EI TAO DE LA NEGOCIACIÓN

Cómo prevenir, resolver o superar los conflictos de la vida diaria

Joel Edelman Mary Beth Crain
Título original: The Tao of negotiation. How you can prevent, resolve and
transcend conflict in work and everyday life
Publicado en inglés por Harper Business, a division of Harper-Collins Publishers
Traducción de Alicia Sánchez Millet
Cubierta de Julio Vivas
1.' edición, 1996
© 1995 by Joel Edelman y Mary Beth Crain
© de todas las ediciones en castellano, Ediciones Paidós Ibérica, S.A.,
Mariano Cubí, 92 - 08021 Barcelona y Editorial Paidós, SAICF, Defensa, 599 -
Buenos Aires
ISBN: 84-493-0234-X
Depósito legal: B. 398-1996
Impreso en Hurope, S.L., Recaredo, 2 - 08005 Barcelona
Impreso en España - Printed in Spain

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A nuestros queridos cónyuges, Jeannine Farr-Edelman y Adam Shields, que nos
han enseñado cómo evitar conflictos no dándonos consejos que no hayamos
solicitado, que nos han enseñado cómo se puede alentar a través de la
neutralidad y que nos han enseñado lo que es la paciencia al no haber leído el
libro todavía.

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La paz no es simplemente la ausencia de la guerra. No es un estado pasivo de
existencia. Debemos hacer la paz con la misma cautela con que hacemos la
guerra.
EL XIV DALAI LAMA

Todos los enfrentamientos se producen

entre diferentes perspectivas que iluminan la misma verdad.
MAHATMA GANDHI

La paz puede mantenerse con facilidad;

el problema puede superarse con facilidad antes de que comience.
Lo débil es fácil de quebrar;
lo pequeño fácil de dispersar.
Afróntalo antes de que suceda.
Pon orden antes de que haya confusión.
LAO-TSÉ, Tao-te ching

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Sumario

Agradecimientos
Prólogo
Introducción

1. La naturaleza del conflicto

2. Una disputa no es tal cosa hasta que lo es
3. Así que cree que está hablando en español: hacerse entender
4. ¿Qué es lo que queremos en resumidas cuentas? .
5. Yo espío, tú espías, nosotros espiamos: ¿cómo recopilar información efectiva?
.
6. Conflictos internos: la relación con uno mismo se refleja en las relaciones con
los demás
7. Hacer que las emociones negativas trabajen a su favor
8. Relaciones amorosas: ¿karma o sentido común?
9. El divorcio: del sufrimiento a la paz
10. Disputas “de nueve a cinco>>: cómo tratar los conflictos en el puesto de
trabajo
11. Cómo crear asociaciones comerciales que funcionen
12. Cómo convocar y dirigir reuniones con éxito
13. Cómo tratar los Conflictos en el mercado de los servicios

Conclusión: hacer la paz . . . . .

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Agradecimientos

Desde el momento en que tuve la primera idea de escribir este libro, en 1986,
durante un retiro de tres semanas de silencio y meditación, comencé a tomar
notas al azar sobre los agradecimientos.

Comienzo dando las gracias a mis padres, Doris y Sam Edelman, cuyas
influencias y condicionamientos venían a menudo a mi mente cuando confrontaba
los modelos de respuesta a los conflictos que yo había observado, recibido y
creado en mi hogar.

Al ser el segundo entre mis dos amadas hermanas, Paula y Lauren, tuve ya desde
muy joven la oportunidad de “estar en el medio” -hecho crucial para aprender a
negociar-. Mi hijo ya adulto, Adam, ha estado a mi lado durante este proyecto de
siete años, a veces como tutor de estilo, dándome ánimos constantemente y
suponiendo siempre un orgullo y un motivo de dicha para mí.

He tenido la bendición de contar con muchos buenos amigos que me han apoyado
y animado cuando más lo necesitaba. Jim Autry, Bob Chartoff, Hyla Cass, Michael
Goldberg, Bonuie Newman, Lo ren Roche, Stan Levy, Rickie Moore, Henry
Marshall, David Phillips, Isolina Ricci, Nesa Ronn, Raymond Shonholtz, Ruth
_Strassberg, David Surrenda, John Vasconcellos y Larry Wilson, que han, estado
dispuestos a ayudarme en todo momento. Muchos de estos amigos también
leyeron los primeros borradores de este manuscrito y aportaron valiosísimos
comentarios.

En los últimos veintidós años he tenido miles de clientes que querían aprender a
mediar y cientos por asuntos legales y asesoramiento. La mayoría de los estudios
de casos y anécdotas de este libro se basan en esas situaciones (por supuesto,
cambiando nombres y situaciones que puedan ser identificativas). Les doy las
gracias a todos ellos por confiar en mí y permitirme sintonizar y trabajar juntos en
el desarrollo de sus vidas.

Para mí lo más especial de este libro es su equilibrio entre pragmatismo y

espiritualidad.

Quiero dar las gracias a los muchos maestros, especialmente a los maestros
espirituales, que me han dado la gracia de su presencia y sabiduría. Entre esos
muchos maestros, su Santidad el XIV Dalai Lama que destaca como persona que
encarna a la vez lo más sublime en espíritu y comportamiento humano. Tuve el
honor de aportar mi grano de arena en la larga campana de su vida por la paz,
cuando fui coordinador en las conferencias de tres días Transformation of
Consciousness Dialogues (Diálogos sobre la Transformación de la Conciencia)
que tuvieron lugar en Newport Beach, California, en 1989. Pocas horas después

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de la clausura de estos Diálogos, se anunciaba que se le había otorgado el Premio
Nóbel de la Paz de 1989.

Antes de que El Tao de la negociación tomara su actual enfoque, estructura, estilo

y título, trabajé en estrecha colaboración con varias personas. Connie Zweig, una
antigua amiga y colaboradora, y Jeremy Tarcher fueron de gran ayuda, al aportar
sus extensos conocimientos y su apoyo. Art Franklin, perspicaz profesor, amigo y
sabio ha estado siempre presente en los momentos cruciales. Maureen Crist,
tutora de estilo y gran amiga, ha estado siempre a mi lado para entablar un diálogo
honrado y siempre repleto de buen humor. Marilyn Ferguson, otra “hermana” , ha
estado siempre presente en todas las fases para ofrecer su asesoramiento,
impresiones y su energía de todo corazón.

Cuando Daniel Kaufman me presentó a Mary Beth Crain, el libro empezó a tomar
el presente enfoque y dimensión. Mi amigo Stephen Levine me sugirió que enviara
un manuscrito completo a una agente literaria, Loretta Barrett, que había sido su
editor. No podíamos haber encontrado una agente más encantadora y profesional.

El entusiasmo, el calor y el apoyo de Susan Muldow, redactora jefe de

HarperCollins, nos fascinó. Nuestra editora, Virginia Smith, directora ejecutiva del
HarperBusiness, ha sido discreta, ha aportado mucha experiencia y ha supuesto
una gran ayuda. Nuestra relación con la directora de publicidad del
HarperBusiness, Lisa Berkowitz, ha sido estupenda y le deseamos mucho éxito en
todos sus proyectos.

Mi secretaria y amiga, Ruth Petal, que lleva muchos anos conmigo, ha estado a mi
lado en cada paso de este proceso, animándome, mecanografiando, aconsejando,
advirtiendo, recordando y cumpliendo a la perfección todas las responsabilidades
de una buena secretaria.

Aunque empecé a escribir este libro tres años antes de conocer a mi segunda
esposa, Jeannine Farr-Edelman, mi mente se aclaró y se centró mucho más tras
haberla conocido. Poco después de nuestro matrimonio el manuscrito estaba
preparado para presentarse. Yo atribuyo la buena suerte de que HarperCollins se
hiciera cargo de la publicación al éxito de mi relación sentimental con Jeannine.

Por último, no podía haber encontrado una mejor coautora que Mary Beth Crain
para ayudarme a comunicar mis formas de ver, a veces poco convencionales,
cómo los humanos dirigimos nuestros pasos hacia el conflicto y cómo podemos
movilizar lo mejor que hay en nosotros para evitarlo y responder al mismo.

JOEL EDELMAN
Malibú, California

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Sin lugar a dudas, ésta es la mejor parte del proceso: sentarse a agradecer a
todos los que me han animado en el transcurso de mi vida, a quienes han hecho
posible este libro con su entusiasmo, apoyo y constante optimismo.

A mis queridos amigos: hermana Janet Harris, que creyó en el proyecto desde el
primer día y que ha puesto en práctica con éxito los principios de este libro, en su
trabajo con los empleados e internos en correccionales de Los Ángeles y San
Bernardino; a Deborah Tracy, por su constante apoyo y amor; a Terry Taylor, por
su magnífico e irreverente sentido del humor; a Dan Kiernan y Steven Vance,
porque me pareció que siempre estaban presentes; a Ron y Maria Reifler, por su
fe y orgullo en mi talento y su maravilloso trabajo en autoestima; a Deb Bowers,
por su perspectiva metafísica; a Grusha Paterson/Mills, por ser mi “madre”
adoptiva y uno de los modelos de actuación más inspiradores que alguien pueda
tener; a Marilyn Ferguson, amiga, compañera escritora y misteriosa incorregible,
por sus perspicaces comentarios y sus conversaciones hasta después del
amanecer; a Daniel Kaufman, por alinear las órbitas de Joel y las mías.

A nuestra agente, Loretta Barrett, por su maravillosa energía y entusiasmo y su

extraordinaria habilidad para hacer que las cosas sucedan.

A nuestra editora, Virginia Smith, por su mente abierta, sensibilidad, respeto y

compromiso hacia nuestro trabajo.

A mi familia: mi madre, Hazel Gersten, por estar siempre orgullosa de los logros
de su hija, sin importar lo extranos que parezcan; mi hermano gemelo, David
Gersten, por cuarenta y dos anos de es trecha relación; mi prima, Claire Schwarz
Bucalos, por estar siempre “Sintonizada>>, mi ex marido, Bob Crain, por todos los
años de apoyo y amor incondicional.

A Joel, por cuatro años de paciencia, flexibilidad y visión, y por ser el mejor
colaborador que una escritora pueda tener.

A mi increíble marido, Adam Shields, por su amor, apoyo, espíritu artístico, por su
ardiente deseo de afrontar el reto de la vida y por su tendencia a alardear de mí
con todo aquel que se pone a su alcance.

Y a mi suegro, el “jefe” Shields, por enseñarme acerca de la vida, la muerte y la

importancia de creer en cosas que no se ven.

MARY BETH CRAIN

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Prólogo

Cuando te relaciones con los demás, sé amable y gentil.

Al hablar, sé veraz.
En los negocios, sé competente.
En la acción, escoge el momento oportuno. Sin lucha: sin culpa.
Tao-te ching

Para poder comprender plenamente la idea básica subyacente en El Tao de la

negociación necesitamos hacernos cuatro preguntas.

Primera, ¿qué es el “Tao”?

Segunda, ¿de qué forma puede aplicarse a la “negociación”?
Tercera, ¿por qué hemos escrito este libro?
Cuarta, ¿por qué lo está leyendo usted?

Tao en su traducción más sencilla (pronunciado como “dao”) significa “camino” o

“sendero”. El Tao-te ching, escrito en el siglo xvi a.C. por el sabio chino Lao-tsé, es
en cierto sentido un libro para aprender a guiar nuestra vida de acuerdo con las
leyes de la naturaleza y el universo, a fin de poder experimentar paz interna y ex-
ternamente. Los que siguen el camino del Tao se encuentran con que sus pies se
endurecen cuando pisan las afiladas piedras de los caminos poco recorridos.

El camino del Tao nos aleja de las sensaciones de deseo y expectación que
constituyen el mundo del ego -que es sufrimiento- y nos lleva a una nueva
dimensión de conciencia de desapego -que es gozo.

A través del Tao se puede experimentar la verdadera fortaleza que nace de la

humildad y la gracia. Dentro de este proceso, nosotros como individuos asumimos
toda la responsabilidad de descubrir y diseñar nuestra propia salvación.

¿Cómo se aplica el Tao a la negociación?

Normalmente se concibe la negociación como un proceso de discusión en el que

intervienen dos o más partes, en la que cada una de ellas desea alcanzar un
objetivo. La negociación puede ser una experiencia egoísta en la que cada parte
se preocupa tan sólo de sus propias necesidades. Aunque también puede ser una
experiencia mutuamente beneficiosa, en la que todos los participantes tienen en
cuenta las necesidades de todas las partes.

Sin embargo, tradicionalmente, la negociación se ha concebido como un proceso

de regateo o de solución de conflictos que requiere la participación de ambas
partes. El Tao de la negociación ofrece un nuevo enfoque a este concepto de
negociación.

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Como el Tao está relacionado con “la causa y el efecto personal” -la percepción
individual de las propias acciones, la responsabilidad sobre las mismas y el efecto
que éstas tienen en uno mismo y en los demás- cree que el individuo desempeña
el papel principal en los acontecimientos externos de su vida; no configurándolos,
sino creándolos. Por eso la premisa básica de El Tao de la negociación es que
mientras un conflicto puede involucrar a dos o más personas, a menudo se
requiere sólo una para resolverlo o evitar que se produzca.

La actitud y la intención son para el Tao la más poderosa de las herramientas de

la existencia humana. Según el Tao la forma en la que percibimos una situación
-la forma en que elegimos percibirla- determina frecuentemente las
consecuencias:

El que está apegado a las cosas sufrirá mucho.

El que acumula sufrirá grandes pérdidas.
El hombre violento sufrirá una muerte violenta.
Pero el hombre que se contenta
nunca sufrirá decepción.

Cuando seguimos el enfoque del Tao de la negociación nos damos cuenta que
primero hemos de trabajamos nosotros mismos. En lugar de concentrarnos en la
otra persona de una forma defensiva u ofensiva, nos paramos, nos calmamos y
miramos hacia adentro.

En vez de culpar al otro, o estar a la espera de una batalla, estudiamos la

situación, exploramos nuestras intenciones y acciones.

¿Cómo nos sentimos realmente?

¿Qué es lo que en verdad creemos?
¿De qué forma hemos contribuido a la creación de ese problema?
¿Queremos la guerra o la paz?

Conocer a los demás es sabiduría.

Conocerse a sí mismo es iluminación.
Dominar a los demás requiere fuerza.
Dominarse a sí mismo requiere fortaleza.

Cuando tenemos las ideas claras acerca de nuestras propias necesidades,

deseos, creencias y responsabilidades, podemos proceder a resolver la situación
o el problema. ¿Queremos el conflicto? Muchas veces así es. A veces estamos
tan furiosos con alguien y consideramos tan justificada nuestra actitud que
podemos sentir una extraordinaria satisfacción al medir nuestras fuerzas con la
otra persona, “enfrentándonos” y “venciendo”. Si ésta es nuestra actitud, seguro
que acabará en conflicto, puesto que estamos a la espera del mismo, ejecutamos
nuestras acciones para que suceda.

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Si, por el contrario, lo que deseamos es que terminen las hostilidades, evitar que
aumenten o impedirlas por completo, tenemos la posibilidad de crear el escenario
adecuado. Si tenemos la intención y la voluntad de negociar desde una postura
pacífica podemos llegar a desvelar la verdad. Estando abiertos y siendo honrados
podemos crear un ambiente en el que la otra persona se sienta lo bastante segura
para quedarse en una posición de igual vulnerabilidad. Si estamos dispuestos a
comprender y a aceptar la validez del punto de vista de la otra persona, sin
importarnos si estamos de acuerdo o no, podemos llegar a un entendimiento y
aceptación -y finalmente a un acuerdo- por ambas partes.

El Tao de la negociación no trata de “compromisos”, sino de ser conscientes. Una

persona que negocia desde el Tao lo hace con un espíritu de cautelosa humildad.
Esa persona no teme al conflicto ni trata de mitigarlo, lo acepta con neutralidad
como otra forma de energía que se puede utilizar o dispersar. El conflicto en sí
mismo no es una experiencia negativa -puede ser tan esclarecedor como desa-
gradable-. La forma en la que decidimos responder al conflicto es la que
determinará si su efecto será positivo o negativo.

Hemos escrito El Tao de la negociación porque creemos que aprender a prevenir

los conflictos es tan importante como aprender a resolverlos.

Cuando nos involucramos en una situación conflictiva, a menudo asumimos el

conflicto cuando éste todavía no existe. Nos enredamos en emociones que
pueden no tener nada que ver con la realidad. Nos enfadamos y tenemos miedo.
¿Qué pasa si la otra persona también se está sintiendo así? ¿Qué pasa si ella
hace lo mismo? El miedo y la ira conducen a lo peor. Nuestras emociones van en
aumento y muy pronto habremos creado un escenario para algo que aún no ha
ocurrido, pero donde existen todas las posibilidades para que así sea, pues vamos
a responder a la otra persona como si ya hubiera sucedido.

El objetivo de El Tao de la negociación es mostrar de qué forma sólo nosotros

podemos evitar que los conflictos lleguen a producirse en nuestra vida, y cómo en
ese proceso podemos hacer que nuestras relaciones sean más energetizantes,
inspiradoras y plenas. Cuando elegimos el Tao, elegimos la armonía. Cuanto más
entendemos el Tao, más armoniosa será nuestra actitud bacia la vida.
Aprendemos a pararnos, a mirar y escuchar antes de actuar, incluso antes de
pensar. Nos hacemos más objetivos y perdemos miedo. En vez de creer que
conocemos todas las respuestas, abrazamos la curiosidad. Nos trasladamos
desde un estado ilusorio creado por el temor a un estado de conciencia nacido del
deseo de indagar.

El Tao de la negociación ofrece un enfoque práctico para esclarecer el conflicto. A

través de su lectura podemos aprender a conocernos mejor y a saber
relacionarnos con eficiencia y compasión con los demás.

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El Tao de la negociación es un libro para guerreros: guerreros de la paz.

Los maestros de la antigüedad eran sutiles, misteriosos, profundos y receptivos.

Cautelosos, como hombres que cruzan un río helado.
Atentos, como hombres en peligro.
Corteses, como huéspedes invitados.
Flexibles, como el hielo a punto de deshacerse.

A fin de cuentas, la paz es un estado tan activo del ser como la guerra. Cuando
negociamos desde el Tao, estudiamos el terreno, planificamos nuestras
estrategias. No estamos pasivos, somos conscientes en todo momento de los
ruidos en los arbustos, las pisadas de los intrusos y de la forma adecuada de
hacerles frente y desarmarlos. Estamos en un estado de control interno y lo que
sucede fuera se manifiesta del mismo modo.

El Tao de la negociación es como el propio Tao, una guía para controlar nuestra
propia vida empezando por responsabilizarnos de ella. Por muy trascendental y
metafísico que el Tao nos pueda parecer, es a la vez tangible y práctico. La
belleza del taoísmo reside en su capacidad para poderse aplicar a las dificultades
y reflexiones propias de la eterna condición humana.

La cultura y el tiempo no significan nada para el Tao que es, como Lao-tsé
explica, “sin nacimiento, siempre vivo”, fuera del tiempo, infinito, con una constante
benevolencia hacia todo aquello a lo que podemos recurrir para hallar
interiorización, consuelo y la liberación final.

¿Por qué está leyendo este libro?

Sólo usted conoce la respuesta. Puede que actualmente esté en conflicto con su
familia, amigos, amantes, compañeros de trabajo, subordinados o superiores.
Puede que esté interesado en cómo “analizar” a otra persona con fines de
negociación comercial. Puede que usted quiera saber más acerca de los tipos de
relaciones que debe buscar en su vida y los que debe evitar. Puede que esté
buscando una forma más espiritual de relacionarse con los demás. O quizá una
forma más práctica.

Cualquiera que sea su razón, usted ha elegido este libro y esperamos que lo
disfrute y saque un buen provecho. Los principios de El Tao de la negociación son
fáciles de comprender, acójalos con agra do y el conflicto, así lo esperamos, será
si no un extranjero, al menos un pariente lejano que rara vez viene a visitarle.

MARY BETH CRAIN

Santa Paula, California

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Introducción

¿No se necesita sólo una parte para iniciar un conflicto? ¿No es así como
normalmente sucede? ¿No se necesitan dos partes para terminarlo? ¿Cómo
puede haber paz a menos que ambas partes estén realmente dispuestas a
aceptarla?

Parece ser una convicción general en todo el mundo que el conflicto acontece
debido a las acciones de un bando. No obstante, a mi modo de ver, éste es un
enfoque muy simplista de un tema muy complejo. Los conflictos siempre tienen
lugar debido a motivos reales -y considerados legítimos- por ambas partes.

En general, el conflicto lo «comenzará» una de las partes. Nunca ha habido, o al

menos que yo sepa, un acuerdo formal que dijera que a las tres de la tarde en
punto, del 26 de abril, las armas de ambos frentes comenzarían a disparar. Pero la
realidad es que, a menudo, la forma en que la gente, las organizaciones y los
países enfocan situaciones difíciles, delicadas y cargadas de antagonismo, es a
través de una conspiración silenciosa e inconsciente en la que mutuamente firman
certificados de lucha, previendo que en primer lugar habrá conflicto.

Si esto es cierto, también lo será lo contrario: que si una persona o uno de los
bandos se niega a entrar en ese «juego» para formar parte de esa conspiración,
entonces, el conflicto como mínimo se retrasará.

Estoy convencido de que si una parte tiene el deseo de negociar pacíficamente o,

más importante todavía, si existe la firme determinación de no pasar a una postura
de ataque, hay muchas posibilidades de que el conflicto pueda prevenirse por
completo. Eso no implica encogerse de hombros y darse por vencido, sino
comprender suficientemente la naturaleza del conflicto como para conocer nuestra
responsabilidad, el papel que interpretamos en él y el poder que tenemos para
ejercer una sana influencia en la otra parte, de modo que no perciba el mismo
como algo inevitable.

Durante casi treinta años he trabajado varios aspectos de la ley. He sido abogado
defensor y Fiscal General de la ciudad de Los Ángeles. He sido Catedrático
Adjunto de Abogacía en la Loyola Marymount University y en la University of
Southern California. Fui Vicepresidente del Western Center on Law and Poverty
(Centro de Ley y Pobreza de la zona oeste), y Director Ejecutivo del Neighborhood
Justice Center (Centro de Justicia de la Vecindad), de Los Ángeles donde
organicé algunas de las primeras mediaciones entre bandas callejeras de la
ciudad, ayudando a éstas a resolver sus conflictos y ofreciendo medios a la policía
y a la comunidad para que pudieran entenderlas y comunicarse mejor con ellas.

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Resumiendo, he sido un participante activo en nuestro sistema legal y he podido
observar cómo las heridas infligidas en los campos de batalla de los litigios y el
sistema de derecho penal se convierten en cicatrices que nunca llegan a cerrarse
del todo.

Yo sabía que debía haber un sitio mejor que el palacio de justicia o las prisiones
para que la gente se reuniera y una forma más adecuada que un pleito o una
condena para resolver sus diferencias. Hallé la solución en la mediación, proceso
en el que dos o más partes acceden a explorar el conflicto a través de los servicios
de una tercera persona -el mediador- que les ayuda a comprender mejor su propia
postura y la del otro lado, llegando, por lo general, a un desenla ce pacífico a gusto
de todos.

Como mediador he tenido la gran satisfacción de ayudar a la gente a resolver

conflictos más amigablemente -o por lo menos con la menor adversidad posible-
ya que, si se hubiera llegado a un litigio, podrían haber amenazado seriamente su
bienestar emocional durante mucho tiempo. También me he sentido muy bien
utilizando los principios de la mediación en la comunidad y a niveles más globales.
Al haber actuado en campos tan diversos como mediador, desde las bandas
callejeras hasta mediador para facilitar la comunicación en las delegaciones
enviadas a la Unión Soviética, China y Costa Rica, he descubierto que
independientemente de la raza, religión o cultura, todos compartimos la misma
necesidad básica de ser comprendidos y valorados, necesidad que cuando no es
satisfecha, reside en la base de todo conflicto.

Durante mis dieciséis años como mediador profesional, también he descubierto

algo más. El Tao de la negociación surge de la premisa de que en una disputa, o
en una disputa potencial, ambas partes no están obligadas en un principio a
trabajar sobre el problema. Si tan sólo una de las partes está dispuesta a salir al
paso del problema o a resolver amistosamente un conflicto existente, es muy
probable que dándole las herramientas apropiadas para trabajar, sus esfuerzos
tengan un buen foral.

De ahí que mientras El Tao de la negociación se centra en prevenir y resolver

conflictos, su enfoque primordial resida en cómo responder a los mismos. Porque
el cómo respondemos al conflicto o al conflicto en potencia, es lo que determina si
éste podrá evitarse, resolverse o, al contrario, si se le permitirá llegar a una
disputa por todo lo alto. Aunque he trabajado como mediador entre dos partes,
también me he dedicado a actuar como consejero desde fuera o como tutor de
una de las partes. El susurrar algo al oído a una persona frecuentemente ha sido
tan eficiente como aconsejar en la presencia de ambos bandos. ¿Por qué? Porque
cuando una de las partes está más dispuesta a escuchar que a luchar,
generalmente la otra responde a esa disposición de la misma forma y entran en un
proceso para llegar a una solución final que convenga a todos los participantes.

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Dicho de otro modo, mientras una situación difícil o problemática atañe a dos o
más partes, la decisión de una persona a responder en vez de reaccionar -partir
de un estado de reflexión, indagación y escucha, en lugar de partir de una
reacción visceral- puede preparar el escenario para el diálogo y la apertura. El Tao
de la negociación es, de muchas maneras, una guía para la «automediación» en
la que sólo usted puede aprender a resolver o incluso prevenir sus propios
conflictos. Ésta es mi forma de negociación.

Mediación, meditación y conflicto

El Tao de la negociación incluye un enfoque «mediativo» y «meditativo» del

conflicto.

Básicamente, mi trabajo como mediador está dirigido a aquellas personas que no

desean matarse las unas a las otras, que no desean verse atrapadas en el
sistema legal del adversario malgastando todo su tiempo, emociones y energía en
el tribunal de justicia; y a la gente que intenta seguir su propio método con las
menores molestias posibles. En otras palabras, ayudo a la gente a que hablen
entre sí, y a que entiendan qué es lo que ellos y sus adversarios realmente quie-
ren. Yo no represento a nadie, simplemente facilito el servicio de cooperación para
que los participantes puedan tomar decisiones juntos. Mediación y meditación son
los puntales de esta filosofía que he desarrollado para tratar el conflicto. Esto se
debe a que ambas actividades implican la voluntad de responsabilizarse
personalmente de los propios conflictos, tanto interior como exteriormente, y la
intención de acercarse a los mismos y resolverlos de una forma no violenta,
integradora y positiva.

En la meditación básicamente firmamos un contrato con nosotros mismos para

indagar nuestros aspectos conflictivos y hacer las paces con las múltiples
personalidades que coexisten dentro de nosotros, a veces pacíficamente y otras
veces no tanto.

Realmente, no es coincidencia que «mediación» y «meditación» se deletreen de

forma tan parecida y es porque en esencia están muy cerca entre sí. Tampoco es
coincidencia que estos dos temas se ha yan tratado con recelo en nuestra
sociedad occidental, que considera el conflicto como una batalla en la que un
bando no puede ganar hasta que el otro pierde y que ante todo valora el echar las
culpas a la otra parte en vez de responsabilizarse por su contribución al problema.

En el fondo todo se reduce esencialmente a la voluntad de enfrentarse al dolor y,

al hacerlo, aprender de él y llegar a trascenderlo.

En muchas técnicas de meditación hay que aprender a superar el dolor -físico,

psicológico y espiritual-. Si uno se sienta a meditar durante bastante rato, las
piernas se adormecen o parece que la espalda se va a romper. Cuando se trata

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de vaciar la mente, aparecen terribles pensamientos como demonios irrefrenables.
Se piensa en matar al jefe; se quiere que desaparezcan los hijos. Se siente horror
al ver que puede que no seamos tan agradables como pensábamos.

Se desea huir del dolor, pero no se puede, porque el propósito de la meditación es

la auto-observación. Se nos ha enseñado que cuando nos duele un hombro,
sencillamente observemos qué pasa antes de diagnosticar. «Muy bien. Me duele
el hombro.» Cuando aparezca un pensamiento espantoso, tan sólo tomemos nota
internamente. Finalmente, el dolor se disipa, los pensamientos se desvanecen y
estás en paz puesto que sales de la cárcel de la mente y entras en el mundo libre
de la autorrealización.

Del mismo modo, la mediación supone la determinación de experimentar el dolor

del auto-examen a fin de lograr la paz. En cierto modo es como hacer un «canal
hacia la raíz del conflicto». En lugar de señalar a la otra persona ambas partes
intentan llegar a la raíz del problema, admitir su verdadera naturaleza y el papel
que cada una de ellas ha desempeñado al permitir que surgiera. La curación tiene
lugar en el momento en que pueden responsabilizarse de sus propias acciones e
intenciones, entonces es posible la paz.

Sin embargo, en nuestra sociedad occidental se nos ha enseñado a evitar toda

incomodidad. Si sentimos la más pequeña molestia, tomamos una aspirina, nos
metemos en la cama y llamamos al médico. Esta idea de convivir con el dolor,
aceptarlo y no tratar de apaciguarlo, es algo muy radical, especialmente para los
que hemos sido educados en la idea de que si algo duele es que algo anda mal.
Por eso, cuando se le recomienda la meditación a un ideologista occidental
convencido, suele verla con escepticismo porque a nadie le gusta que de repente
su vida dé un giro de 180 grados.

La idea de mediación también se considera alarmante en nuestra cultura. ¿Por

qué? Porque la mediación rompe todos nuestros cánones establecidos de
conducta agresiva.

El conflicto, «exaltación»

¿Cómo nos han enseñado los medios de comunicación y la sociedad a

enfrentarnos con las disputas? Si está colérico, ¡desahóguese y tranquilícese! Si
está enfadado con alguien, ¡péguele!

¿De qué forma nos ha aconsejado la televisión, guardiana de las masas

inconscientes, a resolver nuestras desavenencias? Bien, si realmente uno está
furioso con alguien, saca una pistola y lo mata. Si quiere sentirse bien haciéndolo,
le sacude un poco física y emocionalmente. Si además quiere ser verdaderamente
civilizado, le hace reproches para que se sienta como un idiota. Y para ser super-
civilizado, sencillamente le pone un «pleito».

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El conflicto es como una droga. Es excitante, nos da una sensación de falso
poder, los medios de comunicación lo ponen de relieve y nos acostumbramos a
ello mientras seguimos odiando, somos casi adictos a su presencia en nuestras
vidas.

El comportamiento agresivo a menudo nos produce un estado de «exaltación» que

nos hace detestar el tener que abandonarlo. Para muchas personas que han
recibido una buena formación en la escuela del pensamiento competitivo
«derrotar» a alguien, ya sea en el campo de fútbol o en los tribunales, es muy
estimulante.

Por esta razón, en el despiadado mundo de las estrategias legales, con frecuencia
mucha gente considera la mediación como un método demasiado «blando» para
hacer frente a las disputas. Por alguna extraña transformación en el razonamiento
de las masas, se ha llegado a considerar «impropio» del hombre o de la mujer el
admitir que la otra persona tenga tanto derecho a sus opiniones como nosotros.

Así que cuando le digo a la gente: «Bueno, ahora, la verdadera forma de tratar el
conflicto es evitándolo», es como si les quitara su caramelo. Les estoy quitando el
estímulo del conflicto de sus vidas. También se supone que les estoy quitando su
derecho a actuar según sus sentimientos y creencias, cualesquiera que éstas
sean. Cuando se propone la idea de sentarse a hablar con alguien para llegar a un
acuerdo común, la gente reacciona como si se les hubiera sugerido que
abandonaran algo que es un derecho de nacimiento.

Es cierto que el conflicto es una parte inevitable de la vida. Pero no es cierto que
la única forma de tratar con él sea provocarlo más con la furiosa insistencia de
nuestro real derecho de convertirnos en enemigos de todos.

La única forma real de ganar una disputa es asegurándonos que ambas partes
llegan a un entendimiento en el que se satisface el mayor número posible de
necesidades mutuas. Una victoria basada en la venganza, la fuerza o en el
sometimiento emocional o legal del contrario a una sumisión, para mí no es una
victoria sino una violación.

El «ganador» puede haber obtenido lo que creía desear, a nivel económico, de

control o satisfacción por haberse demostrado su razón. Pero el conflicto esencial
no se ha resuelto y posiblemente continuará contaminando las vidas de los
participantes para siempre.

Por desgracia, nuestra pleiteante sociedad ha promovido el nefasto concepto de

«ataque y defensa» hasta los límites del absurdo. Según los tres métodos
tradicionales de los Estados Unidos para tratar las disputas -litigio, arbitraje o

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negociación con-el adversario estamos fomentando un principio básico
subyacente: en las situaciones difíciles la otra persona es un adversario.

Por eso las dos partes deben enfrentarse inevitablemente en algún tipo de
encuentro hostil o, por lo menos, amenazar con tal encuentro. Debido a esta
actitud profundamente arraigada y aprobada culturalmente, la mayor parte de
nosotros estamos condicionados a ver a la otra persona como el «enemigo». En
cada encuentro buscamos la «razón» y la «falta». Señalar al contrario es una
forma aceptada de conducta; asumir la responsabilidad de nuestras propias
acciones y mirar hacia adentro para hallar respuestas sinceras, se evita justificada
y conscientemente.

Sacando el conflicto hacia afuera

Puede que a mucha gente le sorprenda que los conflictos externos sean casi
siempre el espejo de nuestros propios conflictos internos, los problemas internos
que no hemos resuelto o ni siquiera admitido.

La mayoría nos involucramos en un conflicto porque no tenemos claro quiénes

somos o qué queremos. Nos resentimos con los demás por aprovecharse de
nosotros, cuando en realidad nosotros lo hemos permitido. En nuestra carrera nos
enfrentamos con opciones conflictivas y no sabemos hacia dónde tirar.
Necesitamos desesperadamente comunicar nuestros sentimientos más profundos
a nuestro esposo, esposa o amante, pero tenemos pánico de su respuesta. Y así,
nos quedamos en silencio, frustrados e infelices.

Estos estados son generalmente producto de nuestra confianza en el proceso

«racional» de pensamiento y de nuestra falta de predisposición para darnos
suficiente tiempo y espacio para reflexionar en silencio y pacientemente, a fin de
descubrir lo que está pasando dentro de nosotros. Tendemos a tomar decisiones
rápidas fundadas en el fenómeno mental o en acciones socialmente aceptadas.

Pero cuanto más importante sea la decisión al nivel de propósito o dirección que
queramos seguir en nuestra vida -ya sea una relación que queramos comenzar o
terminar, un traslado laboral o una decisión en nuestra carrera- más
necesitaremos tomarnos una hora, un día, una semana, un mes o incluso un año
sin otro fin que el de escuchar nuestra voz interior sin ningún condicionamiento.

La mente racional sencillamente no puede descender al nivel intuitivo en el que se

han de tomar las decisiones importantes. Puede trabajar con intuición, pero no
puede forzarla. Escuchar nuestra intuición -los mensajes no verbales y no
racionales que recibimos- es el primer paso en el sendero del auto-conocimiento y
de comprender a los demás. Que es, a su vez, el ingrediente más esencial para
evitar o resolver con éxito los conflictos.

18
Buena medicina

Hay una tercera palabra que está muy próxima a las de «mediación» y
«meditación» y que conlleva connotaciones igualmente volátiles. La palabra es
«medicina» y para mí tiene un papel tan importante en mi práctica como las otras
dos.

Prefiero no verme ni como un abogado, ni como un consejero matrimonial y

familiar, ni siquiera como un mediador, sino como un sanador, un «médico de
disputas» que practica prioritariamente la medicina preventiva en vez de la
curativa.

A menudo escuchamos el dicho: «Vale más prevenir que curar». Y es totalmente

cierto tanto en términos psicológicos como de salud física. Si haces todo lo que
puedes para evitar una disputa, llevas ventaja en el juego.

Al igual que es menos probable que caigas enfermo si comes bien, haces ejercicio
y reduces el estrés en tu vida, aumentarás tus posibilidades de mantener un
estado de armonía y equilibrio con la «medicina» de optar por un enfoque
mediativo, porque cura las relaciones, y la meditación, porque cura el espíritu.
Pero cuanto más te involucras en una disputa, más difícil es controlar la situación.
Y cuando se llega al extremo de que ambas partes contratan abogados para
luchar por ellos, es como tener el cuerpo tan estropeado que la cirugía se
convierte en el único remedio.

La medicina holística todavía es vista con recelo por una sociedad que adora las
píldoras y a la que no le gusta responsabilizarse de su propia salud. Por lo tanto,
la medicina preventiva se considera tan herética en la profesión médica occidental
establecida como la mediación en el terreno legal, y la meditación para nuestra
forma de pensamiento «racional».

Con esto parece que esté pidiendo a todos los que lean este libro que cometan
una herejía.

En estas páginas se les pedirá que no eviten o teman el conflicto, sino que
permanezcan con el dolor -para observarlo, aceptarlo y abrazarlo-. También se les
pedirá que se comprometan a tener la intención de resolver cualquier conflicto de
forma que la otra parte sea respetada y comprendida.

Hallarán formas de comunicación que les ayudarán a resolver el misterio de la

perspectiva de la otra persona y a disolver las desavenencias antes de llegar al
escenario de la disputa. Se les pedirá que se miren a ustedes mismos con
sinceridad para clasificar las virtudes y defectos que han contribuido a la
existencia de la disputa y que acepten la responsabilidad en cada conflicto con el
que se tropiecen, ya sea como participante o como mediador.

19
Encontrarán técnicas para centrarse, invitando a períodos de silencio en su vida
en los que su cuerpo físico no estará «realizando» nada, mientras sus otros
«yoes» espiritual y mental se estarán reformando de tal manera que conseguirá
mucho más de lo que ha conseguido jamás.

En resumen, El Tao de la negociación le mostrará cómo actuar desde el nivel más

elevado y mejor de sí mismo para hacer que su vida esté lo más libre de conflicto
posible.

Esto no significa que usted nunca tenga que afrontar conflictos, porque sin lugar a
dudas habrá de hacerlo. Tampoco le prometo que podrá resolver siempre los
problemas; siempre hay circunstancias fuera de nuestro control, como son en su
mayor parte las respuestas de los demás.

Éste es más bien un libro que le enseñará cuál es la mejor forma de actuar,
siempre que usted no se centre en la disputa, en la otra persona, sino en usted
mismo -lo que usted está o no haciendo, cómo lo hace y cuáles son realmente sus
necesidades-. Éstas son las auténticas bases de la negociación. Si usted
mantiene esta actitud, puedo garantizarle que los conflictos en su vida tendrán un
mayor número de posibilidades de resolverse o evitarse.

Con las sugerencias de este libro -que abarcan desde cómo enfocar el conflicto
como un proyecto de «investigación» hasta aprender cómo cambiar nuestras
propias respuestas al conflicto- podemos aumentar al máximo nuestras
posibilidades de prevenir las disputas por completo o resolverlas de tal modo que
nosotros y nuestro aparente «antagonista» podamos salir «victoriosos».

A medida que empecemos a entender y a utilizar los principios y técnicas que se

describen a continuación, tendremos una buena oportunidad para mejorar
nuestras relaciones y negociaciones con nuestros amigos, amantes, esposos,
esposas, hijos, padres, jefes, empleados, socios, el dependiente de la tienda, el
acreedor, la compañía telefónica, el Ministerio de Hacienda -en definitiva, todos los
seres humanos que en un momento dado participarán en la gran comedia de
nuestra vida.

He de destacar que este libro no proviene de un lugar abstracto o teórico. Es un

libro acerca de negociaciones eficientes: ejemplos en los que se ha reflexionado,
intenciones, acciones, procedimientos y técnicas que funcionan.

En los últimos dieciséis años he ayudado a más de mil clientes con sus divorcios,
disputas entre socios, choques entre empresarios y empleados y la mayor parte
de dilemas conflictivos a los que tendemos los seres humanos.

20
Muchas veces las personas involucradas en esas situaciones están tan dispuestas
a batallar que me entran ganas de esconderme debajo de la mesa más próxima
para huir de la hostilidad. Pero afortunadamente puedo decir que mis clientes, por
lo general, abandonan mi despacho mucho más calmados, felices y en armonía
hacia lo que estaban buscando en primer término: comprensión y aceptación.

Estas necesidades humanas básicas están en la raíz de todo conflicto. Todos

queremos ser amados, apreciados, respetados y reconocidos. Cuando sentimos
que esto no se cumple nos sentimos heridos y furiosos. Y si permitimos que
afloren estos sentimientos habremos abonado el terreno de la disputa.

Al basarme en mis propias experiencias como «profesional» y persona que ha

pasado sus propios conflictos -algunos de los cuales he llevado tan mal como
cualquier otra persona-, El Tao de la negociación es la historia de mi propio viaje
para poder convertirme en un ser humano compasivo y responsable. Es la historia
del crecimiento personal, tanto mío como de mis clientes y amigos que me lo han
enseñado todo acerca del conflicto: lo que es, de qué forma lo provocamos en
nuestras vidas, cómo lo llevamos la mayor parte de nosotros, cómo todos
podemos llevarlo mejor.

He recibido una gran ayuda de mi coautora, Mary Beth Crain, que ha realizado el
acto más elevado del Tao al poner a un lado su ego para emprender la labor de
apoyarme y realzar mi propio trabajo. Como podrán ver este libro está escrito en
primera persona, porque expresa la voz, las observaciones, ideas, experiencias,
casos, sugerencias de Joel Edelman y también por la responsabilidad sobre el
material expuesto. Pero ha sido una auténtica colaboración con todo el sentido de
la palabra. Y a pesar de que toda colaboración de este tipo contiene las semillas
de un conflicto en potencia, la extraordinaria habilidad de Mary Beth para
convertirse en un eco escribiente de mi pensamiento y voz, nos ha ayudado a
seguir firmes en nuestro propósito y trabajar juntos en estrecha asociación.

Por último, El Tao de la negociación es la historia de cómo acoger los conflictos,

observarlos en vez de condenarlos, a fin de poder aprender las múltiples y
valiosísimas lecciones que éstos tienen que enseñarnos. Es la forma en que
elegimos responder a los conflictos de nuestra vida la que determinará si éstos se
convertirán o no en ejercicios, que el gran maestro hindú Paramahansa
Yogananda describió tan acertadamente como «la mala costumbre del alma de
traducir la sensación en dolor» -o las inapreciables oportunidades de auto-
concienciación y crecimiento.

JOEL EDELMAN
Malibú, California

21
1

La naturaleza del conflicto

Existen conflictos de todas formas y maneras; como abogado y mediador me he

encontrado con la mayor parte de ellos. En mi trabajo de juez de juzgado de
primera instancia es donde frecuentemente tengo el dudoso privilegio de observar
el conflicto en su aspecto más áspero y fascinante.

Una de las disputas más enérgicas que he juzgado ocurrió no hace mucho. Era un
caso bastante normal, en el que estaban involucrados la hija de un director de una
importante compañía discográfica, la defendida, y la demandante, antigua
representante artística de la misma.

El caso en sí mismo no tenía nada de particular. La defendida, que era aspirante a

actriz, se había asociado con la demandante para que ésta actuara como su
representante. Ella se quejaba de que la demandante le había hecho grandes
promesas de conseguirle un contrato para una película. El acuerdo entre ellas era
verbal, sin constancia escrita que detallase las expectativas y los honorarios por
sus servicios.

La demandante estaba convencida de que ella iba a cobrar un porcentaje por el

contrato, así como por cada esfuerzo y gestión que hiciera, independientemente
de que tales gestiones dieran su fruto. Así que realizó varios viajes a Nueva York,
hizo muchas llamadas telefónicas y se quejaba de haber realizado un trabajo
considerable en nombre de su cliente.

Sin embargo, después de tres meses sin resultados, la defendida decidió que la
demandante no estaba haciendo su trabajo y rescindió el contrato sin pagarle
nada por sus servicios, reales o imaginarios. Consecuentemente, la demandante
puso un pleito a la defendida, exigiéndole una suma de 2.500 dólares para cubrir
gastos de viajes y demás, y el caso siguió su curso dentro de las demandas
menores. (Actualmente, se permite a los abogados representar a sus clientes en
casos menores, es un nuevo proceso.)

Cuando ambas partes aparecieron delante de mí, estaban preparadas para la

batalla. La hija del magnate de los discos llegó con todo un séquito que incluía a
su abogado, unos sólidos y pomposos «expertos» testigos y una madre dominante
que daba órdenes a todos los que tenía a su alrededor como si fuera la
presentadora de una pista de circo. La demandante, una mujer joven y nueva en
su profesión, también apareció auspiciosamente respaldada, con testigos y con su
abogado.

Todos los participantes consideraban el asunto como si de un caso federal de alta

envergadura se tratara. Cada vez que la defendida abría la boca, su madre

22
interrumpía con sentencias como: «¿Lo ves? ¡Si me hubieras escuchado, nada de
esto habría pasado!». Uno de los «testigos expertos», involucrado por la madre,
era un importante representante artístico de Hollywood que tenía una lista de cre-
denciales tan larga como mi brazo y quería asegurarse de que yo me enterara del
millón de cosas que había hecho y de que él conocía el código de ética de los
representantes artísticos de arriba abajo. Era un verdadero zoo; todos hablaban a
la vez y yo me sentía más como Arnold Schwarzenegger en Poli de guardería que
como un juez, mientras intentaba valientemente guardar el orden en la sala.

Entretanto, la demandante apareció cargada con facturas de todos sus gastos, así
como con pruebas escritas de que la defendida la había exhortado a seguir
adelante con su tarea. No obstante, puesto que no había contrato escrito, la
defendida mantenía que no se le debía pagar nada a la demandante, que ésta
había trabajado totalmente a su aire y que ella había decidido romper el acuerdo
cuando se dio cuenta de que la demandante estaba actuando «sin ética».

Una de las cosas en las que difiero de muchos de mis compañeros de juzgado es
en que yo siempre trato de averiguar cuál es el fondo del asunto en un conflicto.
Tras escuchar todas las declaraciones siempre hago al demandante y al defendido
dos preguntas inesperadas. La primera es: «Si esta situación volviera a
producirse, ¿cambiaría usted algo en su forma de actuar?». Y la segunda: «¿Qué
ha aprendido de todo lo que ha pasado, incluyendo este juicio?». Si he tenido
alguna duda a la hora de tomar la decisión final, baso mi juicio en cómo responden
ambas partes a dichas preguntas.

Como podrán imaginar, tanto la hija del magnate de la discográfica como la

representante quedaron desconcertadas. La representante contestó que en el
futuro no volvería a realizar trabajo alguno sin un contrato escrito claro y detallado.
La defendida estaba tan atónita por este «interrogatorio» y tan acostumbrada a
repetir las respuestas que le había dictado su madre, que se quedó de piedra, sin
mediar palabra.

No creí a la demandante porque sabía que la hija del magnate suponía semejante
«chollo» para una representante novel, que ésta habría sacrificado cualquier cosa
para hacerse cargo del tema. Con respecto a la defendida, ésta actuó con tal
sentido de culpabilidad y vergüenza que me hizo vislumbrar que el verdadero
problema no era el dinero o la calidad del trabajo de la representante, sino más
bien que en algún momento la demandante debía haberse mostrado tan
dominante como la madre de la defendida, provocando una explosión y una
actitud de rebeldía contra ese involuntario símbolo de odiosa autoridad maternal.
Pero, al mismo tiempo, estaba tan avergonzada por su incapacidad para seguir
adelante con su carrera que sintió que debía ocultar su fracaso ante los ojos
supercríticos de su familia, permitió a su madre dirigir el espectáculo y utilizó a la
representante de chivo expiatorio.

23
Al final dicté sentencia a favor de la demandante por la suma de los gastos que
pudiera demostrar. Pero no le concedí ninguna compensación por las horas que
había empleado; decidí que ese tiempo era su lección. De todos modos, mi
decisión no es lo más importante. Lo realmente crucial para este libro con respecto
a este incidente en particular, es que ilustra la naturaleza del conflicto.

¿Qué es un conflicto?

La definición más simple, y la que la mayoría de nosotros posiblemente

elegiríamos, es la que se refiere a una situación en la que dos personas no están
de acuerdo con la forma de actuar de una de ellas, o con que una de ellas tome
las decisiones.

Si Luis quiere ir a Canarias y María a Baleares, están en desacuerdo. Si Luis

accede a ir a Baleares, o si María acepta ir a Canarias, o si ambos acuerdan optar
por Portugal, el conflicto no se produce -sólo ha habido una desavenencia que se
ha resuelto-. Pero si ninguno de los dos cede, el resultado será un conflicto.

Conflictos unilaterales y bilaterales

Los conflictos pueden ser unilaterales o bilaterales. Un conflicto unilateral es

cuando sólo se queja una de las partes. Por ejemplo, si un inquilino deja de pagar
el alquiler sin razón alguna, puede decirse que el propietario tiene un conflicto
unilateral. Por otra parte, en un conflicto bilateral, cada persona quiere algo de la
otra. Si el inquilino no paga porque no funciona la calefacción, hay goteras en el
techo o se ha roto la pierna porque había un peldaño roto en la escalera, entonces
tanto él como el propietario tienen planteado un problema bilateral. El inquilino
quiere que se hagan las reparaciones; el propietario quiere su dinero. Si ninguno
cede a las exigencias del otro, hay conflicto por las dos partes.

Ésta es la definición más elemental de conflicto. Pero no es tan sencillo como

parece, porque a menudo los conflictos unilaterales son conflictos bilaterales
disfrazados. Cuando aparentemente una de las partes parece no tener quejas o
motivo para un comportamiento agresivo, puede que no se dé cuenta de que a un
nivel inconsciente está furioso con la otra persona.

Tomemos como ejemplo la disputa entre propietario e inquilino. El inquilino no ha

pagado y no es porque no tenga el dinero o porque el dueño sea negligente. Es
una postura pasivo-agresiva que no tiene una explicación racional, no puede
descifrar el porqué de sus propias acciones. Sencillamente, se «olvida» de enviar
el cheque por correo. Pero en realidad, lo que pasa es que hace varios meses el
dueño se tropezó con él en el supermercado y ni siquiera se dignó saludarle. El
inquilino lo encontró extraño en aquel momento e incluso le molestó un poco. A
medida que el tiempo fue pasando, enterró el insulto real o imaginario en su

24
memoria. Pero el incidente tuvo una consecuencia inconsciente que se manifestó
en el retraso de los pagos del alquiler.

En cierto modo, pues, no existe el conflicto unilateral, porque cada conflicto posee
unas causas subyacentes, conscientes o inconscientes. En lo que a un conflicto se
refiere, no existe el que ha surgido de la nada. En algún lugar, de alguna manera,
no importa lo profundas que estén, se han plantado las semillas.

Disputas personales versus estructurales

Se ha de hacer una importante distinción entre los conflictos que pueden

denominarse «personales» y los que pertenecen a la categoría de «estructurales».

Estos dos tipos de conflictos son muy diferentes por naturaleza. Una disputa
personal implica individuos y sentimientos específicos con respecto a los mismos.
Una disputa estructural es más bien un conflicto «genérico» que es endémico en
unas circunstancias concretas o en un grupo de personas. Está claro que
cualquier disputa estructural será también personal; de lo contrario no podría
generar la energía necesaria para crear un problema.

A continuación voy a describir una situación a modo ilustrativo. Beatriz y Manuel

van a separarse, ambos muy hartos el uno del otro. «¡Él es tan poco
comunicativo!», exclama Beatriz. «¡Es como una estatua! ¡Nunca habla de sus
sentimientos y cuando yo intento hacerlo de los míos, da un resoplido y se pone a
leer el periódico!»

«¡Ella es laque tiene el problema!», masculla Manuel. «¡Siempre está a un nivel

muy emocional! ¡La miras de una forma un poco rara y empieza a llorar! Siempre
quiere "hablar" -lo que significa echar algo por los suelos-. No perdona nunca y es
entrometida. ¿Por qué?, ¿por qué? y ¿por qué? ¡Eso es lo único que le interesa!»

En ese punto pararía el proceso.

«Beatriz y Manuel. ¿Se han dado ustedes cuenta de que en este momento su
discusión no es sólo personal?»

Esto les sorprende muchísimo. «¿Qué quiere decir con que no es sólo personal?»,
dice Beatriz. «¡Yo diría que sí lo es! ¡Me está volviendo loca!»

«Espere un momento», le contestaría. «Lo suyo es un dilema clásico entre sexos

opuestos. Por supuesto que tiene que ver con usted, Beatriz, y con usted, Manuel.
Pero si no fuera Manuel el que está aquí y en su lugar estuviera José o Francisco
probablemente usted, Beatriz, estaría exponiendo las mismas quejas. Y usted,
Manuel, si no fuera Beatriz, si fuera Alicia o Cristina, estaría diciendo lo mismo.
¿Por qué? Porque éste es un asunto muy típico de "hombre y mujer", en el que la

25
mayoría de los hombres y de las mujeres se estarían diciendo lo mismo el uno al
otro.»

Esto es lo que denomino disputa estructural -un problema que surge tanto de la
situación como de los individuos involucrados particularmente-. Es un hecho
estadístico que Manuel habla como la mayoría de los hombres y Beatriz como la
mayoría de las mujeres. Y cuando han descubierto que se trata de algo común, es
fácil que se sientan más aliviados y que pasen a actuar de otro modo.

Las disputas estructurales no son personales. En los negocios internacionales, por

ejemplo, las disputas o las malas interpretaciones pueden surgir de diferencias
fundamentalmente culturales que no de penden de las personas de los
participantes. Si usted no comprende la forma establecida de negociar del país
donde se encuentra, puede llegar a sentir que sus representantes actúan con poca
sensibilidad, son engañosos y groseros y es posible que ellos opinen lo mismo de
usted. Cualquiera que se halle ante una disputa estructural debe darse cuenta de
lo que es: una situación cuyos elementos han estado predeterminados en su
mayor parte. Si usted espera que la otra persona cambie su naturaleza,
condicionamientos o reacciones, está en Disneylandia, no en el mundo real.

Algunas fuentes comunes de conflicto

¿Cómo empiezan los conflictos? Realmente nadie lo sabe, al igual que tampoco
se conoce el origen del universo.

«¡Has llamado mentirosa a mi madre!»

«¡No es verdad! ¡Fue ella la que me llamó mentiroso a mí!»
«¡Nunca me has dicho que me quieres!»
«¡Pero si te lo dije el domingo pasado!»
«¡Él aceptó ir al cincuenta por ciento en este asunto!»
«¡Yo nunca he dicho tal cosa!»

La mayor parte de las veces el que inicia un conflicto está dispuesto a discutir. El
momento exacto en el que comienza el mismo es normalmente difícil de precisar.
Pero hay que recordar que todo conflicto posee sus causas subyacentes, ya sean
conscientes o inconscientes.

Pueden hallarse diversas fuentes de conflictos, las que vienen a continuación son
algunas de las más comunes: a) malentendidos y falta de comunicación; b) falta
de sinceridad; c) negligencia; d) intencionalidad; e) defensa partidista del propio
sistema de opiniones y creencias; f) fracaso al intentar establecer fronteras; g)
llevar mal el conflicto; h) miedo e i) segundas intenciones.

26
1. Malentendidos. Un malentendido se produce cuando todo el sentimiento e
intención de un determinado tipo de conducta es interpretado por el agente
receptor de forma totalmente opuesta a lo que pretendía el emisor.

Como Rafael odia el teatro ha llegado al siguiente acuerdo con su mujer, Estela:
ella compra un abono de temporada para asistir a las funciones con una amiga, él
las lleva y luego las pasa a recoger al fi nal del espectáculo. Pero una noche la
amiga de Estela no puede ir. Rafael deja a su mujer en el teatro donde ella se
encuentra inesperadamente con un antiguo compañero de trabajo, Jaime, que
también está viendo la función. Cuando Rafael llega para recogerla, ve a Estela
hablando y riendo con Jaime. Enfurecido, la acusa de traicionarle y a su amiga de
estarla ayudando. Puesto que Estela hace tiempo había tenido un affaire, no
puede convencerle de su inocencia. Él pasa el fin de semana en casa de un amigo
y, a causa de su furia y miedo, un simple malentendido se ha convertido en un
conflicto.

2. Falta de sinceridad. La falta de sinceridad es fuente segura de conflictos.

Cuando la gente no se dice la verdad, existe una garantía del cien por cien de que
tarde o temprano el resultado será un conflicto. Y para ello no es necesaria una
mentira en toda regla; los conflictos no afloran sólo por las mentiras; las medias
verdades, las cosas que se han dejado por decir, son igualmente peligrosas o
traidoras para una relación.

Antonio, un hombre maduro, entrado ya en los sesenta, no había podido jamás

comunicarse verdaderamente con su padre porque éste no revelaba nunca lo que
pensaba o sentía. El resultado era que parecía que Antonio y su padre estaban
siempre enfrentados. «Nunca le agrada lo que hago», decía Antonio con más
tristeza que resentimiento. «Nada de lo que yo haya hecho o deseado hacer en mi
vida ha sido lo bastante bueno para él, aunque nunca lo ha expresado en
palabras. Tampoco me ha dado indicación alguna sobre lo que le hubiera gustado
que fuera. Sencillamente se mostraba frío y distante, sin interesarse por mis
cosas, comunicándome su descontento de una forma no verbal.

»Debido a esa actitud distante, jamás me atreví a preguntarle qué es lo que

realmente estaba pensando. La simple idea de intentar hablar con él me
paralizaba. Sólo cuando se estaba muriendo pude preguntarle: "¿Qué te gustaría
que fuese?". "Médico", me respondió.

»"¿Médico?", me quedé alucinado. "Pero tú nunca me dijiste ni una palabra de que

te hubiera gustado que fuese médico."

»"Ya lo sé", me contestó. "Pero nunca quise influirte de ningún modo. Quería que
tomaras tus propias decisiones en la vida."»

27
Éste es un penoso ejemplo de cómo la incapacidad para ser sinceros -para
comunicarnos desde el corazón- había destruido lo que podía haber sido una
afectuosa, amorosa y comprensiva relación, convirtiéndose en una situación de
conflicto crónico, aunque éste no se manifestara exteriormente. (En el próximo
capítulo hablaré más a fondo sobre la falta de sinceridad: del porqué muchos de
nosotros tenemos miedo de abrirnos y de cómo puede mejorar inmensamente la
comunicación, cuando estamos dispuestos a arriesgarnos a revelar nuestros
verdaderos sentimientos.)

3. Negligencia. La causa de muchos conflictos es la negligencia. Las palabras que

empleamos, las promesas que olvidamos, las responsabilidades que eludimos,
todas ellas son fuentes de conflicto. Tu hijo se niega a cortar el césped aunque se
lo hayas dicho un montón de veces. Prometes guardar un secreto que te ha
confiado un amigo, de pronto una tercera persona, conocida de los dos, te llama y
sin darte cuenta le has revelado el secreto, hecho que acarreará una
desavenencia con el amigo que te hizo la confidencia. Un empleado se está
retrasando en un proyecto de vital importancia llevando de cabeza a todo el
departamento. Lo que no hacemos puede provocar tanto conflicto como lo que
hacemos.

4. Intencionalidad. Nuestras intenciones quizás sean las fuentes más potentes

para provocar o resolver conflictos. Cuando tenemos la intención de comprender a
la otra persona y actuamos de forma beneficiosa para ambos, el conflicto casi
siempre puede llegar a esquivarse. Si por el contrario, tenemos la intención de
herir a alguien física o emocionalmente, seguro que se creará y mantendrá una
situación conflictiva. No importa lo justificadas que creamos que están nuestras
acciones. Una esposa puede creer que tiene derecho a «desplumar» al marido
tras haberse enterado de que mantiene un romance con otra. Guillermo puede
estar convencido de que Luis «merecía» ese puñetazo en la mejilla por sus
insultantes comentarios acerca de su fracaso en los negocios. Cualesquiera que
sean las razones, siempre que nuestras intenciones no sean sinceras, siempre
que no podamos comprender ni perdonar, nos hallaremos inevitablemente en un
estado de guerra en vez de paz, en conflicto en lugar de armonía.

5. Defensa partidista del propio sistema de creencias y opiniones. Otra fuente de

conflicto son las creencias «conflictivas». Al igual que estamos ligados a nuestros
egos e identidades en el mundo, a menudo también lo estamos a las opiniones
filosóficas, políticas o morales que van unidas a nuestros roles. Cuando dos
personas tienen sistemas de creencias opuestos y cada una de ellas está
firmemente convencida de que tiene «razón», el conflicto no anda lejos
-independientemente de que esa defensa de una opinión, tendencia política o
creencia sea sincera o pura cabezonería.

6. Fracaso al intentar establecer fronteras. Cuando no ponemos límites o

marcamos bien nuestras fronteras, los demás probablemente las traspasarán.

28
Esta incapacidad para definir claramente lo que necesitamos y queremos y lo que
no necesitamos ni queremos de los otros, es una invitación al conflicto.
Permitiendo que otra persona «se aproveche de nosotros», hay muchas
posibilidades de que acabemos resentidos con ella. Y el resentimiento conduce al
conflicto.

Pongamos el caso de una mujer que acaba de quedarse viuda, Estrella, y que
cada noche llama a su amiga Evelina con la que habla durante casi una hora.
Evelina acaba cansándose de las llamadas de Estrella. Pero no quiere «herir sus
sentimientos» porque la pobre Estrella «¡está tan sola!». Así que Evelina, trata de
resolver el asunto comprando un contestador automático y filtrando las llamadas
de su amiga.

Estrella empieza a sospechar, y con razón, que Evelina la está rehuyendo. Esto
hiere sus sentimientos. Cuando varias semanas más tarde se encuentran en una
comida de la iglesia, Estrella se muestra muy fría hacia Evelina, quien a su vez se
siente ofendida por el «desaire». Pronto se corre la voz de que Estrella y Evelina
«están de punta».

Si en un principio Evelina le hubiera dicho a Estrella, con calma y comprensión,

que sus llamadas eran demasiado frecuentes, este desafortunado incidente no
hubiera tenido lugar. Le habría sido muy fácil decir: «Mira, Estrella, realmente
valoro mucho nuestra amistad, y quiero estar contigo en estos momentos tan
difíciles para ti. Pero la verdad es que por la noche, a veces estoy demasiado
cansada para estar tanto rato al teléfono. ¿Qué te parece si reducimos las
llamadas a unas dos veces por semana? Si realmente me necesitas, sabes que
estoy aquí. Pero creo que si no estoy tan cansada puedo ayudarte mejor».

Las reglas básicas para responder o evitar conflictos son esencialmente las
mismas en cada situación, ya sea con socios, amantes, padres e hijos,
organizaciones o países. Primero nosotros hemos de tener las cosas claras sobre
cuáles son nuestras intenciones, necesidades y limitaciones. Y entonces hemos
de comunicarlo con calma, claridad y concisión a la otra parte. En el momento en
que marcamos nuestras fronteras se sienten amenazados, pero en realidad
estamos comunicando respeto hacia nosotros mismos, dando a la otra persona la
oportunidad para que también nos respete.

7. Llevar mal el conflicto. Quizás la mayor fuente de conflicto, más importante que
la combinación de todas las demás, sea el no querer enfrentarse directamente al
problema. Debido a que muchas personas no saben cómo tratarlo, acaban
llevándolo mal. La mayor parte de los conflictos son situaciones difíciles que
empiezan como granos de arena y acaban convirtiéndose en montañas, debido a
la falta de conciencia sobre lo que éstos son en realidad. Cuando sentimos tensión
o que hay una desavenencia con otra persona, solemos reaccionar
emocionalmente, con miedo o ira. Es fácil que adoptemos una postura defensiva.

29
Puede que ataquemos a la otra persona. Es posible que la apacigüemos. Puede
que pasemos a negarlo todo. O que nos aislemos por completo. Dado que la
mayor parte de nosotros solemos hacer demasiado pronto conjeturas acerca de la
existencia de una situación conflictiva, o debido a que nos asustan los
sentimientos de confrontación/sentimientos desagradables, estamos más
preparados para crear o hacer estallar el altercado que para resolverlo.

8. Miedo. El miedo es la raíz de la mayoría de situaciones de conflicto.

El miedo puede considerarse como la fuerza motivadora primordial que se oculta

tras la falta de sinceridad, el encerrarse en las propias creencias, el fracaso al
marcar fronteras y otras acciones defensivas que crean barreras para entablar una
comunicación abierta. Normalmente, cuando estamos metidos en un conflicto o
hay un conflicto en potencia, nos sentimos amenazados en algún nivel. Es
probable que hayamos considerado inseguro ser sinceros o vulnerables, que
temamos la ira de la otra persona, su rechazo o castigo. O puede que tengamos
miedo de perder algo que sea muy importante para nosotros. Un esposo o una
esposa pueden seguir manteniendo un matrimonio infeliz o insultante por miedo a
perder aquello que ellos perciben como seguridad o amor. Podemos conservar un
trabajo que no nos llena por esa misma razón: tenemos miedo de no encontrar
algo mejor, la seguridad presente es mejor a cualquier precio que el no tener
ninguna.

Nos comprometemos con nuestro propio sistema de creencias por temor. En la

mayor parte de los casos las personas con ideas más rígidas son las que tienen
los conceptos más frágiles acerca del yo. Porque tienen miedo de que las vean
como «imperfectas» o que están «equivocadas», viven la amenaza a su sistema
de creencias como un ataque personal, como una amenaza a su propia identidad.

El miedo también se oculta tras el fracaso al marcar fronteras. Cuando permitimos

que los demás se aprovechen de nosotros es porque tememos una confrontación
o rechazo. Rehuimos el expresar nuestros verdaderos sentimientos y
necesidades, porque no queremos que los otros se enfaden con nosotros o nos
abandonen.

En el próximo capítulo vamos a explorar algunas de las distintas dimensiones del

miedo -cómo nos pone obstáculos a la sinceridad, y cómo podemos vencerlo.

9. Segundas intenciones. Una segunda intención implica que una de las partes
tiene una intención o motivación que no ha desvelado.

Las segundas intenciones se dividen en dos categorías: conscientes e

inconscientes. Un ejemplo de la primera: cuando una organización hace una oferta
extraordinariamente generosa para comprar una compañía y no es debido a que
esté interesada en ese mercado en concreto, sino porque esa transacción le abrirá

30
las puertas a otras actividades. Otro ejemplo clásico también consciente, es el del
joven ejecutivo que le hace la «pelota» a sus superiores en espera de una
promoción.

Por otra parte una segunda intención está a veces muy lejos de ser manifiesta no
sólo para los demás, sino incluso para el que la tiene. Las segundas intenciones
inconscientes son invariablemente la causa de un gran número de controversias
que se conocen como disputas de «personalidad», en las que las personas se
encuentran actuando sin quererlo realmente. Dicen y hacen cosas que causan
desavenencias sin comprender por qué se ven envueltos en tal conducta.

Las disputas de personalidad son probablemente el tipo de situación conflictiva

más común que encontramos en nuestra vida cotidiana. En el capítulo 4 veremos
este tipo de reyertas, analizando una forma típica de segunda intención
inconsciente que es posible que muchos de nosotros hayamos atravesado en
algún momento de nuestra vida. Dónde termina el desacuerdo y empieza el
conflicto

El caso de la hija del magnate era un perfecto ejemplo de un desacuerdo que se

podía haber resuelto fácilmente a través de una mediación. El valor del despliegue
de servicios mostrado por los presentes, desde el representante multimillonario de
Hollywood, los abogados y demás, era tan alto que si las partes en cuestión se
hubieran sentado a hablar acerca de todo el asunto de una forma razonable y
neutral, probablemente el tema se habría resuelto en dos o tres horas, ahorrando
a ambas partes miles de dólares. Por el contrario, la situación empeoró hasta
estallar el conflicto. ¿Por qué?

Muy sencillo, porque faltaban los elementos necesarios para prevenir la reyerta, y
los que causaban conflicto no los quisieron reconocer ni revisar.

Los elementos básicos necesarios para evitar una lucha son: a) toma de
conciencia; b) sinceridad; c) la intención de resolver el desacuerdo de la forma
más pacífica y beneficiosa para todos; y d) la voluntad para despojarse del
sentimiento de tener «razón».

Los elementos básicos que en este caso provocaron el conflicto fueron: a) miedo;
b) segundas intenciones; c) falta de comunicación; y d) la necesidad de
justificarse.

En el ejemplo que estamos utilizando ambas partes eran culpables de todos los
cargos. La defendida tenía miedo de que su familia la considerara una fracasada;
la demandante tenía miedo del efecto que tendría en su carrera la pérdida de un
cliente. La representante, que tenía la segunda intención de atrapar un buen
cliente que le ayudara a hacer florecer su incipiente negocio, aceptó entablar una
relación comercial «amistosa» con la cliente, en la que se prescindía de contratos

31
formales. La defendida también tenía segundas intenciones -quería hacerse un
nombre y crear su propia identidad para escapar del asfixiante círculo de su
dominante madre.

En lo que a falta de comunicación se refiere ninguna de las partes había tomado la

precaución preliminar de detallar de una forma clara y concisa todas sus
expectativas antes de entrar en dicha relación laboral. Y a fin de «cubrirse las
espaldas» ambas se aferraron a la idea de «ganar» la guerra en lugar de evitarla.
Y así, acto seguido, cada una de ellas adoptó una actitud agresiva contra la otra, y
lo que comenzó como un desacuerdo acabó en altercado.

