¿CÓMO CONSTRUIR

CON ÉXITO UN BANCO DIGITAL?

Una guía práctica que le ayudará durante el
proceso de principio a fin con información práctica.
Por BPC y Fincog
 Prefacio

En la última década ha surgido una variedad de bancos exclusivamente digitales. Estas nuevas entidades,
también conocidas como neobancos o challenger banks, ofrecen propuestas bancarias modernas adaptadas
al mundo digital y a los teléfonos inteligentes. Fueron fundados a raíz de la crisis financiera mundial de 2008
con la visión de hacer que los servicios bancarios sean más accesibles y equitativos. Estos bancos digitales
están estableciendo el punto de referencia para el futuro mercado bancario.

Ya hay más de 400 bancos digitales en todo el mundo y están creciendo rápidamente tanto en número como
en tamaño. Sin embargo, todavía existen muchas oportunidades en áreas de servicio específicas y mercados
geográficos.

Este documento técnico explora las opciones para lanzar con éxito un banco digital y ofrece una guía práctica
sobre la gestión del proceso de principio a fin.

El éxito de un banco digital se define por su propuesta de valor único, un plan de negocio viable, un modelo
operativo ágil capaz de cumplir la promesa del cliente, y un negocio bien administrado y rentable.

Este documento técnico lo guiará a través de cada paso del proceso. Primero, proporciona una introducción a
la banca digital para ayudarlo a comprender el panorama actual del mercado. Luego, en tres pasos, lo guiamos
a través del tipo de banco digital que debe construir, incluida la propuesta de valor y el plan de negocios;
cómo construir un banco digital, con una descripción detallada de cada uno de los elementos clave, incluido el
marco regulatorio, el diseño de la organización, la tecnología y las capacidades de las personas; y, finalmente,
cómo convertir un banco digital en una empresa suficientemente grande y sostenible.

Al final de este documento técnico, tendrá una descripción general completa de lo que se necesita para
construir un banco digital. Esto no solo lo ayudará a comenzar, sino que también lo colocará en el primer lugar
para lograr el futuro éxito.

1.Name chapter •2•

CONTENT
Página de contenido
1 - ESTADO ACTUAL DE LOS BANCOS DIGITALES
1.1 Ha surgido un nuevo tipo de banco 5
1.2 Crecimiento constante de neobancos en todo el mundo 6
1.3 Los bancos digitales existen en todo tipo de formas 8
1.4 Las tendencias clave están dando forma al Mercado 10

2 - CÓMO DESARROLL AR UN PL AN VIABLE

2.1 Del planteamiento del problema a la propuesta de valor 13
2.2 Testing and refinement of the value proposition 15
2.3 From value proposition to business model 17
2.4 From business model to business plan 19

3 - CÓMO CONSTRUIR UN BANCO DIGITAL

3.1 Modelo operativo objetivo: los componentes básicos de su organización 23
3.2 Marco regulatorio: requerido para proporcionar servicios financieros 23
3.3 Procesos y actividades: dando forma a su organización 26
3.4 Tecnología y sistemas: el corazón de un banco digital 28
3.5 Personas y organización: funcionamiento del banco 31
3.6 Implementación: construcción del banco 33

4 - CÓMO ESCAL AR UN BANCO DIGITAL

4.1 Cómo administrar un banco digital 35
4.2 Mercadeo para impulsar la adquisición de clientes 36
4.3 Expansión hacia un camino de rentabilidad 37

5 - SOBRE L AS AUTOR AS
Acerca de esta guía 41
Sobre las autoras 42
Más información 43
1 Current
Estado actual
state de
of digital
los

