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CURSO
ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Gustavo Guerrero
 Estrategia de Operaciones

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................... 3

1. ESTRATEGIA DE OPERACIONES .................................................................................................. 4

1.1. Estrategias de Negocios......................................................................................................................... 4
1.2. Prioridades Competitivas ...................................................................................................................... 6
1.3. Gestión de Procesos................................................................................................................................ 8
1.4. Principales Decisiones sobre Procesos ............................................................................................... 9
1.5. Categorías de Estrategia de Negocios............................................................................................... 20
1.6. Matriz Producto-Proceso..................................................................................................................... 21

2. GESTIÓN DE LA CALIDAD, PRODUCCIÓN ESBELTA Y FILOSFÍA JUST IN TIME

(JIT).................................................................................................................................................................. 32
2.1. Gestión de la Calidad Total................................................................................................................. 32
2.2. Producción Esbelta ............................................................................................................................... 39
2.2.1. Filosofía Lean............................................................................................................................... 39
2.2.2. Sistemas Esbeltos en la Organización..................................................................................... 40
2.2.3. Características de los Sistemas Esbeltos ................................................................................. 41
2.3. Just in Time (JIT) .................................................................................................................................. 44
2.3.1. Introducción.................................................................................................................................. 44
2.3.2. Objetivos y Elementos ............................................................................................................... 46
2.3.3. La Teoría de los Cinco Ceros ................................................................................................... 63
2.3.4. Implementación de un Sistema Just in Time......................................................................... 65

3. TECNOLOGÍA DE PRODUCCIÓN OPTIMIZADA Y TEORÍA DE RESTRICCIONES

............................................................................................................................................................................ 69
3.1. La Teoría de Restricciones (TOC) .................................................................................................... 69
3.2. El Sistema de Producción DBR (Drum-Buffer-Rope)................................................................. 73
3.3. Implementación de la Teoría de Restricciones ............................................................................... 77

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 Estrategia de Operaciones

sistemáticamente las especificaciones que han contratado, que han llegado a

esperar o que han visto en la publicidad.

1.2.3. Tiempo
Tres prioridades competitivas se refieren al tiempo. La primera, la entrega
rápida, alude al tiempo que transcurre desde que el pedido de un cliente es
recibido hasta que es completado. Los compradores industriales lo llaman
tiempo de entrega.

La segunda prioridad de tiempo, la entrega a tiempo, mide la frecuencia con

la cual se cumplen puntualmente las promesas sobre el tiempo de entrega.

La tercera prioridad de tiempo, la velocidad de desarrollo, mide la rapidez

con que se introduce un producto o servicio en el mercado, considerando el
tiempo transcurrido desde la generación de la idea hasta el diseño final y la
producción.

1.2.4. Flexibilidad
La flexibilidad de personalización es la capacidad de satisfacer las
necesidades particulares de cada cliente modificando los diseños de productos
o servicios. La personalización significa, usualmente, que el sistema de
operaciones debe ser flexible para dar cabida a las necesidades específicas del
cliente y a los cambios de diseño.

1.2.5. Servicio
El servicio al cliente es una filosofía que va más allá de la "capacidad de
respuesta a las necesidades del cliente" y la "orientación al cliente". El
servicio al cliente amplía dichos enfoques para que se incluya todo lo que
tiene lugar dentro de las organizaciones y en los alrededores de la misma.

Servicio al cliente se basa en la preocupación constante por las preferencias

de los clientes, tanto a nivel de la interacción con los clientes como del diseño
de servicios. Sostiene que el personal es responsable ante los clientes por las
decisiones que éstos toman y que los clientes tienen derechos que el personal
debe respetar.

La dedicación al servicio del cliente puede revolucionar la forma en la que

opera un negocio, ya que contribuye a aumentar el valor agregado y mejora la
imagen de la organización (debido a la incidencia en la calidad).