Los cuatro tipos de «personalidades conflictivas»

En los conflictos la mayor parte de las personas pueden clasificarse en uno de

estos cuatro grupos: a) las atacante-defensoras; b) las acomodaticias; c) las
evasivas; d) las estancadas.'

Las atacante-defensoras

Las posturas del tipo atacante-defensor hacen ver a la otra persona como el
«enemigo». Él o ella se centran en las equivocaciones del otro y uno u otro
desean terminar con esa situación.

Ésta es básicamente una mentalidad bélica. Este modo de pensar -que en

realidad encierra un «odio a muerte»- supone una antítesis para el éxito de la
negociación y la evitación del conflicto, para poder lograr una solución pacífica que
considere al máximo las necesidades y objetivos de cada parte.

«¡Ese hijo de perra!», grita el atacante/defensor. «¡El/ella no tenía ningún derecho

a hacerme esto, esto es lo que quiero y esto es lo que voy a conseguir!»

Siempre que nos acerquemos a una situación conflictiva desde una postura
beligerante, nunca podremos «ganar» realmente. Puede que momentáneamente
consigamos lo que deseábamos, venganza, dinero o destruir a la otra persona.
Pero, dado que probablemente no hemos alcanzado un auténtico y sincero final
para nuestra enemistad, es muy posible que el conflicto interno continúe durante
mucho tiempo, tras haber solventado los inminentes aspectos materiales del
problema. Las personas acomodaticias

Las personas acomodaticias, a primera vista, parecen el polo opuesto a las

atacante-defensoras. En vez de aprovechar la más pequeña provocación para ir a
la guerra, la acomodaticia hará cualquier cosa para «mantener la paz».

Un perfecto ejemplo histórico de persona acomodaticia fue el del Primer Ministro

británico Neville Chamberlain, que cedió Checoslovaquia a Adolfo Hitler en su

32
equivocada creencia de que esa acción aplacaría al agresor. Las famosas
palabras que Chamberlain pronunció mientras abandonaba la Conferencia de
Munich fueron: «Creo que hemos asegurado la paz en nuestra época». Pero, tal
como sabemos, la «generosidad» de Chamberlain dio luz verde a Hitler para
iniciar la Segunda Guerra Mundial.

Las personas acomodaticias generalmente no actúan desde una postura de

fuerza. Su motivación es el miedo y la creencia básica de que no tienen ningún
poder. Cuando se enfrentan a su oponente levantan las manos y se dicen a sí
mismos: «De todos modos, no podré conseguir lo que deseo y voy a tener que
ceder». O bien: «Odio luchar, luchar nunca ha resuelto nada. Es mejor poner la
otra mejilla».

Estas personas, a su manera, también, se sienten tan inseguras como las

atacante-defensoras. Y, como éstas, no suelen responsabilizarse del problema
que tienen delante, aunque parezca que sí lo están haciendo. Muchas veces las
personas acomodaticias aparentan tomar plena responsabilidad de la situación
conflictiva. Pero en el fondo, están tan furiosas como las atacante-defensoras, e
igualmente convencidas de tener razón, aunque guarden absoluto silencio. La
diferencia es que su hostilidad es pasiva en vez de activa.

Las personas evasivas

Las personas evasivas son una variante extrema de las acomodaticias: ni siquiera
reconocen que existe un conflicto. Las evasivas, al igual que las atacante-
defensoras y acomodaticias, tratan de esquivar la responsabilidad del problema,
pero de un modo distinto. Él/ella niegan que haya una dificultad.

Todo el que haya tratado con casos típicos de personas evasivas como muchos
alcohólicos u otro tipo de personas con alguna drogadicción, sabrá lo
extraordinariamente difícil que resulta trabajar con este tipo de «personas
conflictivas». Estos individuos suelen tener una necesidad tan profunda de negar
lo que pasa que harían casi cualquier cosa para evitar enfrentarse a su
dependencia o co-dependencia. La comunicación y la sinceridad son cualidades
ajenas a estas personas. Están paralizadas por el miedo. Al igual que las
acomodaticias, las personas evasivas tienen un concepto muy bajo de sí mismas,
que las conduce a una mentalidad de «víctima» desesperada. La forma que la
persona evasiva tiene de tratar con sus sentimientos de impotencia es hacer ver
que no pasa nada y pensar «vamos a seguir con nuestro statu quo».

Las personas estancadas

Hay una maravillosa novela de principios de siglo que Charleston tituló Pride's
Way (El camino del orgullo). Los personajes principales son dos hermanas, la
señorita Julie y la señorita Tessie, que no se han hablado desde la Guerra Civil.

33
¿Cuál fue la causa de su desavenencia? En realidad, ninguna de las dos lo
recordaba. O si lo hacía, había dejado de tener importancia hacía mucho tiempo.
Pero las hermanas continuaban obcecadamente manteniendo sus posturas de no
dirigirse la palabra -incluso cuando, habiendo ya hecho las paces en privado, se
encontraron inesperadamente un día en misa, siguieron con esa actitud.

La señorita Tessie y la señorita Julie son un buen ejemplo de personas que están
estancadas, que están más preocupadas por mantener la pureza de sus
posiciones que por tomar alguna iniciativa para poner fin a la situación. Las
personas estancadas no sienten ningún impulso de atacar o ganar a la otra
persona. Más bien, su recompensa es sentir su propia «confirmación»
conservando firmemente su postura.

Del mismo modo que las atacante-defensoras, sufren la imperiosa necesidad de

tener razón -una de las mayores causas de sufrimiento de los seres humanos-.
Por supuesto, el corolario que se deduce es el poder probar que los demás están
equivocados -lo que siempre supone un impedimento para hallar una solución
genuina y sincera a un conflicto.

Un buen ejemplo de los extremos a los que una actitud estancada puede conducir
es la reacción del gobierno iraquí con la retirada de sus tropas de Kuwait. A pesar
de las impresionantes pérdidas y la aplastante victoria de los Aliados, Irak continuó
transmitiendo por radio que había ganado la Guerra del Golfo. Incluso los grupos
pro Saddam que fueron forzados a admitir que técnicamente habían perdido la
guerra, reivindicaron una victoria «moral» -la victoria de una nación árabe
haciendo frente al imperialismo norteamericano por una causa «santa».

Estos cuatro tipos de personalidades conflictivas tienden a sobreponerse en algún

grado en todos nosotros. La atacante-defensora, generalmente, contiene aspectos
de la evasiva y de la estancada -los iraquíes que atacaron Kuwait negaron haber
hecho algo malo, y permanecieron anclados en su convencimiento de que tenían
«razón»-. La persona acomodaticia también puede ser evasiva -actitudes como
«es culpa mía», o «tienes toda la razón», o «estás equivocado pero accederé
porque no quiero luchar» son, en realidad, maneras de enmascarar el auténtico
problema y suponen la contribución de esta clase de personas.

Independientemente del tipo de personalidad en cuestión, el resultado final de

todas estas posturas es el mismo: la solución del conflicto implica un «ganador y
un perdedor», cuando en realidad es una situación en la que nadie gana.

Al igual que existen muchas fuentes y respuestas diversas a los conflictos,

también hay muchos niveles distintos en los mismos. Me gustaría plantear estos
niveles con lo que se denomina un «continuum del conflicto».

34
El continuum del conflicto

Al final de cada extremo del continuum tenemos la paz y la guerra. El estado de

paz es un estado de compasión. El estado de guerra es un estado de conflicto en
grado extremo, el extremo más negativo, donde existe violencia física que puede
conducir a la muerte. Las guerras pueden estallar entre países, tribus, reyes de la
droga, bandas, corporaciones, socios e individuos. Cualesquiera que sean las
circunstancias, todos ellos tendrán el denominador común de una ruptura total en
la comunicación y un completo rechazo a ver al «adversario» como un ser humano
que tiene derecho a vivir.

A un paso de la guerra hallamos la guerra no declarada, que es en realidad una

guerra pero con otros medios. Por ejemplo, en el período justo antes de la
Segunda Guerra Mundial y el ataque de los japoneses a Pearl Harbor, los
americanos estábamos boicoteando a los japoneses, asegurándonos de que no
pudieran conseguir materias primas, negándoles el acceso a los mercados
financieros y realizando otras acciones igualmente «provocadoras». Aunque no les
hubiéramos declarado formalmente la guerra, estaban en un estado de guerra no
declarada.

Este nivel de conflicto también puede aplicarse a las relaciones personales. Si

estamos entablando una relación de abierta hostilidad con alguien, en la que
abundan las acciones y acusaciones violentas y existe la intención de herir o
intimidar al otro, podemos decir que estamos metidos en una guerra fría. A nivel
mundial, este tipo de relación de desacuerdo u oposición, ha conducido a los
grandes conflictos, provocando que cada parte se acuartelara contra la otra. Éste
es el caso de muchos matrimonios infelices que se encuentran en un estado de
guerra no declarada, con ambos cónyuges criticándose el uno al otro. También
muchos conflictos laborales son fuentes inagotables de tensión y frustración entre
trabajadores hostiles.

Al lado de la «guerra no declarada» en el continuum aparece la mentalidad de

litigio. Aquí es cuando realmente se está en guerra, pero eres «civilizado», estás

35
empleando el sistema judicial/económico, jugando con todas las reglas legales.
Pero, de todos modos estás involucrado en una forma de hostilidad abierta. En los
litigios por lo general siempre hay alguien que «va a la caza del otro».
Sencillamente lo están haciendo de una forma «agradable». Pero ambas partes se
convierten en adversarios, teniendo que quedar un ganador y un perdedor.

El siguiente paso en el continuum es un sentimiento de hostilidad poco claro. Aquí

la gente puede notar que el conflicto está en el aire, pero nadie puede llegar a
definirlo.

Cuando Jane, una divorciada con dos hijos, fue a visitar a la familia de su novio
Roberto, todos fueron muy educados y hospitalarios. Pero, aunque Jane no pudo
llegar a averiguar el porqué, notaba que había algo que no iba bien, sentía que no
la acababan de aceptar.

Cuando ella se lo comentó a Roberto, él se rió diciéndole que era «demasiado

sensible». «¡Mi familia te adora!», insistía él.

Sin embargo, un mes más tarde, Roberto recibió una desagradable carta de su tía,
recriminándole la elección de su esposa y diciéndole que además hablaba en
nombre de muchas personas de la familia. La intuición de Jane era correcta; había
hostilidad hacia ella. Tan sólo que no se había reconocido o definido hasta que
Roberto recibió la carta. A continuación de la hostilidad poco clara tenemos el
choque de personalidad. Ésta es una situación en la que podemos decir: «Bien.
Cultural, astrológicamente o lo que sea, estas dos personas no pueden llevarse
bien juntas». Ya sean parientes, amigos o socios en los negocios, sencillamente
chocan. Una persona es de una manera y la otra es de otra, y cuando están juntas
se produce una explosión debido a una mala reacción química. Este tipo de
interacción ni siquiera necesita acciones o palabras; tan sólo la presencia física de
una de ellas enciende a la otra.

En la mitad del continuum tenemos la neutralidad. Aquí las relaciones no son ni

positivas ni negativas. No hay amistad o amor; ni tampoco hostilidad. Las partes
en cuestión se interrelacionan amigablemente, pero están emocionalmente lejos la
una de la otra.

Más allá de la «neutralidad» hay un estado de apertura, en el que aunque no haya

una gran relación entre dos personas, existe un sentimiento de estar cómodo con
la otra persona y una invitación a la amistad o a la cooperación.

Después de la «apertura» viene la cooperación situacional en la que las personas

se unen en una actividad o trabajan juntas, y la «cooperación situacional
personal» se produce cuando las partes que están llevando un negocio o trabajan
juntas son amigas.

36
A medida que continuamos en el continuum, las relaciones se hacen más
profundas convirtiéndose en amistad y finalmente en amor. El continuum del
conflicto: ¿dónde se sitúa usted?

Párese aquí un momento a fin de analizar las distintas relaciones en su vida.

¿En dónde se situaría usted en el continuum?

¿Cree que está en guerra con alguien cuando sólo es un choque de

personalidades? ¿Está en una situación de «hostilidad poco clara» con un
compañero de trabajo, que les confunde a los dos? ¿Quiénes son las personas
con las que usted se siente más cerca, más abierto? ¿Con quién convive usted
pacíficamente?

Es posible que usted note que algunas de sus relaciones pueden decantarse hacia
un lado u otro del continuum. Quizás usted fluctúa entre la «neutralidad» y la
«apertura» con una persona, o un «choque de personalidades» y una «guerra no
declarada» con otra persona.

El continuum del conflicto puede servir de indicador para evaluar cómo y por qué
actuamos de cierta manera con los demás, y en qué estadio nos encontramos en
términos del nivel de conflicto que ex perimentamos en nuestras vidas. Si
estábamos en un litigio, quizás no nos dimos cuenta de que en realidad
estábamos en guerra con alguien más. Puede que descubramos que sería mejor
conocer más a fondo a ese «amigo desconocido» del trabajo a quien hemos
colocado en la categoría de «apertura». O si la mayor parte de nuestras relaciones
están cercanas a los extremos de «guerra» o «paz» de la línea, podemos obtener
una visión más profunda sobre el tipo de relaciones que tendemos a crear y por
qué.

El continuum del conflicto es sobre todo un recordatorio de que este mundo no es

blanco o negro, de que existen muchos niveles dentro de él y que tenemos la
capacidad y el poder de elegir y alterar nuestras relaciones a fin de reducir al
mínimo el conflicto e incrementar al máximo la armonía en nuestras vidas.

Una disputa no es tal cosa hasta que lo es

Tengo una amiga a la que le gusta mucho explicar la siguiente historia, versión
propia de un momento de iluminación «Zen». Ella acababa de iniciar una intensa
relación amorosa, fruto de un flechazo, y su amante había tenido que regresar a
Europa tres semanas más tarde. Durante siete semanas estuvo torturándose con
sus dudas. ¿Qué pasará si se da cuenta de que no me quiere? ¿Y si ha conocido
a alguien durante el viaje? ¿Y si no me llama tan pronto como regrese?

37
El cerebro de mi amiga, cargado con todos estos interrogantes, estaba a punto de
estallar, hasta que un sabio amigo le hizo ver las cosas desde fuera.

«¿Por qué preocuparse? Haga lo que haga, es eso lo que hace. Pero recuerde:
uno no lo sabe hasta que lo sabe. »

No lo sabes hasta que lo sabes. Mi amiga se quedó impresionada por la

simplicidad de esta observación. En realidad, no había nada que pudiera hacer en
aquella situación. Y de pronto, se dio cuenta de la pérdida de tiempo y energía que
supone el preocuparse por algo que aún no ha sucedido. En un momento se liberó
del problema, volviendo a asentarse y viviendo día a día hasta el retorno de su
amor. A partir de este punto, las cosas fueron aconteciendo tan positivamente
como habría cabido esperar y todos sus miedos resultaron infundados.

La moraleja de la historia es: «No lo sabes hasta que lo sabes». Esto me conduce
al tema de este capítulo: una disputa no es tal cosa hasta que lo es.

Ahora bien, hemos de admitir que la imaginación humana es asombrosa. Ha

creado maravillosas obras de arte, se ha remontado hasta las más altas cimas de
la invención, nos ha arrastrado a momentos de adversidad, abriéndonos las
puertas de los sueños, permitiéndonos vislumbrar las alternativas casi ilimitadas
que existen a nuestro alcance para crear nuevos escenarios en la vida.

El caso es que nuestras fantasías pueden irse fácilmente de nuestro control. Y por
lo general ganan el récord en la carrera de los cien metros lisos de pensamiento,
consiguiendo que nos preocupemos por algo que aún no ha sucedido, creando el
conflicto antes de que exista realmente.

Probablemente sea más positivo calcular que un 90 por ciento de nuestras

preocupaciones son simples temores que aún no se han materializado y quizás
nunca lo hagan. Por eso, siempre recuerdo a mis clientes y a mí mismo, la regla
número uno para solucionar un desacuerdo: una disputa no es tal cosa hasta que
lo es.

Puede que el terreno esté abonado para una querella, si hace ya una semana que
ha entregado su proyecto al cliente y éste aún no lo ha aprobado. Este hecho
fácilmente les conducirá a un choque de opiniones o a una batalla por el cobro. Su
amigo Alfredo no ha respondido al mensaje telefónico que usted le ha dejado
acerca de la cantidad de $ 10.000 que le debe. Lo que le conduce a considerarlo
un bastardo que no tiene la menor intención de pagarle. Puede que usted se haya
retrasado diez días en el pago del alquiler y ande escondiéndose del propietario. O
puede que usted esté intentando trabajar con una compañía extranjera y el haber
dicho o hecho algo, a lo que no le han respondido inmediatamente, le dé pie a
pensar que usted les ha ofendido.

38
Pero su cliente todavía no ha rechazado el proyecto. Alfredo aún no ha dicho que
no le pagaría. El propietario de su casa no ha presentado ninguna orden de
desahucio. La compañía extranjera no le ha acusado de haberles insultado.
Cuando todas estas situaciones son reales, es probable que el resultado sea un
altercado. El mejor momento para cortar algo de raíz es antes de que se produzca.

El «milagro» de la comunicación abierta

Una tarde, Ruth, una ejecutiva en una compañía de informática, me llamó en un

terrible estado de agonía. Le acababa de vencer la fecha de entrega de un trabajo,
pero como estaba preocupada por otras entregas con fecha límite y por crisis
personales, había dejado a un lado ese encargo, puesto que su jefe había tenido
que ausentarse inesperadamente de la ciudad y no volvería hasta la próxima
semana. Pero de pronto, esa tarde, su jefe llama a Ruth para preguntarle si había
terminado el informe. Al haberla cogido por sorpresa y, temiendo su reacción (ya
que era una de esas personas que pueden considerarse «difíciles»), Ruth no le
dijo la verdad.

«¡Ah, sí, señor López, sólo tengo que imprimirlo!» «¡Fantástico!», respondió él.
«Envíemelo por fax mañana por la mañana, quiero leerlo antes de regresar.»

Cuando Ruth me llamó estaba pasando un verdadero ataque de pánico y tenía

miedo de que la despidieran.

«Espera un momento», le dije. «¿Se ha enfadado contigo el señor López?»

«No, pero lo hará.»
«Pero, todavía no está enfadado, ¿verdad?»
«Cierto.»
«Muy bien. ¿Te ha despedido?»
«No. Pero lo hará. Y entonces, ¿qué voy a hacer? Acabo de comprar este piso, y
Gregorio acaba de empezar con la ortodoncia, y...»
«¡Vale, ya! Todavía no estás en la calle. ¿No es así?»
«¿Y eso qué importa? ¡Es sólo una cuestión de tiempo!»
«Estoy totalmente de acuerdo», respondí. «Aún estás a tiempo de arreglar las
cosas.»

Una de las primeras cosas que hago con clientes y amigos es llevarlos al
momento presente, al «aquí y ahora». Esto les obliga a hacer frente a la realidad,
en vez de agobiarse con los miedos que con funden con la realidad. Y además, no
les deja caer en sentimientos de culpabilidad sobre lo que deberían o no deberían
haber hecho, porque, por de pronto, eso carece de importancia. Después uno
puede volver al asunto y examinar sus errores para asegurarse de que no vuelven
a repetirse. Cuando accidentalmente tiras una colilla a unos arbustos, no pierdes
el tiempo pensando en el pasado («Si no hubiera tirado el cigarrillo») o en el futuro

39
(«Va a arder todo el sur de España»). Lo que haces es echar un cubo de agua
sobre ese arbusto lo más rápido posible.

«Bien», le dije a Ruth. «¿Qué opciones tienes?»

«Podría coger la moto de mi novio y tirarme por un barranco.» «Sí, desde luego.
No deja de ser una posibilidad. Pero suponiendo que decidas quedarte en este
planeta un poco más, ¿qué otras alternativas tienes?»

Hablamos de la sinceridad, que en mi libro es siempre la primera posibilidad.

«¿Por qué no vuelves a llamar a tu jefe y le dices la verdad? Todos cometemos

errores, todos decimos pequeñas mentiras de vez en cuando. Todos tenemos
problemas personales y la mayor parte de nosotros tenemos miedo de la ira de los
demás. Si le explicas de este modo la situación al señor López, hay muchas
posibilidades de que te comprenda.»
«Está bien», contestó Ruth. «Me gustaría ser capaz de hacerlo. Pero tú no
conoces al señor López. No escucha nunca; sólo explota.»
«Bueno,» me puse a pensar durante unos momentos. «¿Qué te parece la idea de
enviarle una carta por fax explicándole la situación?»
«¿Una carta?»
«¡Sí! De este modo evitarías el tedioso enfrentamiento cara a cara y le darías
tiempo para recapacitar antes de estallar -si es que de verdad estalla.»
«Mmmmm», murmuró Ruth. «Eso puede que funcione. ¿Alguna otra opción?»
«Puedes perfilar tu mentirijilla y decirle que has perdido el disquete donde tenías el
informe. Pero si el señor López es el ogro que dices que es, ese tipo de descuido
no le sentará muy bien. Y además la más pequeña falta de sinceridad pronto
abona el terreno para mentiras mayores.»
«Bueno», dijo Ruth suspirando. «He decidido que voy a mandarle una carta por
fax.»
«Vamos a ver cómo funciona.»

Al día siguiente, Ruth le envió una carta al señor López en la que le decía simple y
llanamente que no había hecho el informe. Le explicaba las razones por las que
no estaba hecho y el porqué le había mentido: porque su carácter la amedrentaba.
Con esto, ella se disculpaba por su actuación y diplomáticamente le hacía saber al
señor López que cuando él era demasiado crítico y explotaba fácilmente, la ponía
en tensión y la atemorizaba. En la carta terminaba diciéndole todas las cosas que
ella apreciaba de él, lo mucho que le gustaba su trabajo y que esperaba que le
diera la oportunidad de entregar un excelente informe al cabo de unos pocos días.

El final feliz de la historia fue que el señor López llamó a Ruth para agradecerle su
carta. Resultó que él acogió esta oportunidad para comunicarse con mayor
sinceridad y, ¡sorpresa, sorpresa!, el poder hablar de su temperamento, que cada
vez le estaba causando más problemas con la gente, incluidos su esposa e hijos.
El fruto de la carta de Ruth fue que se produjeron muchos cambios positivos en su

40
relación con el señor López, no sólo en su caso, sino también en el de sus
compañeros, y el departamento donde trabajaban empezó a gozar de un ambiente
mucho más agradable.

Gracias al «milagro» de la comunicación abierta, una situación que era

potencialmente una bomba, dio un giro de 180 grados beneficiando a ambas
partes.

¿Cuáles son los ingredientes de este milagro?

1. La capacidad, deseo e intención de corregir la situación. Ruth no quería que

este incidente llegara a convertirse en un altercado. Estaba dispuesta a hacer lo
que fuera para desactivar la bomba de relojería a fin de evitar el conflicto.
2. Aterrizar en el presente. No mirar hacia atrás («No debía haber dicho... Ojalá
hubiera hecho... Voy a perder mi trabajo...»). Ocúpate únicamente del presente.
¿Cuál es la situación en este momento? No confundas tus miedos con la realidad.
3. Sinceridad. Estar dispuesto a aceptar el riesgo y mostrar nuestros fallos.
4. Reconocimiento del error. Si se está equivocado, admitirlo. Explicarlo de la
forma más directa posible y disculparse.
5. Conocer cuál es la mejor forma para uno mismo de hacer frente a la situación.
Todos tenemos diversas maneras, que son las más eficientes para nosotros, de
abordar la comunicación directa. Ruth eligió una carta. Otros prefieren una
llamada telefónica o un encuentro personal. Decida usted mismo cuál es el que
mejor le va, y no se sienta culpable si el otro no se siente así. Lo más importante
es transmitir la información.
6. Dar mensajes en primera persona. Si hay algo en la otra persona que le ha
hecho reaccionar de la forma en que lo ha hecho, hágaselo saber expresándolo a
través de sus sentimientos, no echándole en cara sus faltas. No le ataque,
explíquele de qué forma su comportamiento le afecta a usted.
7. Empezar y terminar con lo positivo. Ruth tuvo la precaución de atemperar las
críticas de su jefe reconociendo sus buenas cualidades y concluyendo la carta
haciendo hincapié en su deseo de seguir trabajando en un puesto que le gustaba.
Esta táctica aminora el problema enfocándolo objetivamente. He cometido una
equivocación; ya está. Vamos a seguir adelante.

En mis dieciséis años de carrera profesional ayudando a la gente a hacer frente a

sus disputas y a evitarlas, no he hallado ningún substituto a la comunicación
abierta. Simplemente, no conozco nada que pueda ocupar el lugar de la
sinceridad, la voluntad de mostrar nuestro aspecto humano y vulnerable, para
poder ayudar a la otra persona a que nos entienda, a la vez que uno está lo
bastante abierto para entenderla también a ella.

Una vez le oí decir al Dalai Lama: «Todos hemos nacido con la capacidad de
alcanzar la liberación y la iluminación». Y a mí me gustaría parafrasear esta

41
afirmación diciendo: «Todos hemos nacido con la capacidad de evitar y curar
nuestras disputas».

Todo lo que necesitamos es la voluntad de ser sinceros -la capacidad, el deseo y

la intención de querer para la otra persona lo mismo que para nosotros.

Conflicto inexpresado: la disputa silenciosa

Hay una importante diferencia entre una disputa en potencia y una que ya existe
en la mente de una o ambas partes en desacuerdo, pero que no se ha
manifestado exteriormente.

En el caso del problema entre Ruth y el señor López, los miedos no expresados
desempeñaban un papel muy importante. En una disputa silenciosa los
sentimientos ocultos son el corazón del asunto. Una disputa en potencia puede
prevenirse «cogiendo el toro por los cuernos», afrontando los propios temores y
realizando la acción adecuada para que éstos no se hagan realidad. No obstante,
una disputa silenciosa es un conflicto inexpresado -una situación en la que si los
pensamientos y sentimientos de ambas personas llegaran a expresarse, la
polémica surgiría claramente.

A continuación viene un buen ejemplo de conflicto aún no manifestado. Carlota era

crítica de teatro para un periódico. Miguel, su editor, no estaba de acuerdo con sus
opiniones, pero ella era una ex perta crítica y, como tal, estaba capacitada para
exponer sus, puntos de vista personales.

Miguel siguió dando trabajo a Carlota, pero éste era cada vez de menor
importancia -obras de segunda clase-. Cada vez que Carlota solicitaba realizar la
crítica de una obra reconocida, lo hacía Miguel o se lo encargaba a otro crítico
cuyo enfoque fuera más similar al suyo.

Como es natural, Carlota estaba muy disgustada. El curso de los acontecimientos

la tenía perpleja y empezó a sentir resentimiento hacia Miguel. Pero éste era su
jefe y el responsable de su paga. Carlota necesitaba su trabajo y no quería poner
a Miguel más en su contra. Así que no decía nada y Miguel tampoco. ¿Cuál fue el
resultado? Una disputa silenciosa.

Al final llegó un momento en el que se necesitaban críticos urgentemente, y a

Carlota le asignaron la crítica de una obra muy importante. Carlota encontró
horrible dicha obra y su crítica fue demoledora. Un fin de semana después, Miguel
fue a verla y le encantó. Al día siguiente, Carlota se quedó horrorizada al ver que
se había publicado la crítica de Miguel en vez de la suya.

42
Este tipo de acción no sólo era insultante y humillante para Carlota, sino que
violaba la ética profesional. Carlota, en un ataque de rabia, telefoneó a Miguel
para preguntarle por qué había hecho tal cosa, especialmente sin comentárselo.

«Porque soy un bastardo,» respondió.

Entonces se las tuvieron. Miguel acusó a Carlota de incompetencia y mala crítica.

Carlota le preguntó a Miguel que, si eso era lo que pensaba de ella, por qué no la
había llamado a su despacho para discutirlo. Cuando Miguel no pudo inventar una
excusa razonable, Carlota replicó, «Te diré por qué. Porque no sólo eres un
bastardo, también eres un cobarde».

No hace falta decir que ése fue el fin de Carlota como crítica para dicho periódico.
Miguel la despidió y el redactor jefe, que era un antiguo compañero de Miguel, ya
de otro periódico, se vio obligado a ponerse del lado de su amigo cuando Carlota
recurrió a él.

Falta de sinceridad: campo de abono para el conflicto

Es bastante obvio que si Miguel hubiera sido franco con Carlota mucho antes, la
hubiera llamado a su despacho y le hubiera expresado su preocupación acerca de
sus opiniones como crítica; o si Carlota hubiera estado dispuesta a plantearle la
cuestión a Miguel y preguntarle por qué la había relegado a obras de segunda
clase, el desafortunado incidente quizás podría haberse evitado.

Posiblemente hubiera habido conflicto. Carlota, probablemente, no hubiera podido

adaptar sus opiniones al gusto de Miguel ni viceversa. Pero al menos, la franqueza
habría ayudado a que la resolución del problema no fuera tan violenta.

Aunque parece muy fácil, sin embargo es tremendamente difícil para muchos de
nosotros, sobre todo porque se nos ha enseñado a no ser abiertos y sinceros. Una
educación crítica y negativa, junto a una sociedad que pone su énfasis en la
fachada, aniquila nuestro impulso natural hacia la espontaneidad y sinceridad.

Los niños responden con absoluta franqueza al mundo que les rodea. Gritan
cuando están enfadados y son bulliciosos cuando están contentos. Mientras sus
padres se sonrojan de vergüenza, ellos preguntan con toda naturalidad por qué la
señora González está tan gorda o por qué el señor Díaz anda de esa forma tan
rara. No están motivados por la crueldad o la falta de tacto, sino por la simple y
llana curiosidad.

Claro está que, a medida que crecemos, aprendemos que la expresión directa de
dicha curiosidad no nos ayudará a lograr altos índices de popularidad. Nos
enseñan a ser amables y considerados con los sentimientos de los demás, a no
decir sus defectos, pero sí sus virtudes. Nos educan para que naveguemos por el

43
mundo «sin hacer olas». Resumiendo, nos convertimos en socialmente
«aceptables».

No hay nada de malo en tener tacto, en concentrarnos en lo bueno en vez de en lo

malo de una persona o situación, en guardar nuestros comentarios violentos o
dañinos. Pero sí es malo negar el problema, quitar importancia al asunto, no
expresar nuestros verdaderos sentimientos cuando lo necesitamos. Yo diría que
en la raíz de casi todas las disputas con las que me he encontrado, existe la
incapacidad o falta de voluntad, al menos por una de las partes, de comunicar sus
sentimientos con sinceridad, con la intención de expresar sus necesidades e
intentar comprender realmente la postura de la otra persona.

Tan sólo cuando estamos verdaderamente dispuestos a aventurarnos en el -al

principio- aterrador campo de la franqueza, podemos resolver o evitar las
polémicas. ¿Cuáles son algunos de los obstáculos para la sinceridad? ¿Cómo
podemos superarlos?

1. Miedo a la ira de la otra persona. La mayor parte de nosotros crecimos bajo la

autoridad de figuras a las que aprendimos a temer y acomodarnos. Los modelos
de la infancia tienden a repetirse cuando somos adultos, en las figuras de nuestros
jefes, esposos o cualquier persona a la que entreguemos nuestro poder con un
sentimiento de impotencia.

Uno de estos casos es el de Marcos, un escritor que fue coautor de un libro con un
personaje famoso. Marcos había tenido un padre que le tiranizaba con sus críticas
verbales y sus prontos temperamentales, así que temía la ira y especialmente las
figuras autoritarias. El personaje con el que trabajaba era extraordinariamente
exigente y crítico, y Marcos había llegado hasta tal punto que no podía seguir
trabajando con él.

Cuando Marcos vino a verme, estaba muy preocupado. No quería abandonar el

proyecto, porque era muy importante para su currículum, pero cada vez que se
reunía con su coautor, acababa lleno de rabia y temor.

«¿Has intentado alguna vez decirle cómo te sientes? ¿Le has dicho que su
irascibilidad y dificultad en el trato te está alienando y que para ti ese
comportamiento supone un obstáculo porque tuviste experiencias similares
cuando eras niño?»

«No», admitió Marcos. «¿Por qué no?»

«¡Porque tengo miedo de que se piense que estoy loco!» Convencí a Marcos para
que hablara sinceramente con el personaje y comprendiera que su coautor
también era víctima de seguir unas pautas convencionales en ciertas reacciones.
En este caso, él trata a las personas de la única forma que sabe: explotando.

44
Cuando Marcos volvió a ver a la estrella le dijo: «Comprendo muy bien que desees
que éste sea un libro de primera. Pero yo tengo un problema personal. Debido al
trato que recibí de mi padre cuando era pequeño, me resulta muy difícil soportar la
ira de los demás. Cuando te enfadas conmigo, me quedo helado. Entonces, no
hago las cosas con la racionalidad y sinceridad que debiera. Y el resultado es que
tengo problemas para trabajar contigo».

Marcos tuvo que reunir todas sus fuerzas para admitir esto. Pero valió la pena. No
sólo sirvió para que la celebridad corrigiera su actuación, puesto que no se veía a
sí mismo como una persona «furio sa», sino que también respetó la vulnerabilidad
de Marcos. Y, por supuesto, ante todo, respetaba su talento y no deseaba
perderle.

Cuando vi a Marcos varios meses más tarde, acababa de terminar el manuscrito y

todo el mundo estaba contento.

«¿Cómo van las cosas con tu coautor?», le pregunté. «¡Estupendamente!»,

respondió. «Desde entonces, siempre ha ido con mucho cuidado de no perder los
nervios cuando yo estaba delante. Yo he sido mucho más consciente de mis
sentimientos y de cómo expresarlos sin amenazas, antes de que se me escapen
de las manos.»

No es fácil superar nuestros condicionamientos, romper estos modelos de

conducta tan arraigados en nosotros, pero es posible. Lo que hace falta es la
voluntad de cambiar. No es necesario que cam bies antes de que las cosas
mejoren; lo único que necesitas es la intención de hacerlo. Si, como Marcos, usted
tiende a quedarse paralizado por la furia de otras personas, primero tendrá que
ser consciente de la situación real y luego aceptar el hecho de que es un impulso
interno que necesita erradicar. En segundo lugar, deberá ser consciente de que
ese impulso cambiará muy lentamente. Tercero, habrá de tomar la determinación
de responder de una forma diferente. Y por último, tendrá que empezar a practicar
el cambio de ese molde.

Tendrá que descubrir el método que le permitirá tratar directamente la situación.

Marcos sentía que debía hablar con la celebridad en persona. Ruth se sintió mejor
enviándole una carta a su jefe que enfrentándose directamente con él. Para usted
una llamada telefónica puede resultarle menos violenta o es posible que necesite
los servicios de una tercera persona que facilite la comunicación. Sea cual sea su
opción, asegúrese de que está actuando con la intención de entablar un diálogo,
de ir a la raíz del problema en vez de esquivarla. No espere a tener un conflicto
con cualquier figura autoritaria para empezar a cambiar su patrón de respuesta al
desacuerdo de otra persona. Vaya dando pequeños pasos en el sendero hacia la
toma de conciencia. Elija una situación no demasiado violenta para empezar a
practicar las nuevas técnicas. En lugar de comenzar con su jefe o esposa, puede
hacerlo con un dependiente grosero o un recepcionista con cara de pocos amigos.

45
Si empieza por una situación más «impersonal», es más fácil actuar sin miedo a
las repercusiones e ir ganando seguridad en el proceso.

Ante todo, hay que mantener una actitud positiva. Se ha metido usted en una
aventura -la aventura de mejorar su calidad de vida y la de los que tiene
alrededor-. Vea el mundo como una oportunidad

para cambiar las cosas que hay que cambiar, y seguro que notará una mejora en
su actitud; el temor o la ansiedad pasarán a convertirse en seguridad y
entusiasmo.

2. Miedo al rechazo. Rita, una mujer de unos treinta años, inteligente y dinámica,
es una de las personas más elocuentes que conozco. Tiene muchos amigos
maravillosos. Pero un día me confesó que, cuando entabla una relación de
amistad más cercana, se encuentra con un gran problema. Si uno de sus amigos
hace algo que realmente la irrita, le resulta muy difícil llegar a una confrontación
con él. ¿Por qué? Porque teme que ese amigo/a le eche en cara algo que
tampoco le gusta de ella. Y Rita, sencillamente, no puede soportar el rechazo o la
desaprobación.

El miedo al rechazo o al ostracismo es una enfermedad común. En realidad, la

considero como la más peligrosa de las enfermedades contagiosas. El miedo al
rechazo evita que tomemos riesgos en nuestras carreras y relaciones, impide que
experimentemos la vida en toda su plenitud. Pero ante todo, no nos permite
mantener una comunicación sincera y abierta.

Al igual que el miedo a la ira, el miedo al rechazo es un patrón muy enraizado y

serán necesarios tiempo y paciencia para cambiarlo.

Empiece por aprobar sus propios actos y por comprometerse a seguir indagando
hacia adentro, mirando en su interior tan objetivamente como pueda. Anote sus
virtudes y defectos, emitiendo cualquier juicio o sentimiento. No las relacione con
condicionamientos positivos o negativos que pueda hallar dentro de usted;
acéptese a usted mismo tal como es ahora y acepte el hecho de que todos
podemos mejorar.

El ejercicio siguiente le ayudará a realizar un examen realista de usted mismo y a

ser más consciente de cómo responde al conflicto o a una situación problemática
en potencia.

EJERCICIO:

Enfrentándose a sí mismo y a sus miedos sin miedo Tómese un tiempo para

formarse un juicio de sí mismo lo más objetivo que pueda. ¿Cuáles son las cosas

46
que le gustan de usted y de las que se siente orgulloso? ¿En qué aspectos podría
mejorar? Escríbalo en el espacio que hay a continuación.

Mis buenas cualidades

Lo que necesito cambiar

Ahora, recuerde uno o dos conflictos o situaciones conflictivas en potencia que

usted haya experimentado o esté experimentando ahora. ¿Cómo respondió o
responde al problema? ¿Había miedo en su respuesta? Si es así, ¿qué clase de
temor? Describa la situación y sus sentimientos en el espacio que hay a
continuación.

Si el conflicto ya ha tenido lugar, ¿le gustaría haber reaccionado de otro modo? Si

ése es el caso, ¿cómo? Si aún no ha sucedido, ¿existe algún modo de que pueda
cambiar su patrón de respuesta para evitar que llegue a ocurrir? Escriba a
continuación sus respuestas.

Cuando usted se haya examinado a sí mismo directamente, con tanto amor

incondicional como haya podido reunir, entonces podrá empezar a ver a los
demás con ecuanimidad. Cuando alguien le critique, le será más sencillo evaluar
objetivamente sus comentarios. En vez de reaccionar de forma que bloquee la
comunicación, tratando de defenderse, atacando a la otra persona o retirándose
en silencio total, usted puede decir: «Puede que haya algo de razón en lo que
dices». O bien: «No lo sé. Me he estudiado bastante a fondo y conozco mis
errores, pero me parece que éste no es uno de ellos».

Hasta que no nos enfrentemos a nuestro miedo al rechazo y lo trabajemos,

nuestras relaciones con los demás no alcanzarán el nivel de sinceridad y riqueza
que se merecen. Por otra parte, una vez rota la barrera del miedo, nos

47
encontraremos llenos de energía creativa que surge de un sentido renovado de
nuestra existencia y de nuestra autoestima.

3. Miedo a escuchar. Recuerdo un interesante caso de divorcio en el que yo

estaba haciendo de mediador. Tanto él como ella iban de un extremo al otro, hasta
que al final les dije: «¡Esperen un momento, por favor! Lo único que están
haciendo es discutir y están perdiendo el hilo completamente».

Se pararon y me miraron con asombro.

«Yo suponía, y también creo que era una de las reglas principales del juego, que
ustedes estaban aquí para intentar comprenderse mutuamente.» Y seguí diciendo:
«La forma más rápida de llegar a un acuerdo es a través del entendimiento. En
realidad, es la única manera de lograr un verdadero acuerdo. Y si ustedes no
están dispuestos a hacer un esfuerzo para comprenderse, no sé qué están
haciendo aquí».

A lo que ambos contestaron: «¡No!, no quiero entender lo que me está

explicando».

«Estoy cansada de escucharle», añadió ella con énfasis.

«Creo que usted debería recapacitar sobre esto», le sugerí. «Puede que necesite
observar de qué forma el no querer escucharle ha podido influir en su deseo de
divorciarse después de cinco años de matrimonio.»

Ese comentario fue bastante fuerte, pero ella era inteligente. Lo pensó durante
unos momentos y respondió: «Quizás tenga usted razón».

Escuchar a la otra persona es esencial para llegar a un acuerdo o evitar una

disputa. Un alto porcentaje de personas que desfilan por mi despacho tienen
demasiado miedo para llegar a una confrontación y averiguar quiénes son
realmente. Están demasiado resueltos a «tener la mano levantada para pedir su
turno», manteniendo el «control» -resumiendo, protegiendo su frágil sentido de la
existencia como para oír lo que la otra persona tiene que decir, o reconocer lo que
él o ella están sintiendo.

Recuerden: si uno no quiere, dos no riñen. Nunca se puede llegar a un acuerdo

cuando las dos personas tienen demasiado interés en demostrar su «razón», o
cuando están dispuestas a herirse mutuamente. Si usted no está preparado para
escuchar a la otra persona, para permitirle que exprese sus sentimientos, nunca
alcanzará una solución satisfactoria a sus problemas, si por ello entendemos un
acuerdo en el que ambas partes cubren sus necesidades de la forma más
amigable y productiva posible. Y si usted no está abierto a escuchar,
probablemente tampoco obtendrá mucho beneficio de este libro.

48
Sobre todo, acepte el punto en el que se encuentra en estos momentos. Acoja sus
equivocaciones como guías en el sendero de la iluminación. Esta actitud es quizás
la más importante para asegurar que una reyerta en potencia nunca llegará a
producirse. Porque aceptándonos tal como somos, incluyendo nuestras
debilidades, damos el primer paso para superar ese miedo a la sinceridad que
reside en el fondo de todas las disputas.

Un gran profesor mío me dijo una vez: «Te deseo que al menos cometas un error
cada día. Pero asegúrate de que no sea el mismo». Yo les transmito lo mismo a
ustedes.

3
Así que cree que está hablando en español: hacerse entender

Los elementos principales para una comunicación con éxito son la intención de
hacernos entender y la de entender. Desgraciadamente, muchos de nosotros
utilizamos estas intenciones tratando de «obtener» algo de la otra persona.
Queremos algo: dinero, propiedades, acción, amor. Pero no nos percatamos de
que bajo ese deseo de «adquisiciones» externas, casi siempre se alberga el de
ser comprendidos, apreciados y reconocidos.

Sin embargo, nunca lo reclamamos. Y en vez de ello, pasamos por alto esta
necesidad, que es la clave para entablar una buena comunicación. ¿Cómo
podemos esperar conseguir algo de alguien si no se han entendido nuestras
necesidades? La comunicación es un proceso en el que cada paso tiene su
momento. No puede ignorarse; sencillamente no funciona. Si intentas hacer algo
sin que primero te hayan entendido, olvídalo. La probabilidad de que las cosas
vayan mal es del cien por cien.

¿Por qué ignoramos el primer paso en la comunicación? Una de las razones es el

extraordinario valor que nuestra sociedad ha puesto en las cosas y las acciones y
el poco valor que se le da a la comunicación y el entendimiento. Estamos
acostumbrados a «obtener»; queremos pruebas «tangibles» de las intenciones o
sentimientos de la otra persona. Susana quiere que Emilio la llame cada día, aun
cuando ésa no sea su forma de actuar. Juan inicia una amarga lucha contra una
compañía de informática, demandándola por daños y perjuicios por valor de un
millón de pesetas, en compensación por un programa que él ha diseñado para
dicha compañía y que considera que no ha sido suficientemente remunerado. Lo
que Susana y Juan realmente desean es -amor, respeto, remuneración adecuada-
ser entendidos por la otra persona. Pero en vez de hablar de ello, ponen una
demanda que hace que la otra parte adopte invariablemente una postura de
defensa, se reduzca la posibilidad de comunicarse con eficiencia y se obtenga
satisfacción.

49
Por alguna razón, esperamos que los demás nos entiendan automáticamente.
Pero después de cincuenta y cuatro años de intentar comunicarme con la gente y
de observar los esfuerzos ajenos para hacer que alguien entienda sus puntos de
vista, he llegado a una hipótesis en mi trabajo algo asombrosa: «¡Cuando la gente
se entiende mutuamente, ésa es la excepción, no la regla!».

La mayoría no nos damos cuenta de la frecuencia con que confundimos la «mala

comunicación» con la «comunicación». Creemos que estamos comunicando,
convencidos de que la otra persona escucha y comprende lo que estamos
intentando decir. Por desgracia, esto no suele ser así. De hecho, he podido
observar que si iniciamos un diálogo con la idea de que no nos van a entender (y
que la vida es como hablar por teléfono), tenemos más posibilidades de que nos
entiendan, que si pensamos lo contrario. Es mejor, porque nos encontramos más
cerca de la verdad.

Estoy seguro de que todos habremos presenciado una situación semejante al

ejemplo que voy a citar. Un turista está intentando hacerse entender en una
tienda. Conoce bastante vocabulario, o aún peor, no sabe casi nada pero está
convencido de que sí. Dice algo una vez y el dependiente no le entiende. ¿Qué
hace entonces el turista? En vez de usar otras palabras o intentar transmitir el
mensaje de otra forma, lo vuelve a decir más alto. Y sigue repitiéndolo, cada vez
gritando más, consiguiendo que todos se sientan frustrados y molestos.

Este pequeño escenario es un microcosmos que refleja el tipo de malas técnicas

de comunicación que empleamos. No es necesario estar en un país extranjero;
todos los días puedo ver la incapacidad de mantener una buena comunicación
entre personas de una misma cultura y a menudo de la misma familia, que hablan
una misma lengua. Y si a esto se suman las diferencias culturales, de idiomas, de
religión, de edad, etc., acaba convirtiéndose en una trágica historia universal de
mala comunicación.

A continuación veremos un buen ejemplo de cómo se producen los malentendidos

en la vida familiar cotidiana. Tanya, una de mis clientes, se marchó a la zona este
a visitar a su madre. Tenía previsto quedarse tres semanas y como estaba a punto
de iniciar un programa para perder peso y quería hacer ejercicio, decidió
comprarse una bicicleta usada.

Aquí tenemos el diálogo entre Tanya y su madre:

TANYA: ¿Mamá, tienes la sección de compraventa del periódico?

MADRE: ¿Qué estás buscando?
TANYA: Quiero comprar una bicicleta de segunda mano para usarla mientras esté
por aquí.
MADRE: ¿Para qué?

50
TANYA: Porque me gusta ir en bicicleta y quiero hacer algo de ejercicio. Además
me encantaba pasear en bici por los alrededores, cuando era niña.
MADRE (en un tono algo irritado): ¿Y cuánto te va a costar?
TANYA (sorprendida): ¿Qué más te da? La voy a pagar yo.
MADRE: Sí, tienes la costumbre de malgastar el dinero.
TANYA: ¿Hay algún problema en que me compre una bicicleta, mamá?
MADRE: Sí, lo hay. No quiero que se quede por aquí en medio, cuando tú te
vayas. No quiero responsabilizarme de ella.
TANYA: Muy bien, la venderé antes de irme.
MADRE (aún más irritada): Éste no es el problema, Tanya.
TANYA: ¿Cuál es entonces?
MADRE: ¡Estoy cansada de que actúes con irresponsabilidad! ¡Te prohíbo que te
compres la bicicleta!
TANYA: Mira, mamá, tengo malas noticias para ti. Tengo treinta y ocho años, y
hace veinte que no vivo en casa. Y me voy a comprar la bicicleta te guste o no.
MADRE: ¡Vas a hacerlo para fastidiarme!
TANYA: No. Voy a hacerlo porque quiero disfrutar de los paseos en bicicleta. No
discutamos más.

La reacción de la madre de Tanya puede parecerles extrema y también se lo

pareció a su hija. Se quedó asombrada de ver cómo una inocente pregunta
-«¿Mamá, tienes la sección de compraventa del periódico?»- podía haber llegado
a convertirse en la Tercera Guerra Mundial. No obstante, para cualquier estudiante
de técnicas de comunicación, la cadena de acontecimientos no es un misterio. De
hecho, es la forma en que suelen estallar la mayor parte de las guerras. Una
persona dice una cosa y la otra oye algo distinto.

Las partes de la comunicación que forman el todo

¿Cómo nos comunicamos? Puede resultarnos útil desglosar el proceso de

comunicación en diferentes fases, que la mayoría experimentamos de un modo
inconsciente.

1. Primero hay un sentimiento. Es posible que se experimente un cosquilleo, un

dolor, una pulsación o incluso un rayito de luz -un presentimiento, una visión, una
imagen, puede que hasta con fusión-. Así empieza la comunicación: algo que uno
de tus seis sentidos está recogiendo y desea introducir en la mente de otra
persona para que lo experimente del mismo modo.

2. Luego hay una toma de conciencia de esa sensación o pensamiento. Se forma

una idea que se basa en esa experiencia física o se siente una necesidad de
expresarla.

3. Esto conduce a la formación de palabras en la mente. Esas palabras tratan de

captar esa sensación o idea o ese rayito de luz que se está experimentando.

51
4. Estas palabras y/o conducta se transmiten a los demás. Ya sea verbalmente, en
lenguaje de signos, lenguaje corporal o sobre papel. Son el único medio de reflejar
en alguien más lo que hay en tu mente.

5. Esas palabras y/o conducta son recibidas y procesadas por la otra persona. Las
palabras deben llegar a los ojos, oídos o a ambos sentidos de la otra persona.

6. El receptor procesa esas palabras o conducta. Sea lo que fuere lo que el

receptor ve o escucha, lo reinterpretará con sus propias palabras. Además, el
receptor puede estar entablando su propia conversación interna y pensamientos,
estimulados por su interpretación.

7. La interpretación, el diálogo interno y los pensamientos crearán a su vez

sentimientos e imágenes en la mente y el cuerpo del receptor. Los sentimientos
finales del receptor en respuesta a la in formación enviada pueden ser muy
distintos a lo que uno estaba sintiendo o intentando comunicar.

La razón por la que, a menudo, no conseguimos comunicarnos con éxito, es por

ese concepto erróneo común de que si dos personas hablan el mismo idioma, es
decir español, uno automáticamente ha de entender al otro. Pero lo cierto es que
todo lo que escuchamos u oímos es procesado por el filtro de nuestra propia
historia personal y percepción de la situación. La gente no siempre se cree lo que
oye o lee. Un disléxico, por ejemplo, leerá algo y lo entenderá al revés. Muchos de
nosotros somos oralmente disléxicos -especialmente al calor de una intensa
emoción-. El verdadero entendimiento es difícil, aun cuando por parte del receptor
exista la voluntad de comprender al transmisor. Cuando encontramos tensión e ira
la dificultad aumenta. El receptor está demasiado ocupado para escuchar los
defectos, argumentos y razones, para admitir que su intención y capacidad de
escuchar están maltrechas virtualmente.

El receptor experimenta su propio juego de respuestas a nuestras palabras,

independientemente del valor nominal de las mismas. Volvamos a Tanya y a su
madre. ¿Cuál era realmente la dinámica del diálogo?

Yo ya había trabajado con Tanya y captó muy rápidamente, tras haber

experimentado su propia ira, que su madre no estaba expresando su enojo por la
bicicleta, ni por la «irresponsabilidad» de su hija, sino por otro asunto
completamente distinto.

«Mi padre había muerto hacía poco y mi madre estaba pasando un período de
duelo y mucha soledad», reflexionó Tanya. «Al principio me pareció extraño que
mi madre me prohibiera comprar una bicicleta, pero cuando me paré a pensar
acerca del hecho, lo vi muy claro. Mi madre no estaba furiosa por la bicicleta.

52
Tenía miedo de que me pasara el día rondando por ahí, en lugar de estar con ella.
Temía verse abandonada de nuevo.»

Éste es un perfecto ejemplo de respuesta disléxica oral. Tanya estaba muy

entusiasmada con la idea de hacer ejercicio, perder algo de peso y volver a revivir
algunos recuerdos de la niñez al comprar una bicicleta. Pero su madre lo
interpretó al «revés» filtrando las palabras de su hija a través de su propio miedo y
enojo. Esto sucede muchas veces en el proceso de interacción humana: un
comentario inocente provoca una explosión desproporcionada y el resultado es
una lucha. Afortunadamente, en este caso, Tanya pudo evitar que las cosas fue-
ran a más, gracias a su voluntad de transcender las palabras de su madre y
averiguar lo que realmente le estaba preocupando. Tanya habló directamente a su
madre sobre lo que creía que había provocado su reacción, ambas hablaron de
ello, y la bicicleta aún está en el garaje, esperando su próxima visita.

A veces puede parecer que el que dos personas entablen una comunicación
satisfactoria tiene tan pocas posibilidades de éxito como la recepción del mensaje
inicial en el juego de los disparates, en el que el profesor le da un mensaje a un
niño que está sentado en la primera fila y éste ha de pasarlo a otro compañero y
así sucesivamente hasta que llega a la última fila. Después de esta desalentadora
observación muchas personas se quedan tan decepcionadas, que deciden no
comunicarse en absoluto. Pero esto es justo lo contrario de lo que quiero
ayudarles a conseguir. Al decirles que piensen que no les van a entender, no les
estoy diciendo que es imposible que les entiendan. Sencillamente les estoy
transmitiendo lo que yo percibo como una situación realista, para ayudarles a
potenciar la eficiencia en su comunicación.

La reacción negativa que muchas personas tienen a la observación de que la

comunicación nunca debe darse por hecha, es similar a la que tiene mucha gente
con respecto al punto de vista oriental del sufrimiento. Un occidental fácilmente
considerará que los orientales son pesimistas por su aceptación del hecho de que
todos los seres humanos sufren. Si la vida es sufrimiento, replicaría un occidental,
¿por qué preocuparse?

Si consideramos con detalle la filosofía oriental, nos damos cuenta que no están
enfatizando el sufrimiento, sino el descubrir su naturaleza, para poder
desarraigarlo de nosotros. Cuando has aceptado el sufrimiento como una realidad,
es cuando tienes la oportunidad de hacer algo, de transcenderlo, así que no tienes
que sufrir si no lo deseas. Pero si vas alegremente por la vida, nunca te darás
cuenta de que tus fantasías son los ingredientes con los que forjas el sufrimiento.

Esta analogía puede aplicarse a la ciencia de la comunicación en dos aspectos.

En primer lugar, es un buen ejemplo de cómo dos personas escuchan la misma
palabra, pero le dan dos significados totalmente diferentes, causa bastante común
de conflicto. En segundo lugar, el «sufrimiento de la comunicación» es parecido a

53
la definición budista de que la causa del dolor es el «apego» -en este caso, el ape-
go a nuestras ideas, a nuestros puntos de vista.

El apego a nuestras ideas y opiniones es muy tentador porque en general

necesitamos tener «razón». Tener «razón» nos reconfirma. Por otra parte, estar
«equivocados», es aterrador, desafía toda nuestra estructura de pensamiento. Por
desgracia, la mayoría pensamos que para tener «razón» otro ha de estar
«equivocado». Éste es el inicio del conflicto y con frecuencia el fin de una
comunicación satisfactoria.

El apego a nuestra posición puede parecernos el mejor modo de conseguir lo que

queremos. No obstante, muchas veces impide que obtengamos lo que más
queremos: que nos entiendan. Es difícil arriesgarnos a ser vulnerables, a hablar
con el corazón, a expresar dolor en lugar de ira, necesidad en vez de deseo. Si
alguien no está de acuerdo con algo en lo que nosotros creemos firmemente, ¿por
qué hemos de enfadarnos? ¿Porque son estúpidos y «no pueden ver la luz»?
¿Porque han insultado nuestra visión? O ¿porque no han respetado y valorado
nuestro punto de vista, nuestra necesidad de ser entendidos?

Comunicación consciente

¿Cómo evaluamos una comunicación satisfactoria? Muy sencillo: puede decirse

que una comunicación ha sido satisfactoria cuando los pensamientos, imágenes y
sentimientos generados en el receptor son los mismos que los del emisor.

Esto no significa que el receptor tenga que estar de acuerdo o tengan que gustarle
nuestros pensamientos y sentimientos, sino que el emisor ha sido tan claro y
potente al transmitir su mensaje, y el receptor estaba tan abierto, que el
sentimiento y pensamiento inicial se recibió como se pretendía.

¿Cómo potenciar nuestras oportunidades para tener éxito en la comunicación?

Deseando entrar en el estado de comunicación consciente.

La comunicación consciente abarca diez elementos básicos: a) compromiso; b)

auto-observación; c) sinceridad; d) no quedarse en la superficie; e) separar la
intención de la conducta; f) separar los hechos de los sentimientos; g) utilizar
frases en primera persona; h) escuchar; i) admitir que no lo sabemos todo; y j)
reconocer nuestros errores.

1. Compromiso. No puede haber una comunicación real entre dos personas si no

existe el compromiso de querer llegar a un entendimiento. Ese compromiso puede
surgir de la intención. «Estoy dispuesto a resolver esta discusión amigablemente;
por eso me comprometo a entender tu punto de vista.»

54
2. Auto-observación. Para conseguir que otra persona te entienda,-primero has de
entenderte a ti mismo. Esto implica ser consciente de los sentimientos,
pensamientos y acciones. ¿Emites juicios prematuros sobre la otra persona? ¿Te
sientes incapacitado o no preparado? ¿No sabes escuchar lo que dice la otra
persona porque estás justificando tu postura al dar tu respuesta?

Detenerse a escucharse a uno mismo puede ser muy instructivo. A menudo,

hablamos automáticamente y de forma inconsciente, siguiendo un «guión» interno.
Cuando tiramos el guión y empezamos a responder en el momento, estamos
obligados a prestar atención a lo que decimos. Esto obra milagros en una
comunicación. De pronto nos ponemos en el lugar de la otra persona y podemos
apreciar de qué forma ella estará interpretando lo que estamos diciendo.

3. Sinceridad. Una niña de once años le dijo a su profesor: «El problema de decir
la verdad es que nadie te cree».

«¡Eso no es cierto!», respondió el profesor.

«Verdad» es un concepto difícil de utilizar para muchos. La vida nos ofrece

muchas oportunidades para ocultar la verdad, desde las pequeñas mentiras que
inventamos para explicar nuestra falta a una cita o sortear una petición a la que no
deseamos responder, hasta las medias verdades que decimos para no herir a
alguien.

La falta de sinceridad está consentida por las etiquetas sociales o las estrategias
comerciales. La «educación», considerada como virtud social, con frecuencia
implica una pequeña dosis de engaño, cuando los sentimientos de alguien están
en juego. Las negociaciones comerciales generalmente encierran una parte no tan
pequeña de engaño, especialmente para los que creen en la filosofía empresarial
de que el fin justifica los medios.

Mucha gente no se da cuenta de que la sinceridad es una opción en todas

nuestras relaciones con los demás. En muchos casos, no es sólo una opción, sino
la única verdaderamente eficiente y humana.

Muchas personas están tan acostumbradas a vivir en la falsedad, que les resulta
más fácil vivir así, que enfrentarse y tratar con la verdad. Todo el que haya pasado
la agonía de ir al dentista para que le empasten una pieza, podrá decirle que la
molestia momentánea de la operación es preferible a soportar el dolor durante
diez años. La incomodidad interna provocada por la falta de sinceridad puede ser
tan fastidiosa como una úlcera crónica. Pero el desagradable momento de decir la
verdad es substituido por la paz de una conciencia tranquila, y la satisfacción de
saber que has actuado con integridad.

55
La franqueza no supone sencillamente decirle a alguien la verdad. La honradez es
un acto de respeto hacia tu verdad interna, de aceptar tus propios sentimientos, de
estar dispuestos a ser vulnerables. Y también abarca el estar abierto al dolor de la
otra persona.

Dino Di Fillipi, un consejero de Los Ángeles, que se dedica a la formación en

comunicación sincera, a nivel individual y de empresa, nos explica la siguiente
historia. Un posible cliente parecía bastante deprimido mientras hablaba con él de
asuntos de negocios. Tras librar una breve batalla interna, Dino le preguntó qué le
pasaba. El hombre empezó a llorar, y surgió la historia de un problema personal
que tenía con su familia. Al final de la conversación, el hombre le dijo a Dino: «Le
estoy muy agradecido. Tengo la sensación de que usted es como yo, y me
encantaría hacer negocios con usted».

La sinceridad es un riesgo. Al tratar de evitar el profundizar en la verdad, puede

que estemos alienando o perdiendo en nuestras vidas a las personas que
prefieren vivir en el engaño. Pero también puede pasar, como en el caso de Dino,
que la otra persona se sienta infinitamente agradecida por ofrecerle la oportunidad
de expresar sus sentimientos. Sea cual fuere el resultado, cuando no hay
sinceridad ni siquiera existe la posibilidad de que se produzca una comunicación
genuina.

4. No quedarse en la superficie. En mi trabajo de mediador soy muy consciente del

hecho de que siempre hay algo más tras lo que se dice. A menudo la gente dice
frases que no indican lo que realmente quieren expresar. Si estamos intentando
entender a alguien, antes de aferrarnos al valor nominal de sus frases, es
importante que confiemos en el proceso de comunicación y creamos que esa
persona tiene algo importante que decir, aun cuando sus afirmaciones, en un prin-
cipio, no den esa impresión.

La verdadera comunicación muchas veces implica tener que atravesar la capa

superficial de una afirmación, para llegar a su verdadera fuente. Esto es
especialmente importante cuando hay dudas sobre lo que alguien está intentando
decir. Pero en una situación aparentemente clara es igualmente necesario.

La tentativa de Tanya de llegar a la raíz de la ira de su madre es un excelente

ejemplo de cómo ir más allá de la manifestación externa. Cuando una persona o
una de las partes en desacuerdo o conflicto está dispuesta a investigar con detalle
las acciones o palabras defensivas o exaltadas del otro lado, para descubrir los
miedos y necesidades reales subyacentes, es cuando empieza la verdadera
comunicación.

Esto fue lo que pasó cuando en 1977 se me pidió que fundara y dirigiera el
Neighborhood Justice Center of Venice (Centro de Justicia del vecindario de
Venice) en California. Ésta era una de las tres organizaciones experimentales

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subvencionadas con fondos federales y, en aquel entonces, concebidas por el
Fiscal General, Griffin Bell. Su función consistía en ayudar a las comunidades a
tratar y resolver disputas inadecuadas para los tribunales o cuya resolución por
esta vía ahorraría mucho tiempo y dinero a la ciudad y a la región.

Uno de los trabajos más importantes que llevamos a cabo en el centro fue el de
acercar a las dos bandas rivales del vecindario, para que discutieran sus
diferencias pacíficamente.

Ahora bien, uno de los problemas más importantes cuando de bandas se trata -así
como en otras áreas no tan violentas-, es que las acciones que tomará una de
ellas se basarán en lo que ésta crea que la otra banda les ha hecho realmente. Y
la mayor parte de las veces la información «auténtica» que creen tener es mala
información. Así que en el centro iniciamos un ataque por tres flancos. Primero
establecimos un servicio de información -una «línea de control de rumores»- para
que todo el que quisiera pudiera llamar para averiguar si era cierto lo que había
oído. Nosotros poníamos el máximo de nuestra parte para verificar esa
información en la comunidad, con la policía o cualquier otra entidad o persona
importante.

Por otra parte, ofrecimos nuestras oficinas como lugar de encuentro para que las
bandas pudieran reunirse a hablar de lo que estaba pasando. Venían y se
sentaban en diferentes lugares de la mesa. Al principio no les pedimos que se
dieran la mano, pero sí que dejaran sus armas en la entrada. Intentábamos alejar
de la conversación los incidentes «provocativos» en que cada una de ellas sabía
que la otra había participado y se hablaba de temas generales. Pedíamos a cada
banda que expresara sus intenciones -cómo eran las cosas y cómo les gustaría
que fuesen-. Cada vez que empezaban a señalarse echándose las culpas,
desviábamos el tema diciendo: «Vamos a ver estos incidentes investigándolos a
fondo». Teníamos cuidado en mantener el enfoque en la intención, la filosofía y la
visión.

De ese modo nuestras tácticas de negociación se centraban no en las acciones

externas de las bandas sino en las motivaciones y miedos que había tras ellas. En
este proceso descubrimos que los temas que realmente preocupaban a las
bandas no eran los disparos o las represalias en sí, su preocupación residía en la
manera de protegerse mejor a sí mismos, a sus familias y sus identidades
territoriales. No salían a la calle para conquistar el poder o confinar al enemigo a
un cascarón, sino por miedo. Ambas partes se daban cuenta de que las cosas se
les habían ido de las manos y de que si no hubieran deseado hallar una salida,
jamás se habrían metido en esa habitación.

Tras una serie de diálogos, los miembros de las bandas rivales finalmente
decidieron hacer un alto el fuego, siempre que una banda no pisara el territorio de
la otra. Incluso trazamos las líneas divisorias. La tercera fase de nuestro esfuerzo

57
se encaminó a investigar los incidentes que cada una de las bandas decía que
habían provocado la guerra. Acordamos que una delegación representativa de
cada banda se reuniera con un miembro de nuestro equipo que pondría todo su
empeño en indagar sobre las alegaciones, escribir un informe y remitirlo a las dos
bandas. No nos metimos en el terreno de los asesinatos, puesto que eso era
competencia policial y del sistema de justicia criminal, sencillamente nos
dedicamos a las provocaciones que se suponía que habían conducido a la
violencia.

Nuestras negociaciones tuvieron éxito por una serie de razones.

Primero, aceptamos a las bandas. Si el Tao se preocupa, básica y

primordialmente de la realidad, entonces ¡las bandas eran el Tao del vecindario!
Eran un hecho, una forma de vida. Y para poder negociar con ellas con eficiencia,
teníamos que admitir y respetar su existencia.

En segundo lugar, propiciamos la verdadera comunicación al ir más allá de las

acusaciones e incidentes externos, buscando la necesidad subyacente de
aceptación, comprensión y reconocimiento, así como su deseo de sobrevivir.

Por último, trabajamos los temas del orgullo y los prejuicios -el quién provocó a
quién, quién merece qué- por medio de una investigación objetiva en la que
participaron ambas partes.

El resultado fue una comunicación mucho más fluida entre las bandas y un
entorno más pacífico para todos en el vecindario. Aunque nuestros esfuerzos no
pusieron fin al problema de las bandas, o no consiguieron hacer amigos entre los
enemigos, al menos conseguimos hacer que su medio fuera más democrático y
seguro en su convivencia cotidiana.

5. Separar la intención de la conducta. Todos nos hemos visto expresando una

cosa y queriendo decir otra. O hemos hecho algo y nos damos cuenta de que
nuestra acción no se ha interpretado como esperábamos.

Si sospecha que no le están entendiendo, deténgase y aclare sus intenciones.

Quedará sorprendido de los resultados, especialmente si sus intenciones no
estaban bien definidas en un principio. Del mismo modo, revise las intenciones de
la otra persona cuando tenga problemas con su conducta. Puede que la intención
esté de acuerdo con sus deseos, pero su conducta no sea coherente.

A continuación viene un ejemplo de cómo revisar las intenciones de otra persona.

CARMEN: Me sentí muy ofendida al enterarme de que no me habías invitado a la

fiesta. ¿Qué pasó?
FRANCISCO: Lo siento mucho, Carmen, pero tenía que ver con tu jefa.

58
CARMEN: ¿Qué pasa con ella?
FRANCISCO: Es una de mis mejores amigas, pero yo sabía que no os lleváis muy
bien. Creo que no quería que ni tú, ni nadie, se sintiera incómodo por esa razón.
Aunque me doy cuenta de que tenía que haber hablado antes contigo, en vez de
limitarme a no invitarte a la fiesta.
CARMEN: Sí, lo habría apreciado mucho, pero al menos ahora lo entiendo.

6. Separar los hechos de los sentimientos. Algunas personas consideran un

«sentimiento» como si fuera una especie de «hecho». Si tienes dolor de estómago
a causa de una conversación desagradable, o eres feliz porque has encontrado un
trabajo, o estás furioso porque te han robado el coche, esto ciertamente son
hechos. Pero están separados y son distintos de las situaciones que dieron lugar a
esos sentimientos.

Distinguir entre los hechos y los sentimientos ayudará a que usted y la otra
persona vayan directamente a lo que está sucediendo entre ustedes. Un problema
común cuando uno se queda atrapado en los sentimientos es que no dejan sitio
para maniobrar. Usted se convierte en una víctima de sus emociones y el
resultado suele ser la ira y el atacar a la otra persona.

Pongamos el caso de que su jefe acaba de informarle de que está despedido. Su

primera reacción es un cúmulo de emociones: furia, miedo, sentirse herido,
impotencia. No obstante, si usted es capaz de distinguir entre los hechos de una
situación (le han despedido no por razones personales sino porque la compañía
ha sufrido graves pérdidas) y sus sentimientos («¡Ese hijo de perra!», «¡Ojalá se
caiga por un barranco y se haga pedazos!»), puede manejar la situación desde
una perspectiva menos emocional y por tanto, más racional. Al mismo tiempo, el
mero intento de separar los hechos de los sentimientos es una muestra de respeto
hacia la otra persona y su posición.

7. Utilizar frases en primera persona. A veces, cuando queremos que se cumplan

nuestras necesidades y queremos que otro nos entienda, pasamos a un modo de
comunicación «agresivo». «¡Me haces sentir fatal!» o «¡Tienes mal aliento!» puede
expresar la verdad, pero está claro que es poco probable que el receptor de la
información responda con amabilidad a lo que suena como una acusación.

