Separata Gestión Empresarial

CARRERA PROFESIONAL DE TÉCNICO EN ADMINISTRACIÓN BANCARIA
SEPARATA DE GESTIÓN EMPRESARIAL

(4to CICLO)
Unidad didáctica transversal
El presente documento es una recopilación de información obtenida de libros de autores

prestigiosos y diversos sites de internet. El uso de este material es estrictamente educativo y
sin fines de lucro
Edición de circulación restringida sustentada en la Legislación sobre Derechos del Autor
DECRETO LEGISLATIVO 822

“Artículo 43” Respecto de las obras ya divulgadas lícitamente, es permitido sin
autorización del autor.
La reproducción por medios reprográficos, para la enseñanza o la realización de exámenes
de instituciones educativas, siempre que no haya fines de lucro y en la medida justificada
por el objetivo perseguido, de artículos o de breves extractos de obras lícitamente
publicadas, a condición de que tal utilización se haga conforme a los usos honrados y que
la misma no sea objeto de venta u otra transacción a título oneroso, ni tenga directa o
indirectamente fines de lucro”
INTRODUCCIÓN
Bienvenido a un nuevo ciclo de su carrera Profesional de Técnico en Administración Bancaria

y en especial a la unidad didáctica transversal Gestión Empresarial.
Esta unidad didáctica tiene como finalidad el desarrollo de las capacidades necesarias para que
usted pueda incursionar en el apasionante mundo empresarial, y volverse un gran empresario
de la micro y pequeña empresa. Esta oportunidad no es opuesta a su carrera; un especialista
en banca puede perfectamente ser dueño de su negocio y gestionarlo. Del mismo modo, esta
posibilidad no deberá alejarlo de sus deseos de desarrollarse en las diversas áreas de una
institución financiera como dependiente, porque el ideal sería que usted trabaje para una
organización y al mismo tiempo opte por el camino empresarial. Sin embargo, no todas las
personas están predispuestas a dirigir su propia organización, en caso que esta sea su visión, la
unidad le servirá para desarrollar capacidades empresariales que perfectamente podrá utilizar
en su puesto de trabajo como dependiente y que probablemente lo puedan diferenciar y hacer
destacar de otros trabajadores. En conclusión, sin importar el camino laboral que usted elija,
esta capacitación le ayudará a desarrollarse como un profesional competitivo para un mercado
cambiante.
Gestión Empresarial está dividido en dos grandes bloques, el primero guarda relación con los
conceptos y características básicos para gestionar un negocio, como por ejemplo tipos de
empresa, el significado de la gestión, opciones empresariales, procesos y el manejo de la
eficiencia, eficacia y efectividad. Terminada esta primera parte pasaremos a fortalecer y/o
desarrollar capacidades relacionadas a herramientas de gestión modernas, como por ejemplo
empowerment, coaching, mentoring, entre otras.
Estamos seguros que esta unidad didáctica marcará un hito importante en su vida profesional.
Para lograr ello lo invitamos a sumergirse en este interesante tema, con el apasionamiento que
debe caracterizar a un profesional de éxito.
…bienvenido a este gran reto.
Su docente.
SESIONES 1-3 (7.5 horas)
TEMA 1:Reglas de juego de la unidad didáctica
En esta primera sesión cada docente determinará los detalles puntuales de su unidad didáctica
en concordancia con el reglamento y el sílabo. Algunos de los temas a tratar en esta sesión
son:
Casuísticas de situaciones educativas pasadas.

Entrega y explicación de temas para el trabajo final de la unidad didáctica
Explicación de la metodología del examen parcial y final.
Explicación de las rúbricas a utilizar para las evaluaciones.
Explicación del enfoque por competencias.
Explicación del método ABP - Aprendizaje basado en problemas.
Explicación del método mayéutico.
Explicación del trabajo final.
Fijar fechas de las prácticas.
Formación de equipos.
Horario de ingreso y salida.
Sistema de evaluación.
Adicionalmente el docente realizará dinámicas de integración y guiará a los estudiantes,

durante la sesión, para que planteen una programación de las diversas actividades que ellos
deberán realizar durante el semestre académico.
Es fundamental que el estudiante tome conciencia que está cursando sus estudios superiores y
es imprescindible, como futuro Administrador, que cultive una fuerte disciplina para lograr la
competencia programada y así tener éxito en su vida profesional.
TEMA 2: La gestión administrativa
AGENDA DEL DÍA:
Introducción a la gestión empresarial

Estadística de síntomas y causas de fracaso
Áreas funcionales
Estructura organizacional
Análisis de entorno: Las 7 S de McKinsey & Co
Proceso administrativo
DESARROLLO DE CONTENIDOS:
1.1. Introducción a la gestión empresarial.

Es la actividad empresarial que busca a través de personas (directores, gerentes, consultores,
expertos, etc.) mejorar el valor del capital invertido (de ser el caso el valor de las acciones),
rentabilidad, productividad, y por ende la competitividad de la empresa o negocio. Una optima
gestión no busca sólo hacer las cosas mejor, lo más importante es hacer mejor las cosas
correctas y en ese sentido es necesario identificar los factores que influyen en el éxito o mejor
resultado de la gestión.
La entrada en el nuevo siglo y el panorama cambiante del mercado, sumado al aparecimiento y

desarrollo de las tecnologías de información y comunicaciones (TIC´s) han hecho que las
empresas tengan que desenvolverse en un entorno cada vez más complejo. Por ello, los
empresarios de hoy deben ser gestionadores del éxito.
En resumen, gestionar una empresa implica tomar decisiones, para ello es indispensable que
el promotor aplique los cuatro elementos del proceso administrativo (*) de una forma
efectiva. Es decir planificar de forma oportuna y proactiva todo lo relacionado las diversas
áreas funcionales (*) y su relación con el entorno (*); organizar las actividades y funciones de
toda la estructura organizacional (*)de tal forma que se aproveche al máximo el potencial
humano; dirigir al equipo de colaboradores hacia y éxito y finalmente nunca deberá olvidar
que lo que se no controla no se puede medir, y lo que no se mide fracasa.
Para poder aumentar el éxito empresarial es importante no cometer los mismos errores en
que otros emprendedores hayan incurrido, por ello se vuelve interesante conocer estadísticas
de síntomas visibles, pero al mismo tiempo conocer las causas reales del fracaso (*).
(*) A continuación se desarrollan todos los elementos planteados
1.2. Estadística de síntomas y causas de fracaso.

Los motivos de fracaso empresarial debemos de separarlos en dos partes, los síntomas visibles
y las causas del mismo.
Síntomas:
Son las consecuencias observables.
Son aquellos hechos, situaciones, o dificultades que se aprecian.
Son la punta del iceberg.
Causas:
Es el origen de un síntoma.
Son aquellos hechos, situaciones, o dificultades que están detrás de un síntoma.
En muchas ocasiones, no son fáciles de reconocer.
Ahora bien, después de comprender la diferencia entre cada uno, ¿Qué es más correcto
solucionar, los síntomas o las causas?
Cuando sea posible, es mejor solucionar las causas y así se desvanecerán las consecuencias.
Por el contrario, si nos acostumbramos a solucionar síntomas, estaremos de “bomberos”
eternamente, porque volverán a aparecer las consecuencias tarde o temprano.
Existen diversas estadísticas al respecto. A continuación, usted podrá apreciar una de ellas:
Síntomas:
Ventas inadecuadas: 50%
Debilidad frente a la competencia: 24%
Altos costos operativos: 11%
Dificultades con las cuentas: 7%
Dificultades con los inventarios:6%
Activos fijos excesivos: 2%
Causas:
Incompetencia: 42%
Experiencia inadecuada: 23%
Falta de experiencia en la línea de producto: 14%
Negligencia: 13%
Siniestros: 1%
Fraude: 1%
Motivo desconocido: 6%
A su vez, los expertos afirman que en promedio, un empresario exitoso tuvo dificultades con
tres negocios previos antes de tener éxito. Este índice no quiere decir que nosotros debemos
quebrar tres negocios para recién alcanzar la cima, sino nos demuestra que debemos conocer
y estudiar las causas de fracaso ajenas para poder capacitarnos y enrumbar a una actividad
emprendedora.
1.3. Áreas funcionales.
Cada área de la empresa cumple con diversas e importante funciones. Sin embargo estas
funciones se relacionan y hasta dependen entre sí.
En términos generales las empresas tienen 6 grandes funciones:

Técnica
Comercial
Financiera
Seguridad
Contable
Administrativa
1.4. Estructura organizacional.

Para comprender qué es una estructura organizacional, usted debe recordar sus clases de
organización de primer ciclo:
Es el marco donde se desempeñan las tareas gerenciales.

También se le conoce como estructura orgánica o estructura formal de la organización
Se le representa en un organigrama.
Este organigrama está compuesto de unidades organizaciones, siendo las mínimas o
básicas para una micro empresa:
o Finanzas
o Producción
o Ventas
1.5. Análisis de entorno, las 7 S.

McKinsey & Co, una de las firmas de consultoría estratégica más famosa del mundo, desarrolló
lo que llaman el “Enfoque de las 7 S de la Estructura Corporativa”. En palabras sencillas, es una
lista de verificación para implementar con éxito las estrategias de una empresa. Todo el
modelo se basa en siete palabras que comienzan, en inglés, con “ese”.
La característica más sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente utilizada en

diversas empresas y por prestigiosas escuelas de administración, como Harvard y Stanford. Es
decir, una combinación muy potente de práctica y teoría
Estrategia (Strategy): Es un acto innovador basado en acciones coherentes,
asignaciones de recursos y decisiones tácticas para lograr
un objetivo.
Estructura (Structure): Divide las tareas y permite la coordinación. La estructura
primero divide y luego integra.
Sistemas (System): Herramienta más importante para diagnosticar y alcanzar
cambios. Una estrategia sólo funcionará con un buen
sistema.
Estilo de dirección (Style): Un liderazgo débil puede arruinar la mejor estrategia.
Recursos Humanos (Staff): Se debe disponer de las personas adecuadas, con las
funciones claves, para que evolucione y no se desmotiven.
Capacidad (Sufficiency): Capacidad para desarrollar las actividades esenciales del
éxito.
Valores compartidos (Share Values): Son parte de la cultura organizacional. Son
principios comunes de una organización, y su
éxito dependerá de la identificación con el
personal.
1.6. Proceso administrativo.

Recuerde que la administración está dividida en dos grandes sectores, los elementos
pensantes (mecánicos) y los actuantes (dinámicos). A su vez cada grupo incluye a dos
elementos, según se muestra en el siguiente gráfico:
TEMA 3: Análisis administrativo y de gestión
AGENDA DEL DÍA:
Concepto de organización
Tipos de organización
Diseño de la organización y administración
Evaluación del personal directivo y gerencial. Productividad y rentabilidad de la empresa
Capacidad instalada, operativa y la subcontratación
Cartera de clientes de la empresa
Continuidad de operaciones
Proyecciones de desempeño a mediano y largo plazo
1.1. Concepto de organización.

Existen varias acepciones de la palabra organización. Para este capítulo se entenderá como
organización al sinónimo de empresa o institución.
¿Qué es una empresa?

Es una institución que se crea para atender las necesidades de los clientes de una
sociedad, recibiendo como compensación una retribución que recompensará el
esfuerzo y las inversiones que realizaron todos y cada uno de los emprendedores que
creyeron en ella.
Es una unidad económico-social en la que se unen el capital, el trabajo y la dirección

para obtener ganancias que estén de acuerdo a las necesidades del entorno humano
que se desempeña en ella.
Es un conjunto de personas que a través de la aplicación de la administración sobre el

capital y trabajo producen bienes y servicios para la satisfacción de las necesidades de
la sociedad.
En conclusión:
Las empresas son instituciones u organizaciones promovidas por emprendedores
visionarios que detectan oportunidades de negocio en un mercado cada día más
competitivo; y que gracias a sus habilidades y la de sus colaboradores logran un
beneficio financiero sostenible en el tiempo. Finalmente es importante destacar que
un emprendedor nunca debe olvidar su responsabilidad social ante la comunidad.
1.2. Tipos de organización.

Existen diversas formas de clasificar a las organizaciones. A continuación podrá apreciar tres
grandes grupos, los cuales están sub divididos en sus principales componentes:
1.2.1. Por su giro o actividad:
a. Industriales:
Manufactureras: Aquellas en las cuales interviene la mano del trabajador (o
maquinaria) para convertir, transformar, elaborar y procesar todo tipo de materia
prima en productos acabados o terminados, y en productos semi-acabados o semi-
terminados.
Extractivas: Son aquellas que se dedican a la explotación y extracción de los recursos
naturales, los cuales pueden ser renovables como los peces y la madera, o no
renovables como la minería y los recursos petroleros.
b. Comerciales (de productos tangibles):

Mayoristas: Son comercializadores que se dedican a vender a las empresas minoristas
y en algunas ocasiones venden sus productos también a otras mayoristas a gran
escala.
Minoristas: Aquellas cuyo rubro es la venta al menudeo, es decir le venden al cliente
final.
c. Servicios:
Son empresas dedicadas a vender intangibles, no producen ni comercializan productos, sólo
prestan servicios específicos.
Entre algunos de los ejemplos de empresas de servicios tenemos: Sistema financiero, sector
educativo, turismo (también llamada industria sin chimeneas), transporte, asesorías, apoyo
logístico, etc.
Algunos puntos estratégicos de control de los servicios son:

Manejo correcto de la inseparabilidad (El prestador del servicio deberá ser
consciente que su desempeño impactará directamente en la calidad del mismo. Es
decir no se puede separar al prestador del servicio del servicio en sí)
Personalización del servicio
Calidad de atención rápida y efectiva
Imagen de confiabilidad
Nivel de las comunicaciones, etc.
1.2.2. Por su tamaño:

Para determinar el tamaño de las empresas existen diversos criterios. En nuestro caso,
utilizaremos una clasificación en función de la estructura empresarial (Fecha de corte: Para las
estructuras de las MYPE es el Texto Unico Ordenado de la Ley 28015 y para las medianas,
grandes y corporativas, es la Resolución SBS 11356 - 2008):
a. Microempresa:
Hasta 10 trabajadores
Ventas brutas anuales: Máximo de 150 UIT.
b. Pequeña empresa:
De 1 a 100 trabajadores
Ventas brutas anuales: Máximo 1700 UIT.
c. Mediana empresa:
No hay parámetro en relación al número de trabajadores
Ventas brutas anuales: Menos de 20 millones
Endeudamiento superior: 300,000 nuevos soles
d. Gran empresa:
No hay parámetro en relación al número de trabajadores
Ventas brutas anuales: Más de 20 millones y menos de 200,000 millones
e. Corporaciones:
Tampoco hay parámetro en relación al número de trabajadores
Ventas brutas anuales: Más de 200,000 millones
Es importante que no confunda los términos MYPE y PYME. El primero se refiere a micro y
pequeña empresa, mientras que el segundo es pequeña y mediana empresa.
1.2.3.Por la procedencia del capital empleado:

a. Empresa privada (nacional o extranjera): Su capital está en manos de promotores
particulares.
b. Empresa pública: Su capital pertenece al Estado Peruano, que la controla administrativa y

operativamente.
c. Empresa mixta: La propiedad de la empresa es compartida por capitales tanto privados

como estatales.
1.3. Diseño de la organización y administración.

