Antecedente de la calidad

Antecedentes de la Calidad En este capítulo de hablará de los antecedentes de la calidad,

relatando en primera instancia algunas referencias históricas de la misma, luego se establecen
algunas definiciones de la calidad y finalmente se habla de los gurús de la calidad, comenzando
por Deming y mencionando a los principales artífices que le han seguido como Juran, Crosby,
Ishikawa, Feigenbaum, Shingo, Taguchi, Ouchi y Shewhart, quienes han hecho que este tema se
haya convertido en el favorito de las organizaciones actuales que buscan sobrevivir en este
tiempo de cambios frenéticos en todos los ámbitos del quehacer humano. Historia de la Calidad
La calidad ha nacido desde el mismo instante en que el hombre apareció sobre la faz de la tierra,
ya que es parte de su naturaleza el deseo por superarse y hacer cada vez mejor las cosas, lo cual
está de acuerdo con el principio básico de evolución de Charles Darwin de la selección natural,
según el cual sólo sobreviven los mejores. Desde la era de las cavernas hace 50,000 años, el
ser humano habitaba en cuevas que le ofrecieran refugio y protección contra los efectos adversos
del clima y las bestias, vivía únicamente de la recolección y su única labor era seleccionar aquellos
productos que requería para su sobrevivencia. Luego en la época conocida como usufactura, el
hombre empezó a fabricar sus primeros utensilios, consistentes en vasijas, herramientas y armas,
las cuales le permitieron elaborar algunos artículos que eran de utilidad para su sustento y
vestimenta. Aquí fue donde propiamente inició la calidad. Posteriormente en el periodo
neolítico, el hombre comenzó a practicar la agricultura, la cual le permitía cultivar sus propios
alimentos. Asimismo fue en esta época cuando estableció sus primeras viviendas.

3 Con el paso del tiempo, el hombre se dio cuenta que podía obtener mejores alimentos
mediante cambios en los métodos agrícolas, así como también en la fabricación de mejores
armas. Esta fue la era donde se dieron las primeras evoluciones tecnológicas de la
humanidad, las cuales se caracterizaron por el desarrollo de la metalurgia, razón por la cual se
conoció como la edad de los metales, que data hace 5,000 años. Desde entonces, la
administración de la calidad surge como un proceso para mejorar el conocimiento y la posición
del hombre. Posteriormente vino la era de la manufactura, en la cual se dio un fuerte
crecimiento demográfico que hizo que las tribus evolucionaran y se convirtieran en las primeras
comunidades, lo cual trajo consigo que los líderes tribales asumieran el papel de gobernantes, lo
que dio lugar a una mejor ordenación de las tareas, así como también a la especialización en
algunas actividades y el nacimiento de la burocracia. En esta época nació la capacitación de los
artesanos, buscando que éstos aprendieran más y mejores destrezas en sus labores. A medida que
los pueblos crecieron, aumentó la demanda de productos y con ello la necesidad de más
artesanos que pudiesen fabricarlos. Con ello nació la competencia, la que a su vez dio lugar a
la creatividad de los artesanos para fabricar mejores artículos. En esta era también nació la
comercialización, puesto que las personas que elaboraban los productos, al ser especialistas, ya
no se dedicaban a su mercadeo. Estos artesanos procuraban hacer las cosas bien, sin darle
importancia al costo o tiempo requerido para ello. Data del año 2150 A. C., que el Código de
Hammurabi en una de sus reglas señalaba: “si un constructor construye una casa y no lo
hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser
ejecutado”. De manera similar, los fenicios utilizaban un programa correctivo para asegurar la
calidad, el cual consistía en cortarle la mano al responsable de una mala calidad. Otros vestigios
que señalan acciones para implementar la calidad se remontan a las pirámides egipcias y la
muralla china.

4 Sin embargo, la primera organización formal para el control de calidad de la que se tenga
memoria, apareció en China en el año 1600 A. C. con la dinastía Shang en el poder. El control de la
calidad se llevaba por medio de 2 organizaciones, una dedicada a la normalización y
establecimiento de estándares de calidad y la otra a la productividad. Tiempo después, en la
Edad Media, surgieron los mercados basados en el prestigio de los productos y se comenzó
a ponerles marcas, con lo cual los clientes podían identificar aquellos artículos de buena
calidad, como las sedas de Damasco y la porcelana china. La fabricación e inspección estaban a
cargo del artesano, quien trataba directamente con el cliente. A finales del siglo XVIII con el
advenimiento de la revolución industrial con sus máquinas motorizadas, las fábricas
reemplazaron a los talleres artesanales en varios sectores como el textil y el metalúrgico y el
énfasis se centraba en la fabricación masiva de artículos en serie, restándole importancia a la
calidad de los mismos. Las destrezas de los trabajadores ya no eran importantes, sino el
funcionamiento de las máquinas, con lo cual los obreros se especializaban sólo en determinadas
tareas. Esto hizo aparecer la necesidad de inspección de los bienes manufacturados, la cual en
principio la realizaba el mismo operario. La búsqueda de un mejor desempeño de las fábricas, hizo
que a finales del siglo XIX surgiera en Estados Unidos la administración científica con
Frederick W. Taylor, quien logró aumentar en forma significativa los niveles de productividad
mediante la observación de tiempos y movimientos de los empleados, con lo cual descompuso un
empleo dado en varias tareas especializadas. La función de inspección de artículos se separó
de la de manufactura, con lo cual se crearon los departamentos de calidad con esa finalidad. Se
dedicaron entonces grandes recursos a la investigación y desarrollo de la industria para la
solución de algunos problemas de calidad y de productividad. Más tarde, en el tiempo de la
Primera Guerra Mundial, los sistemas de manufactura fueron más complicados e implicaban el
control de un gran número de trabajadores por parte de un capataz, aparecieron entonces
los primeros