bancosbanks
digitales
 1 Estado actual de los bancos digitales
1.1 HA SURGIDO UN NUEVO TIPO DE BANCO
El dinero y la banca han existido de muchas
formas a lo largo de la historia y su desarrollo está
estrechamente entrelazado. El dinero ha existido
en una variedad de formas con el propósito de
facilitar el intercambio de bienes y la acumulación
(almacenamiento) de riqueza. Al igual que el dinero,
los bancos también han adoptado una variedad de
formas y roles, desde los que mantienen registros
de los intercambios agrícolas, los que dan pagos
anticipados sobre los futuros del grano y hasta los
administradores de criptomonedas . Sin embargo,
a lo largo de la historia, la función principal de los
bancos ha sido salvaguardar el dinero, facilitar las
1. Current state of digital banks •5•
transacciones y dar anticipos antes de los ingresos
futuros.
Los primeros bancos “modernos” se remontan a
Italia en los años 1500, con un fuerte crecimiento de
los bancos comerciales que tuvo lugar en el siglo XIX.
Con el tiempo, los bancos crecieron y se consolidaron
hasta convertirse en instituciones financieras
internacionales cada vez más grandes y poderosas.
Ofrecieron productos y servicios cada vez más
amplios y complejos, desarrollaron grandes redes de
sucursales físicas y se extendieron a una variedad de
segmentos, como minoristas y corporativos.
El estatus quo ha sido desafiado anteriormente por
nuevos participantes e innovaciones. Por ejemplo, en
la década de 1960 surgieron sistemas de tarjetas como
Diners Club y Mastercard, que proporcionaban redes
de pago internacionales. En los años ochenta, los
servidores informáticos asumieron un papel central en
la banca y tras el auge de Internet en los años noventa,
se introdujo en el mercado la primera ola de bancos
en línea como ING Direct y First Direct.
Tras la proliferación del teléfono inteligente, surgió un
nuevo tipo de banco en la última parte de la última
década: los bancos digitales. Nuevas entidades
como Fidor Bank ofrecieron propuestas bancarias
 Crecimiento constante • Impacto en el mercado • Sencillo y eficiente
modernas adaptadas al mundo digital y a los teléfonos
inteligentes. En un mundo financiero que aún se está
recuperando de la crisis financiera global, se fundaron
con la visión de crear una experiencia bancaria mejor
y más justa para el cliente. A través de su origen digital
nativo, junto con un fuerte enfoque en los mercados
de nicho, pueden ofrecer una propuesta de cliente
mejorada a un costo menor, con un nivel más alto de
la inclusión financiera.
1.2 CRECIMIENTO CONSTANTE DE NEOBANCOS EN
TODO EL MUNDO
Desde 2015 ha habido un aumento constante de los
bancos digitales en todo el mundo. El surgimiento de
1. Current state of digital banks •6•
los neobancos no ha sido exclusivo de los mercados
desarrollados como Estados Unidos y Europa, sino
más bien un fenómeno global con bancos digitales
emergentes en Asia, África, Medio Oriente y América
Latina.
Estos bancos han aumentado rápidamente su número
de clientes y valoración. Actualmente hay más de
400 bancos digitales independientes que cuentan
con una base de clientes combinada de más de 500
millones de clientes. Colectivamente, están teniendo
un impacto permanente en el mercado, impulsando la
innovación y la competencia, y estableciendo el punto
de referencia para los operadores tradicionales. Su
penetración de mercado es especialmente alta en los
mercados emergentes; por ejemplo, la proporción de
consumidores que realizan operaciones bancarias con
un neobanco es del 93% en China, del 50% en La India
y del 32% en Brasil (Kantar Finance, 2019).
Una de las historias de mayor éxito entre los
neobancos es Revolut, fundado en 2013 en el Reino
Unido. La compañía se lanzó en 2015 con servicios
de cambio de divisas y, con el tiempo, ha ampliado
gradualmente su oferta para incluir cuentas corrientes
y comercio de criptomonedas. Ahora cuenta con una
impresionante base de clientes de 12,5 millones de
clientes en 36 países.
 Las retadoras se pueden encontrar en todo el mundo
VARIOS SERVICIOS DIGITALES:
Escanear y Pagar
1. Current state of digital banks
Otra historia de éxito proviene de Brasil. El
neobanco Nubank se fundó en 2013 con la visión
de brindar servicios financieros simples y eficientes
a los consumidores, liberándolos de tarifas altas
y complejidad innecesaria. Nubank ofrece a los
clientes minoristas una cuenta corriente gratuita
con una tarjeta de crédito y préstamos personales,
combinados con funciones innovadoras de gestión
financiera. Desde su lanzamiento inicial en 2014, ha
registrado más de 25 millones de clientes en América
Latina y, respaldado por Tencent y otros inversionistas
BOT de voz Seguridad Transporte
internacionales de alto perfil, actualmente está
valorado en 10 mil millones de dólares.
China, sin embargo, alberga los bancos digitales
•7•
 Adaptación a las necesidades del cliente
más grandes del mundo, incluido WeBank. WeBank,
fundado en 2014 y también respaldado por Tencent,
atiende a más de 200 millones de clientes y está
valorado en 22 mil millones de dólares. Ofrece una
variedad de servicios financieros digitales a personas
sub-bancarizadas y PYMES.
Estas historias de éxito no se sostienen por sí solas.
Los neobancos han aparecido en todo el mundo
desde Chime and Acorns de los EE. UU. Y Toss y
Kakaobank en Corea del Sur hasta Judo Bank en
Australia y Tyme Bank en Sudáfrica.
1.3 LOS BANCOS DIGITALES EXISTEN EN TODO
TIPO DE FORMAS
Los bancos digitales tienen una variedad de factores
diferenciadores que normalmente se adaptan a las
necesidades específicas del cliente. Estos nuevos
actores tienen una gama de modelos operativos,
propuestas centrales y modelos comerciales que
evolucionan continuamente.
Cuando se trata de la propuesta central, los
neobancos cubren muchos segmentos de clientes
objetivo, productos y servicios, y mercados
geográficos. Se enfocan principalmente en
consumidores minoristas y/o clientes de pequeñas
empresas con servicios que incluyen pagos con
tarjeta, cambio de moneda extranjera, comercio y
1. Current state of digital banksr •8•
ahorro y préstamos.
La mayoría de los bancos digitales comienzan con
un producto mínimo viable (MVP siglas en inglés),
esencialmente la primera versión de su propuesta que
se extiende gradualmente con el tiempo. Los MVP se
centran en un caso de uso específico, nuevamente
adaptado a las necesidades del cliente objetivo. Las
opciones van desde tarjetas de crédito o servicios
de pago para compradores y posibilidades de
inversión para no profesionales hasta divisas y pagos
internacionales para expatriados y trabajadores
migrantes, y pueden ser tan específicos como
préstamos hechos a la medida de los estudiantes.
El Nubank brasileño, por ejemplo, comenzó con una
tarjeta de crédito sin cargo que allanó el camino para
la expansión a cuentas bancarias y préstamos para
pequeñas empresas.
Los bancos digitales se ejecutan de manera similar
bajo una variedad de modelos operativos y marcos
regulatorios. En términos generales, todas las
actividades de servicios financieros están reguladas,
pero dependiendo de la geografía puede haber
múltiples opciones para la concesión de licencias
regulatorias. En la Unión Europea, por ejemplo,
los servicios de pago se pueden ofrecer bajo una
Institución de Pago, Dinero Electrónico (E-Money) o
Licencia Bancaria.
 Modelos de negocio clave • Rápido ritmo de innovación tecnológica
Existen amplias oportunidades para actividades
bancarias reguladas en origen y otros servicios de
proveedores externos. El neobanco británico Monese,
por ejemplo, se basa en una tarjeta de débito de
marca blanca (white label) y una licencia EMI de PrePay
Technologies, lo que le permite ofrecer pagos con
tarjeta y servicios de transferencia de dinero a más de
dos millones de clientes en toda Europa.
Las oportunidades de contratación interna van
más allá de las licencias reglamentarias; se pueden
obtener ofertas de tecnologías completas y servicios
comerciales de los proveedores de servicios.
Los proveedores de soluciones de TI como BPC
pueden ofrecer una infraestructura de TI completa
con soluciones de front-end. También se pueden
subcontratar actividades como la incorporación de
clientes o los servicios al cliente, permitiendo a las
1. Current state of digital banks
nuevas empresas operar como una organización
interna muy ágil.
A pesar de esta diversidad en la propuesta y el modelo
operativo, se pueden destacar algunos modelos
comerciales.. Siguiendo el sector de la tecnología y el
ejemplo de Google y FaceBook, los bancos digitales
pueden seguir un modelo “freemium” cuando los
servicios básicos se ofrezcan de forma gratuita para
garantizar la relación con el cliente con el fin de
venderlos posteriormente a servicios de pago. Este
modelo es utilizado por neobancos como Chime, N26
y BNEXT . La ventaja del modelo “freemium” es que
permite escalar rápidamente. Sin embargo, el desafío
es encontrar un caso de negocio viable, ya que se dice
que muchos neobancos solo agregan costos a medida
que crecen.
•9•
Alternativamente, los neobancos pueden optar por
un modelo solo premium, en el que se paga por todos
los servicios. Este modelo es favorecido por Stash,
Acorns y Bunq, entre otros, y permite una mejor unidad
económica, aunque asegurar la relación inicial con el
cliente es un desafío considerable.
También están los modelos de negocios híbridos que
incluyen componentes gratuitos y de pago los cuales
también son populares. Por ejemplo, las cuentas se
pueden ofrecer gratis pero requieren un nivel mínimo
de depósito, o se cobran las cuentas pero no se
aplican ciertas tarifas cuando se cumplen requisitos
específicos. Estos modelos híbridos tienen como
objetivo combinar lo mejor de los modelos de negocios
premium y freemium, lo que limita los obstáculos para
el registro y aumenta los volúmenes comerciales.
 Super-aplicaciones • Experto en tecnología • Banca digital global
Los líderes capturan
participación de mercado al
ofrecer cliente premium
experiencia a bajo costo
(para la población millennial)
1. Current state of digital banks
1.4 PRINCIPALES TENDENCIAS QUE LE ESTÁN
DANDO FORMA AL MERCADO
La banca digital es un mercado muy versátil y de
rápida evolución con una variedad de iniciativas
que apoyan el crecimiento de los bancos digitales.
Existe un ritmo rápido de innovación tecnológica,
junto con un crecimiento continuo de la penetración
de teléfonos inteligentes. El comportamiento de los
clientes está cambiando a medida que se vuelven más
nativos digitales con mayores expectativas sobre su
experiencia. Además, hay cambios regulatorios a nivel
internacional, como la creación de campos de pruebas
(sandboxes) regulatorios por parte de las autoridades
financieras y el surgimiento de la regulación de Banca
Abierta como una forma de fomentar la competencia.
En los mercados emergentes, la existencia de una
gran población sub-bancarizada crea oportunidades
para establecer un nuevo mercado al brindar
• 10 •
servicios a segmentos de clientes desatendidos. En
los mercados desarrollados, el crecimiento se impulsa
tomando participación de mercado de los operadores
tradicionales, generalmente ofreciendo una mejor
experiencia al cliente y precios más bajos.
La región de Asia Pacífico (y China en particular) es
el líder mundial en banca digital. La región de Asia
Pacífico es un mercado heterogéneo, mientras que
China se encuentra en una categoría propia por su
tamaño y grado de innovación, lo que le permite
marcar el ritmo para el resto del continente. El
panorama chino de la tecnología financiera está
dominado por gigantes tecnológicos como Tencent
y Alibaba, que han establecido su estrategia en torno
a las llamadas “super-aplicaciones” como WeChat
y Ant Financial (incluida Alipay), diseñadas para
ser una oficina multiservicio. Sus ramas de banca
digital WeBank (Tencent) y MyBank (Ant Financial) se
benefician de una base de clientes existente y de un
mercado interno extremadamente grande.
Corea del Sur es una de las sociedades más
conocedoras de la tecnología y basada en datos del
mundo, por lo que no sorprende que haya producido
algunos de los neobancos más exitosos. Kakaobank
se lanzó en 2017 y fue noticia por atraer a casi un
cuarto de millón de clientes en las primeras 24 horas.
El banco ahora cuenta con más de 12 millones de
 Alta penetración de teléfonos inteligentes • Gama
completa de productos financieros
cuentas, solo superado por su rival nacional Toss, que tiene más
de 14 millones de clientes. Juntos, cubren aproximadamente un
tercio de la población de Corea del Sur.
Los mercados europeo y norteamericano representan una parte
significativa del mercado bancario digital global y albergan a una
gran cantidad de actores líderes, incluidos Revolut, Chime, Monzo y
N26. Estos jugadores pudieron capturar participación de mercado
al ofrecer una experiencia de cliente premium a bajo costo para la
población millennial. La mayoría optó inicialmente por el modelo
freemium, centrado en cuentas gratuitas. Aunque recientemente
más jugadores están optando por una estrategia diferente al
enfocarse en nichos como expatriados musulmanes (Insha) o
familias jóvenes (PFC) con servicios como préstamos hipotecarios
y administración de patrimonio.
Latinoamérica es un mercado menos maduro con la oportunidad
de atender a la población no bancarizada. Los Neo bancos como
Nubank y Neon de Brasil o Ualá y Rebanking de Argentina han
aprovechado con éxito esta oportunidad y colectivamente tienen
cerca de 30 millones de clientes en toda la región, ofreciendo
pagos con tarjetas de débito y crédito de menor costo y cambio de
moneda extranjera, entre otros servicios. Sin embargo, la región
todavía tiene un gran potencial sin explotar derivado de la fuerte
desigualdad en la distribución de la riqueza y la pobreza, una
población joven y una alta penetración de teléfonos inteligentes.
Oriente Medio ha experimentado un crecimiento constante de los
bancos digitales en los últimos años. Muchos operadores
1. Current state of digital banks • 11 •
tradicionales han aprovechado la oportunidad y han lanzado
bancos digitales independientes como Ila Bank de ABC Bank en
Bahrein, Pepper por Leumi en Israel y Liv por Emirates NBD en
los Emiratos Árabes Unidos. A diferencia de los bancos digitales
de otras regiones, los neobancos de Oriente Medio suelen
ofrecer una gama más completa de productos financieros como
sustitutos completos de los bancos tradicionales. A pesar del
crecimiento de los últimos años, todavía hay mucho potencial
para un mayor crecimiento en un entorno principalmente basado
en papel, impulsado por el cambio en el comportamiento de los
consumidores y una nueva regulación como el estatuto bancario
exclusivamente digital de la Autoridad Monetaria de Arabia Saudita
(SAMA).
Las soluciones de banca digital también están ganando relevancia
en África al contribuir al desarrollo financiero y la inclusión de los
africanos en el sistema financiero formal. Un continente con una
gran población, baja inclusión financiera en general y un enfoque
favorable de las regulaciones ofrece oportunidades considerables
para los neobancos, aunque también es una región heterogénea
con diferentes entornos sociales y regulatorios.
África ha sido pionera en los servicios de dinero móvil y remesas
como medio para pagar y almacenar fondos en una región con
una infraestructura bancaria limitada. M-PESA, fundada en
2007 en Kenia, a menudo se promociona como líder mundial en
billeteras electrónicas, lo que permite pagos y remesas en todo
el continente. Sin embargo, hay relativamente pocos bancos
exclusivamente digitales con los mejores ejemplos, incluido Tyme
Bank de Sudáfrica o Kuda de Nigeria.
1 Current
2 Cómo desarrollar
state
of digital
un