¿Qué es el diseño organizacional?
El diseño organizacional es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de
coordinación que faciliten la implementación de la estrategia, el flujo de procesos y el
relacionamiento entre las personas y la organización, con el fin de lograr productividad
y competitividad.
El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde
los miembros de la organización ponen en práctica dichas estrategias. El diseño
organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior y
hacia el exterior de su organización.
¿Qué tendencias existen?

Existen muchas. A continuación se detallan tres de ellas:
a. Enfoque clásico:
Los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor camino",
una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien
en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol, fueron los
principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones.
Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura
jerárquica en la cual los miembros de la organización y por una serie de reglas y
reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habían
desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tareas, los
nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros
hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la
organización. Weber lo llamó burocracia.
Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una
cadena de mando clara y la promoción de las personas con base en la capacidad y la
experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho
b. Modelos conceptuales de Peter Drucker

La organización moderna debe ser susceptible de cambios. En realidad, debe ser capaz
de iniciar el cambio (innovación). Debe poder desplazar recursos escasos y costosos de
conocimiento, de actividades de baja productividad y sin resultados a oportunidades
de realización y aportación. La organización es un mecanismo de realización máxima: y
la organización moderna es nuestro instrumento para aumentar al máximo ese
singular recurso humano: el conocimiento. Esto requiere, sin embargo, habilidad para
dejar de hacer lo que desperdicia los recursos en vez de incrementarlos al máximo
c. La estructura de los equipos

Según Robbins (1996) el diseño organizacional debe romper las barreras
departamentales, descentralizando la toma de decisiones al nivel de equipos de
trabajo. Estos equipos deben ser generalistas así como especialistas.
Por otro lado, la organización sin fronteras fue acuñada a Jack Welch, presidente del
Consejo Directivo de General Electric, esta nueva visión organizacional debe
entenderse como la ruptura de paredes que atrapan a la gente, inhiben su creatividad,
malgastan el tiempo, limitan la visión y ahogan los sueños y, sobre todo, retrasan las
cosas.
Este enfoque busca que en las organizaciones se elimine la cadena de mando (tiene
tramos de control limitados)y se reemplace los departamentos con equipos a los que
se le han cedido facultades para que tomen decisiones en razón al interés de las metas
de la organización y en razón al equilibrio laboral de unas relaciones humanas más
justas.
1.4. Evaluación del personal directivo y gerencial. Productividad y rentabilidad de la

empresa.
Conforme su empresa crezca usted delegará funciones y asignará responsabilidades a sus
colaboradores. Ahora bien, qué debe evaluar de su personal directo y/o gerencial. Es
importante comprender que todo jefe deberá cumplir con dos grandes actividades, la primera
relacionada al cumplimiento del trabajo –funciones laborales- y la segunda vinculada a la parte
emocional o afectiva –relación jefe y colaborador-.
A continuación se muestra una matriz que relaciona capacidades directivas y de apoyo con el
perfil de los colaboradores:
1.5. Capacidad instalada operativa y la subcontratación.
¿Qué es la capacidad instalada operativa?
Es un término que se usa para hacer referencia al volumen de producción que puede
obtenerse en un período determinado con una actividad.
Normalmente la capacidad instalada no se usa en su totalidad. Hay algunos bienes que

se emplean sólo en forma limitada puesto que ellos tienen un potencial superior al de
otros bienes de capital que intervienen en forma conjunta en la producción de un bien
determinado.
Cuando hay situaciones de recesión o de crisis, el porcentaje de la capacidad instalada

utilizado tiende a disminuir, aumentando la capacidad ociosa o no utilizada.
¿Qué es la sub-contratación?
Teniendo en cuenta que todo empresario debe intentar optimizar la utilización de sus
bienes, existe la posibilidad que se tercerice ciertos procesos dentro de la empresa
(sub-contratación).
¿Se deberá sub-contratar las actividades estratégicas?

Definitivamente no. Se podrá tercerizar aquellas actividades que no sean las claves
para el éxito empresarial. La intención es liberar de tiempo, inversión y gestión a los
promotores del negocio.
1.6. Cartera de clientes de la empresa.

La cartera de clientes es un registro ordenado de clientes que nos han comprado productos en
algún momento. Esta cartera deberá ser registrada y gestionada correctamente para obtener
el máximo provecho para la empresa.
Cada empresario de la micro y pequeña empresa deberá planificar como llevará este registro
para poder utilizarlo en el momento oportuno.
¿Por qué es importante?

Todos los clientes son activos.
La idea de la cartera de clientes es que todas las personas que compraron un producto
alguna vez, son clientes que van a comprar de nuevo.
Si no está en nuestra cartera de clientes, será cliente nuevo de otra persona, empresa
o de otra marca.
1.7. Continuidad de operaciones.

También es responsabilidad del promotor tener preparado los planes de contingencia
necesarios para poder garantizar la continuidad de las operaciones de una empresa, a pesar de
todos los imprevistos que puedan aparecer:
Desperfectos en las maquinarias o equipos.

Pérdida de energía eléctrica o algún servicio básico.
Perdida de información.
Desperfectos en el software.
Vacante de un puesto.
Pérdida de un cliente importante, etc
1.8. Proyecciones de desempeño a mediano y largo plazo.

A pesar que los peruanos estamos cambiando y mejorando, hay muchos hábitos que un
emprendedor deberá dejar atrás para poder enrumbar en el mundo empresarial. Uno de ellos
es el cortoplacismo, es decir, sólo pensar en el día a día. Formar una empresa demanda un
cambio de paradigma, en este sentido, porque la visión deberá ser de mediano y largo plazo.
Ello no quiere decir que descuidaremos el corto plazo.
¿Qué es más importante, perder una venta o lograr una relación con el cliente?
¿Deberemos dejar de planificar por terminar el trabajo urgente?
¿Es bueno trabajar en el campo de lo importante y urgente, o debiéramos intentar
trabajar en lo importante? –Matriz de Covey-
SESIÓN 4 (2.5 horas)
TEMA 1: Opciones empresariales
AGENDA DEL DÍA:
Opciones recomendadas
o Alianzas estratégica
o Consorcios de exportación vs. trading
o Licencias vs. representaciones
o Franquicias
Alianzas estratégicas
o Concepto
o Necesidades que impulsan una alianza estratégica
o Tipos
Consorcio de exportación
o Concepto
o Ventajas de un consorcio de exportación
o Diferencias entre consorcio de exportación y trading
Licencias vs. Representaciones
o Concepto y características de las licencias
o Concepto y características de las representaciones
Franquicias
o Concepto y características
1.1. Opciones recomendadas

Existe todo un abanico de posibilidades que puede utilizar un empresario de la micro y
pequeña empresa. Estas opciones tienen por objetivo facilitar el desenvolvimiento o el
accionar de la empresa es un mercado dinámico y cambiante. Entre ellas tenemos:
Alianzas estratégica
Consorcios de exportación
Trading
Licencias
Representaciones
Franquicias
A continuación detallamos algunos conceptos interesantes de cada una de estas opciones. Es

importante mencionar que las siguientes líneas están presentadas desde un punto de vista
comercial.
1.2. Alianzas estratégicas
Concepto
Son relaciones, formadas para el mutuo beneficio por dos o más partes. Estas
empresas podrían tener negocios sustitutos o complementarios.
Hoy en día, las empresas recurren cada vez más a las alianzas estratégicas como una
forma de conseguir la fortaleza necesaria para competir en los mercados actuales.
Enfrentadas a una intensa competencia, muchas compañías comienzan a unir sus
fuerzas para desarrollar nuevos productos, alcanzar grandes economías de escala y
ganar acceso a nuevas tecnologías y mercados.
Las alianzas estratégicas aparecen justificadamente como el arma competitiva del

momento, pero a su vez otorgan una nueva forma a la estructura y a las fronteras de
cualquier organización. Hoy más que nunca las organizaciones necesitan prácticas
diferentes, nuevas definiciones laborales y nuevas formas de conducción.
Jordan Lewis, especialista en alianzas estratégicas nos menciona numerosos ejemplos

de Compañías rivales que han establecido alianzas en función a intereses comunes:
Ford y Nissan (Diseño y Fabricación de Minivans), AT&T y Bell Atlantic (Productos y
Servicios Mejorados), Philips y Sony (Discos Ópticos), Hewlett Packard y Canon
(Impresora Láser), IBM e Intel Inside (Microprocesadores), Inca Kola con Field (Menú
de S/. 1.00), etc.
Necesidades que impulsan una alianza estratégica

a. Globalización de los mercados.
b. Búsqueda incesante de mayor eficiencia.
c. Hacer más con menos.
d. Rapidez de la innovación.
e. Necesidad de compartir recursos para reducir la inversión necesaria y los
riesgos.
f. Complejidad creciente.
g. Acceso conveniente y rápido a recursos especializados.
h. Presiones competitivas globales obligan a lograr ventajas competitivas
internacionales.
Tipos
a. Verticales:
Son esquemas de colaboración entre compradores y vendedores, o entre
distintos componentes de un mismo canal de distribución.
Ejemplos:
 Sistemas Just in Time.
 Productor y punto de venta.
 Sistemas logísticos entre fabricante y transportista.
b. Horizontales:
Es una asociación entre empresas que compiten, que podrían competir entre
ellas, o que se dirigen a un mismo grupo objetivo de clientes.
Ejemplos:
 Perfumerías que sean vuelto cadenas.
 Bodegas unidas para competir contra supermercados.
 Bancos con grifos (Se dirigen al mismo al mercado)
 Bancos con farmacias (Se dirigen al mismo al mercado)
1.3. Consorcio de exportación

Concepto de consorcio de exportación
Antes de proponer el concepto de esta modalidad, es importante mencionar que
existen diversos tipos de consorcio, en este caso sólo nos centraremos en los
consorcios de exportación.
El consorcio de exportación es sin duda un claro ejemplo de asociatividad para la

comercialización en mercados extranjeros. En el plano conceptual se podría definir
como un tipo de asociatividad de productores de productos similares que se
constituye con el objetivo básico de incursionar unidos en los mercados externos.
Sus miembros trabajan generalmente a través de esta opción en forma exclusiva para
el mercado externo, mientras que mantienen su individualidad como empresas en el
proceso productivo, y habitualmente en la comercialización para el mercado interno.
Ventajas de un consorcio de exportación

a. Acceso a nuevos tipos de compradores.
b. Seguridad para sí mismos por el desarrollo de mercados.
c. Reducción de las fluctuaciones estacionales de la actividad en el comercio
local.
d. La planificación a largo plazo.
e. Reducción progresiva de los costos unitarios de producción.
f. Aumento de los márgenes de beneficio por mejores precios.
g. Adquisición de los conocimientos teórico - prácticos en comercialización
internacional.
h. Posibilita la inserción de la micro y pequeña empresa en el comercio
internacional.
Diferencias entre consorcio de exportación y trading

a. Es común que las personas confundan un consorcio con un trading.
b. A través del consorcio, el productor tiene más posibilidades de ir directamente
al cliente y no tiene que pasar por un intermediario (trading).
c. El consorcio de exportación en sí no tiene fines de lucro, sino los de una
entidad de servicio. La utilidad generada es para cada una de las empresas que
lo integran en función de su aporte entregado para cumplir la cuota solicitada
por el cliente. En contraposición, el trading (intermediario) tiene fines de lucro
porque compra acá y vende del otro lado, ganando un margen interesante.
d. A pesar que el trading genera cambios de mentalidad en el productor Mype,
podríamos afirmar que ser partícipe de un consorcio de exportación, genera
más cambios. Por ejemplo, modo de pensar, capacidad para compartir
problemas y obstáculos en común y finalmente lograr resolverlos juntos
(productor-productor).
e. Para nosotros como futuros empresarios de una Mype ¿cuál es mejor:
consorcios o trading? Probablemente una de las respuestas más recurrente
será, formar consorcios y trabajar o contactar a trading cuando no sea
conveniente la opción anterior. Otra respuesta podría ser, primero trabajar
con un intermediario (trading) para hacer llegar nuestros productos a
mercados externos, hasta lograr el Know How necesario para poder
independizarnos y formar con otros competidores una iniciativa de
asociatividad (consorcio); finalmente, cuando logremos crecer como empresa
estaremos listos para enrumbar la aventura de exportación directa a clientes
importantes externos.
f. Otras dudas que surgen dentro del contexto de optar por trabajar en un
consorcio de exportación serían: ¿Están preparados los productores para ello?
¿pueden los productores habituados a tomar las decisiones en forma
individual, ser los protagonistas de la comercialización externa de sus
productos asociándose con otros pares? En conclusión, ¿la idiosincrasia
peruana nos permitirá formar un consorcio de exportación?
1.4. Licencias vs. representaciones

Concepto y características de las licencias
En términos prácticos desde el punto de vista comercial, consideraremos para esta
unidad didáctica a una licencia, como aquella modalidad donde el productor de un
bien determinado (concedente) otorga una opción de comercialización (derecho de
uso) a determinada persona (concesionario) como forma de mejorar su estrategia de
ventas.
Normalmente se usa para bienes intangibles. Ejemplo: Las licencias de Software.
Ello implica que el concedente debe entregar el bien al concesionario previa

negociación de diversos aspectos:
a. Determinación de la responsabilidad por la custodia de los productos
(normalmente la tiene el concesionario).
b. Determinación de la responsabilidad por la realización del bien. ¿venta
obligada?
c. Determinación de plazos, beneficios entre las partes, fijación de precio al
público, etc.
¿Es una modalidad ventajosa para iniciar un negocio?

Esta modalidad resulta cómoda y ventajosa para los comerciantes (concesionario) que
pueden acceder a ella. Permite lanzar un negocio y reducir el llamado derecho de piso,
ya que la marca que venderás podría ser conocida (marca del concedente). El factor
negativo, sería que tendremos una alta dependencia.
Del mismo modo, si somos los concedentes, también se vuelve interesante poder
colocar nuestro producto en un concesionario conocido. Sin embargo no es fácil entrar
a este mercado a una organización nueva.
Concepto y características de las representaciones
La representación más bien se refiere a una modalidad de comercio y también
producción, donde una empresa “matriz” es representada por otra bajo ciertas
condiciones de exclusividad.
Esta modalidad de empezar un negocio es de las que menos riesgos confieren. Sin
embargo, acceder a una representación para iniciar una actividad no es fácil, pues la
casa “matriz” exigirá ciertas condiciones, como contar con experiencia en el ramo y
tener una infraestructura adecuada para la comercialización.
Si el empresario puede lograr una representación, estará en una muy buena posición
para empezar su aventura empresarial. El riesgo implícito en la gestión empresarial se
reducirá debido a que dicho empresario representará una marca que debiera ser
conocida.
1.5. Franquicias
Concepto y características
Una franquicia o franchising, es un acuerdo empresarial, entre dos o más partes
financieramente independientes basado en un contrato que regula la relación entre
ambas.
Es la práctica de utilizar el modelo de negocios de otra empresa que ha tenido éxito

(marca posicionada en el mercado), normalmente en otro mercado geográfico.
Dicho de otro modo, es un sistema para la distribución de productos y servicios bajo

una marca reconocida en el mercado. Gracias a esto, la empresa "madre" transfiere
todo su know how… experiencia administrativa y de producción, gestión del negocio,
comercialización, presentación, marketing, etc, a otros emprendedores interesados en
desarrollar su actividad empresarial.
Los participantes en una franquicia son dos:

 Franquiciador o franquiciante: Es el que cede a cambio de unas determinadas
compensaciones económicas el derecho del negocio.
 Franquiciado: Es aquel que entrega a su aportación financiera (derecho inicial
más una regalía mensual -un porcentaje fijo de la facturación promedio de la
empresa-) y se compromete a seguir las normas, sistemas y procedimientos
del franquiciador.
¿Ejemplos muy reconocidos en Perú?