5 inspectores de tiempo completo y al control de calidad se le denominó control de calidad por

inspección. Las primeras aplicaciones del control estadístico de procesos (CEP) se dieron en la
década de 1920 con Walter A. Shewhart, quien lo aplicó exitosamente en los laboratorios de Bell
Telephone, con sus gráficos de control. Después con la Segunda Guerra Mundial, hubo la
necesidad de producir enormes cantidades de artículos en masa, para lo cual se aplicaron las
metodologías del CEP. Se comenzaron a utilizar procedimientos estadísticos de muestreo para la
producción de armamento, poniendo como objetivos fundamentales la eficacia de las armas, la
mayor cantidad producida de las mismas y en un tiempo mínimo. No obstante, las técnicas
estadísticas permanecieron sin difundirse, estando al alcance sólo de los departamentos de
producción. Una vez terminada la guerra, hubo gran escasez de bienes, lo que dio como
resultado que lo que se fabricaba se vendía de inmediato, lo cual impactó de manera negativa
a la calidad de los productos. En Japón, con todos los estragos de la guerra, se contrató a algunos
expertos americanos para que impartieran los primeros cursos de control estadístico de calidad
a los productores locales. En ese tiempo Japón se distinguía por la mala calidad de los artículos
que manufacturaba. Se embarcaron entonces en un proyecto nacional para incrementar la
calidad de sus productos y se logró actuar colectivamente uniendo el esfuerzo de todas las
empresas nacionales. Resulta paradójico pensar que fueron precisamente americanos quienes
sembraron la semilla de la calidad en el país oriental, la cual rindió frutos en abundancia,
obligando a los países de Occidente a voltear su mirada hacia Japón, que como el ave Fénix había
renacido de sus propias cenizas. El resto de la historia sobre el desarrollo de la calidad de 1950
hasta nuestros días quedará en claro al comentar las aportaciones de los gurús de la calidad.
Definición de la Calidad Existen muchas definiciones de la calidad, las cuales dependen del
enfoque que se le dé a este concepto.

6 De las múltiples definiciones, una de las más completas y que toma en cuenta diferentes puntos
de vista es la que presentan Evans y Lindsay (1995), la cual se presenta en esta obra. La primera
definición está tomada del Instituto Nacional de Normas de Estados Unidos (ANSI) y de la
Sociedad Americana para el Control de Calidad (ASQC), la cual establece que calidad es “la
totalidad de particularidades y características de un producto o servicio que influye sobre su
capacidad de satisfacción de determinadas necesidades”. Esta definición no es completa,
dado que las características de un producto que satisfacen a un cliente pudieran no tener el
mismo efecto con otro cliente distinto. Otra definición basada en el producto mismo es que la
calidad es una variable precisa y medible que depende de la cantidad presente en el producto de
alguno o varios atributos. Una tercera definición basada en el usuario, señala que calidad es lo que
desea el comprador, es decir que el artículo sea adecuado para el uso pretendido del mismo.
Esta definición busca la satisfacción del cliente, de modo que si se satisfacen las expectativas
de éste, el producto tendrá calidad. Un buen ejemplo de ello es el caso de Nissan, que después de
muchos años produjo su modelo 240Z, el cual fue del agrado de los consumidores
norteamericanos. Otro ejemplo, aunque en sentido contrario, es el de una compañía
estadounidense fabricante de electrodomésticos como estufas y refrigeradores, que eran
admirados por la clientela japonesa por su buen funcionamiento, pero no podían adquirirlas
en Japón, debido a que las dimensiones de tales aparatos, hacían imposible introducirlos en
las pequeñas viviendas japonesas. Una cuarta definición se basa en la manufactura y señala que
la calidad es el apego a las especificaciones del artículo que se fabrica. Éstas son metas y
tolerancias determinadas por quienes diseñan el producto. Una última definición de la calidad se
basa en el valor, en términos de precio y costo. Establece que un artículo es de calidad si resulta
funcional a un precio aceptable, o dicho en otras palabras, el producto que se apega a las normas
a un