1.3. GESTIÓN DE PROCESOS

Un proceso implica el uso de los recursos de una organización para obtener algo de
valor. Ningún producto puede fabricarse y ningún servicio puede suministrarse sin un
proceso, y ningún proceso puede existir sin un producto o servicio. De esta definición
se desprenden dos inferencias que resultan particularmente importantes.

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 Estrategia de Operaciones

1. Los procesos sostienen toda actividad de trabajo y se presentan en todas las

organizaciones y en todas las funciones de una organización (Contabilidad,
Finanzas, Recursos Humanos, Marketing, etc.).

2. Los procesos se encuentran anidados dentro de otros procesos a lo largo de la

cadena de suministro de una organización. La cadena de suministro de una
empresa (cadena de valor) es un conjunto de eslabones, conectados unos con
otros, que se establece entre proveedores de materiales y servicios.

La administración de procesos es la selección de los insumos, las operaciones, los

flujos de trabajo y los métodos que transforman los insumos en productos.

Las decisiones de procesos también se refieren a la mezcla apropiada de habilidades

humanas y equipo, y también a qué partes de los procesos deberán ser desempeñadas
por cada uno de ellos.

Las decisiones de procesos deben tomarse cuando:

• Se ofrece un producto o servicio nuevo o sustancialmente modificado.

• Es necesario mejorar la calidad.
• Las prioridades competitivas han cambiado.
• Se está modificando la demanda de un producto o servicio.
• El rendimiento actual es inadecuado.
• Los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo proceso o tecnología.
• El costo o la disponibilidad de los insumos ha cambiado.

1.4. PRINCIPALES DECISIONES SOBRE PROCESOS

Ya se trate de procesos para oficinas, proveedores de servicios o fabricantes, los

gerentes de operaciones deben considerar cinco decisiones muy comunes sobre
procesos.

PRINCIPALES DECISIONES
SOBRE PROCESOS

1. Selección de 5. Intensidad del

procesos capital
2. Integración 4. Participación del
vertical 3. Flexibilidad de
cliente
recursos

Figura 1.5. Principales decisiones sobre procesos

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 Estrategia de Operaciones

La Selección de Procesos es una decisión que depende de los volúmenes y el grado

de personalización que se vayan a suministrar.

La Integración Vertical es el grado en que el sistema de producción o la instalación

de servicio propios de la empresa manejan la cadena de suministro. Cuanto más alto
sea el grado en que el sistema de producción de una compañía maneja las materias
primas, y otros insumos y productos, mayor será el grado de integración vertical.

La Flexibilidad de Recursos es la facilidad con la que los empleados y el equipo

manejan una amplia variedad de productos, niveles de producción, tareas y
funciones.

La Participación del Cliente refleja la forma en la que los clientes toman parte en
los procesos de producción, y la amplitud de dicha participación.

La Intensidad de Capital es la mezcla de equipo y habilidades humanas que

intervienen en un proceso de producción; cuanto mayor sea el costo relativo del
equipo, más grande será la intensidad de capital.

1.4.1. SELECCIÓN DE PROCESOS

La Selección de Procesos determina si los recursos se van a organizar en torno

de los productos o los procesos, a fin de implementar la estrategia de flujo.

Una de las primeras decisiones que toma un gerente al diseñar una operación
para que funcione bien consiste en elegir el proceso que apoye mejor su
estrategia de flujo. El gerente dispone de cinco tipos de procesos, que forman
un conjunto, y puede elegir entre los procesos

a. De proyecto.
b. De producción intermitente.
c. Por lote o partida.
d. En línea.
e. Continuos.

La Figura 1.6 muestra que la mejor selección depende del volumen y el grado
de personalización del producto y los servicios producidos. Una selección de
proceso se puede aplicar a una instalación completa o sólo a un segmento de su
proceso total. Por ejemplo, un segmento específico del proceso se podría definir
como un proceso de producción intermitente y otro segmento podría
caracterizarse como un proceso en línea.