Es importante nombrar que normalmente se franquician servicios:
a. Pizza Hut
b. Kentucky Fried Chicken
c. Mc Donalds
d. Pasti pizza
¿Cuál es el secreto de la franquicia?
Quien empieza lo hace respaldado por una marca suficientemente conocida y, por lo
tanto, fácil de vender. Por ello, las probabilidades de éxito aumentan enormemente.
Las probabilidades de fracaso bajo esta modalidad son del orden del 5%.
SESIÓN 5 y 6 (5 horas)
TEMA 1: Los procesos en las organizaciones
AGENDA DEL DÍA:
Conceptos básicos relacionados a los procesos:

o ¿Qué es un proceso?
o ¿Cómo se establecen los procesos de trabajo?
o Componentes de los procesos
o Coeficiente de rendimiento técnico - CRT
o Identificación de procesos estratégicos
o Herramientas para mejorar procesos
Importancia de los procesos estratégicos
Enfoques efectivos:
o Sistema de gestión de la calidad basado en procesos (Mejoramiento continuo)
o Enfoque centrada en el cliente: Customer lifetime Value - CLV y Customer relationship
management - CRM
Caso de estudio
1.1.Conceptos básicos relacionados a los procesos.

A continuación se detallan seis conceptos elementales que usted debe conocer para gestionar
los procesos:
a. ¿Qué es un proceso?
Los procesos están constituidos por una sucesión de etapas y actividades de
procesamiento que hacen que determinados elementos de entrada (Input) se
transformen en elementos finales (Output). Estos últimos deben poseer un
valor agregado para poder distinguirse de la competencia.
Es cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le
agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno.
Grupo de tareas lógicamente relacionadas que empleen los recursos de la
organización para dar resultados definidos en apoyo de los objetivos de la
organización.
Nuestra vida diaria está llena de procesos, desde el hecho de levantarnos, ir al
trabajo, ir a estudiar, ir de vacaciones, hasta descansar por la noche. De igual
manera, las fábricas y las empresas de comercialización o servicio tienen que
desarrollar toda una serie de pasos para fabricar el producto, entregarlo o
prestar el servicio.
b. ¿Cómo se establecen los procesos de trabajo?
En las organizaciones competitivas los procesos de trabajo deben ser trazados por
personas con experiencia en esta actividad y en el manejo propio del negocio.
Es común escuchar que las empresas afirman “queremos ser una organización de
calidad”; postulado que suena muy bien, sin embargo sería importante preguntarnos:
¿Saben cómo hacerlo realidad?
¿Buscan cerrar inconformidades o disfrazar resultados a como dé lugar?
¿Saben escuchar a los profesionales que discrepan con su estilo de trabajo?
¿Copian, sin mayor análisis, lo que hacen otras organizaciones?
En conclusión, el establecimiento de los procesos de trabajo es un tema trascendente.

Por ello les detallamos algunas recomendaciones:
Hay que saber para qué se hace.
Cómo se hace.
Debemos establecer controles y seguimientos que den valor agregado.
Hay que combinar procedimientos de trabajo, debidamente analizados y
preparados, gracias al apoyo de los expertos técnicos y los colaboradores que
realizan las actividades de forma rutinaria.
c. Componentes de los procesos

En los sistemas de producción, el concepto de proceso implica además la combinación
de personas, maquinaria, materia prima, procedimientos, etc.; todos estos factores
tienen que ver con la producción de un determinado producto o la prestación de un
servicio.
En términos generales podríamos comentar tres grandes componentes:

Elementos de entrada (Input)
Actividades de transformación
Elementos de salida (Output)
c.1. Elementos de entrada:

Deben tener las características necesarias para que no se produzcan defectos en
las posteriores actividades de transformación.
c.2. Actividades de transformación:

Son un conjunto de actividades que incluyen personas, elementos y acciones que
intervienen en el proceso de creación de valor desde el input hasta el output. Ej.
Personal operativo, maquinarias, herramientas, procedimientos, reglamentos,
tecnología, etc.
c.3. Elementos de salida:

Son el resultado de la transformación previa, y debe responder a las exigencias de
los clientes externos e internos que lo requieran.
d. Coeficiente de rendimiento técnico - CRT

¿Qué es el CRT?
Es un índice aplicable a las industrias, que mide la relación entre el output y el
input. En todo proceso ingresa una cantidad determinada de input, el cual sufre
cambios (aumenta o reduce) para lograr transformarse en output.
¿Qué conclusiones se podría obtener del CRT?

1ra: El CRT es el porcentaje que queda del input.
2do: Si el CRT es menor que la unidad (menos de 1), significa que el output
es menor que el input.
3ro: Si el CRT es mayor que la unidad (más de 1), significa que el output es mayor
que el input.
Ejemplos de aplicación:
Discuta con su equipo de trabajo y determine en los siguientes casos si el CRT es
mayor o menor que la unidad. De igual modo emita una recomendación por cada
caso:
Juan es un estudiante del IFB y desea lanzar un restaurante de parrillada al
estilo argentino.
María desea comprar una máquina de jugo de naranjas semejante a las que
hay en algunos supermercados (sólo se ingresa las naranjas lavadas y la
máquina las corta, las exprime y las desecha automáticamente)
Alberto desea lanzar un negocio de papa pelada y picada para vender en
pollerías.
e. Identificación de procesos estratégicos
Es muy importante que un microempresario ubique los procesos estratégicos de su
negocio. De ello dependerá el éxito del mismo, ya que estos enrumban al negocio,
cambian la estructura de la organización y dan un nuevo sentido de la administración
de las cosas y de las personas.
La determinación de los procesos estratégicos dependerá de cada negocio. Cada uno

de estos tiene denominación, magnitud y prioridad diferente para cada empresa.
A continuación se muestran algunos procesos estratégicos de seis empresas:

Empresa aseguradora: Elaboración, emisión y cobertura de pólizas.
Empresa constructora: Elaboración de planos y proceso de obras.
Compañía de aviación: La administración de los vuelos y el proceso de los
mimos.
Restaurante: El proceso de elaboración de comida y de atención al público.
Car wash: Lavado de vehículos.
Empresa de seguridad: El proceso de protección y custodia.
Es importante mencionar, que el proceso que es estratégico para una empresa no lo es

necesariamente para otra. Por ejemplo los procesos de limpieza para un restaurante
no son estratégicos, pero sí para un Car wash.
f. Herramientas para mejorar procesos

Para poder mejorar los procesos de una empresa, se puede utilizar las siguientes
herramientas:
Lluvia de ideas.
Flujogramas.
Diagrama de Pareto.
Diagrama de causa – efecto, etc
1.2. Importancia de los procesos estratégicos.

La localización y manejo de los procesos estratégicos son importantes porque permiten:
Tener una visión del negocio.
Tener un propósito cuantitativo y cualitativo de cada uno de ellos.
Maximizar los beneficios para la empresa.
Gestionar el negocio de forma más eficiente y eficaz.
Estimular al potencial humano.
En conclusión, tenerlos bajo control nos permitirá mejorarlos continuamente (Calidad
Total) o cambiarlos rápida, radical y dramáticamente (Reingeniería).
1.3.Enfoques efectivos.
Es interesante ver cómo los procesos de trabajo pueden ser mejorados gracias a la aplicación
de diversas tendencias. A continuación veamos dos de ellas:
a. Sistema de gestión de la calidad basado en procesos (Mejoramiento continuo)

De acuerdo con la filosofía de la Calidad Total hay que dirigir la atención al proceso y
mejorarlo constantemente para tener buenos resultados. En esta forma, en vez de sólo
concentrarse en inspeccionar qué productos tienen la calidad deseada (output), ésta se
introduce desde el diseño del proceso:
b. Enfoque centrada en el cliente: Customer lifetime Value – CLV y Customer

relationship management CRM
¿Qué es el CLV?
El valor del cliente a lo largo del tiempo (Customer lifetime value), es un término
fundamental en la gestión empresarial, que pretende valorar todos aquellos beneficios
futuros que el cliente generará para la empresa que sepa mantenerlo, es decir
fidelizarlo.
Una empresa con una visión a largo plazo debe tener en cuenta que el marketing de
hoy aspira a generar relaciones sustentadas en confianza, consecuencia de ello será la
permanencia indefinida del cliente.
Hay que tener en cuenta que los clientes no están a la vuelta de la esquina. Es mucho
más fácil complacer a un cliente actual que intentar recuperar a un cliente
insatisfecho. Las empresas exitosas son aquellas que han entendido que su razón de
ser es su cliente. Un cliente contento generará rentabilidad a largo plazo pues invertirá
su dinero en los diversos productos que la empresa proyecte al mercado.
La empresa debe entender que el consumidor que compra una vez no es rentable y
que la cantidad de clientes no es lo más importante, sino su calidad.
¿Qué es el CRM? ¿Para qué sirve?

Es una estrategia de diferenciación competitiva que se ocupa del desarrollo de
las relaciones con los clientes y los vínculos que se puedan generar en el
tiempo.
Es una herramienta de gestión con el cliente, parte del marketing relacional.
El CRM sólo tendrá éxito si se cuenta con una completa base de datos.
Las empresas que incluyen actividades de CRM han entendido que el cliente
busca atención personalizada, ser reconocido y beneficiado en cada compra y
en cada servicio que utiliza.
Ejemplos:
En nuestro medio se han dado varios ejemplos de CRM en los supermercados,

a través de tarjetas donde un cliente acumula puntos para obtener descuentos
o canjear premios; sin embargo, el mayor beneficio de estas tarjetas es
conocer al cliente y brindarles mejores servicios.
En el año 2007, en una conferencia organizada en el extranjero por una

empresa de telefonía con sus principales clientes corporativos, se expuso el
siguiente ejemplo, el cual es perfectamente viable dentro de la tecnología
actual y una buena cuota de creatividad de CRM:
“Juan reside en Lima y tiene una tarjeta de crédito de marca compartida entre
un banco y una tienda por departamentos X, líder del medio; a su vez, es un
hombre que vive al día con la tecnología, por ello autorizó a su banco para que
le enviara publicidad a su Blackberry informándole de las últimas promociones.
El día de hoy Juan entra a un centro comercial muy importante de Lima y
gracias a la tecnología GPS de su celular, el sistema de la tienda por
departamentos X lo reconoce y le envía automáticamente una promoción ‘con
nombre propio’ para que compre un regalo para el cumpleaños de su esposa la
próxima semana”… este es el poder sin límites de la herramienta de CRM.
Otro ejemplo es el siguiente: “Jorge recorre las calles de una ciudad

norteamericana, acaba de adquirir un moderno celular, de pronto recibe un
mensaje de texto (MSM) o mensaje multimedia (MMS) de una reconocida
compañía cervecera que le indica que avance tres cuadras y gire a la derecha
porque en ese lugar hay una tienda donde debe brindar un código que está en
el mensaje para recibir una cerveza completamente gratis”.
1.4. Caso de estudio.

La corporación de servicios de salud “Médicos Amigos S.A.C.” decide fundar un policlínico que
brindará asistencia médica a los pobladores de las zonas económicamente carentes de Lima,
especialmente en los aspectos neurológicos y traumatológicos. La particularidad es que el
objetivo es dar la misma calidad de servicio que en cualquiera de las clínicas privadas de
prestigio que posee esta corporación, a precios realmente simbólicos.
Se cuenta con el apoyo financiero de una fundación Suiza para edificar el local de la clínica y
también de importantes proveedores de equipos médicos del extranjero. Los recursos
necesarios para el pago de personal médico y asistencial, para los gastos corrientes y para la
compra de los implementos requeridos se obtendrán de las utilidades de las clínicas privadas
que posee la corporación.
Como el objetivo es servir a población que verdaderamente lo necesite, un elemento

importante es elaborar una base de datos confiable de los pacientes cuya condición económica
justifique que sean beneficiados por esta atención y evitar que personas con capacidad de
pago quieran hacer uso de este policlínico.
El establecimiento de esta base de datos es entonces un proceso de trabajo fundamental, así

como la constatación de los resultados esperados en la mejora de salud de los pacientes
tratados.
Se pide lo siguiente:
Identifique las principales actividades que deberá tener el proceso de elaboración de la
base de datos para que sea realmente confiable. Sustente el porqué de cada una de
ellas.
Sustente claramente en qué aspectos del desarrollo del talento humano contribuirá la
puesta en marcha de este proyecto.
Identifique y sustente qué tipo de resultados mostrarán el avance exitoso de este
policlínico, cuyo propósito es el servicio de calidad a pobladores económicamente
carentes.
TEMA 1: La eficiencia, eficacia y efectividad
AGENDA DEL DÍA:
Definiciones
Tendencias
Dinámicas de aplicación
Medición de la eficiencia y eficacia de los procesos
1.1. Definiciones.
“Eficiencia, eficacia, efectividad, eficiente, eficaz, efectivo y efectiva”
¿Cuál es la relación entre ellas o son siete palabras que no guardan relación alguna?, ¿Se
pueden unir por grupos?, ¿Algunas de ellas son prerrequisito de otras?, ¿Se puede ser
eficiente sin ser eficaz?, ¿Se puede ser eficaz sin ser eficiente?, ¿Cuáles guardan íntima relación
con la utilización óptima de los recursos?, ¿Cuáles guardan íntima relación con el
cumplimiento de la meta-objetivo?, ¿Cuál de ellas engloba a las anteriores, pero implica
adicionalmente que los resultados sean presentados en el momento oportuno?, ¿Cuáles son
las palabras que sí tienen un distingo por género?, ¿Si una empresa está pasando por un
momento de crisis económica y financiera, a cuál le debiera dar mayor prioridad?, ¿… y si
fuese una situación de bonanza?
Todas estas preguntas y muchas más, serán resueltas en la presente sesión a través de
dinámicas de discusión que se realizarán en equipo.
Comencemos a definir conceptos básicos para lograr explicar las siete palabras claves:
¿Cuáles son los cuatro recursos que tiene una empresa?

