20 CAPÍTULO 1
CASO PRÁCTICO
GRUPO BIMBO
Introducción
Al hablar de historias de empresas exitosas, es común que
nuestra mente abandone su visión local y empiecen a sur-
gir nombres como General Motors, IBM, Microsoft, AT&T,
Ford, etc., pero cuando miramos detenidamente el entor-
no empresarial de nuestro país, de inmediato encontramos
historias de éxito encarnadas en personas que tuvieron
un sueño y la visión de crear algo que permaneciera en
el tiempo como sinónimo de entrega y pasión por hacer
las cosas.
Una de ellas es la historia del sueño que tuvo la fami-
lia Servitje, dirigida por Roberto Servitje, presidente del
Consejo de Administración de Grupo Bimbo (GB), que se
ha encargado de convertir la organización en uno de los
pilares del país y logrado la aceptación del público en todo
el mundo por medio de estrategias que, en su momen-
to, pudieron parecer riesgosas, pero que en la actualidad
resultan necesarias para afrontar los retos del entorno.
Antecedentes
En 1947, el general Grant instaló una panadería en las calles
de Correo Mayor y Jesús María, en la que se vendía pan de
caja. Lorenzo Servitje Sendra y Jaime Sendra Grimau, apro-
vechando su experiencia en la industria, decidieron crear
una fábrica de pan de caja estilo americano e invitaron a
unirse como socios a Alfonso Velasco, Jaime Jorba Sendra
y José T. Mata. Roberto Servitje Sendra, también funda-
dor, no participó como socio pero colaboró como super-
visor de ventas, pero posteriormente compró acciones de
la empresa. A la postre se convertiría en director general,
puesto que dejó en 1994 en que fue nombrado presidente
del Consejo de Administración en sustitución de Lorenzo
Servitje Sendra, quien ocupó esa posición desde su fun-
dación.
Panificación Bimbo, primera empresa del grupo, fue
fundada en 1945 en la Ciudad de México. Entre 1952 y
1978 la empresa abrió 12 plantas más, lo que permitió
extender la distribución de sus productos a todo el país.
En ese lapso se formó la empresa Pasteles y bizcochos, que
a la larga se convertiría en Productos Marinela, y se esta-
blecieron las primeras plantas de dulces y chocolates Rico-
lino y de botanas saladas Barcel. GB inicio su expansión en
1990. Hoy en día, el grupo es una de las compañías panifi-
cadoras más grandes del mundo y líder de los fabricantes
de pan de México y Latinoamérica, pues cuenta con más
de 80 500 empleados
El GB se ha expandido a Estados Unidos y a 18 países de
Latinoamérica, Europa y Asia, y fabrica cerca de 5 000 pro-
ductos. Algunas de sus más de 100 marcas son Oroweat,
Entenmann’s, Thomas’, Boboli, Bimbo, Lara, Marinela, Coro-
nado, Milpa Real, Del Hogar, Ideal, Plus Vita, Pullman, Trigo-
ro, Suandy, Wonder, Tulipán, Holsum, Tía Rosa y Mrs. Baird’s.
Las 73 plantas del GB en el mundo y su flotilla de 26 000
camiones transportan sus productos a las miles de tiendas
de abarrotes que cubre la compañía. A la fecha, más de
200 procesos del GB cuentan con certificación de la ISO
(International Organization Standarization, la cual estable-
ce las normas mundiales para diversas manufacturas) y sus
plantas ostentan la certificación ISO 9002, la cual garantiza
el control de la calidad. Se trata de la primera compañía
panificadora de Latinoamérica que ha recibido estas cer-
tificaciones. La compañía ha invertido recursos para obte-
ner la certificación porque quiere poner de manifiesto su
compromiso por fabricar productos sanos y de calidad
internacional. El GB considera que la calidad de la produc-
ción y el reconocimiento internacional son vehículos para
reforzar su valor y su posición competitiva.
Una constante dentro de la historia de GB ha sido la
vertiginosa tendencia a adquirir empresas relacionadas
con sus competencias centrales, lo que en la mayoría de
los casos le ha permitido solidificar su presencia en mer-
cados que al principio parecían difíciles, pero que con el
apoyo del conjunto de marcas del grupo le han dado la
fortaleza necesaria para salir adelante y despegar con
éxito.
Marco estratégico
Sin duda alguna, una de las principales características del
éxito corporativo de GB a lo largo de su historia es el desa-
rrollo de estrategias para posicionarse de manera sólida
y representativa. El conjunto de estrategias diseñadas e
 Organización y estrategia 21