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 Estrategia de Operaciones

Alta
Flujos  Flexibles

Proceso  de  
proyecto

Proceso  de  
Personalización
Flujos  
producción Intermedios

Proceso  
por  lotes

Proceso   Flujos  
en  línea de  línea

Proceso  
continuo

Baja

Bajo Alto
Volumen

Figura 1.6. Influencia de la estrategia de flujo, la personalización

y el volumen sobre la selección de proceso

Proceso de proyecto.
Un proceso de proyecto se caracteriza por un alto grado de personalización de
puestos, el amplio alcance de cada proyecto y la liberación de una cantidad
sustancial de recursos una vez que el proyecto concluye.

Proceso de producción intermitente (o por trabajos).

Un proceso de producción intermitente crea la flexibilidad necesaria para
producir diversos artículos o servicios en cantidades significativas. La
personalización es relativamente alta y el volumen de cualquier producto o
servicio en particular es bajo. Sin embargo, los volúmenes no son tan bajos co-
mo para los procesos de proyecto, los cuales, por definición, no producen
grandes cantidades. La fuerza de trabajo y el equipo son flexibles y se ocupan
de diversas tareas.

Proceso por lotes.

Algunos ejemplos de procesos por lotes son la programación de un viaje en
avión para un grupo de personas, la elaboración de componentes para alimentar
una línea de ensamble, el procesamiento de préstamos hipotecarios y la
fabricación de equipo de capital. Un proceso por lotes se distingue de un
proceso de producción intermitente por sus características de volumen, variedad
y cantidad. La diferencia principal es que los volúmenes son más altos, porque
los mismos productos o servicios, u otros similares, se suministran
repetidamente.

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 Estrategia de Operaciones

Proceso en línea.
En el conjunto de los procesos, un proceso en línea se localiza entre los
procesos por lotes y los continuos; sus volúmenes son altos, y los productos o
servicios correspondientes están estandarizados, lo cual permite organizar los
recursos en torno a un producto o servicio. Entre los productos creados
mediante un proceso en línea figuran automóviles, aparatos domésticos y
juguetes. Algunos servicios basados en un proceso en línea son los restaurantes
de comida rápida y las cafeterías.

Proceso continuo
Algunos ejemplos de este proceso son las refinerías de petróleo, las fábricas de
productos químicos y las plantas productoras de cerveza, acero y alimentos. Las
empresas dotadas de este tipo de instalaciones se conocen también,
genéricamente, como la industria de procesos. Una planta generadora de
energía eléctrica es uno de los pocos procesos continuos que se encuentran en el
sector de servicios.

1.4.2. INTEGRACIÓN VERTICAL

Cuanto más abundante sea la cantidad de procesos de la cadena de suministro

que desempeñe la propia organización, tanto mayor será la integración vertical.
Si la empresa no lleva a cabo algunos procesos por sí misma, tendrá que
depender del outsourcing o pagar proveedores y distribuidores que desempeñen
esos procesos y le suministren los servicios y materiales requeridos.

Cuando los administradores optan por una mayor integración vertical, entonces,
por definición, habrá menos outsourcing. A esas decisiones se les llama
también, a veces, decisiones de fabricar o comprar, de modo que la decisión
de fabricar significa más integración y la decisión de comprar significa más
outsourcing.

Materias  primas
(huevos,  harina,  azúcar)

Integración  hacia  
atrás

Procesos  dentro  de  

Panadería la  empresa

Integración  hacia  
adelante

Clientes
(Tiendas  de  víveres)

Figura 1.7. Ejemplo de Integración Vertical en una Panadería

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 Estrategia de Operaciones

La integración hacia atrás representa un movimiento que avanza corriente

arriba hacia las fuentes de materias primas y partes, como sucede en una cadena
de tiendas importantes que tiene sus propias plantas para producir sus propias
marcas de helado, pasta congelada para pizza y mantequilla de maní.

