura del pasivo y
endeudamiento
Ratio de Endeudamiento 0,794 0,899 0,812 0,667 0,653
Estructura del endeudamiento
(largo/corto) 0,49 0,55 0,14 0,04 0,00
Grado de autonomía financiera 55,7% 52,7% 55,2% 60,0% 60,5%
Financiación Ajena/EBITDA -1,73 1,53 0,91 0,76 0,67
Numero de veces que se generan
intereses -20,58 18,02 57,22 90 115
Fondo de Maniobra (Capital Circ.) 530.243 698.417 1.101.089 1.649.683 1.812.255
Ratio de Inmovilización 0,19 0,23 0,21 0,17 0,17
Cobertura
Cobertura del inmovilizado con Fin.
Propia 298% 233% 267% 359% 352%
Cobertura del inmov. con recursos
perm. 376% 307% 294% 367% 352%
Rentabilidad (antes de intereses e
impuestos)
ROA (Return on Assets)-ROI -31,57% 22,4% 40,1% 43,6% 49,2%
Margen -19,69% 10,65% 22,86% 25,52% 27,31%
Rotación 1,60 2,10 1,76 1,71 1,80
ROE (Return on Equity) rentabilidad
financiera -56,6% 42,5% 72,7% 72,6% 81,2%
i% (Intereses/RA) 2,8% 3,6% 1,9% 1,5% 1,3%
MEDEI 2007-2008
Grupo B
Resumen Ejecutivo
8/ CONCLUSIONES
IUVS systems pretende alcanzar la excelencia a través de los productos y servicios

ofertados, ofreciendo una calidad y seguridad similar a la de los competidores, pero
innovando sobre la oferta de productos y mejorando el precio de los servicios
existentes.
La proposición de valor de la compañía estará formada principalmente por los

siguientes elementos:
o Portabilidad-Tiempo. La portabilidad y la versatilidad del servicio y el

bajo tiempo de respuesta a las necesidades del cliente será uno de los
elementos de valor de la empresa.
o Liderazgo Precio-Producto. Se pretende ofrecer servicios y

equipamiento con tecnologías hasta ahora no ampliamente explotadas.
Esto permitirá situarse en unos costes por debajo del mercado (en
servicios de filmación aérea por ejemplo), pero por otra parte permitirá
ofrecer servicios hasta ahora no existentes o no accesibles por su alto
coste, aumentando el número de clientes potenciales.
o Modularidad y orientación al cliente. Se ofrecen soluciones modulares

con personalización de la información que obtiene el cliente.
o Solidez del servicio/compañía. El servicio de calidad, los exigentes

estándares de seguridad y las alianzas y partners estratégicos
reforzarán nuestra posición como lideres en el sector.
En base al proceso de análisis efectuado a lo largo de las diferentes etapas del Plan
de Negocio se deduce que IUVS systems constituye una iniciativa empresarial viable,
rentable y representa una oportunidad de negocio en un entorno complejo como el
actual.

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MEDEI 2007-2008

PROYECTO DE CREACIÓN DE EMPRESA:

1.1 RAZON DE SER DE IUVS systems

Nuestro proyecto de empresa surge de la evidencia de que el espacio aéreo está

Proponemos dos ejemplos claros y cuantificables:

• Inspección líneas eléctricas aéreas

Método tradicional Inspección visual anual, vuelo en paralelo a la línea y

IUVS puede aportar una solución más efectiva y económica.

1.2 LA CLAVE DEL EXITO DE IUVS systems

El valor fundamental de IUVS systems reside en la utilización e integración de sistemas

Considerando un UAV como una plataforma en altura, se puede integrar en éste

2 DESCRIPCIÓN Y MISIÓN DE IUVS systems

2.1 PRODUCTOS Y SERVICIOS DE IUVS systems

1. Prestación de servicios mediante equipos propios.

- Servicios a clientes que requirieran trabajos puntuales y a los cuales no les

2. Proyectos llave en mano.

- Diseño de la soluciones a medida de las necesidades del cliente.

- Adquisición de vehículo aéreo y equipamiento auxiliar requerido.

- Tareas de consultoría, asesoramiento e informes técnicos.

3. Capacitación y servicio post-venta.

- Mantenimiento y actualización de equipamiento.

- Capacitación de personal para manejo de esta tecnología.

2.2 OBJETIVO Y MISIÓN

• Objetivo general de la empresa

“Ser líder nacional y referente internacional en la integración de sistemas de la

Soportar los procesos de toma de decisiones de nuestros clientes mediante información

Desarrollar servicios y sistemas que permitan optimizar actividades económicas, proveer

3 MERCADOS OBJETIVO Y POTENCIALES

3.1 SEGMENTACION DEL MERCADO

A continuación se listan algunas de las aplicaciones potenciales de la aplicación de

Vigilancia y observación terrestre

Las aplicaciones de vigilancia y observación terrestre son aquellas en las que la

• Vigilancia y observación forestal.

• Prevención de incendios forestales y apoyo logístico.

• Control del estado de embalses y pantanos.

• Control de líneas eléctricas y canalizaciones.

• Seguridad en lugares públicos.

• Labores de salvamento y rescate.

• Vigilancia y control de tráfico de carreteras.

• Estudios de fauna y flora y atmósfera.

Vigilancia y observación marítima

Las aplicaciones de vigilancia y observación marítima son aquellas en las que la

• Vigilancia y observación marina.

• Control de calidad de las aguas.

• Control de vertidos y residuos tóxicos.

• Control de pesca ilegal y fauna marina / Apoyo de guardacostas y vigilancia aduanera.

Filmación y fotografía aérea

Las aplicaciones de filmación y fotografía aérea consisten en obtener información

• Seguimiento de obra civil.

• Naves industriales / Parcelas rústicas.

3.2 MERCADOS OBJETIVO

IUVS systems se centrará inicialmente en las siguientes aplicaciones:

• Seguimiento de obras lineales.

Esta identificación preliminar de los segmentos de mercado objetivos ha sido establecida

En la siguiente tabla se muestra el rango de actuación de nuestras actividades:

4 ANALISIS DEL ENTORNO

A lo largo de este capítulo se analizan las tendencias actuales y potenciales que

Se estudiarán estos cinco aspectos:

4.1 ANALISIS POLÍTICO

El sector aeronáutico ha representado un claro ejemplo de cooperación entre diferentes

Los programas de cooperación surgieron de la necesidad de la industria aeronáutica

capacidades de los diferentes miembros de la Unión Europea y se ha reflejado en

- La industria aeronáutica resulta vital para lograr los objetivos europeos en