7 costo aceptable. Esta definición ha acaparado la atención de los estudiosos de la calidad en años
recientes en algunos sectores como el de la atención médica. Como cada una de las
definiciones anteriores se enfoca en diferentes dimensiones de la calidad, aparecen
discrepancias de opinión respecto a cuál de ellas es mejor. Asimismo algunas de estas
definiciones se basan en características objetivas del producto, como la del cumplimiento de
especificaciones, mientras que otras lo hacen sobre cuestiones subjetivas, como satisfacer las
expectativas del usuario. En la práctica las más usuales son la de adecuación al uso y la de
cumplimiento de especificaciones para artículos y la del usuario para los servicios. Los Gurús de
la Calidad Ahora se hablará en forma breve de los gurús de la calidad, que son aquellos autores
del tema que con sus aportaciones hicieron que surgiera la filosofía de la calidad como una de las
nuevas teorías para mejorar el quehacer humano. Los gurús que se citan son en orden de
aparición: William Edwards Deming, Joseph Juran, Philip Crosby, Kaoru Ishikawa, Armand
Feigenbaum, Shigeo Shingo, Genichi Taguchi, William Ouchi y Walter Shewhart. William Edwards
Deming Nació en el seno de una familia muy pobre en el Estado de Iowa, Estados Unidos en el año
1900. Se graduó como doctor en Física por la Universidad de Yale en 1928. Conoció el control
estadístico de procesos de Walter Shewhart, que fue la base fundamental de sus ideas, las cuales
irónicamente pasaron desapercibidas en su país (Wikipedia, 2009). En 1950 fue invitado por la
Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) a impartir charlas sobre el control estadístico de
procesos a Japón, las cuales fueron enseguida adoptadas por muchas organizaciones niponas de
manufactura que les llevó a sitios de vanguardia mundial por la calidad de sus productos y
la productividad de sus empresas, con lo cual la orgullosa nación norteamericana tuvo que
reconocer 30 años después, que su hijo pródigo no había sido profeta en

8 su tierra. Fue galardonado con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón por el emperador
Hirohito y el premio de calidad más reconocido internacionalmente lleva su nombre y se da a
aquellas corporaciones que hagan las mejoras más notables en su desempeño, el cual se mide
conforme a determinados estándares. El ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) diseñado por
Shewhart también lleva su nombre (“Ciclo de Deming”). La mayor contribución de Deming a la
calidad es su idea que todo proceso es posible controlarlo y mejorarlo mediante su control
estadístico, que es como un lenguaje matemático mediante el cual los operarios y
administradores pueden entender lo que “las máquinas dicen”, siendo el problema principal de
cualquier proceso la variación, es decir que haya variabilidad en los productos. Deming señala que
con la calidad es posible crear un círculo virtuoso que redunde en beneficio de todos, pues al
mejorar la calidad de los artículos, sus costos disminuyen y se ponen al alcance de los
consumidores mejores productos a precios razonables, que dejan mayores ganancias a quienes
los manufacturan, con lo cual es posible permanecer en el mercado y generar más y
mejores empleos (Evans y Lindsay, 1995). Dice Deming que en cualquier proceso existen dos
fuentes de mejoramiento: (a) reducir las “causas comunes” de variación, las cuales son inherentes
al sistema de manufactura y suelen representar el 85% del total; y (b) disminuir las “causas
especiales” de variación, las cuales son responsabilidad de los empleados y representan el
restante 15% del total de las mismas. Deming deja como legado sus 14 puntos para la
implantación de la calidad en una organización, los cuales son los siguientes (Izar y González,
2004): 1. Crear constancia del propósito de mejorar productos y servicios. Crear un plan para ser
competitivo y asegurar la permanencia del negocio a corto, mediano y largo plazo, mediante: a)
nuevos procesos y materiales.

9 b) La investigación y educación. c) La mejora continua del diseño de los productos y servicios

con un enfoque centrado en el cliente. d) El mantenimiento de instalaciones y equipos. 2.
Adoptar la nueva filosofía para entrar en la nueva era económica, conociendo las
responsabilidades de la administración y estableciendo un liderazgo dirigido al cambio. Esta
situación hace que la cultura de vivir con el error o los productos defectuosos no tengan cabida en
un entorno de calidad, pues no le aseguran a la compañía su permanencia en el mercado. Los
artículos defectuosos no son gratis, ya que corregir un defecto puede costar tanto o más que
producir un artículo nuevo. El cambio de cultura no es fácil, lleva tiempo y constancia de
propósito. Sólo la alta gerencia puede lograr este cambio para mejorar la competitividad del
negocio y asegurar el éxito futuro. 3. Terminar con la dependencia de la inspección. La cultura de
inspeccionar el total de la producción reconoce en forma implícita que no pueden hacerse las
cosas correctamente con el proceso actual, o que las especificaciones no tienen razón de ser. La
inspección siempre es tardía, ineficaz y costosa. Enviar producto extra en un pedido para
compensar los artículos defectuosos, degradar un producto o reprocesarlo para que alcance la
norma, no son acciones correctivas del proceso. El nuevo objetivo de la inspección es la auditoría
para comprobar las medidas preventivas o detectar cambios en el proceso. La calidad no
viene de la inspección, sino del mejoramiento del proceso. Y esto es extensivo para todas las
actividades que se desarrollan dentro de la organización. 4. Terminar con la práctica de hacer
negocios con base en los precios. Ya no es posible que la competividad de un producto esté
basada únicamente en el precio, menos ahora que las necesidades del cliente recaen en la
uniformidad y confiabilidad de los productos. El precio de un producto no tiene significado si
no cumple con la medida de calidad por la que se está comprando y si se continúa con la práctica
de comprar con base en el precio, seguirá habiendo productos de baja calidad y alto costo, o