La integración hacia adelante significa que la empresa adquiere más canales

de distribución, es decir, sus propios centros de distribución (almacenes) y
tiendas al detalle. También puede significar que la empresa irá aún más lejos,
pues adquiere sus propios clientes industriales.

Ventajas de la integración vertical

Una mayor integración vertical a veces puede mejorar la participación en el
mercado y permitir que una empresa ingrese en mercados extranjeros más
fácilmente de lo que sucedería en otras condiciones. Una compañía también es
capaz de obtener ahorros si cuenta con las habilidades, el volumen y los
recursos necesarios para realizar los procesos a menor costo y producir bienes y
servicios de más alta calidad que los proveedores externos. Realizar ese trabajo
dentro de la propia empresa puede significar una mejor calidad y más
puntualidad en las entregas, además de un mayor aprovechamiento de los
recursos humanos, el equipo y el espacio de la empresa.

La administración debe mirar corriente arriba hacia sus proveedores y corriente

abajo hacia sus clientes, y traer al interior de la empresa los procesos que le
imparten las capacidades fundamentales adecuadas, es decir, las que hacen
posible que la compañía organice el trabajo y ofrezca productos o servicios de
más alto valor que sus competidores.

Ventajas del outsourcing

El uso del outsourcing es especialmente atractivo para las que tienen volúmenes
bajos. El uso del outsourcing también puede proveer una mejor calidad y un
ahorro de costos. Por ejemplo, algunos lugares del extranjero pagan salarios
más bajos y rinden una mayor productividad.

Existen ahora dos factores que contribuyen a esta tendencia: la competencia

mundial y la tecnología de la información. La globalización genera más
opciones en términos de suministro, y los avances en la tecnología de la
información facilitan la coordinación con esos proveedores.

La tecnología de la información permite a los proveedores reunirse como una

corporación virtual. En una corporación virtual, los competidores establecen
realmente una sociedad a corto plazo para responder a las oportunidades del
mercado.

Un caso extremo del uso de outsourcing lo constituyen las compañías de red,

las cuales contratan con otras empresas la mayor parte de su producción. Su
nombre proviene del hecho de que sus empleados pasan la mayor parte del
tiempo al teléfono o frente a la computadora, para coordinar a los proveedores.
Si cambia la demanda de productos o servicios de las compañías de red, sus

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 Estrategia de Operaciones

empleados transmiten simplemente este mensaje a los proveedores, y éstos

modifican entonces sus niveles de producción.

1.4.3. FLEXIBILIDAD DE RECURSOS

Las selecciones que la administración hace en relación con las prioridades

competitivas determinan el grado de flexibilidad que requieren los recursos de
la compañía: sus empleados, sus instalaciones y su equipo. Por ejemplo, cuando
los nuevos productos y servicios requieren un ciclo de vida corto o una elevada
personalización, es necesario que los empleados desempeñen una amplia gama
de tareas y el equipo utilizado debe ser de propósito general. De otra manera, la
utilización de los recursos será demasiado baja para que la operación pueda
considerarse económica.

Fuerza de trabajo. Los gerentes de operaciones deben decidir si habrán de

tener una fuerza de trabajo flexible o no. Los miembros de una fuerza de trabajo
flexible son capaces de realizar múltiples tareas, ya sea en sus propios lugares
de trabajo o desplazándose de un sitio a otro. Sin embargo, esa flexibilidad
frecuentemente tiene un costo, pues requiere mayores habilidades y, por
consiguiente, más capacitación y educación.

El tipo de fuerza de trabajo requerida también depende de la necesidad de

flexibilidad en el volumen. Cuando las condiciones permiten una tasa de
producción continua y uniforme, la selección más acertada es una fuerza de
trabajo permanente que aspira a un empleo regular de tiempo completo. Si el
proceso está sujeto a picos y depresiones de la demanda, en ciclos diarios o
estacionales, la mejor solución suele ser un grupo de empleados temporales o
de tiempo parcial para complementar un núcleo más pequeño de empleados de
tiempo completo. Sin embargo, este enfoque tal vez no sea práctico si los
requisitos de conocimientos y habilidades son demasiado altos para que un
trabajador temporal los adquiera con rapidez.