Aprender a hablar de uno mismo, en vez de hablar de la otra per sona, hablar en
nombre propio y no en el de otro, son pasos muy importantes en la comunicación
consciente. «¡Me sentí muy mal cuan do dijiste eso!» o «Me resulta difícil
acercarme a ti cuando no te has lavado los dientes», son formas más suaves de
transmitir las mismas verdades y existen menos posibilidades de que la otra
persona se ponga a la defensiva.

La sencilla pero profunda práctica de los mensajes en primera persona exhorta a

la comunicación reduciendo la culpa. Cuando uno se responsabiliza de sus

59
sentimientos y acciones, se está permitiendo ser sincero y vulnerable. De esa
forma invita a la otra persona a hacer lo mismo.

Además, al expresar lo que usted ha observado primero y luego confirmarlo con la

otra persona, puede comprobar lo que ella también está sintiendo. En vez de
decir: «¡No te preocupes!» es mejor decir: «Me parece que estás preocupado.
¿Estoy en lo cierto?». En resumen, clarificar los sentimientos de la otra persona,
no negarle el derecho a que los tenga, darle la oportunidad de que se abra, en vez
de que se cierre.

8. Escuchar. Escuchar implica algo más que el mero significado de la palabra.

Puede llegar a ser un acto curativo. El simple hecho de que una persona sienta
que la escuchan puede llevar muy lejos en el camino hacia el entendimiento y el
acuerdo mutuo.

Hay dos formas de escuchar: una pasiva y otra activa. La escucha pasiva implica
sólo eso, escuchar sin ofrecer ningún consejo u observación. La escucha pasiva
puede suponer para el receptor la experiencia de «abrir el oído», deberá
transcender su propio ego con la voluntad de captar lo mejor posible lo que el
transmisor le está comunicando.

He aquí un buen ejercicio de escucha pasiva que usted puede practicar con otra
persona. Uno de los dos habla durante cinco minutos sin que el otro medie
palabra, frunza el entrecejo, asienta con la cabeza o reaccione de cualquier otro
modo. Luego cambian la rol. Aunque esto parezca sencillo, suele ser bastante
difícil. Probablemente se encontrará soltando algo antes de que se haya podido
dar cuenta. La finalidad de este ejercicio es hacer que cada uno de ustedes se
sienta «escuchado» cuando está expresando algo, tomar conciencia de cómo nos
sentimos cuando hablamos durante cinco minutos sin interrupción y de cómo se
siente uno simplemente escuchando sin intervenir.

La escucha activa lleva este proceso un paso más adelante. Cuando escucha
activamente, usted parafrasea en alto lo que su interlocutor le está diciendo, de
modo que éste tiene la oportunidad de corre girle si usted ha entendido algo mal.
La escucha activa es un intento, por parte del receptor, de clarificar las intenciones
del que habla. Un ejemplo de escucha activa sería el siguiente diálogo entre dos
personas en proceso de divorcio.

CARLOS: Me gustaría acabar con este asunto lo antes posible.

EVA: Lo que has dicho es que... realmente quieres que salga de tu vida.
CARLOS (aclarando sus intenciones): No, no es eso lo que quiero decir. Me
refiero al tema del dinero.
EVA: En otras palabras, quieres saber lo que me tienes que pagar.
CARLOS (aclarando de nuevo): Sí, quiero terminar con el tema del divorcio y
aclarar nuestras cuentas para poder seguir adelante en nuestras vidas.

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EVA: Lo que quieres es acabar con los procedimientos para sacarte todo esto de
encima.
CARLOS: Y quiero que ambos nos sintamos bien con la decisión.
EVA: Deseas acabar con lo del divorcio y que ambos estemos contentos con el
resultado.
Carlos: Sí.

Este intercambio se utilizó para aclarar el explosivo comentario inicial de Carlos:

«Me gustaría acabar con este asunto lo antes posible». Esto ayudó a Eva a
comprender la intención oculta tras esas palabras y también a que Carlos
clarificara su intención.

La escucha activa es como una medicina preventiva: previene que un simple

malentendido acabe en una enfermedad terminal.

9. Admitir que no lo sabemos todo. En el fondo todos compartimos el miedo de

«no saber» y, por lo tanto, quedar como «estúpidos». Debido a que en nuestra
cultura no hay mucho apoyo para el que parece inseguro, pronto aprendemos a
actuar como si supiéramos lo que está pasando, incluso cuando no tenemos ni la
menor idea.

Si está teniendo un altercado con alguien y usted no admite su conocimiento

limitado sobre el tema, las posibilidades de entablar una comunicación sincera se
reducen notablemente. La otra persona pue de descubrir su falta de franqueza,
aunque no sea intencionadamente, y usted perderá credibilidad. O la otra persona
puede responder del mismo modo, en cuyo caso ambos perderán contacto con la
realidad, adentrándose cada vez más en la decepción.

Puesto que la sociedad nos respalda cuando «sabemos» las cosas, puede
parecer un gran riesgo admitir que no sabemos algo. De hecho, admitir esto nos
coloca en una situación de poder, con capacidad para desarmar a la otra persona
y abrirle el camino para que también muestre su vulnerabilidad. Libera a ambas
partes de tener que hacer preguntas hirientes y reduce las posibilidades de las
actitudes de atacar-defender, evitar, acomodarse o paralizarse, los cuatro
elementos más comunes en una confrontación del tipo «ganador/perdedor».

10. Reconocer nuestros errores. Una vez me llegó a las manos una divertida
postal de felicitación. En una cara había una foto de un mono grande, gordo, con
cara triste y una frase debajo que decía:

«Lo siento, estaba equivocado». Cuando abrías la postal el texto se guía: «No tan
equivocado como tú. Pero estaba equivocado».

Al igual que cuesta admitir que no se sabe algo, también es difícil reconocer los
errores. Lo que a su vez es también esencial para el éxito de cualquier

61
comunicación. Cuando admitimos nuestras equivocaciones. los demás también se
sienten libres para hacer lo mismo. De este modo. les sacamos un peso
importante de encima y también a nosotros mismos: el peso de tener razón y el de
la culpabilidad. Cuando esto sucede, todos sienten que se pueden abrir y ser
sinceros sin miedo a ser atacados.

Al poco tiempo de empezar a trabajar en este libro, mi coautora, Mary Beth,

descubrió el poder de admitir los errores cuando, al intentar aparcar un coche de
alquiler en una calle muy concurrida, le dio un golpe involuntariamente a una moto,
tirándola al suelo.

Mary Beth describió el incidente: «Yo conducía este coche, que era mucho más
largo que el coche al que estoy acostumbrada, y además tiene un punto muerto
muy traidor. Así que tiré la moto. Al mo mento, unas seis personas se reunieron a
mi alrededor. Cuando pregunté si alguno de ellos era el dueño, uno contestó:
"Roberto. Ahora está en el banco. Y mide más de un metro noventa y tiene cara
de pocos amigos".

»Al principio, pensé que el chico bromeaba. Pero cuando entré en el banco,
efectivamente, había un "tío" de más de metro noventa de altura con aspecto de
pocas bromas.

»La verdad es que tuve miedo. Pero también he sido formada en la ejemplar, y a
veces inocente, escuela de que la sinceridad es siempre el mejor sistema. Así que
me dirigí directamente a él y le expliqué lo sucedido. A lo que respondió con una
larga lista de improperios y empezó a preguntar a toda la gente del banco si
habían visto alguna vez "¡una p... tan estúpida!". Salió como una exhalación para
ver los daños.

»En ese momento me planteé seriamente el meterme en el coche y arremeter de

nuevo contra la moto y el dueño. Realmente estaba muy furiosa de que no hubiera
escuchado mis explicaciones y que me hubiera avergonzado en público. Estaba a
punto de decirle lo "cabrón" que pensaba que era cuando le vi inclinarse sobre su
moto, como si fuera su hija, sacudiendo miserablemente la cabeza. De pronto me
di cuenta de que no estaba tan enfadado conmigo, sino que se sentía infeliz por el
daño ocasionado a su más querida posesión.

»"¡Mire estos arañazos!", me dijo gritando. "¿Sabe usted lo que la desvaloriza para
revenderla? ¡Ahora nadie la querrá!" »"Entiendo perfectamente cómo se siente", le
contesté. "Si fuera mi moto, me sentiría igual." Cogí mi bolso y le di mi tarjeta.
"Aquí tiene, le pagaré todos los daños. Créame que lo siento. No tenía por qué
estar conduciendo un coche con el que no me sentía cómoda."

»"Me miró, luego miró mi tarjeta, y de repente, su furia se disolvió."

62
»"Muy bien", murmuró. "Ya sé que no ha sido intencionado. Además no será tan
caro. Sólo es que estoy disgustado."

»"Sé que lo está", le dije. "Y como le he dicho, yo estaría igual si estuviera en su
lugar."

»"Gracias", respondió. "Y gracias por venir al banco a decírmelo. Agradezco su

sinceridad."

»¡Eso fue todo! Durante un par de semanas estuve aterrorizada pensando que me
iban a llamar de un momento a otro para decirme que tenía que pagar 100.000
pesetas de gastos de reparación de la moto, pero nunca me llamó. Admitir mi error
no sólo desactivó una situación potencialmente explosiva, sino que también me
ahorró una buena suma de dinero».

En este caso podría decirse que el éxito de la comunicación residió en la voluntad

de Mary Beth de ir más allá de la ira de su adversario y de la suya propia.
Comprendió lo que le estaba queriendo decir: «Realmente me siento herido
porque quiero a esta moto y usted me la ha estropeado». Y él a su vez
comprendió lo que ella le estaba diciendo: «Lo siento mucho. No era mi
intención». El resultado es que ambos obtuvieron lo que deseaban en el
intercambio. El dueño de la moto fue comprendido y escuchado. Y Mary Beth salió
del atolladero.

La comunicación consciente no es fácil. No importa si la persona con la que te

estás tratando de comunicar es tu nieto o sobrino de un metro de altura o si es el
motorista de un metro noventa; se necesita el mismo valor para ser abierto,
sincero y vulnerable. Pero si podemos recordar que todo lo que deseamos, y
también lo que desea la otra persona, es ser entendidos y respetados, habremos
aumentado automáticamente nuestras posibilidades de éxito en la comunicación.

¿Qué es lo que queremos en resumidas cuentas?

En situaciones difíciles o altercados en los que se ha solicitado mi colaboración he

descubierto que, al menos externamente, todos están convencidos de saber lo
que quieren. Desde el momento que empieza la conversación, siempre hay
alguien que dice: «Yo quiero la casa, el coche, los niños y ocho millones al mes» o
«Yo quiero mi parte del negocio mañana por la mañana» o « ¡Ver a éste en la
cárcel! ».

Pero a medida que las sesiones van progresando, mis clientes suelen
sorprenderse de que en la mayoría de los casos no tienen idea de lo que

63
realmente están buscando, de que lo que piensan que quieren y lo que realmente
quieren son dos cosas distintas.

La mayoría de nosotros no nos paramos nunca a reflexionar sobre nuestros

verdaderos deseos, para nosotros o con respecto a los demás. Hay una buena
razón para ello y es que de pequeños nos han enseñado que no se pueden
descubrir y comentar nuestros más profundos anhelos. Y nuestros padres,
profesores, los medios de comunicación y otras figuras autoritarias e invencibles,
nos han dicho cuáles han de ser esos anhelos.

Así que hemos sido educados consciente o inconscientemente bajo el lema de

«no ser menos que los demás», que es la teoría de lo que se supone que ha de
ser la vida externa «adecuada». Queríamos dinero porque en nuestra sociedad es
la forma en la que se mide la valía de una persona. Deseábamos parecernos a las
chicas Cosmopolitan o a los chicos de las revistas de culturismo, porque ése es el
concepto de atractivo en nuestra cultura. Teníamos que ser médicos o abogados o
casarnos con ellos para obtener prestigio, poder, seguridad y aprobación.

Es posible que esto no fuera lo que realmente queríamos. Pero por lo general, el
deseo de conseguirlo nos fue inculcado a tan temprana edad que pronto fue muy
difícil distinguir entre nuestros verdaderos deseos y aspiraciones y los que nos
transmitieron las personas de las que dependíamos emocional y económicamente.

Además, a la mayoría se nos ha enseñado que hemos de saber lo que queremos

para poder «triunfar» en la vida. «¡¿Qué quieres decir con que no sabes lo que
quieres?!», grita exaltado un padre furioso a su hijo que aún va al instituto. «¿Cuál
es tu problema? ¿Crees que te estoy llevando a la escuela por mi propio bien?»
En nuestra sociedad tener una idea firme y clara de nuestras metas y ambiciones
y perseguirlas con tenacidad, parece un signo de estabilidad mental. Por eso se
siente mucha vergüenza cuando hay inseguridad. Muchas personas creen que si
no saben lo que quieren, es que les sucede algo terrible. En el mejor de los casos
sólo están confundidos. Y en el peor pueden ser unos fracasados o, Dios me
perdone, ¡están mentalmente desequilibrados!

No es extraño que la mayor parte de las personas enfoquen las reyertas

aferrándose a ideas fijas de lo que creen que quieren, en vez de indagar por qué
quieren algo y cuáles son las alternativas restantes para satisfacer sus
necesidades. A veces, en situaciones tensas, la gente echa en cara cosas
arbitrariamente, porque tienen miedo de parecer idiotas si da la impresión de que
no tienen claro lo que desean. Y así como en las disputas las emociones tienden a
la exageración, lo mismo ocurre con los deseos, y éstos van escalando desde
simples anhelos a demandas y «derechos» legales.

Esta forma de obrar ha sido uno de los pilares de nuestra sociedad, que se ha
regido siempre por la norma de que tras cualquier injusticia aparente hay un

64
derecho. Queremos la casa porque estamos en nuestro «derecho». Queremos el
millón de pesetas porque tenemos «derecho» a él. Con demasiada frecuencia nos
apegamos a algo que pensamos que deberíamos tener o que nos pertenece, a
expensas de la realidad, el razonamiento y la tranquilidad.

Nos agarramos a esas creencias con la misma tenacidad que un perro a su hueso
o un niño a un juguete, sin querer explorar otras opciones, otras formas de colmar
nuestras necesidades y las de la otra persona. Pocas veces nos paramos a
reflexionar sobre nuestros deseos, a indagar hacia adentro, por debajo de la
superficie de nuestras demandas materiales, hasta el núcleo de nuestras
necesidades reales.

Admito que el concepto de saber lo que se quiere y conseguirlo es, a simple vista,
una paradoja. Por una parte, usted verdaderamente necesita saber lo que quiere
para lograrlo. Por otra, a menudo es necesario abandonar nuestras amadas
creencias acerca de lo que queremos, a fin de ajustarnos a la realidad.

En resumen: está bien no saber lo que queremos. De hecho, generalmente,

cuando no sabemos lo que queremos es cuando nos acercamos a la verdadera
sabiduría. Vamos a admitir que éste será el primer paso para abrirnos a dar una
respuesta no violenta ante una situación conflictiva. Será el mismo proceso que el
de recopilar información, del que voy a hablar en el capítulo 5. El primer paso será
la autoevaluación, ir más allá de las reacciones emocionales de la superficie, para
poder descubrir lo que realmente queremos y necesitamos de la otra persona.

Necesidades y deseos

Mucha gente emplea las palabras «necesidad» y «deseo» intercambiándolas, casi

de la misma forma que se confunde «arbitraje» con «mediación». Pero deseos y
necesidades son tan distintos como arbi traje y mediación. El arbitraje es el
proceso por el cual una tercera parte imparcial actúa de juez imponiendo una
decisión en una disputa. Se basa en los derechos, no en los deseos. La mediación
es un proceso en el que una tercera parte imparcial facilita el llegar a un acuerdo
en el conflicto, por lo que está más relacionada con los deseos. El arbitraje es un
«remedio» externo para una disputa, mientras que la mediación se ocupa del
proceso interno de solución del conflicto.

Hay todo tipo de necesidades y deseos. Tenemos necesidades básicas como el

aire, el agua, el vestido, el cobijo. También están las necesidades emocionales
que son igualmente importantes, como el apoyo, la amistad, el amor, la familia, la
comunidad. Luego están las necesidades que adquirimos que toman la forma de
adicción: dinero, drogas, comida, sexo, gente, correr maratones, cualquier cosa de
la que creamos que no podemos vivir sin ella.

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Los deseos suelen ser deformaciones o adaptaciones de las necesidades.
Necesitas comer, quieres comida china. Necesitas ser amado, quieres a cierto
hombre o mujer para satisfacer esa necesidad. Necesitas respeto, quieres una
posición de poder que sientas que te proporcionará ese respeto.

Con mucha frecuencia los deseos se hacen inseparables de las necesidades.

Proyectamos nuestras necesidades en otras personas o cosas, estamos
convencidos de que cuando consigamos a Juan o María, o una casa de diez
habitaciones en una propiedad de 2.000 metros cuadrados de terreno, seremos
felices. Pero como muchos ya hemos comprobado, esto rara vez es así. Nuestra
felicidad no puede comprarse, nuestra paz no puede depender de agentes
externos.

Cuando confundimos deseos con necesidades, las situaciones problemáticas son

todavía más difíciles de resolver. Cuando nuestros anhelos son coherentes con
nuestras necesidades, cuando decimos: «quiero amor» o «quiero que me
entiendan», en vez de «quiero la casa porque tengo un amante» o «quiero tu
dinero porque me has estado machacando», estamos mucho más cerca de llegar
a un acuerdo mutuamente satisfactorio y beneficioso para ambas partes.

Aprender a preguntarnos lo que realmente queremos

En situaciones de disputas, ¿cómo aclaramos lo que realmente queremos? Y

¿cómo conseguimos comunicarnos satisfactoriamente con la otra persona?

Lo primero que nos hemos de plantear es si tenemos dificultad en preguntarnos lo

que queremos. A muchos nos cuesta expresar sinceramente nuestros más íntimos
deseos porque es algo que no hemos aprendido a hacer. ¿Cuántos padres conoce
que pregunten a sus hijos lo que quieren y les den la oportunidad de expresarlo?
Aparte de elegir entre un bocadillo de atún o un bocadillo de huevo y ensalada, o
entre una hamburguesa de cuarto o una grande, no suele haber mucha
oportunidad para compartir genuinamente el proceso de toma de decisiones. La
razón es simple: a nosotros no se nos dio permiso cuando éramos niños para
valorar nuestros verdaderos deseos. Así que hasta que no aprendamos a
concedernos este permiso no seremos capaces de hacerlo con nuestros hijos. Y el
legado de la autoalienación seguirá transmitiéndose de generación en generación.

El pensamiento de preguntarnos lo que realmente queremos produce temor.

Supone hacernos vulnerables, poner al descubierto nuestra parte más profunda y
abrirnos a la posibilidad del rechazo. Cuando un joven va al ballet por primera vez
y dice que quiere ser bailarín y su padre replica: «¡Esto es ridículo! ¡Vaya
mariposa!», el chico aprende rápidamente que a menos que sus sueños coincidan
con los de aquellos de quienes necesita aprobación, es mejor mantenerlos en
secreto y olvidarse de ellos.

66
Todos tenemos recuerdos de este tipo de rechazo y de sentirnos ridículos.
Recuerdos que nos paralizan, cuando, siendo ya adultos, tenemos que buscar el
valor para expresar nuestros más profundos deseos. ¿Cómo atravesamos las
carreteras cortadas del pasado para llegar al estado mental que nos da permiso
para ser como realmente somos?

Ante todo, hemos de aprender que merecemos lo que queremos. La técnica de la

afirmación es bastante útil en este caso. He observado que escribir una lista de
frases positivas acerca de uno mismo es bastante eficiente - «soy una persona
encantadora y guapa», «puedo conseguir lo que quiero y me lo merezco», «es
positivo preguntarme lo que deseo»- y se pueden repetir cada día cuando se está
relajado. Ésta es una herramienta muy poderosa para reprogramar el
subconsciente. Hay muchas cintas sobre autoestima y autoafirmación, que son
extraordinariamente eficientes. También puede confeccionarse su propia cinta
adaptada a sus necesidades. Sea cual fuere el método que elija recuerde que ha
de emplearlo diariamente. Los estudios han demostrado que para crear un hábito
nuevo, un punto de vista, la nueva idea ha de repetirse de trece a veintiuna veces
a fin de que se quede grabada en el subconsciente. Tras varias semanas de rea -
lizar afirmaciones diarias, se dará cuenta de que ha cambiado su actitud hacia
usted mismo y hacia aquellas cosas que usted considera inalcanzables.

Otra técnica excelente es la hablar con uno mismo o dialogar con otra persona
para romper el miedo asociado a preguntar qué es lo que se quiere. Del mismo
modo que podemos observar las fuerzas que motivan nuestras adicciones y
segundas intenciones, podemos explorar las creencias que evitan que
manifestemos nuestras verdaderas necesidades.

EJERCICIO:

¿Por qué tengo problemas al preguntarme lo que deseo? Este sencillo ejercicio ha
sido diseñado para ayudarle a ser más consciente de esos miedos no analizados
e inconscientes que usted puede haber asociado al hecho de preguntarse por sus
deseos. A continuación termine la frase: «La razón por la que me cuesta tanto
preguntarme lo que quiero es ...». Repita la frase inconclusa y escriba las
respuestas inmediatas. El diálogo puede ser similar a éste

La razón por la que me resulta tan difícil preguntarme lo que quiero es... que de
todos modos no lo voy a conseguir.
La razón por la que me resulta tan difícil preguntarme lo que quiero es... que no
me lo merezco.
La razón por la que me resulta tan difícil preguntarme lo que quiero es... que tengo
miedo al rechazo.

Continúe con todas las conclusiones posibles que pueda darle a la frase:

67
1. La razón por la que me resulta tan difícil preguntarme lo que quiero es:

2. La razón por la que me resulta tan difícil preguntarme lo que quiero es:

3. La razón por la que me resulta tan difícil preguntarme lo que quiero es:

4. La razón por la que me resulta tan difícil preguntarme lo que quiero es:

5. La razón por la que me resulta tan difícil preguntarme lo que quiero es:

6. La razón por la que me resulta tan difícil preguntarme lo que quiero es:

Nota: también puede realizar este ejercicio con otra persona. Una empieza la frase
y la otra la termina inmediatamente, con lo primero que viene a su mente.

Ahora, examine cuidadosamente cada una de sus respuestas. ¿Por qué no

obtiene lo que desea? ¿Por qué no se lo merece? ¿Por qué tiene miedo a ser
rechazado? A lo mejor se da cuenta de que usted no cree que pueda tener una
buena relación matrimonial porque su madre se divorció tres veces. O que usted
piense que no merece ser rico porque en el fondo crea que el dinero es malo. O
que no progrese en su empresa porque inconscientemente tema la responsabili-
dad que conlleva una promoción.

Después de haber realizado este trabajo en su inconsciente, pase a las

afirmaciones. Transforme sus creencias negativas en positivas y escríbalas.
«Puedo tener una hermosa relación porque soy guapa y encantadora. Tengo
poder para crear mi propia realidad.» O «la abundancia y la espiritualidad van
cogidas de la mano. Merezco la seguridad económica porque Dios desea lo mejor
para mí».

Las afirmaciones personales me permitirán empezar a preguntarme lo que

realmente quiero

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Mire sus respuestas del ejercicio anterior. Ahora, escriba una frase positiva o una
afirmación para cada respuesta negativa que haya dado antes. Por ejemplo, si
usted respondió a «La razón por la que me resulta tan difícil preguntarme lo que
quiero es ...» con «Tengo miedo de que me lo quiten (porque cuando tenía diez
años mi padre perdió su trabajo y tuvimos que mudarnos, y perdí a mis amigos, mi
casa y todo lo que amaba)», convierta ahora este pensamiento en uno positivo.
Por ejemplo: «Ahora me es más fácil preguntarme lo que quiero porque soy
adulto, tengo la capacidad y el poder de controlar mi propia vida y hacer lo que
realmente deseo».

Sustituya los enunciados y las respuestas del ejercicio anterior por las siguientes:

1. Ahora me es más fácil preguntarme lo que deseo porque:

2. Ahora me es más fácil preguntarme lo que deseo porque:

3. Ahora me es más fácil preguntarme lo que deseo porque:

4. Ahora me es más fácil preguntarme lo que deseo porque:

5. Ahora me es más fácil preguntarme lo que deseo porque:

6. Ahora me es más fácil preguntarme lo que deseo porque:

En un corto período de tiempo podrá observar cómo va cambiando lentamente.

Será capaz de pedir lo que quiere sin sentirse culpable o temer la respuesta de la
otra persona.

Juana, una mujer de treinta y tantos años no podía satisfacer sus necesidades en
su relación con Tomás, un hombre con muchos problemas para las relaciones
íntimas. Juana temía que si pedía «demasiado», Tomás no sería capaz de dárselo
y por ello se retraía.

«Él hace todo lo que puede», comentaba ella. «Forzarle no sería justo por mi
parte.»

Pero a través del proceso de hablar consigo misma y escribir afirmaciones, Juana
empezó a ver de qué forma ella se estaba programando para no obtener lo que

69
quería de Tomás. Su padre había sido un hombre distante y poco comunicativo, y
ella había pasado su infancia tratando de complacerle. Pudo observar que su
padre, su primer modelo de rol masculino, estaba coartando no sólo sus opor-
tunidades de elegir pareja, sino también sus expectativas en las relaciones.

Finalmente Juana descubrió sus verdaderas necesidades de relaciones íntimas,

compromiso, comunicación y sinceridad. Cuando empezó a sentir que realmente
merecía esas cosas, que una relación sin ellas no era tal cosa, fue capaz de
expresar sus deseos a Tomás.

Desgraciada o afortunadamente, Tomás no pudo dar a Juana lo que necesitaba.

Sus miedos iniciales eran correctos: Tomás se retiró. Pero lo importante no fue la
respuesta de Tomás, sino que Juana se había escuchado a sí misma y a sus
necesidades. A través de este proceso, ella descubrió que Tomás no era la
persona adecuada para ella, porque ahora sabía lo que realmente quería de una
relación, por lo que también se hallaba en una mejor situación para obtenerlo.

Recuerde que lo que importa es la intención seguida de la acción, no el resultado

de la misma. Cuando somos conscientes de nuestros comportamientos y de las
motivaciones inconscientes que hay tras ellos, que nos inhiben de vivir con
plenitud y dicha, hemos ganado la mitad de la batalla. Llevar a cabo la acción
concreta de cambiar un sistema negativo de creencias en uno positivo y aprender
a valorar nuestro yo más profundo sin temor a represalias, es el paso más efi -
ciente que podemos dar para colmar nuestras necesidades. Si una persona en
particular responde positiva o negativamente, es secundario. Al final, crearemos la
situación apropiada para satisfacer lo que necesitamos.

Adicciones: cuando los deseos se convirtieron en necesidades

Anne Wilson Schaef, en su libro A Nation of Addicts (Una nación de adictos) ve a

los miembros de la sociedad americana como adictos a algo: al sexo, a las drogas,
la comida, las relaciones, el trabajo, el ejercicio, la ira, el amor... Debido a que
nuestra cultura pone mucho más valor en la gratificación externa que en la interna,
acabamos convirtiéndonos psicológica o físicamente en adictos a las expectativas
asociadas con actividades clave o emociones en nuestras vidas.

Una adicción es una falsa necesidad. Cuando se es adicto a algo, se está

convencido de que se necesita eso, hasta tal punto que se convierte en una
necesidad arrolladora, generalmente la más preponderante en la vida.

Cuando estamos metidos en una situación de discordia tenemos que examinarnos

cuidadosamente para localizar cuántas adicciones pueden estar asociadas al
problema. Las adicciones desempeñan un papel crucial en crear y/o perpetuar las
disputas, porque a) generalmente están relacionadas con las demandas inflexibles
o expectativas que polarizan las partes y b) minan el sentido de poder personal y

70
amor propio que hemos de mantener si queremos explorar sinceramente y con
éxito «todo el cuadro» y el papel que desempeñamos en él.

Daniel, uno de mis clientes, era el representante artístico de una famosa estrella
del rock. Por su lucrativo trabajo, Daniel y su mujer se habían acostumbrado a vivir
con un sueldo medio de un millón seiscientas mil pesetas al mes. Pero cuando la
estrella le abandonó y se fue con otro representante, el negocio de Daniel dio un
tremendo bajón y de pronto se vio obligado a recortar sus gastos mensuales. Él y
su mujer casi se volvieron locos. Estaban tan acostumbrados a vivir con esa cifra
que les resultaba imposible reducir sus gastos por debajo del millón al mes. Por
supuesto, la mayor parte de la gente consideraría signo de extraordinaria riqueza
los ingresos mensuales de Daniel, aun habiéndose reducido. Pero para Daniel y
su esposa significaban pobreza. Se habían hecho tan adictos a esos elevados
ingresos y a ese tipo de vida, que creían sinceramente que necesitaban 1.600.000
pesetas al mes para sobrevivir.

Tomemos, por ejemplo, el caso de Elisabeth, una escritora que necesita estar
comiendo para poder terminar su trabajo. Con frecuencia se encuentra ante
fechas límite y se toma un café y algo dulce para pasar la noche y seguir con el
proyecto. Pronto, se hace adicta a tomar café y dulces para poder trabajar. Puede
que no «necesite» dichas substancias, de hecho su cuerpo no las necesita. Pero
su mente ha descubierto una forma satisfactoria de afrontar las situaciones de
mucho estrés. Dado que esa adicción «funciona» para Elisabeth, la confunde con
necesidad.

¿Cómo tratar las adicciones? A menudo intentamos «luchar» contra ellas, para
«superarlas». Nos sometemos a dietas estrictas. Nos reñimos si tomamos una
bebida, un trozo de pastel, una dosis. O bien, acabamos reemplazando una
adicción por otra -hacer ejercicio por comer demasiado, la comida por los
cigarrillos, cigarrillos por comida, drogas por alcohol o alcohol por drogas.

Pero para tratar con las adicciones lo único que realmente funciona es primero ser
conscientes de ellas, admitirlas, responsabilizarnos, indagar qué es lo que hay tras
ellas y trabajar con ellas, no contra ellas.

Aunque pueda parecerles extraño, yo no recomiendo necesariamente a las

personas que abandonen sus adicciones. Puede que las adicciones no sean
necesidades genuinas, pero satisfacen estas últi mas. Por ello, lo más importante
es ser conscientes de la adicción y del papel que desempeña para nosotros.

La próxima vez que coja un cigarrillo, una donut o una bebida, imagínese que es
un misil Patriot cazando al Scud del deseo en el momento que aparece en el
horizonte. Deténgase y observe su esta do mental, el estado de su «deseo».
¿Cómo se siente cuando está consiguiendo su «dosis»? ¿Asustado? ¿Deprimido?
¿Aburrido? ¿Estimulado? ¿Siente algún dolor que tenga que calmar? ¿Se

71
encuentra en un estado de júbilo que le hace sentir incómodo? ¿Necesita recibir
una recompensa por anticipado para poder hacer algo? Y si no quiere ver lo que
hay detrás de la acción, ¿por qué no quiere verlo?

Este proceso pretende no emitir ningún juicio. Implica la voluntad de ser

completamente sincero y objetivo. No se trata de condenar su adicción, sino de
observarla y aprender de ella. Así, usted se con vierte en un investigador, un
recopilador de información. Es la aproximación «científica» a la autoconciencia.

Una vez que usted es consciente de su adicción y de su función inmediata,

entonces tiene dos opciones. Puede optar por una acción práctica pensando: «
¡Ahá! Estoy fumando un cigarrillo porque estoy nervioso por el informe que he de
presentar mañana. ¿Qué otras alternativas tengo para conseguir esa relajación
inmediata que necesito?». O, puede imaginarse cavando mentalmente,
atravesando la adicción y su función, hasta comprender por qué está nervioso por
el informe del día siguiente. ¿No está usted preparado? ¿Es un perfeccionista que
siempre teme no hacer las cosas lo bastante bien? Y seguir cavando. ¿Por qué no
está preparado? ¿No le agradaba el trabajo que tenía que realizar? ¿Por qué hay
tensión? ¿No está satisfecho en su trabajo? ¿Se sentiría mejor haciendo alguna
otra cosa? ¿Por qué siente que ha de ser perfecto? ¿Es porque su padre o su
madre siempre lo esperaban así?

Como observarán, el problema no radica en el simple acto de coger un cigarrillo.

Eso es sólo la puerta hacia el problema. El comportamiento adictivo es como un
caleidoscopio, en el que podemos ver las múltiples facetas de nosotros mismos.
La adicción en sí misma no es nuestra enemiga, sino nuestra guía y amiga, que
nos ayuda a revelar el misterio de nuestra forma de actuar.

Las adicciones son astutas. A veces nuestra adicción no es tan obvia como el
tabaco, el alcohol o las drogas. Podemos ser adictos a un sistema de
pensamiento, intención o motivación del que no somos conscientes en absoluto o,
al menos, no somos conscientes de que suponga una adicción. Esas adicciones
«invisibles» se clasifican como segundas intenciones.

Segundas intenciones

Como vimos en el primer capítulo, muchas disputas surgen a raíz de un simple

malentendido entre lo que se pretendía y lo que el otro entendió. «¡Dijiste que
querías sacarme de encima!» «¡No es así! ¡Sólo dije que necesitaba más
espacio!» Hay también conflictos que surgen de dos objetivos opuestos. Un socio
quiere expandir el negocio, el otro no. Un guionista quiere presentar el guión para
la televisión y el autor dice que, o se estrena en pantalla grande, o nada. Otras
disputas son el resultado de las discusiones de otras personas: las peleas
familiares entran en esta categoría. Y otras las causan los enredos de terceras
personas, en las que los principales adversarios se han alejado o puesto en contra

72
no por ellos mismos, sino por un familiar entrometido, un socio al que le gustan los
chismes o un amigo con buenas intenciones.

También hemos visto otro tipo de altercados: los que llevan en sí segundas
intenciones, en los que una parte tiene una intención o motivación que no ha
desvelado.

Vimos que las segundas intenciones pueden ser conscientes e inconscientes.

Vamos a examinar las inconscientes con más detalle. Esteban y Mariana llevan
cuarenta y cinco años casados y durante todos esos años se han estado peleando
por la misma razón: el desorden de Mariana. Esteban quería tener una casa
limpia, pero desgraciadamente parecía que eso no era lo principal para Mariana.
Cuanto más deliraba y despotricaba Esteban, menos limpiaba Mariana.
Curiosamente, ninguno de los dos se detuvo a observar qué había debajo de la
superficie de esa «suciedad», para descubrir la intencionalidad subyacente.

Sucedió que Esteban había rechazado a Mariana sexualmente poco después del
nacimiento de su primer hijo. Como ambos procedían de una generación en la que
no se hablaba de sexo abiertamente, Mariana se sintió culpable y confundida. Ella
sabía que de algún modo tenía la culpa de la indiferencia de Esteban. Empezó a
deprimirse, lo que la hizo todavía más apática para realizar el trabajo de la casa.

Mariana también estaba muy furiosa con Esteban. Ella se había casado con él
porque era atractivo, encantador, protector y la figura ideal de autoridad. Pero
también estaba resentida por su actitud dominante, de sabelotodo y por su
negación a hablar de sexo con ella. Por eso Mariana se «rebeló»
inconscientemente contra él teniendo la casa sucia.

Por otra parte, Esteban había sufrido una relación extraordinariamente

problemática con su madre, que era una tirana que tan pronto le pegaba como le
acosaba sexualmente. No hace falta decir que cuando su propia mujer se convirtió
en madre, para él supuso un grave conflicto. Él amaba a Mariana, pero
inconscientemente comenzó a transferirle toda la rabia que había sentido hacia su
madre. Se fue sintiendo cada vez más impotente, lo que no hizo más que
empeorar la situación. Ahora se sentía terriblemente avergonzado porque ya no
era el hombre todopoderoso y conocedor que se suponía que era. Al verse
incapaz de hablar de sus miedos y sentimientos con Mariana, se centró en la casa
como una «salvaguardia» para volcar su furia y decepción de sí mismo.

Si tomamos esta situación en particular por separado, veremos que no hay sólo
una o dos segundas intenciones, sino varios niveles de ellas. Mariana tiene la
casa sucia para «vengarse de Esteban» por rechazarla. Pero también la tiene
desordenada porque está deprimida. Y está deprimida porque tiene un nivel muy
bajo de autoestima. Es como si el desorden de la casa fuera una metáfora para

73
Mariana. «Soy una vaga que no sirvo para nada» es como decir: «No soy atrac-
tiva. No me extraña que mi marido no me quiera».

Esteban odia a su madre y a sí mismo por ser una víctima. Cuando pierde su
libido, todavía se enoja más consigo mismo por no poder «mantener» su
responsabilidad como hombre. Detrás de su enojo se oculta otra razón que es la
vergüenza y la culpa. Tras su intempestiva actitud de sabelotodo se esconde una
terrible inseguridad, un miedo a «ser cogido infraganti», a que el mundo descubra
de pronto que no es ese hombre sereno que pretende ser.

Lamentablemente, este tipo de situación es bastante común. Cuando actuamos en

contra de alguien, de algún modo y a algún nivel, estamos eludiendo enfrentarnos
a una verdad similar sobre nosotros mismos. La conclusión del problema de
Mariana y Esteban es que el tema central era su falta de autoestima y cada uno de
ellos culpaba al otro de sus sentimientos. Por esta razón las segundas intenciones
inconscientes son tan confusas y destructivas para las relaciones. No hay forma
de que una persona pueda «ganar» si el problema también está dentro del otro.
Una persona acomodaticia en seguida se dará cuenta de que cambiar su
comportamiento para adaptarse al del atacante-defensor será una tarea inútil,
puesto que éste siempre hallará algo que criticar. Un atacante-defensor se sentirá
cada vez más frustrado ante una persona estancada, evasiva o acomodaticia, que
le hará quedarse anclado en su ira atravesando una barrera de tácticas pasivo-
hostiles. Cuando se encuentran dos atacante-defensores, las posibilidades de
descubrir y resolver las intenciones ocultas resultan casi inexistentes, ya que cada
uno proyecta su propia insatisfacción en el otro, eludiendo la responsabilidad por
la situación. Lo más triste de este asunto es que al defender nuestra necesidad de
tener «razón», estamos privándonos de disfrutar en la vida de relaciones positivas,
que nos apoyen y nos ofrezcan una verdadera intimidad.

Ahora bien, con esto no estoy dando a entender que para reaccionar
satisfactoriamente a las disputas que conllevan intenciones ocultas todos
tengamos que pasar por un proceso de veinticinco años de terapia. Lo que quiero
decir es que si usted realmente desea comprender la fuente de la discordia, tiene
que mirar dentro de usted mismo. No tiene que cargar con la «culpa» del
problema, sino únicamente reconocer que usted también desempeñó algún papel
al crear la situación y luego guardársela para usted.

Si el problema es una «disputa de personalidad», deténgase. Retírese del campo

de batalla durante unos minutos, una hora, un día o un mes. Observe el caso y su
participación en el mismo, de la misma manera que lo hicimos con las adicciones.
Hable consigo mismo: ¿qué estoy haciendo? ¿Cómo me siento cuando lo hago?
¿Qué obtengo de ello? Vaya más allá de la superficie de la disputa, introdúzcase
en sus propias intenciones ocultas que pueden estar contribuyendo al problema.

74
¿Qué es lo que Mariana estaba realmente tratando de conseguir al no limpiar la
casa? ¿Existía algún nivel de satisfacción al ver cómo se enfurecía Esteban, al
«controlarle» haciéndole un esclavo de su ira a través de una táctica pasivo-hostil?
¿Era su dejadez, en realidad, una petición para ser aceptada tal cual, una negativa
a cambiar para complacer a los demás? La lista de posibilidades es interminable;
siempre habrá más de una razón para un comportamiento aparentemente tan
improductivo.

Hasta que no estemos dispuestos a admitir nuestra responsabilidad por nuestra

participación en una situación conflictiva, y hasta que no tengamos la voluntad de
descubrir nuestras segundas intenciones y las segundas intenciones de éstas,
estaremos siempre luchando contra nosotros mismos, disfrazándolo al luchar
contra alguien más. Como el gran ensayista francés Montaigne observó:
«Raramente poseemos bien aquello que nos posee a nosotros». Del mismo modo,
raramente responderemos correctamente a aquellas querellas externas que no
son más que un reflejo de nuestros conflictos internos.

Hacer que nuestros deseos sean realistas

Eduardo y Silvia están tramitando el divorcio. El único bien es la casa, no hay

dinero y tienen dos hijos. Silvia dice: «Yo quiero la casa».

«¡Yo también la quiero!», responde Eduardo. «Yo trabajo en casa. ¿Qué voy a
hacer si me la quitas?»

«No me importa lo que hagas», dice Silvia muy cortante. «Yo me quedo con los
niños, quiero la casa y punto.»

Me encuentro con este diálogo una y otra vez. Una pareja viene a verme, cada
uno de ellos sabe lo que quiere y parece que no hay lugar para el diálogo. Se crea
un escenario de «o me das esto o la amenaza», e implica una carencia de
realismo: una total falta de voluntad de tener en cuenta lo que la otra persona
necesita o desea.

Primero, definamos la palabra «realismo» aplicada a situaciones de

enfrentamiento. A mi entender, una demanda realista es la verdaderamente
posible y supone un beneficio para ambas partes. Una petición realista implica una
evaluación sincera de lo que en verdad nos merecemos, no de lo que creemos
merecer basándonos en nuestros sentimientos de ira o al sentirnos heridos. Una
demanda realista no proviene de la intención de «arruinar» a la otra persona, ni
tampoco ha de desoír nuestras necesidades, sencillamente también ha de tener
en cuenta las de la otra persona.

En el caso de Silvia y Eduardo, ¿cómo podían hacer que sus demandas fueran
realistas según lo dicho anteriormente? Bueno, hay bastantes opciones. Podían

75
vender la casa y repartirse el dinero para pagar los gastos del divorcio. Ésta podía
ser una solución satisfactoria o no, dependiendo del mercado inmobiliario, de las
minutas y de otros factores. Podrían decidir que Eduardo viviera en la casa y le
diera a Silvia un pagaré, para abonárselo más tarde. Otra opción sería llegar a un
acuerdo -no tan insólito, por cierto- de que Silvia viviera en la casa y Eduardo
compartiera la propiedad como realquilado, compartiendo ambos con equidad la
propiedad. O bien, que Eduardo o Silvia simplemente decidieran regalarle la casa
al otro: «Es tuya, me marcho, adiós».

Lo importante es que siempre hay otras opciones. Nunca estamos atrapados del
todo, en una situación de «no hay más salida que». Tan pronto como aparece la
frase «no hay más salida....», usted sabe que es una mentira o una manipulación
porque siempre hay alternativas, otras opciones para cada situación. Y si no son
evidentes inmediatamente, podemos crearlas. El universo está en constante
cambio, es una entidad en expansión continua y, en lo que a mí respecta, no hay
situación que no pueda alterarse o mejorarse.

No obstante, a menudo tenemos que adaptarnos a una idea de la realidad más

amplia, más empática que narcisista. Hemos de estar dispuestos a decir: «De
acuerdo, quiero la casa. Pero lo que realmen te deseo es la seguridad que ésta
me ofrece, o el espacio que necesito para trabajar, o lo que sea. ¿Cómo puedo
satisfacer esas necesidades básicas sin poseer físicamente la propiedad en
cuestión?».

Una vez más, eso implica el proceso de separar el trigo de su cáscara, el deseo
de la necesidad. Una vez que observamos la necesidad subyacente de cualquier
deseo, estamos en situación de explorar otros senderos que nos conduzcan a
cumplimentar esa necesidad.

Y si parece que esos otros senderos no existen inmediatamente, ¿cómo podemos

crearlos? Pongamos el caso de Eduardo que necesita la casa porque es donde
tiene su oficina. ¿Podría trasladarse a un apartamento más pequeño y alquilar una
oficina con el dinero que obtuviera de vender la casa? O, si Silvia está totalmente
decidida a no vender la casa por los niños, ¿estaría dispuesta a compartir con
Eduardo algunos de los gastos del alquiler de una oficina? Y, si Silvia no tiene
dinero, ¿cómo puede Eduardo aumentar sus ingresos para conseguir una oficina y
un lugar para vivir?

Siempre existen otras salidas. A veces, hemos de tener la voluntad de crear estas
opciones nosotros mismos, sin depender del apoyo de otra persona. Lo cierto es
que existen. Y cuantas más descubrimos, más liberados nos sentimos.

Comunicar desde el corazón

76
Cuando expresemos nuestras necesidades, ante todo, hemos de hacerlo de forma
que la otra persona pueda realmente comprenderlas y respetarlas.

Al emplear en este contexto el término «comprender», no me estoy refiriendo

sencillamente a la mente, sino al corazón. Hasta que no crees en la otra persona
una imagen y un sentimiento que le haga vibrar con tus deseos y necesidades, no
habrás conseguido comunicarte satisfactoriamente con ella.

Veamos el siguiente ejemplo. Un hombre se queda paralítico de cintura para abajo

a raíz de un accidente automovilístico. Demanda al responsable por sesenta y
cinco millones de pesetas. Lo que interpreta la otra parte es: «Quiero sesenta y
cinco millones de talegos; y voy a exprimirte para sacarte todo lo que pueda». Y
sus abogados responden de acuerdo a esta actitud, entablándose una batalla
legal.

Pero si nuestra víctima se encuentra con la otra persona (generalmente un

representante de la compañía de seguros o un abogado) y le dice: «Lo que
realmente quiero es que me compensen por lo que me va a suponer la pérdida de
la mitad de mi cuerpo. Por no poder volver a vivir como un ser humano normal, no
poder tener una relación sexual normal con mi mujer. Es cierto que una gran suma
de dinero no me devolverá el uso de esa mitad de mi cuerpo. Pero puede ayu-
darme a mantener a mi familia, sin que ninguno de nosotros tenga que
preocuparse durante el resto de nuestras vidas. Podrá ofrecernos una forma de
vida algo más satisfactoria. Puede incluso ayudarme a emprender mi propio
negocio y volver a ser una persona productiva de nuevo».

Si lo exponemos de este modo, la otra persona puede entender la necesidad real

tras los sesenta y cinco millones de pesetas. Las negociaciones pueden partir de
ese punto. En situaciones similares, claro está, también han de tenerse en cuenta
la situación del mercado y los acuerdos previos o sentencias semejantes. Pero
una vez que la otra persona siente genuinamente el lugar desde donde usted se
está dirigiendo a ella, desde el centro de su corazón, las oportunidades para
resolver pacíficamente una situación conflictiva mejoran notablemente.

5
Yo espío, tú espías, nosotros espiamos: ¿cómo recopilar información efectiva?

El señor A, abogado defensor de alto rango, tiene un cliente acusado de

asesinato. Su cliente alega que es inocente. ¿Cuál es el siguiente paso del señor
A?

Ana y Marga son compañeras de trabajo y no se llevan muy bien. Marga acusa a
Ana de que ésta trata de desprestigiarla a sus espaldas. Ana dice que no es cierto.
Marga que es más antigua en la empresa la amenaza con ir a ver a su jefe con el
ultimátum de «ella o yo». ¿Cuál sería el siguiente paso de Ana?

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Marcela y Ángel han estado saliendo juntos durante casi seis meses y Marcela
está preparada para un compromiso formal. Ángel, sin embargo, trata de evitar el
formular la gran propuesta de matrimonio.

Marcela se siente frustrada y herida y acusa a Ángel de no quererla realmente.

Ángel desmiente su acusación. ¿Qué harán a partir de ese momento?

Aunque estas tres situaciones parecen diferentes exteriormente, todas tienen dos
cosas en común. Una es que suceden todos los días. La otra es que implican
conflictos o conflictos en potencia que requieren el mismo paso inicial para que
puedan resolverse.

Ese paso es: recopilar información.

Cuando el señor A acepta un caso, lo primero que hace es recopilar información.

Información acerca de su cliente, su pasado y su presente, información acerca del
incidente, acerca del demandante, de los testigos, acerca de cada detalle que
pueda ser importante para el caso. Un abogado no entraría en una sala de tribunal
sin estar preparado, al igual que usted no iría a trabajar en ropa interior.

Por muy obvia que esta observación pueda parecer, cuando surgen situaciones
conflictivas en nuestra vida cotidiana, la mayoría de nosotros nos enfrentamos a
ellas en paños menores. En otras palabras, no comprendemos la importancia de
estar preparados con antelación y de recoger información, como primer paso para
resolver cualquier problema o conflicto en potencia.

Ver el conflicto como una oportunidad para realizar un proyecto inteligente

David Seltz y Alfred Modica en su best-seller Negotiate Your Way to Success

(Negocie su camino hacia el éxito), realizan la siguiente afirmación sorprendente.

La preparación probablemente sea la parte más importante para lograr una

negociación satisfactoria... Aun así, a pesar de la obvia importancia de la
preparación, es sorprendente el número de hombres de negocios que entran en
negociaciones totalmente dispuestos a «improvisar», que viene a ser como
pretender pedir lo que se quiere sin prever que la otra persona responda de otro
modo que no sea afirmativamente. En muchos casos el resultado de estas
arriesgadas y alocadas sesiones es quedarse en punto muerto, generalmente esto
conlleva una finalización del contrato laboral, o la interrupción para siempre de un
negocio o una relación comercial.

Una y otra vez he presenciado cómo la gente se involucra en disputas o

situaciones conflictivas en potencia por ver solamente las cosas desde su propia
perspectiva, por no molestarse en sentarse cinco minutos y pensar acerca de

78
quién es la otra persona, qué puede estar pensando y por qué, y qué es lo que
realmente quiere.

Los acuerdos se llevan a cabo y las disputas se evitan o resuelven a través de la

información. Y es el proceso de recopilación, evaluación y utilización de la
información lo que determinará si sus objetivos podrán realizarse. Alvin Toffler, en
su libro Power Shift (Turno de poder), habla de la Era de la Información y de qué
forma en estos tiempos sofisticados la habilidad para conseguir y procesar la infor-
mación es una herramienta mucho más potente que la fuerza bruta, el poder
político o el dinero. De modo que los que tienen más información y saben cómo
extraer las ideas y sintetizarlas para su beneficio son, en verdad, los miembros
que tienen más éxito en nuestra sociedad.

El plano investigador de la mente

Cuando usted considera un conflicto real o en potencia como un proyecto de

investigación en vez de como una guerra, las cosas cambian inmediatamente.

Si no asume que la otra persona comparte o debe compartir su sistema de

valores, que uno de los errores de comunicación más comunes, su enfoque da un
giro de 180 grados. Usted empieza a ver las cosas desde la perspectiva de:
«Quizás haya algo que yo no entiendo en lo que está pasando. Yo sé lo que
quiero, y tengo una visión de lo que creo que ha sucedido y lo que deseo que pase
ahora. Lo que yo sé, creo que es cierto. Pero, es posible que yo no sepa todo lo
que necesito saber. Puede que haya también otras verdades, a nivel de hechos,
conductas o sentimientos de otras personas, que pueden ser diferentes de las
mías».

Situarse en un plano mental de investigación es un paso preliminar para la

resolución de un conflicto. No obstante, es el paso que la mayoría nos saltamos o
ignoramos por completo. Deseamos pasar a la acción inmediatamente. Tan pronto
como nos vemos metidos en una situación problemática, nos sentimos
amenazados y ponemos en marcha nuestra respuesta de «luchar o evadirnos».
Pero a menos que nos hallemos en un escenario donde alguien nos está
apuntando con una pistola en la cabeza y tengamos que tomar una decisión en
aquel instante, es totalmente absurdo pasar al terreno de la acción antes de
investigar lo más a fondo posible todos los aspectos del problema que deseamos
resolver.

La solución de la «CIA» para resolver un conflicto: convertirse en espía

Cuando pensamos en un espía la primera imagen que nos viene a la mente es la

de un hombre envuelto en una gabardina negra, recorriendo callejones
sigilosamente, mirando furtivamente a su alrededor con sus dos pares de ojos, los

79
de delante y los de detrás, para llevar a cabo su peligrosa labor de conseguir
información a «hurtadillas».

Pero a esto no es a lo que me refiero cuando hablo de convertirse en espía. Y,

salvo un porcentaje relativamente bajo, tampoco es lo que la CIA entiende por ello.

La CIA se dedica a recopilar información. Y contrariamente a lo que la gente

piensa, la mayor parte de sus fuentes de información son públicas o casi públicas.
Si observa sus presupuestos, que en su mayoría están a disposición pública, se
dará cuenta de que la mayor parte del dinero gastado por la CIA y otras agencias
de inteligencia poco tiene que ver con acciones furtivas. Leen periódicos y
revistas, hablan con la gente, muchas veces es así de simple.

Cuando trabajaba como investigador analista para la RAND, solía leer

regularmente, al menos, cinco periódicos diarios, veinte revistas y los informes
abreviados de la CIA. Incluso aquellos informes eran recopilados básicamente de
las fuentes públicas, donde los editaban. Incluso cuando recogía información en
Vietnam, invariablemente la información más provechosa provenía de la calle. No
tuve necesidad de pasar a actividades encubiertas para averiguar lo que quería
saber. Sencillamente me dirigía a la fuente y preguntaba.

Al utilizar la analogía de los espías, en realidad me estoy refiriendo a la habilidad

de obtener la información que necesitas, así como a la pericia de analizar dicha
información y hacer el mejor uso de ella. Lo más importante en cualquier proyecto
de investigación no es solamente tener la información bruta, sino saber qué es lo
que se ha de buscar, cómo procesar esa información y cómo seleccionar de ella
esos hechos que son los más importantes para nosotros. Entonces, hemos de ser
conscientes de cómo utilizar la información que hemos seleccionado y de cómo no
usarla.

Aprender a leer la información

En los años que trabajé para la RAND, aprendí «cómo» leer. Cuando en 1963
empecé a trabajar para ellos, suponía que poseía dicha habilidad. Tenía
veinticuatro años, una diplomatura en ingeniería eléctrica y tres años de
posgraduado en operaciones de investigación e ingeniería industrial.

Pero el primer proyecto para la RAND no tenía nada que ver con ingeniería: tuve
que realizar una investigación denominada «¿Crisis budista?», que suponía
analizar las fuentes de información, públicas y las no tan públicas que podían
hallarse en Vietnam respecto al gobierno y la creciente oposición budista, incluidos
los monjes que se auto inmolaban.

80
Fue un proyecto fascinante, no sólo por el tema en sí mismo, sino porque acabó
siendo un análisis de lo que era «real» y de lo que se divulgaba, y un aprendizaje
para ver las diferencias entre las dos cosas.

Por una parte estaba David Halberstam del New York Times y otros reporteros, y
por la otra estaba la información que se remitía a nivel oficial. Y se podría decir
que estaban hablando acerca de dos mundos diferentes, de dos países distintos.

Así que, a raíz de este proceso, aprendí cómo leer un periódico, una revista o
cualquier información, ya fuera de la CIA o del New York Times. Y descubrí
algunos «trucos», que he aplicado desde en tonces a cualquier situación en la que
se necesita recopilar información.

1. Créaselo todo sin creerse nada. Al decir «créaselo todo» no estoy diciendo que
sea «crédulo», sino que esté abierto a la posibilidad de que la información que
está confrontando sea válida. Pero, al mismo tiempo, «no se crea nada» en el
siguiente sentido: no dé por cierta una cosa por la simple razón de verla escrita.
Sencillamente es la creencia de otra persona, su opinión, adivinanza o deseo, o es
una mala información que ellos quieren que usted crea.

2. Tome como ejemplo el enfoque que se dio al recopilar la información del caso
Watergate. «¿Qué es lo que sabía? y ¿cuándo lo supo?» Una vez que se tiene la
información, el paso siguiente es averiguar quién lo ha escrito, el porqué está ahí
esa historia, a quién beneficia, la historia de la persona que la escribió, sus
tendencias, las del periódico si las tiene, o cualquier otra pregunta relevante.

La forma sofisticada de ver cualquier tipo de información es conocer todas las

circunstancias que la rodean, así tendrá un contexto particular para cada historia o
información. Usted no debería creerse la información hasta que supiera el porqué
está allí esa historia, quién quería que estuviese, lo que significa y qué tendencias
refleja. Se puede ver el humo, pero no se puede decir si hay fuego hasta que se
ha valorado adecuadamente el contexto en el que aparece la información.

3. No se crea nunca una cifra que aparezca en la prensa. No lo haga, porque la

probabilidad de que sea incorrecta es tan alta que no puede confiar en ella. Sea
cual sea la cifra a la que haga referencia, ya sea en dólares, meses, personas o
vacas, ha de pasar a través de muchas personas hasta que llega a imprimirse o
emitirse, por lo que la probabilidad de error es altísima. Se ha comprobado a
través de estadísticas que cuando las personas tienen que copiar cifras de una co-
lumna a otra, una de cada 155 pulsaciones es incorrecta. Multiplique esa cifra por
cientos cuando las cifras se transmiten a través de muchas manos.

¿De qué forma estos trucos pueden ayudar a una persona que se está
enfrentando a una situación conflictiva en el trabajo, en su hogar, en el amor? De
este modo, sencillamente al aprender a obtener información acerca de otra

81
persona o situación, usted debe ver dicha información dentro del contexto de
todos los factores que están a su alrededor. ¿Quién dice qué y por qué? ¿Cuáles
son sus tendencias personales? ¿Cuáles son sus antecedentes? ¿Cuánta gente
filtró la información hasta que llegó a sus manos?

La toma de decisiones: el continuum del poder

Al recopilar información y utilizarla en nuestro beneficio, lo primero que hemos de

hacer es observar con qué tipo de estructura de poder estamos tratando y quién
toma las decisiones dentro de su contexto.

Si a fin de cuentas la norma número uno de la vida es conocerse a uno mismo, la

segunda y la tercera sería conocer a los que están a tu alrededor, conocer sus
circunstancias.

Sáquese sus gafas de espía y colóquese su bata de investigador y descubra de

qué va el juego. ¿Cómo se toman las decisiones en el grupo u organización en la
que usted está involucrado? ¿Quién las toma? ¿Dónde se sienta el poder en la
toma de decisiones?

Puede que esto no aparezca claro, porque la toma de decisiones puede ser
distinta a diferentes niveles de organización. En la cumbre es factible que
prevalezca la filosofía de la autocracia pura, mientras que a niveles más bajos
puede existir un consenso aparente o una regla mayoritaria. En otras palabras, las
reglas del juego pueden cambiar dependiendo del nivel en el que usted se
encuentre.

¿Recuerdan el «continuum del conflicto» en el capítulo 1 que ofrecía los medios

para examinar el grado de armonía o desarmonía en sus relaciones personales?
Bien, también existe un continuum correspondiente para la toma de decisiones,

82
que puede aplicarse a cualquier sistema, país o grupo familiar. Yo lo llamo
«continuum del poder» y está diseñado para ayudarle a ver en qué categoría se
sitúa en el proceso de toma de decisiones dentro de los grupos u organizacio nes
de las que usted forma parte.

El continuum del poder

En un extremo del continuum del poder está lo que yo llamo dictadura pura. En el
otro extremo está el consenso genuino. Entre estos dos extremos existen
numerosas variaciones en los temas de autocracia y democracia.

En la dictadura pura, una persona o un grupo, ya sea individual o colectivamente,

tiene el poder absoluto en lo que dicen, hacen y desean. Las opiniones y
aportaciones de los demás son innecesarias en el proceso de toma de decisiones.
Todos estamos familiarizados con el concepto de dictadura en el contexto de los
gobiernos; pero también puede operar en organizaciones donde un persona o
grupo poseen un poder ilimitado. El presidente de una compañía puede ejercer
una autoridad absoluta, o en una familia, el padre o la madre pueden asumir
fácilmente el papel de dictador, transmitiendo decisiones y normas, y el romperlas
u oponer resistencia a ellas, acarrea graves consecuencias.

Un escalón por debajo de la dictadura pura, se encuentra la dictadura azucarada.

Ésta es una dictadura disfrazada. Puede haber una legislatura o un comité de
consejeros que no son más que una tapadera, para que una persona, grupo o
ideología continúen tomando las decisiones.

Después de la dictadura azucarada viene el despotismo ilustrado. En este tipo de

entorno, en el que el dictador que decide es como un Dios, se espera que éste sea
autoritario y benevolente al mismo tiem po. El déspota ilustrado, teóricamente,
tiene el deseo o la intención de hacer el bien a los demás. Según la estructura de
la organización, él o ella tomará las decisiones que crean que son convenientes
para las otras personas.

El siguiente paso es la comisión de consejo dictatorial. Ésta difiere de la dictadura

azucarada en que no se trata de figuras de escaparate. Realmente existe un
mecanismo que ofrece a un grupo de personas, además de la autoridad suprema,
considerar algunas aportaciones públicas a la hora de tomar decisiones. El
Presidente de la Comisión de Ayuda para el Sida es un buen ejemplo de ello. La
comisión en sí misma no tiene poder real. Pero sus miembros pueden escribir un
libro blanco y sus opiniones serán reconocidas socialmente. Aunque la decisión
final seguirá estando en manos de una persona o grupo.

Luego tenemos el poder del gorila de 400 kilos, que es el que se hace cargo del
tema porque su poder se lo permite. «¿Dónde duerme un gorila de 400 kilos?» La
respuesta es, por supuesto: «Donde le da la gana». En este caso la capacidad de

83
toma de decisiones es proporcional al poder económico o poder de voto. La
persona que puede pagarse el mejor abogado, o que dirige un comité de acción
política, o es la que tiene más dinero en la partida de póker, es la que puede im -
poner sus decisiones.

Esto puede sonar a dictadura, pero es más temporal. Es posible que el gorila
rondara por su sala de estar porque tenía hambre, pero cuando le ha dado de
comer se va. El poder del gorila de 400 kilos -que también puede verse como el
«dinero/dictadura por elección»- posee una naturaleza esencialmente limitada. Su
eficiencia está principalmente relacionada con temas políticos. El grupo de las
compañías aseguradoras, por ejemplo, es extraordinariamente poderoso cuando
se trata algún asunto legislativo de seguros, pero no tendrán el mismo poder
cuando se trate un tema de política exterior. Ahora pasamos del reino de la
dictadura al de la toma de decisiones por arbitraje. Esto puede sintetizarse como
la «norma de la ley», donde la decisión se basará en algún objetivo común, que a
su vez será interpretado por una persona, ya sea un juez o un árbitro. El juez o
árbitro, por ley, está obligado a escuchar a ambas partes y atenerse a ciertas
evidencias. Sin embargo, el que ejerce este papel es un autócrata. Aunque
teóricamente es posible apelar sus decisiones, la probabilidad de que tales
sentencias sean revocadas es muy remota. El siguiente nivel en la toma de
decisiones es la aportación consensuada. Es cuando no se toma una decisión final
hasta que todos los participantes han aportado su opinión. Es una especie de
democracia en la que al menos todos tienen la oportunidad de decir algo, ya sea
en política, en márketing o en la reunión de la asociación de propietarios donde se
discute de qué color se va a pintar toda la finca. A continuación de la aportación
consensuada, se encuentra el entendimiento consensuado, el grupo no anunciará
la decisión final hasta que todos sus componentes entiendan la misma. Puede que
no todos estén de acuerdo, pero al menos han de comprender cómo y por qué se
ha llegado a dicho acuerdo. Una de las cosas que suelo hacer en las mediaciones
de divorcio es asegurarme de que, si es sólo una de las partes la que lo desea, la
persona que se niega, al menos pueda decir conscientemente que comprende por
qué su esposo o esposa lo está solicitando.

Comprender una decisión con la que no se está necesariamente de acuerdo hace

mucho más fácil pasar el trago y conmutar la ira, el sentirse herido y el asombro
por la aceptación. Lo que nos conduce al siguiente nivel, que es la aceptación
consensuada, que implica que no se toma una decisión final hasta que todos los
componentes han aceptado el resultado. Una vez más, esto no significa que
absolutamente todos estén de acuerdo con la decisión. Significa que por lo menos
todos pueden decir: «No estoy de acuerdo, pero lo acepto».

Con ello llegamos al otro extremo del continuum del poder, que es el consenso
genuino. En este caso la decisión final o acción sólo se toma cuando todos los
participantes están de acuerdo con el resultado. El consenso genuino, a cierto
nivel, puede parecer un ideal raramente alcanzable. Sin embargo, es la base de

84
nuestro sistema jurídico, en el que todos los miembros del jurado deben aceptar el
veredicto antes de que pueda dictarse sentencia.

Compruebe si puede situar en el continuum del poder a los grupos, organizaciones

o situaciones en las que usted está involucrado. ¿Es su jefe o supervisor un
dictador puro? ¿Un déspota ilustrado? ¿Cree en la aportación consensuada,
aceptación o acuerdo? ¿Existe algún comité en su trabajo que pueda sugerir una
normativa o escuchar las quejas? ¿En su familia, las decisiones las toma una sola
figura autoritaria o existe un consenso genuino?

Comprender la dinámica preponderante en la toma de decisiones es un elemento

importante para determinar la forma más eficiente de recopilar y utilizar
información, en distintos entornos, especialmente en aquellos en los que usted se
encuentre en una situación incómoda que pueda llegar a convertirse en una de
estas dos cosas: un conflicto claramente manifestado o una armoniosa relación
laboral. Investigar y hacer que valga la pena

Esteban ha sido director de proyectos en una compañía aeroespacial durante

ocho años. Sus informes son excelentes y siempre se ha llevado muy bien con
todos sus supervisores. Un día llega un jefe nuevo, Silvia. Los problemas
comienzan inmediatamente. Silvia, de carácter agresivo y dominante, choca con
Esteban que es más fácil de trato. Ella está acostumbrada a que las cosas se
hagan deprisa. Esteban es más metódico y minucioso. Silvia va acumulando
trabajo en la mesa de Esteban criticándole por su «lentitud». Esteban empieza a
tener miedo de que den malos informes de él y que su trabajo esté en peligro.

Cuando Esteban vino a verme, la primera pregunta que le hice fue:

«¿Es realmente un conflicto o simplemente una situación de "tú no me gustas y tú

a mí tampoco"?».
«¿Cuál es la diferencia?», preguntó Esteban.
«Si es un choque de personalidades es una cosa», respondí, «pero si existe un
conflicto real en términos de metas y expectativas, es otra.»
«Está claro que aquí parece que hay un conflicto», dijo Esteban.
«De acuerdo», respondí asintiendo con la cabeza. «¿Cuál es su raíz?»
«¡Esa quiere echarme!», contestó Esteban explotando.
«Volvamos atrás por un momento. ¿Es un hecho real? ¿Tienes información
fidedigna sobre el tema? ¿O es un sentimiento, una reacción por tu parte respecto
a los métodos de trabajo de Silvia?»

Esteban tuvo que admitir que Silvia le ponía tantos impedimentos en su trabajo
que, de seguir así, se vería forzado a marcharse o acabarían despidiéndole, pero
en realidad no tenía pruebas fehacientes para tal suposición.

«Prosigamos», le dije. «¿Qué es lo que deseas obtener de esta situación?»

85
«Quiero conservar mi trabajo.»
«¿Qué más?»

Esteban se paró a pensar por un momento.

«Deseo que me dejen trabajar a mi ritmo y que me traten con respeto.»

«¿Algo más? ¿Qué hay acerca de llevarte bien con Silvia?»

Esteban admitió que aunque teóricamente eso sería maravilloso, era muy poco
probable debido a la desagradable actitud de Silvia. Entonces pasamos a estudiar
diferentes medios con los que Esteban podría cumplir sus objetivos. Él tenía las
siguientes opciones: permanecer en su situación actual e intentar cambiar su
forma de trabajo para complacer a Silvia. O podía negociar con ella, para lograr un
mutuo entendimiento y respeto.

Dado que Esteban siempre había tenido a punto su trabajo y sus informes habían
sido siempre excelentes, él no creía que fuera necesario o posible cambiar su
forma de trabajar. «Yo soy así», dijo. «Soy lento y perfeccionista. Soy meticuloso,
trabajo horas extra y acabo las cosas.» Así que decidió emprender un plan de
acción que implicaba sentarse a hablar con Silvia.

Paso número 1. ¿Sobre quién ha de recopilar información? Sobre usted mismo.

El primer paso al recopilar información sobre una situación es contactar con sus
propias realidades. Esto lleva consigo la voluntad de retroceder y observarse, en
el pasado y en el presente.

Elija un conflicto o una situación conflictiva en potencia en su vida y escríbala.

Puede ser una que le haya sucedido en el pasado o una con la que se esté
enfrentando en estos momentos. ¿Qué papel está interpretando en la escena?
¿En qué clase de «personalidad conflictiva» se situaría: atacante-defensora,
acomodaticia, evasiva, estancada o una combinación de todas ellas? ¿Es su
primer conflicto de este tipo o ya le ha sucedido en otras ocasiones de su vida?
¿Cómo percibe la situación y a la otra persona o personas? ¿Está usted enfa-
dado? ¿Se siente herido? ¿Atemorizado? ¿Culpable? Si es así, ¿por qué? ¿Cómo
le gustaría que se solucionara la situación?

Reflexione sobre todo esto durante un rato. Ese rato pueden ser cinco minutos,
cinco días, cinco semanas o cinco meses -cualquier período de tiempo que usted
sienta que necesita para aclarar sus sentimientos y separarlos de los hechos que
componen la situación.