10 sea “lo barato, sale caro”. Por esa razón hay que buscar minimizar los costos totales y
desarrollar proveedores confiables para cada artículo. 5. Mejorar el sistema de producción y
servicios en forma constante y permanente para mejorar la calidad y productividad, y reducir los
costos. Se debe trabajar en forma continua y reducir los desperdicios y errores, buscando mejorar
la calidad en todas y cada una de las actividades de la organización. Un aumento constante de la
calidad producirá una mejora continua en la productividad. La mejora en los procesos está en
manos de la alta administración, con la aportación de los trabajadores que, aunque es vital, es
generalmente limitada. La administración debe buscar la participación activa de los expertos en la
materia, tales como ingenieros, especialistas en producción, investigadores de mercado,
vendedores, etc., para apoyar la mejora continua como cultura de trabajo. 6. Instituir métodos
de entrenamiento en el trabajo. Históricamente, la capacitación y el adiestramiento se habían
restringido a los conocimientos que los maestros trasmitían a sus aprendices. En la historia
moderna de la industria, estos procesos se han visto muy favorecidos y es común encontrar
trabajadores pobremente entrenados o sin ningún entrenamiento. Los conocimientos que se
requieren para adoptar esta filosofía son amplios, por lo que el entrenamiento debe reforzarse
totalmente, evaluando la destreza y habilidades desarrolladas con métodos estadísticos que
permitan decidir si es completo o no. Un gran problema del entrenamiento y la supervisión es que
no hay un estándar fijo sobre lo que debe ser un trabajo aceptable. El estándar se ligaba con
la necesidad del supervisor de alcanzar su cuota diaria de producción en términos de cantidad y
no de calidad. 7. Adoptar e instituir el liderazgo. La supervisión era una función mal entendida,
confundida en muchas ocasiones con una vigilancia que no aportaba nada positivo al
trabajador, sino todo lo contrario. La supervisión debe realizarse sobre el sistema y es
responsabilidad de la administración. Su principal aportación debe ser eliminar las barreras que
impiden al trabajador hacer sus tareas con orgullo. El supervisor debe ser un líder que guíe a
los trabajadores e informe a la alta administración acerca de las condiciones de las
instalaciones, materiales y

11 equipos que necesitan ser corregidos para optimizar la operación, defectos heredados,
maquinaria sin mantenimiento, herramientas inadecuadas, etc. 8. Eliminar el miedo. Muchas
personas, en especial quienes ocupan posiciones administrativas, no entienden lo que hacen,
lo que está bien o mal y mucho menos saben qué hacer para aclararlo. Muchos tienen miedo
de preguntar acerca de las tareas a realizar, en qué consisten, qué es aceptable y qué no, o tomar
una posición al respecto. Para lograr una mejor calidad y productividad, es necesario que la gente
se sienta segura y no tenga miedo de expresar sus ideas, aclarar dudas, pedir instrucciones más
precisas o informar acerca de las condiciones que dañan la calidad y la productividad. Algunos
resultados del miedo se presentan en el hecho de que los supervisores registran incorrectamente
los resultados de una inspección, por temor a exceder su cuota de defectos en la producción. El
miedo es un síntoma de fallas en la contratación, la capacitación, la supervisión y de la
desatención a las metas de la empresa. El miedo desaparecerá en la medida que la administración
se vuelva un apoyo y los empleados desarrollen confianza en ella. 9. Romper las barreras entre
los departamentos. El personal de los departamentos de Investigación, Diseño, Compra de
Materiales, Ventas y Recibo de Materiales, debe conocer los problemas que ocasionan los
materiales y las especificaciones de cada una de las diferentes áreas de producción y ensamble.
Desconocerlos traerá como consecuencia pérdidas en producción por el reproceso causado al
usar materiales inadecuados, ¿porqué no invertir tiempo en la fábrica para ver los problemas y oír
acerca de ellos? 10. Eliminar las frases hechas, exhortaciones y las metas numéricas, como “cero
defectos”, o niveles de productividad, sin ofrecer un método para lograrlas. Estas exhortaciones
provocan que los problemas que pertenecen al sistema presionen a los trabajadores a resolverlos.
Lo que se requiere no es una exhortación, sino una guía proporcionada por la gerencia para el
mejoramiento del trabajo. La administración puede publicar carteles, donde explique a los
trabajadores los esfuerzos que están realizando mes a mes para mejorar los sistemas y aumentar

12 la calidad y la productividad, sin impactar las cargas de trabajo. La gente entendería con
esto que la administración está asumiendo su responsabilidad. 11. Eliminar los estándares de
trabajo y metas numéricas, pues normalmente éstos sustituyen al liderazgo. Las cuotas que
toman en cuenta sólo la cantidad, ignorando la calidad, son una garantía de ineficiencia y alto
costo. Los estándares de trabajo garantizan que la compañía obtendrá cierta cantidad de
artículos defectuosos y desperdicios, especificando que nunca se mejorarán. Los estándares
establecidos en este sentido, son manifestaciones de la incapacidad de entender y proporcionar
una supervisión apropiada. La gerencia que está interesada en incrementar sus utilidades, deberá
eliminar estándares de trabajo que no incluyan los parámetros de calidad y costo. 12. Eliminar
barreras que impidan alcanzar el sentimiento de orgullo al trabajador. ¿Cómo puede estar alguien
orgulloso de su trabajo si no sabe cuándo éste es aceptable o no? Los problemas que se presentan

los más importantes obstáculos para la reducción de costos y el mejoramiento de la

producción. Sólo la administración puede eliminar las barreras que impiden al trabajador sentir
orgullo por el trabajo que desarrolla. 13. Instituir un programa activo de educación y
autodesarrollo para los empleados. Es necesario que la administración incorpore algunos
métodos estadísticos sencillos para el control de la operación diaria. Para ello se requiere
capacitar a las personas en el uso de la estadística y su aplicación en tareas de