Proceso  2:
Equipos  de  
Costo  total  (dólares)

propósito  especial
o
Cantidad  de  
equilibrio
F2

Proceso  1:
Equipos  de  
F1

propósito  general

Unidades  por  año  (Q)

Figura 1.8. Relación entre proceso, costo y volumen de producto

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 Estrategia de Operaciones

Equipo. Cuando un producto o servicio de una empresa tiene un ciclo de vida

corto y un alto grado de personalización, los volúmenes de producción bajos
significan que la empresa debe seleccionar equipo flexible de propósito general.
La Figura 1.8 ilustra esta relación mostrando las rectas de costo total para dos
tipos de equipo diferentes que pueden ser elegidos para un proceso.

La cantidad de equilibrio que muestra la Figura 1.8 es la cantidad con la cual

los costos totales de las dos alternativas son iguales. Para cantidades que están
más allá de este punto, el costo del proceso 1 es mayor que el del proceso 2. A
menos que la empresa espere vender un volumen mayor que la cantidad de
equilibrio (lo cual es improbable a causa de la alta personalización y el bajo
volumen), la inversión de capital del proceso 2 no está garantizada.

1.4.4. PARTICIPACIÓN DEL CLIENTE

La cuarta decisión de procesos importante consiste en determinar en qué

medida deben interactuar los clientes con el proceso. El grado de participación
del cliente puede abarcar desde el autoservicio hasta la personalización del
producto y la opción de decidir el tiempo y lugar en que el servicio deberá ser
suministrado.

PARTICIPACIÓN
DEL CLIENTE

1. Autoservicio 3. Tiempo y Lugar

2. Selección del producto

Figura 1.9. Participación del cliente

Autoservicio. El autoservicio es la decisión de proceso que adoptan muchos

minoristas, particularmente cuando el precio es una prioridad competitiva. Para
ahorrar dinero, algunos clientes prefieren formar parte del proceso que
anteriormente corría a cargo del fabricante o el distribuidor.

Los fabricantes de artículos como juguetes, bicicletas y muebles suelen preferir

la opción de que el cliente realice el ensamble final, porque con frecuencia así
se reducen los costos de producción, embarque e inventario, y las pérdidas por
daños. Las empresas transmiten esos ahorros a los clientes en forma de precios
más bajos.

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 Estrategia de Operaciones

Selección de productos. Una empresa que compite a base de personalización,

frecuentemente permite que los clientes presenten sus propias especificaciones
para los productos e incluso que se involucren en el diseño de dichos productos.
Un buen ejemplo de participación del cliente es el diseño y construcción de
viviendas personalizadas: el cliente tiene una importante participación en el
proceso de diseño e inspecciona el trabajo en varios momentos del proceso.

Tiempo y lugar. Cuando se trata de un servicio que no es posible proveer en

ausencia del cliente, éste puede decidir la hora y el lugar en que deberá ser
suministrado dicho servicio. Cuando el servicio se va a administrar al cliente o
al paciente mediante previa cita, las decisiones acerca del lugar se vuelven parte
del diseño del proceso.

1.4.5. INTENSIDAD DE CAPITAL

Ya se trate del diseño de un nuevo proceso o de rediseñar uno ya existente, un

gerente de operaciones debe determinar el monto de la intensidad de capital
requerida. Dicha intensidad de capital es la mezcla de equipo y habilidades
humanas que participarán en el proceso; cuanto más grande sea el costo relativo
del equipo, más grande será la intensidad de capital. A medida que las
capacidades tecnológicas se incrementan y sus costos decrecen, los
administradores enfrentan una gama de selecciones cada vez más amplia, desde
las operaciones que utilizan muy poca automatización hasta las que requieren
equipo específico para las tareas por desempeñar y muy poca intervención
humana.