plan viable
banks
 2 Cómo desarrollar un plan viable
El valor que planea una
empresa para entregar a
los clientes cuando usan su
producto
2. Cómo desarrollar un plan viable
2.1 DEL PL ANTEAMIENTO DEL PROBLEMA A L A
PROPUESTA DE VALOR
La creación de un banco digital comienza con una
sola idea, crear algo nuevo y mejor. La pregunta es
cuál es la mejor manera de hacer realidad esta idea.
Recomendamos adoptar un enfoque estructurado
para la creación de la nueva empresa:
• Primero, desde la declaración del problema hasta
la propuesta de valor, para garantizar que cree una
propuesta de valor única adaptada a las necesidades
del cliente.
• Segundo, desde la propuesta de valor hasta el plan
comercial, para garantizar que exista un caso de
negocio adecuado.
• 13 •
Luego, siguiendo un proceso iterativo, la idea se
reafirma gradualmente, se prueba y se integra en una
propuesta y un plan de negocios completos.
Una propuesta de valor es una descripción del valor
que una empresa planea ofrecer a los clientes cuando
utilizan su producto o servicio. Si bien esto puede
parecer trivial, la mayoría de las ideas comerciales
nunca se convierten en una propuesta de valor sólida.
Un error común es enfocarse en crear un producto
o característica sofisticada en lugar de enfocarse en
brindar valor real al cliente. Una propuesta sólida
adaptada a las necesidades del cliente es vital para
poder crear un negocio viable. Por lo tanto, desarrollar
una propuesta de valor sólida es el primer paso.
 El desarrollo de una propuesta de valor comienza
con la definición del planteamiento del problema.
Un planteamiento de problema es una descripción
concisa de un problema que se debe abordar y
tiene como objetivo identificar la brecha entre
el estado actual (problema) y el estado deseado
(objetivo) y el estado de un proceso o producto,
en una región específica y para un segmento
específico de clientes. Por ejemplo: “Al proporcionar
servicios de transferencia de dinero transfronterizos
de bajo costo y en tiempo real, nuestro objetivo
es ayudar a la población inmigrante africana en
Europa a enviar su dinero a casa, para que ellos y
sus familias mejoren su bienestar”.
La definición del planteamiento del problema
requiere una visión estratégica completa del
mercado, las necesidades del cliente y los puntos
débiles. Esto incluye análisis del tamaño del
mercado, panorama competitivo, segmentos
de productos y márgenes, junto con un perfil
detallado del cliente objetivo. Esto le permite
identificar oportunidades de mercado específicas
y averiguar por qué aún no hay mejores soluciones
disponibles.
del problema, es importante validarlo. Para
hacerlo, se debe realizar una investigación
de mercado transversal. El alcance se basa
generalmente en las tres áreas mencionadas
anteriormente: segmento de productos (por
ejemplo, pagos con tarjeta de crédito), segmento
de clientes (por ejemplo, millennials) y mercado
geográfico (por ejemplo, Asia Pacífico).
La validación sirve a varios propósitos y se realiza
de múltiples maneras. En primer lugar, le ayudará
a comprender mejor el mercado seleccionado
PROPUESTA DE VALOR
CREADORES DE GANANCIAS
PRODUCTOS Y SERVICIOS
ALIVIADORES DEL DOLOR
(incluida la composición, el tamaño, el desarrollo
y la segmentación del mercado). En segundo
lugar, le ayudará a evaluar la viabilidad financiera
desde el principio. Paralelamente, el objetivo es
desarrollar perfiles de clientes detallados con
características clave (como datos demográficos,
valores, estatus social), necesidades, puntos
débiles y comportamiento. En cuarto lugar, un
análisis competitivo ayuda a identificar mejor a los
actores clave, sus fortalezas y debilidades, y cómo
diferenciarlos potencialmente.
PERFIL DE CLIENTE
GANANCIAS
TRABAJOS DEL CLIENTE
DOLOR

Después de la definición inicial del planteamiento

Figura 1 : Aspectos de la propuesta de valor

2. Cómo desarrollar un plan viable • 14 •

 Crear un MVP • Probar y refinar la propuesta de valor

El proceso de validación y una investigación
exhaustiva generalmente conduce a nuevos
conocimientos. Estos conocimientos deberían
utilizarse para perfeccionar el planteamiento inicial
del problema.
2.2 PRUEBA Y REFINAMIENTO DE
Un enfoque en una L A PROPUESTA DE VALOR
etapa inicial del modelo Un planteamiento de problema validado, respaldado
por una investigación detallada, proporciona la base
de negocio ayudará a para el diseño de la propuesta de valor. Utilizamos
mejorar las posibilidades la metodología y las herramientas del pensamiento
de desarrollar un negocio de diseño para crear una propuesta de valor de una
viable manera creativa pero estructurada y efectiva.
Las sesiones de lluvia de ideas creativas con equipos
multidisciplinarios se utilizan para identificar una
amplia variedad de soluciones potenciales que
abordan las ganancias, los puntos débiles y las
tareas desde la perspectiva del cliente, además de
productos y servicios, obtenga creadores y calmantes
desde una perspectiva empresarial (consulte la figura
X).Estas posibles soluciones se analizan y seleccionan
en función de un conjunto definido de criterios de
selección, por ejemplo, el ajuste de la solución al
problema, la facilidad de uso, la viabilidad técnica y el
potencial de ingresos.
Uno de los aspectos clave de una propuesta fácil de
usar y centrada en el cliente es ofrecer comodidad
al combinar múltiples soluciones para los clientes. A
través de las economías de escala, estas propuestas
de múltiples productos/servicios tienden a ser más
viables financieramente. Por lo tanto, una buena
propuesta de valor puede, o incluso debería, consistir
en múltiples productos y servicios.