13 compras, calidad, ventas, etcétera. Unas pocas horas bajo la guía de un instructor competente
suelen bastar para empezar con los trabajadores y supervisores que deseen adoptar estos
métodos. 14. Involucrar a todo el personal en la transformación. La alta administración
requerirá la orientación de un consultor experimentado, aunque éste no podrá asumir las
obligaciones que a ella competen. Una tarea importante del consultor será formar maestros e
instructores en métodos estadísticos, pero la principal será desarrollar junto con un
estadístico de la compañía, una estructura de calidad que pueda desarrollar sus funciones sin la
necesidad de su presencia. Otra de las aportaciones de Deming es la de “las 7 enfermedades
mortales” que deben evitar las organizaciones para la implantación exitosa de la calidad. Dichas
enfermedades son (Evans y Lindsay, 1995): 1. Falta de constancia en el objetivo. Es exactamente
lo contrario al primero de los 14 puntos. Muchas organizaciones tienen programas de calidad que
tratan de implantar a corto plazo. Implementar la cultura de calidad no es de inmediato, toma
tiempo y la alta administración debe estar consciente de ello. 2. Poner demasiado énfasis en las
ganancias a corto plazo. Es usual que las compañías americanas pongan mucho énfasis en los
dividendos a corto plazo, lo cual contrasta con las japonesas, quienes suelen reinvertir parte
de dichas ganancias en investigación y desarrollo de nuevos productos, lo cual les reditúa después
de 5 a 10 años al captar mayores participaciones del mercado. 3. Evaluar el desempeño individual
en forma anual. Esta es una práctica usual de las compañías norteamericanas, lo cual va contra el
trabajo en equipo, genera miedo en el trabajador que está siendo evaluado e impulsa la deserción
de los administradores. Deming le llama a este tipo de sistemas “administración por miedo”.
4. Movilidad de los ejecutivos. Los administradores que cambian continuamente de trabajo no
logran entender lo que desean implantar las compañías, ya que la cultura de la calidad requiere de
tiempo para su implementación. 5. Manejar la empresa sólo mediante cifras visibles. Esto
también es usual en las empresas occidentales y hay indicadores igualmente importantes que
no se
14 expresan en números, como la satisfacción del cliente y la lealtad de los empleados. 6.
Costos médicos excesivos. Han venido incrementándose con los años debido a los cambios
demográficos, principalmente el de la edad de la fuerza laboral. Deberá ponerse especial
atención a este rubro para mantener la competitividad de las corporaciones. 7. Costos excesivos
de garantías. De manera ideal estos costos deberían ser cero, pero particularmente en el caso
de los servicios, muchas veces un cliente que se siente insatisfecho con algún servicio cae en
manos de abogados que cobran con base en honorarios por contingencias, los cuales entablan
demandas en contra del proveedor del servicio, que obliga a éste a pagar altas cantidades por tal
concepto. Joseph M. Juran Nació en Braila, Rumania en 1904, pero emigró en 1912 a Estados
Unidos donde vivió hasta su fallecimiento en 2008. Se graduó en Ingeniería Eléctrica de la
Universidad de Minnesota en 1924 y comenzó a trabajar en Western Electric en Hawthorne
Works. También visitó Japón en la década de 1950 e hizo importantes aportaciones para el
desarrollo de la calidad en aquel país, lo que le valió ser condecorado al igual que Deming, con la
Medalla del Tesoro Sagrado de Japón por el emperador Hirohito en 1984. Una de sus
obras,“Quality Control Handbook”, cuya primera edición se dio en 1951, ha sido considerada
como la biblia de la calidad y desde su aparición ha tenido nuevas ediciones que le han ido
agregando contenido. A Juran se debe la inclusión de la dimensión humana en las teorías de la
calidad. En contraposición a Deming, Juran propone la mejora de la calidad mediante el trabajo
dentro del sistema mismo de las compañías estadounidenses y no con un cambio de la cultura
organizacional. Dice que los gerentes americanos hablan un idioma distinto al de los empleados,
por lo cual los mandos intermedios de las

15 empresas deben mediar para que se establezca una comunicación adecuada ((Evans y
Lindsay, 1995). A Juran se debe la definición de la calidad como “adecuación al uso”, la cual tiene 4

producto o servicio, para hacer el diseño del p

producto, que trae consigo fabricar el producto conforme a las especificaciones de diseño, para

Disponibilidad del producto, la cual tiene que ver con que el producto tenga un buen

calidad y significa que la empresa disponga de personal altamente capacitado para dar
soporte técnico al cliente. Otra aportación importante de Juran es lo que se conoce como la
trilogía de la calidad, que señala que para implantar la calidad deben llevarse a cabo 3 pasos, que
se repiten una y otra vez y son los siguientes (Scribd, 2009): 1. Planificación de la calidad. Esta

características qu

lidad. Debe utilizarse un

proceso universal para controlar las operaciones. Entre las actividades de control se cuentan las
cap

ejoras para todos los proyectos

proyectos que incluya nominac

Designar equipos para cada proyecto, los cuales deben integrarse con un número entre 6 y 8

reconocimientos
Aumentar la ponderación del factor calidad en las evaluaciones de desempeño en todos los
evisión del avance en el
mejoramiento de la calidad Philip Crosby Nació en el Estado de Virginia, Estados Unidos en 1926 y
después de la Segunda Guerra inició su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una
escuela médica. Después de una vasta experiencia en varias empresas de su país, en el año 1979
fundó su propia compañía “Philip Crosby Associates Inc”, la cual llegó a ser la empresa de
consultoría en calidad más prestigiosa del mundo, llegando a contar con 300 empleados y
ganancias por 80 millones de dólares anuales.