Recursos materiales: Infraestructura, maquinarias, equipos, etc.
Recursos financieros: Capital de la empresa en todas sus expresiones.
Sistemas: Implica todos los procesos ordenados en la empresa,
como también la tecnología, software, etc.
Potencial humano Más conocido como recursos humanos. Son los colaboradores
de la empresa.
Es importante mencionar que para esta unidad didáctica se considerará sólo recursos a
aquellos elementos que sean susceptibles de ser comprados. Las empresas pueden adquirir
sus recursos materiales, sistemas e incluso contratan colaboradores. Finalmente se podría
considerar que la magnitud del capital de la empresa, podrá posibilitar la adquisición de
mayor capital.
¿Cuál es la relación entre las siete palabras?
… una persona puede ser… … por lo tanto actúan con…

Eficiente Eficiencia
Eficaz Eficacia
Efectivo (hombre) y efectiva (mujer) Efectividad
¿Cuál es el significado de eficiencia, eficacia y efectividad?
Significado
Eficiencia Es efectuar un buen trabajo utilizando los menores recursos posibles (*)
Eficacia Es cumplir la meta(**) sin importar la cantidad de recursos invertidos.
Es realizar un trabajo de forma eficiente y eficaz, pero en el momento
Efectividad
oportuno (***)
(*)La frase “los menores recursos posibles” se debe entender como los recursos óptimos.
(*) No se debe considerar al tiempo como un recurso. El sustento está en que todos los
recursos son “comprables” y el tiempo no lo es.
(**) La meta u objetivo, según sea el caso.
(***) Dependiendo de las situaciones, el momento oportuno podrá ser el “instante solicitado”
o “antes de tiempo”.
1.2. Tendencias.
En la ciencia de la Administración no hay verdades absolutas, por ello es importante nombrar
que las definiciones anteriores no son las únicas aceptadas. Es clave que nunca olvide lo
estudiado en primer ciclo en su unidad didáctica de Administración I, en relación a las
tendencias modernas, y específicamente el enfoque de contingencias, el cual afirmaba que en
el mundo real no hay verdades absolutas y que las circunstancias o el contexto deberá ser
siempre considerado para la toma de decisiones, por ello su máximo representante, Charles
Kimdleberger, utilizaba la palabra: “Depende”.
Teniendo en cuenta lo expuesto en el párrafo anterior, procedemos a explicar algunas

tendencias adicionales que es importante conocer:
Eficiencia vs. Eficacia

El difunto Peter Drucker, padre de la Administración moderna definía… “se puede ser
eficaz sin ser eficiente, pero no se puede ser eficiente sin ser eficaz”. Sin embargo hay
posturas opuestas al respecto. Es verdad que se puede ser eficaz (lograr metas) sin ser
eficiente (ahorro de recursos), pero no siempre serás eficaz cuando seas eficiente:
Por ejemplo: Juan trabaja muy bien, conoce su labor y le genera constantemente
ahorro de costos a su jefe (eficiente). Sin embargo hoy termina un trabajo muy
importante, el cual no le ha generado a la empresa mayores costos y está bien hecho
(eficiente); pero confía que su compañero se lo entregue a su jefe antes de la reunión
de gerencia. Lamentablemente, el documento no llega a manos de su jefe, porque su
compañero le tiene envidia… finalmente, ¿el trabajo bien hecho de Juan fue eficaz?. La
respuesta es no… por lo tanto ésta sería una excepción de la regla:“Cada vez que seas
eficiente serás eficaz”. Probablemente la redacción ideal debiera ser… “normalmente
cuando seas eficiente, serás eficaz”.
Eficiencia vs. Efectividad

Hemos definido que el tiempo (momento oportuno) es el factor clave para la
efectividad, entendiendo que el tiempo no es un recurso. Sin embargo hay posturas
que consideran al tiempo como tal, bajo esa lógica la eficiencia sería “efectuar un buen
trabajo, utilizando los menores recursos posibles, en el momento oportuno”.
1.3. Dinámicas de aplicación.

Caso No 1:
Estados Unidos vs. Rusia
Hace muchas décadas los dos países competían por enviar al primer hombre al
espacio, esta competencia incluía el cumplimiento de una serie de actividades, entre
ellas la necesidad de entregarle al astronauta un medio de escritura. Pero como todos
sabemos los lapiceros no pueden escribir en el espacio, principalmente por la falta de
gravedad.
Ante esta necesidad el gobierno estadounidense, a través de la NASA, contrataron a la
compañía Anderson Consulting (ahora Accenture) para que investigue y produzca el
medio de escritura buscado. La inversión Estadounidense ascendió a US$ 120 Millones
para obtener un lapicero que puede escribir en el espacio…
Por su parte Rusia, con sus acostumbradas políticas de austeridad, decidió enviar
simplemente un lápiz!!! Qué ironía… pasado los años pudo obtener la tecnología de
forma menos costosa.
Preguntas:
¿Unión soviética fue eficaz o eficiente?
¿EE. UU. fue eficaz o fue eficiente?
Caso No 2:
La historia de Pirro y Leónidas
Epiro fue una región de Grecia, que en el año 295 a.c estaba gobernada, por Pirro, tal
vez el mejor general de esa época. Enemigo de Roma, el ejército de Pirro, compuesto
por 25 mil hombres decidió hacer un gran imperio a costa de ellos, utilizando la
novedosa e ingeniosa colaboración de los elefantes como una estrategia de una guerra
inusual para ese tiempo. A pesar de que arrasó a los romanos, Pirro notó que la batalla
le había sido muy costosa, perdió casi un tercio de su ejército compuesto por
excelentes soldados, por lo que al ser felicitado, con algarabía y euforia por sus
generales, estos se sorprendieron cuando le oyeron decir: Otra victoria como esta y
volveré a Epiro sin un solo hombre. Frase que da origen al término “victoria pírrica”
aludido a un gran gasto para un mediocre triunfo. Pirro realizó una ingente inversión
en fuerzas de hombres y animales, para una victoria injustificada en su trascendencia.
Rey invencible, Pirro encontró una de las muertes más increíbles, a su paso por una
calle, en alegoría triunfal, una mujer desde lo alto le arrojó, con certeza y puntería
cabal, una teja, que dándole en el centro de la cabeza, lo mató. Triste y “módico” final
para un gran guerrero. Un caso contrario fue el de Leónidas, el héroe espartano, quien
con tan solo 300 hombres y algunos siervos a su servicio, logró detener al ejército
persa en el desfiladero de las Termópilas, que según las fuentes clásicas de los
historiadores griegos, superaban los 250 mil soldados. A pesar de la desproporción de
las fuerzas, Leónidas, murió en el intento, sin embargo, la osadía del enfrentamiento,
al ocupar y defender duramente, el estrecho desfiladero, logró causar numerosas bajas
en sus adversarios y lo mejor, permitir que el ejército griego se reagrupase, organice y
contraataque.
Preguntas:
¿Pirro fue eficaz o fue eficiente?
¿Leónidas fue eficaz o eficiente?
Caso No 3:
Casuística de los estudiantes
Cada equipo de trabajo deberá elaborar casos empresariales supuestos donde se
evalúe la eficiencia, eficacia y la efectividad.
1.4. Medición de la eficiencia y eficacia de los procesos.

Los procesos de su negocio deberán ser eficientes, eficaces y efectivos. Es decir deberán estar
bien hechos, a un costo óptimo, cumpliendo las metas-objetivos y en el momento adecuado…
como podrá apreciar no será tarea fácil.
Es importante que el empresario controle sus procesos. Debe controlar los sobrecostos, la
calidad de los mismos, las mermas, la reutilización de los sobrantes y el cumplimiento de los
pedidos con los clientes, cumpliendo los requerimientos del mismo.
A continuación se muestra un cuadro comparativo entre eficiencia y eficacia. Usted debe

encontrar cuál línea está en la columna incorrecta:
TEMA: Taller de trabajo sumativo grupal
AGENDA DEL DÍA:
Reforzamiento de las capacidades alcanzas a la fecha
El docente responsable desarrollará un banco de preguntas y de casos dependiendo de la

sede, el horario y las capacidades del equipo.
Las capacidades a perfeccionar serán todas las alcanzadas a la fecha.

SESIÓN 9
TEMA: Examen parcial
AGENDA DEL DÍA:
Los estudiantes rendirán sus exámenes de forma individual
El examen medirá las todas capacidades alcanzadas hasta el momento es esta unidad
didáctica.
TEMA 1: El benchmarking - BM
AGENDA DEL DÍA:
Definiciones
Etapas
Clases
Dinámicas de aplicación
1.1. Definiciones.
El benchmarking es un proceso de mejora y aprendizaje continuo y permanente. Se
aplica en las organizaciones competitivas en el mundo globalizado de hoy. En este
aspecto podemos destacar la continuidad; se trata de un proceso que no debe
hacerse una sola vez, sino que debe ser permanente, lo que va a permitir que la
organización se mantenga en constante superación frente a la competencia.
La definición formal está basada en la experiencia y en los éxitos de los primeros días
de aplicación de esta moderna herramienta de administración. Consiste en un proceso
continuo de medir productos, servicios y prácticas en comparación con aquellas
empresas reconocidas como líderes en su sector.
Otra definición importante establece que el benchmarking es la búsqueda de las

mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente en el
trabajo. De igual forma podemos decir que es una técnica que nos obliga a hacer
buenos negocios, tomando en cuenta el elemento externo que rodea a la
organización, ya que sin ello no se tendría la información necesaria para poder
enfrentar a la competencia.
El benchmarking asegura y fija los objetivos y metas, corrige las estrategias y propone
las mejoras en beneficio de la organización.
En esta definición el BM es aplicable a las áreas de la organización cuyas funciones

están orientadas hacia las operaciones; es decir, incidir en la comprensión de las
prácticas con el objetivo de determinar un estándar de medición que permita
comparar resultados. Estas mediciones no consisten solamente en algo que pueda
cuantificarse primero y comprenderse después, sino en saber exactamente qué es lo
que se está haciendo en la organización para lograr el desempeño excelente, la mejor
de las prácticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie.
La definición es muy proactiva, ya que toma en cuenta todo el empeño puesto en

obtener la cooperación de los socios en el BM.
Analicemos una definición extraída del libro de Bengt Kallof y Svante Ostblom sobre el
tema: “El benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra
eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y
organizaciones que representan la excelencia.
1.2. Etapas.
Podemos mencionar 6 etapas del benchmarking
a. Decidir a qué proceso se le hará benchmarking

En este primer paso debemos tener en cuenta cuáles son los procesos que se deben
identificar primero, analizarlos y estudiarlos de tal forma que la aplicación del
benchmarking se lleve a cabo de una forma excelente. Luego de realizado este paso
con bastante detenimiento, se procederá a evaluar las estrategias e ideas para su
correcta aplicación, determinación con la cual se logrará focalizar todos los esfuerzos
que se deben emplear con la finalidad de no gastar energía y tiempo innecesario, con
lo cual se perjudicaría la empresa. Una vez que se han seguido todos estos pasos se
asignan los recursos requeridos.
b. Constituir un equipo de benchmarking

Concluida la primera etapa, es importante la conformación de un equipo. Si bien es
cierto que el benchmarking puede ser realizado en forma individual, es recomendable
que se agrupe a las personas que más conocen las funciones del proceso al que se le va
a aplicar esta herramienta, a las que tienen cierto grado de ascendencia o rangos altos
dentro de la organización, para permitir que las decisiones sean oportunas y fluidas. En
algunos casos conviene elegir al mejor trabajador de la compañía, con la finalidad de
que sirva de ejemplo a sus compañeros y estos se sientan estimulados. Los equipos de
benchmarking pueden incluir hasta nueve integrantes, aunque lo aconsejable es que
sean cuatro o cinco.
c. Identificar quiénes serán los socios del benchmarking

En esta tercera etapa se tiene que definir cuáles son las mejores prácticas que para el
concepto de la organización deben imitarse, igualarse y superarse. Es el momento de
precisar exactamente lo que se quiere realizar y los resultados que se desean obtener,
determinando la información necesaria y de utilidad para llevar a cabo el
benchmarking. De este modo se irán identificando las prácticas exitosas que se
efectúan en otras organizaciones y que se pueden adaptar a la nuestra.
d. Recopilar y analizar la información de benchmarking

Una vez cumplidas las tres primeras etapas, corresponde al equipo de BM encargarse
de la recopilación de la información, así como de la selección de los planes y métodos
de trabajo. De ahí la importancia de que los integrantes sean los más expertos para
que la selección se haga de la manera más profesional posible. Posteriormente se debe
contactar a las empresas que utilicen estos métodos o los hayan aplicado antes
(socios), analizando los ajustes pertinentes para ser empleados por la organización.
e. Actuar
Es la etapa más trascendental por cuanto el proceso de BM ha llegado a su fin y lo que
corresponde ahora es especificar y determinar –a través de varios informes– los
lineamientos que deberán adoptarse en la incorporación de estos nuevos mecanismos
para que la organización sea más eficiente y eficaz. Es importante que en dichos
informes se incluyan recomendaciones que servirán para que posteriormente se
evalúe y se continúe con el BM en la organización.
1.3. Clases.
a. BM interno
Este tipo de BM se aplica dentro de una organización cuyas áreas, departamentos y
divisiones tienen funciones similares (análogas). Una de las investigaciones más fáciles
del BM es comparar las funciones internas, para lo cual se tendrá en cuenta que los
datos e información que se obtengan sean accesibles y que no existan problemas de
confidencialidad; es decir que toda la información sea transparente y fidedigna para no
cometer errores en la aplicación del BM.
Este tipo de BM permite a la organización tener una excelente base no solo para
detectar diferencias o errores, sino para ubicar cuáles son los temas críticos a los que
se enfrentará en relación con sus competidores. También puede ayudar a definir el
alcance de un estudio externo.
b. BM competitivo
Uno de los obstáculos más resaltantes de este tipo de BM es obtener información de la
competencia, debido a que es posible que haya sido patentada y que no se pueda
acceder a ella, lo que constituye la base de la ventaja competitiva. La organización
debe darse cuenta de que este tipo de BM se tendrá que aplicar sobre los
competidores directos de productos, analizando todas las pruebas de comparabilidad
que pueda obtener directa o indirectamente.
Debemos considerar que la búsqueda de esta información podría confundirse con lo

que es la ventaja competitiva y no con el BM que queremos aplicar; en el primer caso
solamente es de índole comercial, mientras que en el segundo caso se basa en los
datos por obtenerse de la empresa a la cual queremos igualar o superar. En resumen,
cualquier investigación de BM que queramos efectuar tendrá que basarse en las
ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos.
c. BM funcional
Este tipo de BM, que no se concentra únicamente en los competidores directos de
productos, sino en buscar y encontrar la posibilidad de identificar competidores
funcionales o líderes de la industria disímiles a ella. Aplicarlo ha resultado ser bastante
productivo puesto que permite que la organización se preocupe en investigar más y en
compartir los datos obtenidos, ya que no existe el problema de la confidencialidad y
reserva de la información entre empresas similares, sino que se abre la posibilidad de
aprender y entender las prácticas en otro lugar.
d. BM genérico
Algo que se tiene bien claro en la aplicación de este BM es que existen funciones o
procesos en las organizaciones que son iguales, excepto en las que son disímiles. Un
ejemplo podría ser la función de despacho de pedidos, cuyos procedimientos son
bastante parecidos en todas las organizaciones. Uno de los logros más importantes es
que en este tipo de BM se pueden encontrar y descubrir prácticas y métodos que no se
aplican dentro del sector al que pertenece el investigador, con lo cual se llega a
conocer la mejor de las mejores prácticas. Esto supone mayor objetividad y
receptividad porque la tecnología ya se ha probado y se encuentra en uso en todas
partes. El BM genérico requiere de una alta conceptualización de los procesos, pero
con una comprensión analítica de ellos. Su aceptación y uso son los más difíciles de
obtener, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
1.4. Dinámicas de aplicación.