INTENSIDAD
DEL CAPITAL

1. Automatización 2. Automatización
fija flexible

Figura 1.10. Intensidad del capital

Automatización fija. Particularmente adecuada para las selecciones de

procesos en línea y continuos, la automatización fija produce un tipo de parte o
de producto en una secuencia fija de operaciones simples.

Los gerentes de operaciones prefieren la automatización fija cuando los

volúmenes de demanda son altos, los diseños del producto son estables y los
ciclos de vida del producto son largos. Estas condiciones compensan las dos
desventajas principales del proceso: un alto costo de inversión inicial y una
relativa inflexibilidad. El costo de inversión resulta especialmente alto cuando
se requiere que una sola máquina muy compleja (llamada máquina de

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 Estrategia de Operaciones

transferencia) sea capaz de realizar múltiples operaciones.

Automatización flexible. La automatización flexible (o programable) puede

modificarse fácilmente para manejar diversos productos. La posibilidad de
reprogramar máquinas es útil tanto con la estrategia de flujo flexible como con
la de flujo de línea. Una máquina que fabrica cierta variedad de productos en
partidas pequeñas, en el caso de un flujo flexible, suele ser programada para
alternarse en la elaboración de dos productos.

Relaciones entre dos decisiones

Cada una de las cinco decisiones de procesos tiene una relación implícita con el
volumen. El volumen alto se presenta cuando la demanda de un producto o
servicio es intensa, cuando cada unidad elaborada o atendida requiere un
contenido de trabajo significativo y cuando las partes o las tareas son de tipo
estándar y, por lo tanto, se utilizan con frecuencia.

Generalmente, los volúmenes altos significan

1. Un proceso en línea o continuo.
2. Más integración vertical. Los volúmenes altos generan más oportunidades
para la integración vertical.
3. Menos flexibilidad de recursos. Cuando los volúmenes son altos, no hay
necesidad de flexibilidad para utilizar eficazmente los recursos, y la
especialización puede conducir a procesos más eficientes.
4. Menos participación del cliente. A nivel de volúmenes altos, las empresas
no son capaces de satisfacer las imprevisibles demandas características de
los pedidos personalizados. Entre las excepciones a esto figuran centrales
telefónicas, máquinas vendedoras en general y cajeros automáticos de
bancos, principalmente porque estos procesos requieren de una mínima
atención personalizada.
5. Más intensidad de capital. Los volúmenes altos justifican los elevados
costos fijos de una operación eficiente.

Generalmente, los volúmenes bajos significan

1. Procesos de proyecto o de producción intermitente.
2. Menos integración vertical. Los volúmenes bajos eliminan la mayor parte
de las oportunidades de efectuar una integración vertical hacia atrás o hacia
adelante.
3. Más flexibilidad de recursos. Cuando los volúmenes son bajos, como en el
proceso de elaboración de pasteles según pedido, los trabajadores están
capacitados para atender todo tipo de solicitudes del cliente.
4. Mayor participación del cliente.
5. Menor intensidad de capital. La línea de pasteles según pedido es muy
intensiva en términos de mano de obra y requiere poca inversión para
proveer a los trabajadores del equipo necesario.

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 Estrategia de Operaciones

RELACIONES DE LAS OPERACIONES DE SERVICIO

La Figura 1.11 muestra las relaciones entre el volumen y las decisiones de
procesos, tanto para las operaciones de manufactura como para las de servicio.
Sin embargo, podemos extraer conocimientos adicionales referentes a las
operaciones de servicio si enfocamos la atención en dos dimensiones:

1. El grado de participación del cliente que el servicio según pedido (o

personalizado) requiere, y
2. El grado de intensidad de capital.