Si desea obtener una información auténtica lo primero que ha de hacer es

observarse a usted mismo en profundidad y responderse a la pregunta más básica
de todas: ¿deseo realmente obtener esta información y resolver esta situación con

86
calma y de un modo que sea conveniente para ambas partes? ¿O prefiero seguir
enfadado y triste? Ésta es la consideración principal que se ha de tener en cuenta.
Aun cuando su respuesta inmediata sea posiblemente: «¡Claro que quiero resolver
el problema! ¿Por qué no habría de querer?», lo cierto es que mucha gente
prefiere seguir enfadada antes que canalizar sus energías en informarse sobre la
situación. Es como el anuncio de la famosa marca de cigarrillos Taryton de los
años treinta que caracterizaba a un hombre con un ojo amoratado y una viñeta en
la que decía orgullosamente: «¡Los que fuman Taryton prefieren luchar antes que
cambiar!». Debido a que los rígidos patrones de conducta de nuestra tierna
infancia nos hacen sentir que no podemos cambiar, la mayoría tendemos más a
aferrarnos y quejarnos, o a defender tenazmente nuestras posturas, que a
responsabilizarnos para cambiar una situación desagradable.

Así que ésta es la primera consideración que se ha de tener en cuenta:

preguntarnos si existe un sincero deseo por nuestra parte de hacer que las cosas
sean diferentes, o bien, si simplemente estamos aprovechando esta situación
como una oportunidad más para quejarnos acerca de algo y hacerse la víctima.

Observe la situación que usted ha escrito. Si usted puede decir con sinceridad que
le gustaría que las cosas fueran o hubieran sido distintas, la pregunta entonces es:
¿distintas, pero de qué forma?

¿Desea una solución amistosa y pacífica o prefiere hacer que la otra persona se
arrodille ante usted? Escriba con franqueza varias conclusiones para la siguiente
frase: «En esta situación quiero...».

Cuando se hayan aclarado sus sentimientos, entonces puede decidir lo que usted
realmente quiere de la otra persona. ¿Desea que ésta sepa, piense, sienta o haga
algo?

Cuando tenga usted claro lo que quiere de la otra persona puede pasar a la fase
siguiente, que es recoger información, averiguar más acerca de la otra persona, a
fin de poder aumentar sus probabilidades de éxito.

Paso número 2. ¿Cómo son sus intenciones, de magia blanca o de magia negra?

Cuando nos informamos sobre una persona o una situación, puede que haya una
o dos intenciones que nos motiven. Es posible que deseemos mostrar nuestra
buena voluntad, reducir las tensiones y aumentar el entendimiento. O también
puede ser que, consciente o inconscientemente, estemos recopilando datos para
utilizarlos con fines no tan honorables, como manipular a la otra persona o
emplear la información en contra de ella.

Hay poca diferencia entre la magia blanca y la magia negra. Está relacionado con
la ética -la elección de hacer uso de la información para fines positivos o

87
negativos-. Para los que creen en la magia, ambos tipos «funcionan». Pero los
resultados son totalmente opuestos, porque dependen del corazón y la mente de
la persona en cuestión. Nada tiene que ver con el grado de pericia o habilidad
para procesar la información o el «poder».

Si las intenciones de la persona que busca la información son sinceras y pacíficas,

es muy posible que ése sea el medio para resolver el problema. Si, por el
contrario, la utiliza para manipular, dominar o herir a alguien, es posible que su
estrategia «funcione» en el sentido de que puede lograr la «derrota» de su
adversario. Pero como sus intenciones no eran sanas, finalmente descubrirá que
la situación no se ha resuelto verdaderamente, en el aspecto de conseguir una
mayor claridad y comprensión. Y cuando no afrontamos una situación difícil con
buenas intenciones, es muy probable que volvamos a encontrarnos con
situaciones similares una y otra vez, hasta que realmente comprendamos el
porqué se repiten y aprendamos cómo evitarlas.

A continuación viene un ejemplo de lo que quiero decir con un estado mental de

«magia blanca» con respecto a uno de «magia negra», en el proceso de
informarse. Pongamos el caso de Esteban, nuestro asediado empleado de la
compañía aeroespacial. Esteban se encuentra con Pilar, una compañera que
también había tenido a Silvia como supervisora en otro departamento. Esteban,
antes de tener tiempo de intentar superar su dificultad con Silvia y de clarificar sus
intenciones informándose sobre ella, obtiene y comparte la información con Pilar
del mismo modo que lo hacen muchas personas: respondiendo a una situación
negativa con chismorreos. El escenario sería el siguiente:

PILAR: ¡Hola, Esteban! ¿Cómo te va?

ESTEBAN: Puf. Vale más que no me preguntes.
PILAR: ¿Que te pasa
ESTEBAN: Silvia.
PILAR: ¡Ah, ya! La han trasladado a tu departamento. ¿No te parece odiosa?
ESTEBAN: Sí. ¡Se dedica a echar por tierra todo lo que hago! ¿Te hacía a ti lo
mismo?
PILAR: No sólo a mí, sino a todos los que se dejaban avasallar.
ESTEBAN: ¿Puedes decirme algo acerca de Silvia? Bueno, ya sabes lo que
quiero decir, algo que me sirva de ayuda la próxima vez que se meta conmigo.
PILAR: Ummm... ¿te acuerdas de Eva Pérez?
ESTEBAN: ¿Que estaba en el departamento de proceso de datos?
PILAR: ¡Sí! Como sabes, Eva no toma nada, bueno ya sabes a qué me refiero... Y
cuando Silvia intentó meterse con ella, ¡no veas! ¡Encontró la horma de su zapato!
¡Eva se la llevó al despacho del señor Pardo para mantener una «conversación»
los tres juntos!
ESTEBAN: ¿El señor Pardo? ¿El jefe de Silvia? ¡Noo! y ¿qué pasó?
PILAR: Que cambiaron a Silvia de departamento.
ESTEBAN: A mi departamento. ¡Un millón de gracias, Eva!

88
PILAR: Bueno, Esteban, ya sabes que estoy contigo. Silvia es una bruja.
ESTEBAN: ¿Qué debo hacer?
PILAR: Te aconsejo que pidas un traslado o te enfrentes con ella en el ring.
ESTEBAN: Bueno, yo no soy de ese tipo de personas que les gustan las
confrontaciones. Bueno, ahora tengo que marcharme. Oye, Pilar, te agradecería
que no comentaras esta conversación, ya sabes lo que quiero decir. ¿Vale?
PILAR: No te preocupes. Buena suerte, chico. ¡Tenme al corriente!

¿Lo ven?, aunque muchas veces no nos demos cuenta, siempre estamos
recopilando información. Siempre estamos hablando de los demás o averiguando
cosas acerca de ellos. El problema es que cuan do realmente necesitamos esa
información para solucionar un problema, tenemos muy poca o ninguna idea de
cómo hacerlo « científicamente».

Esta interacción es un buen ejemplo del mal camino que Nevamos la mayoría
cuando recibimos o damos datos acerca de alguien. Esteban estaba frustrado y
furioso y utilizó el encuentro con Pilar para sacar su propia infelicidad y defenderse
a expensas de Silvia. Pilar, que posiblemente también tenía muchas cosas contra
Silvia y quería ponerse de parte de Esteban, respondió haciéndole cómplice de
una murmuración «amistosa».

Pero cuando terminaron de «despacharse con Silvia», ¿qué es lo que

consiguieron Pilar y Esteban? ¿Llegaron a alguna conclusión real sobre Silvia y el
tipo de problemas que habían tenido con ella? ¿Encontró Esteban una solución
para tratar con Silvia y resolver su propia situación? ¿Aprendió Pilar a saber
responder a un superior poco razonable, para que eso pueda ayudarla en el futuro
si vuelve a encontrarse ante una situación semejante?

No. Lo que consiguieron Esteban y Pilar fue reafirmarse aún más en sus posturas
«contra» el adversario y tener menos capacidad para observar el comportamiento
de Silvia de una forma objetiva y productiva. Después de dejar a Pilar, Esteban
posiblemente se sentiría más furioso y estaría más a la defensiva contra Silva. Y
Pilar pensaría que había ayudado a Esteban poniéndose de su parte contra el «
enemigo».

Esto es lo que yo denomino recoger información a través de un estado mental de

«magia negra». No significa que estemos intentando obtener información de una
forma deshonesta o que la vayamos a emplear para dañar a alguien. La mayoría
no participamos en esta clase de conversaciones con malicia. Sencillamente
estamos heridos y no sabemos muy bien cómo tratar a esa persona que nos está
causando ese malestar.

Ahora vamos a cambiar el escenario anterior. Supongamos que Esteban está en

el primer paso para conseguir información -examinarse internamente- del modo
más consciente, objetivo y sincero posible. Primero descubre que está furioso con

89
Silvia y que le gustaría vengarse de ella. Después, tras un monólogo interno sobre
sus sentimientos, se da cuenta de que lo que realmente quiere es conservar su
trabajo y conseguir el respeto de Silvia. En ese punto ha pasado del estado de ira
al de desear sinceramente resolver las dificultades de la mejor manera posible.

Ahora puede pasar a la segunda fase, el proceso de conseguir información, que

en este caso sería saber lo máximo posible acerca de Silvia. ¿Cómo ha sido su
pasado? ¿Dónde había trabajado antes? ¿A qué responde bien? ¿A qué no
responde tan bien? ¿Cuándo es su cumpleaños? ¿Qué tipo de flores le gustan?
¿Cómo está el ambiente en su casa? ¿Está casada? ¿Viuda? ¿Divorciada? ¿Sale
con alguien? ¿Tiene hijos? ¿Tiene alguna dificultad en su vida personal que pueda
ser la clave de su desagradable comportamiento?

Aquí Esteban se convierte un poco en un espía. Pero está bien, porque sabe que
va a utilizar la información que reciba con fines constructivos. Su intención es del
tipo «magia blanca».

Esteban decide cuál es la mejor forma de obtener información, si necesita hablar

con alguien que conozca a Silvia y que haya trabajado con ella. Así que llama a
Pilar y le propone ir a comer juntos. Vamos a ver qué sucede.

ESTEBAN: Pilar, la razón por la que te he invitado a comer, y supongo que no te

sorprenderá, es porque tengo algunos problemas con Silvia Casals.
PILAR: ¿Silvia? iUf!, te compadezco.
ESTEBAN: Las cosas han Negado a un punto que creo que son perjudiciales para
mí, personalmente, y para mi trabajo. Imagino que Silvia se debe sentir muy
frustrada con esto. Me pregunto si tienes tiempo para que te explique un poco lo
que está pasando.
PILAR: Claro que sí.
ESTEBAN: Me gustaría ver si puedo aclarar algunas ideas en nuestra charla y
sería estupendo que pudieras darme alguna información útil, dada tu gran
experiencia con ella. ¿Te parece bien?
PILAR: Estaré encantada de poder ayudarte.
ESTEBAN: Me gustaría dejar claro que el propósito de este encuentro no es el de
obtener información para usarla en contra de Silvia. Con esto me refiero a que
hubo un tiempo, especialmente al principio, cuando parecía que venía a trabajar
con la armadura de guerra puesta...
PILAR: iSí, así es!
ESTEBAN: ... Si que sentía ganas de estrangularla! Ahora creo que ya he pasado
esta etapa. Lo que realmente deseo es hallar un sistema para trabajar con ella sin
frustrarme y poder ser eficiente. Me gustaría que a ella le pasara lo mismo. Quiero
que entiendas que no pretendo que me reveles ninguna información confidencial o
que te resulte violento comentar.
PILAR: Te lo agradezco.
ESTEBAN: Bueno... háblame de Silvia. ¿Cuáles son sus buenas cualidades?

90
PILAR: Al principio mi experiencia con ella fue bastante dura, pero cuando te das
cuenta de que en realidad es una persona básicamente insegura, ya no la ves con
tan malos ojos.
ESTEBAN: ¿Insegura? ¿En qué aspecto?
PILAR: Hace poco que se ha divorciado. No sé si lo sabias. ESTEBAN: No, no
tenía ni idea. ¿Cuándo fue eso?
PILAR: El año pasado. Había sido uno de esos matrimonios largos. Y ahora está
teniendo muchos problemas para educar ella sola a su hija.
ESTEBAN: ¿Cuántos años tiene su hija?
PILAR: Creo que tiene unos nueve años. Así que está pasando una temporada de
mucho estrés y ya sabes lo que es trabajar para esta empresa. Es realmente duro,
siempre temes perder tu puesto. Así que cada vez que la cambian de
departamento se pone muy tensa hasta que se siente segura en su nuevo
territorio.
ESTEBAN: Yo he tenido un choque de personalidades con ella respecto a mi
sistema de trabajo. Yo tiendo a ser metódico, lento, preciso, y ella es como si
estuviera haciendo una carrera de caballos, es una adicta al trabajo, que lo quiere
todo hecho para ayer. Deseo demostrarle que puedo hacer un buen trabajo.
Siempre he tenido muy buenos informes. Pero tengo la sensación de que me está
forzando a adoptar su modo operandi y yo no puedo cambiar mi forma de ser. Me
gustaría hablar con ella de esto, pero no sé muy bien cómo enfocarlo. ¿Puedes
aportarme algo?
PILAR: Lo que puedes hacer es aprovechar un momento en el que esté relajada.
Que, por cierto, suele ocurrir después del café de la marrana. ¡No hables con ella
antes! Y entonces, le podrías decir justo lo que me has dicho a mí. Silvia es
bastante directa cuando hay que afrontar algo. Creo que tiene buen corazón,
había momentos en los que se mostraba muy comprensiva con mis problemas.
Pero creo que a veces no se da cuenta de cómo se pone con los demás. Y está
tan preocupada por su propio puesto y en entregar a tiempo el trabajo a su
superior que no confia demasiado en ti. Puede que creas conveniente decirle esto.
ESTEBAN: Vamos a ver si entiendo lo que me estás diciendo. El mejor momento
para hablar con ella es después del café de la mañana. Y entonces debo
plantearle mi dilema.
PILAR: Eso es.
ESTEBAN: ¿Me sugieres que vaya a verla a su oficina? ¿O antes debería enviarle
una nota?
PILAR: Envíale una nota si así te sientes mejor. Pero creo que es más
conveniente asomar la cabeza por su oficina después del café y decirle que te
gustaría hablar con ella cuando tenga un momento acerca de un tema importante.
ESTEBAN: ¿Hay algún otro incidente o experiencias que hayas tenido con ella
que creas que me pueden ser de utilidad?
PILAR: ¡Vamos a ver! Estoy tratando de recordar. Bueno, no es la primera vez que
sucede esto con Silvia. Un día se metió con Eva Pérez, de la sección de proceso
de datos.
ESTEBAN: ¿Qué pasó?

91
PILAR: Eva tuvo que recurrir al señor Pardo y éste actuó de mediador entre ellas.
ESTEBAN: ¿Cuál crees que fue la lección que aprendió Silvia de esa
circunstancia?
PILAR: Bien, a mí no me da la impresión de que haya aprendido su lección
todavía. Quiero decir que ésa es, en parte, la razón por la que la han trasladado a
tu departamento. De todos modos, creo que ese incidente la puso muy nerviosa,
porque a ella le preocupa mucho su imagen ante sus superiores, y realmente casi
le da un ataque cuando Eva mandó una nota al señor Pardo solicitándole una
reunión entre los tres.
ESTEBAN: Mmmm. Eso me indica que es mejor no enviarle una nota, porque
podría tocarle la fibra. Podría tener miedo de que yo le hiciera lo mismo que Eva.
PILAR: Estoy de acuerdo.
ESTEBAN: Quizás seria mejor decirle algo así: « Estoy muy angustiado y
preocupado por mi trabajo, me gustaría hablar contigo acerca de nuestras
diferencias, ahora que todavía están en una fase incipiente, en vez de esperar a
que se nos escapen de las manos>>. PILAR: Eso me parece bien.
ESTEBAN: Estupendo. Realmente aprecio lo que has hecho, Pilar. Por cierto,
aunque es poco probable que pase, si Silvia fuera a preguntarte algo acerca de
mí, tienes mi permiso para comentar esta conversación. Sólo quiero que sepas
que no tengo intención de hacer nada a sus espaldas.
PILAR: Ya lo sé. Espero que funcione. ¡Tenme al corriente!

Paso número 3. Sólo hechos, señora.

Ciertamente, esta conversación es bastante diferente de la anterior. Aquí Esteban

ha adoptado una estrategia que le ayudará en su fase final de recopilación de
datos, que tendrá lugar cuando se encuentre con Silvia cara a cara. ¿Cuáles eran
los componentes distintos de esta estrategia y cuáles sus resultados?

1. Claridad inicial acerca de sus intenciones. Aclarando sus intenciones al principio

y haciéndole saber a Pilar que no quería ir con tapujos, Esteban evitó la
posibilidad de ponerla en una situación embarazosa o difícil y aumentó las
posibilidades de obtener el tipo de información que deseaba.

2. Darle a Pilar la opción de responder. Al decirle claramente a Pilar que no quería

que le contase nada que le hiciera sentir violenta, Esteban siguió aumentando sus
oportunidades de conseguir datos útiles.

3. Objetividad y tratar de ser justo al exponer la situación. Al intentar comprender

la situación de Silvia, así como la suya propia, y al evitar atacarla, Esteban animó
a Pilar a responderle con agrado.

Consiguiendo de este modo más información acerca de su experiencia con Silvia,

en vez de una información cargada de connotaciones en contra de ella.

92
4. Preguntar por los hechos en vez de por los sentimientos u opiniones. Ustedes
observarán que Esteban preguntaba sólo por los hechos, no por las cosas de
carácter emocional. Quería conocer la experiencia de Pilar, los incidentes reales
que sucedieron, hechos acerca de su vida privada y su estilo de trabajo que
puedan ser útiles para obtener una imagen más precisa de la persona con la que
está tratando. De esta forma, se evitó que la conversación degenerara en
chismorreo o conjeturas.

5. Indagar acerca de las buenas cualidades de Silvia. Una vez más, Esteban
necesitaba una información equilibrada para poder precisar mejor cuáles eran sus
opciones. Saber las buenas cualidades de Silvia no sólo estimuló a Pilar a realizar
un análisis más equilibrado, sino que también ayudó a que Esteban pudiera ver el
aspecto humano de Silvia y enfocar el asunto desde una perspectiva positiva.

6. «Comprobar» con Pilar. Esteban comprobó con Pilar que había entendido
correctamente lo que le estaba diciendo. Repitiendo lo que Pilar le había dicho o lo
que él pensaba que ella quería decir, le dio la oportunidad de corroborar los
hechos. Así Pilar podía estar tranquila de que su conversación no iba a ser
tergiversada o malinterpretada. Y Esteban, a su vez, se aseguraba de estar
recibiendo la información correctamente.

El resultado de este tipo de proceso con respecto al otro tipo que vimos en la
primera situación es como la diferencia que existe entre sacar pirita de hierro de
una mina o el mineral auténtico. En el primer encuentro de Esteban con Pilar, lo
único que consiguió Esteban fueron datos teñidos de chismorreo y la visión
negativa de Pilar respecto a Silvia. Este tipo de información es partidista en el
mejor de los casos, y en el peor incorrecta. Por lo que es bastante inútil en lo que
a fines constructivos se refiere.

Pero en el segundo encuentro Esteban ha conseguido una auténtica mina de

datos provechosos. El saber que Silvia es en el fondo una persona de buen
corazón, pero insegura y que está atravesando un período de gran estrés laboral y
personal es una gran ayuda para confraternizar con ella y hacerle bajar la guardia.
El dato de que está más relajada después del café de la mañana le ayuda a saber
cuál es el buen momento para hablar con ella. El conocer la confrontación entre
Silvia y Eva le sirve para tener en cuenta que el mandarle una nota podría
interpretarlo como una provocación. Y el hecho de que en otras ocasiones Silvia
se mostrara comprensiva con las necesidades de las personas a las que
supervisa, le da a entender que es una persona razonable y que al menos tiene
una oportunidad de resolver amigablemente los problemas con ella.

Hacer que la investigación valga la pena

Oficialmente usted se ha convertido en un espía. Tiene un maletín abultado, lleno

hasta los topes de exquisitos chismes acerca de la otra persona. Sabe a qué hora

93
se levanta por la mañana, cuándo se va a la cama, su color favorito, si se pone
leche en el café o azúcar en el té. Conoce sus puntos fuertes y su talón de
Aquiles. Ahora es el momento de actuar, de reunirse con ella, de hablar, de ver si
pueden resolver amistosamente sus diferencias basándose en los datos
acumulados.

Pero la investigación en sí misma y por sí misma no es garantía de éxito a la hora

de resolver un conflicto. Saber qué hacer con la información es tan importante
como lo primero. ¿Cuánta información utilizar? ¿Cuánta se puede gastar? ¿Cómo
estar seguro de emplearla de forma eficiente?

Piense en la analogía de la nutrición. Al igual que estamos recibiendo y

procesando información constantemente, estamos también alimentando y
asimilando la comida que pasa por nuestra boca. Para que nuestro cuerpo esté
sano y opere con el máximo rendimiento, no comemos todo lo que vemos. Hemos
de seleccionar, decidir lo que es bueno para nuestra salud y lo que no lo es. Luego
hemos de decidir cuándo comer esos alimentos y en qué cantidades. Si comemos
demasiado, engordamos. Si comemos poco, nos morimos de hambre. Sólo
cuando equilibramos nuestra información nutricional podemos potenciar nuestras
oportunidades de que su funcionamiento nos conduzca a un bienestar óptimo.

En nuestras vidas estamos constantemente inundados de información.

Instintivamente nos vemos obligados a seleccionar, valorar y sentir cada
información recibida a través de los periódicos o de la televisión, porque de lo
contrario nos convertiríamos en papeleras a los cinco minutos. Hemos aprendido a
dejar pasar una pequeña fracción del uno por ciento, de toda la información que
recibimos. Es una forma necesaria de autoprotección, que también podemos
aplicar en la selección de datos apropiados para emplearlos en el proceso de
solucionar disputas.

Al elegir información es de suma importancia recordar que nuestra intención es

siempre tratar directamente el conflicto. Volvamos al criterio establecido en el
capítulo anterior: ¿quiere que la otra persona sepa algo? ¿Piense algo? ¿Sienta
algo? ¿Haga algo? ¿Qué es lo que usted quiere alcanzar con esta información?
¿Sólo que terminen las tensiones? ¿Estabilidad económica? ¿Una promoción en
el trabajo? ¿Amistad? ¿Reconciliación?

El proceso de selección: decidir qué información usar.

Usted nunca utiliza toda la información recogida, al igual que tampoco se usa en
un proyecto de investigación. Si lee todo un libro porque ha de dar una
conferencia, al final sólo empleará una o dos líneas del mismo. Si usted es
fotógrafo, sabe muy bien cuántos rollos de película tiene que gastar para
conseguir dos o tres buenas tomas. Lo mismo ocurre con la preparación para
resolver un conflicto. Cuanto más hábil sea en refinar y destilar el contenido

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esencial de la información obtenida, mejor equipado estará para dialogar con la
otra persona.

Seleccionar la información adecuada supone tomar decisiones respecto a lo que

es necesario, lo que puede utilizarse, lo que debe guardarse por el bien de todos.

Al entrar en el proceso de selección y eliminación, hágase las siguientes

preguntas. ¿Qué me dice este hecho concreto sobre la otra persona? ¿Es
importante para mis objetivos? ¿Cómo puedo utilizarlo a mi favor? Y si lo hago,
¿dañará a la otra persona?

La información que ayuda: información clarificadora Generalmente, tras haber

investigado una situación, a una persona o personas, la información que usted
desea conservar servirá para aclarar cosas y avanzar hacia una solución pacífica
de las hostilidades.

Algunos datos pueden ser interesantes pero no aportar nada nuevo a la situación.
Si, volviendo al ejemplo anterior, Esteban hubiera descubierto que el desayuno
favorito de Silvia eran los cereales de Kellogg's, puede que creyera que Silvia
padecía hipoglucemia y que podía llegar a matarla en una crisis de bajada de
azúcar. Por otra parte, dado que no tiene pruebas para esa hipótesis,
probablemente acabará con la conclusión de que esa información en particular es
interesante, pero no tiene mucho valor para el tema de cómo resolver las
tensiones en su relación laboral.

Cuando Esteban empezó a recopilar información acerca de Silvia consiguió

muchos datos gracias a Pilar. ¿Qué es lo que decidió emplear, en su análisis
final? ¿Cómo optó por usarla? Aquí hemos reconstruido hipotéticamente el
carácter de la reunión.

Son las 9,25 del lunes, Esteban ve a Silvia desaparecer en su oficina con su taza
de café en la mano. Cinco minutos después, esperando que el elixir ya haya
hecho su efecto, Esteban respira a fondo, reza al Dios de los ingenieros
aereospaciales y entra en la oficina de Silvia. La puerta está abierta.

ESTEBAN: ¡Toc, toc!

SILVIA: ¿Sí?
ESTEBAN: Hola, Silvia, ¿puedo entrar?
SILVIA (sospechando): Adelante.
ESTEBAN (sentándose): ¿Cómo estás esta mañana?
SILVIA: Como de costumbre a esta hora del día, tomando mi café y subrayando mi
agenda. Como siempre. ¿Qué puedo hacer por ti?
ESTEBAN: No quiero entretenerte mucho. Pero me preguntaba si tendrías unos
minutos para hablar.

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SILVIA: Siempre tengo unos minutos. Ya sabes que tenemos una política de
puertas abiertas y que yo soy una buena empleada.
ESTEBAN: Bien, últimamente he notado que había tensión entre nosotros y la
causa, al parecer, es mi forma de trabajo. Tengo la sensación de que tienes
algunas reservas respecto a mi método. SILVIA: Cierto, así es. Tienes razón. ¡Y
estoy contenta de que hayas sacado el tema!
ESTEBAN: Me gustaría que pudieras hablar más de tus sentimientos y
expectativas con respecto a mí.
SILVIA: Estaré encantada. Como directivo quiero que se haga un buen trabajo,
quiero asegurarme de que todos en esta sección trabajan con la máxima eficacia y
eficiencia y de que nuestros informes estén a tiempo. Porque así es como yo
trabajo y es realmente importante para mí, ¿de acuerdo? Y una de las cosas que
he percibido en estos momentos es que, comparando con las otras personas del
departamento, parece que tú estás perdiendo el tiempo. Y tengo miedo de que, si
esto continúa, todo el departamento haga lo mismo y yo sea como un cero a la
izquierda.
ESTEBAN: Bueno, puedo darme cuenta de cómo has llegado a esa apreciación
basándote en tu afán de que el trabajo esté hecho a tiempo. No obstante, hace
seis años que estoy en este puesto.
Siempre he tenido excelentes informes. Y entrego trabajos excelentes. Puede que
me lleve más tiempo que a los demás, pero eso se debe a que tiendo a ser más
perfeccionista que otros. Por eso puedes confiar en el trabajo que te entrego. Y
creo que lo que yo estoy sintiendo ahora es una falta de confianza por tu parte. Lo
que me hacer estar angustiado y por eso quería hablar contigo, para ver si
podemos resolver bien de ambos.
SILVIA: Verdaderamente aprecio que hayas venido a verme. Quiero hacer constar
que en el corto tiempo que llevo aquí, no tengo nada que decir en contra de la
calidad de tu trabajo. De lo que me quejo es de la cantidad y la rapidez. En lo que
a calidad se refiere, estoy convencida de que será superior. Ha sido así con todos
los demás.
ESTEBAN: ¿Podrías decirme cómo te gustaría resolver la situación? SILVIA: Me
gustaría estar segura de que tu lentitud no me va a provocar una úlcera. Quiero
saber que cuando te doy un trabajo, que no es de mayor volumen que el que le
doy a los demás, va a estar en mi mesa cuando lo necesito. Odio ponerme
nerviosa porque las cosas no están a tiempo.
ESTEBAN: ¿Lo que estás diciendo es que si te entrego mi trabajo a tiempo no
habrá ningún problema entre nosotros?
SILVIA: Así es. Y para que aún quede más claro, no quiero que me entregues los
informes en el último momento. Necesito tener una oportunidad para echarles un
vistazo antes de entregarlos.
ESTEBAN: Es posible que yo no tuviera eso en cuenta. Yo tenía una relación
diferente con el anterior supervisor. Pondré todos los medios para entregarte el
trabajo cuando lo necesites. Ahora, también quiero decirte que necesito trabajar
sin estar bajo presión. Tengo la sensación de que últimamente me has estado
dando trabajo extra. Probablemente tenga que ver con tus expectativas de hacer

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rápidamente el trabajo. Si alguien tiene la capacidad de hacer las cosas deprisa,
es posible que pueda rendir el doble. Pero yo me angustio mucho en esa
situación.
SILVIA: Estoy segura de darte el mismo trabajo que a los demás. Pero quizás he
sido un poco dura contigo. No lo sé, pero de todos modos no. era ésa mi intención.
Lo que voy a hacer es lo siguiente: voy a mirar el trabajo que les he dado a los
demás y el que te he dado a ti. Y compararé. Si resulta que tienes razón, voy a
corregirlo.
ESTEBAN: Eso me parece justo.
SILVIA: ¡Pero no te prometo nada! Si resulta que no es así, tendremos que hacer
algo.
ESTEBAN: Otro tema que quería comentar es el de la reunión de la semana
pasada. Sentí que me estabas desprestigiando delante de todo el mundo.
SILVIA: ¡No es así! ¿Qué dije?
ESTEBAN: Bien, tú...
SILVIA: Será mejor que puedas demostrar una afirmación de este tipo. Me
considero una buena supervisora, y un buen supervisor no va haciendo esas
cosas. Posiblemente estés muy susceptible en estos momentos.
ESTEBAN: Otros compañeros también me lo comentaron, al acabar la reunión, así
que no creo que fuera sólo mi percepción.
SILVIA: Mmmm. ¿Sabes qué? Además de la política de puertas abiertas, también
tengo una mente abierta. Déjame pensar y volver a repasar mis notas de la
reunión. Pero ya te digo en este mismo momento que si dije algo que te molestara
no era en absoluto mi intención. Creo en la franqueza, eso es todo.
ESTEBAN: Me parece bien, Silvia. Bueno, tampoco creo que tengamos que darle
muchas vueltas. Sólo quería hacerte saber que me gusta mucho mi trabajo y que
quiero hacerlo bien. También deseo que se beneficie el departamento, y que todos
nos llevemos bien.
SILVIA: Entonces estamos en la misma línea, porque justamente es eso lo que yo
quiero también. ¿Te apetece un café?

La reunión con la otra persona: el proceso de un diálogo sin confrontación

Cuando deseamos que otra persona nos entienda y respete, y cuando nosotros
tenemos la voluntad de obrar del mismo modo, se potencian al máximo las
posibilidades de resolver o evitar el conflicto. Entrar en un diálogo con la intención
de respetar los sentimientos de la otra persona y los propios, con sinceridad y sin
atacar, es el medio más eficiente de conseguirlo.

A primera vista puede parecer que Silvia y Esteban no estaban en una posición de
igualdad en el camino hacia la solución del problema. A fin de cuentas, fue
Esteban el que recogió la información, desarrolló la estrategia y provocó la
reunión. Silvia no hizo nada para participar activamente en el proceso.

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La creencia popular nos ha hecho ver que sólo hace falta uno para comenzar una
disputa y dos para terminarla. Pero como ya sabemos, lo contrario también es
cierto: mientras que hacen falta dos para mantener una reyerta, uno puede iniciar
y guiar el proceso para resolverla.

En una situación conflictiva ambas partes no necesitan dedicarse a la

investigación y a la planificación de estrategias para solucionar sus diferencias. Si
una de ellas está haciendo sus deberes, tiene una fuerte voluntad de solucionar
las cosas y es tenaz, a menudo, puede superar la resistencia o falta de voluntad
de la otra a participar en el mismo juego.

Desde luego que es más fácil si las dos están dispuestas activamente a buscar
una solución pacífica e indagar en el problema. Pero no es absolutamente
necesario. No hay que rendirse porque la otra persona no sea tan abierta como
usted en un principio.

En el caso de Silvia y Esteban éste demostró su voluntad de comprender la

perspectiva de Silvia; acercarse a ella con sinceridad y abiertamente fue un medio
eficiente de invitar a su supervisora a un diálogo sin confrontaciones. Al principio
ella estaba a la defensiva. Pero a medida que avanzaba la reunión, se dio cuenta
de que no la estaban atacando y que Esteban sólo deseaba ardientemente hacer
bien su trabajo y mantener una relación laboral amistosa. Entonces se relajó y
pudo responder de una forma más positiva y abierta.

Una de las cosas más importantes a tener en cuenta antes de entrar en una
discusión de este tipo, es que realmente no sabemos lo que piensa o siente la otra
persona. Aunque parezca obvio, no es así. En una situación difícil, generalmente
solemos caer en el riesgo de creer que sabemos cómo se siente la otra persona:
sus pensamientos, sus intenciones, sus motivaciones, las acciones que va a
emprender. Aunque conozcamos el pasado de la otra persona, con demasiada
frecuencia nos basamos en la larga retahíla de cosas horribles que proyectamos
en ella, que incluyen nuestros miedos, fantasías e inseguridades.

¿Cuántas veces recuerda haber dicho: «Nunca voy a hacer eso... Ella no atiende
a razones... Esos tíos son unos ...»? Por lo general no estamos dispuestos a ir
más allá del aspecto exterior de una persona -e incluso del nuestro- a fin de
descubrir quién se esconde realmente detrás de la máscara. No solemos dejar a
un lado nuestras reacciones de ira, dolor y miedo para ayudar a que la otra
persona haga lo mismo.

Si Esteban hubiera ido a hablar con Silvia sin haber hecho su investigación, habría
adoptado su antigua postura defensiva: «Es imposible, nunca podré hablar con
ella, sólo quiere despedirme». Es muy posible que hubiera ocurrido. Cuando
creemos que sabemos lo que la otra persona va a hacer o decir, a menudo
creamos una profecía que nos satisfaga. Nos preparamos esperando lo peor. Si

98
nos ponemos a la defensiva, la otra persona lo nota y adopta la misma postura.
Las oportunidades para entablar un sincero y productivo diálogo se ven reducidas
a cada minuto.

También es cierto que podemos predecir el patrón de conducta de una persona

basándonos en su pasado. Fue un gran abogado criminalista, Louis Nizer, el que
dijo: «Si deseas saber lo que va a hacer un hombre en cada situación, observa
sus acciones pasadas. Es lo que yo llamo, la ley de la probabilidad». Sin lugar a
dudas es una observación muy precisa -la gente tiende a actuar respondiendo a
ciertos estímulos a los que siempre han reaccionado y respondido del mismo
modo- hasta que se rompe ese patrón. Mi opinión en el caso de solucionar
conflictos es que al romper nuestros propios patrones de conducta, tomamos la
iniciativa ayudando a la otra persona a cambiar también su comportamiento. Una
vez que analizamos nuestra personalidad como atacante, acomodaticia, evasiva o
estancada, y rechazamos sucumbir a la tentación de interpretar de nuevo esos
papeles tan poco productivos, damos una oportunidad a la otra persona de salirse
de su modelo inconsciente de respuesta.

Ahora bien, puede que no eligan hacerlo. Puede que se resistan a esa
incomodidad que se siente en el territorio nuevo y poco familiar de la sinceridad y
la apertura. Pero no podemos controlar la respuesta de otra persona. El hecho de
que tenemos un control limitado sobre los resultados, es muy difícil de aceptar en
una situación conflictiva. Podemos creer que tenemos la sartén por el mango, pero
no es así. Lo que significa que cuando entramos en un proceso de exploración
mutua, debemos estar dispuestos, al igual que esos componentes que participan
en esos «Programas de los doce pasos», a dar el primer paso, que es entregarse
a un poder superior, admitir que no tenemos control sobre nada que no sean
nuestras propias acciones y respuestas. Y muchos de nosotros ni siquiera las
podemos controlar.

Una vez más hay «buenas» y hay «malas» noticias. Las malas noticias son que no
posees todo el control; las buenas es que cuando uno se ajusta a esa realidad,
puede aportar mucha flexibilidad en las situaciones conflictivas y potenciar las
oportunidades para lograr un entendimiento mutuamente satisfactorio.

El mal uso de la información: tiempo para hablar y tiempo para callar

Conjuntamente a la selección y el uso de la información existe otro aspecto

igualmente importante para resolver conflictos y que hay que destacar: el mal uso
de la información.

Todos poseemos información que puede ser perjudicial para nosotros o para los
demás. Por ejemplo, yo sé cosas de todos los miembros de mi familia que podrían
ser devastadoras si optara por confrontarlas con ellos. Olvídese de ello, es un
problema demasiado complicado. Pero ¿cuántos de nosotros nos detenemos a

99
reflexionar sobre el poder que contiene la información que tenemos acerca de los
demás, y nuestra responsabilidad al utilizarla?

La causa de un gran número de disputas es el mal uso de la información

confidencial. En los negocios, la familia, con las amistades, en el trabajo, en el
gobierno, el empleo incorrecto de la información conduce a toda clase de
situaciones controvertidas que varían desde malentendidos y resentimientos,
hasta los divorcios, despidos o incluso guerras.

Podemos utilizar mal la información básicamente de dos formas. O bien

retenemos una información importante cuando sería necesario darla a conocer, o
divulgamos hechos que deberíamos callar. De ambas formas estamos incurriendo
en un abuso de poder que es mucho más poderoso de lo que nos imaginamos.

Los budistas tienen un principio que se conoce como «habla correcta». Según
este principio no dirás nada que no sea cierto y nada que, aunque lo sea, no haga
falta decir porque exista una alta probabilidad de que hiera a alguien. El habla
correcta no implica solamente hablar con sabiduría y sinceridad; también se refiere
al esfuerzo consciente de frenarse a entrar en el «habla incorrecta», desde las
murmuraciones, las conversaciones que no conducen a nada hasta «pecados»
más serios como los insultos, las mentiras y las calumnias.

El principio del habla correcta es básico en cualquier intento sincero y

bienintencionado para resolver conflictos. Hemos de aprender cuándo es
apropiado hablar y cuándo permanecer callados por el bien de todos. La meta del
habla correcta, según un comentario, es aprender a comunicar con «moderación,
cultivando la armonía y la unidad entre las personas». En una situación de diálogo
de explora-

ción mutua, en la que estamos sintiendo que son injustos con nosotros, es fácil
decir cosas que sabemos que aunque sean ciertas harán daño a la otra persona.
Aun así, muchas veces es absolutamente necesario.

El hecho de que la información sea «auténtica» no nos da derecho a herir a otra

persona echándoselo en cara. La verdad es una condición necesaria, pero no
suficiente, para ser expuesta a la hora de solventar una situación. Para crear esas
condiciones que la hagan imprescindible has de recurrir a ese espacio mental de
«magia blanca», en el que puedes decidir si divulgar esa información será
beneficioso para todos.

Tomemos de nuevo el ejemplo de Silvia y Esteban. Gracias al «radio macuto» de

la oficina, Esteban se ha enterado de que Silvia había tenido un encontronazo con
Eva Pérez y que habían tenido que ir a la oficina del señor Pardo. También ha
sabido que su traslado a su departamento fue debido a ese desafortunado
incidente. Esteban podía haberle dejado caer a Silvia que conocía esos hechos.

100
Podía haberle dicho: «Mira, Silvia, sé que en otras ocasiones has tenido
problemas con tus subordinados, yo no soy el único al que has insultado. Y es
más, también sé que estás en este departamento por el asunto de Eva Pérez. Y
me pregunto si al señor Pardo le gustaría recibir otra nota con una queja similar.
Así que vamos a aclarar nuestras pequeñas diferencias antes de que se nos
vayan de las manos, ¿de acuerdo?».

Sí, también podía haberlo dicho, pero prefirió no hacerlo. ¿Por qué?,
sencillamente porque no habría estado en línea con su intención, que era resolver
sus diferencias pacíficamente y conseguir una buena relación laboral.

Si hubiera decidido pasar a la postura de «atacante», si su intención hubiera sido

darle a Silvia «una dosis de su propia medicina» y hablarle en «el único lenguaje
que entiende», para dejarla fuera de combate y erigirse como el nuevo campeón,
posiblemente habría utilizado esta información en su contra. Y puede que hubiera
«ganado», pero a un alto precio. Probablemente nunca hubieran tenido una buena
relación y Silvia le habría odiado hasta el final de sus días. Y quizás ella hubiera
escrito una nota en su informe sobre Esteban, haciendo referencia a un chantaje,
lo que no es muy positivo para un currículum.

Afortunadamente, Esteban consiguió lo que se había propuesto sin tener que usar
una información peligrosa. No obstante, si su primera iniciativa hubiera resultado
infructuosa, podría justificarse algún tipo de táctica más «directa» con Silvia, pero
sólo como último recurso. Y aun así, es de vital importancia la forma en la que él le
dé a entender que sabe lo que sabe. En vez de atacarla con la información, tiene
la opción de decir: «Mira, Silvia, sé que ya has tenido este tipo de problemas con
anterioridad. Tengo razones para creer que no soy la única persona a la que le ha
pasado esto contigo. Pero quiero que nuestra relación funcione y que esto quede
entre nosotros. Porque yo te respeto y realmente deseo que nos llevemos bien».
Esto es un modo muy distinto de exponer una información peligrosa en potencia.
Silvia puede conocer las intenciones de Esteban y le da la opción de intentar
resolver la situación, no porque ésta se sienta amenazada, sino porque se da
cuenta de que Esteban en verdad desea mantener una relación laboral amistosa y
productiva.

De lo que realmente estamos hablando es de aprender a transmitir la información

con habilidad. A fin de cuentas, comunicarse es una destreza que requiere
práctica al igual que cualquier otra. Aprender cuándo utilizar los datos es crucial
para comunicarse con sinceridad.

Afirmaciones en vez de preguntas

Otro importante aspecto de la comunicación es la técnica de hacer afirmaciones

en vez de formular preguntas, para lograr una respuesta más útil de la otra
persona.

101
A veces digo que «las mejores preguntas son las que no llegan a formularse». En
otras palabras, en la mayor parte de los casos es preferible que te den la
información voluntariamente que preguntarla. ¿Cómo es eso?

Las preguntas suelen tener una connotación de «robo». Una de las razones por
las que con frecuencia la gente adopta posturas defensivas es porque sienten que
les están arrebatando algo, invadiendo o manipulando. Ésta es básicamente la
razón por la que la prensa, en muchas ocasiones, es vista con malos ojos -porque
«hacen preguntas», son los «buscadores de la verdad» en nuestra sociedad- y la
gente reacciona con hostilidad y sospecha, cuando son atacados de esta manera.

«¿Pero, qué hay de las preguntas inocentes?» Mi respuesta es que raramente

existe una pregunta inocente. Porque una pregunta, no importa cuál sea su
intención, es una manipulación consciente o inconsciente. Exige una respuesta,
incluso cuando la otra persona no está dispuesta a darla.

La forma más eficiente de obtener información de alguien es compartir la tuya

primero. Con ello no me refiero simplemente a hacer partícipe de tus ideas y
opiniones a la otra persona, sino a expre sar lo que quieres al recibir los datos, el
porqué los quieres, lo que vas a hacer con ellos y el beneficio que puede suponer
para el otro si los obtienes.

Volvamos a la conversación de Esteban y Pilar. Si la observa detenidamente,

notará que Esteban sólo le hace una pregunta directa en toda la interacción. Él fue
muy cuidadoso al hablar de sus sentimien tos, sus intenciones y observaciones,
pero no puso a Pilar a la defensiva pidiéndole información a bocajarro. Por el
contrario, hizo partícipe a Pilar desde un comienzo, del porqué quería la
información y lo que pretendía hacer con ella. De ese modo, ella se sintió más
segura para responder desde su nivel «sentimental», en vez de tener que dar con
la respuesta «correcta» a preguntas que podían haberla puesto en un
compromiso.

Lo que todos deseamos es crear un ambiente seguro en el que las dos partes se
sientan libres para ser lo más sinceras posible. A todos nos corresponde
considerar cuidadosamente las cosas que puede que estemos haciendo,
intencionada o inintencionadamente, para poner a alguien en nuestra contra.
¿Hacemos acusaciones, empleamos la segunda persona en vez de la primera?
¿Es nuestro lenguaje corporal agresivo o defensivo? ¿Alzamos los puños,
movemos los dedos, o nos ponemos de pie con las manos en las caderas? ¿Nos
«acercamos» a la otra persona, traspasando su «burbuja»? ¿O nos
«distanciamos» protegiéndonos y defendiéndonos con gestos como el de cruzar
los brazos, las piernas o el de evitar el contacto ocular?

102
Partir de una postura de sinceridad, vulnerabilidad y compasión no es
precisamente lo más sencillo, especialmente cuando nos sentimos heridos o
amenazados. Por ello el proceso de recoger información es tan importante para
ayudar a aliviar la incomodidad de una situación y construir una atmósfera de
confianza mutua.

El arte de la flexibilidad

Este proceso de recopilar y utilizar información contiene cierta paradoja. Por una
parte quieres investigar «científicamente» y con la mayor pericia posible, a fin de
potenciar las posibilidades de obtener los resultados deseados. Por otra parte,
eres consciente de que no puedes «controlar del todo» la situación, en lo que
concierne a la reacción de la otra persona. Se ha de mantener un equilibrio entre
la tensión y ansiedad sobre lo que uno quiere y lo que la otra persona puede
desear y el acudir simplemente a la cita sin haberse preparado.

Lo que quiero decir es que hay que encontrar el punto medio entre «arreglárselas
sobre la marcha» y «obcecarse» con ello. Esto me recuerda la antigua historia
hindú que explicaba Buda. Un rey le ordenó a un hombre que llenara un recipiente
de agua y anduviera deprisa, llevándolo sobre la cabeza. Y si derramaba tan sólo
una gota de agua, se la cortarían. El problema era, ¿cómo caminar? Si estaba
demasiado rígido y nervioso, no sería capaz de tener la suficiente flexibilidad para
evitar los baches del camino o el carro de bueyes que se le pusiera por delante.
Por otra parte, si iba muy relajado y no prestaba atención a lo que pasaba a su
alrededor, sería fácil que derramara el agua.

La moraleja de la historia es que la actitud apropiada para caminar en el sendero

de la vida es mantener ese equilibrio entre la toma de conciencia y la flexibilidad.
Hemos de aprender el arte de estar atentos y relajados, de observar sin
preocuparnos. Cuando hayamos alcanzado este equilibrio, no tendremos miedo
de «perder nuestras cabezas» por una acción precipitada o a destiempo.

Cuando nos encontramos en una situación conflictiva, hemos de conocer los

elementos que están bajo nuestro control -cómo prepararnos para ellos, cómo ser
conscientes de nuestras intenciones y patrones de respuesta- y los que no lo
están. Hemos de ser capaces de definir lo que queremos y emprender la acción
que nos conduzca a nuestra meta, mientras que al mismo tiempo nos
desapegamos de los resultados.

Cuando hayamos tomado la responsabilidad de nuestras propias acciones y

necesidades, dejando que el resto se desarrolle por sí mismo y en su momento,
habremos creado la mejor atmósfera para responder pacíficamente y
amistosamente a un conflicto.

103
Conflictos internos: la relación con uno mismo se refleja en las relaciones con los
demás

He aquí un pequeño ejemplo de lo que sucedió con una lámpara de Tiffany.

Cuando la madre de Teresa y Lorena murió, empezaron a repartirse las cosas.

Todo iba bien hasta que se encontraron con la lámpara de Tiffany, una valiosa
reliquia de familia. Ambas hermanas tenían puestos sus ojos en la lámpara y
ninguna estaba dispuesta a renunciar. Al final, Teresa dijo que puesto que ella era
la mayor, tenía más derecho a quedársela. Así que la cogió y se la llevó a su casa.

Eso sucedió hace treinta años. Teresa y Lorena no han vuelto a hablarse desde
entonces. Cada vez que coincidían en una reunión familiar, sencillamente se
ignoraban. Para todos los efectos Teresa no existe para Lorena, y viceversa.

Tomemos otro ejemplo de no querer reconocer algo. Un país hace algo horrible.
Otros países retiran sus embajadores y rechazan «reconocer» al ofensor,
convirtiéndolo en un paria en la comunidad internacional.

Exteriormente, esto da la impresión de ser dos ejemplos separados y distintos.

Uno es a nivel personal. El otro es internacional e «impersonal», muchas veces
consecuencia del tipo de situaciones conflictivas de la vida cotidiana, con las que
muchas veces nos encontramos.

Si los examinamos de cerca, nos daremos cuenta de que ambas situaciones son
muy similares. De hecho, es como si estuviéramos mirando el mismo conflicto
desde distintos ángulos. ¿Por qué? Porque implica ignorar a una persona o
entidad. Y a un nivel más profundo, supone también ignorar una o más partes de
nuestro propio «yo».

Nuestros «yoes» repudiados: donde empieza el conflicto ¿Qué significa un «yo

repudiado»?

Del mismo modo que nuestros cuerpos se componen de muchas partes, nuestras
psiques también se componen de varias partes o facetas. A fin de cuentas, no
somos sólo «una» persona, sino muchas a la vez, en el sentido de que hay
muchos aspectos en nuestro carácter que se revelan en momentos diferentes de
nuestra vida, en situaciones distintas, y a veces simultáneamente.

Puede que seamos conscientes de algunos de estos aspectos. Por ejemplo,

podemos tener una faceta cómica, otra de introspección, otra compasiva, otra
dogmática. Estos componentes de nuestra personalidad pueden ser bastante
evidentes para nosotros mismos y para los demás. Sin embargo, a un nivel más
difícil de reconocer tenemos otros yoes que están escondidos en los lugares más

104
recónditos de la memoria. En nuestro interior tenemos un «niño» que necesita
alimento y libertad de expresión. Tenemos un «crítico» que pasa revista a lo que
hacemos nosotros y los demás. Tenemos un «yo encantador» que es abierto y
vulnerable. Tenemos un «padre» interno que toma las decisiones y las
responsabilidades.

Éstos son sólo unos pocos yoes, de los que somos menos conscientes, que viven
en nuestro interior y motivan nuestras acciones y respuestas a las situaciones y
estímulos a medida que avanzamos en nuestra vida. Al no ser conscientes de su
existencia, la mayor parte del tiempo, es fácil que no escuchemos lo que nos están
diciendo. En nuestro convencimiento de que debemos ser maduros, realistas,
«adultos», puede que reprimamos o rechacemos a nuestro niño interior. Si
creemos que no «es bonito» ser crítico o demasiado directo, puede que hagamos
callar a nuestro crítico interno. De igual modo, si nuestra postura en el mundo es
agresiva, basada en el deseo de poder y control, puede que no reconozcamos la
parte más encantadora, tierna y vulnerable de nuestra naturaleza.

Cuando no queremos reconocer alguna de nuestras múltiples facetas, se dice que

estamos «repudiando» a ese yo.

Generalmente, estamos familiarizados con el aspecto legal del término repudiar.

Hemos visto un montón de veces el típico escenario en el que un padre iracundo
insiste en que su hija se case con un eminente abogado, amenazándola con
desheredarla o repudiarla, si ésta va en contra de sus deseos y se fuga con el
primer desgraciado que encuentre en la ciudad. O el caso de la anciana señora
Ferrer, que tras enterarse de que su sobrino favorito es gay, le deshereda,
dejando la fortuna de la familia, de setecientos millones de pesetas, a su gata,
Michina.

¿Por qué repudiamos una parte de nosotros? y ¿qué pasa cuando lo hacemos?

El psicólogo Nathaniel Branden, en su libro The Psychology of Self-Esteem,

explica el proceso de repudiar y sus consecuencias. Cuando una persona reprime
algunos de sus pensamientos, sentimientos o recuerdos, lo hace porque de algún
modo los ve como una amenaza... negativos, o inapropiados o inmorales, o no
realistas, o indicativos de alguna parte irracional de sí mismo -y como peligrosos,
por las acciones a las que le pueden conducir...

Pongamos el caso de un hombre que reprime su idealismo, en otras palabras, su

aspiración a aquellos valores fuera de lo común. Cuando era niño, nadie le
comprendió o compartió sus sentimientos acerca de los libros que leía o las cosas
que le gustaban; nadie compartió o entendió su sentimiento... de que él debía
conseguir algo grande y difícil. Durante su vida, le oyó decir a la gente: «No te
tomes tan en serio. No eres práctico»... Ahora, es un hombre de mediana edad,
que escucha con ojos vacíos y un alma aún más hueca, las grandes cosas que su

105
hijo le dice que hará cuando crezca, y le dice a su hijo que vaya a cortar el césped,
mientras él se sienta en soledad, preguntándose, ¿por qué estoy llorando?

El hombre en cuestión repudió a su yo idealista. Esa negación acarrea un gran

número de consecuencias trágicas. No sólo se ha negado a sí mismo la
oportunidad de explorar y disfrutar de la vida en su plenitud, sino que está a punto
de negarle lo mismo a su hijo, de pasarle el terrible legado de la represión. Y su
conflicto interno, entre su yo paternal, autoritario y crítico, y su yo idealista, se verá
reflejado en la controversia que tendrá con su hijo, quien se rebelará o desterrará
sus sueños y cosechará resentimiento en contra de su padre.

Con demasiada frecuencia tendemos a echar la culpa de las disputas o conflictos

a las circunstancias o a la otra parte. Pero la realidad es que los conflictos
externos son a menudo una proyección externa de los conflictos que tienen lugar
en nuestro interior. Curiosamente, repudiar, en su forma legal, es generalmente la
manifestación consciente de un proceso inconsciente. Cuando un padre repudia a
una hija por casarse en contra de sus deseos está, de hecho, repudiando esa
parte de sí mismo que aspira al romanticismo y la libertad. Cuando una tía
deshereda a su sobrino porque es gay, también está repudiando ese yo sexual
que hay en su interior -gay o no- al que nunca ha permitido manifestarse
legítimamente o con libertad.

En resumen, puede estar seguro de que si está metido en una disputa con
alguien, primero necesita mirar en su interior para descubrir esa parte de usted
que ha repudiado, que puede ser un factor decisivo o haber desempeñado un
papel importante, consciente o inconscientemente, en avivar las llamas del
desacuerdo.

Vamos a relacionar esto con nuestro primer ejemplo de Teresa y Lorena. Cuando
Teresa se «apoderó» de la lámpara, Lorena se enfadó tanto que dejó de hablar a
su hermana. Externamente podría parecer que la actitud de Lorena era justificada,
a fin de cuentas, ¿no actuó Teresa como una despreciable egoísta, como una
hermana detestable y avara, que todavía está practicando, cuarenta años más
tarde, un juego de poder con su desamparada hermana menor?

Pero tomemos de nuevo nuestra pala mental y cavemos un poco más profundo.
Lorena se considera una persona amable y razonable. En realidad, nunca se le
habría pasado por la cabeza realizar una acción como la de arrebatar algo a
alguien que también lo quiere y largarse con ello.

Pero había una parte de Lorena que verdaderamente quería la lámpara y hubiera
deseado cogerla primero. Lorena no quería reconocer conscientemente esa parte
de sí misma por encontrarla detestable -o, como expone Nathaniel Branden,
«negativa, inapropiada, inmoral o indicativa de alguna parte irracional de ella

106
misma»-. Al mismo tiempo, también estaba furiosa consigo misma por permitir
realizar a Teresa su acto de «vil piratería».

Así que Lorena transmitió a Teresa su ira hacia ese aspecto de avaricia que ella
había repudiado en sí misma.

Ahora bien, podemos alegar que Teresa se lo merecía. Pero mi punto de vista es
que, aunque la ira de Lorena pudiera estar justificada, no debía haber dejado que
la situación se convirtiera en la Guerra de los Treinta Años. De hecho, de no haber
tenido tanto conflicto a nivel interno, probablemente habría perdonado a Teresa,
cuando la furia y la herida inicial ya se hubieran aplacado. Mientras Lorena
rechace a esa niña posesiva que lleva dentro, que deseaba coger la lámpara
pasando de todo... difícilmente podrá perdonar a su hermana porque aún no se ha
perdonado a sí misma.

Descubriendo nuestros yoes repudiados

El problema con nuestros yoes repudiados es que, muchas veces, no somos en

absoluto conscientes de ellos. No tenemos el menor presentimiento de que
existen. Esto, por supuesto, supone una auténtica dificultad: si no sabemos que
algo existe, ¿cómo vamos a tratar con ello? Lo primero que hemos de hacer es
descubrirlos. Una vez empecé a explicarle a una cliente, en mi trabajo como
mediador, consejero y tutor, este concepto de yo repudiado. Era un caso especial
e importante por los problemas que tenía con una compañera de trabajo que le
estaba «activando resortes internos». El problema era que mi dienta no podía
identificarlos. Todavía no había conectado con esa parte de su subconsciente que
representaba su compañera de trabajo. Así que entablamos un diálogo en el que
intentamos contactar con su yo repudiado. Éste es el proceso.

JOEL: Bien, háblame de eso o de esa persona que te está afectando

profundamente.
BÁRBARA: ¡Mmmm! Vamos a ver. Hay algo que realmente me repatea: la gente
que te agobia. La gente agobiante me fastidia un montón.
JOEL: Puede que la gente dominante y agobiante no te molestara si no hubiera
una parte de ti misma que también es así y que tus otros yoes aborrecen. Es como
si un comité interno formado por todos tus otros yoes decidiera que no les gusta
esa parte dominante. Y el portavoz del grupo, que es tu crítico interno, dijera:
¡Puff! No nos gusta este aspecto agobiante de Bárbara. Y cuando vemos eso en
otras personas, señalamos con nuestro dedo y decimos: «¿Sabes lo que ha hecho
ese/a jilipollas?».
BÁRBARA: Eso no significa que nosotros hayamos actuado de la misma manera
que nos desagrada en los demás. Quiere decir que no hemos dejado que saliera
esa parte de nosotros.

107
JOEL: Eso es cierto. No hemos permitido que esa parte ocupara su lugar.
Estamos tan ocupados derrotándola, dándole patadas en las espinillas, que
también hemos de proseguir nuestra subyugación interna a nivel externo.
BÁRBARA: Esto es fascinante, porque yo no identifico para nada esa parte
«dominante» de mí misma. Es totalmente inconsciente. ¿Qué puedo hacer para
ser consciente de ella?
JOEL: Bien, vamos a seguir el proceso que perfeccionaron dos psicólogos, Hal
Stone y su esposa Sidra Winkelman, a los que admiro y he estudiado un poco. Se
conoce bajo el nombre de «diálogo de voz». Ahora, muévete un poco en el sofá y
ponte en la postura que esa parte «dominante» de ti misma crees que adoptaría.
BÁRBARA: (sentándose y poniendo las manos en sus caderas): ¿Vale?
JOEL: Y vamos a darle un nombre a esta parte odiosa y detestable de ti que no te
gusta.
BÁRBARA: ¡Doris!
JOEL: ¡Éste es el nombre de mi madre!
BÁRBARA: ¡Oh, no! ¿Es dominante?
JOEL: No, no lo es. Ahora me gustaría hablar con tu Doris. ¿Te parece bien?
BÁRBARA: Desde luego.
JOEL: Doris, háblame un poco de ti. ¿Cómo es tu vida?
BÁRBARA: Ni siquiera sé hablar como Doris porque no me identifico con ella.
JOEL: Sencillamente, ponte en ese punto en el que te sientes furiosa y dominante
y deseas salirte con la tuya a toda costa.
BÁRBARA: ¡Guau! Esto requiere un tiempo. Éste es el problema de mi vida. Me
encuentro en muchas situaciones problemáticas por no saber defender mis
derechos. Parece que no sé cómo hacerlo. JOEL: No estás respondiendo como
Doris, sino como tu «controladora». Estábamos tratando de tomar contacto con
Doris, esa parte de Bárbara que es molesta y agobiante. ¿Qué es lo que sientes
acerca de Doris, Bárbara?
BÁRBARA: Si me encontrara con ella cara a cara, probablemente haría lo posible
por jorobarme.
JOEL: ¿Qué es lo que haría?
BÁRBARA: Sería repelente y posesiva. Posiblemente empezaría a darme
órdenes.
JOEL: ¿Has dado órdenes alguna vez, Bárbara?
BÁRBARA: No. Bueno, no realmente. Si tengo un trabajo de organización en el
que estoy al cargo de varias personas, les doy trabajo pero lo hago con buenos
modales.
JOEL: ¿Hay alguien que crees que pueda pensar que eres dominante?
BÁRBARA: Pensándolo bien, un chico con el que estuve a punto de casarme.
Pero era tan pasivo-agresivo que cualquiera hubiera sido dominante con él. Yo
tenía que tomar todas las decisiones porque él no lo hacía. Y si yo quería hacer
algo siempre estaba dispuesto. Fue al cabo de dos años cuando explotó con todos
sus resentimientos sobre lo «dominante» que yo era.
JOEL: ¿Cómo te sentiste?
BÁRBARA: Fatal. Como si fuera una zorra. Y nunca me había visto así.

108
JOEL: Existe una parte dentro de todos nosotros, que es como un niño exigente
que quiere lo que quiere cuando lo quiere. De algún modo has decidido que esa
nina exigente dentro de ti es «mala» y que no sólo merece ser castigada, sino que
su existencia sea negada por completo.
BÁRBARA: ¿Sabes una cosa? iLos niños mimados me sacan de quicio! Si veo en
una tienda un niño mimado que empieza a hacer el numerito de « quiero esto y
aquello», me pongo negra.
JOEL: ¿Has lloriqueado alguna vez cuando eras niña?
BÁRBARA: Ya lo creo. De hecho, solían cogerme rabietas en público. JOEL:
¿Cómo respondía la gente cuando hacías eso?
BÁRBARA: iNo muy bien! Mi madre se exasperaba. Los vecinos me decían que
era una niña mala. Y mi padre me pegaba.
JOEL: Quizá no desees recordar una de tus facetas de cuando eras pequeña
porque ese aspecto de niña mimada fue tan reprimido. ¿Crees que es posible?
BÁRBARA: Seguro que sí.
JOEL: Antes me has dicho que uno de tus mayores problemas es cuando te
encuentras en situaciones en las que no te ves capaz de defender tus derechos.
¿Puedes hablarme un poco más de ello?
BÁRBARA: En mi trabajo he tenido que colaborar con personas que tienden a ser
dominantes. He «cedido» mucho y suelen aprovecharse de mi flexibilidad, lo que
me hace odiarlas a ellas y al proyecto, al cabo de poco tiempo. Pero no sé
enfrentarme, así que suelo quejarme y lamentarme acerca de ellas.
JOEL: ¿No puedes sentir a Doris todavía?
BÁRBARA: No, realmente no puedo. No la siento en absoluto.
JOEL: Esto es exactamente la definición de «yo» repudiado. Has repudiado tanto
a Doris que no puedes ni llegar a sentirla. Pero sientes algo. Notas la sombra de
Doris.
BÁRBARA: ¿La sombra de Doris? iSuena a película de terror de las malas! iLa
sombra ... de Doris!
JOEL: Doris está proyectando su sombra sobre tu vida de la siguiente manera. Tu
sabes que te pones furiosa cada vez que estás en presencia o has de trabajar con
alguien que es dominante y odio so. Tienes una reacción emocional con esa
persona y eso te saca de quicio. Y esta sombra afecta toda tu vida.
Hay una regla en la vida que se aplica tanto al mundo intrapsíquico como al
mundo externo: todo lo que estés tratando de evitar, repudiar, o con lo que no
estés dispuesto a enfrentarte, tarde o temprano, regirá tu vida. Esta ley del
universo no puede evitarse. Es como la de la gravedad. Puedes odiar la gravedad
y pasar toda tu vida negándote a levantarte de la cama. Pero tu odio hacia Ia
gravedad no la va a hacer desaparecer. Sólo hará que tu relación con el mundo
sea traumática, porque tendrás que recorrer largas distancias para esquivar
aquello que odias. Del mismo modo, cuando tratas de ignorar una parte de ti,
tienes que hacer cambios, contorsiones y concesiones, lo que seguramente te
conducirá al conflicto contigo misma y consecuentemente con los demás.

109
Al final de la sesión, Bárbara todavía no había podido «sentir» a Doris. Pero al
menos fue consciente de su existencia y de su efecto en su vida. Y como siempre
suele octirrir, cuando finalmente nos enfrentamos a aquello que nos causa dolor,
su poder sobre nosotros disminuye de forma considerable, y milagrosamente, nos
damos cuenta de que no nos preocupa tanto. Al cabo de unas pocas semanas
Bárbara me contó que una de las personas «dominantes» de su vida, a las que
ella tanto detestaba, la había Mamado. No se dio cuenta hasta que colgó el
teléfono de que ya no le caía tan mal. « En realidad tuvimos una conversación
agradable», recordaba Bárbara maravillada. « Ella no me avasalló como solía
hacer.»

EJERCICIO Examine sus manías

Al descubrir aquellas partes de uno mismo que han sido rechazadas o negadas, el
primer paso es hacer una lista de sus manías. ¿Qué cosas le molestan realmente
de otras personas? Haga la lista.

Mire en su interior después de haberla escrito. ¿Tiene usted alguna de esas

desagradables cualidades en su personalidad? Si descubre que es así, escriba
aquí abajo, cuáles son y qué tipos de situaciones las hacen brotar.

Técnicas para contactar con nuestros «voes» repudiados

Si no puede encontrar en usted mismo ninguno de esos defectos que le molestan

en los demás, es posible que se vea metido en situaciones conflictivas donde
parece que se reúnen todos al mismo tiempo -desde luego, siempre, en la otra
persona.

Trate de contactar con el yo en usted que posee ese defecto que tanto le
desagrada en los demás. Dele un nombre. Intente hablar con él. Si al principio no
puede sentirlo, pruebe el siguiente ejercicio de meditación.

1. Busque un lugar tranquilo y confortable, donde pueda sentarse o estirarse.

Asegúrese de que no haya nada que le distraiga y de que las demás personas de
la casa saben que no quiere que le molesten.
2. Encuentre la posición en la que le resulte más fácil relajarse totalmente. Puede
sentarse en una silla o con las piernas cruzadas y sobre un cojín. Si prefiere
estirarse en la cama o sobre una esterilla, hágalo.

110
3. Cierre sus ojos y respire profundamente durante varios minutos, hasta que
sienta que las tensiones van abandonando su cuerpo. Observe el ritmo de su
respiración, armonícese con él. Sea consciente de qué forma está respirando.
¿Cómo son sus respiraciones, cortas, poco profundas, provienen del pecho? Si es
así, asegúrese de que respira desde el diafragma: tome aire lentamente desde su
ombligo y haga que ascienda hasta su pecho, luego exhale lentamente y con cal -
ma. Nota: puede que le apetezca poner algo de música suave -o quizás el silencio
absoluto-. Haga lo que crea que es mejor.
4. Relaje cada parte de su cuerpo. Comience por los pies; respire lentamente y, a
medida que exhale, sienta que toda la tensión de sus dedos, del empeine,
desaparece. Imagine que una varita mágica toca sus pies y éstos se relajan
inmediatamente. Haga lo mismo con sus piernas, pelvis, estómago, pecho, brazos,
rostro, e incluso su cráneo. Continúe respirando profundamente y con calma.
5. Cuando sienta que se ha relajado, piense en el lugar más tranquilo y
maravilloso que pueda imaginar. Puede ser un lugar que usted ya conozca, como
una cabaña en la montaña o su hotel favorito en el mar. O bien, puede que desee
crearlo ahora mismo. Cuando tenga la imagen de este lugar, imagínese en él.
Imagíneselo de la forma más vívida posible, contacte con él con todos sus
sentidos. ¿Qué olor nota en el aire? ¿De qué color es el cielo? ¿Qué es lo que
puede percibir a su alrededor? ¿Qué sonidos puede escuchar?
Éste es su lugar «seguro». Cada vez que se sienta tenso o deprimido, o cuando
desee meditar y autoexaminarse, puede relajarse e «ir» directamente a ese lugar
seguro de su mente.
6. Cuando se sienta cómodo en su refugio, piense en descubrir esa parte
repudiada de usted mismo con la que le gustaría contactar. ¿Qué aspecto tiene?
Cree una imagen de ese yo repudiado lo más clara que pueda, anotando todos
sus rasgos y características personales.
7. Cuando pueda ver a su yo repudiado, imagíneselo acercándose a usted.
Salúdele e invítele a sentarse a su lado.
8. Pregúntele su nombre. (Puede que le diga inmediatamente su nombre, puede
que no, no se preocupe si no aparece en esta meditación.)
9. Pregúntele a su yo repudiado cómo se siente y qué es lo que le gustaría decirle.
Trate de hablar con este yo, descubrir por qué le ha repudiado. Hágale preguntas.
¿Por qué le repudió y cuándo?
¿Cómo se siente cuando es rechazado o negado? ¿Qué beneficios podría
aportarle en su vida si usted le diera una oportunidad? (los libros . de Hal Stone y
Sidra Winkelman, Embracing Ourselves and Embracing Each Other
-Abrazándonos a nosotros mismos y Abrazándonos el uno al otro-, son lecturas
muy recomendables para aprender el proceso de entablar contacto e integrar
nuestros yoes repudiados).
10. A medida que usted se va familiarizando con su yo repudiado, usted puede
atraer a otras partes de usted -los miembros de su «junta directiva interna»- para
hablar con ese yo y entre ustedes. Esto puede sonar un poco como el famoso
caso de «Sybil», en el que una mujer tenía dieciséis personalidades diferentes.
Pero no es exactamente lo mismo. El caso de Sybil es una manifestación

111
patológica, en la que no existía comunicación alguna entre los diferentes yoes, no
había conciencia de los mismos. Pero aquí estamos hablando a una persona
usted- que puede ser y es consciente en distintos momentos, o incluso
simultáneamente, de las diferentes partes de sí mismo que tienen alguna
influencia, algún poder sobre su pensar y su sentir.
11. Cuando usted sienta que ha llegado al final de su meditación, dele las gracias
a su yo repudiado por haber accedido a hablar con usted. Respire profundamente,
cuente desde diez a uno, y vaya abandonando gradualmente su refugio; al contar
uno, abra los ojos.