El banco Nuevo Perú se enfoca hacia los clientes de la micro y pequeña empresa (MYPE),
especialmente en los préstamos para capital de trabajo, para renovación de activo fijo y en las
cuentas de ahorro y depósitos a plazo fijo en moneda nacional. El banco quiere lograr una
penetración efectiva en los préstamos de consumo y en tarjeta de crédito para sus clientes
MYPE.
Los directivos planean llevar a cabo este proyecto en el plazo más rápido posible, pero sin
dejar ningún cabo suelto. Se desea no solo tener productos con beneficios muy apreciables
respecto de la competencia, sino lograr el mejor nivel de confiabilidad y eficiencia en las
diferentes etapas del proceso de otorgamiento de estos productos del activo.
¿Qué ventajas daría la utilización del BM para la implantación de estos nuevos
productos en el banco Nuevo Perú?
¿Qué tipo de BM debe emplearse en este caso? Sustente la respuesta.
Describa claramente los factores claves que se analizarán en este caso para hacer lo
más provechoso posible el uso del BM.
¿En qué aspectos concretos se medirá la eficiencia lograda en el desarrollo de estos
dos nuevos productos? Sustente la respuesta.
¿En qué aspectos concretos se medirá la eficacia obtenida a través de estos dos
nuevos productos para el banco? Sustente la respuesta.
TEMA 1: Tendencias modernas de gestión
AGENDA DEL DÍA:
Posibilidades a aplicar
Definiciones
Características
1.1.Posibilidades a aplicar
A continuación se detallan tres tendencias efectivas que se podrían aplicar en un negocio:
Corporación horizontal, unidades estratégicas de negocios, International Organization
for Standarization – ISO.
1.2. Definiciones.
1.2.1 Corporaciones Horizontales

La denominación de estas corporaciones se genera como consecuencia de la adopción
de la estructura horizontal para efectos de afrontar más rápidamente las exigencias del
mercado y de distintos tipos de clientes.
Este tipo de estructura no solamente es una medida para hacer más flexibles las
relaciones funcionales entre las diferentes áreas, sino para lograr una manera distinta
de adoptar decisiones, tomando como base la existencia de equipos de trabajo
altamente eficaces, que actúan en niveles de comunicación y coordinación sumamente
altos, para darle un sentido eficaz a la manera de enfrentar las situaciones
trascendentales para la empresa.
1.2.2 Unidades estratégicas de Negocios

Así como existen empresas que se concentran en un determinado rubro de
actividades, como puede ser una fábrica dedicada a confeccionar pantalones de denim
(línea casual) y que se ha convertido en una empresa referente en dicho tema,
también existen en el mundo organizaciones que buscan tener la primacía en distintos
productos y servicios, lo que configura el enfoque de unidades estratégicas de
negocios, también conocido como UEN.
Este tipo de estructuración organizacional lo encontramos, conceptualmente

hablando, cuando se aplica la departamentalización por tipo de productos, por tipo de
mercados o por tipo de territorios geográficos, ya que cada uno de estos modelos de
departamentalización ha tenido como precedente la existencia de clientes distintos
entre sí y que a la vez consumen diversos tipos de bienes
1.2.3 International Organitation for Standardization (ISO)

La globalización ha obligado a las empresas a exigirse, tomar nuevos rumbos y ser
cada vez más competitivas. La única forma de ser consideradas o tomadas en cuenta
es mediante la aplicación de ciertas normas basadas en la calidad, que en teoría
parecen fáciles, pero que en la realidad se transforman en algo muy serio, debido a
que entra a tallar la participación del potencial de los seres humanos que, como todos
sabemos, son entes demasiados complejos y que requieren de motivaciones tanto
económicas como emocionales, que se comprometan con lo que hacen y van a hacer,
que adquieran la filosofía de la calidad y la apliquen en cada una de sus actividades.
Esta característica actualizada de la economía mundial y las nuevas necesidades dentro
del contexto social hacen que las empresas desarrollen al máximo sus capacidades y
talentos tanto operativos como administrativos, que actualicen sus conocimientos de
acuerdo a las tecnologías de vanguardia que existen en el mercado, que propendan a
nuevas tendencias de mejoramiento de empleos y responsabilidad social.
a. ¿Qué es la ISO?
La ISO es una red de institutos de normas nacionales de 160 países, sobre la base de un
miembro por cada país, con una secretaria central en Ginebra (Suiza), encargada de
coordinar todo el sistema y conformada por delegaciones gubernamentales y no
gubernamentales, que a su vez están subdivididas en subcomités que se ocupan de
desarrollar las guías que contribuyen al mejoramiento ambiental.
Esta institución fue creada en 1947 después de la Segunda Guerra Mundial, como
órgano consultivo de las Naciones Unidas, con la finalidad de promover el desarrollo
de la estandarización y las actividades relacionadas en el mundo para facilitar el
intercambio de servicios y bienes, así como para promover la cooperación en todo lo
concerniente a lo científico, intelectual, tecnológico y económico. Debemos precisar
que todos los trabajos que realiza esta institución son acuerdos que posteriormente
son publicados como estándares internacionales y que rigen para todos y cada uno de
sus miembros.
Es muy importante definir que todas las normas desarrolladas por ISO son voluntarias,
por cuanto es una institución no gubernamental y no depende de ningún otro
organismo internacional; por lo tanto, no tiene ninguna autoridad para imponer sus
normas a los países. ISO está integrada por miembros simples (uno por país),
miembros correspondientes (organismos de países en vías de desarrollo y que todavía
no poseen un comité nacional de normalización) y miembros suscritos (países con
reducidas economías a los que se les permite el pago de tasas menores).
1.3. Características.
1.3.1 Corporaciones Horizontales
a. Contar con directivos dispuestos a no crear estructuras organizacionales

paquidérmicas:
Es frecuente ver organizaciones que tienen éxito en el mercado porque existe
demanda por el producto o servicio que ofrecen, pero que en lugar de transformar la
empresa en un elemento más eficaz, prefieren crear estructuras orgánicas cada vez
más verticales (niveles jerárquicos medios y altos), descuidando el apoyo a los niveles
operativos a los que dan cada vez más trabajo. Asimismo forman equipos pero con
tareas cada vez más sobrecargadas, sin tomar en cuenta que actividades importantes
se obstaculizarán entre sí. Este es un impedimento crítico para implantar la estructura
horizontal.
b. Contar con líderes que sepan adoptar un nuevo papel:
Un requisito importante cuando se adopta una estructura horizontal es contar con
líderes capaces de orientar y colaborar con sus equipos en las cosas trascendentes, y
no convertirse simplemente en “supervisores”, que en la práctica solo son
intermediarios del trabajo.
c. Contar con personal operativo eficiente y debidamente motivado:

Las organizaciones deben adoptar estructuras horizontales justamente porque se han
preocupado de contar con personal operativo muy activo, muy responsable y muy
capacitado. Pero podemos anular muchos de estos atributos cuando lo ponemos a las
órdenes de líderes que piden pero no los apoyan, cuando les damos más trabajo sin
darles recursos reales, cuando les damos cada vez más clientes que atender y
queremos que mantengan el mismo nivel de eficiencia o más.
d. Contar con procesos claros que generen utilidad a la empresa:

Un elemento crucial para implantar la estructura horizontal es contar con procesos de
trabajo verdaderamente útiles, que no sean impuestos para justificar los diferentes
puestos de trabajo.
e. Contar con sistemas informáticos muy eficientes:
La estructura horizontal necesita que la empresa disponga de información plena,
oportuna y precisa sobre los hechos internos y externos sobre cuya base decidirán las
soluciones correspondientes. Esto implica tener plataformas informáticas con data
relacional válida y con un muy alto nivel de conectividad entre las diferentes áreas de
trabajo.
f. Personal capaz de comprender y alternar distintas tareas:

Dentro de cada equipo de trabajo y como la base fundamental para el buen
funcionamiento de la estructura horizontal, cada uno de los colaboradores tiene que
conocer y poder desempeñar las tareas de los demás. Esta es la extensión de los roles
de los equipos matriciales, justamente para darle la mayor eficiencia posible a la
búsqueda de soluciones a las exigencias planteadas por los clientes.
g. Equipos de trabajo con alta capacidad de coordinación entre sí:

La estructura horizontal exige que los problemas de la empresa, especialmente
aquellos referidos a las necesidades de los clientes, sean tratados en forma conjunta y
por diferentes equipos; por lo tanto, para encontrar la solución conjunta, todos los
equipos de trabajo deben estar altamente interrelacionados, de manera que los
esfuerzos y especialidades se desarrollen en un contexto de sinergia.
1.3.2 Unidades estratégicas de Negocios
Requisitos:
a.Contar con productos demandados por clientes importantes para la empresa y que
requieren atención especial:
Es incuestionable que productos muy bien hechos y que tienen un número
considerable de usuarios generan la aparición de nuevos competidores deseosos de
hacer mejor las cosas en todo sentido. Por lo tanto las empresas están obligadas a
adoptar este tipo de estructura (UEN) para responder con firmeza los intentos de los
competidores por quitarles clientes.
b. Cada una de las UEN debe ser capaz de establecer planes propios y diferenciados:
La razón es muy sencilla: cada UEN debe ser como una empresa, con su propia ruta de
planeación, y además totalmente diferenciada de la que siguen las demás. Cada UEN
debe mostrar que tiene sus propios mercados, sus propios clientes, sus propios ciclos
productivos y comerciales; por lo tanto, que puede construir sus propias metas,
estrategias, tácticas, programas y presupuestos.
c. Cada una de las UEN debe poseer sus propias estructuras de recursos, personal,
procedimientos de trabajo, equipos:
Esto implica que cada UEN tenga su propio perfil de colaboradores, especialistas,
líderes, diferentes de otras UEN. Con ellos pondrán en marcha sus propias acciones,
sus propios estilos de liderazgo para alcanzar las metas asignadas, así como los
sistemas más adecuados de control según el tipo de negocios.
d. Representar un proceso clave para la empresa:

Cada UEN debe representar un foco importante para la generación de utilidades y de
prestigio para la empresa, o representar un potencial probado y debidamente
planificado.
e. Tener ámbitos de acción claramente dimensionados:

Las UEN deben tener territorios de aplicación, clases de clientes y organizaciones
competidoras perfectamente definidos y manejables. No es conveniente trabajar este
concepto con productos cuya influencia no está claramente delimitada. De hacerlo así
la UEN se convertiría en algo impreciso e indefinido; su gestión sería poco provechosa
y más bien se dificultaría su manejo adecuado y especializado.
1.3.3 International Organitation for Standardization (ISO)
Características
Existen diversas normas ISO, tales como las series 9000, 14000, 18000 y 22000, las
cuales son aplicadas en diferentes empresas a nivel mundial. En nuestro caso, vamos a
comentar las dos series ISO más aplicables en nuestro país y que tienen sus propias
interpretaciones y aplicaciones.
a. Serie 9000
Ha tenido una gran difusión y aplicación en el mundo, tanto así que existen más de
cien mil empresas certificadas con esta serie, varias de ellas en el Perú. Fue tomada
como modelo de gestión de aseguramiento de la calidad en los últimos años.
La serie ISO 9000 está compuesta por cuatro normas relacionadas entre sí. Se trata de
normas genéricas y no especificas que pueden ser usadas en cualquier actividad
industrial o de servicios. Es importante establecer que la importancia de la aplicación
de estas normas para el desarrollo e implementación de sistemas de aseguramiento de
la calidad radica en que son normas prácticas que por su sencillez han permitido su
aplicación generalizada, sobre todo en pequeñas y medianas empresas. Igualmente
han posibilitado documentar (procedimientos, manuales) en forma efectiva los
distintos elementos de calidad, así como mantener la eficiencia y eficacia en la
organización.
b. Serie 14000
Cuando en la década de los noventa el mundo se da cuenta de la problemática
ambiental, muchos países, incluyendo al Perú, comienzan a establecer e implementar
sus propias normas al respecto. Esta situación determinó que surgiera la necesidad de
un indicador universal que evaluara los esfuerzos hechos por las organizaciones para
lograr una protección ambiental confiable y adecuada.
Es en este contexto que la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) fue

invitada a participar en la Cumbre de la Tierra 1992 en Río de Janeiro (Brasil), donde se
compromete a crear normas ambientales internacionales, denominadas después ISO
14000. Últimamente en el Perú hay mayores exigencias para que las empresas de
extracción y producción cumplan con estas normas internacionales, de manera de
evitar la contaminación del medio ambiente en nuestro país.
Caso de estudio
La organización Agro del Perú S.A.C. tiene 12 años dedicándose a la elaboración de encurtidos
enlatados y ha logrado una experiencia muy rica y positiva en el mercado nacional. Sus
productos han generado una marca muy reconocida y tiene como principales clientes a los
mejores supermercados del país.
Durante este tiempo, la gerencia general ha estado a cargo de David Rentería, que al cumplir
los 64 años ha decidido dejar este puesto en manos de su hijo Roberto, de 35 años, ingeniero
agroindustrial con estudios de postgrado en Inglaterra y EE.UU., y que lo ha acompañado en el
desarrollo de esta empresa. Roberto tiene su esquema ya pensado de cómo seguir llevándola
adelante y planea ingresar en el mercado norteamericano a través de cadenas de medianos
comercios minoristas, especialmente con los espárragos, así como sus tradicionales encurtidos
en las ciudades norteamericanas donde se concentran los migrantes peruanos.
Asimismo se propone incursionar paulatina pero firmemente en el mercado de concentrados
de cítricos para la exportación y para ello ya tiene definido el proyecto de instalación de una
planta procesadora en Piura.
¿Cómo se debe aplicar el UEN para los proyectos venideros en esta empresa?
¿Cuáles son las características como ejecutivo clave que tiene que aplicar Roberto
Rentería para efectuar con eficacia el tránsito de empresa prestigiosa en el mercado
peruano a una organización exportadora?
¿Por qué la aplicación de los principios de la calidad total son esenciales para lograr los
objetivos fijados en los nuevos planes de Agro del Perú S.A.C.?
¿Cuáles serían las funciones representativas de las UEN que pueden establecerse en
Agro del Perú S.A.C.?
¿El énfasis que le dio David Rentería de concentrarse solo en el mercado nacional fue
acertado? Sustente la respuesta.
TEMA: Empowerment
AGENDA DEL DÍA:
Definiciones
Niveles de empowerment
Comportamiento de la empresa sin empowerment
Resultados negativos de la empresa sin empowerment
Comportamiento de las empresas que aplicaron empowerment
Resultados positivos de las empresas que aplicaron el empowerment
Elementos vitales para la aplicación del empowerment
1. Definición
El empowerment se ha convertido en una las herramientas más estratégicas utilizadas
en el mundo moderno de la administración, por cuanto equivale a que los directivos
deleguen poder y autoridad a sus subordinados en determinadas funciones, con la
finalidad de que adopten responsabilidades en el desempeño de sus labores, basadas
en la confianza. Esta es vital en el otorgamiento del empowerment, toda vez que de
ella dependerá si el subordinado al cual se le ha otorgado el poder ejercerá a
satisfacción su autoridad. El ejecutivo debe estar seguro de que la confianza
depositada en el trabajador le va a brindar seguridad y tranquilidad; en caso contrario,
lo que va a suceder es que el trabajador asumirá decisiones equivocadas, acarreando
como consecuencia problemas para la organización.
Otras traducciones que se pueden tener en cuenta para tener una idea más exacta de
los que significa la palabra empowerment son: dar o conceder poder, facultar,
habilitar, capacitar, autorizar, dar poderes de, permitir, otorgar el derecho (o la
facultad) de conferir poderes, comisionar.
Dentro del contexto de la competitividad las organizaciones requieren que los

ejecutivos deleguen poder. Si ello no ocurre es contraproducente porque con ello
distraen un precioso tiempo que pueden emplear en otras funciones y decisiones muy
importantes para el manejo ejecutivo y para poder enfrentar a la formidable
competencia contemporánea.
Dentro de los modelos de mejora continua y aseguramiento de la calidad, el
empowerment es una de las herramientas fundamentales para alcanzar la calidad
total.
Es por estas razones que el empowerment se convierte en una de las herramientas

estratégicas que las organizaciones no pueden ni deben dejar de utilizar, ya que ello
conlleva el fortalecimiento de la esencia del liderazgo que, como se sabe, es el
elemento indispensable para poder desenvolverse con eficiencia y eficacia. Su manejo
da sentido al trabajo en equipo y va a permitir que la calidad total deje de ser una
filosofía motivacional desde la perspectiva humana y se convierta en una filosofía
funcional, actuante y real, dentro de la cual todos y cada uno de los subordinados se
comprometan con la camiseta para la cual están trabajando y que al hacerlo sientan
que son parte de los logros que se puedan alcanzar.
2. Niveles
2.1 Nivel uno: Cadena de autoridad