Una vez que se ha seleccionado la propuesta o

2. Cómo desarrollar un plan viable
las propuestas óptimas, se debe crear una versión
modelo o, si es posible, un producto mínimo viable
(MVP siglas en inglés) de la propuesta de valor. El
objetivo de este proceso es doble. En primer lugar,
que el equipo del proyecto obtenga una comprensión
común y unificada de la propuesta de valor, ya que en
• 15 •
 Métricas de rendimiento SMART
esta etapa del proceso no es inusual que existan
interpretaciones muy diversas. Y, en segundo lugar,
probar y perfeccionar la propuesta de valor lo más
rápido posible siguiendo el adagio ágil: fracasar
temprano, aprender rápido.
Para probar y refinar la propuesta de valor, es
crucial identificar y hacer una lista de los supuestos
más riesgosos. Esta lista consta de los supuestos
críticos de los que depende el éxito de la propuesta
de valor. Por ejemplo, los clientes (¿o alguien más?)
pagarán por este servicio, esta propuesta de
valor resuelve el problema del cliente, los clientes
ALIANZAS CLAVE ACTIVIDADES PROPUESTAS DE
CLAVE VALOR
RECURSOS
CLAVE
ESTRUCTURA DE
COSTO
OPERATIVO FINANCIERO
2. Cómo desarrollar un plan viable
entienden la tarea, esta propuesta de valor no
crea nuevos problemas y es factible realizar esta
solución.
En cualquier proceso de desarrollo empresarial,
pero especialmente en el ámbito de la banca
digital, es vital abordar la potencial monetización
del producto o servicio en esta etapa. Los bancos
digitales tienden a centrarse en crear la experiencia
del cliente, pero tienen dificultades para generar
ingresos. Un enfoque en una etapa temprana
en el modelo de negocio ayudará a mejorar las
posibilidades de desarrollar un negocio viable.
RELACIONES DEL SEGMENTOS DE
CLIENTE CLIENTES
CANALES
FLUJOS DE
INGRESOS
COMERCIAL
Figura 2: Lienzo del modelo de negocio
• 16 •
Como se mencionó en el capítulo 1, la crisis
financiera desencadenó una ola de nuevos bancos
digitales que buscan capitalizar el sentimiento
negativo en torno a los bancos tradicionales y su
(percibido) enfoque en las ganancias. Estos bancos
digitales adoptaron una perspectiva enfocada en
el cliente en el desarrollo de su propuesta de valor,
pero muchos lucharon por obtener rentabilidad
para sobrevivir.
Se recomienda probar y refinar la propuesta de
valor con la frecuencia necesaria para llegar a
una propuesta de valor satisfactoria. Durante
este proceso, el objetivo es seguir desarrollando
los modelos en un (casi) MVP. Durante la fase
de prueba, es importante formular métricas de
rendimiento específicas, medibles, alcanzables,
realistas y oportunas (SMART). Además, es
necesario predefinir cómo debería ser una prueba
exitosa, ya que solo es una prueba realmente
efectiva cuando también se considera la opción
de que la solución prevista no funciona (todavía).
Por ejemplo: el 99% de los clientes potenciales
entienden cómo usar el servicio en 5 minutos y el
80% de los clientes potenciales están dispuestos a
pagar una tarifa mensual de 5 $ dólares o más por
el producto/servicio.
 Cantidad baja de recursos físicos y altos niveles de recursos intelectuales
2.3 DE L A PROPUESTA DE VALOR AL MODELO móvil, al menos al principio. Sin embargo, puede haber
DE NEGOCIO
Paralelamente a las pruebas continuas y al
perfeccionamiento de la propuesta de valor, debe
desarrollarse el modelo de negocio. El modelo
de negocio describe sus propuestas, incluidos los
En general, es importante clientes objetivo y la distribución, las actividades
que los bancos digitales clave y la descripción financiera de los ingresos y los
operen a niveles de costos. El modelo de negocio Canvas (BMC) se ha
convertido en una herramienta líder para este diseño
costos muy bajos, junto
(consulte la Figura Y), proporcionando una manera
con suficientes escala de bien estructurada de integrar su propuesta de valor
operaciones. en tres áreas clave de desarrollo empresarial:
COMERCIAL:
incluye la relación con el cliente, canales y
segmentos de clientes
La relación con el cliente describe el tipo de relación
a establecer y a través de qué canales. Estos
pueden variar de personales a automatizados,
transaccionales a largo plazo, y pueden tener como
objetivo adquirir clientes, retener clientes, realizar
ventas cruzadas y/o aumentar las ventas. El tipo
de relación con el cliente influye en la experiencia
general del cliente.
Los canales suelen ser bastante sencillos para los
bancos digitales; como todos se centran en canales
2. Cómo desarrollar un plan viable digitales, normalmente se •centran
17 • en una experiencia
diferencias entre la aplicación móvil en comparación
con las soluciones basadas en Internet, el papel de
los centros de servicio atención al cliente (es decir, el
chatbot digital en comparación con en persona), solo
digital u omnicanal, etc.
Los segmentos de clientes describen los segmentos de
clientes objetivo con una descripción detallada de la
demografía del cliente, el comportamiento financiero,
los valores, etc. Esto se basa en el extenso trabajo
ya realizado durante el proceso de desarrollo de la
propuesta de valor.
OPER ATIVO:
incluye recur sos, activ idades y
asociaciones clave
Las actividades clave proporcionan una descripción
de alto nivel de los procesos básicos necesarios para
prestar los servicios. Por ejemplo, muchos bancos
digitales se centran en la rápida incorporación digital
para los clientes, por lo que la integración digital sin
problemas es una de las actividades clave a abordar.
Detallar esta actividad clave y el flujo del proceso
desde el principio le permite optimizar el recorrido
del cliente y el proceso interno para las actividades
más importantes.
Los recursos clave proveen una descripción general
 de los recursos financieros, humanos, intelectuales
y físicos necesarios para operar. Normalmente, los
bancos digitales tienen una cantidad relativamente
baja de recursos físicos (empleados) y altos niveles de
recursos intelectuales que aprovechan la tecnología
patentada. Los recursos financieros aquí se refieren
a los recursos para actividades operativas, como
el financiamiento para actividades crediticias. Los
recursos financieros requeridos dependen de la
propuesta de valor, ya que los servicios de pago
requieren recursos diferentes a los préstamos.
Las asociaciones clave describen el nivel de
compromiso con terceros, que van desde alianzas
estratégicas (con competidores y no competidores)
hasta compradores-proveedores. Durante los últimos
años, los modelos de asociación dominantes se
han desplazado en gran medida hacia enfoques de
plataforma y ecosistemas. Muchos bancos digitales
adoptan un modelo de negocio que depende en gran
medida de los socios en todas las áreas del negocio,
desde el front-office comercial hasta las actividades
operativas mid-office y back-office (consulte el
capítulo 3 para conocer más detalles).
FINANCIERO:
incluye costos e ingresos
Las finanzas incluyen tanto el costo como los ingresos
2. Cómo desarrollar un plan viable • 18 •
de la propuesta de valor y forman el primer paso
en un caso de negocios. La estructura de costos
define todos los gastos necesarios para construir y
ejecutar la propuesta de valor, lo que incluye tanto
la inversión inicial como el costo operativo continuo.
La estructura de ingresos define todas las fuentes
de ingresos, incluidas sus fuentes (es decir, tarifas
directas al cliente, tarifas de intercambio directo) y el
tipo (es decir, tarifas de transacciones únicas, tarifas
de suscripción recurrentes).
Es importante comprender si está operando un
negocio impulsado por los costos o impulsado por
el valor. El negocio impulsado por los costos se basa
en propuestas de valor de bajo precio, operaciones
ajustadas y se beneficia de las economías de escala.
Los modelos impulsados por el valor se basan en
propuestas de valor de precio premium, con un mejor
servicio.
Mientras que los bancos digitales generalmente
apuntan a ofrecer una experiencia de cliente
premium, al mismo tiempo operan un modelo
basado en costos que atrae clientes con precios
competitivos (como cuentas corrientes gratuitas o
tasas de interés líderes en el mercado). Por lo tanto,
es considerablemente importante que los bancos
digitales operen a niveles de costos muy bajos, junto
con una escala de operaciones adecuada.
 Flujos de ingresos • Costo inicial y operativo
Es muy probable que
sean necesarios ajustes
para mejorar el caso
de negocio. Sin
embargo, es
importante tener en
cuenta que los cambios
en el caso de negocios
también requieren
cambios en el modelo
de negocio.
2. Cómo desarrollar un plan viable
Dependiendo de los propietarios, los bancos digitales
suelen tener recursos financieros limitados, mientras que
al mismo tiempo la construcción de un banco requiere
una alta inversión de capital. Es importante modelar una
imagen financiera amplia desde el principio, para asegurarse
de que no solo está construyendo una gran propuesta
para el cliente, sino que también está creando un negocio
económicamente viable.
Si bien aparentemente es un ejercicio simple completar un
BMC y crear su modelo de negocio, es importante realizar
un ejercicio adecuado y evitar que sea simplemente un
ejercicio de “marcar casillas”. El objetivo es crear el modelo
de negocio integral necesario para evaluar la viabilidad
técnica y operativa, así como la viabilidad financiera de
la iniciativaantes de tomar una decisión de inversión
considerable. Esto requiere un análisis exhaustivo de todos
los aspectos clave de su modelo de negocio.
• 19 •
2.4 DEL MODELO DE NEGOCIO
AL PL AN DE NEGOCIO
Un modelo de negocio detallado, respaldado por
investigaciones adicionales, proporciona la base para el caso
de negocio. El plan de negocios permite perfeccionar su
modelo de negocios y le permite comunicar sus planes a los
inversores, reguladores y socios.
Es fundamental crear un plan de negocios detallado y
realista, ya que muchos bancos digitales no logran crear
un negocio financieramente viable. Y esto no es solo un
ejercicio para el final del proceso, es una pregunta que
debe considerarse desde el principio del proyecto para ser
minuciosamente detallada con cada paso del proceso.
El plan de negocios lo crea mejor un experto financiero con
una visión crítica e independiente (en otras palabras, un
“abogado del diablo”). Al mismo tiempo, es fundamental
 Evaluación crítica • Hoja de ruta del producto
que el caso empresarial se construya sobre la misma
base que el modelo empresarial, lo que a menudo sale
mal. Por lo tanto, el experto financiero debe ser parte
del proceso de creación desde el planteamiento del
problema hasta el desarrollo del modelo de negocio
y en el negocio. Del mismo modo, los otros miembros
del equipo también deben participar en el desarrollo
del caso comercial.
El lado de los costos se deriva de las actividades,
recursos y asociaciones clave en su modelo de
negocio. El lado de los costos debe considerar tanto
las inversiones puntuales como los costos operativos.
Los costos de inversión iniciales podrían incluir el
desarrollo de TI o la solicitud de licencia reglamentaria.
Los costos operativos incluyen gastos de mercado para
impulsar la adquisición de clientes, tarifas de licencia
para proveedores de servicios, tarifas de ventas
para socios de distribución, costos de TI y costos de
personal, entre otros. La estructura de costos depende
2. Cómo desarrollar un plan viable • 20 •
significativamente de la propuesta de valor (es decir, el
tipo de servicios ofrecidos) y la configuración operativa
(es decir, si se construye completamente in-house o se
obtiene de un proveedor de TI).
Además del estado de ingresos (con los ingresos y
el costo), es necesario detallar el balance con los
activos, pasivos y estructura de capital. La estructura
del capital es especialmente importante para las
instituciones financieras, ya que una licencia bancaria
requiere ciertos niveles de capital.
Después de completar el plan financiero completo,
es importante evaluar críticamente el resultado y
desafiar los supuestos principales una vez más. Se
podría cuestionar, por ejemplo, si el nivel objetivo de
eficiencia operativa es demasiado optimista; si la ruta
de crecimiento de los clientes es realista; y si la tasa de
ventas adicionales es factible. Una evaluación crítica
puede basarse en una evaluación comparativa con
otros bancos digitales y promedios del mercado.
Esta evaluación le permite refinar su modelo comercial
y mejorar su caso de negocio. Se recomienda reevaluar
el modelo de negocio completo. Por ejemplo: ¿Puede
ser más eficiente y eficaz? ¿Se pueden reducir los gastos
de mercadeo? ¿Se pueden subcontratar actividades
(complementarias) con menores costos? Casi siempre
hay espacio para la optimización del modelo de
negocio antes de cambiar la propuesta de valor.
Es muy probable que sean necesarios ajustes
para mejorar el caso comercial. Sin embargo, es
importante tener en cuenta que los cambios en el
caso de negocio también requieren cambios en el
modelo de negocio. Por ejemplo, no se pueden subir
los precios y simplemente esperar que los clientes
paguen. Dichos cambios y suposiciones deberán
probarse repetidamente.
valor y un modelo de negocios validados. El modelo
de negocio proporciona la base para el diseño de la
nueva empresa. El plan financiero proporciona una
descripción general de los presupuestos necesarios,
los ingresos potenciales y el tiempo (previsto) para
alcanzar el punto de equilibrio.

La empresa también debe proporcionar una imagen

clara de la hoja de ruta del producto, incluido el MVP
y los lanzamientos de productos adicionales hasta
que se complete la propuesta completa. El calendario
del lanzamiento de productos tendrá un gran
impacto en el plan financiero. El MVP es a menudo
demasiado estrecho e insuficiente para administrar
un negocio viable. La información detallada sobre el
impacto de los nuevos productos ayudará a decidir la
hoja de ruta del portafolio de productos. De manera
similar a la evaluación del modelo de negocio, la
hoja de ruta del producto también debe revisarse
continuamente junto con los expertos en desarrollo
de productos en el equipo.