Puede que no encuentre a su yo repudiado en la primera meditación, ni en la

segunda o en la tercera. No se preocupe demasiado por el tiempo que pueda
llevarle, no intente acelerar el proceso y no se desanime. Deje que las cosas
surjan a su debido tiempo. Continúe practicando esta meditación y al final ustedes
dos contactarán.

Otra técnica útil cuando uno de sus yoes repudiados está intentando ser oído es
darle un apodo. Una pareja con la que trabajé una vez encontró este método muy
eficiente. Cuando el esposo admitió que al enfadarse tendía a ser muy frío, hasta
el punto de «congelar» a su esposa, ambos decidieron llamar a ese aspecto
«Viejo iceberg». La próxima vez que se dio cuenta de que empezaba a
distanciarse y a ser frío, su mujer de pronto le dijo: «¡Oh, oh, vale más
esconderse! ¡Ahí viene el viejo iceberg!». Los dos empezaron a reírse y el viejo
iceberg acabó convirtiéndose en un miembro de la familia con el que siempre se
podía contar para pasar un buen rato.

Cuando haga sus ejercicios, es posible que encuentre que los conflictos o los
problemas por los que ha pasado a lo largo de su vida están desactivados. O lo
que es más importante, las posibilidades de que se repitan han disminuido
substancialmente. ¿Por qué? Porque usted no «reaccionará» tan intensamente al
estímulo externo que una vez tocó sus resortes internos.

Bárbara no sólo no volvió a preocuparse por aquellos compañeros agresivos que

la solían poner entre la espada y la pared, sino que realizó una conexión vital entre
esa parte repudiada «dominante» de sí misma y las situaciones difíciles con las
que a menudo se encontraba como resultado de su temor a que la vieran como
una persona opresora. Invariablemente, una y otra vez, su falta de voluntad para
reconocer su aspecto autoritario atraía a gente y situaciones exigentes y
controladoras. Y esas personas y situaciones estaban «controlando» su vida.

Me gustaría enfatizar, como lo he hecho en capítulos anteriores, que lo más

importante no es «resolver» el problema -en este caso el del yo repudiado- sino el
ser conscientes del mismo y contactar con él. Cuando se es consciente -cuando
se ha encendido la luz- se pueden ver las cosas que antes no podíamos ver. Una
vez en ese punto, se trata de tener la voluntad de estar alerta y darnos cuenta

112
que, al elegir si vamos a actuar «reaccionando» o «conscientemente», tenemos
mucho más control sobre los conflictos de nuestra vida de lo que nos imaginamos.

Hacer que las emociones negativas trabajen a su favor

La ira, la envidia, la depresión, el odio. Estas palabras en sí, casi evocan la

imagen de los diferentes niveles del Infierno de Dante, donde todos aquellos que
habían consentido en dichos indecorosos sentimientos durante sus vidas, hallarían
en el infierno una ingeniosa variedad de castigos póstumos apropiados para sus
crímenes terrenales.

Debido a nuestros condicionamientos culturales y religiosos, que tienden a ser

altamente críticos y a emitir juicios, hemos aprendido que es «malo» estar
enfadado, o tener envidia, o cualquier otra cosa que nos cree sentimientos
negativos con respecto a alguien. Podría parecer que no estar siempre alegre o
positivo va en contra de ciertas enseñanzas bíblicas. Si estamos preocupados,
frustrados o desesperados, no estamos confiando en Dios. Y lo que es peor, no
somos lo bastante agradecidos por todos los regalos que recibimos diariamente.

Aunque yo personalmente estoy a favor de ser consciente de las bendiciones,

también creo que este tipo de actitud es bastante contraproducente, ya que tiende
a juzgar nuestras emociones, provocando que a veces neguemos o repudiemos
las que consideramos «negativas», como dirían los defensores de la parte más
alegre de la doctrina, o demoníacas, como las denominarían los más estrictos.

Personalmente tengo algunos problemas con la idea de emociones «negativas»,

porque mi problema empieza con la palabra en sí. La palabra «negativo» es una
etiqueta que ponemos generalmente a aquellas cualidades o experiencias que
comúnmente se consideran indeseables o no afirmativas. A fin de cuentas, el
antónimo de «negativo» es «positivo». Parece que eso lo dice todo, ¿no es así?

En absoluto. Especialmente si uno piensa que muchas de las cosas que en la vida
automáticamente etiquetamos como «negativas», son en realidad experiencias
positivas que todavía no han salido a la luz.

Probablemente todos hemos descubierto, en un momento u otro de nuestras

vidas, el tesoro escondido que se halla tras una aparente desgracia, el «no hay
mal que por bien no venga», la bendición disfrazada. A raíz de una relación que no
ha funcionado, casualmente encontramos a la persona adecuada para nosotros.
Nos despiden del trabajo y encontramos otro que se adapta mucho mejor a
nuestro talento y necesidades. Nos rompemos una pierna, nos pasamos dos se-
manas en el hospital y nos ponemos al día de lectura, de descanso y de visitas,
cosas para las que nunca habíamos tenido tiempo hasta nuestro «terrible»
accidente.

113
En otras palabras, un acontecimiento o experiencia puede ser negativo o positivo,
dependiendo de cómo elijamos verlo y lo que aprendamos de él. Y lo mismo
sucede con nuestras emociones.

A pesar de que, a primera vista, parece bastante obvio, no es así. En el capítulo

anterior hemos hablado de los yoes «repudiados», aquellas partes de nuestra
personalidad que nos negamos a reconocer y aceptar y que irremediablemente
criticamos en los demás. El rechazo no es siempre tan claro, de hecho, es
prácticamente un proceso inconsciente. Cuando nos adentramos en el concepto
de repudiar, nos damos cuenta que se extiende hasta aquellas emociones que son
una parte natural de la existencia humana -emociones que solemos considerar
como negativas.

No hay nada de malo en ninguna emoción. No hay nada de malo en sentir ira,
celos, odio o desesperación. Los sentimientos son sencillamente eso:
sentimientos. Reaccionar con violencia cuando nos golpean, o sentirnos heridos si
nos insultan, o tristes cuando nuestros sueños se hacen pedazos, es tan natural
como tener hambre cuando no hemos comido, o estar cansados si no hemos
dormido. Todo sentimiento que experimentamos es válido y normal en el contexto
de la condición humana.

Así que, las emociones no son negativas ni positivas. Son como son. Es
interesante observar las palabras «negativo» y «positivo» con los ojos del físico
que ve ambas con un prisma de objetividad científicamente calculada. Cuando
hablamos de la energía, el término «negativo» sencillamente señala el extremo de
una línea continua, mientras que el «positivo» apunta hacia el extremo contrario.
Ambos son igualmente válidos y necesarios, uno no puede existir sin el otro. Lo
mismo ocurre con todas las emociones y sentimientos que forman el complejo
paquete conocido como ser humano.

Por esta razón, tachar una emoción de «negativa» es emitir un juicio sobre la
misma que será perjudicial para su propia utilidad. Cuando hablo de emociones
negativas, estoy siendo descriptivo, no trato de juzgar. No doy por supuesto que
existe algo negativo, malo o poco conveniente en esas emociones. Estoy
considerándolas bajo el punto de vista social más común, consistente en creer que
deben ser reprimidas o repudiadas, antes que aceptarlas y tratarlas como una
parte natural de nuestra vida.

Sentimientos: separar el hecho de la expresión

Este libro comenzó con la observación de que el conflicto en y por sí mismo -que
la mayoría de las personas ven como una experiencia negativa- es en realidad
una parte natural, sana e inevitable de nuestra vida. Si lo enfocamos de una
manera constructiva, a menudo puede resultar una experiencia positiva para todos
los que participan en él. Nos puede conducir a incrementar nuestra autocon-

114
ciencia, nuestra empatía hacia los demás y al desarrollo de habilidades intra e
interpersonales, que ayudarán a evitar la escalada de futuros conflictos o a que
éstos se produzcan.

Hemos visto que el evitar o responder con éxito a un conflicto implica,

primeramente, la capacidad de separar nuestros sentimientos o miedos acerca de
la otra persona o situación de la realidad de las circunstancias. Hemos de
ponernos detrás de nuestras emociones para tranquilizarnos y poder tener una
visión más objetiva de la situación y ver de qué modo una gran parte de nuestros
sentimientos y temores distorsionan y exageran los hechos.

Igualmente, para neutralizar emociones negativas como la ira o el miedo es

preciso separar el hecho de la emoción de su expresión y de la forma en la que
nos está controlando.

Esta separación puede dividirse en tres fases: el sentimiento en sí mismo, la

conciencia del sentimiento y la expresión de éste.

1. El hecho del sentimiento. Cuando se tiene un sentimiento, es real. Los

sentimientos suelen ser palpables, corrientes de energía que recorren nuestro
sistema nervioso, que pueden medirse. En los años treinta, hubo un ejemplo
extremo de este fenómeno, un hombre conocido como «Tom» permitió a los
médicos que observaran sus procesos internos a través de un agujero en su
estómago, una ostomía a través de la cual se alimentaba desde su infancia,
puesto que al tragar una sopa de pescado hirviendo ésta le provocó un daño
irreparable en su esófago. Los médicos, interesados en estudiar la respuesta del
cuerpo al estrés, pudieron observar a través de su ostomía, durante un período de
veinte años, la mucosa gástrica o paredes del estómago de Tom, y medir «la
relación crítica entre las emociones y las funciones viscerales». La relación fue
innegable, la mucosa de Tom pasaba de ser rosada cuando estaba tranquilo, a
estar seca y pálida cuando estaba deprimido o atemorizado, o demasiado roja
cuando estaba enojado, cambiando minuto a minuto con sus emociones.

Los sentimientos son, ante todo, respuestas psicológicas involuntarias. Y la forma

en la que reaccionamos con la gente o las situaciones se cimenta principalmente
sobre nuestros condicionamientos de la niñez y el ADN. Los investigadores han
demostrado que nuestras tendencias hacia la exaltación o la templanza, la
melancolía o la alegría, el nerviosismo o la calma, nos vienen por nacimiento y que
nuestras reacciones iniciales a los estímulos no cambiarán a lo largo de nuestra
vida.

Lo que podemos cambiar es de qué forma somos conscientes y elegimos

responder a esos estímulos.

115
2. La toma de conciencia del sentimiento. El siguiente paso en el proceso de
separar los sentimientos de su expresión abarca la toma de conciencia del
sentimiento. Mientras que el primer paso -el sentimiento en sí- no puede evitarse,
en este segundo estadio empezamos a tener control sobre lo que sentimos,
cuando tomamos la decisión de ser conscientes de él o no serlo.

Muchos de nosotros, cuando nos hemos de enfrentar a un sentimiento que causa

dolor o incomodidad, ni siquiera nos permitimos experimentarlo. No obstante, nos
enseñaron a aguantar el sufrimiento, a «poner la otra mejilla», a guardar la
compostura. ¿Recuerdan la antigua máxima «Palos y piedras pueden romper mis
huesos pero las palabras nunca llegarán a herirme»? Hoy en día sabemos que la
violencia verbal es incluso más devastadora que la física. Muchos hemos sido
educados bajo este mito insidioso, aprendiendo a negar el dolor que sentimos
cuando nos critican o ridiculizan. El resultado ha

sido nuestro condicionamiento en contra de estos sentimientos, reprimiéndolos

hasta repudiarlos por completo.

Este mecanismo de negación es generalmente tan inconsciente, que

sinceramente podemos llegar a creer que no estamos enfadados o heridos,
cuando en realidad estamos llenos de rabia y dolor. Otras personas puede que lo
noten, quizás en nuestra voz, en la rigidez de nuestra postura, en nuestra visión
cínica o sarcástica del mundo. A un nivel más profundo, la negación de nuestras
emociones va unida a la enfermedad. La furia reprimida o inexpresada posee un
efecto devastador en el sistema inmunológico; el «estoy harto de esto» o «estoy
harto de esta persona», pueden convertirse en profecías reales. Tarde o temprano
estos sentimientos han de encontrar su expresión, si no es así, demasiadas veces
se manifiestan en forma de enfermedades.

El segundo paso es crítico en términos de nuestro desarrollo integral como seres

humanos actualizados, con éxito e integrados. Si somos conscientes de nuestros
sentimientos a medida que van surgien do -no para juzgarlos, sino simplemente
siendo conscientes de ellos- podemos pasar a la tercera fase, que es la expresión
adecuada de esos sentimientos.

3. La expresión del sentimiento. En esta última fase, tras haber experimentado el

sentimiento, tras haber sido conscientes del mismo, estamos preparados para
expresarlo de alguna forma.

La forma en la que expresamos nuestros sentimientos depende de la situación. A

veces si estamos furiosos con alguien, puede ser totalmente apropiado expresar
esa ira directamente, siempre que no hiramos o insultemos a esa persona. Otras
veces puede ser mejor golpear un cojín o lanzar un aullido cuando estamos solos
en la autopista. Si alguien nos hiere, puede que necesitemos romper a llorar en
ese mismo momento. O puede que necesitemos arrastrarnos hasta nuestra cama

116
y llorar en soledad. La cuestión es que podemos elegir cómo expresar nuestros
sentimientos o si deseamos hacerlo o no.

Intentaremos situarnos en el mejor escenario posible y proceder con estos tres

pasos para tratar con nuestros sentimientos, permitiendo que se cumpla el ciclo
completo y que podamos transcenderlo. En este caso, curiosamente, suele llegar
a evitarse el conflicto. Pero cuando se trata de emociones negativas, la mayoría
no logramos alcanzar este estado, ya sea porque negamos nuestros sentimientos
o porque no tenemos voluntad para expresarlos. Y el resultado es que el conflicto
se repite en nuestras vidas, tanto interna como externamente.

La ira: una poderosa herramienta para el crecimiento

Cuando se habla de sentimientos y respuestas naturales, la ira encabeza la lista.

Decir que no «deberíamos» enfadarnos es tan absurdo como decir que no debería
haber arena en la playa o que el gato no tuviera piel.

La ira es un hecho en la vida. No es buena ni mala, sencillamen te es energía. En

su forma más básica la ira es un maravilloso indicador de vitalidad. Genera
excitación, una corriente, creatividad. La ira puede lanzarnos a escalar grandes
cumbres, algunas de las más grandes obras de arte han surgido de la rabia. Yo he
conseguido mis mejores marcas en golf cuando imaginaba que la bola era una de
las personas que más me gustaría golpear.

El enojo se convierte en una experiencia positiva o negativa dependiendo de la

forma en que se manifieste. La ira, al igual que otras formas de energía, puede
usarse de forma creativa o destructiva.

¿Cuál es la mejor forma de tratar con la ira? Bien, no existe una pauta, porque
cada situación y cada individuo es diferente. Una escritora humorista, amiga mía,
me dijo una vez que cuando estaba en fadada con alguien es cuando escribía las
obras más ingeniosas y satíricas. A algunas personas les resulta más fácil ir a la
raíz del enojo confrontándose directamente con la persona o situación. Lo que
puedo decir con toda seguridad, es que cualquiera que sea la forma que tome,
expresar la ira es esencial.

Una de las lecciones más importantes que he aprendido con mis clientes, como
mediador, es la de dejar que la ira siga su propio curso natural. Aunque resulte
tentador intentar «razonar» con la persona (hacerle reconocer su ira, que trate de
calmarla y proceder «racionalmente»), por lo general es mucho mejor permitir que
explote el volcán, si es que ha de ser así. Por supuesto que siempre estoy
«controlando» la situación; si parece que una de las partes no puede soportar el
«calor» de la erupción, entonces intervengo para asegurarme de que el recipiente
está preparado para recibir la intensidad de la ira y la información (o sufrir la
herida) subyacente. Pero siempre que la otra persona no intente marcharse o

117
incurrir en la violencia, la manifestación de ira intensa puede convertirse en una
increíble catarsis rejuvenecedora.

No hace mucho estaba sentado tranquilamente en mi oficina mientras una esposa

y su esposo se lanzaban cañonazos. Ella era pequeña, brillante y encantadora; él
era el clásico «buen» chico. De pronto ella estalló acusándole de ser
«peligrosamente celoso, de insultarla y ser potencialmente violento». Cuando él
intentó defenderse, ella siguió desahogándose durante la mayor parte de la hora,
con tal cantidad de gritos que casi hacían temblar los cuadros de mis paredes.

Dado que estaba muy lanzada, decidí no interferir. Pero observaba atentamente a
su marido. En muchas ocasiones estuvo a punto de levantarse y salir de la
habitación, pero volvía a sentarse. Lo que su cedió fue que cuando hubo sacado
todo lo que llevaba, fue capaz de hablar racionalmente, e incluso con afecto,
acerca de lo que opinaba de su marido y de cuáles eran los verdaderos problemas
en su relación y en su propia educación, que les habían conducido a las puertas
del divorcio. Cuando abandonaron mi oficina, ambos estaban sonrientes y
aliviados, esperando ansiosos la próxima sesión.

Cuando se hubieron marchado, reflexioné sobre bastantes de las observaciones

que ella había hecho hacia el final de la sesión. Eran profundas y sinceras, como
si la ira hubiera agudizado su mente y su expresión le hubiera permitido ser más
precisa acerca de lo que le molestaba exactamente.

Éste es uno de los valores transformadores de la ira y una de sus grandes

utilidades. Cuando la furia puede ser expresada con seguridad y en un ambiente
controlado, las percepciones que anteriormente estaban nubladas por la rabia, se
vuelven transparentes como el cristal. La mente se agudiza a medida que se
cambia el trabuco por el bisturí.

Al promover la «libertad de la furia», no estoy abogando por la violencia

incontrolada, ya sea física o verbal. A fin de cuentas, la situación se produjo en
una mediación y probablemente no habría te nido el mismo éxito si la pareja en
cuestión hubiera estado sola. Las operaciones nucleares deben realizarse con
compuertas de seguridad, de igual modo la ira ha de ser moderada, para que no
destruya aquello que está tratando de entender.

Es muy difícil lanzar tu ira sobre otra persona fuera de la presencia de un

mediador o un consejero. Cuanto más enojado se está, menos control se tiene
sobre la situación. El mero hecho de dar rienda suelta a la violencia, no conduce al
crecimiento. Puede que le haga sentir mejor, pero lo más factible es que el objeto
de su furia se sienta peor, haciéndole reaccionar con miedo, poniéndose a la
defensiva o tan furioso como usted.

118
Jaime, el director de una empresa de relaciones públicas, tiene fama de tener
«malas pulgas». Cada vez que está disgustado, lo cual sucede a menudo, saca su
violento temperamento y cobra el primero que pasa por delante. Entonces, al igual
que una repentina inundación, se calma y el sol brilla de nuevo. Jaime se siente
mucho mejor, pero todos los demás se sienten fatal. Sus empleados le temen y el
ambiente de la oficina es inexplicablemente tenso.

En este caso, el desatar la ira no está agudizando la mente de Jai me. No es más
que una mera descarga de frustración. Hasta que Jaime no mire hacia adentro y
descubra la verdadera fuente de su ira, continuará utilizándola de forma
destructiva.

Si la ira es un elemento familiar en su vida -ya sea controlada o desatándose de

forma salvaje- es esencial que investigue internamente. ¿Qué tipos de personas y
situaciones le enfurecen? ¿Por qué cree que reacciona del modo en que lo hace?
¿Cómo cree que puede cambiar su vida para que a) se minimice el efecto de las
personas y situaciones que hacen de detonante y b) que usted pueda utilizar su ira
de una forma positiva en vez de negativa?

Muchas veces estamos enojados porque nos han herido. Es posible que seamos
conscientes de qué o quién lo ha hecho, o puede que reprimamos la causa del
dolor. Cuando hayamos entrado en contacto con el dolor -a través de algunos
ejercicios de este libro o por medio de terapia- podremos elegir desatar nuestra ira
de muchas formas distintas, que sean mucho más productivas que una rabieta a
expensas de alguien, o guardar nuestras emociones a expensas de nuestro
bienestar físico y emocional.

Algunas técnicas para ser conscientes de los sentimientos y poder expresarlos

Gloria, una amiga mía, tenía una relación problemática con Samuel, un hombre de
mayor edad, al que adoraba y sabía que estaba enamorado de ella. Aunque no
habían tenido ninguna relación sexual, habían sido compañeros durante algo más
de un año. Pero Samuel, al estar muy inseguro por la diferencia de edad entre
ellos, tenía dificultades en afrontar la profundidad del sentimiento que expe-
rimentaba por Gloria.

Una noche Gloria cogió el toro por los cuernos y le preguntó a Samuel cómo
sentía su relación con ella. Él respondió que la veía como a una «buena amiga».

«¿Una buena amiga?», exclamó ella incrédulamente. «Samuel, lo hemos estado

compartiendo todo durante más de un año. Y por si no lo has notado, estamos
tremendamente enamorados el uno del otro. ¿Cómo puedes decir que sólo somos
buenos amigos?»

119
Samuel se puso a la defensiva, negó estar enamorado de Gloria, e incluso le dijo
que si ella quería estar con otros hombres, por él no había inconveniente. «Nunca
he tratado de ser posesivo contigo», le dijo.

Gloria hizo lo que muchas mujeres hubieran hecho en tales circunstancias.

Romper a llorar. Esta reacción puso a Samuel más a la defensiva y se marchó al
poco rato, en un estado de gran agitación.

Gloria, al evaluar la situación, dijo: «¡Sé que Samuel está enamorado de mí! La
forma en que brillan sus ojos cuando me mira, la forma en la que me llama
constantemente, la química que se respira en el aire cuando estamos juntos, el
increíble acercamiento que existe entre nosotros, se ha de estar ciego, sordo,
mudo y muerto mentalmente para negarlo. Pero creo que él está sinceramente
convencido de que no lo está. Sé que debe estar asustado por la diferencia de
edad entre nosotros y sospecho que pueda tener algunos problemas sexuales que
quizás se oculten tras el hecho de evitar la relación íntima. Y creo que se ha
autoconvencido de esta absurda idea de que sólo somos amigos para eludir sus
verdaderos sentimientos. Así que lo que me pregunto es: ¿está realmente
enamorado de mí si no es capaz de ser consciente de ello?».

Bueno, esto se parece a un viejo acertijo: «Si un árbol se cae en el bosque y no

hay nadie alrededor que lo oiga, ¿ha hecho ruido?». La respuesta es que
ciertamente el árbol ha hecho ruido. Por la simple circunstancia de que usted no
estuviera en el bosque, o sea sordo, o esté a medio kilómetro de distancia, no
significa que no haya hecho ruido. Del mismo modo, aunque Samuel niegue estar
enamorado de Gloria, no significa que eso sea así. Él se encuentra a medio
kilómetro del bosque de sus verdaderos sentimientos.

Hemos hablado de los tres pasos en el «proceso de los sentimientos»: el acto de

sentir, la toma de conciencia y la expresión del mismo. Es posible que Samuel no
sea consciente de sus sentimientos.

Puede que no esté dispuesto a manifestarlos. Pero debido a la constitución del ser
humano, es totalmente cierto que independientemente de que Samuel reconozca
conscientemente sus sentimientos, seguro que los tiene.

Ahora bien, según los condicionamientos particulares que se hayan tenido en la

niñez, las «constituciones» de algunas personas inhiben su capacidad para ser
conscientes de ciertos sentimientos. Debido a que en nuestra cultura el llorar o
ponerse sentimentaloide se considera propio de «mariquitas», muchos hombres
han bloqueado sentimientos como el dolor, la vulnerabilidad y la ternura. Y tampo-
co es extraño que a las mujeres que desde niñas se les ha enseñado a sentirse
sexualmente «inertes» con sus maridos o amantes digan: «Yo no siento nada».
«Sé que amo a mi marido, pero cuando hacemos el amor, no siento nada por él.»

120
Está claro que cuando nos han herido sentimos dolor. Pero para muchas
personas, el sentimiento puede ser tan profundo y terrorífico que esté
completamente bloqueado en la conciencia. A un nivel menos extremo, es posible
que no seamos conscientes de los muchos sentimientos que generamos a través
de las múltiples situaciones cotidianas. Puede que no seamos conscientes del
efecto que el estrés tiene en nosotros, o de que estamos trabajando demasiado
para evitar la soledad y la insatisfacción en el hogar, o de que estamos comien do
más de la cuenta porque tememos enfrentarnos al dolor de una pérdida reciente.
Al igual que Samuel, es posible que no nos demos cuenta de que nos sentimos
vivos y felices cuando estamos con una cierta persona, porque el ruido de
nuestras preocupaciones e inseguridades está ahogando el dulce canto del amor.

La pregunta es: ¿cómo darnos cuenta de lo que realmente está pasando dentro de
nosotros?

Las técnicas siguientes pueden sernos útiles para tomar conciencia de nuestros
sentimientos. Si usted está en casa, elija un lugar tranquilo, donde sepa que no le
van a molestar. Si está en el trabajo, el ejercicio resultará algo más difícil, pero
probablemente encontrará una oficina vacía o una sala de reuniones, u otro lugar
donde pueda estar solo durante quince minutos.

1. Respire profundamente. La técnica de la respiración profunda en el pecho, no

en el vientre, es muy eficiente para ayudarnos a conectar con nuestro cuerpo y los
mensajes que siempre nos está transmitiendo. Al menos se necesitan tres o
cuatro respiraciones para que las cosas empiecen a moverse, para ser
conscientes de las zonas en nuestro cuerpo que acumulan estrés, tensiones o
emociones reprimidas.

Coloque sus dedos debajo de la clavícula. Respire profundo con la parte superior
de su pecho. Cuando note que sus dedos son empujados hacia afuera, es la señal
para saber que está respirando profundamente con el pulmón. (Esta práctica
resulta más eficiente si se está tumbado en el suelo o en la cama.)

A medida que respira, sea consciente de cualquier sensación física que pueda
ocurrir. ¿Está su pecho muy comprimido? ¿Siente una presión en el pecho que le
provoca ganas de llorar, reír o gritar? ¿Es usted consciente de algún dolor
muscular o tensión en otras zonas de su cuerpo?

Surja lo que surja, sencillamente obsérvelo. No intente juzgarlo, no se preocupe

por ello, sólo trate de ser consciente. Finalmente, a través de este proceso de
respiración profunda, podrá empezar a conectar con ciertas sensaciones físicas y
sus correspondientes niveles emocionales.

2. Siéntese en silencio. Esto es algo más que una técnica de meditación formal
que incorpora a la relajación de la respiración el hecho de vaciar la mente de

121
pensamientos lo máximo posible. Concéntrese en su respiración natural sin
intentar cambiar su ritmo o profundidad. Mientras se concentra en la respiración
dejando que sus pensamientos entren y salgan, sin tratar de retenerlos, existe una
gran posibilidad de que surja algo, porque está tratando de descubrirlo en silencio.

Cuanta más «quietud» mental pueda lograr, más sencillo será sintonizar con ese
susurro interno que suele quedar ahogado en la algarabía de la mente. Y cuando
usted se enfoca hacia ese susurro, al fi nal conseguirá escuchar el «grito
silencioso» de la ascensión a la superficie de los sentimientos y pensamientos que
usted había rechazado o reprimido.

3. Pida y se le concederá. Si desea saber qué es lo que ha de buscar a nivel de

sentimientos y lenguaje interno del cuerpo, pregúntele a alguien. Hágale la
siguiente pregunta a varias personas: ¿Si le pasara esto y aquello, cómo se
sentiría? Si sucede que dos o tres personas responden lo mismo -«Me asustaría
mucho y notaría una sensación de náusea en la boca de mi plexo solar» o
«tendría una sensación de dolor en mi garganta, justo encima del pecho»-,
entonces tiene un lugar por donde empezar. Revise su cuerpo y los lugares que le
han indicado sus amigos, compruebe si usted está sintiendo algo y no es
consciente de ello.

Luego pregúntese a usted mismo: ¿estoy sintiendo frío o calor en alguna parte de
mi cuerpo? ¿Alguna vibración en algún lugar? ¿Me está entrando dolor de
cabeza? ¿Estoy cansada? Coloque sus manos en distintos lugares, especialmente
en la región abdominal y en el pecho. El cuerpo siempre emite señales,
únicamente ha de sintonizar con ellas.

Si usted ha descubierto un área que parece caliente, fría, tensa o dolorosa,

concéntrese en ella. Respire a fondo y trate de relajar esa zona. A medida que
hace eso, piense en cualquier emoción que pu diera estar asociada con esa
sensación en la zona. Si surge algo como ira, tristeza, miedo, o lo que sea,
permanezca con esa sensación todo el tiempo que pueda. Intente verla como una
forma de energía que necesita liberarse a través del llanto, de gritar, hablar o
cualquier otra forma de expresión que pueda parecer apropiada, y reconozca ese
dolor o molestia, que es la forma que tiene su cuerpo de comunicarle que allí hay
algo que requiere su atención.

La técnica reichiana fue desarrollada hace muchos años por el notable psiquiatra
Wilhelm Reich, y se basa en acercarse a las emociones a través del cuerpo. Esta
terapia se funda en la teoría de que el cuerpo posee una memoria al igual que la
mente y que los sentimientos asociados con traumas de la juventud se almacenan
en áreas del cuerpo que los experimentan directamente. El paciente, por me dio de
un profundo masaje muscular, es capaz de conectar con estos traumas o temores
que con el paso del tiempo se han convertido en recuerdos inconscientes.

122
Aquí tenemos un ejemplo de cómo trabaja la terapia reichiana: Alicia, una mujer
de unos cuarenta años, estaba recibiendo un profundo masaje muscular. Se
sentía muy relajada, hasta que el masajista comenzó a trabajar en la parte inferior
de su pierna izquierda. De pronto Alicia sintió un intenso dolor, seguido de un
pánico intenso. Empezó a llorar de dolor y terror, siendo ella la primera
sorprendida.

Poco después ató los cabos y recordó que cuando tenía dos años, un perro la
había mordido en ese mismo lugar. El masaje profundo había hecho brotar de
nuevo todo el dolor y miedo asociado a esa experiencia, que durante años había
permanecido enterrada en los profundos recodos de su psique. Tras haber
desatado estos sentimientos, Alicia experimentó una gran paz y sintió que todo su
cuerpo se había liberado de la tensión. No cabe duda de que ella había utilizado
una gran cantidad de energía inconsciente para reprimir sus emociones y su
cuerpo le permitía, en esos momentos, liberar dicha energía, para poder eliminar
esos sentimientos.

Lo más importante es ser consciente de nuestros sentimientos, y tener la voluntad

de aceptarlos y aprender de ellos. La ira, el miedo y otras emociones «negativas»
son amigos de un valor inapreciable y sabios maestros, una fuente de tremenda
energía y poder. Pero no podemos tener amigos a menos que les abramos el
corazón. No podemos aprender de un maestro, a menos que le abramos nuestra
mente. Y no podemos canalizar la energía de forma creativa hasta que nos demos
cuenta de que nosotros somos la verdadera fuente de poder que puede
transformar nuestras vidas.

8
Relaciones amorosas: ¿karma o sentido común?

Todos conocemos el escenario. Dos personas cruzan sus miradas en una

habitación llena de gente. Ambos se sienten inexorablemente atraídos el uno
hacia el otro. De pronto se produce una sensación de reco nocerse, de que el
profundo sueño de una vida pasada surge para encontrarse con el presente. De
forma inexplicable ha prendido una chispa -la chispa que mucha gente denomina
química, que a su vez conduce al fuego que se denomina amor-. Y así nace una
relación amorosa.

¿Pero qué es el amor? ¿Es una relación? De ser así, ¿cómo puede mantenerse?
Y si no es así, ¿cómo podemos hacer florecer esa relación afectuosa y de
convivencia, que todos buscamos?

Las relaciones amorosas probablemente son la base de las experiencias más

maravillosas y excitantes -así como también de las más dolorosas- con las que
nos encontramos en nuestra vida. No hay nada como estar «enamorado», ese
estado de dicha etérea que hace que nuestros pies no toquen el suelo y nuestras

123
cabezas se den golpes con las puertas de cristal. Ni tampoco existe mayor
tormento que un amor no correspondido o la ruptura de una relación amorosa.
Pasamos desde el ligero vuelo del estado de satisfacción amorosa, a caer, caer y
caer en picado, para adentrarnos en la oscura cueva de la desesperación, donde
las cargas son muy pesadas y la felicidad casi imposible de recobrar.

Dado que las relaciones amorosas atan a los seres humanos entre sí, de formas
tan únicas y profundas, a menudo se han explicado como relaciones «kármicas»
de almas que vuelven a reunirse. Según la escuela de pensamiento que cree en
las vidas pasadas, estas reuniones bien pueden ser satisfactorias, conduciendo al
matrimonio y a una plenitud en esta vida, o pueden ser lecciones dolorosas que
nos ayuden a crecer. Sea como fuere, las almas se han encontrado para cumplir
un propósito: ya sea para pagar o cobrar una deuda kármica.

Yo no estoy cualificado para comentar los misteriosos y complejos temas

relacionados con las conexiones de las almas y las vidas pasadas. Muy bien
podría ser que todas nuestras relaciones en esta vida fueran kármicas. Eso no
significa que debamos aguantarlas si no somos felices, o que no se hayan de
seguir trabajando aunque sean maravillosas. Kármicas o no, para que las
relaciones amorosas sean eficientes todo se basa en una buena comunicación.
Puesto que mi trabajo se centra en ayudar a las personas en todo tipo de relacio -
nes para entenderse mejor mutuamente, puedo asegurar que francamente es un
milagro que la gente llegue a comunicarse de alguna manera, ya no digamos a
entenderse.

Todos somos tan distintos, con procesos mentales moldeados bajo millares de
influencias culturales y familiares, que es bastante extraño poder entender
realmente de dónde proviene la otra persona. A menudo me he encontrado que,
aunque dos personas sean de Los Ángeles y hablen ambas inglés, cuando de
comunicación se trata parece que procedan de distintos planetas. Tal como decía
el escritor español Unamuno: «Cada uno es un mundo». Todos tenemos nuestras
propias intenciones, necesidades y expectativas. Todos recibimos información a
través del filtro de nuestras experiencias pasadas. Y por ello, lo que creemos oír,
ver o sentir, puede no tener nada que ver con lo que la persona que amamos oye,
ve o siente. (Éste es también un fenómeno bastante común en los negocios; los
socios también se «enamoran, metafóricamente hablando y pasan una etapa de
«luna de miel», tal como veremos en el capítulo 11.)

¿Cómo puede llegar a unirse la gente teniéndose que enfrentar a tales

obstáculos? Ésta es una de las ironías más destacadas de la vida. Por una parte,
somos tan' diferentes y complicados que es un milagro que la raza humana
continúe existiendo. Por la otra, puesto que todos nacemos con la habilidad y
capacidad de amar y relacionarnos con los demás, el hecho de que no
coexistamos en una armonía perfecta es aún más desconcertante.

124
Sin embargo, nos unimos, nos enamoramos e intentamos, a veces con torpeza,
mantener una convivencia pacífica y con sentido. Pero esos intentos no han de ser
necesariamente a la buena de Dios, como ocurre la mayoría de las veces.
Precisamente, gracias a que todos tenemos ese potencial de amor universal
dentro de nosotros, es posible potenciarlo al máximo en nuestras relaciones
íntimas. No se trata de que entremos en relaciones que están destinadas al
fracaso, pero sí que podemos hacer funcionar relaciones problemáticas. Todo lo
que se necesita es la intención y la voluntad de descubrir lo que está pa sando en
nuestro interior y en el de la otra persona y procesar esa información con cuidado
y constancia.

El triángulo del amor

El triángulo es la forma geométrica más estable. Por esa misma regla, también
existen tres elementos clave en cualquier relación firme que, cuando están
presentes, forman el triángulo del amor.

He descubierto que la principal diferencia entre aquellas relaciones que funcionan

durante mucho tiempo y las que no, está relacionada con la presencia o ausencia
de las siguientes características:

1. La «chispa». Generalmente existe una conexión energética entre dos personas,

casi intuitiva, que es inexplicable en términos lógicos. Esta conexión puede ser
instantánea o puede sobrevenir con el tiempo. Normalmente lo denominamos
«química» y es elemento necesario en cualquier relación amorosa a largo plazo.

2. La intención y voluntad de ser conscientes y de procesar todo aquello que

pueda ser importante. Para que dos personas vivan y evolucionen juntas, debe
existir entre ambas una comunicación hu mana activa y real. Tienen que estar
dispuestas a explorar qué funciona y qué no. Han de tener el deseo y la intención
de resolver las disputas, o en el mejor de los casos, hacer que la vida sea
maravillosa para el otro.

El otro día vi una pegatina en el parachoques de un coche que daba justo en el

clavo sobre este asunto: «El amor no es un sentimiento, es un compromiso».
Nada más cierto. Los «sentimientos» de amor, pasión y deseo, se desvanecen
rápidamente si no están respaldados por el compromiso de evolución y felicidad
para con la persona amada y con uno mismo.

3. Propósitos, valores e intereses comunes. Para que una relación amorosa pueda
desarrollarse y profundizarse, se han de compartir ciertos temas comunes en la
vida. Estos temas pueden ser de índole espiritual o religiosa, una filosofía de la
vida, del matrimonio y la familia, un negocio o profesión, o actividades artísticas o
creativas. Sea lo que fuere lo que haya en común, ambas partes han de estar
dispuestas a labrar la tierra, asegurándose de que no se resquebraje por falta de

125
riego. Compartir valores y actividades es la base de años de satisfacción mutua,
interacción y crecimiento. Mientras que si dos personas son muy distintas y se
unen principalmente por la atracción sexual, hay muchas oportunidades de que
acaben separándose.

Cuando las relaciones amorosas -o incluso las asociaciones comerciales y

negocios familiares- se encuentran con problemas, suele ser porque falta alguno
de estos tres elementos esenciales. En vez de establecer una relación firme y
comprometida, las dos personas operan desde sus propias perspectivas sin unirse
en una verdadera asociación.

Cuando dos personas inician una relación con sólo uno de los ingredientes
necesarios, hay muy pocas posibilidades de que su amor o matrimonio se
mantenga. Si sencillamente se sienten atraídos el uno hacia el otro debido a esa
química, pero no comparten temas y no tienen interés o la habilidad para explorar
el desarrollo mutuo, el resultado será un corto affaire. Si existen intereses
comunes pero no hay chispa, ni compromiso para una convivencia, acaba en una
amistad. Y si hay una voluntad por ambas partes de indagar y procesar una re-
lación sin intereses comunes y además no hay chispa, ¡en el mejor de los casos,
su relación es de las más extrañas!

Ahora bien, ¿qué pasa cuando se encuentran sólo dos de estos tres elementos?
Eso depende del tipo de personas con las que estemos tratando.

De los tres requisitos para una relación, sin duda alguna el más importante es la
intención y la voluntad de evolucionar. Este compromiso de crecimiento y
entendimiento mutuo es la cualidad pri mordial que hace que prospere y continúe
cualquier relación -ya sea de negocios, de amistad o amorosa-. Y es precisamente
de esa voluntad de indagar y comunicar de lo que trata este libro.

Cuando uno de esos dos elementos presentes en una relación amorosa es la

intención y la voluntad de evolucionar, ésta tiene posibilidades de funcionar. Sin
ella, las posibilidades son prácticamen te nulas. Cuando se combina la química
con una buena comunicación, la falta de intereses comunes puede superarse.
Cuando se combinan los intereses comunes con la buena comunicación, acabará
surgiendo la química. Pero la atracción y las actividades comunes sin el
compromiso de evolucionar, probablemente desembocarán en una relación que en
el fondo será hueca e incompleta. En tal relación ninguna de las partes se conoce
realmente y la posibilidad de malentendidos y estancamientos es muy alta.

Desgraciadamente, la falta de comunicación sincera y auténtica es un problema

en muchos matrimonios, por no decir ya en la mayor parte. A fin de cuentas,
tendemos a casarnos por muchas razones, desde una apasionada adicción al
deseo de seguridad o por la necesidad de recibir la atención que no tuvimos de
niños. Y en este proceso, nos tapamos cómodamente los ojos ante todo tipo de

126
realidades molestas. A una mujer puede parecerle admirable, antes de casarse, la
excesiva preocupación de su prometido hacia su noble madre, mientras que esa
misma nobleza, de pronto, se convierte en un aspecto neurótico después del
matrimonio. A un hombre le puede parecer adorable la incapacidad de su
prometida para tomar decisiones, hasta que ha de enfrentarse con este
comportamiento día tras día, llegando a un punto en el que está tan frustrado que
se siente irremediablemente atraído hacia mujeres de fuerte personalidad. Hace
poco vi una película en la que la protagonista era una esposa insatisfecha de su
agriado matrimonio, sumida en tal estado de desencanto que hace la siguiente
observación: «Él me amaba porque pensaba que estaba chiflada. ¡Ahora, sólo
piensa que estoy chiflada!». En el matrimonio, con demasiada frecuencia, dos
personas se van a la cama como amantes y se despiertan como extraños,
preguntándose cómo ha podido pasar, sin estar dispuestos a admitir que las
señales estaban presentes desde el principio. Lo que sucede es que las
interpretábamos al revés, o no las teníamos en cuenta para nada.

Mi amigo Ronald y su anterior esposa, Lena, para empezar, nunca debieron

casarse. Sencillamente eran demasiado diferentes entre sí. Pero como suele
suceder con muchas parejas, esas diferencias son las que les atrajeron en un
principio. Las chispas brotaron desde el momento en que se conocieron. Ronald
encontraba a Lena absolutamente fascinante, porque parecía que tenía muchas
cualidades que él no tenía. ¡Qué ser más notable y misterioso era! ¡Qué desafío
iba a ser el conquistarla!

Ronald era una persona muy emocional y fácil de tratar. Lena era mucho más
cuadrada, con un carácter muy racional, que en algunos momentos podía llegar a
ser una bomba. Hasta que no se casaron,

Ronald no empezó a ver que esos complejos aspectos de la personalidad de su

mujer, desafiantes y excitantes, no eran precisamente los mejores que se pueden
aportar en una relación con una persona de carácter tranquilo como él.

Pero en la época en que Ronald estaba dándose cuenta de que su matrimonio no

funcionaba, tuvieron un hijo, una casa nueva y una vida mucho más complicada
por la que luchar.

Ahora podríamos decir: «¿Cómo Ronald y Lena no se dieron cuenta antes de esas
diferencias que eran tan obvias? ¿No es acaso ese tipo de realización fruto de la
experiencia?». A lo que yo respon

dería que no. Intuitivamente Ronald conocía todos los puntos en los que Lena y él
no coincidían. Pero no quiso prestarles atención. Por el contrario, prefirió dejarse
llevar por la energía, el deseo, el concepto equivocado de que Lena tenía todas
las cualidades que a él le faltaban y que si él la «poseía», de algún modo acabaría

127
adquiriéndolas. Del mismo modo, Lena creía que Ronald poseía muchas de
aquellas cualidades que ella consideraba que le faltaban en su vida.

En un principio Ronald y Lena vieron esto como algo positivo. Pensaron que eran
dos mitades de una unidad. La naturaleza flexible de Ronald complementaría la
rigidez de Lena. Él podría hacer que ella fuera más adaptable y ella podría aportar
algo más de enfoque a la vida de él. Él podría calmarla cuando se enfadara; ella
podría encender su pasión con su intensidad. Él podría hacerse cargo de los ne -
gocios -que nunca fueron el fuerte de Lena- y ella podría ser intelectual y creativa,
hogareña y estimulante. Juntos podrían cuidarse mutuamente para siempre.

¿Les resulta familiar? Actualmente hay un término para esta clase de

comportamiento, «codependencia», y parece que caracteriza la mayor parte de las
relaciones que comúnmente se consideran amoro sas. El tipo de codependencia
descrito anteriormente tiene más éxito en los negocios que en las relaciones
amorosas. En una asociación comercial es conveniente tener un «señor/señora
Interno» y un «señor/señora Externo». Una división de talentos -varios jefes de
ventas, recursos humanos, márketing- funciona bien si existe una buena
comunicación en el ambiente corporativo. No obstante, ese tipo de arreglo, no
suele tener buen final en las relaciones sentimentales, porque tarde o temprano
ambos tienden a despertarse y se sentirán dolidos por lo que han dejado perder o
por lo que se les ha ido fuera de su control.

No quiero emplear mucho tiempo con las dinámicas de las codependencias en las
relaciones, porque ya se ha escrito mucho sobre este tema siempre fértil. De lo
que me gustaría hablar es de cómo po demos evitar los conflictos en el amor, que
conducen a fracasos y a la disolución de las relaciones, a través de la toma de
conciencia y la comunicación adecuadas.

Técnicas para potenciar la posibilidad de éxito en el amor

1. No se apegue a la norma o a la forma de una relación. No piense

inmediatamente «¡Ésta es la persona de mi vida! Ésta es la persona con la que me
quiero casar, con la que quiero vivir, tener hi jos» o cualquier otra cosa que su
mente y hormonas le hagan esperar. Tal como Mark Twain dijo acerca del trabajo:
«Cada vez que pienso en él, me siento y espero hasta que se me van las ganas».

Etiquetar una relación al principio, es un crimen contra usted mismo, porque crea
una gran ansiedad en su mente. Una gran parte de lo que vemos al inicio de una
relación puede quedar reducido a nuestras propias proyecciones. Soñamos con la
persona «perfecta», el trabajo «perfecto», la vida «perfecta». Entonces intentamos
que la situación encaje entre las estrechas puertas de nuestras expectativas. Esto
puede necesitar muchos empujones y apretones, y al final resulta terriblemente
agotador. Del mismo modo que no se puede encajar una ficha cuadrada en un
agujero redondo, no hay manera de hacer que alguien se adapte a nuestras

128
expectativas de lo que debería o no debería ser. De la misma manera que
tampoco hay forma de controlar por completo las situaciones y circunstancias.
Descubrimos demasiado a menudo el elixir de la vida «perfecta» y lo
embotellamos. Pero cuando embotellamos la vida, ésta tiende a explotar en
nuestra cara.

El gran lama tibetano, Chogyam Trungpa, solía decir lo siguiente ante las
autodecepciones relacionadas con nuestras expectativas: Siempre que se
considere a usted mismo o a alguna parte de su experiencia como el «sueño
hecho realidad», usted se verá envuelto en la decepción. Parece que la
autodecepción depende siempre del mundo de los sueños, porque a usted le
gustaría ver lo que aún no ha llegado a ver, en lugar de lo que está viendo. Usted
no acepta que lo que es ahora, es así, pero tampoco está dispuesto a proseguir
con la situación tal como es. De ahí, que la autodecepción se manifieste siempre
cuando se intenta construir o reconstruir la nostalgia de la experiencia del sueño.
Y lo opuesto de la autodecepción es trabajar con los hechos de la vida.

Para que una relación nos aporte los máximos beneficios, hemos de hacer dos
cosas. Hemos de estar dispuestos a afrontar la realidad y a aceptar los hechos de
la vida, momento a momento, día a día. He mos de estar dispuestos a conocer a
un hombre o a una mujer, «enamorarnos», y no esperar más de lo que nos
pueden dar. Hemos de estar dispuestos a dejar que la relación evolucione por sí
misma, a su propio paso, en vez de crear un escenario que puede no ser el apro-
piado. Ante todo, hemos de aceptar el hecho de que el «estar enamorado» no ha
de implicar necesariamente algo más. No tenemos que «casarnos» con alguien
por quien nos sintamos fascinados. En su lugar, podemos tener sentimientos,
esperanzas y sueños, sin pretender que el matrimonio asegure que los mismos se
hagan realidad. (Y como veremos en el capítulo once, lo mismo ocurre con las
relaciones de amistad en los negocios.)

Cada vez que intentamos cambiar a una persona o una situación, estamos
cometiendo una forma de robo. Legalmente existe un término que se denomina
«conversión». Pongamos que yo le presto mi coche y usted sale del estado con el
mismo, y no me lo devuelve en un año. Usted ha «convertido» ilegalmente nuestro
acuerdo en una acción que es una forma de hurto. De igual modo, en una relación,
usted «toma» algo por su cuenta, sin consultar a la otra persona, y lo lleva a otro
lugar, es como si usted le hubiera robado algo a alguien. Lo ha convertido en algo
que no era. Y éste es el delito que finalmente pagamos, en la forma de
expectativas frustradas y decepción.

2. Aprenda a hablar con usted mismo. Usted ha creado algo donde no existe nada,
o peor todavía, ha hablado de sus expectativas con la otra persona y ambos están
de acuerdo, aunque no sean apropiadas en el contexto de la relación. ¿Qué puede
hacer?

129
La mejor forma de situarse en la realidad de la relación es comenzar un proceso
de «autoconversación». Existen distintos niveles para hablar con uno mismo. Uno
es observar -sencillamente ser consciente de lo que está pasando-. ¿Qué está
sintiendo? ¿Qué está pensando? ¿Qué siente su cuerpo? Usted puede contestar:
«Siento una fuerte atracción sexual por esta persona. Mi mente está dolida porque
no me corresponde. El sentimiento de frustración se traduce en un nudo en mi
estómago».

Este tipo de observación es muy básica. Si trata de pasarla por alto hay muchas
posibilidades de que acabe explotando. Y si usted intenta guardársela de nuevo
sin tener en cuenta las reglas, volverá a llamar su atención. Éstas son las reglas
del juego. Y la primera regla es: «¿Qué está pasando aquí y ahora?».

Cuando empiece a hablar con usted mismo no juzgue sus pensamientos o

sentimientos. Dedíquese a observarlos. Lo mismo que sucede en un psicoanálisis
clásico en el que el paciente habla y el tera peuta escucha en silencio, sin otorgar
valores a nada de lo que oye, en este caso usted es paciente y psicoanalista.
Usted está permitiéndose estar con sus pensamientos y sentimientos, parezcan
apropiados o no.

En este tipo de observación, conversando consigo mismo, puede permitirse sentir

cualquier cosa e identificarse con ese sentimiento. Si cree haber encontrado el
verdadero amor de su vida y sus senti mientos empiezan a escaparse de su
control, dése una instrucción paradójica. Trate de aumentar esos sentimientos.
Vuélvase loco. No deje que su corazón vaya hacia la cabeza. Sea consciente sólo
de su corazón o de sus gónadas. Pero no trate de detener sus sentimientos, y no
les de más importancia ni significado que el que tienen en sí mismos. Es como
hacer un exorcismo para alejar al demonio. Lo que les sucede a muchas personas
es que tienen miedo de sus sentimientos. Y cambian a algo más «aceptable» por
miedo a seguir adelante con ellos o a tener que sacar una conclusión. «Esto es
cierto, sin embargo tengo que hacer esto.» Lo que quiero decir es que hemos de
olvidar el «sin embargo» y tomar el «hacer esto». Permanezca en el momento
presente, no en una proyección del mismo.

El segundo nivel de autoconversación es que su mente «pensante» hable con

alguno de sus sentimientos. Hable con su estómago revuelto, o con su miedo de
que María nunca le amará como usted la ama a ella, y que su relación va a
terminar. A su vez, esto le conducirá a otro nivel en el que dos partes dispares de
usted mismo están luchando por resolver el asunto. «¿Cómo puedes estar
enamorado de ella? ¡Ella no es la persona adecuada para ti!» «¡Oh, sí que lo es!
Pero yo no soy lo bastante bueno para ella.» «¿O si? ¡Claro que lo eres!» «¿Por
qué?» «Porque eres amable, comprensivo e inteligente y te mereces lo que
tienes.» Y así sucesivamente hasta que sus percepciones se vuelvan más
equilibradas y menos emocionales.

130
Hay otras formas de autoconversación. Una abarca a la mente «planificadora», en
la que su mente inmediata le habla a su mente futura. «Cuando vea a María le voy
a decir: "Esto es lo que siento por ti, y no percibo que tú sientas algo parecido
hacia mí. ¿Estoy en lo cierto? ¿O sientes algo por mí y no lo expresas?"» Luego
viene una conversación de crítica en la que usted desempeña el papel de padre
con usted mismo. «¡Oh Dios, a veces soy tan estúpido! ¿Por qué le dije eso? ¿Por
qué no hice esto en lugar de aquello?»

Estas distintas maneras de hablar con uno mismo son muy útiles en los conflictos,
porque éstos empiezan en la mente, y el modo en que usted habla con su mente
será el precursor de la tónica de su dis puta externa. Si usted puede contactar con
esos diferentes aspectos de usted mismo y resolver el conflicto dentro, tiene
muchas más posibilidades de no llegar a entrar en conflicto con la otra persona.

3. Nunca espere que sea la otra persona la que cambie. ¿Cuántas veces nos
enamoramos de alguien cuya personalidad o circunstancias no se adaptan a
nuestro ideal? ¿Cuántas veces nos comprometemos con esa persona -incluso nos
casamos- con la esperanza de que ella o la situación cambiará? ¿Y cuántas veces
nos sentimos decepcionados, desilusionados o destrozados?

Es un trágico error pensar que un hombre callado y poco comunicativo cambiará

de pronto cuando usted se haya casado con él. O que una mujer que es una
adicta al trabajo se transformará en una amante del hogar cuando lleve el anillo de
casada. Es igualmente trágico mantener una relación insatisfactoria con alguien
que, al parecer, no quiere comprometerse, con la esperanza de que él o ella «aca-
bará sentando la cabeza».

Si no desea registrarse en el Hotel de los Corazones Rotos -que, por muy lleno
que esté, parece que siempre tiene en la puerta el cartel de «habitaciones libres»-,
debe comprender y aceptar la verdad universal de que en una relación lo que
usted ve es lo que obtiene. En otras palabras: su amante casado está casado; su
voluble novio aún no está listo para sentar la cabeza; la mujer de sus sueños tiene
problemas con el alcohol. Las cosas son tal como son y su decisión de continuar o
abandonar la relación habrá de basarse en la suposición de que lo que a usted no
le gusta no va a cambiar.

Además, la antigua verdad de que uno no puede cambiar a otra persona es tan
cierta como que es poco probable que usted pueda cambiarse a sí mismo.
Posiblemente no podrá acallar o eliminar sus propios sentimientos o formas de
responder al mundo. No obstante, puede cambiar el equilibrio de las fuerzas en su
interior para poder relacionarse mejor con una persona o situación.

Para no volverse loco con los acontecimientos que se escapen a su control en una
relación, debe comenzar por mirar en su interior en lugar de buscar las respuestas
a su dilema en el exterior. Convertirse en un agudo observador de todos sus otros

131
yoes le confiere la capacidad de enfatizar uno de ellos y dejar un poco de lado a
los otros. Pongamos, por ejemplo, que la negativa de su amado a su propuesta
matrimonial le provoca una úlcera péptica, y usted es consciente de esa parte
suya que se está afligiendo tanto y dice: «Estoy permitiendo que se me cree una
úlcera péptica por esta situación. ¿Por qué?».

Es posible que obtenga la siguiente respuesta: «No puedo vivir sin él. Necesito
que sea parte de mi vida para poder sobrevivir». Entonces puede evaluar su
respuesta con relación a su realidad. Por ló gica, usted sabe que sí puede vivir sin
esa persona. Pero emocionalmente es posible que sienta que va a «morir». Puede
pasar a explorar lo que la «muerte» significa para usted, y a su vez lo que significa
la vida. Es posible que tenga que tratar con esa parte que le aterra, el abandono.
Puede que tenga que relacionarse con esa parte que anhela realizar el sueño del
matrimonio y la familia. Puede llegar a la conclusión de: «Muy bien, me doy cuenta
de que me aterra el sentirme abandonado, y está bien desear el matrimonio y la
familia. No está bien esperar que esta otra persona satisfaga mis necesidades o
cure mis traumas».

Usted tiene la opción de seguir con la relación tal cual es, o terminarla e ir en
busca de algo que se adapte mejor a sus necesidades. Puede que se vea capaz
de aceptar el hecho de que no es feliz y que necesita encontrar otro hombre o
mujer. También puede considerar que, en este momento de su relación, lo mejor
sea continuar con ella, en vez de interrumpirla. Cualquiera que sea su elección,
trate de que sea consciente. (Es el mismo proceso que cuando se elige un cambio
de trabajo o profesión.) Recuerde que usted puede cambiar su relación con la
gente y las situaciones sólo hasta el punto en que pueda relacionarse con las
complejas y siempre presentes fuerzas de su interior. Y lo más importante, ¿cómo
sabemos que una relación no va a funcionar? Desde luego, éste es un asunto muy
personal. Pero mi opinión es que no considero muy aconsejable enamorarse, o
mantener una relación con la esperanza de contraer matrimonio o pensar en una
convivencia, a menos que estén presentes los tres puntos del triángulo del amor.
En mi vida he observado un paralelismo interesante de esta filosofía con mi
trabajo. A mis clientes potenciales les digo: «No quiero entrar en una mediación a
menos que sienta que existen muchas posibilidades de llegar a una solución
satisfactoria». Y eso atañe también a mis relaciones personales. Con esto, no les
estoy diciendo que no mantengan ninguna relación hasta que encuentren a la
pareja «perfecta». Lo único que les sugiero es que acepten una relación tal como
es, y que luego decidan conscientemente si es suficiente para ustedes o no.
Porque por más que traten de forzar y cambiar la relación, probablemente no
obtendrán más de lo que tienen. Sólo pueden cambiar su forma de responder a la
situación.

4. No dé nunca demasiada importancia a las palabras. Carlota, una amiga mía,

mantenía una relación amorosa inusualmente problemática. Ella tiene treinta y
seis años, es artista y el hombre de sus sueños es un cura católico. Ni que decir

132
tiene que sus circunstancias no son especialmente apropiadas para el matrimonio
que tanto desea, sino que las barreras culturales y puntos de vista entre ella y
Juan son casi obstáculos infranqueables para una verdadera comunicación.
Carlota es abierta, llena de vida, extraordinariamente expresiva y habladora,
mientras que Juan es callado y vergonzoso. Carlota ha sido educada para
mantener relaciones con el otro sexo, él no ha tocado nunca a una mujer, y su
estricta educación seminarista le ha inculcado el miedo hacia el sexo opuesto.
Carlota aspira a casarse, Juan desea seguir siendo cura, lo que implica que no se
casará nunca.

Usted puede preguntarse, y con razón, por qué Carlota mantiene relaciones con
Juan. Bien, eso es fácil. Los dos están «enamorados», si por ello entendemos
júbilo y deseo de estar en la presencia del otro. Carlota es consciente de que sus
posibilidades de casarse con Juan y de que además su matrimonio tenga éxito,
son parecidas a las que tiene de que le toque la lotería. Ella, en su deseo de
seguir manteniendo la relación, está dispuesta a buscar otras alternativas.

No desalenté a Carlota en su difícil tarea porque obviamente iba a repercutir en su

crecimiento personal. Pero le di algunas pistas para «interpretar» a Juan, lo que
no era cosa fácil dado su timidez y grado de represión. Lo primero que le dije es
que nunca diera por hecho que él sintiera lo mismo que ella, o bien que sus
palabras tuvieran el mismo significado que tendrían para ella.

Por ejemplo, cuando Juan se fue de vacaciones a visitar a su fa milia, Carlota

recibió una carta de Juan en la que le decía: «Eres recordada todos los días».
Puesto que ella le añoraba mucho y pensaba en él en todo momento, su
suposición inmediata y natural fue la de que Juan experimentaba emociones
similares, especialmente desde la pronta llegada de la carta.

Pero Juan es un cura, y yo deshinché un poco el globo del romanticismo de

Carlota al compartir con ella mi experiencia con un cura que conocí en Vietnam,
que siempre decía recordarme en sus plegarias. También le hice notar que Juan
se había distanciado respetuosamente de ella, al haber empleado el tiempo pasivo
«Eres recordada» en vez del activo «Te recuerdo», que es una forma de expresión
más formal. En otras palabras, la elección gramatical de Juan era muy
significativa. Su frase podía leerse de la forma que Carlota deseaba: «Te echo de
menos, te quiero, pienso constantemente en ti». O bien, del modo que un cura
podía haber deseado que se interpretara: «Cada vez que repito mis oraciones, te
incluyo en ellas».

La moraleja de la historia es que no había forma de saber lo que Juan quería

decir, a menos que Carlota fuera a preguntárselo directamente. La única
información que ella pudo deducir de su postal es la de que pensaba en ella. En
qué contexto, o con qué fin, sólo él lo sabe y es posible que ni siquiera fuera capaz
de expresar sus más profundos sentimientos.

133
Dos semanas más tarde, Juan telefoneó a Carlota. Esto fue un gran
acontecimiento. Aunque no le dijo: «Te quiero» o «Te añoro», Carlota sintió que
esos sentimientos estaban presentes, especialmente cuando él dijo que volvería la
semana siguiente y que le gustaría verla.

Carlota estaba extasiada. Que un hombre tan reservado como Juan admitiera algo
semejante era equivalente a una propuesta matrimonial. Ella comenzó
inmediatamente a hacer planes para su gran encuentro, convencida de que
cuando se vieran de nuevo, sencillamente caería uno en los brazos del otro y que
las palabras, que durante tanto tiempo habían estado encerradas en sus
corazones, al fin serían pronunciadas.

Yo previne a Carlota de que no viera en la llamada de Juan nada más que una
simple llamada telefónica.

«Pero, tú no conoces a Juan», arguyó ella. «Debe haberle costado mucho

telefonearme, especialmente desde la casa de su familia.» «Puede que sea un
gran acontecimiento», respondí. «Pero, ello no significa que vaya a suponer nada
más que una simple llamada. No te estoy diciendo que él no esté enamorado de ti,
lo único que te digo es que es un cura, que puede estar enamorado de ti y nunca
dar ningún paso. O cuando esos sentimientos sean muy intensos y los considere
un peligro puede llegar a negarlos por completo. Independientemente de lo que él
haga, hay posibilidades de que lo que tú entiendes por amor y lo que entienda él
sean dos cosas distintas.»

Le pregunté a Carlota qué le hacía pensar que Juan la amaba. «Piensa en mí

constantemente», contestó rápidamente. «Imagina cosas sobre mí. Quiere estar
conmigo.»

«Eso es lo que para ti significa estar enamorada de Juan», le dije. «Esto no

implica necesariamente que su interpretación del amor sea como la tuya. »

Como ya he dicho al principio de este libro, para poder comprender lo que otra
persona desea comunicar, debemos acostumbrarnos a obtener información. No
podemos permitirnos el tomar las palabras al pie de la letra, porque
inevitablemente les adjuntamos demasiados valores personales. Hemos de
recopilar información de distintas formas. Cuando Carlota me preguntó cuáles
eran mis criterios para considerar que una persona estaba enamorada de otra,
empecé a hacer una lista. Cuando coexisten todos los elementos que vienen a
continuación, podría decirse que se está «enamorado» y preparado para un
compromiso.

- Las palabras mágicas, que para cada pareja serán distintas. Cuando un hombre
o una mujer dicen «te amo», «te quiero» o expresan de modo semejantes sus

134
deseos, se puede asumir que existe una intención de establecer un compromiso
en su relación. Pero esta suposición no puede considerarse válida a menos que su
tono de voz, lenguaje corporal y acciones apoyen sus palabras.

- Un tono de voz que sea coherente con las palabras. Cuando me llama un posible
cliente para pedirme una cita, pongo mucha más atención en el tono de voz que
en lo que me está diciendo, puesto que me ofrece una perspectiva mucho más
precisa de su personalidad y me ayuda a plantearme si quiero tenerlo como
cliente. Igualmente, en nuestras relaciones nos corresponde aprender a «escuchar
entre líneas». Cuando le pregunta a alguien «¿Cómo estás?» y le responde
«Bien», de una forma monótona, usted sabe que no es así. Usted sabe que estas
incoherencias son cruciales en una comunicación. Si alguien le dice «te amo» sin
acompañarlo del tono de voz apropiado, tenga cuidado. Sería como tocar una
música de circo en un funeral. Algo no va bien.

- El lenguaje corporal ha de ser adecuado con la expresión del amor. Ginesa

estaba muy enamorada de Felipe, y éste siempre le había dicho que la quería. El
problema era que cuando pronunciaba las palabras, frecuentemente quedaban
interrumpidas por un abrazo, o un beso apresurado seguido de un cambio de
tema. La realidad era que Felipe no amaba a Ginesa y que tenía relaciones con
otra mujer. Desgraciadamente, Ginesa se aferró a sus palabras como «prueba» de
su amor, ignorando la cantidad de pistas reveladoras que él le estaba dando.

Si alguien te dice «te amo», ¿qué es lo que su cuerpo está diciendo? ¿Van
acompañadas esa palabras de un afectuoso y cálido abrazo? ¿Existe el deseo de
acercamiento? El lenguaje del cuerpo ha de ser coherente con las palabras para
que una relación amorosa pueda florecer con éxito.

- Conducta. ¿Están apoyadas por acciones sus palabras de amor? Aquí usted
habrá de cuestionarse muchas cosas. ¿Qué capacidad tiene esa persona de
amar? ¿Se encuentra frente a una especie de «roca»? ¿Es capaz de llevar a cabo
lo que dice o piensa? Del mismo modo que un parapléjico no puede participar en
una carrera, una persona tullida emocionalmente no será capaz de amar
plenamente a otra.

En el caso de Carlota, las respuestas a sus preguntas no sólo fueron claras, sino
contundentes indicaciones de que una relación amorosa entre ella y Juan era
imposible. Su capacidad para amarla como mujer y esposa era prácticamente
nula. Incluso aunque él dijera, «te amo» y lo sintiera, su moral y sus obligaciones
como sacerdote le prohibían actuar con respecto a ese amor.

Usted deberá preguntarse de qué modo sus intereses amorosos le hacen utilizar
los recursos de la otra persona. ¿Le da dinero cada vez que abre la boca? ¿Cómo
emplea su tiempo? Si alguien le jura amor eterno, pero sólo le dedica un 2 por
ciento de su tiempo, ¿qué significa eso? ¿Es coherente el comportamiento actual

135
de su pareja con su conducta anterior? Si es diferente ¿puede explicar por qué? Si
un hombre le dice que la ama, pero en los últimos seis meses ha roto con otras
tres mujeres, ¿qué es lo que esa persona entiende por «amor»?

Además de revisar esta lista, usted está obligado a reflexionar sobre sí mismo.
¿Cuáles son sus tendencias? ¿Qué es lo que usted necesita ver u oír? ¿De qué
forma afecta eso a lo que usted percibe en la otra persona?

Si usted no se hace conscientemente todas estas preguntas, existen bastantes

posibilidades de que fracase en su relación.

Por último, tenemos el elemento de la «intuición». Carlota me decía a menudo que

ella «sabía» intuitivamente que Juan la amaba. «Aunque no pueda pronunciar las
palabras, o sea demasiado tímido o esté asustado, es algo que sé», insistía ella.
«Está ahí, como algo vivo entre nosotros. Y eso no lo siento cuando estoy con
otros hombres.» No discutí con Carlota acerca de su afirmación. Cuando todo está
dicho o hecho, nuestra intuición es la voz más importante que hemos de escuchar.
Pero a pesar de que la intuición de Carlota probablemente fuera correcta, no
implicaba que, aunque Juan la amara, fuera a casarse con ella.

La intuición es la etiqueta que ponemos a la aplicación de toda la información que

hemos recogido, en última instancia debemos guiarnos por ella. A fin de utilizar
correctamente la intuición debemos colocarla en el lugar adecuado. En el caso de
Carlota la cuestión no era: «¿Qué es lo que me dice mi intuición acerca de si Juan
me ama?», sino: «¿Qué es lo que me dice mi intuición sobre la posibilidad de que
Juan abandone el sacerdocio, se case conmigo y se convierta en un buen
marido?». Cuando le hice esta pregunta, ella suspiró.

«Me dice que nunca nos casaremos, que él está demasiado asentado en su forma
de vida y que tiene demasiado miedo al sexo.» Aunque esto entristecía a Carlota a
cierto nivel, le ayudaba a ver la relación desde la perspectiva apropiada y a ver lo
que era más factible en lugar de lo contrario. Ella y Juan acabaron siendo buenos
amigos. Van al cine algunas veces, hacen excursiones, van a cenar. Esto no era lo
que ella había soñado en un principio, pero valora lo que ambos se ofrecen
mutuamente. Se da cuenta de que si sus sueños, por alguna extraña coincidencia,
hubieran llegado a hacerse realidad, el resultado habría sido de lo más desastroso
para ambos.

Aún hay una cosa más acerca de las «palabras». A menudo la gente las usas para
probarlas, para ver qué efecto tienen. O es posible que estén tratando de
convencerse a sí mismos de algo. Así que lo que usted está interpretando como
comunicación, es sólo un ensayo, en el que tanto la otra u otras personas como
usted, pueden estar escuchando esas palabras por primera vez. Ni que decir tiene
que, este tipo de señales mal puestas, hacen muy difícil la verdadera co-
municación, confirmando el hecho de que no podemos confiar sólo en las palabras

136
cuando estamos intentando comprender a otra persona. Dependemos de otras
fuentes de información para alcanzar una mayor claridad de percepción en la
situación.