Alta

Taller de servicios
* Hospitales
Participación personalizada del cliente

Servicio profesional
* Consultores * Talleres de
* Abogados reparación
* Médicos * Restaurantes para
gourmets

Industria de
Servicio en masa
servicios
* Mayoristas
* Transporte público
* Minoristas con
* Salas
servicio completo
cinematográficas
* Deportes para
* Operaciones fuera
espectadores
de la vista del público

Baja
Baja Intensidad del capital

Figura 1.11. Operaciones de Servicio: Personalización e Intensidad de Capital

La Figura 1.11 muestra las relaciones de estas dos dimensiones con cuatro
procesos: servicio profesional, taller de servicios, servicio en masa e industria
de servicios. Consideremos estos procesos en términos de operaciones y de
estrategia de flujo. Los procesos de servicio profesional y taller de servicios
usan una estrategia de servicios según pedido.

Los volúmenes tienden a ser bajos, por lo cual se adaptan a los procesos de
proyecto y de producción intermitente. Los procesos de servicio en masa e
industria de servicios aplican una estrategia de servicios estandarizados. Los
volúmenes son más altos, por lo cual se adaptan bien a los procesos por lotes y
en línea. Los procesos de taller de servicios van en contra de las tendencias
habituales.

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 Estrategia de Operaciones

Servicio profesional. Los procesos de servicio profesional requieren una

personalización alta. Ejemplos de estos servicios son los consultores
administrativos, los abogados, los médicos y los banqueros corporativos.
Frecuentemente, los profesionales interactúan con los clientes, en muchas
ocasiones de persona a persona, para entender y diagnosticar las necesidades
individuales de cada cliente. Esos profesionales tienen que ser capaces de
relacionarse bien con el público, y no sólo poseer habilidades técnicas.

Taller de servicios. La fuerza de trabajo y el cliente también interactúan con

frecuencia en el taller de servicios. Se concede mucha atención a las peticiones
y preferencias únicas del cliente. Los hospitales, los talleres de reparaciones y
los restaurantes para gourmets son ejemplos de estos servicios. En contraste con
el servicio profesional, la intensidad de capital en el taller de servicios tiende a
ser alta y, por lo tanto, la intensidad de la mano de obra es baja.

Servicio en masa. Los procesos de servicio en masa son muy diferentes de los
dos primeros procesos, porque la participación personalizada del cliente es baja.
Entre los ejemplos de estos servicios podemos mencionar a mayoristas, mino-
ristas con servicio completo, deportes para espectadores y los grupos grandes en
las escuelas. Las especificaciones de los servicios están estrictamente
controladas.
La estandarización de los servicios incrementa el volumen y la repetibilidad de
los procesos. Se prefieren los flujos de línea, aunque el cliente entra con
frecuencia en la instalación. La intensidad de capital es baja porque resulta
difícil aplicar la automatización, y por eso la intensidad de la mano de obra es
alta. Los niveles de habilidad pueden variar, pero a menudo son de nivel bajo a
moderado porque la necesidad de servicio según pedido es menor.

Industria de servicios. La industria de servicios presenta la menor

participación personalizada del cliente. Los ejemplos de tales servicios incluyen
el transporte público y las salas cinematográficas; las operaciones que se
realizan fuera de la vista del público en los bancos, las compañías de seguros y
las instalaciones de servicio postal; las lavanderías en seco, el manejo de
equipaje en los aeropuertos y las tiendas que venden por catálogo. El escaso
contacto que existe entre trabajadores y clientes se produce en los servicios
estandarizados.

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 Estrategia de Operaciones

1.5. CATEGORÍAS DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS

Se dividen en seis categorías principales, muchas de las cuales se relacionan

directamente con el concepto de ciclo de vida.