17 Escribió varios libros sobre calidad, algunos de los cuales e convirtieron en best-sellers, siendo
los más conocidos “La calidad no cuesta” publicado en 1979 y “Calidad sin lágrimas” en 1984.
En 1991 se retiró de PCA y fundó Career IV Inc, compañía establecida para impartir seminarios y
conferencias sobre calidad para el desarrollo de ejecutivos en todo el mundo. Se le considera la
persona que más ha extendido la enseñanza de los principios de la calidad a lo largo y ancho del
mundo, por lo que se le ha considerado como un filósofo ilustre y un practicante pragmático de la
calidad. En el año 2001 falleció Philip Crosby en su país de origen. A Crosby se debe el concepto
de “cero defectos”, muy utilizado en el ámbito administrativo de la calidad. Su definición de
calidad es la de “conformancia a los requerimientos”. Señala Crosby que en las empresas que no
se trabaja con un plan de calidad, los retrabajos y desperdicios alcanzan valores entre el 20 y 40%
(Galeón, 2009). Entre las aportaciones más importantes de Crosby está la de sus 4 principios
absolutos de la calidad, que son los siguientes: 1. Calidad es conformancia a los requerimientos,
no es bondad. 2. La calidad se consigue con la prevención, no con la evaluación. 3. El estándar de
desempeño debe ser cero defectos, no el de otros niveles aceptables de calidad. 4. La calidad
debe medirse por el costo de incumplimiento de las especificaciones y no mediante índices.
Otra de las aportaciones más conocidas de Crosby y que es similar a la de Deming, es la de
sus famosos 14 puntos para implantar la calidad en una organización. Estos puntos son (Izar y
González, 2004): 1. Establecer el compromiso de la dirección con la calidad. 2. Formar el equipo
para la mejora de la calidad (EMC). 3. Capacitar al personal en el tema de la calidad. 4. Establecer
mediciones de calidad. 5. Evaluar los costos de calidad.
18 6. Crear conciencia sobre la calidad. 7. Tomar acciones correctivas. 8. Planificar el día “cero
defectos”. 9. Festejar el día “cero defectos”. 10. Establecer metas. 11. Eliminar la causa del error.
12. Dar reconocimientos. 13. Formar consejos de calidad. 14. Repetir todo el proceso. Además
dice Crosby que cualquier organización que aplique la administración por calidad atraviesa por
seis etapas de cambio, llamadas las 6C’s de Crosby, que son (Izar y González, 2004): 1.
Comprensión. Debe comenzar en el nivel directivo, con la identificación y comprensión total de
los cuatro principios fundamentales de la administración por calidad y terminar con la
comprensión por parte de todo el personal. 2. Compromiso. La alta administración debe liderar el
establecimiento del compromiso con la calidad y con sus cuatro principios fundamentales. 3.
Competencia. Para lograr la competencia, se define un método o plan en la organización que
garantice que todos entienden y tienen oportunidad de participar en el mejoramiento de la
calidad. 4. Comunicación. Las empresas deben contar con un plan de comunicación que ayude a
documentar y difundir las historias de éxito. 5. Corrección. La cual implica contar con un sistema
formal que incluya a todos los departamentos y empleados, para que solucionen de raíz los
problemas de incumplimiento. 6. Continuidad. Para garantizar la continuidad, se debe dar la
prioridad número uno a la calidad entre los aspectos importantes del negocio.

19 Otra responsabilidad de la administración es aportar las tres T’s, tiempo, talento y tesoro (Izar
y González, 2004): 1. Los directivos deben invertir su tiempo en las actividades del programa de
calidad. 2. Deben aportar sus capacidades y conocimientos participando en el equipo de
mejoramiento continuo, en algunos equipos de acciones correctivas y en actividades de
calidad. 3. Deben aprobar los recursos para implementar las soluciones propuestas por los
equipos de acción en calidad. Kaoru Ishikawa Nació en Tokio, Japón en 1915 y se graduó como
licenciado en Química aplicada en 1939 y como doctor en Ingeniería en 1960 por la Universidad de
Tokio, donde también trabajó como profesor. Fue uno de los pilares para que la semilla de la
calidad sembrada en Japón por Deming y Juran rindiera frutos tan abundantes. Fue presidente de
la delegación japonesa de ISO (International Organization for Standardization) y obtuvo el
premio Deming y un reconocimiento de la Sociedad Americana para el Control de Calidad (ASQC)
por sus aportaciones. Ishikawa falleció en 1989. Las principales ideas de Ishikawa se encuentran
en su libro “¿Qué es el control total de calidad?: La modalidad japonesa”, donde enfatiza que la
calidad total para ser exitosamente implantada en cualquier organización requiere la
participación activa de todos, comenzando por la alta administración (Wikipedia, 2009). Entre sus
aportaciones está la creación del diagrama causa-efecto en 1943, también llamado diagrama
de Ishikawa, que es una de las herramientas básicas para la mejora de la calidad, consistente en
listar para un problema dado todas las causas posibles que pudieran haberlo originado, a fin de
sugerir soluciones y tomar medidas correctivas y preventivas para evitar su repetición. Hizo
énfasis en el uso de los métodos estadísticos para la mejora de la calidad, mediante la aplicación
de las siete herramientas estadísticas básicas.