La sabiduría budista nos guía en esta dirección con el siguiente consejo:

1. Escuche las palabras más que a la persona.

2. Escuche el contenido más que las palabras.
3. Escuche el significado último más que el contenido.
4. Escuche su experiencia interna más que el significado intelectual.

Cuando hayamos comprendido la situación como lo que es, hemos de

desapegarnos de ella para que ésta pueda alcanzar su máximo potencial.
Chogyam Trungpa hace una hermosa reflexión de cómo obtener la verdadera
conciencia espiritual a través de la entrega. Aquí nos habla de la relación con el
«amigo espiritual», con el gurú, pero puede aplicarse a todas las relaciones
amorosas:

La entrega no implica rebajarse o ser estúpido, o querer ser una persona elevada
y profunda. Nada tiene que ver con niveles ni evaluaciones. Nos entregamos
porque deseamos comunicarnos con el mundo «tal cual es». Sabemos dónde
estamos, por ello hacemos el gesto de la entrega, de abrirnos, lo que implica
comunicación, vínculo, comunicación directa con el objeto de nuestra entrega.

El divorcio: del sufrimiento a la paz

A muchas personas la palabra «divorcio» les produce una tremenda negatividad.

El divorcio está asociado con un número infinito de experiencias desagradables,
desde hostilidades que transforman a personas razonables y encantadoras en
bestias iracundas que se enfrentan con los colmillos afilados, hasta el dolor
desgarrador de separarse de los niños, que son las víctimas inocentes. A todo
esto se suma el sentimiento no menos desgarrador de enfrentarnos a nuestra
propia incapacidad, al intentar rescatar, sin éxito, una relación que la sociedad
todavía nos dice que ha de durar para siempre.

No obstante, tras la dolorosa experiencia de mi propio divorcio, junto a la de los

innumerables casos en los que he hecho de mediador y una buena dosis de
sabiduría filosófica oriental, tengo la satisfacción de po der decir que el divorcio no
ha de ser una experiencia totalmente negativa. De hecho, si se tiene una intención
y visión positiva, el divorcio puede ser uno de los pasos más liberadores que
podemos dar para renovar nuestras relaciones con nosotros mismos y los demás.

137
El divorcio, en el ámbito religioso y cultural, está considerado generalmente como
un fracaso -el fracaso de un hombre y una mujer para vivir según los
requerimientos de sus funciones sociales, religiosas, legales y sexuales-. De todos
modos, parece que eso ya no importa demasiado hoy en día, los matrimonios
infelices y el divorcio son la norma y los matrimonios felices para siempre la
excepción. Todavía buscamos realizar el sueño romántico de la relación perfecta y
aún nos castigamos con toda una vida de culpa si nuestro matrimonio no sale
como «debería».

No me malinterpreten: no estoy necesariamente a favor del divorcio. En realidad,

cuando actúo profesionalmente como mediador con parejas que tienen problemas,
solemos pasar la primera parte de nuestro tiempo tratando de ver si existen
algunas bases para que sigan juntos y/o asegurándonos de que el divorcio es
verdaderamente necesario. Yo tiendo a que las parejas permanezcan juntas
siempre que sea posible y, de no ser así, quiero que al menos uno de ellos tenga
muy claro que una ruptura es lo mejor para ambos.

Pero yo no considero el divorcio como un fracaso o una situación desoladora.

Aunque hay que admitir que el divorcio es una experiencia que produce un gran
impacto en la vida, también supone una gran transformación. El que éste sea
negativo o positivo depende enteramente de la visión de las personas implicadas.

Todo crecimiento es doloroso, todo cambio es molesto. En la Universidad de

Minnesota se desarrolló, hace algunos años, un test para medir el estrés, que
desde entonces se ha convertido en el punto de referencia para evaluar los
efectos del estrés sobre la salud y la duración de la vida; gracias al mismo se ha
podido comprobar que muchas situaciones consideradas agotadoras implicaban
algún tipo de cambio. La muerte de un cónyuge, el divorcio y la separación
conyugal encabezaban la lista de las causas del estrés. También se incluían los
cambios en la situación económica, los cambios de trabajo, de residencia, de igle-
sia. Aunque ninguno de estos cambios haya de ser necesariamente para peor -se
puede cambiar a un trabajo mejor u obtener mayores ingresos-, pueden hacernos
sentir los efectos del estrés. Según los expertos, la «reconciliación conyugal» está
en primer lugar en la lista de las actividades que producen estrés y que afectan
negativamente a la salud.

En otras palabras, la mayor parte de los seres humanos no se adaptan muy bien a
los cambios. Así que hemos de transmutar nuestra actitud con respecto al cambio
para poder realizar y utilizar los aspectos positivos de dichos cambios para nuestro
crecimiento personal.

Por ello, me gustaría ayudarles a cambiar su actitud respecto al divorcio.

El divorcio no es un conflicto

138
Lo primero que hay que hacer es comprender lo que es el divorcio. La mayoría
cuando oímos la palabra «divorcio» pensamos inmediatamente en algún tipo de
conflicto. Pero ¡el divorcio no es un conflicto! El divorcio es sencillamente el deseo
de una de las partes o de ambas de reestructurar la relación. La asociación actual
ya no es factible; vamos pues a reestructurarla, a nivel emocional, económico y
familiar. Ahora bien, el divorcio, generalmente, es el resultado de un conflicto o
conduce al mismo. Pero el divorcio en y por sí mismo no es un conflicto. Ésta es
una distinción muy sutil, pero muy importante para la conducta de los
protagonistas y los profesionales involucrados en él. Si todas las parejas que
piensan divorciarse comprendieran plenamente lo que acabo de decir, habría
mucha menos necesidad de representantes legales, para quienes el divorcio fue,
es y será un conflicto. En nuestra sociedad el divorcio es, la mayor parte de las
veces, una batalla librada no . tanto por los protagonistas como por los
representantes legales que luchan por ellos. Es interesante observar el hecho de
que el propio término «luchar por» el cliente está perjudicando ya la situación
desde el mismo inicio del divorcio. La palabra divorcio se considera sinónima de
conflicto, si no ya de guerra, lo que dependerá de lo altas que estén las apuestas y
del margen de beneficio del abogado, para que se propicie y estimule una batalla
innecesaria.

Aunque yo soy abogado de profesión, el mal uso del arte del litigio nunca deja de
entristecerme. Las parejas que eligen la vía legal no sólo sufren una innecesaria
angustia emocional y financiera cuando el pro ceso se alarga durante meses o
incluso años, sino que nunca llegan a conocer la dicha profunda de la
autocuración, tan a menudo experimentada a través de un acercamiento directo al
divorcio. Al contratar a otros para que luchen por ellos, se encuentran con que les
han quitado la oportunidad de descubrir mejores medios de comunicación con su
pareja, el tomar conciencia de lo que necesitan cambiar para poder tener una
relación satisfactoria en el futuro y un método para superar el antagonismo mutuo
que acelera extraordinariamente la curación de la verdadera herida del divorcio.

Si usted está dispuesto a explorar la posibilidad de «reestructurar» su relación

actual con su marido o su esposa de una forma compasiva y sin lucha, recuerde:
un divorcio no es un conflicto. Es sencillamente un cambio. La forma en la que
usted actúe será la que determine si éste se convertirá en un conflicto.

Es interesante observar que legalmente el divorcio se considera una «disolución»

de la relación, palabra que me llama la atención por su semejanza a «desilusión».
Mucha gente siente el divorcio como una diso lución. No sólo se disuelve el
matrimonio, sino también el mundo entero y no digamos ya el propio ser. ¿Y qué
es la desilusión? La desilusión es ver la realidad y curarnos de cualquier ilusión
-algo irreal, fantasía, esperanzas o sueños irrealizables- que podamos haber
tenido e iniciar el proceso de enfrentarnos a la realidad. Ese proceso se suele
llevar a cabo mediante una serie de etapas que equiparan nuestras reacciones
como seres humanos a pérdidas en general.

139
Las etapas del divorcio

Cuando uno de los esposos se encamina hacia el divorcio, siempre existe un

cierto grado de agitación emocional, incluso cuando tal decisión suponga un alivio.
Muchas parejas han visto en el horizonte la se paración o el divorcio durante años,
pero han hecho todo lo posible para evitar lo inevitable mientras han podido.
Cuando finalmente uno de ellos lo reconoce, la respuesta del otro puede ser de
gratitud por poner las cartas sobre la mesa.

Si, por el contrario, la expresión de las intenciones o el acto de separarse parece

surgir de «Dios sabe dónde», tras una confesión de un affaire que el esposo o la
esposa desconocía por completo, el escenario está listo para un gran trauma
emocional.

Cualesquiera que sean las circunstancias, el dolor de una separación inminente de

la pareja, los niños, la casa, no puede minimizarse. Con ese sufrimiento
generalmente viene la furia, la culpa y una serie de sen timientos relacionados que
garantizarán el bloqueo de la comunicación hasta que se acepten y se les trate
adecuadamente.

Las etapas emocionales del divorcio son paralelas a las de antes de morir
descritas por la doctora Elisabeth Kübler-Ross en su libro On Death and Dying
(Sobre la muerte y el morir). A fin de cuentas, el di vorcio es una forma de muerte,
el fin de una fase crucial de nuestra vida. La observación de Kübler-Ross de las
respuestas a la muerte y al morir probablemente pueda aplicarse a muchas etapas
críticas de nuestra vida. (Es curioso observar que en las formas tradicionales de
adivinación como las runas o el tarot, la carta o la piedra que representa la muerte,
no se interpreta literalmente, sino como un cambio, una transformación, el final de
una fase y el inicio de otra.)

El divorcio engendrará casi siempre las mismas etapas de respuesta emocional

para cada uno de los cónyuges, ya sea por ser idea de uno de ellos o por mutuo
acuerdo.

1. Negación. «Esto no me puede estar pasando a mí.» La negación suele ser la

primera respuesta cuando se toma conciencia de que el matrimonio se está
terminando. La negación puede adoptar diversas formas. Puede que empiece a
centrarse en rememorar todos los buenos aspectos y recuerdos de su matrimonio,
bloqueando las partes problemáticas. Es posible que niegue toda responsabilidad
sobre su ruptura, aunque su yo interno sepa que ningún matrimonio es sólo cosa
de uno. O puede que insista en que el matrimonio puede salvarse, aunque en su
interior sepa que todo ha terminado.

140
En el caso de mi amigo Ron, del que he hablado en el capítulo anterior, la
negativa tomaba la forma de no querer ver la realidad cuando su esposa, Lena,
tenía un amante. Su matrimonio tenía problemas hacía tiempo y ellos habían
intentado solucionarlos. Ambos asistían a un programa de ayuda matrimonial y
familiar hasta que, de pronto, Lena sintió una tremenda antipatía por uno de sus
profesores. Justo después de una de sus primeras reuniones tormentosas, Lena
regresó a casa despotricando acerca de cuánto odiaba a esa persona.
Súbitamente, Ronald tuvo la intuición de que su mujer iba a tener un affaire con él.

Lena, totalmente indignada, cortó el asunto diciéndole a Ronald que estaba loco,
pero que haría lo posible por «intentar aguantar a ese hijo de pena».

Para sorpresa de Lena, ella y el profesor se hicieron amigos. En realidad, era su

primera relación real de amistad con un hombre desde que era adulta, y solía
comentarle a Ronald todos sus más y sus menos. Ronald no sentía que hubiera
peligro, todavía estaban juntos y todo parecía ir bien. Pasaron varios meses, hasta
que Ronald se enteró de que el profesor y su esposa mantenían una relación
sentimental.

Al final Lena y el profesor se marcharon juntos y se casaron. Los signos habían

estado presentes desde el principio, brillando como un fluorescente. Todo el
mundo lo sabía, pero Ronald llevaba las gafas os curas de la negación. Tras su
primera intuición, sencillamente no quiso ver lo que estaba pasando, aceptar de
una vez para siempre que su matrimonio estaba terminando.

2. Ira. «¡Maldito/a sea! Si no se hubiera pasado tanto conmigo, aún estaríamos

juntos.»

Cuando uno se da cuenta de que el sueño de su matrimonio se está

desvaneciendo y de que se le ha escapado el frágil hilo de la intimidad, el
sentimiento de desesperación puede ser devastador. Necesita culpar a algo o a
alguien, ya sea a su esposo/a o a una tercera persona. Sea como fuere, se ha de
tener presente que la ira, al igual que la fiebre, necesita seguir su curso antes de
que pueda empezar la curación.

Durante esta fase, la lógica y la objetividad dejan paso a la emoción de la rabia.

(La doctora Isolina Ricci, en su libro Mom's House, Dad's House, llama a esta
etapa «estar fuera de sus casillas».) Usted debe per mitir que salga y se exprese
cualquier sentimiento negativo siempre que sea de una forma segura y que no
suponga una amenaza para nadie. Ante todo no se sienta culpable por albergar
esos sentimientos. Si usted se encuentra actuando de forma «inadecuada» o
«metiéndose» con su esposa, sus hijos o su mejor amigo, dese cuenta de que
está fuera de control, de que en realidad no desea herir a nadie, que aún sigue
siendo una buena persona. Entonces busque algún tipo de ayuda lo antes posi ble,
para empezar a ver su ira desde fuera.

141
3. Regateo. «Si cambio mis hábitos de limpieza, ¿te quedarás conmigo?... Si
abandonas esa relación, no nos marcharemos ni los niños ni yo ... »

Uno o ambos pueden realizar un gran último esfuerzo para intentar salvar el
matrimonio. Al fin y al cabo, la pérdida y el rechazo es casi el peor dolor que
podemos experimentar. Así que es normal hacer todo lo posible para hacer
desaparecer el dolor.

Si ponemos una tirita en un navajazo en el vientre no conseguiremos ni calmar el

dolor ni parar la hemorragia. El regateo para alargar el tiempo no ayuda a ir a la
raíz del asunto, la falta de comunicación fue la que causó la ruptura. Cuando se ha
iniciado un divorcio, no se puede volver atrás. Sólo hay un camino y es seguir
adelante. También puede aprender a comunicarse con su pareja de modo que
ambos puedan retroceder. O bien descubrir que una reconciliación es imposible.
Ocurra lo que ocurra, usted habrá aprendido algo. Pero si solamente está tra tando
de limpiar la casa, o hacer ver que su esposa nunca se ha enamorado de otro,
pronto se dará cuenta de que lo único que hace es prolongar su agonía.

4. Aceptación. Cuando se ha dado cuenta de que negar la evidencia es absurdo y

se ha disipado su ira, cuando ya ha jugado a regatear y ha perdido, es cuando
empieza a ser posible aceptar la realidad de la situación.

La aceptación puede venir a regañadientes, ser ambivalente y lenta en llegar.

Usted puede luchar y estar resentido. Pero empieza a ver que puede vivir con ella,
y que de hecho, es lo único que le puede ayudar a sobrevivir.

Aceptar lo inevitable supone un gran paso hacia la recuperación y el crecimiento.

Es el preludio necesario para perdonar a su cónyuge y a usted mismo. No puede
haber recuperación sin perdón. No obstante re cuerde que desapegarse realmente
de un matrimonio cuesta años. Cada uno necesita su propio tiempo. La
experiencia de morir es individual, no compartida. Aunque ustedes puedan
experimentar juntos el divorcio, sus reacciones y necesidades serán únicas para
cada uno y como tales deberán ser respetadas.

¿Están dispuestos a escucharse?

Antes de que tenga lugar alguna reunión significativa entre los protagonistas de un
matrimonio con problemas, cada uno de los cónyuges ha de estar dispuesto a
escuchar al otro.

Al decir escuchar no me refiero a que uno espere pacientemente su turno hasta

que el otro haya terminado de hablar. La verdadera escucha no es el acto de
permanecer en silencio cuando otro habla, mientras se piensa en la respuesta. Al

142
utilizar la palabra «escuchar» me estoy refiriendo al sentido más profundo de la
misma: estar por y para la otra persona.

Usted puede replicar «¡Pero si estoy aquí!». «¡Estoy sentado aquí mismo, en esta
silla!» Pero estar presente no se refiere a la presencia física. Usted puede estar
presente para alguien y estar a muchos miles de kilómetros, o estar en los brazos
de alguien y estar muy lejos. El estar presente implica una respuesta empática, la
voluntad de enfocar toda su atención y energía en lo que está diciendo la otra
persona.

También requiere que revise sus propios juicios, prejuicios e ideas preconcebidas,
para poder comprender lo mejor posible el enfoque de la otra persona. Estar
presente significa responder «en el momento», no por heridas del pasado o miedo
al futuro. Ante todo, estar presente significa desear lo mejor para el otro. El estar
presente es la única forma de escuchar que invita a una comunicación profunda y
satisfactoria, porque es la mayor prueba de respeto que puede ofrecerle a la otra
persona.

Admitamos que esto es muy difícil en las primeras etapas del divorcio. Durante
esos momentos tan duros, las emociones apenas pueden comprenderse, no
digamos ya controlarse. Resentimiento, rabia, temor, alivio, amor, odio, pueden
aparecer todos a la vez, creando algunos de los momentos más irracionales entre
marido y mujer, que acaban por no saber ni quiénes son, alternando entre ser
cónyuges y extraños a la vez.

Veamos el caso de una clienta, Yolanda, que me llamó para hablar de la

posibilidad de mediar en un divorcio especialmente desagradable entre ella y su
marido, Fernando. Yolanda, después de treinta años de matrimonio, había
descubierto que Fernando había tenido un asunto de faldas con una mujer más
joven. Encolerizada, contrató a un detective, que le proporcionó la dolorosa
información de que Fernando había tenido muchos asuntos durante su
matrimonio. Cuando Yolanda me llamó estaba iniciando un proceso legal que iba a
dejar a Fernando en la bancarrota. La siguiente conversación es un ejemplo típico
de diálogo, en el que el esposo o la esposa todavía se encuentran en la etapa
intensa de rabia antes del divorcio.

JOEL: Hola, soy Joel. ¿Qué puedo hacer por usted?

YOLANDA: Hola, Joel. Bueno, en realidad me gustaría matar a mi marido. Pero ya
que no puedo, mi hija me ha recomendado sus servicios, para que pactemos
nuestro divorcio a través de una mediación, antes de que se produzca un
cataclismo y entremos en una larga batalla legal.
JOEL: Muy bien. Veo que usted está muy furiosa, como si le hubiera pasado algo
recientemente.
YOLANDA: Así es.

143
JOEL: Pero usted no quiere sacar esa furia, o sí le gustaría hacerlo, pero no lo ve
factible. ¿No es así?
YOLANDA: Bien, a mí sí que me parece factible, pero no lo hago por mis hijos, por
eso le llamo a usted.
JOEL: Por sus hijos, ¡ahá!
YOLANDA: Porque temen que acabe con la fortuna de la familia.
JOEL: ¿Se refiere al asesinato?
YOLANDA: No, me refiero a que quiero demandar a mi marido por todo lo que
tiene. ¡Quiero arruinarlo! Pero los abogados costarán una fortuna.
JOEL: ¡Mmmm! ¿Por qué no me habla un poco de esto? Para empezar dígame
cuánto tiempo han estado casados usted y su marido.
YOLANDA: Hemos estado casados durante treinta años.
JOEL: ¿Todavía viven juntos?
YOLANDA: No, él se mudó el mes pasado.
JOEL: ¿Y cuál ha sido la causa más inmediata de la separación?
YOLANDA: Me enteré de que tenía un lío con una mujer joven. ¡Con una chica de
veinte años!
JOEL: ¿Ha supuesto eso una novedad? ¿O usted ya sabía que había tenido otros
asuntillos?
YOLANDA: Yo no sabía nada hasta que contraté a un detective y me enteré de
que había estado teniendo líos de faldas durante veinte años. Nunca más podré
volver a confiar en él. Jamás.
JOEL: ¡Ahá! Bien, ¿qué es lo que usted quiere en estos momentos? ¿Hago bien
en suponer que usted no quiere continuar casada con él? ¿O no está segura?
YOLANDA: Mi hija quería que yo hablara con usted porque ella piensa que aún le
quiero. Pero yo creo que le odio.
JOEL: A veces, esas emociones no están tan separadas. Pero es muy difícil
distinguirlas. Sólo usted sabe cuáles son sus sentimientos con respecto a él, nadie
puede decirle cómo ha de sentirse ni lo que ha de hacer. No sé si usted conoce el
tipo de trabajo que realizo, o lo que es una mediación.
YOLANDA: En realidad, no lo sé muy bien.
JOEL: Voy a contárselo brevemente. Este trabajo consiste básicamente en ayudar
a la gente a resolver sus problemas de la forma más pacífica posible, sin tener que
recurrir a abogados o matones. En otras palabras, ayudo a las personas a que
hablen, se entiendan entre sí y averigüen lo que cada uno desea realmente. Yo no
represento a una persona, tan sólo ofrezco un servicio de ayuda para que ambas
partes tomen algunas decisiones juntas. ¿Le parece que esto puede ayudarla?
YOLANDA: Bien, he de decir que mi esposo Fernando no sabe escuchar. Es muy
difícil conseguir hablar de algo con él. Así que, no sé si esto va a funcionar.
JOEL: Yo tampoco lo sé, pero olvidémonos de él por un momento y hablemos de
usted. Si él decidiera que desea seguir este proceso, ¿usted estaría de acuerdo?
YOLANDA: No lo sé. En estos momentos estoy muy enfadada.
JOEL: ¿Qué hace usted con toda esa ira?
YOLANDA: Me estoy poniendo enferma. Tengo terribles migrañas y he perdido
diez kilos. Estoy planeando mi venganza.

144
JOEL: ¿Ha hablado usted con algún otro miembro de la familia acerca de la
realidad de esta situación, es decir, de sus deseos de arruinar a su esposo?
YOLANDA: Sí.
JOEL: Bueno, no estoy seguro de poder ayudarla, dado su actual estado mental.
Generalmente, yo trabajo con parejas cuya intención es llegar a un acuerdo
satisfactorio para ambos. Yo no quiero ser el instrumento para satisfacer los
deseos de herir a otra persona, ya sea económica, emocional o físicamente. No
obstante, cuando se hayan calmado un poco esos sentimientos -que por cierto, un
gran número de personas con las que he tratado empezaron estando tan
enfadadas como usted-, si tras colocar esas emociones en un contexto adecuado,
usted está dispuesta a sentarse a hablar con Fernando para resolver las cosas, yo
estaré encantado de ayudarles. Aunque usted todavía esté furiosa, podremos
hacer algo al respecto. Estos sentimientos pueden trabajarse y procesarse.
YOLANDA: No puedo creer que algún día deje de estar enojada.
JOEL: Seguro que sí. A lo mejor le lleva sólo cinco minutos, o quizá cinco meses o
cinco años. En algún momento antes de morir conseguirá superarlo. Pero la
cuestión es ¿cuánto dinero, tiempo, energía y angustia le va a costar?
YOLANDA: ¿Cree usted que nos podríamos reconciliar?
JOEL: No lo sé.
YOLANDA: ¿Ha tenido usted como clientes parejas en una situación como la
nuestra?
JOEL: Desde luego. De hecho, si se puede decir que yo tenga alguna tendencia
es precisamente la de que las parejas no se separen. Por eso, siempre empiezo
por averiguar si es posible la reconciliación. En cualquier caso, si usted decide
seguir adelante con este proceso, le sugiero que hable o escriba a Fernando y le
explique que usted está considerando lo que acabo de describirle. Pídale que me
llame para que podamos tener una conversación similar. Y a partir de ahí
podremos empezar. ¿De acuerdo?
YOLANDA: Muy bien. Listos para empezar la carrera

La reacción de Yolanda ante los amoríos de Fernando entra en el modelo de

respuesta que yo clasifico de «listos para empezar la carrera». Al descubrir la
infidelidad de Fernando, Yolanda se sintió tan decepcionada que sólo pudo
reaccionar con una ira ciega. Sonó el disparo y sus emociones estaban listas para
salir del cajón.

Lo triste es que bajo la capa de todas esas heridas y enojos, todavía se ocultaba
su amor hacia Fernando -o al menos ese estado de sentimientos que con tanta
frecuencia se denomina amor en nuestra cultura. ¿Han observado ustedes que las
más perversas emociones suelen manifestarse entre personas que están muy
allegadas? Resulta increíble ver cómo el amor se torna en «odio» tan fácilmente.
Pero eso suele suceder porque la gente toma por amor lo que en realidad no lo es.
Puede que hayan confundido el amor con sus expectativas, los celos, la envidia, la
gratificación del ego, el deseo sexual, el deseo de poder. La lista de substitutos del
verdadero amor es muy larga.

145
El verdadero amor -la verdadera compasión y afecto por la otra persona- no se
transforma en odio. Por desgracia, en los casos más extremos de divorcio estoy
acostumbrado a ver la falta de verdadero amor. Dos personas pueden estar muy
convencidas de estar enamoradas cuando intercambian sus promesas y se dejan
llevar por ese nuevo estado «matrimonial». Sin embargo, lo que les ha motivado a
esa unión, puede ser la antítesis directa del amor.

Muchas personas creen que, cuando se hayan casado, la otra persona cambiará,
hasta que descubren que no sucede así. He visto muchos casamientos
precipitados propiciados por la presión de sus amigos, la edad o incluso los padres
en su afán de colocar a los hijos. Y muchas veces, para las personas que no
recibieron suficiente cariño en sus años de juventud resulta tan irresistible el hecho
de que alguien les preste atención, que confunden la gratitud por el amor. Si usted
se encuentra en las primeras etapas del divorcio, primero ha de indagar si ama
realmente a su cónyuge y, de ser así, ha de considerar si la reconciliación podría
ser el camino que se debería probar en primer lugar.

Test de evaluación matrimonial

Cuando actúo como mediador con parejas que tienen problemas en el matrimonio,
a veces empezamos haciendo un «test de evaluación matrimonial». Si en estos
momentos usted no está totalmente seguro de que el divorcio sea lo mejor para
usted, le sugiero que haga lo mismo que alguno de mis clientes, rellenar el
siguiente formulario. Hágalo rápidamente, sin pensar demasiado. Escriba la
primera respuesta que acuda a su mente, generalmente suele ser la mejor.

Puede que experimente emociones fuertes mientras realiza este test. Por ejemplo
es posible que su ira y dolor sea tan intenso, que al igual que Yolanda, se sienta
incapaz de perdonar. Eso está bien, tiene derecho a es tar enfadado. Pero usted
se estará perjudicando a sí mismo, si se siente mal o culpable por estar enojado o
si su ira no le permite ver los aspectos positivos de su relación. Trate de aceptar
sus emociones sin dejar que éstas ofusquen su objetividad, mientras realiza la
evaluación. Usted tiene la capacidad de separar los hechos de los sentimientos,
utilícela.

Test de evaluación matrimonial

Al valorar las siguientes clasificaciones elija la columna apropiada y ponga el

grado en que estos aspectos se cumplen en su matrimonio.

Aspectos Funciona Funciona No Posibilidad Sentimien

de la bien regular funciona de cambio tos
relación en amorosos
absoluto Si No

146
Comunicación con el cónyuge
Respeto mutuo
Conexión espiritual
Cuidado de los hijos:
-División de tareas
-Acuerdo en el trato
-Tratar los problemas
Dinero:
-Ganancias
-Gastos
-Inversiones
Sexo:
-Deseo
-Frecuencia
-Disfrute
Amigos y parientes:
-Calidad
-Cantidad
–Frecuencia de la relación
Estilo de vida:
-Satisfactorio
-Estado de la casa
-Emplazamiento
Tiempo libre:
-Cantidad
-Cómo se emplea
Tiempo que pasan juntos:
-Calidad
-Cantidad

Una vez finalizado el test compruebe las columnas verticales y observe qué es lo
que funciona y lo que no funciona en su relación.

Si está pensando en acabar con su matrimonio, es posible que se centre en

aquellos puntos en los que el cambio es impensable. Hay situaciones en las que
una persona es esclava de unos modelos de conducta repetitivos, y el cambio es
muy poco probable a menos que tenga la voluntad de hacer el esfuerzo y optar
por formas de comunicación y de relacionarse más positivas. Tomemos el ejemplo
de Yolanda, ella ha de decidir si las «aventuras» de Fernando (que es todo lo que
eran para él), es una situación temporal o permanente, pasajera o endémica en su
matrimonio. El hecho de que Fernando hubiera tenido muchas de esas aventuras,
ciertamente indica que ese comportamiento no es momentáneo. Si él no está
dispuesto a renunciar a sus amoríos, la pregunta que Yolanda ha de hacerse es:
¿estoy dispuesta a vivir de este modo? A veces, si la otra persona posee

147
cualidades que usted valora y aprecia realmente, usted puede estar dispuesto a
aguantar su frustrante comportamiento. Todo depende de hasta qué punto usted
esté dispuesto a cambiar su enfoque.

De todos modos, una mayoría de estos aspectos en los que no es po sible el

cambio puede ser un indicativo de que el divorcio es la mejor solución. Sin
embargo, si predomina la columna de posibilidad de cambio, les animo a que
reconsideren tales opciones individualmente o en grupos de terapia, y su
separación temporal.

Cuando haya valorado sus respuestas, tendrá que decidir si desea enseñárselas a
su pareja. Esto puede llevarle mucho tiempo y consumir su energía, puesto que
ustedes estarán muy vulnerables. Puede compartir sus respuestas en un ambiente
seguro, con un terapeuta o mediador, o bien practicar las técnicas esenciales de
comunicación de las que hemos hablado en capítulos anteriores.

Una de mis experiencias más insólitas con el test de evaluación matrimonial fue el
de una pareja que estaba a punto de iniciar los trámites de divorcio. Aunque
discutimos las posibilidades de una reconciliación, ninguno de ellos estaba
dispuesto a ceder. Así que procedimos con los trámites de la separación y el
contrato de divorcio.

Los dos se fueron a vivir a casas separadas. El marido, que era un empresario
solvente, vendió su negocio y se preparaba para retirarse y trasladarse al Estado
de Utah. El acuerdo que yo ayudé a redactar fue aceptado por ambos y, cuando
estaba a punto de salir la sentencia de divorcio, de pronto recibo una llamada del
marido.

«Pare el proceso», me dijo.

«¿Por qué?», pregunté, sorprendido.
«Porque tenemos dudas.»

Así que ambos se presentaron en mi oficina al día siguiente para hacer el test de
evaluación matrimonial. Y el resultado fue uno de los casos más extraordinarios
que he visto: ¡un divorcio, una reconciliación y un acuerdo de convivencia!

Tras completar la evaluación, ambos observaron que había muchos aspectos

positivos en su relación, pero estaban de acuerdo en que el divorcio parecía ser la
mejor solución. Sin embargo, al cabo de un tiempo sucedió que la esposa se dio
cuenta de que aún amaba a su marido y de que quería seguir casada con él. Él,
por su parte, había decidido seguir adelante con los trámites, no porque en
realidad lo deseara, sino porque todo el proceso había supuesto un trago
emocional tan duro para él, que no se veía capaz de volver a empezar de nuevo.
Él era un empresario, acostumbrado a tener los sentimientos bajo control y trataba

148
de llevar lo del divorcio como una transacción comercial pero se le estaba
escapando de las manos, y ella se limitaba a seguirle la corriente.

Tras el divorcio se reconciliaron y volvieron a vivir juntos. Poco después me

volvieron a llamar para pedirme que les redactara un acuerdo de convivencia, ya
que habían decidido vivir juntos de nuevo y posiblemente volver a casarse.

De haber hecho el test de evaluación matrimonial al principio, posiblemente ambos

se habrían evitado muchas tensiones y dolores de cabeza. En su lugar, tuvieron
que pasar por un montón de trámites para darse cuenta. No obstante, mi
sugerencia es que intenten enfrentarse a la realidad lo antes posible. Observen su
relación de la forma más objetiva posible, hagan una lista de los pros y los contras.
Cuando está sobre el papel, es mucho más fácil decidir si el divorcio es lo más
apropiado. Tres errores frecuentes en los casos de divorcio

Yo me divorcié en 1976, dos años antes de que empezara a trabajar como

mediador profesional en casos de separación y varios años antes de que
incorporara la filosofía oriental en mi viaje hacia la realización interior. Con lo que
quiero decir que, probablemente antes, durante y después de mi divorcio, cometí
todos los errores que ahora trato de evitar que cometan los demás.

La mayor parte de esas equivocaciones eran las mismas que tenían lugar durante
el matrimonio. He descubierto que la mayoría de las personas hacen las mismas
tonterías al divorciarse que al casarse. Y casi todas ellas están directamente
relacionadas con una estrecha visión no sólo del matrimonio sino de la vida.

He aquí mis tres grandes errores.

1. No pensar en una solución alternativa. Al igual que muchas personas que se

enfrentan a situaciones traumáticas en sus vidas, adopté una actitud radical de
blanco o negro. Estaba convencido de que sólo tenía un pequeño número de
opciones y que por tanto tenía que proceder de cierta manera. No había otras
posibilidades. El sentarse a meditar sobre la crisis, ir a dar un paseo por la playa o
reunirse con gente y decirles: «¿Qué pensáis de mi situación?», ni siquiera
pasaron por mi mente. En otras palabras, no recogí suficiente información.

Hoy en día, si puedo decir que soy un experto en algo -y ya no creo en expertos,
por esto ejerzo esta profesión- es en recoger información. Pero hace diecisiete
años era un novato en este campo y no pude evaluar mi situación conyugal con
calma y de una forma positiva. Por ejemplo, una de las cosas que hice fue permitir
que se vendiera mi casa por creer que no podría mantenerla. Eso era miedo, no la
realidad. Si hubiera pensado en ello con más calma y hubiera buscado el medio
de obtener algún préstamo, podría haber conservado la casa, lo que habría sido
mucho más beneficioso para mí y mi hijo Adam, de cinco años, que tras el
divorcio, acabó viviendo conmigo de una forma seminómada durante varios años.

149
Así que, actualmente, cuando aconsejo a mis clientes remarca bien todas las
alternativas y cómo llegar a ser conscientes de ellas. A veces me paso un poco
examinando todas las posibilidades, pero creo que es una reacción positiva
respecto a las dolorosas pero productivas lecciones que aprendí de mi propia
experiencia.

No se quede nunca estancado por una situación. Si lo hace, dése cuenta de que lo
único que le ata son los límites de su propia mente y sus emociones. Siempre
existe una forma de mantener ese sentido de poder en una situación, aunque ello
implique la entrega absoluta -actividad bien conocida por cualquier guerrero
espiritual-. Pero en general, siempre hay alternativas en un divorcio, que pueden
satisfacer a ambas partes. La única razón por la que no se han explorado es por
miedo o ignorancia.

2. Confiar en el consejo de personas no adecuadas. A pesar de que tenía un

abogado que me «ayudaba», en realidad no era imparcial. El era un amigo muy
allegado y además estaba pasando por el mismo sufrimiento con su propio
divorcio, con lo que lo único que hizo fue reforzar mi propia confusión. Confié
excesivamente en mi amigo, en vez de tener a mi lado una persona objetiva que
pudiera darme otra opinión.

El énfasis reside en la palabra «objetiva». Siempre habrá muchas personas a su

alrededor dando su opinión -amigos, parientes, compañeros de trabajo-. El
problema es que la mayor parte de estas opiniones estarán oscurecidas por la
propia experiencia y prejuicios del que las da. Cuando Raquel, una de mis
clientes, se estaba separando de su marido, Isabel, su mejor amiga, estaba a su
lado para darle «sabios» consejos basándose en su propio divorcio.

«Vete al banco, coge todo el dinero y revisa el estado de cuentas», le decía Isabel.
«Ahora has de pensar en ti misma. Mi abogado me dijo que no tenía ni que hablar
con mi marido, excepto cuando venga a buscar y a traer a los niños. Puede que
sea mejor que llames a mi abogado.» Uno de los puntos en los que insisto con mis
clientes es que, antes de firmar nada, hagan que alguien totalmente ajeno al caso
lo revise. Yo no lo hice y pagué mi equivocación durante muchos años. He visto
demasiadas parejas escuchar el consejo equivocado y parcial de amigos y
familiares bienintencionados y tener que lamentarlo más tarde.

Uno de los problemas es que durante un divorcio somos especialmente

vulnerables y necesitamos apoyo moral. No sólo confiamos más de lo normal en
aquellas personas que tenemos más cerca, sino que lo último que se nos ocurre
es ignorarlas. Raquel, a pesar de la desaprobación de su amiga Isabel, había
optado por la mediación. Yo le sugerí que contestara a su amiga de la siguiente
manera:

150
«Valoro mucho tu amistad Isabel, tu apoyo ha supuesto una gran ayuda en estos
últimos meses y sé que aún voy a necesitar más durante el divorcio. Gracias por
tus consejos, me consta que deseas lo mejor para mí, pero he decidido optar por
la mediación. No voy a intentar convencerte de los argumentos que tengo para
tomar esta decisión. Si esto no funciona, siempre puedo llamar a tu abogado o a
otro. Ya sé que no estás de acuerdo conmigo, sólo te pido que aceptes mi
decisión y me apoyes. ¿Podrás hacerlo?».

No agrave la agonía del divorcio con acciones vengativas sólo porque sus mejores
amigos se lo aconsejan. Asegúrese de visitar a un terapeuta, a un clérigo o a un
amigo comprensivo que pueda escucharle sin ponerse automáticamente de su
parte. Usted, en esta etapa, necesita poder expresar sus sentimientos, necesita el
apoyo de una persona que no emita juicios, no que le dirijan. Y cuando esté ya en
la fase de pactar los acuerdos, haga que una tercera persona examine los
documentos antes de firmarlos. Le garantizo que esto le ahorrará mucho tiempo,
energía y dolores de cabeza durante el proceso.

3. Nada es eterno. En los diecisiete años que siguieron a nuestro divorcio, mi ex

mujer y yo hemos pasado por cualquier situación imaginable para dos personas
que se han divorciado, desde ser amantes ocasionales a ir a juicio por asuntos de
custodia. ¡Nada menos que a juicio, siendo yo mediador!

Una de las cosas más importantes que aprendí tras el divorcio es que no hay
sentimiento que dure siempre. La vida cambia. Cualquier cosa que usted piense
ahora va a ser diferente en cinco minutos, cinco días, cinco años o cinco décimas
de segundo. Ya sea ira o felicidad, avaricia o negación de las realidades. Lo que
puedo asegurarle es que va a cambiar en un momento u otro.

El otro día vino a verme una pareja que empezó a echarse los trastos a la cabeza.
Cuando se marcharon bajé a la calle a poner dinero en el parquímetro y vi al
marido. ¡Todavía la estaba insultando!

«¡Esta mujer me pone tan furioso!», exclamó.

Le estuve escuchando con una calma que diecisiete años atrás no hubiera tenido,
y al final le dije:

«Esto no va a ser siempre así».

«¿Ah sí?», dijo gritando. «¿Cómo lo sabe usted?»
«Porque esto también pasará», contesté.
«¿Cuándo?»
«Eso no lo sé, pero no se preocupe. Pasará antes de lo que se imagina. »

Permítase experimentar sus emociones. Pero nunca extienda su importancia más

allá del momento presente. No ignore o reprima sus emociones, pero no actúe o

151
tome decisiones basándose estrictamente en su estado emocional. Una de las
cosas que siempre les digo a mis clientes es: «Si uno de sus objetivos es tomar
decisiones y actuar de acuerdo a las mismas, y para ello va a ignorar sus
emociones o va a dejarse llevar completamente por ellas, no está en el buen
camino. Es un estúpido y no voy a trabajar con usted».

Y si alguna vez soy tan estúpido como para no seguir mi propio consejo, entonces
me divorciaré de mí mismo.

Los cuatro divorcios

Y por último ¿cómo nos divorciamos? Voy a explicarles las formas.

Contrariamente a lo que se cree normalmente, un divorcio no es un
acontecimiento separado. Dos personas no se separan de golpe. ¿Cómo podrían
hacerlo? Con el paso de los años sus vidas se han entrecruzado en muchas
áreas, que se verán afectadas por el divorcio. Es como un árbol que está
destrozando los cimientos de su casa, cortándolo no solucionará el problema
porque las raíces todavía estarán allí. Al igual que es extraordinariamente difícil
cortar todas esas raíces, lo mismo ocurre con todos los vínculos que usted ha
establecido con su cónyuge, familia, amigos, la situación económica, los niños, y
con usted mismo.

Podemos experimentar cuatro tipos de divorcio: uno es el legal, que trae consigo
los documentos y trámites formales. Otro es el económico, en el que se dividen las
propiedades, las deudas y se deciden las custodias. Luego está el divorcio social,
que abarca a los amigos mutuos y parientes. Y por último el divorcio emocional,
que no termina hasta que cada uno de los cónyuges se ha desapegado
verdaderamente del otro y puede entrar una nueva persona en sus vidas.

Completar todos estos pasos puede llevar años. Por esta razón es una tontería
comprometerse con alguien que aún no haya pasado por los cuatro divorcios. En
mi caso, puedo decir sinceramente que ninguna de las mujeres con las que me
relacioné durante los tres o cuatro años que siguieron a mi divorcio tuvo en cuenta
suficientemente lo apegado que yo todavía estaba a mi ex mujer, y a decir verdad,
yo tampoco. Estaba demasiado afectado por mi divorcio -o divorcios- para que me
afectara una relación nueva. Si hubiera conocido a algunas de esas mujeres unos
años más tarde, probablemente me habría casado al menos con dos de ellas,
porque la calidad de la relación era excelente. Pero las semillas de estas nuevas
relaciones no pudieron soportar los vientos de mi divorcio, que aún soplaban
demasiado fuerte como para que éstas pudieran llegar a echar raíces.

Un consejo que doy a todo aquel que está pensando en mantener una relación
con una persona que se está separando, que ya se ha separado, que está
pensando en divorciarse o que acaba de hacerlo es: prepare mentalmente una
lista. Hágase su propia evaluación, no le pida respuestas a la otra persona, que

152
quizás aún no sea capaz de dar. Decida usted mismo si ya han tenido lugar los
cuatro divorcios, y de no ser así, si empieza la relación hágalo con los ojos bien
abiertos o bien déjela correr. Este libro trata de evitar y resolver conflictos; hacer
una evaluación realista de la situación en una fase temprana es una de las
acciones más sabias que se pueden realizar por el bien de todos.

De igual modo, si usted se ha divorciado, sea sincero con usted mis mo y observe
hasta qué punto su divorcio y sus efectos han quedado atrás. Y luego sea sincero
con la persona con la que vaya a comprometerse. No quiero decir con esto que
haga voto de celibato hasta que se hayan completado los cuatro divorcios. Pero es
absolutamente necesario ser lo más sincero posible con uno mismo y con los
demás acerca del hecho de que necesitará algún tiempo para recuperarse de las
heridas del pasado, los miedos, las culpas y los apegos.

10
Disputas «de nueve a cinco»: cómo tratar los conflictos en el puesto de trabajo

Víctor es el prototipo de supervisor tirano. Es arrogante, pomposo y acostumbra a

ver actos «subversivos» en las acciones de los empleados. También es un
incompetente y siempre culpa a los demás por sus propios errores. Cuando ve
que un trabajo no va a estar a tiempo, se mete con sus subordinados acusándoles
de no trabajar lo suficiente, aunque da por hecho que éstos harán horas extras
para compensar su ineptitud.

Las intrigas en la oficina de Víctor rivalizan con las de la Casa Blanca. Así es
como uno de mis clientes, antiguo empleado de Víctor, describe el funcionamiento
interno del lugar. Está la típica «rata» de la oficina, Jorge, el más nuevo en la
empresa, que se ha ganado la confianza de Víctor actuando servilmente como
confidente, chófer e informador. Jorge es un agente doble, es amable con sus
compañeros, que erróneamente le consideran uno de ellos, mientras Víctor sabe
que puede contar con él para informarle de cualquier insubordinación en sus
tropas.

Luego tenemos a Elena, la «trepadora social» de la oficina. Elena es la

recepcionista, pero considera que ese puesto está por debajo de su categoría y
aspira a ascender rápidamente en la escala laboral. En su primera semana en la
empresa ya estaba enviando notas internas a los otros empleados, a Víctor y al
presidente de la compañía, dando su opinión sobre cómo mejorar las cosas en la
oficina. Se puso a disposición de Víctor -a pesar de que, a veces, tenía que hacer
trabajos «menores», como archivar y pasar recados a los demás compañeros- y
ahora está entre las candidatas para el gran ascenso, ser la secretaria personal de
Víctor.

¡Ah! y no podemos olvidarnos de Pedro, el chismoso de la oficina. Pedro ostenta

un tremendo poder, es una potente red de comunicaciones, en la que se puede

153
confiar para obtener la información más reciente sobre cualquier acontecimiento
que tenga lugar. Cultiva el arte de la confusión y el chismorreo entre los
compañeros y probablemente sea el miembro más popular de la plantilla porque
ayuda a la gente a sentirse mejor tirando por tierra a los demás.

No hace falta decir que la oficina de Víctor no es un lugar particularmente seguro

ni agradable para trabajar. La gente siempre está temiendo perder su puesto de
trabajo y raro es el empleado que no haya sucumbido a la mentalidad que Víctor
ha adoptado con tanto éxito, la de «el pez grande se come al pequeño». Nos
gustaría pensar que ese tipo de oficina es atípica, o incluso ficticia en los anales
de los cuentos de terror de los puestos de trabajo, pero por desgracia es real y
descorazonadoramente familiar para muchos de nosotros.

¿Por qué son únicos los conflictos en los puestos de trabajo? Algunas de las
situaciones más desagradables, confusas y angustiosas con las que nos
encontramos en nuestra vida tienen lugar en el trabajo, esa actividad crucial donde
pasamos al menos un tercio de nuestra vida, y donde nuestra conducta afecta
directamente a los otros dos tercios. La normas de la mayor parte de las empresas
no propician un ambiente relajado ni pacífico. La naturaleza del «trabajo» nos
obliga a estar constantemente bajo presión y a alcanzar un nivel óptimo de pro-
ductividad, mientras hemos de mantener nuestras emociones bajo control y poner
buena cara.

Si usted ha trabajado alguna vez para alguien, o si ha desempeñado algún cargo

directivo, sabrá que las expectativas mencionadas suponen un dilema. Por una
parte, es necesario que haya los menos conflictos posibles para que las cosas
vayan bien y se trabaje con eficiencia. Por otra, las exigencias y expectativas son
tan altas que provocan un alto nivel de estrés y el lugar de trabajo muy a menudo
se convierte en terreno abonado para desacuerdos, resentimientos, juegos de
poder y todo tipo de dinámicas sospechosas en las que los seres humanos, por
nuestra condición humana, tendemos a involucrarnos.

Los medios para evitar los conflictos en los puestos de trabajo son los mismos que
para los otros casos, salvo una excepción. El conflicto en el trabajo tiene una
característica única con respecto a todos los de más y es que usted está obligado
a permanecer en él durante ocho horas al día, cinco días a la semana. Aunque
podamos «divorciarnos» cambiando de trabajo, este tipo de conflictos tienen una
gran repercusión en nuestros ingresos, el concepto sobre nosotros mismos y en lo
que respecta al estatus social y al poder, afectando todo ello directamente a
nuestras relaciones con el cónyuge, amante, familiares y amigos.

En otras palabras, el conflicto laboral afecta a nuestro sentido de autoestima,

emociones y seguridad física de un modo que no lo hacen los otros conflictos. Nos
apegamos a nuestros trabajos porque nos ofrecen una identidad y un medio para
sobrevivir. Por ello, cuando surgen problemas o están en potencia, el factor del

154
miedo se manifiesta con mucha fuerza entre empleados y directivos, porque
ambos sienten amenazada su autoestima y seguridad laboral. Pero como ya
hemos visto en muchos conflictos reales o conflictos en potencia, nuestros
miedos, con frecuencia, poco tienen que ver con la realidad. Cuando se trata de
problemas o desacuerdos en el trabajo, generalmente tenemos mucho más poder
y opciones de las que creemos en un principio. Los pasos básicos a seguir en el
proceso de evitar y prevenir conflictos -ponernos en la posición del testigo y
observar objetivamente, recopilar información, explorar otras alternativas,
comprender y respetar la postura de la otra persona y tener la voluntad e intención
de llegar a una solución del problema amigable y beneficiosa para ambas partes-
nos ayudarán a darnos cuenta de que las situaciones conflictivas, en realidad,
pueden ser oportunidades para mejorar nuestros ambientes laborales, nuestras
relaciones con los compañeros y los jefes y nuestro sentido personal de poder y
autoestima.

Las causas más comunes de conflicto en el ambiente laboral

En mis muchos años de experiencia como empleado, supervisor, socio en

pequeñas empresas, alto ejecutivo de una organización de servicio público de la
comunidad, abogado, mediador y consejero empresa rial, he podido comprobar
que la mayor parte de las disputas en los trabajos nada tienen que ver con la
forma de trabajar del empleado. Más bien tienen que ver con el núcleo de los
siguientes aspectos explosivos de la conducta humana:

1. Malentendidos y falta de comunicación.

2. Falta de respeto y consideración hacia las otras personas.
3. Choque de egos.
4. Impaciencia.
5. Exceso de miedo e inseguridad, «pérdida del control».

Los lugares de trabajo son, por naturaleza, un hervidero para los conflictos. Suele
adoptarse una postura de competitividad, una persona rivaliza con otra para
conseguir un puesto mejor, o si hay despidos a la vista, los empleados luchan
entre sí para conservar sus puestos. La dirección suele confundir el concepto de
autoridad y pone más énfasis en «mantener el control» que en tener una postura
abierta y flexible.

Así que, el ser sincero y vulnerable, y dar prioridad a las necesida des y
sentimientos de otras personas, no ha sido un componente de la dinámica laboral
en nuestra sociedad. Pero los conflictos laborales han de prevenirse o debe
responderse a ellos apropiadamente, al menos una de las partes ha de estar
dispuesta a:

1. Comunicarse con calma y claridad con la otra persona.

2. Respetar a la otra persona y su postura.

155
3. Desapegarse del propio ego en la situación y tener la intención de arreglar las
diferencias amigablemente y de forma beneficiosa para ambos.
4. Tomar el tiempo necesario para investigar el problema, comprender y ponerse
en el lugar del otro y decidir cuál es la mejor acción a seguir.
5. Ser sincero y vulnerable, teniendo en cuenta que el control y la seguridad
residen en la propia capacidad para sentirse seguro de uno mismo,
independientemente del trabajo y del cargo.

Los conflictos que surgen a raíz de los ascensos y aumentos

Javier lleva dos años trabajando en la empresa. A pesar de haber teni do buenos
informes no ha conseguido un aumento ni una promoción. Javier está furioso y
resentido, pero cuando piensa en enfrentarse a Pedro, su supervisor, se echa
hacia atrás. ¿Qué puede hacer, si le niegan sus justas reivindicaciones de
aumento salarial? No quiere marcharse porque le gusta y necesita el trabajo. No
quiere ponerse en contra de Pedro o pasar por encima de él, porque teme que le
acusen de persona conflictiva. Así que no dice nada. Pero en sus adentros se
siente impotente y una víctima.

¿Cuáles son algunos de los resultados más probables de la incapacidad de Javier

para pedir lo que se merece? Es posible que disminuya su ritmo de trabajo,
haciendo menos o no haciéndolo tan bien. Puede que pida más bajas por
enfermedad -y quizás las necesite, debido a las enfermedades que surgen al
reprimir la ira que se siente cuando crees que se están aprovechando de ti-.
Puede convertirse en una persona negativa y amargada, quejándose
continuamente del trabajo y de Pedro. O puede que se pase al otro extremo y se
convierta en un «chivato» controlando las actividades de los demás para que todo
«vaya mejor» y así demostrarle a Pedro su valía.

Sin lugar a dudas, ninguna de estas acciones o actitudes es muy productiva.

Todas ellas son respuestas indirectas a situaciones desagradables que aún no
han llegado a ser conflictos, pero que debido al comportamiento de Javier, es muy
fácil que lleguen a serlo, bien con su supervisor o con sus compañeros.

¿Qué puede hacer Javier para resolver el problema? Lo primero es alejarse de la

situación, irse a un lugar tranquilo, hacer unas cuantas respiraciones profundas y
observar en qué punto se encuentra y hasta dónde quiere llegar.

Recoger alguna información

¿Qué elementos componen la situación? ¿Es Javier el único que no ha recibido un

aumento o un ascenso? ¿Lo ha recibido alguien de la compañía? Si es así, ¿por
qué cree que le han pasado por alto? ¿Ha sido sólo un descuido por parte de
Pedro, que no se corregirá hasta que Javier se lo comente? ¿Ha habido una
buena comunicación entre él y Pedro? ¿O quizás no ha sido muy buena? ¿Por

156
qué? ¿Qué es lo que le quiere decir a Pedro? ¿Qué es lo que realmente quiere?
¿Cómo puede conseguir que se cumplan sus necesidades sin ponerse en una
situación de «¡o me dan un aumento o me voy!» o que Pedro se ponga a la
defensiva?

Dicho de otro modo, Javier tiene que conseguir algo de información. Tiene que
aclararse con respecto a sus necesidades. Ver cómo actúa en el trabajo.
Preguntarse si lo ha estado haciendo lo mejor posible o si en el fondo sabe que
aún podría dar más de sí. ¿Qué aumento cree que sería justo? ¿Le gustaría que
le ascendieran? Si es así, ¿qué cargo le gustaría desempeñar?

¿Cuáles son sus sentimientos con respecto a Pedro? ¿Cómo ha sido su relación
durante este tiempo? ¿Existe algún resentimiento por su parte hacia Pedro, algún
«conflicto que aún no se ha manifestado» (tal como vimos en el capítulo 2), algo
que todavía no haya expresado -y, posiblemente, viceversa?

¿Cuál es la política de la compañía respecto a los aumentos y los ascensos?

¿Sabe Javier a ciencia cierta que los demás compañeros que llevan trabajando el
mismo tiempo que él han recibido un aumento salarial o de categoría? ¿O han
congelado los salarios en todos los departamentos?

El asunto de los aumentos y los ascensos puede muy bien clasificarse en las
disputas de tipo «estructural» (véase capítulo 1). Puede que haya un cierto
número de circunstancias que no tengan nada que ver con una persona en
concreto. Es posible que la compañía se esté ajustando el cinturón. Sé de un caso
en el que una empleada no había recibido el aumento estipulado por la ley, pero
no preguntó el porqué, por lo que empezó a engendrar mucho odio contra su jefe y
contra toda la compañía, hasta que se enteró de que la empresa había congelado
todos los salarios debido a problemas financieros. También puede suceder que el
jefe sea de ese tipo de personas que sólo dan un aumento a aquellos em pleados
que realicen un trabajo extraordinario. Incluso si a un empleado le dicen que su
trabajo no está a la altura de las circunstancias, no tiene por qué ser un asunto
personal. Es un problema profesional. Al jefe puede caerle muy bien su empleado,
pero puede no estar satisfecho con su forma de trabajar.

En el caso de Javier, éste puede imaginarse que existe un problema con Pedro y
que ese problema sea de índole personal. Pedro no le ha tenido en cuenta para
darle un aumento o ascenderle y Javier se lo ha tomado como algo personal. Pero
en realidad el problema entre Pedro y Javier puede ser de tipo estructural, o bien
una mezcla de ambos, personal y estructural. Hasta que Javier no se convierta un
poco en un espía, no sabrá a qué tipo de conflicto se enfrenta, o si realmente
existe alguno.

Primero vamos a ver de qué forma contribuye la actitud de Javier al conflicto. Si

está enfadado y resentido, puede que ya esté involucrado en una disputa

157
silenciosa; lo mismo que hacen falta dos para iniciar una guerra y basta uno para
hacer las paces, es posible que uno inicie el conflicto a raíz de una situación
desagradable. No obstante, si uno sólo está confuso y muestra curiosidad, la
disputa todavía no existe.

Si Javier consigue actuar como si sólo sintiera curiosidad por saber algo -aunque
esté muy enfadado y frustrado- es mucho más probable que consiga la
información que desea y pueda hacer algo positivo. Puede recopilar la información
ateniéndose a las normas y funcionamiento de la empresa antes de emitir ningún
juicio. Y si, cuando se reúna con Pedro, está calmado y dispuesto a indagar, no
pondrá a su supervisor a la defensiva y seguramente él mismo tampoco adoptará
esa actitud. De este modo es bastante probable que el problema se resuelva
amistosamente, con muy pocos sentimientos de negatividad.

¿Y qué pasa con la respuesta de Pedro? Si dice: «Ya te he recomendado para un

aumento pero yo no tomo la decisión final», ya no hay disputa, al menos con
Pedro. O bien: «Trabajas bien pero hay áreas que deberías mejorar», en ese caso
Javier puede no estar de acuerdo y contestar: «De acuerdo, intentaré hacerlo
mejor. ¿Cuándo me puedes hacer otra evaluación?». En ambos casos, el
problema es estructural, no personal.

Si por el contrario, Pedro le dice: «No me gusta tu forma de vestir», «Desapruebo

que salgas con Ana María, la recepcionista» o «Si pierdes veinte kilos puede que
cambie de opinión», entonces Javier tendrá que enfrentarse a una desavenencia
personal que puede que se resuelva o no.

El mito de la dependencia del empleado

Lo más importante para Javier es no sentirse una víctima. No se encuentra en una

posición de dependencia con respecto a Pedro, a menos que él elija creerlo así.
Por la simple razón de que, en un trabajo, las relaciones entre empleados y
empresa son siempre interdependientes. Aunque a veces pueda parecer que el
jefe tiene el control y el subordinado no, la realidad es que hay dos hechos que la
mayor parte de los empleados olvidan:

1. Los jefes necesitan a los subordinados tanto como éstos necesitan a los jefes, y
2. a menos que sea una empresa muy pequeña, todo jefe tiene un jefe.

En otras palabras, a menos que Javier esté trabajando muy mal, lo que no parece
ser el caso, ya que siempre ha obtenido buenas evaluaciones, su supervisor y su
compañía le necesitan. Y su jefe también tiene otro jefe a quien ha de rendir
cuentas.

Los objetivos de la dirección y los de los empleados, aunque a veces no lo

parezca, no son necesariamente opuestos. Ambos desean hacer un buen trabajo

158
y conseguir una alta productividad. Cuando en una situación problemática las
metas de ambas partes son similares, no existe conflicto, sólo desacuerdo en la
forma de lograr mejor dichos objetivos.

El tiempo es una gran ayuda. Y volviendo a las parejas a las que ayudo en sus
trámites de divorcio o que ya se han divorciado y desean llegar a un acuerdo
económico, les recuerdo siempre que «lo que es bueno para uno de los dos, es
bueno para el otro».

Al principio esto puede que no sea muy obvio para ambas partes, ya que es difícil
vencer las hostilidades y cada uno de ellos está deseando que el otro «pague su
culpa». Sin embargo, independientemente de lo que sientan el uno por el otro,
ambos esposos o ex esposos todavía están unidos por un lazo de carácter
económico. Si existe algún dinero que se haya de pasar en concepto de
manutención de los hijos, pensión alimenticia o compensación por bienes
inmuebles, la tranquilidad económica de uno de los cónyuges está directamente
vinculada a la del otro.

Dicho de otro modo, el juego de la suma cuyo resultado es cero -lo que yo
obtengo, no lo obtiene él y viceversa- es un mito, tanto en el divorcio como en los
negocios. Cuando los «ex» se reúnen para discu tir de asuntos económicos, o
cuando la dirección se enfrenta a los trabajadores, suele haber la tendencia a
lanzarse directamente al ataque para conseguir grandes sumas de dinero al
momento. Pero la realidad es que tanto los negocios como el matrimonio (disuelto
o no) son un proceso dinámico en el que el dinero se gana y se distribuye
constantemente. Por ello, generalmente, lo que es bueno para uno es bueno para
el otro. Y lo que es malo para una de las partes también lo es para la otra.

La imagen tradicional del «jefe ogro», que trata de explotar al máximo a sus
empleados siendo un dictador y manejando el látigo, puede que todavía exista en
las películas, en la televisión o en ciertas situaciones específicas. Pero mi opinión
es que la filosofía de dirigir un negocio, empresa o corporación con «mano dura»,
ya no está tan en boga como antes.

El estilo de dirección impartido en las escuelas que preparan para Masters en

Business Administration se basa en gran parte en el ejemplo japonés, en lo que
respecta a fomentar el espíritu de cooperación y de equipo y la participación activa
en la empresa. Hoy en día, en muchas organizaciones la nueva tendencia es la de
ser conscientes de la interdependencia de las relaciones entre empleados y
directivos, así como la de proteger los derechos de la empresa y del trabajador
estableciendo procedimientos reconocidos por ambas partes en la política de
funcionamiento de la compañía.

Volvamos un momento al caso de Javier y Pedro. Javier se da cuenta de los

siguientes puntos a) que tiene poder en su trabajo; b) que tanto Pedro como él

159
comparten muchos anhelos y preocupaciones; c) que Pedro también ha de
responder ante alguien; d) que existen procedimientos legales para al menos
conseguir que se escuchen sus quejas. Entonces, Javier ha de decidir cómo
acercarse a Pedro. Puede discutir el asunto cara a cara, durante la comida o en
una cita concertada. Puede enviarle una nota expresándole con calma y claridad
los motivos por los que él cree que debería tener un aumento o un ascenso y
sugiriendo que sería una buena idea que se reunieran para hablar del tema. Sea
cual sea el camino que elija Javier, lo importante es que está haciendo algo para
solucionar el problema de una forma directa y sin violencia

Si después de entrevistarse con Pedro aún no está satisfecho, entonces puede

informarle que va a recurrir a otros superiores. En este caso es muy importante
dejar constancia de todas las acciones, empezando por la nota o la conversación
con Pedro. Y una vez más recordar que hay que mantener la calma y procurar
evitar al máximo las acusaciones. Hay posibilidades de que la conversación con
Pedro ayude a resolver gran parte del dilema. Pedro será consciente de los
sentimientos de Javier, tendrá que darle alguna explicación e intentar corregir la
situación o decirle a Javier qué es lo que ha de hacer para conseguir un au mento
o una promoción. Pasar por encima de Pedro es una acción muy seria, a la que
generalmente no es necesario recurrir si existen buenas vías de comunicación;
Javier ha sido sincero, ha mostrado intención de comprender el punto de vista de
su supervisor y está dispuesto a llegar a un acuerdo satisfactorio para ambos.

El enfoque de la dirección.
Su respuesta a los conflictos y su forma de evitarlos

Un artículo publicado en el mes de noviembre de 1990, en la revista Spirit, editada

por Southwest Airlines para distribuir en los vuelos, que llevaba por título «¿Cómo
lleva usted los conflictos?» abordaba el tema de un modo peculiar e interesante. A
pesar de que el artículo estaba principalmente dirigido a discordias entre directivos
y empleados, los principios básicos pueden aplicarse a todas las desavenencias
en general.

A continuación expongo algunas de las preguntas que los lectores debían

responder.

1. Cuando se trata de resolver un conflicto, primero se ha de exponer claramente

lo que es importante para uno mismo y luego preguntarle a la otra persona qué es
lo importante para ella. Verdadero o falso.

2. Si le dice a un empleado que usted teme que va a actuar de forma

irresponsable, éste tratará de convencerle de que es responsable. Verdadero o
falso.

160
3. Cuando la solución a un conflicto no fluye de forma natural, lo primero es sugerir
otras alternativas y luego invitar a la otra persona a hacer lo mismo. Verdadero o
falso.

4. Como directivo debe tener en cuenta sinceramente las soluciones alternativas.

Verdadero o falso.

5. Complete la frase siguiente: «Bueno, Elisa, no parece haber otra solución para
que esto salga bien».
A. «Lo siento, pero esto ha de hacerse así. Dependemos de usted para que nos
ayude a salir adelante con ello.»
B. «Usted tiene derecho a pensar de otro modo, pero esto ha de hacerse de esta
manera y necesitamos su experiencia para que pueda terminarse a tiempo.»

Las respuestas a esta evaluación son las siguientes:

1. Verdadero. Es esencial aclarar simple y llanamente lo que es primordial para

uno y por qué, y luego verificar si entendemos las necesidades de la otra persona.
Esta actitud conduce con frecuencia a la inmediata solución del conflicto.
2. Falso. La gente no sólo responde a las acciones sino a las expectativas. La self
fulfilling prophecy* o el proceso de confirmar las expectativas que los demás
tienen sobre uno, es una respuesta natural de la condición humana a la evaluación
de los compañeros y la aceptación por parte de los mismos.
* Self-fulfilling prophecy es un término empleado en las ciencias sociales para
referirse a las predicciones que se cumplen por el hecho de haber sido
formuladas. (Nota de la T.)
3. Falso. Es más fácil que las personas se comprometan a algo que ellos mismos
han propuesto. Permita que la otra persona exponga sus opciones primero.
4. Falso. A menos que usted realmente desee considerar dichas alternativas y que
éstas no infrinjan ninguna norma de la compañía, buscar y crear opciones puede
ser frustrante.
5. B. En esta afirmación, el jefe reconoce el derecho de la otra persona a no estar
de acuerdo, pero afirma su decisión y explica el porqué ha de ser así.

¿Cómo le ha ido? Si usted ha captado el mensaje de este libro probablemente

habrá sacado un sobresaliente. Pero por otra parte puede que haya notado que
algunas de las respuestas no tenían una solución tan clara como parecía al
principio. Por ejemplo, mientras la respuesta a la número 1 es «verdadero», la de
la 3 es «falso». A primera vista, las situaciones son muy parecidas. Pero la verdad
es que es distinto exponer lo que uno necesita, que empezar a sugerir otras
alternativas al conflicto antes de invitar a la otra persona a hacer lo mismo.

En el caso de la pregunta 4, que podría parecer que era verdad, lo cierto es que,
cuando se desempeña un cargo directivo, se está obligado a reducir el número de

161
alternativas a fin de aumentar la eficiencia y ceñirse a las propias decisiones, para
conseguir la acción que resulte más productiva.

Como podremos observar, en el complejo campo de las respuestas a las disputas

y la forma de evitarlas, muchas veces sólo existe una pequeña línea de
separación entre un directivo con buenas intenciones y uno que entiende
claramente la dinámica de la solución y prevención de conflictos. Idealmente un
directivo ha de respetar a las personas que trabajan bajo su supervisión, escuchar
sus opiniones y estar abierto a sugerencias pero ha de saber cuándo hay que
tomar una decisión y mantenerse en ella. Ésta quizás sea la mejor definición que
puedo dar sobre el correcto uso de la «autoridad». Y puede aplicarse del mismo
modo a padres y a directivos de cualquier campo. La habilidad de mantener el
equilibrio entre la flexibilidad y el control, la razonabilidad y la firmeza, entre
comprender y mandar, es un talento creativo con el que nacen algunas personas,
pero que la mayor parte de nosotros hemos de adquirir, generalmente a través de
experiencias duras y dolorosas.

Rescisión del contrato: saber despedir con amor

Uno de los trances más difíciles por los que ha de pasar un directivo es el de
despedir a un empleado. Personalmente, he tenido que pasar por esta experiencia
tan desagradable y he aprendido un buen número de cosas.

Hace algunos años, cuando era director de una organización para el servicio de la
comunidad en la ciudad de Los Ángeles, tuve que contratar a una joven, a la que
vamos a llamar Noemí, para que trabajara en la ofi cina. Mientras todavía se
hallaba en el período de prueba, empezó a hacer preguntas sobre mi forma de
dirigir el centro y a dar a conocer en voz alta y de modo contundente a los otros
empleados sus puntos de vista.

Llamé en privado a Noemí y le expuse mi preocupación con respecto a su

comportamiento con la mayor delicadeza posible. Ella me respondió que creía que
yo era demasiado blando como director. Le di las gracias por su opinión y le
recordé que era yo y no ella quien estaba llevando a cabo la operación.

Noemí continuó tratando de afirmar su autoridad, la volví a llamar a mi despacho y

le dije que no me gustaba su forma de actuar y que la consideraba muy poco
apropiada. Su respuesta llegó más tarde cuando se presentó en la siguiente
reunión de la junta directiva a exponer sus quejas en público, haciendo que el
presidente de la junta preguntara: «¿Quién es aquí el responsable?».

Aunque yo daba la imagen de ejercer un tipo de autoridad tranquila, me di cuenta

que las cosas habían llegado demasiado lejos. Había avisado a Noemí varias
veces, pero nunca le había dado un ultimátum. Y quizás ella estaba en lo cierto,
puede que no mostrara tanta autoridad en mi puesto como debía. Por lo que

162
decidí corregir mi error inmediatamente, la llamé de nuevo a mi oficina, le enseñé
una lista de todos los comportamientos suyos que me parecían inaceptables y la
despedí.

No me resultó fácil hacerlo. De hecho, me sentí muy incómodo. Pero sabía que si
dejaba que Noemí siguiera pasando por encima de mí, toda la organización
pagaría las consecuencias. Necesitaba retomar mi poder como director y al mismo
tiempo transmitir el mensaje claro a los demás empleados de que aunque yo fuera
el señor Buen Chico, todavía ejercía la autoridad y que todo el que lo pusiera en
duda sin razón alguna sería despedido.

No existe ningún substituto para la preparación

¿Cómo se despide a una persona? ¿Cuál es el mejor enfoque para decirle a

alguien que se le despide? ¿Qué pasos se han de seguir y cuáles se han de
evitar?

1. Avisar con tiempo. Cuando un empleado se comporta de un modo que usted no

puede aprobar, empiece a avisarle con tiempo. Si su primer aviso no da resultado,
sea más contundente en el segundo y especifique las consecuencias. Si esa
conducta indeseable vuelve a repetirse, hágalo constar por escrito. Entonces
puede pasar al despido.