Después de varias iteraciones de la propuesta de

valor y la hoja de ruta del producto, debe haber un
plan de negocios coherente con una propuesta de

• 21 •
3 Cómo construir
un banco digital
 3 Cómo construir un banco digital
3.1 MODELO OPER ATIVO OBJETIVO: LOS COMPO-
NENTES BÁSICOS DE SU ORGANIZACIÓN
El plan de negocios aborda qué tipo de banco digital
construir. El modelo operativo de destino proporciona
los componentes básicos sobre cómo construir el
banco digital. Un modelo operativo objetivo consiste en
planos que incluyen información sobre cómo se ejecuta
el trabajo en la organización y cómo se intercambia la
información (procesos), sistemas y herramientas que
se requieren para potenciar una ejecución eficiente
de los procesos (tecnología y sistemas), estructura
organizacional, así como roles y responsabilidades
(personas y organización), junto con la configuración
regulatoria bajo la cual opera un banco (regulaciones).
Primero definimos el marco regulatorio ya que
generalmente todos los proveedores de servicios
financieros deben tener licencia. En paralelo, detallamos
las actividades y procesos clave necesarios para ejecutar
el negocio. Estas actividades y procesos proporcionan
los insumos necesarios para diseñar el conjunto y los
sistemas de tecnología. Para completar el modelo
operativo, detallamos las capacidades de las personas
y la forma de trabajar para manejar el banco digital.
Para concluir, no solo describimos cómo diseñar la
organización (es decir, el modelo operativo objetivo),
sino también cómo gestionar la implementación.
3. Cómo construir un banco digital • 23 •
3.2 MARCO REGUL ATORIO: REQUERIDO PAR A
PROPORCIONAR SERVICIOS FINANCIEROS
Los servicios financieros están fuertemente regulados
en una gran variedad de formas. Por ejemplo, el alcance
de las actividades que los bancos pueden realizar es
limitado, existen requisitos de capital para reducir el
riesgo, límites a las tasas de interés para proteger a los
clientes y requisitos de información para la supervisión
y la transparencia. Toda esta regulación tiene como
objetivo proteger la estabilidad de la economía, proteger
a los clientes y lograr los resultados sociales deseados
Por lo tanto, antes de poder proporcionar servicios
financieros, normalmente se necesita una licencia
financiera de alguna forma. Las licencias difieren en el
alcance de las actividades permitidas y los requisitos
de la organización y, por lo general, son emitidas por
reguladores locales como los bancos centrales y los
supervisores del mercado financiero, así como por
organismos gubernamentales.
Los marcos regulatorios y los requisitos de licencia varían
ampliamente entre jurisdicciones y tipos de servicios
financieros. La elección de la licencia reglamentaria
depende de la propuesta de valor y el modelo comercial
que se creó anteriormente. Generalmente, las licencias
se pueden agrupar en licencias bancarias (completas,
tradicionales) y licencias para fintech o tecnología
financiera (parciales, más ligeras, modernas).
 La licencia bancaria completa • Licencia Fintech

La licencia bancaria completa Una solicitud de licencia bancaria puede ser una
Una licencia bancaria permite a una institución opción bastante compleja y costosa para un nuevo
financiera aceptar depósitos de clientes y emitir banco digital. El beneficio es que permite brindar la
préstamos utilizando esos fondos de clientes. Una gama más amplia de servicios bancarios, pero esto
licencia bancaria permite la más amplia gama de conlleva mayores obligaciones regulatorias y de
servicios, pero también es la más regularizada. Tenga cumplimiento y, a menudo, mayores requisitos de
en cuenta que solo las instituciones con una licencia capital.
bancaria pueden llamarse a sí mismas un “banco”.
El proceso de solicitud de una licencia bancaria
La licencia bancaria la emite la autoridad reguladora también es muy largo y puede tardar hasta 15
competente, normalmente el meses dependiendo de la jurisdicción, por lo que
banco central. La autoridad es un proceso largo y costoso para las empresas
DINERO
PAGO ELECT- LICENCIA LICENCIA relevante dependerá de la emergentes.
LICENCIA RÓNICO CRÉDITO BANCARIA
LICENCIA ubicación geográfica de
incorporación y también de La licencia fintech
TIPO DE los mercados geográficos El auge de la tecnología financiera en los últimos
LICENCIA
en los que opere. Estos años también ha traído una nueva ola de regulación
pueden incluir reguladores bancaria. Muchas jurisdicciones de todo el mundo
PROCESAMIENTO supranacionales, como el están adoptando la innovación y facilitando la entrada
DE PAGO
Banco Central Europeo (BCE) de nuevos actores digitales en sus sistemas financieros
en Europa o la Reserva Federal con una regulación más leve, como una forma de
RECEPCIÓN DE (Fed) en los Estados Unidos, así modernizar su panorama de servicios financieros y
DEPÓSITOS como reguladores bancarios mejorar la competencia.
nacionales locales como la
Autoridad Monetaria de Arabia Como parte de este enfoque regulatorio, se crearon
EMISIÓN DE
CRÉDITO Saudita (SAMA) o la Autoridad nuevos tipos de licencias para servicios financieros.
Monetaria de Hong Kong Por lo general, se trata de versiones “más ligeras”
(HKMA). de licencias bancarias completas y diseñadas para
Figura 3: Tipo de licencias
3. Cómo construir un banco digital • 24 •
 Asociaciones
adaptarse a los modelos comerciales digitales, lo que
permite a estas entidades ofrezcan servicios similares
a los de la banca, pero con un umbral de cumplimiento
y regulación inferior. A menudo se combinan con
entornos sandbox regulatorios, que proporcionan
campos de prueba para modelos de negocio.
Por ejemplo, una licencia europea de dinero
electrónico (también llamada EMI, institución de
dinero electrónico o, a veces, licencia de ‘monedero
electrónico’) admite servicios de pago como
transferencias y transacciones con tarjeta por medio
de una cuenta digital o un monedero digital, donde
el cliente puede mantener fondos en la cuenta. Una
licencia EMI permite a los titulares proporcionar la
misma experiencia bancaria al cliente para pagos
diarios que una licencia bancaria completa. Sin
embargo, existen algunas limitaciones para las
licencias EMI. En primer lugar, no permite la emisión
de crédito, que suele ser una importante fuente de
ingresos para los bancos. En segundo lugar, un EMI no
puede mantener la custodia de los fondos del cliente y,
en su lugar, debe utilizar un banco asociado. En tercer
lugar, un EMI puede enfrentar limitaciones en torno a
la cantidad máxima que los clientes pueden mantener
en sus billeteras electrónicas y también ciertos límites
de transacción, según el nivel de diligencia debida/KYC
realizado en el cliente.
3. Cómo construir un banco digital • 25 •
Una licencia EMI puede ser una opción rentable para
un nuevo banco digital. El proceso de solicitud suele
tardar entre 6 y 12 meses y los honorarios legales
oscilan entre 75.000 y 150.000 euros para la solicitud
de licencia reglamentaria, con un coste total medio
para configurar toda la organización que varía entre 1 y
2 millones de euros.
El modelo de asociación
Lo anterior describe el marco regulatorio genérico
para los bancos digitales. Sin embargo, las empresas
emergentes y otras organizaciones no necesitan
necesariamente poseer estas licencias; también
tienen la opción de operar con marca blanca (white
label) bajo los auspicios de una institución financiera
autorizada. Esto permite que las empresas emergentes
se establezcan más fácilmente y operen con un tercero
hasta que hayan alcanzado la escala suficiente para
obtener su propia licencia.
Hay muchos actores en el mercado que ofrecen
servicios financieros con licencia, por ejemplo,
el patrocinio de BIN para tarjetas de pago,
administración de cuentas y emisión de préstamos.
De hecho, muchos neobancos operan una tarjeta
de débito marca blanca(white label) y billetera
electrónica u ofrecen emisión de crédito entregada por
instituciones de terceros. Dependiendo del acuerdo
 Procesos de un extremo a otro • Dominios organizacionales

comercial y el tipo de servicio, estos generalmente 3.3 PROCESOS Y ACTIVIDADES: DANDO FORMA A
requieren una tarifa inicial junto con una tarifa mensual SU ORGANIZACIÓN
y/o tarifa por uso. IEn paralelo con el marco regulatorio, se detallan
más los procesos y actividades, que se basan
El beneficio del modelo de asociación es que permite en la propuesta de valor y el modelo de negocio
a las empresas emergentes eludir el largo y complejo previamente detallado. Hay muchos tipos de servicios
proceso de solicitud de licencia y operar de manera financieros, y la gama (?) de actividades depende de
rentable antes de alcanzar la escala. La desventaja es la propuesta. Por ejemplo, la prestación de servicios
la dependencia de un tercero, con menos flexibilidad y de pago digital requiere actividades distintas a la
también menos control y conocimiento de los flujos de prestación de emisión de crédito digital.
dinero. El caso de negocio para trabajar con un socio o
para obtener su propia licencia depende de su escala y Los procesos clave deben detallarse en una
tiempo. descripción continua de los flujos de procesos. En el
caso de una propuesta de valor extensa y compleja
que consta de múltiples productos y servicios, es
COMERCIAL OPER ACIONAL FINANZAS Y común utilizar el mapeo de procesos o diagramas de
RIESGO flujo de trabajo para representar múltiples procesos
identificados de principio a fin, como la incorporación
de clientes, transacciones de pago, solicitudes de
• CANALES EN LÍNEA • ADMINISTRACION DE • TESORERÍA préstamos y Servicio al cliente.
• SERVICIO AL CLIENTE CUENTAS • GESTIÓN DE BALANCE
• MERCADEO • MONITOREO DE • GESTIÓN DE RIESGOS El mapeo de procesos le permite identificar posibles
• GESTIÓN DE TRANSACCIONES • INFORMES ineficiencias, complejidades y limitaciones de
PRODUCTOS • INFRAESTRUCTURA IT FINANCIEROS comprensión. Además, es el primer paso hacia la
• GESTIÓN DE • FUNCIONES DEL • INFORMES automatización de procesos que impulsa la eficiencia
EMPRESAS PERSONAL REGULATORIOS
operativa y las experiencias del cliente. Por tanto, para
los bancos digitales es fundamental tener una visión
Figura 4: Dar forma a su organización clara de los procesos y optimizarlos desde el principio.