CATEGORÍAS DE ESTRATEGIAS
DE NEGOCIO

1. Innovación de
6. Economía
Tecnología

2. Explotación de
5. Modularización
Tecnológica
3. Tecnología de
4. Personalización
Servicio

Figura 1.12. Operaciones de Servicio: Personalización e Intensidad de Capital

• Innovación de Tecnología: Esta estrategia está basada en la fase inicial de

innovación/introducción del ciclo de vida; La estrategia es introducir
constantemente nuevos productos o servicios que ofrezcan un rendimiento
superior debido a la experiencia tecnológica de la empresa. Las funciones de
investigación y desarrollo, así como la de diseño de ingeniería, tienen una
función principal en esta estrategia, Los márgenes de ganancia de los nuevos
ofrecimientos son inicialmente altos, pero cuando los volúmenes se
incrementan hasta el punto en que los competidores entran al mercado y
reducen los márgenes disponibles, la empresa sale del mercado y se mueve
hacia otras propuestas.

• Explotación de Tecnología: Esta estrategia es similar a la estrategia de

innovación, pero la empresa permanece con el producto/servicio durante todo
su ciclo de vida. Conforme los competidores entran en el mercado, la empresa
toma márgenes más pequeños, pero con volúmenes más altos Y así los rechaza.
Las empresas aquí siempre están buscando productos o servicios que puedan
ser "triunfadores" en el mercado y llegan a ser ofertas permanentes de la
empresa.

• Tecnología de Servicio: Esta estrategia ofrece servicios para sistemas

complejos, usualmente bajo especificaciones del cliente, que son producidos en
unidades o bajos volúmenes. La experiencia tecnológica de la empresa y la
flexibilidad de servicio deben ser altas para dar servicio a sistemas
relativamente únicos, pero los márgenes resultantes son bastante altos. Los

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 Estrategia de Operaciones

servicios de reparación de calefacción y aire acondicionado son ejemplos

comunes de esto.

• Personalización: Las empresas que utilizan esta estrategia personalizan sus

ofertas, basándolas en las especificaciones del cliente. La empresa debe ser
extremadamente flexible, pero no necesariamente innovadora. Los márgenes
son altos debido a los bajos volúmenes implícitos.

• Modularización: Esta estrategia ofrece una variedad limitada a un costo

relativamente bajo al ensamblar diferentes módulos producidos en masa,
estandarizados en combinaciones especificadas por el cliente. El producto o
servicio debe ser relativamente estable o maduro en diseño, de modo que la
producción en masa sea factible, lo que hace que la innovación no sea aquí un
factor importante.

La estrategia es una combinación de la estrategia de producción individualizada

y una estrategia de economía, lograda gracias a las ventajas acumuladas por la
modularidad.

• Economía: Esta es una estrategia de alto volumen, bajo margen por unidad,
para productos/servicios en la fase madura (no cambiante) de su ciclo de vida.
Las economías de alcance reflejan la capacidad de fabricar productos múltiples
en combinación, a menor costo que si se produjeran por separado. En tales
situaciones, dos prioridades competitivas antagónicas (la personalización y el
precio bajo) se vuelven más compatibles. Sin embargo, para obtener ventajas de
las economías de alcance es necesario que una familia de partes o productos
tenga suficiente volumen, en forma colectiva, para que el equipo se pueda
utilizar en toda su capacidad.

1.6. MATRIZ PRODUCTO-PROCESO

Matriz Producto-Proceso. Es una herramienta que ayuda a identificar si la opción

estratégica de la empresa se encuentra dentro o fuera de su área de experiencia. De
acuerdo con la Figura 1.13, el sector 1 define el área en el que opera la empresa en
términos de competencia tecnológica.

Si la propuesta encaja en este sector implica que el nuevo desarrollo requerirá nuevas
combinaciones del conocimiento existente y se plantea un reto de aprendizaje
interno. Por el contrario, si la propuesta encaja en alguno de los restantes sectores es
necesario plantear cómo se van a adquirir las nuevas competencias, lo que implica un
riesgo medio (el cambio afecta al producto o al proceso) o alto (el cambio afecta al
producto y al proceso).

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 Estrategia de Operaciones

Figura 1.13. “Matriz producto-proceso”

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