2. Deje constancia escrita de todo. Si usted es directivo o supervisor protéjase

haciéndolo constar todo por escrito. Desde la primera advertencia hasta la carta
de despido, asegúrese de que cada incidente está por escrito. Si le hace una
advertencia a un empleado cara a cara, anótese el incidente. Hágase un archivo
con todas las notas enviadas por orden cronológico, haga un breve resumen de
las conversaciones mantenidas con los empleados conflictivos u otros
supervisores.

3. Respete la dignidad del empleado. Cuando usted vaya a despedir a alguien

aproveche el momento en el que no estén los demás compañeros en la oficina.
Pídale que se quede después del trabajo o que vaya temprano a la oficina, antes
de que lleguen los demás.

4. Aténgase a los hechos, no le dé un enfoque personal. Cuando esté a solas con

el empleado remítase al problema en sí. Enséñele su archivo, explíquele que
puesto que el problema se ha repetido varias ve ces usted está dispuesto a
rescindir su contrato. Procure estar lo más calmado posible y trate de ser
comprensivo, y esté dispuesto a responder a cualquier pregunta.

5. Reflexione primero. A pocas personas nos agrada la idea de despedir a alguien.

Generalmente nuestras emociones suelen estar muy mezcladas. Una parte de
nosotros no desea causar ningún problema económico a otra persona,

163
especialmente si tiene que mantener a una familia. Otra parte, odia tener que
asestar ese duro golpe a la autoestima del otro. Y otra que está resentida y
furiosa, desearía hacer mucho más que sencillamente despedirla.

Si ignoramos una de estas partes en favor de las otras, nos arriesgamos a quedar
como «ogros» o como «demasiado blandos». O nos dejamos llevar por nuestra ira
o nos reprimimos porque no queremos dar la imagen de mala persona ante los
demás y ante nosotros mismos.

Por eso es necesario un período de reflexión. Hemos de reconocer todas esas

partes de nosotros mismos. Habremos de establecer un contacto visual con la
persona a la que vayamos a despedir para demostrar le que somos sinceros, que
nuestras intenciones son serias y que aunque tengamos poder, también tenemos
sentimientos. Queremos comunicarle que no le tenemos miedo, pero que le
respetamos como compañero y persona. Si nos sentimos culpables o mal, puede
que deseemos expresarlo. «Esto no me hace sentir muy bien. No tengo nada
personal en contra suyo. Pero creo que es por el bien de todos.»

6. Si lo considera apropiado, mantenga el contacto después del despido por si el

empleado necesita ayuda. Paula es directora de telecomunicaciones en un banco
de prestigio. Es una «super ejecutiva», que tiene fama de conseguir un alto
rendimiento y motivación en su departamento. Las personas que trabajan para ella
la adoran y con razón. Ella trabaja con ellos para ayudarles a perfeccionar su
trabajo. Paula arrima el hombro, hace horas extras y siempre está disponible para
hablar. Si hay algún problema con un empleado su actitud es la de «¿Cómo pode-
mos resolver esto juntos?» en vez de «¡Vale más que atiendas a razones!».
Incluso si ha de despedir a alguien no cesa necesariamente su relación con esa
persona. Eso es porque ella conoce el secreto de despedir con amor. «No tengo
que despedir a menudo a la gente», comenta Paula. «Y odio tener que hacerlo.
Pero mis empleados me aprecian aun cuando lo hago. Hablo con ellos y les
explico las razones. Trato de ser comprensiva y les escucho. Y si la causa del
despido es que no pueden cumplir con un requisito específico de mi
departamento, incluso les ayudo a buscar otro empleo, dentro de nuestro banco o
en otro.»

Paula ha conseguido separar el hecho de despedir a alguien de la relación con

esa persona. Despide al empleado, no a la persona. No tira al bebé junto con el
agua del baño, respeta a su equipo como individuos y seres humanos y ellos le
pagan con ese mismo respeto y lealtad tan difícil de encontrar.

Conflictos entre compañeros

Seguramente la mayoría de nosotros nos habremos encontrado alguna vez con

problemas con nuestros compañeros de trabajo. Ya se trate de un socio que no ve
las cosas bajo el mismo prisma que usted, de una secretaria celosa de su territorio

164
o de un compañero dogmático y que acapara la atención, la vida en el trabajo está
llena de peligros emocionales cuando usted y la persona con la que ha de trabajar
no se llevan bien.

Los conflictos con los compañeros son especialmente preocupantes por las
siguientes causas: a) hay más empleados que jefes, lo que significa que es más
probable que existan conflictos entre ellos; b) dada la naturaleza de la estructura y
la política empresarial, raramente pueden mantenerse en privado; c) debido a la
constante proximidad entre los antagonistas, es difícil evitarlos.

Pero tal como ya hemos visto en otras situaciones de disputas, el problema no es

el conflicto en sí mismo sino el fracaso de no saber manejarlo. Y la causa de ese
fracaso puede ser el hecho de que usted ten ga que trabajar con esa persona
cada día, que usted no pueda despedirla porque son parte de una misma familia
laboral. Muchas personas cuando tienen un problema con un compañero tienden a
evitar el tema prefiriendo «no destapar la olla» por miedo a crear una situación que
podría causar un ambiente laboral intolerable.

Convertir una situación intolerable en tolerable: la recompensa de una

comunicación abierta

Lorenzo y Gabriel eran ingenieros en una compañía aérea. Lorenzo es una de

aquellas personas de trato agradable que hace todo lo posible por llevarse bien
con todo el mundo. Gabriel, es la otra cara de la moneda; le gusta llamar la
atención, es dogmático, áspero y se las arregla para entrar en discordia con casi
todas las personas con las que trata. Cuando Gabriel no estaba delante, Lorenzo
le criticaba. «¡Ese tío es un estúpido!», renegaba. «¡Me trae por la calle de la
amargura! Siempre me está diciendo lo que tengo que hacer y dándome consejos
que no he pedido. Además, ¡constantemente está a mi alrededor!» Pero Lorenzo
no revelaba nunca su frustración con respecto a Gabriel. Por el contrario, era tan
cordial con él como lo era con las demás personas. Y Gabriel, que no gozaba
precisamente de gran popularidad, interpretó la personalidad afable de Lorenzo
como amistad y lo adoptó como su amigo del alma.

Lorenzo se crispaba cada vez más, hasta el punto que tenía miedo de ir a trabajar.
Al final, tuvo que enfrentarse a varias opciones. Una era decirle a Gabriel que le
dejara en paz de una vez por todas. Otra marcharse del trabajo. Una tercera era
intentar hablar con Gabriel. Y la última dejar que las cosas siguieran igual, y hacer
lo posible por aguantar esa detestable situación.

Por fin decidió intentar hablar de sus sentimientos y frustraciones con Gabriel. Al
principio, éste se puso a la defensiva y se sintió muy herido. Pero la sinceridad de
Lorenzo le permitió a éste sentir más amistad hacia Gabriel. Finalmente, Gabriel
fue capaz de apreciar la actitud de Lorenzo y de respetar sus necesidades.

165
El resultado ha sido que Lorenzo y Gabriel llevan trabajando juntos casi veinte
años. Con el paso de los años, la relación entre ellos y con el resto de sus
compañeros es como la de los miembros de una familia que a veces se pelean. Se
conocen desde hace tanto tiempo que el protocolo y los buenos modales han
dejado de ser una prioridad. Discuten y se pelean, a la vez que se ofrecen su
apoyo mutuamente.

Los compañeros de trabajo como una extensión de la familia

Existe una clara correlación entre el lugar de trabajo y los ambientes entre los que
se han criado los trabajadores. Muchas veces, de un modo inconsciente e intuitivo
vemos en nuestros compañeros de trabajo a personas que han influido en nuestra
vida cuando éramos más jóvenes. El resultado es que frecuentemente se
desarrolla una dinámica familiar en el trabajo y nuestros compañeros asumen de
modo inconsciente papeles familiares.

Una persona puede hacer el papel de madre, otra el de padre. Quizás a Jacinto,
Antonio le recuerda a su hermano mayor con el que siempre había mucha
rivalidad; a Luis, Montserrat puede recordarle a su tía preferida. (En el caso de
Lorenzo, Gabriel, que era mucho más mayor, le trataba de un modo muy
paternalista, como al hijo que nunca tuvo. Y Lorenzo, cuyo padre le había
abandonado cuando era pequeño, convirtió a Gabriel en el recipiente donde verter
una gran cantidad de odio que inconscientemente sentía hacia su padre.)

Catalina, una mujer de unos cuarenta, solía tener problemas con supervisores que
fueran de su mismo sexo. Se rebelaba violentamente contra cualquier tipo de
autoridad femenina, y se tornaba tan irracional que tenía que marcharse del
trabajo, la habían despedido de muchas empresas. Sólo cuando se dio cuenta de
a quién representaban tales figuras de autoridad -a su madre, que había sido muy
dominante con ella-, tuvo la oportunidad de acabar con ese patrón de conducta
destructivo y empezar a crear un ambiente de trabajo productivo y satisfactorio
para ella y los demás.

Si usted tiene problemas con sus compañeros examine de cerca la situación. ¿Le
recuerdan los conflictos que tiene o ha tenido en su hogar? ¿Las personas con las
que tiene conflictos se parecen a su madre, padre, hermano, hermana, cónyuge o
amante? De igual modo que mucha gente se casa con personas que le recuerdan
a sus padres u otras figuras que les han influido en su niñez, a menudo
trasladamos esas relaciones a nuestro entorno laboral.

Sin lugar a dudas, lo más difícil es llegar a ser conscientes de ello. Como ya he
dicho a lo largo de este libro, tomar conciencia es el primer paso y el más
importante para cambiar nuestras relaciones y nuestra vida. Cuando nos hayamos
dado cuenta de por qué actuamos de cierto modo con ciertas personas, podremos
comprender por qué ellas también se comportan de cierta manera con nosotros.

166
¿No estarán reaccionando a nuestro comportamiento? ¿O tienen también unas
segundas intenciones de las que ni ellas mismas son conscientes? Ser consciente
es el preludio para el entendimiento y el cambio.

Puede darse el caso de que usted no consiga llevarse bien con alguna persona
del trabajo. Haga lo que haga no funciona. Si es así, vuelva al continuum del
conflicto en el capítulo 1. ¿Cómo clasificaría esa relación en particular? ¿Es una
relación con un «sentimiento de hostilidad poco definido»? ¿Se trata de un choque
de personalidades? ¿Están relacionadas esas dificultades con la situación o se
deben exclusivamente a causas laborales?

Cuando haya conseguido definir con la mayor claridad posible la naturaleza de su

relación, entonces puede decidir lo que va a hacer. Si usted o la otra persona
están sintiendo una especie de hostilidad que aún no se ha definido, ¿desea que
esto se aclare? Si es un choque de personalidades que dificulta que ustedes
trabajen en el mismo departamento, ¿desea pedir un traslado a otra sección o a
otra comunidad? ¿Prefiere dejar el trabajo?

Aunque todas las opciones puedan ser igualmente válidas, mi consejo es que es
mejor permanecer en una situación y tratar de resolverla. Ya se trate de una
relación matrimonial, con los padres, o en el trabajo, intente no darse por vencido
y resolverla. Pero si no puede, si la persona o el trabajo le están dañando física y
emocionalmente, si es una situación que se escapa a su control o no la puede
cambiar, no es necesario que se vaya a la otra punta del globo, basta con
marcharse y buscar otro trabajo donde el ambiente no sea tan tenso. Si opta por
quedarse y hacer todo lo posible por mejorar la situación, existen muchas probabi -
lidades de éxito, mientras que si no es así, es muy probable que los mis mos
problemas vuelvan a reproducirse en otro entorno.

Recuerde que el conflicto en el trabajo o en cualquier otro tipo de relación no es

«malo» en sí mismo. Es algo muy humano. En realidad, es todo lo contrario, es
muy positivo, ya que cuando uno descubre el tipo de relación que
inconscientemente mantiene con el jefe o compañero, por una parte se da cuenta
de que puede elegir y por otra desvela otro aspecto de su propia verdad, que es el
viaje más fascinante y valioso que podemos realizar en nuestra vida.

11
Cómo crear asociaciones comerciales que funcionen

Gerardo y Francisco son socios. Poseen y dirigen un pequeño negocio de

muebles artesanales. Tienen una docena de empleados y la fábrica opera
satisfactoriamente las veinticuatro horas del día. Pero también tienen un problema
en su relación que casi ha acabado con su amistad y amenaza con destruir el
negocio.

167
Ambos tienen personalidades muy distintas. Gerardo es callado, modesto y muy
afable. También es lento, muy consciente, es un perfeccionista que no mira las
horas con tal de que el trabajo se haga bien. Además es extraordinariamente
responsable, y a menudo retiene su propio salario hasta que se han pagado los
sueldos de los empleados y las facturas.

Francisco es más sociable. Le encanta «darle a la sin hueso» y es muy popular

con los clientes, a los que trata con mucha familiaridad. Aunque por una parte esto
es bueno para el negocio, Francisco, a veces, habla más que trabaja, lo que saca
a Gerardo de sus casillas. Y como su sentido de la administración no es como el
de Gerardo, en algunas ocasiones pierde noción del dinero líquido y cobra su
sueldo en momentos en que su socio cree más oportuno esperar.

Francisco, además, es adicto a las drogas. En los inicios de su asociación esto no

representaba un problema, pero a medida que fue pasando el tiempo fue
volviéndose cada vez más dependiente de las dro gas y el alcohol. Gerardo sabía
que no podía contar con él para que llegara a tiempo al trabajo y que incluso a
veces podía no aparecer. Pero cuando arrestaron una vez más a Francisco por
conducir bajo el efecto de estupefacientes, Gerardo se vio en un verdadero apuro.
Francisco no sólo perdió definitivamente su carnet de conducir sino que estuvo en
prisión durante diecinueve días y, por supuesto, en el peor momento del año,
cuando había más trabajo. Gerardo acabó trabajando entre dieciocho y diecinueve
horas diarias, sabía que no encontraría a un ebanista con el grado de experiencia
de su socio y tampoco tenía tiempo de enseñar nadie. Gerardo sobrepasó su
límite de resistencia, pero pensaba que como Francisco sentía remordimientos y
había prometido «sentar cabeza», las cosas irían mejor cuando saliera de la
cárcel.

No obstante, cuando llegó el feliz día, Francisco se fue a California a

«recuperarse». Gerardo, fuera de sí, decidió que lo mejor era romper la
asociación. Pero eso no era cosa fácil. Francisco reclamaría su parte del negocio
si se marchaba y Gerardo no tenía el dinero. El negocio estaba en una fase crítica,
tenían más pedidos de los que podían servir sin ampliar las instalaciones y en
esos momentos Gerardo no podía perder la experiencia de su, socio, ni podía
permitirse comprarle su parte.

«Desearía tener el tiempo y el dinero para contratar y enseñar a alguien», dice

Gerardo con resignación. Pero dado el ritmo lento pero seguro de beneficios en el
negocio, puede que no tenga el dinero hasta dentro de diez años. Gerardo se
siente impotente y cree que no puede hacer nada más que resignarse. ¿Qué
puede hacer para librarse de esa asociación infernal? ¿Qué podía haber hecho
para evitar esos problemas con su socio?

Algunos consejos básicos para establecer asociaciones

168
El ejemplo de Gerardo y Francisco no es una excepción. En el escabroso terreno
de este tipo de relaciones, rara es la semilla que cae en tierra fértil. Las
estadísticas sobre la pequeña empresa son contundentes: La mayor parte de las
asociaciones fracasan. De hecho, los índices de «divorcio» entre socios son
mucho mayores que los de divorcios entre matrimonios.

¿Qué es lo que hace que la gente se enrede en asociaciones poco convenientes?

El mayor error consiste en tener expectativas que no se basan en la realidad, sino
en lo que a los socios les gustaría que fuera o creen que podría ser. La segunda
gran equivocación es pensar que usted puede cambiar la situación o a la otra
persona. Y la tercera, es hacer previsiones demasiado optimistas cuando todavía
se está en el período de amortización, no sólo en lo que a dinero se refiere, sino
también respecto a ideas creativas que ayuden a mantener a flote el negocio.

Al repasar sus quince años de amistad y sus diez años como socios, Gerardo se
dio cuenta de que ellos habían cometido estos tres errores. Habían hablado poco
acerca de ser propietarios de su propia industria y cuando se enteraron de que se
vendía una tienda en la zona, tomaron rápidamente la decisión de comprarla sin
haber reflexionado lo suficiente. En vez de sentarse a planificar una estrategia
preliminar antes de comprometerse a iniciar la operación, Gerardo y Francisco
compraron primero y pensaron después.

Ambos conocían sus puntos fuertes y sus flaquezas. Pero fatalmente supusieron
que las debilidades e idiosincrasias personales se dejaban a un lado en los
negocios. Además pensaban que esas diferencias podían limarse en una situación
en la que las exigencias y las dinámicas laborales eran distintas de la amistad.

Durante los seis primeros años, la amortización fue el objetivo más importante.
Puesto que en esos momentos tenían muchos problemas de liquidez, que
escasamente llegaba para pagar sus propios salarios, no habían tenido
oportunidad de desarrollar la creatividad ni de recurrir a contratar a otras personas
o a un tercer socio. Además, durante ese período, en el que peligraba la
supervivencia del negocio, se había creado un ambiente de mucho estrés que
dificultaba aún más su relación.

¿Cómo podían haber evitado Gerardo y Francisco esas dificultades? A

continuación expongo unas directrices que pueden ser útiles para reducir el peligro
de conflictos, cuando se está pensando en asociarse con alguien.

1. Conozca a su posible socio antes de asociarse. El mejor consejo que jamás he

recibido en una facultad de derecho, fue el que me dio el profesor de la asignatura
de propiedad, en la Facultad de Derecho de la Universidad de Nueva York.

Este señor, lo crean o no, se llamaba Elmer Million, y lo que nos dijo en la última
clase de final de curso, valía un millón: «La mayor parte de los estatutos y casos

169
que hemos estudiado durante este año implicaban un incumplimiento de
contrato», observó el profesor Million dando sus conclusiones finales. «Pero si en
los negocios ustedes siguen una, sólo una de las normas que han aprendido aquí,
pueden tirar a la papelera todo lo demás. Esa sencilla regla es: "Asóciense con
una persona sincera".»

Cuando se va afirmar un contrato o cerrar un acuerdo, no existe substituto para

asegurarse del éxito como el saber que las personas con las que vamos a trabajar
son sinceras, íntegras y capaces de mantener su palabra. En resumen, si quiere
evitar los conflictos, debe conocer a la persona con la que está trabajando.

Cuando digo conocer, no me estoy sólo refiriendo a un conocido, un buen amigo o

incluso un amante. Las personas que mantienen ese tipo de relación, a menudo
consiguen resultados desastrosos. «Conocer» a su futuro socio, implica investigar
un poco sobre él, recoger algunos datos sobre su trayectoria laboral, hablar con
otras personas con las que pueda haber trabajado o que le conozcan y emplear su
propia intuición y juicio.

Una asociación comercial, no es como un matrimonio, lo es. Aunque no esté

enamorado de su socio, tendrá un vínculo económico, emocional y quizás social
con él. Tendrá que convivir con esa persona durante una buena parte de sus
horas en estado de vigilia, y en esa cercana y constante proximidad deberá
aprender las valiosísimas artes conyugales de la comunicación, la compasión y el
compromiso, si desea que su relación se solidifique y crezca en vez de que se
debilite y destruya.

Recuerden lo que dijimos en el capítulo sobre las relaciones amorosas acerca de

escuchar las señales iniciales, que pueden indicar que, cuando los primeros
fuegos de la pasión hayan desaparecido, puede que todo no sea felicidad. Este
mismo consejo puede aplicarse a las asociaciones comerciales.

Gerardo y Francisco, por ejemplo, habían sido amigos desde la escuela. Cuando
empezaron su negocio, ambos sabían mucho acerca del otro. Gerardo sabía que
a Francisco le gustaba beber cerveza y fumar marihuana, lo que no le importaba,
ya que, como colega, Francisco resultaba una persona estupenda para tomarse
unas cuantas cervezas. Y la hierba era sólo hierba ¿no es así? Todos hemos
fumado alguna vez.

Gerardo también sabía que su amigo era de esa clase de personas que les gusta
vivir de fantasías y pasar más tiempo en el futuro que en el presente. Pero eligió
no verle como a un mentiroso o a un vago, sino como a una persona habladora y
visionaria, que podría ayudarle a realizar su sueño en los negocios.

La tendencia de Francisco a que el dinero se le escapara de las ma nos no puede

decirse que fuera un secreto. Gerardo le había prestado dinero en más de una

170
ocasión para que se pudiera tomar unas copas, y a veces algunas sumas más
importantes para arreglar su viejo coche. Pero por otra parte también sopesaba el
hecho de que Francisco era generoso con todo lo que tenía y estaba convencido
de que cuando el negocio empezara a marchar, los problemas económicos de su
amigo se acabarían.

Con respecto a Gerardo, Francisco sabía que cuando a éste se le metía algo en la
cabeza podía llegar a ser muy testarudo. Habían chocado más de una vez por no
ponerse de acuerdo en el modo de hacer las cosas. La lenta precisión de Gerardo
frustraba con frecuencia a Francisco, a quien le gustaba hacer las cosas
rápidamente y pasar a otro proyecto. Pero con las gafas de color de rosa puestas,
Francisco prefirió ver persistencia en la cabezonería de Gerardo y valoró su per-
feccionismo y cuidado, que ciertamente son muy necesarios en cualquier
empresa.

Concluyendo, tanto Gerardo como Francisco. antes de empezar su negocio,

poseían suficiente información el uno del otro como para ser capaces de ver venir
los problemas. Pero en aras de la amistad y con la ilusión de montar un negocio,
optaron por no considerar las inequívocas señales de incompatibilidad.

2. Empezar desde abajo. Cuando decida asociarse con alguien, es una buena
idea «probar» al futuro socio antes de comprometerse en una empresa. Para
Gerardo y Francisco habría sido mucho mejor empezar con algunos proyectos
pequeños antes de asociarse. Podían haber colaborado en un proyecto de diseño
y márketing de algún producto, trabajando juntos durante un período de prueba
para ver cómo iban sus relaciones. También podían haberse sentado a planificar
sus estrategias comerciales, elaborando métodos y objetivos, comparando los de
ambos para ver si coincidían.

Trabajar juntos antes de asociarse, es como vivir juntos antes de casarse.

Concédanse un período de tiempo razonable para conocer los hábitos en el
trabajo y en la vida cotidiana, mantengan la «luna de miel» mientras que la
relación entre ustedes esté en el mejor momento.

Irene y Sara son un buen ejemplo de dos amigas que decidieron montar una
asesoría juntas y empezaron desde abajo. Hicieron una inversión mínima en
tarjetas comerciales y publicidad. Al principio sólo aceptaron unos pocos proyectos
para ver cómo trabajaban juntas y cuál era el grado de compromiso que ponía
cada una de ellas.

Las precauciones dieron resultado. Irene era mucho más lenta que Sara, lo que
frustraba a ésta, que creía que podrían abarcar mucho más si Irene trabajara más
rápido. Al cabo de seis meses era totalmente evidente que Sara estaba mucho
más dispuesta que Irene a comprometerse en el negocio. Irene tenía demasiadas
cosas entre manos que no estaba dispuesta a dejar. La asociación de prueba

171
acabó amistosamente. Irene buscó otro trabajo y Sara encontró otro socio cuya
forma de trabajar y objetivos coincidían mucho más con los suyos.

3. Examine las alternativas. Antes de iniciar una relación comercial importante,

observe otras alternativas. ¿Si no funcionara su relación con su socio, quién
podría hacer su trabajo?

Esto es crucial en cualquier inversión que usted pretenda realizar a largo plazo en
el terreno de los negocios. Si recordamos el caso de Gerardo y Francisco,
podremos observar que el problema más crítico de Gerardo en esos momentos
era que no tenía otra alternativa que su socio. No conocía a nadie que pudiera
substituirle en un momento de apuro, nadie con su pericia y experiencia, por lo
que Gerardo estaba doblemente atado. Sus opciones son nefastas: suponiendo
que comprar la parte de Francisco no fuera posible en esos momentos, Gerardo
sólo puede trabajar el doble para compensar las horas de su socio, aguantar los
altibajos emocionales de su compañero o abandonar el negocio.

Sin embargo, existían posibilidades de haber evitado que las cosas llegaran a ese
punto, aun después de haber iniciado su asociación. Mucho antes del arresto de
Francisco, ya era obvio que había problemas. Tan pronto como empezó a darse
cuenta, Gerardo debía haber contratado a alguien a tiempo parcial para enseñarle
en sus ratos libres, a fin que eventualmente pudiera reemplazar a su errante socio.

Raro es el empresario que contrata a alguien sin conservar un archivo de posibles

candidatos. Del mismo modo, independientemente de lo estrecha que sea su
amistad y asociación, nunca lo es lo bastante como para no tomar precauciones.
Tenga siempre otras cartas bajo la manga, por si su asociación no funciona.

4. Lista de requisitos para una asociación. Muchos futuros socios piensan que un
contrato legal es la única protección que van a necesitar. Y como la mayoría
empiezan siendo amigos y desean confiar el uno en el otro, incluso este
documento puede ser muy escueto.

Posiblemente contratarán a un abogado que utilizará un contrato estándar, o

puede que emplee el mismo formulario que usó con sus últimos diez clientes.

Debido a que estos contratos «genéricos» suelen estar redactados en unos

términos legales anticuados, es un poco como utilizar las armas que se usaban en
la Segunda Guerra Mundial. Son muy impersonales y muy poco preventivos. Son
para cubrir el expediente, escritos en un incomprensible lenguaje legal que
aseguran el tener que recurrir a un abogado en caso de que algo vaya mal.

El contrato escrito pocas veces causa problemas. Lo que falta –lo que se evita o
no se considera suficiente- constituye las causas típicas de desacuerdos en
asociaciones. Por ello sería mucho más útil repasar una lista de temas con el que

172
ha de ser su socio y hacer un borrador del contrato antes de que el abogado haga
el suyo.

A continuación hay una lista de catorce elementos sobre los que debería
dialogarse antes de firmar cualquier contrato. A medida que va repasando cada
punto, anote cada decisión. Cuando haya terminado, escriban un borrador
aprobado por ambos.

1. Requerimientos económicos. ¿Cuánto capital se necesita y en qué fecha?

¿Cuáles serán las fuentes de ese capital? ¿Cuánto procederá de inversores y
cuánto de préstamos o dinero personal?

2. Tipo de propiedad. ¿Cómo van a poseer el negocio? ¿Será una asociación?

¿Colaborando como una corporación? ¿Como una parte de una corporación?
¿Cuántas acciones tienen cada uno de ustedes?

3. Compromisos de dedicación. ¿A cuánta dedicación se compromete cada socio?

¿Se supone que ha de ser a partes iguales? ¿Qué hay de las otras actividades
comerciales que se realizan fuera del lugar de trabajo? ¿Qué cantidad de tiempo
destinará cada socio a otros proyectos o empresas?

4. Distribución de los beneficios. ¿Qué proporción para cada socio?

5. Salarios o beneficios. ¿Cuál será el salario inicial de cada socio? ¿Cómo se

decidirán los aumentos en el futuro? ¿Tendrán que retenerse los sueldos? Si es
así, ¿en qué casos?

6. Toma de decisiones. ¿Qué decisiones requieren acuerdo mutuo? ¿Cuáles

pueden tomarse independientemente?

7. División de responsabilidades. ¿Cuáles serán sus responsabilidades? ¿Cuánta

autoridad tiene cada uno y en qué áreas?

8. Contratación de otros empleados. ¿Quién tiene autoridad para contratar otros

empleados que puedan desempeñar un papel clave? ¿Qué hay acerca de
contratar a familiares y amigos?

9. Desembolso de fondos. ¿Quién firma los cheques y quién decide con qué
bancos trabajar?

10. Reuniones. ¿Con qué frecuencia se van a reunir? ¿Qué se discutirá en esas
reuniones? ¿De qué no se hablará?

11. Informes financieros. ¿Con qué frecuencia programarán los informes

financieros? ¿Quién será responsable de los mismos?

173
12. Cambio de condiciones en el contrato. ¿Cómo puede cambiarse el contrato?
¿Cómo puede prorrogarse o terminarse? ¿Habrá una provisión de fondos mutua?
En caso de finalizar el contrato, ¿una provisión para «finiquitos» si se rescinde el
mismo de mutuo acuerdo?

13. Beneficios. ¿Qué recibirá cada uno en concepto de gastos sanitarios,

vacaciones, gastos varios, etc.?

14. Contingencias. ¿Qué puede ir mal? Haga una lista de las contingencias más
comunes y decida cómo las resolvería. Incluso aunque usted tenga un contrato
bien redactado recuerde que las estadísticas demuestran que la mayor parte de
las asociaciones no funcionan. Mi opinión es que la mayoría de los fracasos se
deben principalmente a expectativas poco realistas con respecto al otro, a las con-
diciones del mercado o a la necesidad de capital.

¿Cómo puede uno protegerse de las expectativas fantasiosas? Inyectándose

grandes dosis de realidad. Independientemente de lo compatibles que usted y su
socio o socios crean ser y del brillante futuro que proyecten para su negocio, haga
que el presente sea su prioridad, consiga toda la información que le sea posible.
Dialoguen y comuníquense sus necesidades y expectativas y planifiquen por
adelantado todo aquello que pudiera salir mal, así como lo que pudiera salir bien.

Usted puede pensar que esto es muy fácil decirlo a posteriori. ¿Pero qué harían
ustedes si fueran Gerardo y Francisco y estuvieran intentando salvar un negocio
que se hunde?

Cuando en una asociación las cosas han llegado a ese estado de cri sis, las
emociones están a flor de piel. La frustración y la ira suelen oscurecer la razón y la
capacidad de juicio. Por ello, lo primero que hay que hacer en este tipo de
situaciones es alejarse de ellas. Intente marcharse fuera durante un par de días.
Vaya a algún lugar donde pueda relajarse, respirar profundamente, bucear,
pescar, meditar, donde pueda realizar aquello que le ayude a despejar su mente y
bajar su presión arterial.

Ponga en práctica alguno de los ejercicios que hemos visto en el libro. Pregúntese
qué es lo que quiere realmente. ¿Quiere continuar en el negocio porque le gusta o
porque no desea que su socio se quede con él?

¿Desea solucionar las cosas con su compañero? ¿Cree que es posible? ¿O su

intuición le está diciendo que está en un callejón sin salida y que estaría mejor y
sería más feliz si trabajara con otra persona o incluso abandonando el negocio?

Si cree que aún existe alguna oportunidad de salvar la asociación, ¿qué podría
conllevar? ¿Cuánto esfuerzo estaría dispuesto a realizar? Si el esfuerzo no

174
merece la pena, ¿qué posibilidades tiene de comprarle su parte a su socio? ¿Qué
recursos legales posee si su socio ha incumplido sus obligaciones poniendo en
peligro el negocio por sus acciones o por la falta de las mismas?

Cuando tenga claro lo que desea de los negocios y de su socio, puede emprender
las siguientes acciones.

1. Reúnase con su socio. Dígale que desea analizar con él las opciones que
tienen en este momento. No le culpe o juzgue. Coméntele: «Hemos tenido algunos
problemas y estoy seguro de que a ti te gustaría resolverlos tanto como a mí. ¿Por
qué no nos reunimos y hablamos de lo que ambos queremos y de cómo
podríamos arreglar las cosas en beneficio mutuo?».

2. Escriba sus objetivos y estrategia para su reunión. Cuando se reúna con su

socio usted preferirá estar calmado y ser lo más objetivo posible. Para poder lograr
ese estado, necesita tener un plan por escrito que pueda presentar. Si pretende
improvisar sobre la marcha, existen muchas posibilidades de que se desaten sus
emociones en lugar de tener una reunión satisfactoria.

No subestime jamás las ventajas de una buena preparación. Escríbalo todo -lo
que usted quiere, lo que le ha gustado y lo que no de su socio, las formas en las
que usted cree que los dos podrían arreglar la si tuación-. Haga una copia del
documento y désela a su compañero al principio de la reunión. Mejor aún, dígale
que eso es lo que usted piensa hacer, e invítele a hacer lo mismo. Si los dos han
escrito una estrategia, es mucho más fácil ver dónde convergen sus sentimientos
e intenciones, lo que a su vez facilita llegar a una solución pacífica del conflicto.

3. Ponga una fecha límite. Acuerden una fecha tope para probar cualquier
estrategia que decidan llevar a cabo. En el caso de Gerardo y Francisco, el
primero debía haberle puesto una fecha límite para que su compañero pusiera en
práctica el «sentar la cabeza» y diera muestras de que se preocupaba lo suficiente
por el negocio y su asociación como para cambiar su vida personal. La forma
como se hace es vital. Es muy importante no decir las cosas como si fueran un
ultimátum: «¡O cambias tu conducta o...!». Gerardo tiene muchas más
posibilidades de conseguir lo que desea si le dice: «Sé que lo has estado
intentando, Francisco, pero cuando pierdes el rumbo el negocio sufre y yo
también. Me preocupo por ti como amigo, pero no puedo permitirme arriesgarme
en el negocio. Así que te sugiero que busques ayuda para hacer un verdadero
intento de desengancharte de la droga y la bebida. Y me gustaría que me
demostraras que realmente te preocupas lo bastante del negocio como para
dedicarle tu tiempo y esfuerzo. ¿Qué te parecen tres meses de prueba? ¿Crees
que podrás conseguirlo? ¿O prefieres que hablemos de disolver nuestra
asociación? No tienes que decidirlo ahora mismo, pero podrías decirme algo el
miércoles».

175
4. Escriba un nuevo contrato o modifique el anterior. Pongamos que Francisco
está dispuesto a intentar salvar la asociación y someterse al período de prueba de
tres meses. El paso siguiente es escribir un con trato o revisar el anterior, lo que
cubrirá a Gerardo y al negocio, en caso de que Francisco no sea capaz de
cumplirlo, y también protegerá a éste si le pasara algo a Gerardo. Un contrato de
este tipo debe revisarlo un abogado una vez escrito.

5. Planifiquen reuniones para revisar los progresos y acuerdos. Mantener

reuniones regularmente para comprobar el curso de los acontecimientos es una
excelente medicina preventiva. Los socios acuerdan reunirse con regularidad para
analizar cómo progresan emocional y financieramente, ver si cada uno está
haciendo su trabajo, qué es lo que se ha de hacer y qué es lo que no se ha hecho.
El volver a preguntarse ¿por qué nos hemos asociado? siempre puede ser
beneficioso porque ayuda a replantearse las intenciones.

Imagine su asociación como si fuera un coche al que le va haciendo pequeñas

revisiones antes de que surja algún problema grave, hablen de sus intenciones y
unifíquenlas con acciones.

6. Mediación. Si las tensiones han llegado tan lejos que su socio no quiere
reunirse con usted, es el momento de sugerir una mediación. En ese caso una
tercera parte objetiva les ayudará a que se reúnan, se escuchen mutuamente y
resuelvan sus diferencias de la mejor manera posible. Si su socio se niega a
intentar la mediación, es un signo bastante claro de que «tratar de arreglar las
cosas» no está dentro de lo posible y es más conveniente pensar en disolver la
asociación.

7. Cuando ha fracasado todo lo demás... vaya a ver a un abogado. Cuando una

asociación empieza a torcerse, mucha gente cree que lo primero es ir a ver a un
abogado. «¡Quiero conocer mis derechos!» «¡No voy a dejar que ese hijo de perra
se aproveche de mí!»

De diez veces, nueve de ellas habrá pagado a un abogado para hacer un trabajo
que podía haber hecho usted mismo, en mucho menos tiempo, sin gastar dinero ni
sufrir estrés. En la mayor parte de los casos, us tedes mismos o a través de un
mediador pueden redactar sus contratos. La ayuda legal se ha de buscar sólo
cuando se ha roto la comunicación totalmente y se necesita salir como sea de una
mala situación. Armarse con un abogado desde el inicio es dar a conocer su
intención de que quiere ir a la guerra.

Antes de que se disparen los primeros cañones legales, busque cualquier otra vía
para solucionar las cosas con su socio. Ir a juicio no es una opción, es el último
recurso.

Los negocios y el matrimonio no van siempre unidos como un caballo a un carro

176
Muchos matrimonios implican a los cónyuges en un negocio familiar. Éste es un
asunto particularmente delicado y que requiere un estudio más detallado y
profundo de esta situación tan rara entre parejas enamoradas.

Veamos el caso de Nancy y Pablo: se conocen haciendo un curso de Master en

Business Administration, se enamoran y se casan. Al cabo de algunos años
deciden montar una tienda de juguetes en la zona donde estudiaron. Nancy se
encarga del inventario y de enseñar a fabricar juguetes. Pablo se encarga de las
operaciones financieras. Abren un pequeño comercio y, pasado un año, el negocio
va tan bien que pueden ampliarlo, se construyen una gran casa en el bosque y
tienen otro hijo.

Pero mientras el negocio va floreciendo, el matrimonio se va marchitando. Nancy

ha engordado casi cincuenta kilos desde el día de la boda. Ha dedicado la mayor
parte de su energía al negocio y a sus dos hijas, quedando muy poco para su
marido. Se ha convertido en una experta en la fabricación de muñecas de
artesanía y es autora de numerosos best-sellers sobre el tema. De pronto, ella es
la que aporta millones de pesetas a las arcas familiares. Se vuelve mandona e
irritable y llena cada rincón de la casa con sus muñecas.

Pablo está aterrado, porque a decir verdad odia las muñecas. Para él, fabricarlas
es un negocio lucrativo, pero no motivo de decoración en el interior de su casa.
Sin embargo para Nancy es lo que le da vida, la forma de expresar su creatividad
que ella ha elegido. Desoyendo las súplicas de Pablo, ha ido transformando
lentamente su casa en una gigantesca casa de muñecas. La única habitación que
está fuera de su alcance es el despacho de Pablo -habitación que destaca por las
pocas cosas que hay, su orden y la ausencia de muñecas.

Pablo es desgraciado en su matrimonio. Cuando por fin se decidió a plantearle a

Nancy el divorcio, ésta se subió por la paredes, asegurándole que lo perdería
todo, desde la casa y las niñas hasta su participación en el negocio.

Pablo continuó con su desafortunado matrimonio. Aprendió que el arriesgado

juego de mezclar el matrimonio con los negocios es como ir a Las Vegas, ganar
con un número y apostarlo todo al siguiente. No estás protegiendo lo que has
ganado; o lo ganas todo o te conviertes en un gran perdedor.

¿Se podía haber evitado de algún modo la desafortunada situación de Pablo? Sí,
si en un principio ambos hubieran admitido que en aquellos momentos estaban en
un «estado alterado de conciencia» que no iba a durar siempre y hubieran optado
por hacer un contrato comercial. Un «estado alterado de conciencia» es el estado
en que no se percibe claramente debido al ensombrecimiento de las emociones.
Cuando estamos enfurecidos o estáticos estamos en un estado alterado de con-

177
ciencia. Y de todos esos estados que conozco ninguno es tan tentador o peligroso
como el de «estar enamorado».

Si un matrimonio decide montar un negocio, mi consejo es que deberían ser

conscientes de que se encuentran en un estado alterado de conciencia y que
aunque ese estado les impulse a formar una asociación comercial, deben acordar
que no acabarán de completarla hasta que ese estado haya pasado. Deben hacer
el contrato con ellos mismos de que la empresa no será viable hasta que se hayan
estabilizado sus estados emocionales.

¿Le suena ridículo? Mejor ridículo que desastroso. Combinar los negocios y el
matrimonio con éxito requiere un grado de previsión y fortaleza casi sobrehumano.
¿Puede usted estar con su esposa 24 horas al día? ¿Pueden ustedes dos
soportar el doble esfuerzo de cuidar un matrimonio y un negocio? ¿Cuánto tiempo
real de ocio tendrán el uno para el otro y para sus hijos? ¿Cuáles son sus
objetivos a corto y a largo plazo? ¿Qué harán si el matrimonio no funciona?

La respuesta a estas preguntas vitales sólo puede venir de un estado de

pragmatismo y claridad. Y ese estado sólo puede alcanzarse cuando usted no sólo
es capaz de confiar en la otra persona, sino también en sí mismo. El contrato que
usted tiene consigo mismo de actuar sólo cuando se han vencido las emociones,
es mucho más importante que cualquier otro contrato que pueda tener con otra
persona.

Confiar en uno mismo supone dejarse guiar por la intuición, la evaluación de los
hechos y el sentido común para que le indiquen si algo o alguien es adecuado
para usted. Muchos empleamos la palabra «con fiar» en el contexto de la otra
persona: «confío en él» o «confío en ella». Pero cuando de confiar se trata, la otra
persona no es tan importante, porque si usted confía en sí mismo, siempre puede
realizar los ajustes y cambios necesarios para adaptarse a la nueva circunstancia.

Si usted y su cónyuge o amante están pensando en hacer algún negocio juntos,

trabájense primero interiormente. ¿Qué sienten acerca de la empresa que desean
montar? ¿Qué esperan de ella? ¿Cuáles son sus temores? ¿De qué forma puede
el negocio afectar a su relación matrimonial? ¿Cuál es su plan de emergencia si
las cosas no funcionan? ¿Qué otras alternativas hay a la de formar una
asociación?

Nunca den por hecho que porque están enamorados y comprometidos

mutuamente su empresa se asienta sobre una sólida base. Es básico hacer una
lista de puntos importantes en una asociación, al igual que lo haría con cualquier
otra persona -es aún más importante, porque las emergencias que usted necesita
prever han de tener presente su relación matrimonial y comercial.

178
Divorcio y negocios: ¿pueden los «ex» seguir siendo socios? Federico y Ángeles
estaban casados y eran socios en su propia agencia literaria. Tras ocho años de
tormentoso matrimonio me pidieron que mediara su divorcio y algunos meses
después me hicieron una peculiar consulta, querían saber si podían seguir siendo
socios. Hablando de situaciones que atan: debido a su complicado acuerdo
financiero -que implicaba que Federico se quedaba con la casa y Ángeles se iba a
un apartamento y el negocio era el que les proporcionaba sus sueldos a los dos-,
así como al hecho de que ambos habían entregado sus vidas en su empresa y no
querían que uno se beneficiara de todo, no veían la manera de cortar su relación
laboral.

No obstante, no hacía falta tener una bola de cristal para predecir que su heroico
intento de seguir juntos en los negocios terminaría en desastre.

Cuando vinieron a verme, Ángeles estaba a punto de asesinar a Federico. «¡Es

una persona imposible!», exclamaba ella durante una de nuestras sesiones más
energéticas. «¡Es un monstruo obsesivo y desenfrenado! ¡Y es absorbente hasta
el punto de llegar al insulto! El otro día él pensaba que no estaba trabajando en
una cosa que urgía y se enfadó tanto conmigo, que cogió todos los papeles de mi
mesa y me los tiró a la cabeza.»

Ángeles admitió que se sintió como si Federico la hubiera «violado físicamente»,

aunque éste nunca la había maltratado a ese nivel, tenía un temperamento
violento que sólo parecía estallar en su dirección. «Usted posiblemente sea la
persona más agradable y gentil que conozco», me dijo ella. «Y todas las personas
dicen lo mismo. Pero nadie me da tanto miedo como usted.»

Mientras Ángeles hablaba era evidente para ambos que el único que podía activar
sus resortes internos era Federico y viceversa. Ambos se conocían tan bien que
sabían intuitivamente qué decir, cómo mirar o qué hacer o no hacer para sacarse
mutuamente de quicio. «Él es un pesado», reflexionó Ángeles, y «a mí me gusta
pinchar. Soy muy buena clavando el cuchillo y luego dándole vueltas.» Aunque he
de reconocer que no era consciente de este comportamiento hasta que lo vi
reflejado en el espejo de la mediación.

Mi trabajo consistía en ayudarles a hacer lo que deseaban. Si elegían permanecer

juntos como socios, yo les ayudaría a intentarlo. Si por el contrario, durante la
sesión decidían que era imposible, yo estaba igualmente dispuesto a ayudarles a
separarse. Les di las dos posibilidades. «Si optáis por seguir juntos tendréis más
posibilidades de conoceros mejor mutuamente y a vosotros mismos, porque no
tendréis más remedio. Si decidís separar vuestros rumbos, la vida será mucho
más fácil. Estaréis más relajados, os divertiréis más. Este asunto no será el que se
lleve todas vuestras energías. Eso no quiere decir que no os pase con otra
persona, pero de momento podréis respirar mejor.»

179
Aun así ambos querían seguir siendo socios. «Muy bien», les dije. «¿Qué es lo
que queréis cambiar para que vuestra asociación siga adelante?»

Tuvieron que pensarlo durante un rato. Al final Ángeles dijo: «En general tiendo a
ser humilde e incluso a degradarme cuando trato con otras personas. Pero con
Federico he de ser más bien pedante y ponerme por encima suyo. Me gustaría no
tener que hacerlo».

«¿Cuál crees que es la causa para obrar así con él?», le pregunté. «No lo sé.
Supongo que en el fondo creo que no soy tan buena como él.»

Cuando Federico, que había estado a la defensiva durante toda la sesión, vio que
Ángeles mostraba su vulnerabilidad y sinceridad, cambió inmediatamente de
actitud y fue más agradable.

«Creo que en verdad soy asquerosamente quisquilloso, obsesivo y

desenfrenado», confesó él. «Sé que esa actitud molesta a la gente. Me infiltro en
sus espacios vitales y me gustaría cambiar esa forma de ser.»

A partir de ese momento empezaron a abrirse mutuamente. «Ésta es la primera

vez que hemos podido hablar abiertamente desde la última vez que estuvimos
aquí.»

«Sí», asintió Ángeles. «Estaba muy enfadada, pero ya no lo estoy.» «Así que
¿aún deseáis permanecer juntos en el negocio?», les pregunté.

«Bueno... ¿es posible ser socios y no gustarse mutuamente?», preguntó Federico.

«Y tú, Joel, antes has dicho algo acerca de aprender mucho si estamos juntos»,
interrumpió Ángeles. «¿Cuál es la diferencia entre aprender y masoquismo?»

«Éstas son dos maravillosas preguntas», respondí. «Y además encajan

perfectamente. La respuesta a la pregunta de Federico es "sí". Pero depende de si
ese no gustarse incita a la búsqueda o si se da por hecho.» «Prosiga», me
pidieron ambos intrigados.

«Si, vosotros sencillamente no os agradáis y llegáis a la conclusión de que no hay

forma de cambiar y por tanto de seguir juntos, habréis llegado a un punto en el
que cualquier cosa que hagáis será inútil.»

«Si, por otra parte, llegáis a la conclusión de que aunque no os gustéis, hay
alguna forma de cambiar y crear una relación laboral viable, estaréis viendo las
cosas desde otra perspectiva. Podéis indagar en esos aspectos que os
desagradan y ver cuál es su raíz. Mientras el incentivo siga existiendo -ya sea
económico o de cualquier otro tipo- estaréis dispuestos a descubrir qué es lo que

180
contribuye a ese desagrado mutuo y podréis seguir siendo socios. Y ésa es la sutil
diferencia entre masoquismo y aprendizaje.»

Ambos acordaron que deseaban descubrir la fuente de sus sentimientos hacia el

otro. Decidieron contratarme como «consejero comercial» y reunirse conmigo dos
veces al mes. De momento todavía están juntos, debido a que ahora son
conscientes de sus acciones, pueden observarlas y reflejarlas mutuamente.

Cuando Federico está quisquilloso, en lugar de reaccionar con un ataque de ira,

Ángeles con calma y sin juzgarle le muestra lo que está haciendo y él reconoce su
comportamiento. De igual modo, cuando Ángeles está dispuesta a «clavar el
cuchillo», Federico le pregunta por qué siente esa necesidad de hacerlo. Esto no
quiere decir que no se enfaden el uno con el otro. Pero debido a que ahora saben
lo que están haciendo y están dispuestos a responsabilizarse de sus actos, en vez
de culparse mutuamente, tienen muchas más posibilidades de mantener una
relación laboral tolerable.

El momento de las despedidas

Jorge tiene cuarenta y siete años y Enrique cuarenta. Los dos fueron socios
durante doce años en un negocio de inmobiliarias. Antes de su asociación, ya eran
amigos, y sus doce años de trabajo en común les acercó todavía más. Jorge era el
socio con mayor experiencia, ayudó a Enrique a conocer el negocio y a tener éxito
en el mismo, era como un hermano mayor para éste. La familia de Jorge era para
Enrique, que no tenía esposa o hijos, como la suya propia.

Cuando Jorge decidió cambiar de profesión y dedicarse a la terapia para

matrimonios y familias, Enrique sintió que todo se hundía.

A pesar de que Jorge había estado avisándole durante cuatro años de sus
intenciones de realizar dicho cambio, cuando le dijo que quería disolver la
sociedad, Enrique se quedó de piedra. Se sintió abandonado y traicionado; no sólo
le abandonaba su mejor amigo, sino que le forzaba a cambiar su vida.

El dinero no era el problema. Su propiedad estaba valorada en más de 100

millones de pesetas. Ambos contaban con un salario anual de unos veinticinco
millones. Les había ido muy bien en el negocio gracias al duro trabajo realizado y
al «boom» del mercado inmobiliario. Pero había llegado el momento de
reconsiderar su asociación y Enrique no podía afrontarlo.

Enrique entró en una depresión que sorprendió a Jorge. No podía trabajar, ni

funcionar. Fue a ver a un terapeuta por primera vez en su vida. Y cuando se sintió
preparado para enfrentarse a lo inevitable y empezar a hablar de la disolución,
exigió su «venganza» pidiendo una suma exorbitante como compensación.

181
Jorge y Enrique vinieron a verme con la esperanza de resolver su conflicto sin
tener que recurrir a los tribunales. Al principio su capacidad para comunicarse con
calma y de una forma constructiva era ínfima.

JORGE: Cuando dije: «Vamos a hablar de deshacer nuestra sociedad», sucedió

algo que yo no esperaba. En estos doce años siempre hemos podido solucionar
las cosas. Probablemente éste sea el tema más difícil al que nos hemos
enfrentado.
ENRIQUE: En estos momentos estoy agotado, no quiero luchar, pero no voy a
dejar que te aproveches de mí una vez más.
JORGE: ¡Maldita sea, yo no estoy tratando de aprovecharme de ti! Vamos a
terminar con esta actitud que no nos conduce a ningún sitio.

A medida que progresaba la sesión, empezaron a analizar otras alternativas más

razonables.

JORGE: ¿Sabes qué?, vamos a dejar pasar el fin de semana para pensar mejor
las cosas. Nos veremos el lunes en el despacho. Ahora será mejor que nos
hagamos unas cuantas preguntas para reflexionar sobre ellas estos días.

Jorge escribió las siguientes preguntas y le dio una copia a Enrique.

1 . ¿Quieres continuar solo o con un socio? ¿O prefieres dejar el negocio?

2. Aun admitiendo que en estos últimos años hayas trabajado más horas que yo,
¿qué me dices de los primeros? ¿Qué me dices de todo el tiempo que empleé en
enseñarte?
3. Si deseas continuar en el negocio, ¿qué puedo hacer para ayudarte a tener
éxito sin actuar como socio?
4. Si quieres comprar mi parte, ¿cómo vas a pagármela?
5. ¿Cómo decidimos el valor de la asociación a fin de vender y hacer las partes?
¿Qué me dices de vender sólo una parte para pagarme a mí? ¿Qué otras
opciones hay?

«¿Y tú qué, Enrique?», le preguntó Jorge mientras le entregaba el cuestionario.

«¿Tienes algunas preguntas o temas sobre los que yo deba reflexionar antes de
nuestro próximo encuentro?»

«Sí», respondió Enrique. «Me gustaría saber qué pueden sugerirnos José, nuestro
abogado y Ester, la contable. Me preocupan los impuestos que podríamos tener
que pagar si empezamos a vender o a comprarnos las pro piedades. Quizás
deberíamos esperar hasta que hayamos hablado con ellos.» «Luego me gustaría
saber cuál es tu fecha límite. ¿Cuándo deseas acabar y cuánto tiempo podrás
dedicar al negocio en estos meses? ¿Durante cuánto tiempo puedo contar
contigo?»

182
Cuando se reunieron de nuevo, la detallada discusión que había servido para
disfrazar las verdaderas causas del conflicto, dio pie a una interacción sincera a
nivel de «sentimientos».

JORGE: Quiero expresarte lo que ha significado nuestra asociación para mí. No

me resulta tan fácil como parece el abandonarla. Me ha llevado varios años tomar
esta decisión, que nada tiene que ver con que haya algo de ti que no me guste o
tenga alguna queja. Pero siento que he de cambiar de carrera.
Sé que te voy a causar sufrimiento, angustia, ira, inseguridad y «Dios sabe qué».
Pero no es mi intención herirte. Soy consciente de que para ti es difícil en estos
momentos poder ver el lado bueno. Lo vital para mí es que entiendas que estoy
intentando cambiar de profesión, no es que trate te perjudicarte. ¿Lo entiendes?
¿Me crees?
ENRIQUE: Creo que sí. Siempre has sido muy testarudo y has hecho lo que has
querido. ¿Por qué habría de ser diferente ahora? Hace años que lo veía venir,
pero no quena afrontarlo. Aun así, no puedo evitar tomármelo de forma personal.
Yo soy el que se queda en la estacada. En estos cinco años no me he preparado
para esto. ¿Qué caray voy a hacer mientras tú te lo pasas de miedo psi-
coanalizando a todos esos clientes necesitados?
JORGE: ¿Qué vas a hacer? ¿Has podido pensar en ello? ¿Vas a seguir en el
negocio o te vas a dedicar a otra cosa?

ENRIQUE: Mi primer impulso es seguir con lo que me ha funcionado bien. Pero

estoy abierto al cambio, siempre que no implique trabajar para alguien.
JORGE: Eso me parece bien. Sé que piensas que estoy huyendo de ti y que tú
has cargado conmigo durante años. Si yo estuviera en tu lugar probablemente
vena mi conducta del mismo modo.
ENRIQUE: Me alegro de que por fin me entiendas.

Aunque su capacidad de comprensión había aumentado notablemente, todavía

estaba el delicado asunto de cómo dividir sus bienes. Tras varias semanas de dar
vueltas a numerosas posibilidades, estaban en un punto muerto, hasta que
Enrique propuso la siguiente solución:

ENRIQUE: Dime, Jorge. Me has dicho que quieres estar totalmente fuera del
negocio y te creo. Aunque a regañadientes, he empezado a aceptar nuestra
ruptura. ¿Pero tiene sentido para ti económicamente desertar en estos
momentos?
Nuestra asociación siempre se ha basado en la equidad y creo que lo hemos
conseguido. Así que voy a preguntarte lo siguiente. ¿Qué te parecería si
encontráramos un medio de que esta equidad continuara, que tú siguieras
percibiendo ingresos y no tuvieras responsabilidad?
JORGE: Me estás desconcertando. Eso parece imposible.
ENRIQUE: Te ruego que sigas mi linea de pensamiento. Es tan sencillo que no sé
cómo ninguno de los dos pensamos en ello antes. Tú y yo seguiremos poseyendo

183
conjuntamente la propiedad, casi como si fuéramos una sociedad limitada. Yo me
encargo de la dirección, las compras, las ventas y de tomar decisiones en tu nom-
bre. Yo obtendré un extra por dichos servicios y tú no tendrás que hacer nada más
que recibir un cheque a final de mes. Me has enseñado bien y he aprendido
mucho. Creo que puedo hacerlo. ¿Qué piensas?
JORGE: No sé, parece interesante. Tendré que poner mucha confianza en ti y
tener muy poco control. Pero ciertamente me evitaría tener que decidir cómo
administrar mis inversiones. He de decirte que has conseguido darle la vuelta a la
tortilla. Yo me estaba disponiendo a retirarme de la asociación y ahora tú me estás
proponiendo utilizar nuestros recursos y experiencia en beneficio de los dos.
ENRIQUE: Así es. Quizás no necesites «coger el dinero y salir corriendo».
JORGE: Bueno, esto realmente cambia las cosas. Deja que lo piense durante
unos días y ya volveremos a hablar de nuevo.

El final feliz fue que continuaron con su asociación, quedando Enrique al frente de
la dirección de la empresa. Jorge y Enrique fueron capaces de salvar su amistad y
asociación gracias a la mediación y a su voluntad de querer considerar las
necesidades y deseos mutuos, pasando a una nueva fase en su relación
comercial gracias a un conflicto.

Cuando una persona desea disolver una asociación y la otra no, es tan doloroso
como un divorcio que sólo lo desea uno de los cónyuges. Afortunadamente, en las
asociaciones comerciales siempre existen más alternativas. Sólo se necesita
algún tiempo para poder pensar en ellas. En el caso de nuestros amigos, cada
reunión era una sesión disfrazada de brainstorm,* llegando finalmente y de forma
inesperada, tras múltiples discusiones, a la solución más apropiada.

Pero no fue sólo el hablar lo que resolvió su conflicto. Fue la voluntad y la

intención por parte de ambos de solucionar las cosas amistosamente, de por
encima de todo, ver a la otra persona como a un ser humano y un amigo, y en
segundo lugar como a un socio. La disposición para respetar al máximo en cada
interacción los puntos de vista del otro. Jorge y Enrique fueron muy afortunados.
Ambos estaban haciendo negocios con personas sinceras. La sinceridad, la
confianza y la satisfacción mutua fueron los resultados.

Aunque brainstorrn se está convirtiendo en una palabra de uso corriente, para los
que no estén familiarizados con el término se indica que significa algo así como
estrujarse el cerebro para buscar una solución. (Nota de la T.)

12
Cómo convocar y dirigir reuniones con éxito

Una de las mejores ocasiones para poner en práctica las técnicas que aparecen
en este libro para trabajar sus relaciones con amigos, familiares, compañeros de

184
trabajo, superiores, es en un tipo de encuentro por el que todos, tarde o temprano,
hemos de pasar: las reuniones.

Las reuniones: cómo reunirse con efectividad

En diferentes momentos de nuestras vidas, voluntaria o involuntariamente todos

participamos en reuniones. Reuniones familiares, en la escuela, con los socios, en
la iglesia o sinagoga, en nuestro departamento, en la junta directiva... Todos
estamos familiarizados con la experiencia de interactuar dentro de un grupo con el
propósito de establecer y cumplir una meta para el bien común.

Es interesante que el origen de la palabra meeting provenga del término

anglosajón metan, que significa «estar unidos». La intención de reunirse con otros
en principio tiene una connotación positiva y armoniosa: unir a la gente en una
actividad mutuamente beneficiosa.

Pero, con frecuencia, las reuniones son monótonas. En muchas ocasiones las
exigen las normas de la empresa u organización para la que trabajamos. Son algo
que hay que aguantar -durmiéndose, soñando despiertos, estándonos quietos-,
hasta que al final escuchamos las mágicas palabras, generalmente pronunciadas
por el que dirige la reunión: «Bien, creo que esto es todo por el momento».
Entonces saltamos del asiento y nos apresuramos hacia la puerta, como los niños
cuando oyen la campana del colegio.

Algunas personas, especialmente las que trabajan para organizaciones de

cualquier tamaño en puestos administrativos o creativos, pasan una gran parte de
su tiempo en reuniones. Por ejemplo, un alto funcionario que conozco pasa la
mitad de su tiempo en reuniones que a veces dirige, y en otras ocasiones participa
como un miembro más. Él sería el primero en admitir que un gran número de
éstas son parcial o totalmente una pérdida de tiempo y que no se dirigen de forma
efectiva, eficiente o agradable.

Pregúntese a cuántas reuniones ha asistido que fueran necesarias. ¿Cuántas se

dirigieron correctamente? ¿Cuántas fueron agradables? ¿Cuántas fueron de
alguna utilidad proporcional al tiempo que se empleó en ellas? Si su respuesta es
«muy pocas», su experiencia es normal. La verdad es que la mayor parte de las
reuniones son innecesarias, y por ello la mayoría de las personas a quienes
nuestro trabajo nos exige asistir a reuniones regularmente, pasamos una gran
parte de nuestra vida haciendo algo inútil y aburrido.

Las reuniones suelen terminar como rituales vacíos. Son un poco como recitar
poesía cuando se está en tercer curso, puedes ser muy bueno memorizándola,
pero posiblemente no tenga mucho significado para ti. Las personas que asisten a
muchas reuniones pueden sentirse estancadas, repitiendo automáticamente
palabras o conceptos que están ya vacíos por haberse usado demasiado. Muchas

185
reuniones en vez de ser un proceso vivo y activo de interacción, parecen tener una
maldición sobre ellas. Despertar algún entusiasmo o energía en los participantes
parece tan imposible como levantar a un muerto de su tumba.

Esto me recuerda un anuncio publicitario de una cadena de radio que siempre veo
al pasar por una de las autopistas de Los Ángeles y que reivindica su fama por
seleccionar los últimos éxitos. Su eslógan es «Menos música para los muertos». A
mi modo de ver, la meta de una reunión «perfecta» es la de ofrecer «más música
para los vivos». ¿Pero cómo podemos transformar las reuniones mortuorias en
experiencias positivas, productivas y energéticas?

Piense en cómo podría energetizar, enervar y cambiar la próxima reunión a la que

haya de asistir. La naturaleza de la reunión no es material. Puede tratarse de una
reunión en el trabajo, en la escuela de sus hi jos, en un club o una organización a
la que usted pertenezca, hasta una reunión familiar. En lo que estamos
interesados es en el tipo de vehículo que se emplee para el proceso, como una
oportunidad para facilitar que la comunicación sea significativa y eficiente.

Su papel «oficial» en la reunión es secundario. Ya sea usted el presidente de la

junta o de la compañía, miembro de un club, supervisor de un departamento o
empleado, su meta, idealmente, es la misma: ayudar a inyectar energía y facilitar
la interacción personal para que todos los participantes sientan que son una parte
importante del proceso y la reunión se convierta verdaderamente en un «estar
unidos» en ideas y metas.

Cómo potenciar al máximo sus estrategias para las reuniones

¿De qué modo puede obtener los mejores resultados en sus reuniones?

1. Escriba sus necesidades y metas. Concéntrese, investigue en su interior. ¿Cuál

cree usted que es el propósito de la reunión? ¿Qué le gustaría obtener de ella
personalmente? ¿Qué espera conseguir a corto o a largo plazo?
2. Prepárela antes. Las reuniones pueden dividirse en tres fases bastante
distintas. La primera es concertarla y crearla. La segunda es la reunión en sí
misma. Y la tercera es seguir la reunión.

Vamos a hablar de cómo concertarla. La mayor parte de nosotros no vamos

preparados a las reuniones. A menudo no tenemos claro cuál es nuestro papel en
las mismas y tratamos de improvisar a menos que estemos obligados a hacer una
presentación. Recuerden el caso de Esteban, el empleado de la compañía
aeroespacial que tenía problemas con su supervisora Silvia (capítulo 5). Aunque
no tuvo una «reunión» con ella en el sentido a que aquí nos referimos -como
actividad grupal más que entre dos personas-, Esteban se había preparado
cuidadosamente, antes de comunicarle sus preocupaciones a Silvia. Investigó y
halló en sus antecedentes algunas razones para su comportamiento, averiguó

186
cuándo era la mejor hora y momento para acercarse a ella, información de gran
importancia que potenció sus posibilidades de mantener una conversación
satisfactoria. De haber improvisado, sin aclarar sus sentimientos, necesidades,
metas, sin haber obtenido información crucial acerca de Silvia, Esteban no habría
estado tan centrado, calmado y es muy posible que no hubiera tenido éxito.

A fin de potenciar cualquier reunión, ha de hacer que la gente haga la mayor parte
del trabajo antes de la misma. Ha de hacer que piensen en ella, que se preparen
para la misma, para que cuando llegue el momento, puedan abordar cuál es el
propósito de la reunión. Se espera que todos estén de acuerdo con el objetivo,
que lleven la chispa dentro y estén dispuestos para terminar.

Dialogue sobre el propósito con los participantes antes de la reunión o bien

comuníquese con ellos por escrito. Exponga su punto de vista e invite a los demás
a hacer lo mismo. ¿Qué se trata de conseguir en la reunión? ¿Cuáles creen los
demás que pueden ser los mejores métodos para conseguirlo? Dígales que
escriban de antemano sus necesidades, objetivos y preocupaciones. Recuerde
que para hacer esto no es necesario que usted sea el moderador de la reunión. Su
aportación como participante es tan valiosa como la de cualquier otro. Es crucial
transmitir a los demás participantes el concepto de que sus preocupaciones son
importantes y de que, cuando se responsabilicen de sus propias necesidades,
será mucho más fácil que éstas se satisfagan.

Esto es especialmente importante para participantes pasivos, que, si no son

responsables de la reunión, automáticamente adoptarán la postura del
observador, actuando más bien como si fueran oyentes, sin hacer mé ritos. Su
meta es «activar» a esos participantes pasivos, ayudarles a que conecten y se
sientan importantes en el proceso. Por esta razón intentará concertar la reunión
buscando el mayor consenso posible, de modo que en vez de sentirse obligados a
estar allí, los participantes deseen asistir.

3. Defina el tipo de reunión y su función. Toda reunión debe estar claramente

definida desde el principio. ¿Es una reunión para generar ideas? ¿Es para tomar
decisiones? Si es así, ¿quién va a tomar las decisiones, una persona o la
mayoría? ¿Es para hacer una votación? ¿Es una reunión de responsables de
departamento? ¿Una reunión rutinaria de los empleados? Cualquiera que sea el
tipo de reunión debe estar claro desde el comienzo y se debe decidir quiénes
necesitan asistir.

Gran parte de la ineficacia y frustración que surge a raíz de las reuniones se debe
a que se solicita la presencia de gente que en realidad no necesita asistir. Por
ejemplo, un jefe puede estar interesado en ver cómo va el departamento y
permanecer en la reunión para hacerse una idea general, pero en realidad esa
síntesis pueden suministrarla eficiente y efectivamente un grupo que represente al

187
mismo y para el resto de los empleados (el 90 por ciento, por ejemplo) asistir a la
reunión supondrá una pérdida de tiempo.

4. Dirigir la reunión. Tras la fase preparatoria, la segunda fase es la de dirigir la

reunión. No me gusta la palabra «dirigir» porque implica consideración,
asegurarse de que nadie se está quedando fuera o de que alguien está
adquiriendo demasiado protagonismo. En resumen, la habilidad del moderador
para mantener su propio equilibrio afectará en el de la sala.

En este proceso, el «jefe» puede sentarse tranquilamente y observar sin tener que
intervenir. Para conducir correctamente una reunión se precisa que una persona
dedique toda su atención a esta tarea. Si la per sona que representa la autoridad
también dirige la reunión, estará intentando hacer dos trabajos a la vez. Se va a
perder algo, puede que los asistentes no consigan obtener la respuesta que
necesitan de su superior y no se cumpla el verdadero propósito de la reunión.
Cuando el que ostenta el cargo de mayor responsabilidad puede estar relajado es
más accesible a todos los participantes, que pueden beneficiarse de sus capaci-
dades, entre todas ellas, la experiencia quizás sea la más relevante. El no tener la
obligación de dirigir la reunión permite que surjan un mayor número de estas
cualidades.

5. Seguimiento de la reunión. La productividad de una reunión puede juzgarse por

lo que ocurrió en ella. Pero determinar realmente su eficiencia sólo puede hacerse
a través de un seguimiento.

El seguimiento, que es la tercera fase del proceso, es tan importante como

convocar y moderar la reunión. Según y como, aún lo es más, porque influye
mucho en la eficiencia de la misma -si las tareas asignadas se están llevando a
cabo y si se mantiene el enfoque en los distintos temas que se trataron.

Ron y Maria Reifler, que montaron la asesoría Reifler Associates, Inc., en la

ciudad de Los Ángeles, son profesionales de la educación y asesores de empresa.
Enseñan a corporaciones y escuelas las técnicas del trabajo en equipo y de la
autoestima. Entre sus clientes se encuentran la General Motors, Chrysler
Corporation, los estudios cinematográficos de Walt Disney y las escuelas de unos
cincuenta y cinco distritos en el Estado de California y la zona del Sureste.

Los Reifler destacan por su capacidad para motivar grupos, inyectar energía y
activar a los participantes, que por lo general no suelen estar muy motivados para
asistir a los seminarios programados por sus compañías o escuelas.

«Pasamos mucho tiempo ayudando a la gente a que se sientan cómodos con ellos
mismos y con los demás en los seminarios», dice Ron Reifler. «Les animamos a
que expresen sus sentimientos, a que se conozcan mutuamente y participen
realmente en el programa. Al final de la jornada o del fin de semana, la mayoría

188
están muy entusiasmados con las nuevas técnicas y actitudes que les hemos
mostrado y están deseando ponerlas en práctica en sus entornos laborales.

»Pero hemos podido observar que a menos que la compañía u organización

programe sesiones de seguimiento, es muy probable que los empleados pierdan
su motivación y olviden una gran parte de lo que han aprendido. Cuando se
prevén seminarios y talleres de seguimiento, es mucho más fácil que los
empleados tengan éxito al utilizar lo que les hemos enseñado y que se recojan los
frutos del primer seminario. Al revisar sus progresos, éxitos y fracasos, las
personas pueden reafirmarse en sus intenciones y metas originales. A su vez,
pulen y comprenden mejor las nuevas técnicas que aprendieron y pueden
incorporarlas mejor a sus vidas.»