20 También participó activamente en el desarrollo de los procesos de auditoria para evaluar a las
empresas candidatas a recibir el premio Deming. Dentro de su filosofía señala que la calidad
debe ser una revolución de la gerencia. El control de calidad consiste en diseñar, desarrollar,
manufacturar y mantener un producto de calidad. Esto representa beneficios para las empresas y
los consumidores, ya que se reducen los costos, bajan los precios, se establecen y mejoran las
técnicas y mejora la actitud de todos. Otras de sus aportaciones es la creación de los círculos de
calidad, los cuales son grupos de entre 5 y 10 personas de la misma área funcional, quienes
encabezados por un supervisor, se reúnen regularmente para revisar las mejoras de calidad
alcanzadas. Estos miembros son capacitados en el uso y aplicación de herramientas estadísticas
para la mejora. Aunque estos grupos han funcionado muy bien en Japón, su implantación en
otros países debe tener en cuenta a la cultura organizacional, que juega un papel relevante en la
implementación exitosa de los mismos (Izar y González, 2004). Para Ishikawa algunos de los
factores clave para alcanzar el éxito en la implantación de la calidad en una organización son

paso en la calidad es conocer las neces

No hay que

gerencia no debe enfadarse cuando los em

problemas de cualquier empresa se pueden solucionar con herramientas simples de análisis y
solución de problemas.

Estados Unidos y se graduó como doctor en 1951 en el Instituto Tecnológico de Massachusetts

(MIT). Fue director de Manufactura en General Electric de 1958 a 1968 y presidente y CEO de
General Systems Company, una firma para diseñar e instalar sistemas operacionales. Escribió
varios libros sobre calidad y fue presidente de la Sociedad Americana para la Calidad (ASQ). Una
de sus aportaciones es la promoción internacional de la ética de calidad y la de definir y clasificar
los costos de calidad (Evans y Lindsay, 1995). Dichos costos se dividen en 4 rubros, que son los
siguientes: 1. Costos de prevención. Son aquellos que se generan para evitar que haya
productos que lleguen al cliente y no cumplan con las normas. 2. Costos de evaluación. Son los
incurridos para mantener niveles de calidad mediante la medición y análisis de datos con la
finalidad de detectar y corregir los problemas. 3. Costos de fallas internas. Resultan de calidad no
satisfactoria que se detecta antes que los artículos sean entregados al cliente. 4. Costos de fallas
externas. Son los que se originan por la mala calidad de los productos que llegan al cliente. Otras
es un
sistema efectivo para integrar el desarrollo, mantenimiento y mejora de la calidad de varios
grupos en una organización, así como posibilitar la producción y servicio en sus niveles más
económicos que logren la satisfacción plena del consumidor

Contabilidad de Calidad, puesto que la calidad es el trabajo de todos, puede ser que también sea
el trabajo de nadie, por lo cual debe ser administrada y estar visible a los niveles más altos de la
organización. Shigeo Shingo Nació en Saga, Japón en 1909. Se graduó como ingeniero mecánico
en el Colegio Técnico Yamanashi en 1930. Trabajó para varias compañías en las cuales aplicó
principios y técnicas de Ingeniería Industrial que le llevaron a obtener mejoras en productividad
sobresalientes. Entre las más destacadas está la de la creación del sistema de producción de
Toyota (Justo a Tiempo), la cual desarrolló con Taiichi Ohno, la cual ha marcado un parte aguas en
los sistemas de manufactura. Otra fue en Mitsubishi, donde logró reducir el tiempo de ensamble
de los cascos de los súper tanques de 65000 toneladas de 4 a 2 meses. Falleció en 1990. Entre sus

sistema a prueba de errores, consistente en un dispositivo para evitar errores, lo que hace
que algunos le llamen “a prueba de tontos”, lo cual garantiza la seguridad de los usuarios de
cualquier maquinaria, proceso o procedimiento, evitando accidentes. Actualmente los poka
yokes constan de sistemas de detección y alarma, la cual
concepto de SMED (Single Minute Exchange of Die). Consiste en cambiar herramientas en pocos
minutos, de modo que un cambio de máquinas para iniciar un proceso no dure más de 10
minutos, el cual forma parte de los sistemas justo a tiempo. Hay dos tipos de ajustes: internos, que
se realizan con las máquinas paradas; y externos, los que se hacen con las máquinas funcionando.