3. Cómo construir un banco digital • 26 •

 Márketing • Operaciones • Finanzas y riesgo
Generalmente, los procesos y actividades de los
proveedores de servicios financieros se pueden
agrupar en tres dominios organizacionales: comercial;
operacional; y finanzas & riesgo. Si bien existen
funciones en todas las organizaciones financieras,
su forma puede diferir según el tipo de servicios
prestados, la configuración operativa (por ejemplo,
La gestión de productos in-house vs. asociaciones), el modelo de distribución
y la innovación juegan (por ejemplo, exclusivamente digital vs. omnicanal) y
un papel importante a la factores diferenciadores, entre otros.
hora de cerrar la brecha
Dominio comercial
entre los dominios front- El dominio comercial, también conocido como front-
end y back-end. office, es responsable de gestionar las relaciones
con los clientes y la venta de productos. Esto
incluye proporcionar a los clientes información
y asesoramiento, distribución de productos y
servicios y atención al cliente. Estos se combinan con
departamentos de apoyo como mercadeo, gestión de
productos, innovación y gestión empresarial.
Los bancos tradicionales tienden a depender más de
las sucursales físicas y la interacción humana, mientras
que los bancos digitales se basan en la tecnología
y prestan servicios a los clientes exclusivamente a
través de canales digitales con servicios en gran parte
automatizados. Los bancos digitales también optan
por digitalizar su servicio al cliente (por ejemplo,
3. Cómo construir un banco digital • 27 •
mediante el uso de chatbots), pero también pueden
optar por administrar un departamento de servicio
de atención al cliente al que se pueda contactar por
teléfono, correo electrónico y chat.
La gestión de productos y la innovación juegan un
papel importante a la hora de cerrar la brecha entre los
dominios front-end y back-end. Su función es gestionar
e innovar el portafolio de productos a lo largo de toda
la cadena de valor, con el objetivo de optimizar la
experiencia del cliente y la eficiencia operativa. En los
bancos digitales, este rol lo desempeñan normalmente
los desarrolladores de negocios (business developers)
que comprenden tanto las necesidades del cliente
como la tecnología.
Dominio operativo
El dominio operativo, también conocido como
mid-office, supervisa y gestiona la infraestructura,
las operaciones y la administración general del
banco. Esta infraestructura incluye de manera
más importante los sistemas de TI y el conjunto
de tecnología (arquitectura, hardware y software,
redes informáticas), acompañada de actividades
relacionadas como la seguridad y la gestión del fraude.
Las operaciones incluyen la administración de la
incorporación de clientes, las transacciones de pago,
las solicitudes de crédito y la lucha contra el lavado
 Arquitectura técnica
de dinero, entre otros servicios. La administración
general consta de funciones del personal tales como
administración general, estrategia, recursos humanos,
legal y auditoría.
En comparación con sus contrapartes tradicionales,
los bancos digitales tienen una mayor participación
en la digitalización de procesos y el procesamiento
directo (STP siglas en inglés), lo que significa una mayor
dependencia de TI frente a la administración humana.
Por el contrario, los bancos digitales tienden a ser más
ligeros con la administración general.
Dominio de finanzas y riesgo
El dominio de finanzas y riesgo, también conocido
FRONT END
CAPA API
APLICACIONES
MIDDLEWARE
DE NEGOCIOS
BACK END
Figura 5: : Capas de arquitectura de TI del banco digital
como el back office, es responsable de gestionar el
3. Cómo construir un banco digital • 28 •
balance y la administración de riesgos relacionados.
Esto incluye departamentos de apoyo como control,
planificación financiera, cumplimiento normativo e
informes, gestión del desempeño y contabilidad.
Como los bancos digitales tienden a centrarse en
servicios transaccionales (como pagos, cambio de
moneda extranjera, corretaje de inversiones) en
lugar de productos de balance (es decir, depósitos
o préstamos), muchos operan bajo un modelo de
asociación, por lo que el departamento de finanzas
y riesgo tiende a ser más ligero que el de los bancos
tradicionales. Sin embargo, al hacer crecer la empresa
y expandirse a nuevos segmentos de productos,
como préstamos personales, es fundamental adquirir
las habilidades adecuadas para gestionar el riesgo
crediticio y evitar grandes pérdidas potenciales.
3.4 TECNOLOGÍA & SISTEMAS: EL COR AZÓN DE
UN BANCO DIGITAL
Con la digitalización en curso de la banca, la tecnología
y los sistemas se han vuelto cada vez más importantes.
La tecnología impulsa las capacidades comerciales y
las soluciones del cliente, con un alto impacto tanto
en la experiencia del cliente como en la eficiencia
operativa. Dado que la tecnología forma el corazón
de los bancos digitales, es vital diseñar un conjunto de
tecnológia moderna y que funcione correctamente.
 Instalación local • Nativo de la nube
Permite una experiencia
del cliente más eficaz y
personal, junto con mejores
conocimientos sobre el
rendimiento empresarial
y del producto.
3. Cómo construir un banco digital
Los requisitos tecnológicos se derivan de la propuesta
de valor y los procesos clave. Por lo general, los
principales requisitos para los bancos digitales son
adaptarse a la disponibilidad de servicios en tiempo
real y disponibilidad de servicios por demanda las 24
horas del día, los 7 días de la semana, la flexibilidad
y la escalabilidad de la infraestructura, una visión de
360 grados del cliente sobre sus perfiles mediante
el aprovechamiento de datos de varios puntos de
contacto y una gestión de escenarios omnicanal
eficiente.
Tradicionalmente, la arquitectura de TI bancaria
se diseñó desde una perspectiva de producto, lo
que resultó en un enfoque de servicio orientado
al producto. Sin embargo, para poder ofrecer una
experiencia superior al cliente, los bancos digitales
deben adoptar un enfoque centrado en el cliente al
diseñar su arquitectura de TI. Dicha arquitectura de
TI se puede dividir en tres capas principales, con la
aparición de la capa API y las aplicaciones de negocios
(externas).
Back-end: se ejecuta en el sistema bancario central
El back-end incluye todos los procesos relacionados
con el back office, el sistema bancario central (CBS
siglas en inglés, Core Banking System) y la información
del cliente. El back-end administra procesos tales
• 29 •
como información del cliente, transacciones de pago,
emisión de préstamos y depósitos. El sistema bancario
central es el corazón tecnológico de un banco.
Los bancos, tanto tradicionales como digitales,
suelen aprovechar las soluciones existentes de los
proveedores de servicios en lugar de mantener sus
propios sistemas bancarios centrales (patentados).
Los principales proveedores de sistemas bancarios
tradicionales, como IBM, Infosys, Temenos, Oracle
Avaloq y Sopra, son utilizados por grandes bancos
históricos. Estas requieren grandes instalaciones en
sitio y las inversiones necesarias pueden superar los
100 millones de euros.
En los últimos años ha surgido una nueva generación
de proveedores de sistemas bancarios centrales,
más adaptados a las necesidades de la banca digital.
Estos proveedores modernos, que prestan servicios
tanto a empresas emergentes de fintech (tecnología
financiera) como a bancos establecidos, suelen ofrecer
más flexibilidad, escalabilidad e interconectividad a
un costo significativamente menor. Los proveedores
de próxima generación incluyen BPC, solarisBank,
Thought Machine y Mambu. Por lo general, cobran
una tarifa de suscripción mensual basada en la
utilización en lugar de los costos únicos del proyecto y
la instalación.
 Personas y organización
La capa de API también
suele funcionar como un
espacio aislado para probar
nuevos servicios en un
ambiente aislado.
3. Cómo construir un banco digital
Los presupuestos para la instalación, configuración y
ejecución pueden comenzar desde tan solo 500.000 €,
con una cantidad similar de tarifas anuales (en función
de la estructura de la operación y del grado de precios
únicos en comparación con la fijación de precios
basada en el uso).
La tecnología bancaria básica moderna es nativa en
la nube, permitiendo la capacidad de escalamiento
automático, el desarrollo continuo y la implementación
de software, y la creación instantánea de nuevos
entornos a través de código. Además, la tecnología
moderna ofrece una visión única del cliente, separada
de las plataformas bancarias centrales o los almacenes
de datos. Esto permite una experiencia del cliente más
eficaz y personal, junto con una mejor comprensión
del rendimiento empresarial y del producto. Además,
la tecnología se puede reutilizar en todos los canales,
creando “fábricas de productos” con una integración
clara y estandarizada.
• 30 •
Middleware: conexión de las aplicaciones de back-
end, front-end y aplicaciones de negocio
El middleware es la capa de software que ayuda
a conectar el back-end con el front-end y las
aplicaciones comerciales. El Middleware actúa como
un orquestador del sistema, conectando todas las
capas y reduciendo la necesidad de involucrar al
sistema bancario central en cada interacción con el
cliente. Los proveedores de tecnología como Backbase
y BPC pueden proporcionar este tipo de middleware
y sistemas operativos, incluidas las aplicaciones de
negocio relacionadas para pagos, emisión de tarjetas,
notificaciones en tiempo real y otros servicios.
Front-end: proporciona la experiencia del cliente
El front-end es la capa visual a través de la cual los
clientes interactúan con el banco, proporcionando
la experiencia del cliente. Esto incluye, por ejemplo,
canales de banca móvil y en línea, junto con canales
 Tecnología • Mejorar la agilidad • Desarrollar soluciones
de terceros como pasarelas de pago, mercados
financieros y cajeros automáticos, entre otros
Los bancos digitales pueden desarrollar sus soluciones
front-end completamente in-house y también
soluciones desarrolladas a partir de software externo
y proveedores de soluciones BaaS que normalmente
ofrecen soluciones de marca blanca personalizables.
La elección de desarrollo a partir de software externo
depende del nivel de personalización requerido,
tiempos, el costo y la flexibilidad.
Capa API: conexión de aplicaciones internas y
ex ternas
La capa API es una capa alternativa para conectarse
con aplicaciones externas de terceros para integrarlas
sin problemas con sus servicios. Con la llegada de la
banca abierta, Composable Banking y las super-apps,
la integración de terceros se ha convertido en un
elemento integral de la banca y ha dado lugar a fuertes
inversiones en la capa API.
El capa API también suele funcionar como un sandbox
para probar nuevos servicios en un entorno aislado.
Los terceros suelen probar la capacidad de respuesta
en la zona de pruebas antes de pasar a la integración
completa. Por lo tanto, la disponibilidad inmediata
3. Cómo construir un banco digital • 31 •
de la API y la documentación clara y concisa son
importantes para la capitalización óptima de las
asociaciones (futuras).
3.5 PERSONAS Y ORGANIZACIÓN:
FUNCIONAMIENTO DEL BANCO
Tradicionalmente, los bancos dependían de asesores
financieros, expertos en solicitudes de préstamos y
especialistas en servicio de atención al cliente con
amplios conocimientos (financieros) sobre productos.
Debido a su naturaleza centrada en el cliente y la
tecnología, los bancos digitales aprovechan un
conjunto de habilidades diferente.
Lo más importante es que los bancos digitales
requieren personas con un conocimiento profundo y
completo de la tecnología y la capacidad de utilizar las
oportunidades que la acompañan, ahora y en el futuro.
Las áreas clave de experiencia incluyen inteligencia
artificial (IA), machine learning, blockchain o tecnología
de dispersión contable, ciberseguridad, computación
en la nube, big data y visualización de datos. Las
habilidades más importantes son el pensamiento
centrado en el cliente, el diseño UI / UX, la
programación, el trabajo ágil y la toma de decisiones.
Las capacidades básicas que permiten esto incluyen
 Cronograma • Hitos clave • Presupuesto
la flexibilidad y la adaptación cognitivas, la inteligencia
emocional y social, criterios precisos, el pensamiento
analítico y la creatividad estructurada.
Además, los bancos digitales se benefician de sólidas
habilidades de relación capaces de gestionar una
variedad de asociaciones; especialistas en mercadeo
digital con un profundo conocimiento de la economía
del comportamiento; y propietarios de productos
con una mentalidad centrada en el cliente junto
con habilidades de desarrollo de negocio como la
programación.
Con una fuerte dependencia de la tecnología, la banca
digital también adopta una forma diferente de trabajar;
ágil es el enfoque predominante. Con sus raíces en
el desarrollo de software, su objetivo es mejorar
3. Cómo construir un banco digital
la agilidad desarrollando soluciones rápidamente rápidos y eficientes. Este proceso generalmente acelera
y mejorándolas de forma iterativa en equipos los procesos y mejora el éxito.
multifuncionales con un enfoque centrado en el cliente.
Esta forma de trabajar es necesaria ya que el ritmo de Tradicionalmente, los bancos enfocarían sus
la innovación tecnológica está aumentando y el tiempo esfuerzos ágiles principalmente en departamentos
de comercialización es cada vez más importante para operativos y de TI. Sin embargo, debe integrarse en
lograr el éxito. toda la organización para aprovechar plenamente los
beneficios.
Uno de los aspectos clave de ágil es la segmentación
de los procesos de desarrollo en sprints cortos con
objetivos incrementales específicos donde los equipos
multifuncionales de un banco digital se unen y mejoran
iterativamente el producto y las operaciones mientras
se mantiene un entorno funcional. Esto reemplaza las
largas rondas de ida y vuelta entre departamentos que
eran comunes en los bancos tradicionales y permite
una toma de decisiones y un desarrollo de productos
• 32 •
 3.6 IMPLEMENTACIÓN: CONSTRUCCIÓN DEL BANCO
Después de diseñar la organización, la gestión estructurada
de proyectos le permitirá configurar con éxito el banco
digital. Esto requiere el equipo de proyecto adecuado y un
control estricto del presupuesto y la planificación.
El equipo central que crea el banco digital debe tener
un conocimiento sólido de la propuesta de valor, la
tecnología y el modelo de negocio, combinados con las
habilidades y la experiencia para ejecutar el proyecto.
Esto incluye miembros a tiempo completo, así como
la participación temporal de expertos en áreas críticas,
como el cumplimiento normativo. El equipo puede
ampliarse gradualmente para incluir más personal de
los departamentos de tecnología. Por ejemplo, el banco
digital portugués ActivoBank (de Millenium) comenzó
inicialmente con seis a ocho personas durante el diseño
del modelo de negocio digital y luego se amplió a más de
30 durante la implementación (excluyendo los roles de
línea/operativos).
3. Cómo construir un banco digital • 33 •
Un plan de proyecto debe abordar la línea de tiempo y los
hitos clave con un gerente de proyecto que supervise la
realización. Los hitos clave normalmente incluyen asegurar
la primera ronda de financiación; obtener la licencia
reglamentaria; lanzamiento del MVP; y adquisición de los
primeros clientes.
En paralelo con los cronogramas y los hitos clave, es vital
realizar un seguimiento del presupuesto y la gestión del
flujo de caja. En ausencia de ingresos, los flujos de caja
negativos serán el factor limitante en la realización de
los planes. La pista financiera para un banco emergente
debería adaptarse los primeros 12 meses normalmente a
fin de obtener la licencia, desarrollar la tecnología y lanzar
el MVP. Después de lograr estos hitos, debería ser factible
obtener nuevos fondos.
4 Cómo escalar
un banco digital