Así que después de una reunión es preciso programar otras de seguimiento para
comprobar el progreso de la gente. Deben mantenerse abiertas las vías de
comunicación para resolver las dificultades que sur gen en el camino, felicitar por
los éxitos obtenidos y mantener el entusiasmo. De este modo, la experiencia de
una comunicación sincera y eficiente no se reducirá al impacto del primer
momento, sino que se convertirá en una parte habitual del proceso.

Las reuniones como dispositivo de seguridad para evitar disputas Se ha

demostrado estadísticamente que los grupos y organizaciones que mantienen
-reuniones con regularidad, poseen un nivel de eficiencia y productividad más
elevado que los que no utilizan esta práctica. La razón es sencilla: proporcionar a
las personas la oportunidad de expresar sus ideas, sentimientos o pesares limpia
la atmósfera y asegura que los desacuerdos e insatisfacciones no desembocarán
en grandes conflictos. Las familias que se reúnen cada semana o cada mes para
discutir sus asuntos suelen ser más felices, porque la comunicación se ha
convertido en un tema prioritario. Las reuniones de negocios o de empleados que
no son superficiales, en las que se abordan las auténticas preocupaciones de los
empleados, en vez de hacer inaraviltosas exposiciones sobre lo bien que van las
co3as, propician un ambiente en el que la gente se ciento mejor y por tanto puede
realizar un buen trabajo.

En los ambientes laborales en los que reina el silencio, la negación ocupa un

papel principal, las opiniones, sentimientos y necesidades de los empleados no se
tienen en cuenta, la tendencia es que se fomente la confusión, el miedo, la ira y el
resentimiento. En un entorno semejante no es muy probable que las personas
alcancen el máximo nivel de productividad y eficiencia porque se gasta demasiada
energía cultivando actitudes negativas, en vez de actitudes y emociones positivas.

Veamos el siguiente ejemplo. El señor Gómez era el presidente y editor de una

revista de ocio. El señor Gómez dirigía la empresa como un dictador porque la
única forma en la que se sentía poderoso era controlando a todos los que
trabajaban allí. Se guardaba bien de no elogiar a los empleados, pero no de

189
criticarlos a fondo. Era bastante indeciso, así que la gente nunca sabía lo que
quería o lo que debían hacer. Mantenía unos salarios muy bajos y nunca daba
aumentos. Una vez, cuando la revista se estaba retrasando para llevarla a la
imprenta, pretendió que sus empleados fueran a trabajar el día de Navidad a
cambio de nada. Resumiendo, era un verdadero tirano.

El constante estado de tensión y confusión que creó entre sus empleados debilitó
su sentido de autoestima, les hizo temer por sus puestos y confirió al señor
Gómez un sentimiento de autoridad absoluta.

Casi no hace falta decir que el señor Gómez odiaba las reuniones. No deseaba
escuchar las opiniones de los trabajadores, no deseaba arriesgarse, ni que nadie
pudiera creerse importante o valioso. Cuando ocurre esto, todo se ha ido al traste,
opinaba él. Se les suben los humos, empiezan a pedir aumentos de sueldo y a
intentar tomar la iniciativa para hacer las cosas... ¡Hasta podrían intentar quitarme
el puesto!

A causa de la paranoia del señor Gómez de ejercer la completa autoridad, su

editorial no era un lugar agradable para trabajar, ni tampoco especialmente
productivo. El resultado era que siempre acababa perdiendo a sus mejores
escritores y editores. Tres de sus mejores empleados se marcharon en una misma
semana. Y los que quedaban estaban tan resentidos que hacían lo mínimo,
tomándose largos descansos cuando él no estaba en la oficina y realizando el
menor esfuerzo posible.

Al final, el señor Gómez empezó a darse cuenta de que si quería que su revista
siguiera adelante, tenía que empezar a reconocer y a valorar a sus empleados.
Con cierto pesar convocó una reunión con ellos, donde surgieron un montón de
quejas- y se discutieron y aclararon varios temas. Inmediatamente la gente se
sintió más calmada y mejor. La productividad empezó a aumentar y pronto el
señor Gómez empezó a convocar reuniones con regularidad.

Para su sorpresa, el señor Gómez descubrió que en lugar de atentar contra su

autoridad, las reuniones con los empleados ayudaban a potenciarla. Sus
empleados comenzaron a respetarle y fueron mucho más lea les que en el
pasado. Las reuniones no sólo ayudaron a aclarar las cosas sino que aumentaron
la motivación y la productividad, fueron un instrumento muy eficiente para prevenir
disputas.

Las reuniones como última fase del proceso

Generalmente consideramos una primera reunión como el inicio de un proceso en

el que se ha de conseguir algo. Pero en algunas ocasiones, la primera reunión
puede suponer la última fase de un proceso, especialmente cuando implica la
solución de un conflicto.

190
En 1985, tuve un caso importante de mediación dentro de una corporación
relativamente pequeña, Wilson Learning Systems, (cuyo propietario era un
importante editor) que se dedicaba a la formación en ges tión, venta y supervisión
empresarial. Ese año se jactaba de tener como clientes a doscientas de las
quinientas compañías más fuertes del país. El presidente de la corporación, Larry
Wilson, que es también coautor junto a Ken Blanchard del libro The One-Minute
Salesperson, me mandó llamar para resolver una disputa muy seria. Voy a
describirla a continuación.

«Había diseñado una nueva forma más eficiente y efectiva de enseñanza a través
de un sistema de "vídeos interactivos" de autoaprendizaje. A fin de que nuestro
grupo de "IT" (Tecnología Interactiva) tuviera éxito y para evitar que las tendencias
de la central, que se halla en Minneapolis, destruyeran el proyecto, optamos por
trasladarles a Santa Fe, California. Este concepto de separación era similar al de
IBM cuando trasladó el grupo de desarrollo de los PCs a Boca Ratón, en Florida.
(Y lo que posteriormente hizo la General Motors al establecer la división Saturno
en Tennessee.)

»A los ocho meses ya se estaba cociendo el conflicto. Parecía una especie de

disputa territorial entre las personas que dirigían la "fábrica" de Minneapolis y las
que se encargaban del "taller de artesanía" de Santa Fe, que estaban
desarrollando la forma del nuevo proceso de vídeo interactivo. »La disputa se
agravó mucho. Desembocó en una crisis corporativa, alcanzando una magnitud
fuera de lo común, que llegó casi hasta la cima de la compañía. No era raro ver al
director general prestando atención a todas las opiniones, emitiendo sus juicios y
diciendo "bueno, ahora volvamos al trabajo". A veces esto es apropiado. Sin
embargo, mi experiencia me ha enseñado que dar opiniones desde arriba pocas
veces resuelve los verdaderos problemas. Es tratar los síntomas, no la raíz del
problema. Nuestra meta era claramente la de propiciar un sentimiento de unión y
compañerismo, no la de crear un mayor distanciamiento entre los dos grupos.

»Al llegar a este punto se me ocurrió que necesitábamos una persona de fuera,
que no tomara partido por nadie. Buscaba a alguien que comprendiera los
principios internos que rigen al ser humano, que conociera la naturaleza de la
negociación, que enfocara las cosas desde la perspectiva de hacer ver a los
jugadores que ambas partes pueden ganar en el encuentro».

Así que Larry contactó conmigo. Lo primero que hice fue hablar personalmente
con cada uno de los implicados, antes de convocar una reunión. Puesto que veía
esa compañía como si fuera una familia cuyos miembros están en desavenencia,
mi enfoque fue personalizado. Hablé con la gente personalmente o por teléfono y
les exhorté a que expresaran sus sentimientos y preocupaciones. Al mismo
tiempo, me aseguré que se informara a todo el mundo de lo que estaba pasando

191
en la compañía. Les expliqué quién era yo, que el presidente me había pedido que
interviniera para resolver el conflicto y que convocaría una reunión para ese fin.

Tanto Larry como el vicepresidente ejecutivo se aseguraron que las vías de

comunicación estuvieran siempre abiertas, de modo que todos tuvieran la
oportunidad de que se les pusiera al día, pudieran manifestar su opinión y
sintieran que su postura era valorada y tomada en serio. Cuando finalmente
tuvimos la reunión, la disputa ya se había resuelto porque ya no quedaba
prácticamente nada de que hablar. ¡La gente había hablado conmigo antes! Yo no
hice nada más que escucharles. Pero cuando llegó el momento de la reunión,
descubrí, no sin sorpresa, que a pesar ser una herramienta necesaria para reunir
físicamente al personal, al final de las discusiones preliminares, se había
convertido en un ritual para confirmar el hecho de que ya no había más razón para
seguir la lucha.

Al preparar a conciencia a los participantes para la reunión, permitiéndoles

expresar y aclarar sus posturas de antemano, y al asegurarse de que se sintieran
valorados y seguros, la reunión no fue el principio sino la última fase del proceso
para resolver la disputa, un encuentro satisfactorio de los participantes que ya no
eran rivales, sino personas que sinceramente deseaban un final pacífico a sus
problemas.

13
Cómo tratar los conflictos en el mercado de los servicios

La factura del mecánico ha subido a 45.000 pesetas y luego usted descubre que lo
único que su coche necesitaba era una batería nueva. El pintor que contrató para
que le pintara la casa le prometió darle tres capas, pero al final sólo le da dos e
insiste en que eso era lo que habían acordado. Hacienda le envía cartas
amenazadoras diciéndole que si usted no paga sus impuestos del año 1965, le
embargarán todo lo que tiene, desde su casa hasta su ropa interior.

Estos ejemplos son algunos de los problemas con los que nos encontramos en el
mercado -esa vasta región en algún lugar entre el cielo y el infierno, donde
debemos tratar con las mercancías y los servicios que diariamente forman parte
de nuestras vidas y sociedades.

Parece existir una ley en el universo para que antes de morir estemos destinados
a encontramos al menos a un empleado de banca desagradable, una cajera
antipática, un constructor sin escrúpulos, un médico incompetente, un funcionario
sordo, ciego y con las células del cerebro muertas o un burócrata intratable.
¿Cómo respondemos a estas situaciones?

Puesto que la mayoría preferimos creer que los demás son buenos, sinceros,
dignos de confianza y odiamos la idea de conflicto, tendemos a sufrir parálisis

192
temporales cuando nos enfrentamos a personas que tratan con el público que no
tienen ética o son obstinadas. Tras el impacto de descubrir la realidad sentimos ira
o impotencia. El resultado suele ser que o reaccionamos enfurecidos o no lo
hacemos en absoluto. Pero si somos capaces de responder al conflicto o posibles
situaciones conflictivas con habilidad y la mayor tranquilidad posible, podremos
potenciar nuestras oportunidades de éxito y conservar nuestro poder personal, sin
tener que esquivar, atacar, resignarnos o tener que quedamos con el objeto con el
que no estamos conformes.

¿Cuál es la razón por la que estos conflictos tienen un carácter único?

Los conflictos con los servicios difieren de los que hemos visto anteriormente en
que, en estos últimos, generalmente, tratamos con desconocidos -gente con la
que no compartimos nuestra vida-. Por lo que existe un elemento de
impersonalidad en este tipo de interacciones, aunque en realidad no hay ningún
contacto impersonal, en breve voy a hablar de esto.

En los servicios solemos comunicamos con personas que no conocemos, que

tienen los productos u ofrecen los servicios que necesitamos. La mayor parte de
los conflictos que surgen de las relaciones comerciales suelen ser a causa de
productos defectuosos, un mal servicio por parte de la compañía o la falta de pago
por parte del cliente. Siguiendo la tónica de este libro, este capítulo se centra más
en evitar y responder al conflicto que en resolverlo. Así que la primera pregunta
es: ¿cómo se pueden evitar o reducir los conflictos con los servicios? Regla
número 1: trate de resolver sus problemas, no de crearlos

Si ya se ha familiarizado con los principios de este libro, sabe que recoger

información es de vital importancia para evitar conflictos. Y en ningún caso es tan
necesario como en las interacciones comerciales.

En mi medio siglo de experiencia sobre este planeta, he formulado una serie de

reglas de subsistencia basadas en mis observaciones sobre el comportamiento
humano. Una de ellas es la que menciono a continuación y está relacionada con
los servicios: la mayor parte de los trabajadores no son totalmente competentes ni
totalmente éticos. ¿Sabían ustedes que, según sus compañeros de trabajo, sólo
un 5 por ciento de las personas de todas las profesiones son competentes y tienen
ética?

Como antiguo presidente de la junta estatal encargada de las licencias de

consejeros familiares y matrimoniales, asistentes sociales y psicólogos de la
educación, tuve la oportunidad de observar a las personas que solicitaban
encargarse del bienestar mental y social de sus congéneres. Créanme, era
estremecedor. En realidad, había muy pocos individuos a los que hubiera confiado
la salud mental de alguien a quien yo conociera y amara.

193
Cuanta más experiencia adquiría en mi puesto estatal, más me preocupaba. Así
que empecé a plantear la siguiente situación a todo profesional que venía a
verme. «Pongamos el caso de que usted es un consejero familiar y que tienen un
amigo o pariente cercano que necesita el tipo de ayuda que usted ofrece. No
obstante, debido a su relación no sería adecuado que se dirigieran a usted. Por lo
que usted considera más conveniente recomendarles a otro profesional.
Basándose en su experiencia de toda la gente que conoce en su campo, ¿cuál
sería el porcentaje de personas con las que se sentiría seguro enviando a su
amigo o pariente?»

¿Cuál creen ustedes que era la respuesta, el cincuenta, el veinte, el diez por
ciento? En general, la respuesta era menos de un cinco por ciento. Y esto no era
sólo el reflejo del penoso estado de las cosas en el terreno de la asistencia social.
Después empecé a preguntar a médicos, abogados y otros profesionales: las
respuestas fueron casi idénticas. Esta respuesta revela unas cifras bastante
graves. La mayoría de los profesionales no confían en el noventa y cinco por
ciento de las personas que trabajan en su mismo campo. ¿Qué significa eso a
nivel de mercado? Básicamente, que vale más que usted sea su propio mediador
y haga sus deberes por adelantado, si desea reducir la posibilidad de una
insatisfacción, desilusión o conflicto en el futuro.

¿Recuerdan aquella maravillosa escena de El Mago de Oz, en la que el mago

-maestro en ocultar la impotencia tras una máscara de omnipotencia- presenta al
cuervo asustado como Doctor en Pensamiento? «De donde yo provengo», dice el
mago, «hay universidades para grandes eruditos, donde van los hombres para
convertirse en grandes pensadores, y cuando salen de ellas todos ellos tienen
pensamientos profundos -y no tienen más cerebro que tú-. ¡Pero tienen una cosa
que tú no tienes! ¡Un diploma!»

El cuervo recibe su diploma e inmediatamente empieza a alardear de sus

conocimientos matemáticos lo que le lleva a convertirse en el nuevo gobernante
de Oz. La idea de que un diploma, licencia o cualquier tipo de certificación puede
de golpe otorgar la inteligencia y capacidad para hacerse cargo de la sociedad es
ridícula, pero cuando llega el momento de ir al fondo del asunto, la mayoría nos
tomamos ese trozo de papel muy en serio.

Cuando buscamos un profesional en cualquier área, nos impresionamos al ver un

diploma. «¿Un diploma?», dirá la gente. «Bien entonces ha de ser una persona
competente.» Pero he de darles una noticia: un diploma no demuestra en modo
alguno si esa persona es competente.

Tomemos un ejemplo de un profesional de la medicina. Una de las razones de la

crisis de las denuncias por negligencia en nuestro país es que está cada vez más
claro que los médicos se equivocan y cometen errores -tremendos errores-. Un
informe reciente de la New England Journal of Medicine resumía los datos

194
recogidos en un estudio de Harvard realizado por la Escuela de Salud Pública.
Según este estudio, algo menos de un 2 por ciento de los médicos culpables de
negligencia son denunciados por sus pacientes. Considerando sólo aquellos casos
de los que estamos enterados, la negligencia médica en este país es tan espe-
luznante, que si el 100 por cien de las víctimas demandaran a sus médicos, todo
el sistema se vendría abajo.

Pero este estudio no se aplica únicamente a la profesión médica.

Desgraciadamente, esto indica lo que está sucediendo en casi todas las
profesiones. En California, por ejemplo, las facturas impagadas a los abogados se
han triplicado en los últimos tres años. ¿Por qué? Porque las personas se están
dando cuenta de que un elevado porcentaje de abogados son incompetentes,
carecen de ética o ambas cosas.

Cuando se comprende la regla del «5 por ciento», uno se da cuenta que no puede
solicitar ningún servicio con la esperanza de que la persona con la que está
tratando sepa lo que está haciendo o vaya a obrar con ética. No es cinismo por mi
parte, sólo una realidad del mundo en que vivimos. La regla del 5 por ciento
abarca casi todas las profesiones y actividades con las que me he relacionado,
desde mecánicos de automóvil hasta cirujanos. ¡Y no hablemos de los
bibliotecarios! Alguien que he conocido hace poco tuvo una experiencia en la
biblioteca del instituto de su zona que le hizo abrir los ojos. La única bibliotecaria
que había en aquel momento era china, casi no hablaba inglés y tenía una
considerable dificultad en pronunciar los títulos y los temas correctamente, ¡no
digamos ya en entender lo que deseaban sus clientes!

Cuando buscamos un servicio hemos de responsabilizarnos de nuestro propio

bienestar. No es necesario ser prepotente o agresivo, ni tener un enfoque
negativo. Simplemente hemos de utilizar nuestra capacidad de investigación para
encontrar a la mejor persona para el trabajo.

Cómo encontrar un buen servicio profesional

Al buscar un buen servicio podemos explorar muchas vías. Voy a enumerarlas de

menor a mayor eficiencia.

1. Las páginas amarillas. Todo el mundo puede anunciarse en ellas. La compañía

anunciadora no va a comprobar si todo el que se anuncia es realmente lo que dice
ser, la profesionalidad no es un requi sito para aparecer en las mismas. Un
abogado, un quiropráctico o un podólogo incompetentes pueden contratar toda
una página mostrando una gran sonrisa y nadie, absolutamente nadie, va a
impedírselo. Si usted empieza de cero, evite las páginas amarillas. Pueden
emplearse como algo extra, pero no para recurrir a ciegas.

195
2. Servicios oficiales. El segundo peor paso que se puede dar para encontrar un
servicio competente es utilizar un «servicio oficial». Por ejemplo, si usted ha sido
miembro del colegio de abogados durante un tiempo razonable, ha pagado sus
cuotas y no ha cometido ningún delito, puede pertenecer al colegio de abogados y
le incluirán en sus servicios de referencia. Tales servicios casi nunca comprueban
la competencia de las personas que tienen en sus listas, y si usted utiliza a alguno
de ellos, está siguiendo el principio de creer en la profesionalidad porque tiene un
título, que como ya hemos visto no tiene por qué implicar las cualidades
mencionadas.

3. Dirigirse a una organización. No es muy aconsejable dirigirse a una

organización, como por ejemplo una firma de abogados, centro médico o cualquier
otro grupo de servicios. Usted busca a un individuo competente, no a toda una
compañía, corporación o equipo de socios. Las organizaciones se componen de
personas con talentos, estilos y forma de hacer las cosas distintas y puesto que
usted busca la persona que más se adapte a sus necesidades, necesita una
referencia de un individuo en concreto.

4. Referencias procedentes de otros profesionales. Este método de hallar un

servicio con buena reputación es algo mejor que los que ya he mencionado,
porque al menos existe la posibilidad de que la persona

a la que está preguntando conozca a alguien que se encuentre entre la elite del 5
por ciento de los de su profesión. Por otra parte, también puede recomendarle a
su hermana, tío, mejor amigo o colega al que le debe un favor. Constantemente
estoy recibiendo llamadas de personas que cuando descubren que mis servicios
no son lo que necesitaban dicen: «Si usted no hace esto, ¿a quién puede
recomendarme?». Ellos no me conocen, no saben por qué les recomiendo a
alguien. No saben si voy a cobrar una comisión, si fui a la escuela con esa
persona, si he tenido una relación sentimental con ella, si le debo dinero. No cabe
duda de que si usted conoce a la persona a la que está preguntando lleva ventaja.
Pero una vez más, su fuente de información tiene tan poco fundamento como el
hecho de tener buena reputación dentro de la comunidad. Lo que nos conduce a
que la mejor forma de encontrar un buen servicio es a través de alguien que lo
haya utilizado.

5. Referencias de alguien que haya utilizado los servicios. Aunque parece obvio,
se sorprenderían de ver cuántas personas rechazan este método de selección de
eficacia probada. La opinión de un cliente satisfecho es la forma más segura de
encontrar un servicio de confianza. Un ejemplo podría ser el de Lucía, que
necesitaba un dentista especialista en tratar con personas que padecen de fobia
hacia este tipo de especialistas.

Una de sus amigas que tenía un problema parecido estaba muy contenta con su
dentista. Lucía le llamó y fue tratada con comprensión y amabilidad durante su

196
primera visita. Ella estaba satisfecha con su nuevo dentista, cuya especialidad
eran «los niños y los miedosos» y estaba agradecida a su amiga. Recuerden: los
clientes satisfechos, especialmente los amigos, suelen basar sus referencias en su
experiencia, no en lo que han oído decir, en la reputación o la publicidad.

Cuando tiene la referencia, su proceso de recoger información continúa. No dé por

hecho que por haber encontrado a una persona con buenos informes, ha de
comprometerse automáticamente con ella. Pase algún tiempo investigando. Llame
a la persona y escuche cuidadosamente el tono de su voz. ¿Se muestra con
actitud de ayudar, es agradable, comprensiva? ¿Se pone al teléfono? Si la
persona que tanto le han recomendado le dice: «Hable con mi secretaria» o «No
hago consultas telefónicas gratis», siga mi consejo y sea el primero en colgar.

Me acuerdo de Daniel, que tenía cáncer y le recomendaron a un ci rujano de su

zona. El cirujano fue muy áspero con él y le cortaba las preguntas diciéndole: «No
hay nada de qué preocuparse» o «Ya nos ocuparemos de eso cuando sea el
momento», dando muestras de impaciencia para que pasara el próximo paciente.
Aunque a Daniel no le gustaba el trato, sentía que no podía cuestionarse su
reputación y competencia. Se operó y durante todo el doloroso período de
recuperación el cirujano no estuvo disponible para consultas. Cuando por fin se
decidió a visitarle, se mostró pomposo y sabelotodo. Dieciocho meses más tarde
le dijo que estaba «curado». Al cabo de tres meses más, el cáncer volvió a
reproducirse y sólo vivió otras seis semanas -fue víctima de la enfermedad y de la
negligencia por parte del médico al que había encomendado su vida.

Me he dado cuenta de que, la mayor parte de las veces, el modo en que te tratan
en la primera llamada telefónica, probablemente sea el mejor que recibas en toda
la relación. Si al principio te tratan como a un caballero, probablemente el
tratamiento será similar en el futuro -o peor, si es al contrario-. Observe cada
muestra de comportamiento cuidadosamente, porque le indicará el trato que
recibirá más adelante.

Aunque ya lo he dicho antes, quiero repetirlo una vez más: haga caso de su
intuición. Escuche sus reacciones viscerales acerca de la apariencia de la
persona, de su tono de voz, olor, ropa. ¿Le gusta su apariencia y cómo responde
con usted o le pone nervioso, le frustra, le hace sentir descontento? A la mayoría
se nos ha enseñado a reprimir nuestras respuestas intuitivas, especialmente
cuando tratamos con figuras de autoridad o profesionales. «iOh, es que es un
miembro de la asociación de cabezas brillantes y tiene ochenta y cinco títulos, así
que debe ser muy bueno!», nos decimos a nosotros mismos, aunque no nos guste
lo que vemos, oímos o sentimos.

Recuerde: sus necesidades emocionales son tan importantes como las físicas.
Usted siempre tiene derecho a que le traten con amabilidad y respeto. No tiene
que conformarse con menos. Si alguien le recomienda a otra persona como la

197
mejor en su profesión y su intuición le dice que le va a ignorar, cobrar de más o
tratarle con arrogancia o desdeño, escuche su voz interior y busque a alguien que
reúna ambas características, la competencia y la integridad que usted merece.

Siguiendo con el tema...

¿Hasta qué punto es usted competente y ético en su trabajo? Siguiendo con la

observación del proceso interno y externo, puede que usted desee autoevaluar su
forma de proceder en el trabajo. Si suponemos que hay un 5 por ciento de la
población que es muy ética y competente, puede que haya otro 5 por ciento que
sean bastante éticos y competentes. Luego existe un grupo bastante amplio que
está por debajo de éstos -digamos un 50 por ciento-, que son bastante éticos o
bastante competentes, pero no ambas cualidades a la vez. A partir de ahí, la curva
se inclina hacia abajo, con un 5 por ciento de personas incompetentes por
completo y carentes de ética. v unas cuantas que son una mezcla de todo.

¿Dónde se sitúa usted en la curva? ¿Dónde sitúa a sus amigos y los servicios que
usted ha utilizado en el pasado'? Si repasa brevemente lo que opina de usted
mismo, de los que conoce y de los que ha oído hablar, ello le dará una valiosa
imagen de lo que se va a encontrar cuando vaya en busca de calidad, pericia e
integridad en cualquier área. Obtenga satisfacción: revise su actitud

¿Cómo se comporta usted cuando está descontento de un producto o servicio?

¿Qué actitud adopta cuando se enfrenta a problemas relacionados con su tarjeta
de crédito, malentendidos con un vendedor o un cliente, con un fallo del
ordenador, con la burocracia?

Si es como la mayor parte de las personas, su reacción inicial será la de

enfadarse, tener miedo o ambas. Si un servicio no le ha dado lo que le prometió o
un cliente no ha pagado sus facturas en seis meses, usted estará enojado porque
sentirá que le han «tomado el pelo». Si el de la agencia de morosos está
acechándole, usted teme perder su reputación, que le quiten el coche o rapten a
sus hijos. Si debido a un error informático su almacén favorito le ha cancelado su
cuenta por falta de pago, usted se siente impotente y paralizado sólo de pensar en
toda la tecnocracia que le espera.

Cuando tenga que enfrentarse a conflictos potenciales en el campo comercial,

utilice las herramientas que le he venido dando a lo largo de este libro. Deténgase,
respire profundo, cálmese y obsérvese.

¿Qué está dando por supuesto? Si está enojado, ¿da por hecho que la otra
persona va tras de usted o que le importa un bledo? ¿Tiene miedo porque cree
que es insignificante y no puede luchar contra el sistema? ¿Teme a la burocracia
de la burocracia? ¿Tiene miedo de que nadie le escuche, de no saber con quién
tratar, de que todo es muy impersonal? Analice sus pensamientos. ¿Hasta qué

198
punto son realistas? ¿Se basan en la situación presente o son meras
elucubraciones sobre el futuro? ¿Qué puede hacer para reducir su ira y miedo, y
potenciar la posibilidad de entablar un diálogo constructivo y comprensivo?

Ante todo, trate de evitar los cuatro patrones de reacción inconsciente: evadirse,
atacar-defender, acomodarse y estancarse.

Si usted es de ese tipo de personas que al enfrentarse a un vendedor, una

compañía o la burocracia reacciona inmediatamente diciendo «esto es
demasiado, no tengo nada que hacer», examine su tendencia a evadirse de las
confrontaciones. Recuerde otras ocasiones anteriores en las que haya rehuido
enfrentarse directamente a un malentendido o a un conflicto. ¿Sintió que era
adecuada la forma de tratar el problema? ¿Consiguió lo que necesitaba? ¿Lo
consiguió la otra persona? Si no es así, ¿cambiaría su modus operandi? ¿Qué
haría diferente? ¿Cómo lo haría actualmente?

Dado que el miedo al rechazo, al fracaso y a la ira de los demás son las causas
primordiales de adoptar una actitud evasiva, su meta ha de ser trabajar la creencia
de que existe otro enfoque no violento para resolver su dilema, de que la
sinceridad y la apertura reducirán en gran parte la posibilidad de que le rechacen o
se enojen con usted. No hay situación irremediable, ni decisión irrevocable. En vez
de dar por hecho que sus acreedores serán hostiles, su casero intratable o que el
fontanero que le cobró 10.000 pesetas para no arreglarle el baño, van a llegar a
los tribunales, visualice a la otra parte siendo comprensiva y estando dispuesta a
escuchar su versión de la historia. Visualícese usted y a la otra persona, como
merecedoras del respeto y la consideración adecuados. Entonces trate de reunir
todos los hechos y de verlos con calma, de una manera positiva. Puede hacerlo
delante de un espejo o con un amigo; luego puede que el arreglo sea mejor, ya
que su objetivo es el de aumentar su capacidad de comunicarse directamente con
la otra parte. Ante todo, usted necesita reafirmarse en la defensa de su postura y
suponer, al menos hasta que se pruebe lo contrario, que la otra parte también
estará dispuesta a llegar a una solución beneficiosa para ambos.

Si su tendencia es la de disculparse cuando se encuentra en disputas con

vendedores, proveedores, clientes o burócratas, su trabajo consistirá en centrarse
en lo que usted quiere, necesita y cree que merece. Su meta será contactar con
sus propias necesidades, expresarlas con firmeza y sin amenazas. A diferencia de
las evasivas, las personas acomodaticias se preocuparán menos por poder
mantener una comunicación sin tensiones, ya que es uno de los puntos fuertes de
su carácter. Si tiende a ser acomodaticio, necesita estar más en contacto con sus
necesidades y exponerlas a la otra persona, a ser posible al comienzo de una
reunión o conversación. Una buena forma de hacerlo es escribiendo lo que usted
quiere y haciendo referencia a ello tantas veces como sea necesario durante la
conversación.

199
Si es de este tipo de personas, tenderá a echarse atrás para complacer a la otra
persona y calmar su ira. Con esta actitud se asemeja a la evasiva. Usted necesita
afirmar su derecho a estar satisfecho. Prepárese con antelación a que durante la
conversación la otra parte se ponga a discutir o a la defensiva. Visualícese en la
situación y ciñéndose a los hechos, sin importarle la respuesta que la otra persona
pueda darle. Esto no significa que usted no deba estar abierto a lo que le están
diciendo -sencillamente, como persona acomodaticia, usted necesita reforzar su fe
en sí mismo, en su propia estima y en su derecho a la vida, la li bertad y la
satisfacción personal.

Si usted reacciona a una situación de descontento con un servicio cogiendo el

teléfono y descargándose a gusto, o enviando una carta agresiva, necesita poner
freno a su patrón de conducta de atacante. Lo que usted desea es entrar en un
diálogo beneficioso para ambos, no que la otra persona adopte una postura
defensiva. Puesto que los atacantes poseen un talento incomparable para
quejarse, a menudo tienen éxito en conseguir lo que quieren a través de la
intimidación. Su meta será conservar su habilidad para reclamar pero controlando
su agresividad, para que la otra persona no se sienta atacada o amenazada.

Si es del tipo que se queda estancado, la primera reacción es la de «mi postura es

la correcta», para probar que fue el otro el que hizo algo mal y no usted. Su punto
fuerte es a la vez su punto flaco, que es cono cer demasiado bien su propia
historia, mientras la otra persona la desconoce. Ya que la tendencia de este tipo
de caracteres es la de no escuchar demasiado lo que dicen los demás, necesita
mejorar su intención y capacidad de escuchar a la otra persona y responder sin
emitir juicios. Una ayuda puede ser ponerse en el lugar del otro e imaginarse que
reacciona igual que usted. Es un poco como un abogado cuando se entrena para
aprender a defender los dos aspectos de un caso. Si usted consigue hacerlo, su
visión de la situación cambiará oportunamente.

Y si llega a la conclusión de que muchos abogados se mantienen firmes en sus

posturas, estará en lo cierto. Su talento para recordar y relacionar hechos, cifras,
fechas, horas y otros detalles hay que admitir que es muy útil en las disputas o
desacuerdos. Pero sería mucho más probable que se sintieran realmente
satisfechos si utilizaran sus admirables mentes recopilando información, en vez de
construir un caso a medida para sus clientes.

Cómo prepararse para el encuentro

Cuando se prepare para hablar con la otra parte, no cometa el fatal error
preliminar de dar por sentado que el proveedor o cliente está intentando acabar
con usted o que no se preocupa por sus sentimientos.

Todos sabemos que lo que pensamos precede a cómo vamos a actuar, y que lo
que creemos tiene una poderosa tendencia a materializarse. Cuando suponemos

200
que la otra persona es nuestro adversario, cuan do creemos adivinar sus
intenciones, estamos creando el escenario para una self-fulfilling prophecy.* Si por
el contrario preferimos suponer que la otra persona desea conocer lo que sucedió,
por qué nos sentimos de ese modo y cómo puede compensarnos, es más fácil que
responda de acuerdo a nuestro enfoque conciliador.

Antes de hablar con la otra parte, aclare sus intenciones. ¿Qué es lo que usted
desea realmente? ¿Que le devuelvan el dinero, le paguen una factura, le arreglen
algo, despedir a alguien? Cuando tenga claro lo que desea, explore sus otras
alternativas aceptables. Si no puede conseguir que le devuelvan el dinero, ¿se
conformaría con que volvieran a hacer el trabajo o le dieran un abono para
comprar algo similar? Si su cliente no puede pagar la factura, ¿aceptaría usted
otros servicios o bienes en compensación? ¿Estaría dispuesto a aceptar que le
pagara a plazos? No insista en una sola alternativa, sea flexible.

El nuevo optometrista de Ruth le dijo que necesitaba dos pares de gafas nuevas
-unas para uso normal y otras para trabajar con el ordenador-. Pero cuando ya
tenía las gafas, se dio cuenta de que las únicas que necesitaba eran las de uso
normal. Se sentía como si hubiera tirado veinticinco mil pesetas a la basura. Era
una persona evasiva clásica, que haría casi cualquier cosa por evitar una situación
incómoda. Inmediatamente supuso que su optometrista se negaría a aceptar la
devolución de las gafas. «Me las voy a tener que comer», decía con resignación.

Un día, cuando se quejaba conmigo de la situación, durante una comida, puse a

prueba sus creencias y le pregunté: «¿Por qué das por hecho que el doctor no
estará dispuesto a comprenderte?».

«El anterior óptico que me visitó era un verdadero estúpido» contestó. «Me graduó
mal e insistía en que yo no había esperado lo bastante como para acostumbrarme
a las nuevas gafas. Nunca me acostumbré y no me devolvió el dinero.»

«Estás confundiendo la gimnasia con la magnesia» respondí. «Una situación nada

tiene que ver con otra. Éste es otro óptico. Pero tú ya le has clasificado en la
categoría de los estúpidos, sin darle la oportunidad de ser una persona inteligente
y comprensiva.»

Ruth se sorprendió cuando empezó a ver que, al practicar el comportamiento

evasivo, posiblemente estaba siendo injusta con la otra persona. Estuve
trabajando con ella para que distinguiera los hechos de los temores y viera claro lo
que deseaba.

«Quiero que me devuelvan mi dinero», me dijo.

«Muy bien», respondí. «¿Te conformarías con alguna otra solución?»

201
«Bueno...», se paró a pensar durante un momento. «Siempre he necesitado llevar
gafas de sol graduadas. Creo que estaría dispuesta a que me canjearan las gafas
de ordenador por unas de sol graduadas. De he cho, ¡eso es exactamente lo que
quiero hacer!», contestó, encendiéndosele la bombilla.

Cuando fue a la óptica, no sólo se encontró con que el doctor se dis culpó por el
error, sino que para su mayor satisfacción, estaba totalmente dispuesto a
compensarla del modo que ella prefiriese. Se pusieron de acuerdo con lo de las
gafas de sol. Más tarde cuando reflexionaba sobre el tema decía: «Mis miedos
eran realmente infundados. Podía haber tenido mi dinero si lo hubiera querido. El
hablar contigo me ayudó a definir mis verdaderas necesidades y a expresarlas sin
dar por supuesto que mi óptico iba a comportarse cochinamente conmigo».

Utilice la autoobservación. ¿Está usando la situación para expresar otros

sentimientos que nada tienen que ver? ¿Está preocupado por otras cosas, como
perder su trabajo, un divorcio, los gastos escolares de sus hijos? ¿En qué medida
puede usted haber contribuido a esta situación? ¿Aceleró demasiado el motor de
su coche nuevo? ¿Esperó demasiado a devolver la mercancía defectuosa? ¿Se
comió toda la cena y luego le dijo al camarero que se había equivocado de platos?

Si no está seguro de qué es lo correcto, busque otra opinión. Hable con un amigo,
pariente o compañero de trabajo. Pueden ayudarle a ver las cosas más claras o a
explorar otras alternativas.

Como de costumbre, recoja información. Conserve todos los recibos, nombres,

fechas, conversaciones, acuerdos o contratos y téngalos a mano antes de llamar
por teléfono. De este modo se sentirá más seguro y su historia tendrá mayor
credibilidad.

Cómo decidir la forma de establecer el contacto

Para establecer el contacto inicial, ¿he de escribir, telefonear o presentarme en

persona?

Aunque en capítulos anteriores les he aconsejado que utilicen el medio que les
resulte más cómodo, en temas comerciales es un poco distinto. La regla general
en estos casos es que cuanto. más pequeña sea la organización, más personal
deberá ser el contacto. Si trata con una gran corporación o alguna entidad estatal,
lo más eficiente y apropiado será comunicarse por carta o fax, dirigido a la
persona en cuestión con copia al presidente de la compañía.

Si es a través de una llamada telefónica, a continuación tiene unos cuantos

consejos.

202
1. Sea personal. Si habla con una secretaria o recepcionista, pregúntele cómo le
va. Eso le ayudará a que ella se interese más por su problema. «Me pregunto si
usted podría ayudarme. Acabo de recibir una factura por sus servicios que me
parece muy alta. ¿Quién es la persona indicada para hablar de este tema?» La
persona intermediaria no sólo tratará de ser comprensiva, sino que es muy posible
que le pase con algún otro superior que esté dispuesto a ayudarle.

2. Trate de establecer el contacto a primera hora de la mañana. Usted necesita

llevar ventaja. A esa hora la energía de la otra parte estará más alta y le dará la
oportunidad de estudiar el asunto y volverle a llamar al cabo de unas horas, en vez
de tener que posponerlo hasta el día siguiente.

3. Explíquele su historia a la persona adecuada. Usted no desea empezar a lanzar

su monólogo hasta haber contactado con la persona que tenga la autoridad para
poder ayudarle y el tiempo para escucharle.

Asegúrese de preguntar: «¿Estoy hablando con la persona adecuada? ¿Puede

usted ayudarme?». Entonces, «necesito que me conceda unos minutos. ¿Es
posible en este momento, o es mejor otra hora del día para llamarle?».

Una vez que ha obtenido el visto bueno, identifíquese y escriba el nombre de la

otra persona y su cargo. Explíquele el problema con brevedad y exponga lo que
desea.

4. Separe los hechos de los sentimientos. Trate de estar lo más cal mado posible.
Cíñase a los hecho todo lo que pueda. Si usted sabe que se van a mezclar los
sentimientos, cuente los hechos y diga algo así como: «Por cierto, como usted
podrá observar, estoy muy disgustado». Entonces explique su historia en orden
cronológico, asegúrese de que la otra persona le está escuchando y siguiendo lo
que dice.

Si se trata de una gran organización, prepárese a repetir la historia un montón de

veces. Es muy posible que no contacte con la persona adecuada al principio, por
lo que necesitará hacer un resumen. No se frustre por tener que repetir, cuente
con ello.

5. Recuerde que todo el mundo tiene un supervisor. Si usted no se queda

satisfecho con la respuesta de la persona con la que está hablando, dígale que
desea hablar con su superior. Si el administrativo o el di rector son insolentes y no
saben lo que están haciendo, no se dé golpes contra la pared de su
incompetencia. Simplemente ignórelos y pida por su superior. Si le dicen que no
está, entonces pregunte por el superior de su superior. La mayor parte de las
burocracias y organizaciones esperan que las personas sigan todos los pasos.
Existe el principio de que la gente que desempeña altos cargos no está dispuesta

203
a escuchar hasta que uno ha agotado todas las posibilidades que están por debajo
de ellos.

Observe si este proceso, aunque lento, trabaja a su favor. Es más fácil que
obtenga resultado con alguien que esté más por encima, porque las personas
encargadas de tratar con los clientes suelen ser las que con siguen promociones.
Acostumbran a ser más inteligentes y tienden a tener una visión más amplia de las
cosas. Además tienen el poder para darle lo que usted quiere.

Hay veces que, desde luego, lo más eficaz es ir directamente a la cima. Hace
algunos años, cuando los constantes retrasos de una compañía aérea
destrozaban mis fines de semana con mi novia, escribí directamente al presidente
de la compañía explicando con todo detalle todas las molestias que eso nos
causaba y expresando mi indignación por la mala calidad del servicio de su
equipo. Al cabo de dos semanas recibí una carta del presidente disculpándose
que incluía un cheque de 100 dólares.

Éste es un ejemplo de lo importante que es contactar con la persona adecuada en

la organización con la que usted tenga los problemas. Una revista debía dinero a
Laura, una artista que trabaja por cuenta propia. Llamó repetidas veces al editor,
que le prometía que se encargaría del asunto. Pero las semanas pasaban y Laura
no conseguía su cheque. Habló con el editor jefe que también le dijo que ya la
tenía presente. Esperó una semana más, y frustrada decidió averiguar a través del
Sindicato de Artes Gráficas cómo podía hacer una denuncia. Le enviaron formu-
larios para rellenar, el proceso era largo y Laura necesitaba el dinero de-
sesperadamente.

Al cabo de dos semanas más sin haber recibido el cheque, probó un último
recurso. Llamó a Miguel, el contable encargado de los pagos. Miguel tenía mal
carácter y la mayor parte de las personas le evitaba. Pero ella estaba
desesperada, le explicó su problema: el pago ya se había retrasado dos meses,
no podía pagar su alquiler y Navidad estaba al caer.

«¿Miguel, puede usted ayudarme?», le preguntó.

No sin sorpresa por su parte, encontró que Miguel era comprensivo -estaba
enfadado con el editor jefe que acababa de pasarle la factura de Laura el día
antes-. Miguel le prometió que la enviaría a la oficina de Nueva York por
mensajero, solicitando un pago urgente de la misma. Cuatro días más tarde, Laura
recibió el cheque.

El mito del contacto impersonal

Cuando estamos tratando con una gran organización, solemos quejarnos de la

aparente impersonalidad de las cosas, con ordenadores que substituyen a las

204
personas. Hay que admitir que es frustrante hablar con una voz grabada o tratar
de rectificar un mensaje que ya se ha introducido en el sistema. Pero en realidad,
no existen los contactos impersonales. Judit no estaría de acuerdo con esto.
Cuando se había retrasado quince días en el pago de su coche, empezó a recibir
llamadas con una voz grabada que decía: «Por favor no cuelgue, tenemos un
mensaje importante para usted». Ella se ponía furiosa y colgaba, hasta que un día
decidió esperar y descargar su furia contra el ser humano con el que esperaba
hablar.

¡Pero sorpresa! En vez de una persona, se encontró con un ordenador. «Su pago
se ha retrasado», decía, «esto ya ha pasado antes, esto no puede seguir así.
¿Está de acuerdo?»

«Ug..», gruñó Judit, demasiado nerviosa como para responder. «Ahora vamos a
dejarle oír su respuesta», dijo la voz. Judit escuchó su «Ug...» con toda claridad.

«¿Cuándo va a hacer el pago, hoy o mañana?», continuó la máquina,

regañándola. Entonces, Judit ya había recuperado sus fuerzas. «¡Pagaré cuando
me vaya bien y me niego a hablar con una jodida máquina! », exclamó.

«Va a escuchar su respuesta», contestó la voz metálica. En ese momento colgó el

teléfono llena de rabia. Pensó en llamar o escribir a la compañía financiera, pero
creyó que posiblemente recibiría una respuesta de un ordenador.

Judit estaba equivocada. La decisión de asediar a la gente por ordenador fue idea
de una persona del departamento de cobros, que dijo «vamos a programar el
sistema para esta función». Por lo que algún programador debía haber hecho su
parte. En realidad todo el proceso es muy personal. Puede que intervengan las
máquinas y la electrónica, pero la comunicación entre Judit y el director del
departamento de contabilidad era totalmente personal, cosa que descubrió más
tarde cuando decidió llamar a la compañía. Le pusieron en contacto con una
persona que le dijo que comprendía su indignación y le preguntó si había algu na
forma para poder arreglar su incumplimiento de pago. Acordaron una fecha para
que Judit les enviara su pago y ella prometió que realizaría un verdadero esfuerzo
para ser puntual en el futuro. «Estaba dispuesta a negociar con una persona. Pero
no me daba la gana de hacerlo con un maldito ordenador.»

Carolina tuvo una experiencia muy distinta con una oficina de créditos. Cuando se
había retrasado con los pagos de su tarjeta, se encontró con un mensaje en su
contestador automático, que tenía grabado un mensaje de salida que comenzaba
con una grabación de Dame Kiri Te Kanawa cantando un aria de Mozart. Al igual
que Judit, la llamada que recibió Carolina de su banco empezaba diciendo: «Por
favor no cuelgue. Tenemos un mensaje importante para usted». Pero la grabación
continuaba con la voz de un caballero genial que se presentaba como el señor

205
González y decía que le había gustado mucho su mensaje. «A mí también me
gusta la ópera.» «¿Le importaría llamarme para hablar del estado de su cuenta?»

Carolina llamó al señor González tan pronto como recibió el mensaje. «Me alegro
de que le gustara mi grabación», le dijo riendo.

«Fue estupendo», respondió él también riendo. «Hago muchas llamadas, pero su

mensaje era algo especial. Bueno, hablemos de su cuenta...»

Carolina le envió el pago inmediatamente. «Era tan agradable», dijo ella. «De
hecho, estuve tentada de preguntarle si estaba casado. Busco a un chico
agradable con quien poder compartir la ópera.»

La amabilidad cuenta, y mucho. El señor González no sólo era agradable sino

también inteligente. Conocía bien el valor del viejo refrán que dice: «Es más fácil
cazar abejas con la miel». La gente tiende a res ponder más positivamente a un
ser humano, especialmente a alguien que sea amable, que a una voz de
ordenador o a un mensaje amenazador. Una persona que conozco que trabaja en
préstamos llega hasta el extremo de enviar cartas de agradecimiento a las
personas que pagan en el plazo previsto. No hay que decir que sus clientes
raramente se retrasan.

Y la amabilidad ha de ir en ambas direcciones. Cuando Laura recibió el cheque de

la revista, telefoneó a Miguel.

«¿Qué problema hay?», contestó un poco a la defensiva. «Ninguno», respondió

Laura. «Sólo quería darle las gracias por su ayuda. El cheque acaba de llegar. Sé
que esto ha supuesto mucho trabajo para usted y le estoy verdaderamente
agradecida.»

Miguel casi se desmaya. «¡Bueno, yo... no sé qué decir!», respondió murmurando.

«Esto es algo verdaderamente nuevo para mí. Estoy acostumbrado a que la gente
me chille, no a que me den las gracias.»

¿Hace falta añadir que, desde aquel momento, Laura siempre recibió los cheques
puntualmente?

Hacienda: cómo tratar con el gran «monstruo»

«Todo eso está muy bien para las reclamaciones con los servicios o productos»,
puede decir usted. «¿Pero qué me dice de Hacienda? ¿Cómo se puede tratar con
ellos?»

A lo que yo respondería: «Del mismo modo que con todos los demás».

206
Es cierto que el terror que inspira Hacienda en el corazón de los seres humanos
es inigualable. Es una entidad en sí misma, un reino feudal dentro de una
democracia, una institución que no parece estar sometida a las leyes y principios
que rigen al resto de la sociedad, que parece, al menos sobre el papel, estar
siempre en deuda con ella. Tras reconocer esto, todavía mantengo que cada uno
de los principios que hemos visto en este libro puede aplicarse a todos y a cada
uno de los conflictos reales o conflictos en potencia, incluso a los que implican a
Hacienda.

Si está recibiendo cartas amenazadoras del Ministerio de Hacienda, o si corre

peligro de que le auditen, ¿cuál es el primer paso? Deténgase. Respire profundo y
procure observar la situación desde fuera.

¿Qué es lo que desea Hacienda? ¿Qué puede hacer usted para satisfacerles y
evitarse problemas? O si ya tiene problemas, ¿cómo puede reducir las
posibilidades de que el conflicto alcance unas mayores dimensiones?

En el excelente libro How to Get Out of Debt, Stay Out of Debt and Live
Prosperously (Cómo salirse de deudas, permanecer libre de ellas y vivir con
prosperidad), su autor, Jerrold Mundis, habla de cómo dirigir se a las burocracias.
Curiosamente sus observaciones se asemejan mucho a las de este libro. «No hay
monstruos», insiste. «Sólo problemas, que pueden tratarse y resolverse.» Y éstos
incluyen los problemas con Hacienda.

«El Ministerio de Hacienda no es irracional y no carece de comprensión», dice

Mundis. «Diríjase a él del mismo modo que lo haría con un acreedor -con
sinceridad y con una documentación completa acerca de la situación-. Son
estrictos y tienen determinación, pero en muchas ocasiones puede negociarse un
pago más llevadero.»

¿Cuáles son los principios básicos que se esconden tras la afirmación de Mundis?
Ahora ya puede reconocerlos. a) Adopte una actitud positiva -suponiendo que la
otra parte estará dispuesta a escuchar y negociar-; b) aclare lo que usted quiere y
lo que cree que desea la otra parte; c) haga sus investigaciones internas y
externas; d) sea sincero y directo en su enfoque; e) aporte la mayor
documentación posible para defender su caso; f) esté dispuesto a resolver sus
dificultades de la forma más satisfactoria para ambos.

El Ministerio de Hacienda no es diferente de los demás. Quiere el dinero que usted

le debe. No le quieren a usted, a su esposa o su casa. Sólo quiere cobrar y punto.

Si éste es el caso, ¿cuál es la mejor forma de complacer a Hacienda? Lo primero

que hay que hacer es entender cómo opera y por qué hace las cosas de ese modo
y moldear su enfoque de acuerdo con ese modus operandi.

207
Muchos gobiernos todavía tienen la creencia, la suposición, de que son una
reliquia de los tiempos de la monarquía. En aquella época la práctica y la teoría
era: todo lo que hace la monarquía o el rey en nom bre del reino está bien. Son
omnipotentes, no tienen que explicar sus acciones, porque no se trata de una
relación en dos direcciones. Usted les debe algo, ellos no le deben nada.

Ahora bien, aunque sin lugar a dudas no tengan competencia, la mayor parte de
los negocios privados no pueden permitirse este tipo de arrogancia. Pero
desgraciadamente sólo hay un gobierno y un Ministerio de Hacienda. Por lo que
no cabe decir: «No voy a tratar más con ustedes -¡voy a negociar con el "Ministerio
de los Deudores"!-». Usted ha de comprender desde un principio que Hacienda no
aceptará una negativa por respuesta. Si usted le debe dinero, tiene recargos o
cualquier otra cosa, tendrá que pagar. Pero también ha de tener presente que si
es lo más diligente posible en seguir sus requerimientos y en mostrar intenciones
de pagar, es poco probable que le quiten lo que es suyo.

«¿Pero cómo tratar con la impersonalidad de Hacienda?», se preguntará usted.

«¿Ha intentado alguna vez cambiar el enfoque de sus cartas computerizadas?
¿Ha intentado comunicarse por teléfono?»

David sí lo ha hecho. Recibió una carta estándar diciéndole que debía pagos
atrasados. Le llevó algún tiempo recoger toda la información y contactar con la
persona indicada, por lo que mientras tanto recibió dos cartas más, con un tono de
mayor urgencia. «Por favor, llame al número que le indicamos en el membrete.»

David, ansioso por demostrar a Hacienda que estaba en el proceso de recopilar la

información que le solicitaban, llamó a ese número. La línea comunicaba durante
dos días, hasta que por fin apareció la voz de una mujer.

«He estado recibiendo cartas en que me reclaman pagos atrasados», empezó

diciendo.

«Efectúe los pagos lo antes posible», respondió la mujer.

«¿Pero no va a anotar mi nombre y hacer constar el hecho de que he llamado tal

como ustedes solicitaban?», preguntó David.

«No», respondió la funcionaria. «No hacemos eso. Pague lo antes posible.»

David se quedó perplejo. Si Hacienda no se dignaba a hacer constar el hecho de

que él había llamado, ¿por qué le pedían que lo hiciese? En realidad es una
pregunta interesante que dice mucho acerca de las entidades estatales y sus
procesos de comunicación. Hacienda y otras entidades gubernamentales saben
mucho acerca del comportamiento humano y conocen a las personas que deben

208
dinero. No hay nada tan importante como hacer que esas personas que deben
dinero crean que han de estar en contacto con ellos.

Hacienda sabe que si usted cree que ha de llamarles y lo hace, hay muchas más
posibilidades de que usted realmente efectúe el pago. No están interesados en
hablar con usted, no van a hacer nada con su llamada. Lo que hacen es inculcarle
la obligación de contactar con ellos, lo que a su vez conduce a que usted ponga al
día sus declaraciones y pague lo que debe.

Hacienda sabe que la comunicación precede a la acción. Puede que no hayan

creado un mecanismo para recoger la información que usted desea darles o
mantener una comunicación en doble dirección, pero es sencillamente porque
requiere un grado de sofisticación que no compensa, especialmente en lo que
consideran que son casos de poca monta. Pero están seguros de que si intenta
comunicarse con ellos, es más probable que les dé lo que quieren a que cierre los
ojos y haga ver que no existe Hacienda.

Aquí estamos utilizando el término comunicación en un sentido distinto al que la

mayoría estamos acostumbrados. Ésta no es una comunicación en doble
dirección, como no lo sería la de su sirviente con su se ñor, o la de un súbdito con
su rey. Es comunicación en el sentido de contacto. Hacienda desea propiciar el
contacto para que luego usted pase a la acción, no a la comunicación. Cuando
haya entendido esta realidad tan básica, estará en mejor posición para negociar
con eficiencia.

¿Recuerda el mito del contacto impersonal? En una reunión de padres en el

colegio de mi hijo, una vez conocí a una mujer genial, y cuando le pregunté a qué
se dedicaba me respondió que era inspectora de Hacienda.

Nunca había conocido a un inspector de Hacienda en persona y estaba intrigado.

«Es por el trabajo que usted tiene», le dije.

«¡Oh, sí!», respondió riendo. «Tiene sus ventajas. Dondequiera que voy, lo único
que he de decir es que soy inspectora de Hacienda y todo el mundo trata de
ofrecerme todo tipo de cosas. Coches, equipos de alta fidelidad, lo que sea. Por
supuesto, también desean que les aconseje y les diga trucos para arreglar sus
problemas con los impuestos.»

«¿Es Hacienda tan inasequible como mucha gente cree?», le pregunté.

«Oh, no», dijo sonriendo. «De hecho intentamos dar tantas oportunidades como
nos es posible. Cuando enviamos las cartas, la gente no se da cuenta de cuántas
mandamos y los pasos que damos antes de pa sar a la acción. Por ejemplo, mi
trabajo consiste en contactar con aquellas personas que no se han comunicado
con nosotros. Les llamo por teléfono y les hago hablar. Es muy divertido porque a

209
lo largo de los años siempre me encuentro con los mismos casos. Acabas
sabiéndolo todo acerca de ellos y sus familias. Cada año les llamo y les pregunto
por sus hijos y ellos se interesan por los míos y, sin darnos cuenta, sus hijos tie -
nen ya los suyos propios y esas personas siguen sin pagar a tiempo. Pero yo
mantengo una relación personal con mucha gente.»

Recuerden: no existe el contacto impersonal. Al otro lado del ordenador hay una
persona y toda organización, aunque sea gigantesca, está formada por seres
humanos. Considere a la otra parte -aunque sea el Ministerio de Hacienda- como
si fuera alguien como usted, a quien es preciso conocer, y con esto habrá dado el
paso más importante para resolver agradablemente, con eficiencia y poco
sufrimiento, un conflicto o evitar una posible disputa.

Conclusión: hacer la paz

El maestro de té y el asesinos

Taiko era un guerrero que vivió en Japón antes de la era Tokugawa, estudió el
Cha-no-yu, el ritual del té, con Sen no Rikyu, un maestro de la expresión ascética
de la calma y el contentamiento.

El sirviente de Taiko, el guerrero Kato, consideraba el entusiasmo de su superior

por la ceremonia del té como un acto de negligencia con respecto a sus
responsabilidades con el Estado, por lo que decidió matar a Sen no Rikyu. Fingió
querer hacer una visita al maestro y fue invitado a tomar el té.

El maestro, que era un experto en su arte, adivinó al momento las intenciones del
guerrero y le invitó a dejar la espada fuera, antes de entrar en la habitación para la
ceremonia, explicándole que el Cha-no-yu representaba la paz en sí misma.

Kato no quiso hacerle caso y le dijo: «Yo soy un guerrero y siempre llevo mi
espada conmigo. Con Cha-no-yu o sin él nunca me separo de ella».

«Muy bien. Entra con tu espada y tomemos el té.»

La tetera hervía sobre el fuego de carbón. De pronto, Sen no Rikyu la volcó.

Empezó a silbar el vapor llenando la habitación de humo y cenizas. El guerrero,
sobresaltado, salió corriendo de la habitación.

El maestro se disculpó. «Fue culpa mía. Vuelve otro día a tomar el té. Ahora tu
espada está cubierta de cenizas pero el próximo día ya te la habré limpiado y te la
daré.»

El guerrero, viéndose en ese apuro, se dio cuenta de que no podía matar al

maestro de té, así que desechó la idea.

210
Esta leyenda expone, en el más típico estilo de paradoja zen, un final adecuado y
el principio del viaje que usted ha comenzado con El Tao de la negociación.
Porque mientras este capítulo es el final de este libro, en realidad es el principio de
la próxima fase de «conciencia de paz» en su vida, a medida que usted empiece a
poner en práctica sus principios y técnicas.

La historia del guerrero y el maestro de té ilustra perfectamente la premisa de El

Tao de la negociación: sólo hace falta una persona para desactivar una situación
conflictiva y cambiar la ira en razonamiento; el miedo en calma; la intención de
«magia negra», de causar dolor, en la de «magia blanca», de ver las cosas bajo la
perspectiva de la otra persona, sin olvidar la propia.

En esta historia uno de los personajes está dispuesto a la guerra. El guerrero está
decidido, va a matar al maestro y no hay lugar para discusiones teóricas.
Erróneamente piensa que porque tiene una espada con trola la situación y los
resultados -que él es quien tiene el poder-. Pero en realidad es el maestro quien lo
tiene. Su elección determinará si el resultado será la guerra o la paz. Si actúa
como atacante-defensor o como una persona estancada -si se enfrentan el poder
con el poder, la cabezonería con la cabezonería, la guerra es inevitable-. Si es
evasivo o acomodaticio, negando que hay un problema, o se conforma con los
planes del guerrero, muere.

Pero si el maestro se anticipa a su adversario, enfoca la situación de forma

objetiva y sin amenazas, se protege adecuadamente y tiene la intención de llegar
a un mutuo entendimiento, hay muchas posibilidades de que haya paz.

Sen no Rikyu eligió el camino de la paz «desarmando» astutamente a su

adversario. Anticipándose a las intenciones de Kato, pudo cogerle por sorpresa y
apoderarse de su espada. Pero esto en sí mismo no supuso una victoria para el
maestro. Su verdadero triunfo consistió en desarmar a su adversario no sólo
físicamente sino también psicológicamente, creando un ambiente en el que el
guerrero tuvo que enfrentarse a las invencibles fuerzas del respeto y la razón,
hasta que al final éste abandonó su ira y reencontró al «enemigo» en paz.

En esta historia hay dos guerreros: uno es el de la guerra y el otro el de la paz. El

término «guerrero de la paz» puede parecer incongruente, pero como
perspicazmente ha observado el XIV Dala¡ Lama, la paz no es simplemente la
ausencia de guerra. La paz es un estado activo, no pasivo, la guerra y la paz
requieren la misma energía para mantenerse. Este libro se ha escrito para
ayudarle a convertirse en un guerrero de la paz, cambiando su actitud y por tanto
su respuesta al conflicto. Al irse familiarizando con sus decisiones -sus
necesidades, deseos, motivaciones, intenciones, segundas intenciones, su
respuesta a los conflictos o a las posibles disputas- usted se ha ido dando cuenta
de hasta qué punto consciente o inconscientemente contribuye a las situaciones

211
conflictivas de su vida. Al mismo tiempo, ha podido ver de qué modo una sola
persona -usted- puede cambiar la situación para evitar o resolver los conflictos
potenciales o los que ya se han manifestado, que han sido siempre un elemento
inevitable de la interacción humana.

Encuentro

Este capítulo final se ha considerado a varios niveles como un encuentro.

Encuentro aquí hace referencia a la unidad o síntesis de principios y personas.

Primero, es una oportunidad para que las diferentes técnicas y conceptos que
hemos encontrado en este libro se reúnan en su mente y usted pueda decidir
cómo le gustaría empezar a incorporarlas en su vida.

Segundo, a medida que estas ideas y estrategias se vayan convirtiendo en una

parte de su vida, usted comenzará a conseguir un equilibrio entre las distintas y a
veces conflictivas partes de su propia naturaleza. Al ser conscientes de nuestras
propias motivaciones, necesidades y respuestas, nuestros numerosos yoes
pueden reunirse para mantener una relación más integrada entre sí. Podemos
pasar de «repudiar» ciertas partes de nosotros mismos a aceptarlas y
comprenderlas.

Y por último, se reunirá con los demás, reconociéndoles como individuos

merecedores de atención y cuidado, que básicamente tienen sus mismas
necesidades y deseos, deseando lo mejor para ellos y usted mismo.

Los principios de El Tao de la negociación empiezan en el yo y se irradian desde

el centro de nuestro propio ser extendiéndose por el universo. Es como el enfoque
jungiano al Viaje al centro de la Tierra de Julio Veme. Hemos aprendido cómo
dirigirnos hacia adentro, cómo viajar al interior de nuestras propias psiques.
Armados con una nueva conciencia del yo, somos más conscientes de los demás
-del funcionamiento de sus mentes, de su nivel de comunicación, de cómo
podemos ayudarles a ser conscientes a fin de evitar o resolver amigablemente el
conflicto-. Haciendo esto habremos cambiado la tierra para mejor.

Es evidente hasta qué punto, nosotros, como simples individuos, podemos llegar a
influir en el mundo. Nosotros tenemos una constante influencia sobre todo lo que
nos rodea, no debemos infravalorar nuestro propio poder para hacer la paz.
Conscientes de que nuestra intención es la de crear armonía en nuestras
relaciones, en lugar de exacerbar o provocar lo contrario, ayudaremos a cambiar
nuestros entornos y las actitudes de las personas con las que nos relacionamos.

Conviértase en su propio mediador

212
Mi objetivo con este libro, que espero haya quedado claro, ha sido ayudarle a
evitar o resolver conflictos y a mejorar su calidad de vida y la de sus relaciones.
Puede que usted haya cogido este libro porque en estos momentos se encuentre
en una situación conflictiva, pero cuando comience a poner en práctica sus
principios, descubrirá, si no lo ha hecho todavía, que todo el entramado de su vida
está sufriendo una transformación. Aprenderá a ser más sincero -con usted mismo
y con los demás-. Sus metas en sus relaciones, carrera, crecimiento personal se
irán definiendo y sabrá comunicarse con mayor fluidez para cumplir sus
necesidades -y las de los demás-. Aprenderá a escuchar mejor, a investigar a
fondo en usted mismo y en las otras personas, a crear un ambiente más seguro y
menos amenazador para poder discutir y resolver los desacuerdos del modo más
pacífico.

En este proceso usted se ha convertido en su propio mediador en su vida

cotidiana.

Como mediador profesional, lo más importante, o al menos lo más útil que he

aprendido ha sido saber facilitar el proceso de que la gente se reúna y se centre
en lo positivo y busque alternativas, en vez de que darse en un punto muerto. He
descubierto que el éxito no radica tanto en saber qué hacer por la gente como en
ayudarles a encontrar su intención y voluntad de resolver pacíficamente las cosas.

Mi trabajo no consiste en controlar o dirigir a la gente o los resultados. Me encargo

de inyectar energía a esas partes de los participantes en el desacuerdo que tienen
la intención de reunirse y resolver el problema. Ayudo a sacar la energía de
aquellas que, por ira o por miedo, se resisten a tratar directamente con el otro.

Me atrevería a decir que casi un 90 por ciento del trabajo de mediador radica en
esta capacidad para abrir -y mantener abiertas- las vías de la comunicación
sincera y provechosa. Saber lo que hay que hacer cuando se cierra la puerta de
mi oficina y se empieza con los procedimientos es sólo un 10 por ciento de mi
labor. Sin embargo, muchas personas con «formación» en mediación se centran
en esta última parte. (Cada vez que escucho la palabra «formación» en el contexto
de la mediación, me hace pensar más en algo aprendido automáticamente que en
una habilidad humana.)

La vida es una incesante dinámica creativa, no un estado estático o conclusiones

preestablecidas. Vivir «en el presente» no es sólo una actitud espiritual altamente
sofisticada para alcanzar la iluminación, sino que es también una práctica esencial
para todo aquel que desee verdaderamente comprender y comunicarse con los
demás de un modo productivo y profundo.

Un mediador con éxito es aquel que sabe cómo preparar a sus clientes
ayudándoles a ser conscientes de sus verdaderos sentimientos, necesidades y
metas antes de la mediación. Sabe escuchar y adaptar sus técnicas a situaciones

213
específicas. Es espontáneo, escucha lo que la gente quiere y necesita realmente
en cada momento y les ayuda a solucionar esas necesidades.

Todo esto son habilidades que ha encontrado en este libro. Ha aprendido a

liberarse de las ideas y juicios preconcebidos; a ver los conflictos objetivamente y
dejando a un lado las emociones; a crear un ambiente seguro para una reunión; a
escuchar con atención a la otra persona; a desapegarse de sus expectativas sobre
los resultados; a concentrarse en el proceso de la interacción.

En resumen, ahora usted puede incorporar las destrezas básicas de la mediación

en su propia vida. Haciéndolo usted irá más allá de evitar o resolver conflictos,
creará situaciones con los demás que potenciarán la comunicación, la
autoconciencia, el crecimiento y la satisfacción personal de todos los que estén
involucrados.

¿Adónde se dirige a partir de ahora?

Párese a pensar sobre su vida. ¿Dónde estaba usted cuando comenzó a leer este
libro? ¿Dónde está ahora? ¿Adónde le gustaría llegar? La hoja de trabajo que
viene a continuación está diseñada para ayudarle a enfocar cómo le gustaría
incorporar en su vida o seguir haciéndolo, todo lo que ha aprendido en estas
páginas. Es mi propia versión

del «seguimiento» de nuestra primera reunión. Aunque no pueda estar presente

para asesorarle en sus progresos, este ejercicio le servirá de recordatorio, para
que no olvide sus metas y la forma en la que desea alcanzarlas.

Los principios y conceptos que ha visto en este libro pueden considerarse anti
inflamatorios. Cuando se utilizan, sirven para calmar las pasiones que son las que
inflaman la mayor parte de los conflictos y ayudan a potenciar el poder del
razonamiento. A medida que vayan siendo consciente de cómo responder y
prevenir los conflictos, irá aficionándose a crear un ambiente abierto, sincero y
alegre para usted y los demás.

Armado, en medio del desacuerdo, con la conciencia de la sinceridad de sus

necesidades y con la intención de «magia blanca», de crear armonía en vez de lo
contrario, para conseguir sus fines, estará haciendo la paz.

A fin de cuentas el conflicto es una forma más de energía humana. Cuando

hablamos de él, estamos hablando de la vida. Aprender a responder al conflicto
con la intención de que haya paz, nos enseña a responder ante la vida del mismo
modo.

Espero que este libro sea el principio de un viaje hacia la armonía y la plenitud de
todas sus relaciones -un encuentro con los muchos yoes y fuerzas de los que

214
todos estamos compuestos, y que cuando son reconocidos, se pueden expresar y
equilibrar en un auténtico entendimiento, pueden liberarnos para poder realizar
todo nuestro potencial de trabajo, amor y vida.

¿Adónde se dirige a partir de ahora?

Piense en las relaciones que ha tenido con personas importantes en su vida

-cónyuge o amante, hijos, padres, amigos, jefes, compañeros de trabajo, y otros-.
¿Le ha ayudado el leer este libro a cambiar su actitud con respecto a esas
relaciones? Si es así, ¿de qué modo? Escriba aquí sus reflexiones.

¿Qué pasa con su relación consigo mismo? ¿Qué ha aprendido acerca de sí, al
leer este libro? ¿De qué forma es usted más consciente de usted mismo? ¿Le ha
ayudado el ser más consciente de sí en sus relaciones y en su vida en general? Si
es así ¿de qué modo?

¿Qué capítulos, principios o técnicas de este libro ha encontrado más útiles y

aplicables a su propia vida? ¿De qué forma?

En el capítulo 1, le pedimos que puntuara las relaciones de su vida según el

continuurn del conflicto. Vuelva a esa página y lea lo que escribió. ¿Ha cambiado
el nivel de conflicto en su vida desde entonces? Si es así, ¿de qué forma?

¿Qué aspectos de su vida y relaciones le gustaría mejorar? Basándose en lo que

ha leído en este libro, ¿qué pasos puede empezar a tomar en este momento para
cambiarlos?

215