errores en el proceso, de modo que si se da la

23 debida inspección y las acciones necesarias, entre las que se cuenta inspecciones en la
fuente, auto chequeos y chequeos sucesivos, los defectos pueden evitarse. La idea principal de
este concepto es que el proceso debe interrumpirse cuando ocurre un defecto. Su aplicación
práctica se basa en investigar a detalle la ingeniería de los productos y los procesos. Genichi
Taguchi Nació en Tokamachi, Japón en 1924. Se graduó como Ingeniero en Electrónica y
posteriormente como Doctor en Ciencias por la Universidad de Kyushu en 1962. Trabajó para la
compañía telefónica de Japón donde hizo una notable carrera, fue también profesor de la
Universidad Aoyama Gaukin de Tokio y consultor en muchas empresas. Ha publicado más
de 40 libros y cientos de artículos y pertenece a las más prestigiosas asociaciones científicas
y tecnológicas. Ha recibido numerosos premios y reconocimientos, como el premio Deming en
los años 1951, 1953, 1984 y 1990, la medalla W. F. Rockwell a la excelencia técnica en 1986, la
Medalla con Banda Púrpura al avance tecnológico y económico, entregada por el Emperador
Akihito en 1989 (Galeón, 2009). La sistemática y extendida aplicación de la filosofía de desarrollo
de productos del Dr. Taguchi, así como su conjunto integrado de herramientas de toma de
decisión en diseño, ha contribuido significativamente al progreso de las industrias japonesas
en la fabricación a corto plazo de productos de clase mundial, a bajo costo y con alta calidad. En la
actualidad, Taguchi es Presidente Honorario del American Supplier Institute, Director del
Instituto Japonés de Tecnología Industrial y Director Ejecutivo del American Supplier Institute,
Inc. Con sede en Dearborn, Michigan. Entre las contribuciones de Taguchi al conocimiento de la

de ingeniería para conseguir mejoras rápidas en costos y calidad logrando el diseño óptimo
de productos y de los procesos de fabricación.
un parámetro de un producto respecto a un valor especificado es directamente proporcional
al cuadrado de dicha desviación (su varianza). Lo deseable es minimizar dicho costo, por lo cual

(off-line), el cual señala que la mejor oportunidad para disminuir la variación es en las etapas de
diseño y manufactura del producto, para lo cual hay que efectuar una estrategia consistente
en 3 pasos: diseño del sistema, diseño de sus parámetros

cual consiste en superar las expectativas más importantes del cliente respecto al producto,
ahorrando en aquellas que no son tan importantes. Implica diseñar un proceso capaz de
fabricar el artículo en todo su rango de variación normal (concepto de capacidad del proceso).
William Ouchi Nació en Honolulu, Hawai en 1943 y se graduó como Doctor en Administración por
la Universidad de Chicago en 1971. Movido por conocer qué factores influían en la productividad
de las empresas japonesas, hizo un estudio comparativo entre organizaciones
norteamericanas y niponas. Su aportación al conocimiento de la calidad es su famosa teoría Z
para administrar los recursos humanos, según la cual los empleados no desligan su condición de
personas de las del trabajo, por lo cual para aumentar su productividad en el empleo, deben
humanizarse las condiciones de trabajo. Hay 3 principios básicos en los que se fundamenta su
teoría, los cuales son (Mena, 2005): 1. Confianza mutua entre los trabajadores y su empresa. 2.
Atención a las relaciones humanas. 3. Relaciones sociales más estrechas.

25 Asimismo identifica 13 pasos que deben seguir las organizaciones para transformarse en
empresas Z (Mena, 2005): 1. Comprender en primer término el tipo Z de organización y el papel
que han de jugar los participantes en la transformación. 2. Revaluar la filosofía establecida en
la organización a punto de transformarse. 3. Definir la nueva filosofía a implementar y hacer
partícipe a la alta dirección del nuevo rumbo a tomar. 4. Comenzar la implementación creando las
estructuras y los incentivos. 5. Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la
nueva organización. 6. Revaluar el progreso hasta este punto. 7. Participar al sindicato en el
proceso. 8. Estabilizar el número y categorías de empleados. 9. Establecer el sistema (lento) de
evaluación y promoción de los trabajadores. 10. Ampliar y generalizar las carreras de los
trabajadores. 11. Implementación final hasta este punto. 12. Promover la participación y
dedicación de los trabajadores a la organización. 13. Promover la dedicación totalmente
envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de
éstos. La conclusión principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como
consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que considera que existe la posibilidad
de asimilar como aportaciones japonesas sus técnicas de dirección empresarial y lograr así el éxito
en la gestión de las organizaciones. Sin embargo, reconoce que los elementos culturales
influyen en el establecimiento de una filosofía corporativa congruente con los principios de su
teoría. Walter Shewhart Nació en Illinois, Estados Unidos en el año 1891 y se graduó como
Doctor en Física por la Universidad de Berkeley en 1917. Se le considera el padre del control
26 estadístico de calidad y en su honor se creó la medalla Shewhart. Trabajó por más de 30 años
en los laboratorios de Telefónica Bell, donde hizo importantes contribuciones para la mejora
de sus procesos. Obtuvo numerosos reconocimientos por su trabajo y escribió varios artículos y
algunos libros sobre el control estadístico de calidad, siendo el más conocido “Método estadístico
desde el punto de vista del Control de Calidad”. Falleció en su país natal en el año 1967. Entre sus
aportaciones se cuentan además de un gran número de cuestiones estadísticas, la creación de
los gráficos de control de proceso, que son una de las herramientas básicas para la mejora de la
calidad, así como el ciclo de mejora PDCA (llamado Ciclo de Deming), que consiste en efectuar
repetidamente las acciones de planeación, ejecución, verificación y actuación, a fin de conseguir
la calidad.