Un ambiente sin Empowerment, sitúa al líder arriba y apartado del grupo de trabajo.
El líder se sitúa entre el grupo y la alta gerencia en la “cadena de autoridad”
Tiene una absoluta autoridad.
Se distingue por su titulo y posición
2.2 Nivel dos: El líder es central

El líder se mueve desde arriba de los trabajadores hacia el centro de la unidad, pero
aún existe una clara distinción entre lo que él hace y lo que hacen los miembros del
grupo. “El líder es central”
2.3 Nivel tres: Transición

El líder empieza a cambiar la autoridad en la toma de decisiones por tareas básicas
para los miembros del grupo o el grupo de trabajo como un todo. Algunos miembros
pueden empezar a asumir responsabilidades que pertenecían al líder.
“El líder sigue siendo central”
2.4 Nivel cuatro: Colaboración

El líder se convierte en un colaborador para los miembros del grupo. En este nivel.los
vínculos entre los miembros del grupo son más fuertes y asumen más
responsabilidades
2.5Nivel cinco: Alto nivel de empowerment

Los miembros del grupo son autónomos. El papel principal del líder es asesorarlos,
aconsejarlos y apoyarlos.
Los miembros del grupo asumen la responsabilidad y toman decisiones con respecto a
las tareas y trabajos, incluyendo la mayoría de las responsabilidades que habían sido
del líder
2.6 Nivel sexto: Excelente nivel de empowerment

En este nivel de Empowerment no solo el líder debe aconsejar, sino también tanto el
líder como los colaboradores deben unirse para una buena toma de decisiones y así
en este equipo competente va haber más confianza entre el líder y entre ellos mismos
con el fin de sentirse más comprometidos con la empresa.
3. Comportamiento de la empresa sin empowerment
Los puestos que ocupan los subordinados pertenecen única y exclusivamente a la

empresa,
Los subordinados solo se limitan a recibir órdenes, perdiendo todo sentido de la
creatividad e innovación.
Los subordinados sienten que sus puestos no son importantes para la empresa.
Los subordinados no saben si las funciones que realizan están bien o mal, por cuanto
no hay interés en lo que efectúan.
Los subordinados no tienen derecho a opinar, por lo tanto siempre tienen que
quedarse callados.
La empresa tiene poco o ningún control sobre lo que los subordinados realizan en sus
puestos.
4. Resultados negativos de la empresa sin empowerment
Los subordinados se dedican a realizar funciones repetitivas y sin ninguna importancia

desde la perspectiva de la empresa.
Se presentan muchas confusiones por las marchas y contramarchas de los jefes.
c) Existe una falta total de confianza de la organización hacia los subordinados.
No se toman en cuenta las opiniones de los subordinados; por lo tanto, no hay
contribución de parte de ellos en la toma de decisiones.
Los subordinados no saben si su desempeño es satisfactorio o no.
Existe una total incomunicación dentro de la empresa, lo que da lugar a no saber lo
que está sucediendo dentro de ella.
No se da crédito a los subordinados por sus ideas o esfuerzos, todo suceso bueno o
malo pasa desapercibido.
5. Comportamiento de las empresas que aplicaron empowerment
Para la organización el puesto le pertenece a cada subordinado, dando lugar a que este
se sienta importante y reconocido.
El subordinado siente que es él, y no el jefe o supervisor, el responsable de las
funciones que realiza; las conoce muy bien y las cumple a cabalidad.
El puesto genera valor, es decir que el subordinado se siente con el deber de
cumplirlas de la manera más eficiente.
Los subordinados saben dónde están ubicados en todo momento porque existe una
comunicación bastante fluida y oportuna.
Los subordinados que tienen poder y autoridad conocen perfectamente la forma en
que se desarrollan las cosas.
El puesto llega a ser parte de lo que la persona es; es decir el subordinado hace el
puesto y no el puesto a él.
El subordinado tiene el control sobre lo que realiza.
6. Resultados positivos de las empresas que aplicaron el empowerment
La organización reconoce que el trabajo realizado por los subordinados es significativo

para la empresa.
Al existir confianza, los subordinados pueden efectuar diversos tipos de trabajos sin
ocasionar ningún problema.
El trabajo realizado puede medirse y evaluarse para detectar posibles fallas y
corregirlas.
Todo trabajo efectuado significa un reto para mejorarlo cada vez más y no una carga
que obstaculice la buena marcha de la empresa.
El subordinado tiene la facultad de actuar en nombre de la empresa, con lo cual se
vuelve más creativo e innovador por la confianza depositada en él.
El subordinado contribuye enormemente en la toma de decisiones pues sabe que la
organización valora lo que hace. Por ende, se siente con la obligación y el deseo de
aportar opiniones que serán consideradas por sus superiores ya que siempre se le
escucha.
Los subordinados participan activamente del trabajo en equipo, siendo esto esencial
para la consecución de cualquier tipo de metas que la organización quiera lograr.
La organización sabe reconocer y apreciar las tareas realizadas por sus subordinados,
logrando con ello que estos se identifiquen con ella y le sean leales.
Al tener amplio apoyo de parte de la organización, los subordinados desarrollan
ampliamente todos sus conocimientos y habilidades en el desempeño de sus
funciones.
7. Elementos vitales para la aplicación del empowerment:
1. El primero se refiere a las relaciones o interacciones que deben existir de manera real y
efectiva dentro de la organización y que serán indispensables para que se entienda
esta herramienta;
2. El segundo se refiere a la disciplina en el cumplimiento de las obligaciones y del
desempeño en la organización;
3. El tercero se refiere al compromiso, para evaluar si verdaderamente los trabajadores
aceptan o no el reto que van a asumir. Para muchos autores, este último elemento es
el más importante.
Caso de estudio
Cuando se ingresa a laborar a una empresa, una de las aspiraciones de todo trabajador es
alcanzar los niveles jerárquicos más altos dentro de ella, lo cual conlleva a reflexionar en lo que
se debe hacer para lograrlo. La regla fundamental es saber acatar y cumplir las órdenes que
emanan de los jefes respectivos para el cumplimiento de las funciones que le corresponden;
ser honestos y responsables en lo que hacen; ser proactivos y asertivos. Pero, a la vez, exigir
respeto en el trato y confianza plena en él. Sin embargo, ¿qué hace este trabajador cuando
efectivamente alcanza sus objetivos y llega ser un alto ejecutivo de la organización?
Lamentablemente se olvida cómo fue tratado y se vuelve un jefe intransigente con sus
subordinados.
Esta situación es la que vemos en la actualidad en muchas empresas y que origina que el poder
sea ejercido solamente por un pequeño grupo de ejecutivos que acaparan el poder y no dejan
que los subordinados se desarrollen y aporten lo que saben en beneficio de la organización. El
síndrome de Cronos es uno de los factores que causan que las empresas no logren alcanzar
óptimos resultados en su gestión, un mal que debe extirparse para conseguir el desarrollo.
Tal como hemos descrito líneas arriba, en las empresas el poder se obtiene en la medida en
que se asciende de cargo. Una vez conseguida la más alta jerarquía cuesta aceptar perderla,
por lo cual el ejecutivo se aferra a su puesto de una manera totalmente enfermiza, haciendo
todo lo que esté a su alcance para evitar ser desplazado. Como podemos apreciar, este tipo de
gerentes impiden que sus subordinados puedan desarrollarse y terminen por ocupar su
puesto.
Preguntas
¿A su criterio, por qué es importante el empowerment?

¿Por qué se dice que la confianza es esencial para la aplicación del empowerment?
¿Cuáles serían las ventajas más significativas de una organización en la ejecución del
empowerment?
¿Qué otros elementos aportaría usted para una mejor aplicación del empowerment?
TEMA 1: Dinámicas de aplicación coaching y mentoring
AGENDA DEL DÍA:
Definiciones
Similitudes y diferencias
1.1. Definiciones.
1.1.1 Coaching
El coaching se trata de un conjunto de actividades que desarrolla un responsable
(coach) encargado de lograr que otro individuo u otros individuos alcancen un
desempeño superior en la organización, mediante el cambio notorio de sus hábitos,
comportamiento y actitudes.
Importancia
a. Construir una relación de confianza con la persona o personas bajo su orientación:

El coach no puede desarrollar el proceso de mejora de las capacidades de sus
“asesorados” si es que estos no confían en él. Cuando se construye este puente básico
de confianza, entonces se podrá trabajar en torno a un fuerte compromiso y seguir de
manera paulatina los pasos de mejora establecidos.
b. Efectuar el diagnóstico preciso de las habilidades y debilidades de sus

“asesorados”, y saber vincularlos con los objetivos y cultura corporativa de la
organización:
El cambio no puede ser hecho por el coach sin conocer previamente cuál es el perfil
real de cada persona, es importante conocer lo que espera la empresa de cada una de
ellas, con el fin de poder monitorear claramente el avance logrado en el desarrollo del
proceso de mejora.
En el contexto del manejo de las técnicas modernas de gestión esta etapa se relaciona
mucho con el plan del desarrollo de competencias que se traza para el personal de la
organización, especialmente para aquellos que están vinculados a los planes de
sucesión de esta.
c. Aplicar la metodología adecuada para conocer claramente a sus “asesorados”:

Conocer a las personas no es un proceso sencillo. Para los fines del trabajo del coach
implica utilizar las herramientas más apropiadas para ello: el historial de su
desempeño en la organización, su perfil desde el punto de vista laboral, los aportes
que ha brindado y brinda a la organización. Esto conlleva a recopilar información de
primera mano, a través de la ejecución de entrevistas con los involucrados y
relacionados. Este ejercicio de alimentación y retroalimentación es crucial para realizar
el plan de mejora individualizado y el seguimiento respectivo.
El trabajo del coach es mucho más complejo cuando el coachee (asesorado) tiene un
nivel jerárquico cada vez más alto. Los retos y exigencias son más fuertes y la actitud y
personalidad del entrenado pueden ser también más marcadas y complejas.
d. Desarrollar el plan de perfeccionamiento y validación de resultados:

Cada asesorado requiere de un plan de perfeccionamiento distinto. Los tiempos y
etapas son diferentes. No es lo mismo preparar a un supervisor de producción para
que sea cada vez más efectivo en el manejo de una sección donde sus colaboradores
son muy disciplinados pero requieren mayor eficiencia a pesar de que no se tiene la
tecnología necesaria, que tener un coachee que va a afrontar el reto de manejar áreas
con tecnología de punta y personal muy preparado, que puede cuestionar con
fundamento las decisiones de su administrador. A cada uno de estos dos tipos de
coachee se le tiene que preparar con planes y acciones específicos.
El plan de perfeccionamiento de cada coachee implica que hay que hacer el

seguimiento de la mejora de la actitud y del comportamiento que se va obteniendo en
el camino. No tiene ningún sentido que el plan de mejora no obtenga resultados
valederos en estos aspectos por parte de nuestros “asesorados”. Para ello tiene que
trazarse la secuencia: desarrollo de competencias, aplicación de lo enfocado,
obtención de resultados y validación de la trascendencia de los mismos.
e. Monitoreo de cierre y plan de seguimiento permanente:

El coach tiene un plazo definido para realizar su labor. Una vez que finaliza su tarea,
efectuadas las validaciones del caso y constatadas las mejoras que cada coachee debe
lograr, es recomendable que se deje un programa guía que permita ir monitoreando
periódicamente si es que en algún momento se producen retrocesos en lo ya ganado.
Es necesario reiterar que el coach es responsable de hacer que el propio coachee logre
desarrollar mejoras sostenibles en su actitud y comportamiento. El coach debe saber
despertar en sus asesorados el interés en crecer por sí mismos.
1.1.2 Mentoring
Es el conjunto de actividades que permiten que el denominado mentor logre el
crecimiento de las personas mediante la transferencia de sus conocimientos y
suexperiencia en el campo específico en el cual sus tutoriados requieren de su apoyo.
El mentor se involucra directamente brindando consejos, recomendaciones y

sugerencias a las personas que está formando. Precisamente en este campo la buena
experiencia por parte de los mentores juega un papel decisivo, porque es allí donde se
encuentra la fuente útil de las sugerencias que puede proporcionar.
La aplicación del mentoring ha ido ganando nuevos campos de acción dentro de la
organización. No solo es útil en el terreno de la formación de los ejecutivos, sino
también en el campo de la especialización de los administradores de nivel medio y de
primera línea. La presión de los cambios, la necesidad de tener medios más eficaces
para lograr contar con personal más competente, el tener a mano personas con
experiencia rica y positiva en distintos campos de actividades ha hecho posible que el
mentoring se use con mayor énfasis en cada vez más organizaciones.
Importancia
a. Es una relación altamente focalizada (uno a uno) establecida entre dos personas:
El mentor (tutor, perfeccionador, formador-guía) y el tutoriado se relacionan
directamente, con el propósito de que el primero –gracias a su rica experiencia laboral
y muchas veces dentro de la misma organización– comparta la razón de sus éxitos y de
sus errores, de modo que su tutoriado pueda reflexionar, aprender y aplicar dicha
experiencia para realizar mejor su trabajo actual y, sobre todo, preparar del modo más
óptimo posible su camino hacia su futuro laboral.
b. El proceso de mentoring es una estrategia clave por parte de la empresa:

Por lo tanto implica que ha de ser cuidadosamente planeado por parte de los
responsables de la organización. Saber elegir a los mentores. Saber elegir a los
tutoriados. Saber crear los programas de mentoring. Establecer debidamente la
frecuencia de las reuniones de trabajo formativo y consultivo entre mentor y
tutoriado.
El mentoring no solo requiere que el mentor sepa enseñar y transmitir, sino que el
tutoriado sepa escuchar, quiera aprender y ponga en práctica lo que se le transmite.
Por eso es que la elección de ambos es un proceso decisivo para alcanzar el éxito
dentro de este enfoque.
c. Capacidad reflexiva en ambas partes:

La experiencia del mentor debe ser también puesta a prueba por su capacidad de
entender los cambios actuales. De igual modo el tutoriado tiene que ser capaz de
entender que también la experiencia del pasado puede dar lecciones valiosas de cómo
actuar bien en situaciones del presente y del futuro.
d. Capacidad de transformación:
El mentor es en muchos aspectos un líder transformador, porque brinda en sus
estrategias de aprendizaje no solo la posibilidad de mejorar en el ámbito profesional
sino también como persona.
e. Incidir en la búsqueda de proactividad en la propia mejora:

El tutoriado debe ser capaz de buscar siempre el consejo profesional de su mentor en
las situaciones que le resulten complejas de resolver por sí solo, pero también debe ser
capaz de poner en práctica lo aconsejado.
f. Humildad y sencillez en el aprendizaje:

Está probado que ambos participantes renuevan su aprendizaje. El mentor se
encuentra siempre con enfoques nuevos dados por sus “alumnos”. Los tutoriados
aprenden a considerar otras formas de ver las cosas y no reincidir en errores
cometidos en el pasado tanto por ellos como por su mentor. No debe caerse entonces
en la tentación de creer saberlo todo.
Queda entonces muy claro que asignar mentores en las organizaciones es un proceso
que debe ser muy cuidadosamente preparado. Está de por medio no solo la enseñanza
y cómo enseñar, sino qué y por qué se enseña. En un mundo donde muchas veces se
habla de calidad, pero en la práctica se camina en el sentido contrario, hay que saber
utilizar bien este enfoque.
1.2. Similitudes y diferencias.
1.2.1 Diferencias
El coaching puede ser desarrollado por una persona que pertenezca o no a la

organización, mientras que es recomendable que el mentoring sea desempeñado por
alguien ajeno a la organización y que por lo tanto pueda ser consultado en cualquier
momento por el tutoriado.
El coaching busca desarrollar las competencias, sobre todo actitudinales, el

denominado “saber ser” de las personas, a través de sugerencias concretas y no de la
transferencia de conocimientos ni de las experiencias propias de cada coach. En
cambio el mentoring sí busca la transferencia de conocimientos y experiencia desde el
mentor hacia el tutoriado, para que este desarrolle en plazos definidos sus destrezas y
las aplique en el campo laboral respectivo.
Dado lo expuesto anteriormente, puede darse la situación de que el coach no

necesariamente sea un especialista, técnicamente hablando, en el campo en el que se
desempeña el coachee, mientras que el mentor sí debe ser un experto o tener vasta
experiencia en la especialidad del tutoriado.
El coach busca que la persona logre encontrar por sus propias habilidades las
soluciones a los problemas, mientras que el mentor encamina directamente al
tutoriado a las soluciones convenientes.
El coach busca el desarrollo de la propia persona hacia lo que debe ser, mientras que el
mentor puede ser tomado como un referente o ejemplo adecuado para el tutoriado.
Como el coach se enfoca preferentemente al desarrollo de las competencias
actitudinales, se puede decir que su campo de acción es más restringido que el del
mentor, cuyo ámbito de mejora es más amplio.
En el coaching es importante saber y querer descubrir las cosas por uno mismo,
mientras que en el mentoring es relevante querer aprender y saber aplicar lo
transmitido por el facilitador (mentor).
1.2.2 Similitudes
Tanto el coaching como el mentoring buscan perfeccionar las competencias del

personal de la organización.
Ambos tienen que ser conducidos por personas que cuenten con habilidades
probadas: una en el tema de saber descubrir la propia capacidad de los “asesorados”
para mejorar sus actitudes, y la otra en facilitar adecuadamente la transmisión de sus
conocimientos y experiencias.
De ambos se espera que produzcan modificaciones importantes en el desempeño del

personal y que estas sean sostenibles en el tiempo, justamente para asegurar
debidamente la competitividad de la empresa.
Ambos utilizan continuamente el diálogo constructivo pero también cuestionador

(constructivamente hablando) para llegar al adecuado comportamiento (coaching) o a
la solución apropiada (mentoring).
Ambos tienen mucho que ver con el ejercicio del liderazgo transformador ya que creen
en la convicción de cada individuo de querer hacer bien las cosas porque así debe ser y
no solo por aprovechar situaciones pasajeras.
Ambos deben ser parte del conjunto de estrategias de las empresas que buscan
desarrollar una adecuada cultura organizacional.
Conclusiones
Las organizaciones modernas tienen en el coaching y el mentoring dos herramientas muy

eficaces para posibilitar el desarrollo de las competencias de sus trabajadores claves. Si bien es
cierto que tienen dos significados distintos, ambas están directamente vinculadas con las
estrategias para desarrollar y mantener a los colaboradores que serán los futuros líderes de la
empresa, sobre cuyos hombros recaerá la responsabilidad de salvaguardar el progreso interno
y el prestigio en el mercado.
Ambas deben ser tomadas como caminos para asegurar tener profesionales, con valores y
principios que concuerden con la cultura organizacional de la empresa.
TEMA 1: Gestión moderna de procesos
AGENDA DEL DÍA:
Herramientas de gestión de los procesos

Objetivos
Indicadores de gestión
1.1. Herramientas de gestión de los procesos.

A lo largo del presente documento hemos visto diferentes herramientas que contribuyen a la
mejora de la gestión en la empresa. Para no repetir lo ya expuesto veremos ahora una
apreciación en conjunto sobre cómo estas herramientas contribuyen a la eficacia de la gestión
por procesos:
a. Benchmarking:
Este enfoque nos debe permitir observar, captar y mejorar metodologías y
procedimientos de trabajo de otras organizaciones o de otras áreas, con el fin de hacer
más eficientes nuestros procesos de trabajo.
Por ejemplo, si una organización competidora ha logrado optimizar los tiempos de

despacho a clientes tercerizando, es decir por medio de la contratación de transporte
externo, en lugar de adquirir más unidades propias. Este método de trabajo nos puede
ser muy útil para nuestros propios procesos de despacho.
b. Reingeniería:
Implica un cambio total de la manera de hacer el negocio, cuando así se justifique.
Por ejemplo, si tenemos procesos de marketing que son claves para nuestro negocio,
pero que se han focalizado solamente en el uso de mucha publicidad televisiva y radial,
obteniendo resultados pobres, es totalmente factible que el análisis de este proceso
desde el enfoque de la reingeniería nos aconseje que ya es hora de hacer un cambio
total en la manera de realizar el marketing. Lo que tenemos que hacer es volcarnos
hacia el marketing electrónico y el marketing directo, contando además con personal
especializado en este tipo de herramientas. Esto involucrará evidentemente un cambio
sustancial en el proceso actual de marketing.
c. Desarrollo de competencias del potencial humano:

Este es uno de los procesos de trabajo más importantes para las organizaciones del
presente, justamente porque este potencial es uno de los factores críticos de éxito.
Aquí se han incorporado diversas herramientas como el coaching y el mentoring,

dotando al personal de mayores habilidades y mejorando sus actitudes,
incrementando así su aporte laboral a la empresa. Como ya hemos visto, estas dos
herramientas permiten llevar de un modo más personalizado el proceso de desarrollo
laboral del personal que posee las cualidades necesarias para tener bajo su mando a
otras personas o a aquellos cuyo nivel de habilidades los hace merecedores de
participar en actividades importantes para la organización. Con personal cada vez más
preparado y comprometido, los procesos de trabajo en los que participan serán cada
vez más óptimos.
d. Calidad total:
Esta es una herramienta muy utilizada en las organizaciones del presente, ya que nos
proporciona diversos principios y técnicas para que podamos hacer bien los procesos
de trabajo desde al principio hasta el final. Realizar bien todo, desde lo más pequeño a
lo más grande. Que los controles no solo se enfoquen a encontrar defectos, sino a
mejorar lo que se hace bien. Es importante escuchar el aporte de todos los
colaboradores para obtener productos y servicios de real calidad.
Cuando en los procesos de trabajo se aplica realmente el enfoque de la calidad total,

estos se convierten en centros de innovación y perfeccionamiento en toda la empresa.
e. Just in Time:
Esta herramienta tiene singular importancia en el mundo moderno, donde los plazos
de tiempo son cada vez más cortos, es indispensable hacer las cosas para que
entreguemos nuestros productos a tiempo.
Debemos tener presente que cada proceso es parte de una secuencia sucesiva de
actividades. Lo que implica que si no lo culminamos en el tiempo debido, la ejecución
de las siguientes etapas correrá el riesgo de no terminarse en los tiempos estimados.
En consecuencia, la aplicación de esta herramienta en los procesos de trabajo los dota

del control continuo del tiempo de operación y de la previsión de todo aquello que
puede impactar en el tiempo planificado de ejecución.
1.2. Objetivos.
a. Manejo integrado entre los distintos procesos,

Con el fin de tener un enfoque altamente compartido de esfuerzo y estrategias para la
obtención de resultados
b. Explotar al máximo posible el trabajo en equipo de los responsables de los

procesos,
Con el fin de poder ejercer con mayor propiedad los roles de liderazgo y generar
colaboradores muy preparados para apoyar la obtención de las metas asignadas en
cada área.
c. Aplicar las distintas herramientas de gestión en los procesos

Con el fin de optimizar los procesos de trabajo mediante el aporte de cada una de las
herramientas representativas de gestión.
Con el propósito de hacer más fructífera la ruta para conseguir estos objetivos es
importante considerar ciertas preguntas, claras y concretas, que nos permitirán tener
la luz necesaria para hacer eficaces nuestros procesos de trabajo. Estas preguntas las
detallamos a continuación.
1.3. Indicadores de gestión.
1.3.1Definición
Los indicadores de gestión constituyen elementos indispensables que se utilizan para medir el
desempeño de un determinado proceso. Son parámetros establecidos previamente para tener
una medida cabal de lo que debe alcanzarse en cada uno de los procesos indispensables para
el éxito de la empresa.
Son valiosos en tanto y cuanto sean definidos con la mayor claridad posible. Y que conciernan
adecuadamente a la calidad que se busca obtener en las actividades que son objeto de control.
1.3.2 Indicadores representativos

Es amplísima la tipología y cantidad de indicadores que pueden utilizarse en la gestión
empresarial. La complejidad de las actividades empresariales así lo respalda, por tanto
describiremos algunos de los indicadores que corresponden a ciertos procesos claves de
trabajo en las organizaciones.
1.3.2.1.- Indicadores financieros:

Se emplean para medir la eficacia en el uso de los fondos disponibles en la empresa. Estos
recursos, como se sabe, son estratégicos, ya que permiten afrontar no solo las obligaciones del
día a día, sino sobre todo invertir en tecnología e infraestructura, en personal y en nuevos
negocios requeridos para el crecimiento de la organización.
a. De Liquidez
Permiten medir si la empresa puede afrontar sus obligaciones de corto plazo. Entre los
más usados están la liquidez general, la prueba ácida y el capital de trabajo.
b. De Gestión
Permiten ver la aplicación permiten ver la aplicación de los fondos en actividades
fundamentales de la empresa. Entre los más usados están la rotación de caja, la
rotación de cuentas por cobrar, la rotación promedio de existencias, la rotación del
activo.
c. De Solvencia
Permiten ver el grado en que la empresa tiene cobertura apropiada para financiar sus
actividades, entre los más usados están: El endeudamiento del patrimonio y el
endeudamiento del activo.
d. De Rentabilidad
Permiten comparar los resultados obtenidos en cada ejercicio de gestión en la
empresa. Entre los más usados están: La Rentabilidad sobre el capital, la rentabilidad
de las ventas sobre el capital, el margen bruto, el margen neto, la rentabilidad del
patrimonio.
1.3.2.2 Indicadores de marketing:

Se emplean para comprobar la eficacia de la empresa en las acciones que desarrolla en esta
área para situar adecuadamente los productos y servicios de la empresa, así como su apoyo
para monitorear la satisfacción del cliente y el soporte brindado a las actividades comerciales
de la organización.
a. Conocimiento de la empresa en el mercado

Permiten comprobar el grado de conocimiento que tiene el mercado sobre la empresa:
nivel de recordación del nombre de la empresa, percepción del prestigio de la empresa
b. Conocimiento y percepción de los productos y servicios de la empresa

Grado de conocimiento de los clientes sobre los productos representativos de la
empresa, percepción de los clientes sobre su calidad, percepción sobre sus precios y
condiciones de venta
c. Satisfacción del cliente
Grado de satisfacción del cliente con las cualidades del producto, grado de mejora en
la solución de reclamos, percepción del cliente sobre la capacidad de mejora del
servicio
d. Mejora de resultados a través de las campañas de marketing

Incremento de compras versus campañas promocionales desarrolladas, grado de
consolidación de nuevos mercados gracias al apoyo del área de marketing, mejora del
índice de retención de clientes
1.3.2.3 Indicadores de producción:

Se emplean para verificar la productividad de las actividades de producción, teniendo en
cuenta que involucran el empleo de distintos recursos, cada uno de ellos con especial
importancia para elaborar los productos que desea lanzar la empresa al mercado
a. De control de insumos
Niveles de stock de seguridad por tipo de materia prima, consumo de materia prima
por unidad de producto, tiempo esperado de abastecimiento de la materia prima
solicitada.
b. Del costo de producción

Costo por unidad del producto, costo del personal obrero por cada sección de trabajo,
costo de materiales indirectos, costos de supervisores de producción, costo de
mantenimiento de equipos de producción
c. De eficiencia de producción
Nivel de utilización de las máquinas y equipos de producción, cantidad de productos
con inconformidades por cada orden de trabajo, cantidad de horas/equipo por cada
orden de trabajo y producto.
1.3.2.4 Indicadores de la gestión sobre el personal:

Utilizados para comprobar si se están obteniendo los resultados apropiados en función de las
estrategias y políticas de gestión del potencial humano.
a. De satisfacción laboral
Nivel de percepción del clima laboral, nivel de compro-miso con la empresa, nivel de
compromiso con su labor, nivel de rotación de personal.
b. De mejora de productividad
Incremento de productividad con las políticas de incorporación de personal.
Incremento de utilidades versus el costo de planilla. disminución de los sobre-costos
en la mano de obra
c. De convergencia entre los objetivos de la empresa y los objetivos del personal