 4 Cómo administrar un banco digital
4.1 CÓMO ADMINISTR AR UN BANCO DIGITAL
Lanzar un banco digital es una cosa, ejecutarlo y
escalarlo es otra. La administración de un banco
digital, como en cualquier organización, implica
asegurar operaciones diarias fluidas y operaciones
comerciales sostenibles. Esto involucra cuatro áreas
clave: adquisición de clientes, excelencia operativa,
gestión de personas y gestión financiera.
La adquisición de clientes constituye la columna
vertebral de cualquier empresa emergente.
Dependiendo de la propuesta de valor, el MVP puede
ofrecerse de forma gratuita. Para generar ingresos
en el futuro, la empresa primero debe establecer
una base de clientes que se pueda aprovechar para
realizar ventas ascendentes y cruzadas en otros
servicios que generen ingresos. Las métricas típicas
para monitorear la adquisición de clientes a lo
largo del embudo de ventas incluyen el número de
descargas de aplicaciones y usuarios registrados
para referencia de crecimiento, la interacción del
usuario para el potencial de venta upsell y cruzada,
la satisfacción del cliente como una medida de la
experiencia del cliente, activación y retención para
medir la adherencia del cliente y, finalmente, el costo
de adquisición del cliente para medir la eficiencia del
gasto en mercadeo.
4. Cómo administrar un banco digital • 35 •
Las propuestas de valor de la banca digital
generalmente se basan en una experiencia
superior del cliente a precios competitivos. Para
cumplir con esta promesa, debe centrarse en
la excelencia operativa desde el principio. Esto
incluye proporcionar un proceso sencillo y fluido,
así como operaciones de bajo costo. Para rastrear
la excelencia operativa, debe considerar, entre
otros factores, la tasa de éxito del procesamiento
directo para procesos clave como la incorporación;
tiempo de comercialización de productos y (micro)
servicios; la calidad de la gestión de relaciones de
sus asociaciones; y cumplimiento normativo para
garantizar la continuidad del negocio.
La gestión exitosa de las operaciones de banca
digital no está exenta de desafíos. La mayoría de
los modelos de banca digital requieren un rápido
escalamiento del negocio y las operaciones.
Sin embargo, muchos han luchado con los
desafíos tecnológicos y operativos que surgen del
hipercrecimiento. En el aspecto operativo, es vital
mantenerse al día con el ritmo de incorporación,
interacción con el cliente y transacciones, ya que los
clientes de banca digital esperan servicios en tiempo
real y bajo demanda. Además, existe la posibilidad
de que surja una multitud tecnológica, con una gran
diversidad en el lenguaje de programación, los tipos
 Avanzar hacia la rentabilidad • Generar publicidad en torno a la marca
de bases de datos y los enfoques de arquitectura que
surgen de la dependencia de las asociaciones y el
enfoque en los microservicios.
Al establecer y hacer crecer la organización, también
es importante una sólida gestión de personas para
garantizar la calidad y la continuidad del negocio. En
los primeros días del desarrollo, los bancos digitales
a menudo utilizan personal flexible; en particular, una
gran parte de las operaciones de desarrollo a menudo
se basa en contratistas. Por tanto, los bancos digitales
deberían centrarse en la continuidad del personal de
las funciones clave. Además, es importante mantener
el compromiso de los empleados y la calidad de la
gestión de recursos humanos.
Como los bancos start-up suelen tener fondos
limitados y generar pocos ingresos, la gestión
financiera también es fundamental. El enfoque inicial
debe estar en la línea financiera, que es el tiempo
disponible hasta que se requiera nueva financiación
en función de los gastos frente a la financiación
disponible. Dado que los bancos start-up suelen
depender de la financiación externa, también deben
supervisar de cerca su valoración y el acceso a nueva
financiación. En la fase de escalamiento, el enfoque
debe moverse hacia la rentabilidad. Los indicadores
de rendimiento típicos son el número de clientes
4. How to scale a digital bank • 36 •
que pagan, las tasas de conversión a productos que
pagan, los ingresos, el costo y las ganancias por
cliente, los márgenes de ingresos y ganancias netas y
la valoración por cliente.
4.2 MERCADEO PAR A IMPULSAR L A
ADQUISICIÓN DE CLIENTES
Como se mencionó anteriormente, la adquisición
de clientes es uno de los componentes clave para
un banco de nueva creación. La adquisición de
clientes tiene varias dimensiones. En primer lugar,
un MVP sólido con una sólida experiencia del
cliente y precios competitivos actuará como una
“zanahoria” para atraer clientes. En segundo lugar,
la ausencia de obstáculos garantiza que “no haya
excusas” para convertirse en cliente. Esto incluye, por
ejemplo, ofrecer una cuenta gratuita, sin requisitos
para registrarse (es decir, prueba de domicilio) y un
proceso de incorporación simple. En tercer lugar,
el mercadeo proporcionará un “enganche” para
impulsar el registro y el uso.
Los bancos digitales tienden a invertir fuertemente
en mercadeo y a aplicar estrategias innovadoras de
growth hacking (crecimiento acelerado). El objetivo
es generar publicidad en torno a su marca, por lo
general navegando por el sentimiento negativo que
rodea a los titulares y basado en valores explícitos.
 Incentivos, referidos, recompensas, promociones y gamificación
Las comunidades específicas pueden ser dirigidas a
través de personas influyentes y embajadores. Las
campañas de redes sociales personalizadas tienen
como objetivo aumentar el conocimiento de la marca
volviéndose viral y esto no solo consiste en mercadeo
digital, sino que también se utilizan canales sin
Internet, como vallas publicitarias en el metro. Sin
embargo, estos grandes esfuerzos de mercadeo
tienen un precio; mientras que los bancos digitales
más eficientes tienen costos de adquisición de
clientes de alrededor de $ 10 por cliente, hay aquellos
que gastan hasta $ 250 por registro de cliente
Las referencias pueden jugar un rol importante en el
4. How to scale a digital bank • 37 •
registro de clientes, especialmente en los primeros
días. El boca a boca puede ser hasta cuatro veces
más eficaz que los métodos alternativos. Cuando
Metro Bank se lanzó en el Reino Unido en 2012
como el primer banco nuevo de primera línea en
más de 100 años, ofreció fuertes incentivos (como
una recompensa de 50-100£) para recomendar a un
amigo y pudo asegurar más del 40% de su base de
clientes a través de referencias.
Además, las recompensas, las promociones y la
gamificación pueden ser instrumentos útiles para
estimular el uso y la venta cruzada de otros servicios
después de la suscripción. Estas herramientas
pueden ser particularmente útiles cuando la cuenta
está nueva e inactiva, mientras compite con una
relación bancaria existente. Las recompensas son
más efectivas al registrarse, por ejemplo, para
recompensar la primera transacción o recarga de
fondos. En este punto, es más probable que los
clientes reciban una recompensa y, una vez que
hayan realizado una transacción, es más probable
que sigan utilizando el servicio.
4.3 EXPANSIÓN HACIA UN CAMINO DE
Los neobancos suelen sobresalir en la creación de
una experiencia de cliente excepcional y en lograr un
gran número de clientes. Pero a pesar de estos signos
 Atraer clientes • La estrategia de activación
positivos de crecimiento, sus ingresos y rentabilidad
en general aún no han cumplido las expectativas. Un
camino hacia la rentabilidad es clave para sobrevivir a
largo plazo.
Hay razones estructurales para su baja rentabilidad.
Sin embargo, con las opciones estratégicas correctas
y la planificación financiera adecuada, los bancos
digitales deberían poder superar estos desafíos y
lograr la sostenibilidad.
Primero, los bancos digitales suelen tener un
pequeño portafolio de productos, lo que limita su
potencial de ingresos. Esto los coloca en una posición
difícil, especialmente cuando su producto principal
(es decir, cuentas corrientes) no es rentable. La
4. How to scale a digital bank • 38 •
expansión a segmentos de productos y mercados
geográficos nuevos y más rentables es el principal
motor del crecimiento de los ingresos. Esto permite
que el banco aproveche los productos de margen
más alto y mejore las oportunidades de venta
cruzada. Sin embargo, el potencial de ganancias
puede variar significativamente entre los mercados
geográficos, por lo que seleccionar y expandirse en
los mercados geográficos correctos es clave para
mejorar el potencial de ingresos.
En segundo lugar, a menudo operan con márgenes
bastante reducidos. Para atraer clientes, los
neobancos suelen ofrecer precios muy competitivos
y, por lo general, ofrecen funciones básicas de forma
gratuita. Sin embargo, la fijación de precios que cubra
 Escala • Beneficio • Plan de negocios sólido
los costos es una necesidad para un modelo de
negocio sostenible y para tener un impacto positivo
duradero en los clientes. Por lo tanto, los ingresos se
pueden mejorar aún más optimizando los precios.
Desarrollar una buena estrategia de precios requiere
un análisis en profundidad del cliente y el panorama
competitivo para garantizar que los precios sean
justos, competitivos y estén alineados con la visión
de la empresa.
En tercer lugar, los neobancos suelen tener una base
de clientes menos activa; normalmente compiten
con las relaciones bancarias existentes por la relación
principal, mientras que las tasas de abandono son
bajas. La mayoría de los b luchan por evitar la etapa
de ser una cuenta secundaria, con un cliente más
activo y una gran parte de la cartera. Por lo tanto,
la adquisición de clientes descrita anteriormente
también debe considerar la estrategia de activación
que impulsa la participación de clientes activos
y aumenta la participación de billetera hacia las
relaciones primarias.
1.Name chapter • 39 •
En cuarto lugar, incluso cuando un challenger bank
está activo en los segmentos correctos, alcanzar el
punto de equilibrio de la rentabilidad puede requerir
una cantidad considerable de tiempo e inversión.
Para salvaguardar el camino de crecimiento futuro
y poder financiar el viaje intermedio, se requiere un
plan de negocios sólido junto con los inversores que
proporcionan la financiación. Un plan de negocios
debe, por ejemplo, proporcionar una descripción
general del mercado objetivo, la estrategia para tener
éxito y un resumen financiero para los próximos
años.
Construir un banco digital exitoso desde cero y luego
escalarlo a la rentabilidad no es una tarea fácil. Sin
embargo, con las opciones estratégicas adecuadas,
los bancos digitales deberían poder mejorar su
rentabilidad, logrando un modelo de negocio
sostenible con un impacto positivo duradero en los
clientes. Esto requiere un enfoque estructurado como
se describe anteriormente, un conocimiento profundo
del mercado y un plan de negocios sólido.
5 Sobre los autores
 Acerca de esta guía
L A GUÍA DE BANCA DIGITAL DE BPC ES UNA CREACIÓN CONJUNTA DE BPC Y FINCOG. QUEDAMOS A
TU DISPOSICIÓN PAR A GUIARTE EN EL MAR AVILLOSO MUNDO DE L A BANCA DIGITAL.

SOBRE BPC SOBRE FINCOG

Fundada en 1996, Banca, Pagos: Contexto es lo El Grupo de Consultoría Fintech (Fincog) se estableció
que define a BPC. La empresa se ha transformado en 2017 con el objetivo de ayudar a los clientes a
a lo largo de los años para ofrecer soluciones mejorar los servicios financieros que mejoran la
innovadoras y relevantes que se adaptan al estilo de vida de las personas. Ya sean fintechs, neobancos
vida del consumidor actual al realizar operaciones o los operadores tradicionales, Fincog ayuda a sus
bancarias, hacer compras o moverse tanto en áreas clientes a diseñar, construir y escalar bancos digitales.
urbanas como rurales, uniendo la vida real y el Con sede en Ámsterdam, el equipo de consultores
mundo digital. Con 280 clientes en 90 países a nivel expertos y socios internacionales de la empresa
mundial, el BPC colabora con todos los actores cubre todos los aspectos del sector financiero
del ecosistema, desde los bancos de primer nivel global, llevamos a los clientes desde el inicio hasta la
hasta los neobancos, los proveedores de servicios estrategia y la implementación. Para descubrir cómo
de pago (PSP siglas en inglés) hasta los grandes Fincog está dando forma al futuro de la banca, visite:
procesadores, desde los gigantes del comercio w w w.fincog.nl
electrónico hasta los nuevos comerciantes y desde
los organismos gubernamentales hasta las empresas
de transporte compartido. La suite SmartVista de
BPC comprende soluciones de banca, comercio y
movilidad de vanguardia que incluyen banca digital,
cajeros automáticos y enrrutamiento, procesamiento
de pagos, gestión de tarjetas y fraude, inclusión
financiera, portales comerciales, transporte y
soluciones de ciudades inteligentes.
w w w.bpcbt.com

1.Name chapter • 41 •
banking payments context
 Sobre las autoras
Jeroen de Bel • Fincog
Jeroen es el fundador y director
de Fincog. Jeroen puede basarse
en una vasta experiencia en
banca internacional y tecnología
financiera. Antes de establecer
Fincog, Jeroen trabajó como
asesor de estrategia corporativa
en De Volksbank, analista senior
de banca minorista y pagos en
The Boston Consulting Group
(BCG), consultor senior en
PWC y consultor de pagos en
Innopay. Jeroen tiene una sólida
experiencia en el dominio y es un
líder intelectual sobre el futuro de
la banca y los neobancos.
jeroen@ f incog.nl
Benjamin Kr al • Fincog
Benjamin es consultor de
estrategia de Fincog. En Fincog,
Benjamin es responsable de
la investigación de mercado
y el desarrollo del liderazgo
intelectual, y se especializa en
neobancos. Antes de unirse
a Fincog, Benjamin obtuvo
experiencia laboral en consultoría
de innovación y gestión de
productos digitales con HYVE,
gestión de procesos y calidad
de TI con BMW Group y gestión
de productos con Wirecard.
Benjamins tiene una licenciatura
en TI comercial y una maestría en
gestión digital.
benjamin@ f incog.nl
• 42 •
Oleg Pat siansk y • BPC
Oleg dirige la práctica de banca
digital de BPC, donde trabaja
en el diseño de lo que podrían
ser los futuros bancos digitales.
Oleg contribuyó a la creación de
neobancos exitosos en numerosos
mercados desde Sudáfrica,
Rumania hasta Filipinas. Le
apasiona la digitalización y la
creación de soluciones que
ayuden a las personas a vivir en
sociedades mejores.
pat siansk y@bpcbt .com
Nadia Benaissa • BPC
Nadia es la directora de marketing
global de BPC, Radar Payments
y O-CITY. Tiene 20 años de
experiencia en el espacio fintech
con participación directa en
iniciativas de mercado y banca
digital, trabajando en estrecha
colaboración con instituciones
financieras en su estrategia de
UX y GTM. Antes de BPC, Nadia
fue CMO en el proveedor de
tecnología y neobanco alemán
Fidor.
benaissa@bpcbt .com
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¿Está construyendo una banca digital, como un campo verde, una iniciativa derivada o de diversifi-
cación? Hable con nuestro equipo, podemos ayudar desde la ideación a salir en vivo y compartir una
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