Percepción de oportunidades de ascenso laboral, grado de conocimiento de los valores
corporativos de la empresa, percepción de la calidad de la estructura motivacional de
la empresa.
TEMA 2: Sistemas de control de la gestión estratégica
AGENDA DEL DÍA:
Gestión del sistema operativo de la empresa
1.1. Gestión del sistema operativo de la empresa.
1.1.1 Marco referencial

Las actividades y métodos de control pueden adoptar distintas facetas en razón de las
características, recursos y estilo gerencial de las organizaciones. Sin embargo, nadie
discutirá jamás que es crucial mantener estrategias y políticas coherentes de control
como un medio irreemplazable para preservar el orden de los procesos y seguir
caminando hacia el futuro seguro de la empresa. Dentro de esta variedad de tipologías
de control siempre es posible tener elementos referentes muy valiosos, precisamente
para llegar al propósito fundamental de satisfacer con calidad a nuestros clientes.
1.1.2 Elementos claves para el control estratégico
a. Controles financieros
Enfocados en verificar el adecuado manejo de los fondos propios y los provenientes de
terceros. Si bien el dinero no es el propósito fundamental de las organizaciones, sí se
necesita contar con él para impulsar su innovación y su mejora. Dentro de estos
controles se encuentra el control de los resultados reflejados en los estados
financieros.
Las empresas necesitan cumplir con sus obligaciones corrientes, contar con recursos
para adquirir el activo fijo que modernizará sus operaciones y proporcionar a los
dueños e inversionistas de la empresa el nivel esperado de rentabilidad en cada uno de
sus ejercicios anuales.
Es por ello que los estados financieros: balance general, estado de ganancias y
pérdidas, estado de fuentes y usos de fondos son elementos primordiales para poder
evaluar los aspectos mencionados en el párrafo anterior.
Para lograr el control financiero más pormenorizado deben identificarse aquellos

procesos que proporcionan preponderantemente ingresos a la empresa, aquellos que
generan preponderantemente egresos, aquellos que deben generar ganancias a la
empresa y aquellos que tienen un rol mixto: generan ingresos pero también incurren
en egresos y, como resultado, deben generar utilidades.
b. Controles operacionales
Enfocados en verificar la eficiencia de las actividades operativas fundamentales de la
organización. Recordemos que estas actividades mantienen activa la relación de la
empresa con los clientes, y por tal motivo deben ser supervisadas continuamente.
Las empresas del mundo actual realizan distintas y complejas actividades operativas
para lograr mantener satisfechos a sus clientes todos los días. No podemos
imaginarnos una entidad financiera exitosa si no tiene productos y servicios atractivos,
que son ofrecidos a los clientes en agencias igualmente productivas.
Los controles operacionales tienen dos protagonistas esenciales: las personas que
ejecutan los procesos –porque son lasque generarán la productividad esperada a cada
una de las tareas y operaciones que tienen bajo su responsabilidad, para que el cliente
reciba el producto y servicio que está esperando– y el respaldo en inversiones por
parte de la empresa, porque las actividades realizadas por el personal y la debida
atención a los clientes requieren activos fijos mediante los cuales nuestros
colaboradores realicen adecuadamente su trabajo y los usuarios puedan adquirir el
producto o recibir el servicio en las mejores condiciones circundantes.
c. Controles para garantizar el buen desempeño del personal

Para entender claramente estos controles debemos responder permanentemente las
siguientes preguntas:
¿Verificamos continuamente si los procesos de trabajo están debidamente diseñados,

y sobre todo si tienen razón de ser?
¿Verificamos si las tareas y operaciones que le asignamos al personal tienen un

contenido de trabajo relevante?
¿Verificamos si las condiciones de trabajo del personal son las más apropiadas para los
distintos puestos en la empresa?
¿Comprobamos continuamente si proporcionamos al personal los programas de

capacitación y los programas de desarrollo que requiere?
¿Evaluamos el desempeño del personal con métodos e indicadores pertinentes para

cada puesto?
¿Comprobamos oportunamente si el clima laboral es el más apropiado en la empresa?
¿Estimulamos los aportes de nuestros colaboradores, especialmente en lo que

concierne a saber escuchar sus críticas constructivas?
¿Comprobamos continuamente si los productos y servicios que brindamos a los

clientes cumplen con los requisitos de calidad, cantidad y precio apropiados?
d. Controles para verificar la calidad del soporte en inversiones

Para entender claramente estos controles debemos responder permanentemente las
siguientes preguntas:
¿Verificamos que las inversiones en activo fijo son efectuadas pensando en un

crecimiento racional del servicio o simplemente para tener el mayor número de
clientes que se pueda?
¿Comprobamos si tenemos debidamente preparada la infraestructura y tecnología

requeridas para servir bien al cliente o lo hacemos después de que este manifiesta su
descontento?
¿Verificamos si los programas de mantenimiento del activo fijo se efectúan con la

prolijidad del caso?
¿Verificamos si la renovación del activo fijo se hace en el tiempo requerido,

adecuándose a las exigencias de productividad de las actividades operativas
respectivas?
¿Se cuenta con el personal especializado para supervisar continuamente la
funcionalidad del activo fijo?
¿Se cuenta con planes debidamente programados de inversiones para los ejercicios
siguientes?
e. Controles tecnológicos
Enfocados en verificar si el soporte tecnológico en la empresa es el apropiado para
proporcionar la información requerida con el propósito de mantener en marcha los
procesos operativos, así como la acertada toma de decisiones en la empresa.
Cuando hablamos de la tecnología como elemento fundamental para lograr una empresa
moderna en todo el sentido de la palabra, evidentemente hay diversas aristas involucradas
en este término. Ahora nos referiremos exclusivamente a lo vinculado a los controles
sobre tecnología informática. Estos son los controles básicos que debemos tener en
cuenta:
 Verificar si se cuenta con los sistemas informáticos requeridos en todas las áreas
importantes de la empresa:
Esto implica no solo que se tenga la aplicación informática respectiva sino que esta
brinde todos los reportes y consultas pertinentes.
 Comprobar que los diferentes sistemas informáticos de la empresa estén

debidamente enlazados:
Un error en el que no debe incurrir una empresa que ha hecho inversiones cuantiosas
en informática es no tener debidamente enlazados sus sistemas, ya que esto origina
que la información tenga que elaborarse nuevamente varias veces, desperdiciándose
tiempo y dinero.
 Supervisar continuamente el debido funcionamiento de los equipos infor-máticos:

Los equipos informáticos pueden tener fallas como tales; es decir, como hardware. Por
ello hay que verificar continuamente la existencia de programas de revisión operativa
del hardware y su reparación inmediata, para que no se originen problemas que
repercutirán inevitablemente en el procesamiento de datos de las diferentes áreas
usuarias.
 Verificar continuamente los requerimientos de servicio de los usuarios si son

atendidos con prontitud:
Las fallas a nivel de las aplicaciones informáticas o del hardware deben ser atendidas
rápidamente para evitar riesgos considerables y mantener eficientes las actividades
operativas o la toma de las decisiones (que necesariamente se sustentan en los datos
procesados y consolidados).
 Comprobar si el personal es capacitado oportunamente según las necesidades de

soporte de los sistemas informáticos requeridos:
La tecnología informática se renueva incesantemente. De nada serviría que renovemos
equipos y aplicaciones si es que no existe similar preocupación por mantener
capacitado al personal de nuestra área de sistemas
1.1.3 Auditorías internas y externas

Estas auditorías son realizadas a través de exámenes especiales, programados y
también inopinados, para comprobar la calidad de los procedimientos de control que
deben existir a nivel de los procesos estratégicos y operativos de la empresa.
Los primeros responsables de efectuar los controles son los líderes de cada área de la
empresa. Sin embargo, siempre existe la posibilidad de que estos responsables puedan
soslayar problemas que ya están ocurriendo o que pueden suceder si es que no se
toman las medidas del caso. Para evitar estos hechos hay que contar precisamente con
los servicios de auditoría interna y externa.
a. Controles realizados por auditoría interna

Como ya hemos visto en el texto del primer ciclo, los auditores internos pertenecen a
la empresa y los ubicamos en el área del mismo nombre. Su labor se concentra
mayormente en los exámenes para verificar el cumplimiento de los controles
operativos, aunque paulatinamente van aumentando su participación en el examen de
aspectos estratégicos como los estados contable-financieros de la entidad.
Los exámenes llevados a cabo por la auditoría interna comprueban también el

cumplimiento de los procedimientos administrativos relevantes, como los crediticios o
los de seguridad estipulados para el resguardo de los valorados. La ejecución de los
arqueos de caja es también uno de los controles que acostumbra realizar auditoría
interna en sus visitas inopinadas.
Es interesante comentar que el papel de los auditores internos ya no se limita a la

detección y corrección de actos funcionales que generan ilícitos en perjuicio de la
empresa, sino que ahora incluye también sus aportes para corregir y para mejorar la
productividad y confiabilidad de la gestión integral en la empresa.
b. Controles realizados por auditoría externa

En el texto del primer ciclo también hemos visto que este tipo de auditorías es
efectuado por personas y organizaciones externas a la empresa, para asegurar aún
más la confiabilidad y transparencia de los exámenes de control efectuados.
Para aprovechar al máximo la experiencia de los auditores externos se enfoca

preponderantemente su papel fiscalizador a los exámenes sobre la confiabilidad de los
controles en aspectos estratégicos de la empresa: transparencia y adecuada
elaboración de la información de los estados financieros, exámenes sobre el
cumplimiento de las normas y procedimientos para el aseguramiento de la calidad,
control sobre la idoneidad de los sistemas informáticos, exámenes sobre el resguardo
medioambiental, entre otros aspectos cruciales.
Los informes emitidos por los auditores externos permiten a la empresa presentarse
con mayor solidez frente a posibles inversionistas o frente a las entidades
gubernamentales que requieren conocer el real estado de sus actividades.
Caso de estudio
La gerencia general del banco Nuevo Perú está formando un cuerpo de nuevos jefes de
atención a clientes, para que en los próximos tres años se encarguen de dar un impulso
significativo al incremento de clientes en Lima y en los territorios comerciales más importantes
del banco en provincias.
Esta medida ha sido motivada porque el número de clientes en banca personal no ha crecido
en la medida esperada y al hacer el análisis de las razones se comprobó que los dos factores
primordiales habían sido el deterioro de la adecuada atención en plataforma y la falta de
control estricto por algunos supervisores de atención al cliente, especialmente en lo
concerniente al seguimiento de la solución oportuna a los reclamos de los usuarios.
La formación de estos nuevos cuadros de supervisores de atención a clientes va a caminar de
la mano con la estrategia de reforzar las habilidades de aquellos jefes que sí han demostrado
ser capaces y eficientes en su trabajo, lo que posibilitará ir formando a los nuevos cuadros
gerenciales de la entidad, así como la incorporación de tecnología de vanguardia para hacer
más eficaz el servicio en toda la entidad.
-¿Cómo se puede aplicar el concepto de organización horizontal para el caso de la mejora
integral del servicio al cliente en esta entidad?
- ¿Cómo aplicaría el enfoque del mentoring para este caso? Sustente claramente su respuesta.
- ¿Qué tipo de indicadores pueden utilizarse para constatar los buenos resultados al aplicar
estas estrategias de mejora en la eficacia de los supervisores de atención al cliente? Sustente
su respuesta.
-¿Cuál es el perfil de las personas que desempeñarán el papel de mentores de los nuevos
cuadros de supervisores de atención al cliente?
-¿Qué otras medidas importantes pueden complementar la aplicación de estas estrategias?
Sustente su respuesta.

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CARRERA PROFESIONAL DE TÉCNICO EN ADMINISTRACIÓN BANCARIA

SEPARATA DE GESTIÓN EMPRESARIAL

El presente documento es una recopilación de información obtenida de libros de autores

Edición de circulación restringida sustentada en la Legislación sobre Derechos del Autor

DECRETO LEGISLATIVO 822

Bienvenido a un nuevo ciclo de su carrera Profesional de Técnico en Administración Bancaria

…bienvenido a este gran reto.

TEMA 1:Reglas de juego de la unidad didáctica

Casuísticas de situaciones educativas pasadas.

Adicionalmente el docente realizará dinámicas de integración y guiará a los estudiantes,

TEMA 2: La gestión administrativa

AGENDA DEL DÍA:

Introducción a la gestión empresarial

1.1. Introducción a la gestión empresarial.

La entrada en el nuevo siglo y el panorama cambiante del mercado, sumado al aparecimiento y

(*) A continuación se desarrollan todos los elementos planteados

1.2. Estadística de síntomas y causas de fracaso.

En términos generales las empresas tienen 6 grandes funciones:

1.4. Estructura organizacional.

Es el marco donde se desempeñan las tareas gerenciales.

1.5. Análisis de entorno, las 7 S.

La característica más sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente utilizada en

1.6. Proceso administrativo.

AGENDA DEL DÍA:

1.1. Concepto de organización.

¿Qué es una empresa?

Es una unidad económico-social en la que se unen el capital, el trabajo y la dirección

Es un conjunto de personas que a través de la aplicación de la administración sobre el

1.2. Tipos de organización.

b. Comerciales (de productos tangibles):

Algunos puntos estratégicos de control de los servicios son:

1.2.2. Por su tamaño:

1.2.3.Por la procedencia del capital empleado:

b. Empresa pública: Su capital pertenece al Estado Peruano, que la controla administrativa y

c. Empresa mixta: La propiedad de la empresa es compartida por capitales tanto privados

1.3. Diseño de la organización y administración.

¿Qué tendencias existen?

b. Modelos conceptuales de Peter Drucker

c. La estructura de los equipos

1.4. Evaluación del personal directivo y gerencial. Productividad y rentabilidad de la

Normalmente la capacidad instalada no se usa en su totalidad. Hay algunos bienes que

Cuando hay situaciones de recesión o de crisis, el porcentaje de la capacidad instalada

¿Se deberá sub-contratar las actividades estratégicas?

1.6. Cartera de clientes de la empresa.

¿Por qué es importante?

1.7. Continuidad de operaciones.

Desperfectos en las maquinarias o equipos.

1.8. Proyecciones de desempeño a mediano y largo plazo.

TEMA 1: Opciones empresariales

AGENDA DEL DÍA:

1.1. Opciones recomendadas

A continuación detallamos algunos conceptos interesantes de cada una de estas opciones. Es

Las alianzas estratégicas aparecen justificadamente como el arma competitiva del

Jordan Lewis, especialista en alianzas estratégicas nos menciona numerosos ejemplos

Necesidades que impulsan una alianza estratégica

1.3. Consorcio de exportación

El consorcio de exportación es sin duda un claro ejemplo de asociatividad para la

Ventajas de un consorcio de exportación

Diferencias entre consorcio de exportación y trading

1.4. Licencias vs. representaciones

Normalmente se usa para bienes intangibles. Ejemplo: Las licencias de Software.

Ello implica que el concedente debe entregar el bien al concesionario previa

¿Es una modalidad ventajosa para iniciar un negocio?

Es la práctica de utilizar el modelo de negocios de otra empresa que ha tenido éxito