implementadas por GB encuentran el eje principal de sus
acciones en la propia declaración de misión de la compa-
ñía, la cual señala que su razón de ser es “Elaborar y comer-
cializar productos alimenticios, desarrollando el valor de
nuestras marcas. Comprometiéndonos a ser una empresa
altamente productiva y plenamente humana. Innovadora,
competitiva y fuertemente orientada a la satisfacción de
nuestros clientes y consumidores. Líder internacional en la
industria de la panificación, con visión a largo plazo”.
Con este enfoque, la empresa ha desarrollado un con-
junto de estrategias a través de las cuales cumple con sus
objetivos:

Formación de una Productos de

Segmentación de
empresa plenamente calidad a precios
los clientes
humana competitivos

1. CALIDAD
Basado en Y PRECIO
instituciones 9. ESTRATEGIA 2. SERVICIO A
y estándares SOCIAL CLIENTES
internacionales
8. CERTIFICACIÓN, Máx. aprovech.
MISIÓN 3. USO DE
MEJORA E Infraestructura
CORPORATIVA SINERGIAS
INNOVACIÓN disponible

Productos de alta
calidad a precio 4. DESARROLLO Presencia en
competitivo, con 7. DIVERSIFICACIÓN la mente del
DEL VALOR DE LAS
una variedad extensa DE PRODUCTOS
MARCAS consumidor
de producto

6. CRECIMIENTO Y 5. APOYO A
CONSOLIDACIÓN INSUMOS
ESTRATÉGICOS

Crecimiento (a través de asociaciones Economías de escala

estratégicas) en:
Estándares de calidad claros
1. Latinoamérica: Debido al crecimiento
de los hábitos de consumo Aprovechamiento de medios de
transporte
2. Estados Unidos: Adquisición de marcas
de identificación para la comunidad latina Mejores sistemas de inventarios

Estrategias generales Estrategias particulares

 22 CAPÍTULO 1
GB inició su expansión en 1990 con una estrategia de
integración vertical total, cuando asumió todo el manejo
de sus productos con la adquisición de empresas para el
suministro de insumos, producción y comercialización.
Paralelamente, puso en marcha una estrategia de inte-
gración horizontal a través de la fusión y adquisición de
empresas para ampliar su posición en el mercado. De
manera simultánea aplicó una estrategia de concentra-
ción para atender nichos de mercado, en particular geo-
gráficos, por tipo de cliente y por segmento de la línea de
productos, y una de diversificación relacionada, mediante
la compra de negocios estrechamente vinculados con el
eje de sus productos, ambas sustentadas en el liderazgo
en costos y en la diferenciación de su oferta.
Es destacable que uno de los factores del éxito de la
estrategia del grupo en materia de “Crecimiento y conso-
lidación de operaciones internacionales” ha sido, más que
el diseño de una estrategia comercial agresiva, una visión
sobre las características y preferencias de consumo de la
población, cuyo éxito se ha cimentado en diversos facto-
res claves, a saber:
1. El potencial de crecimiento en cuanto al hábito de con-
sumo de pan tradicional y pan empacado en dichos
países,
2. La creciente participación de la mujer en el mercado
laboral en los distintos países donde opera, lo cual
representa un cambio considerable en los hábitos de
consumo de familias enteras y,
3. La novedad que representa en estos países la posibili-
dad de contar con pan empacado.
GB se ha expandido a Estados Unidos por medio de
adquisiciones y la introducción de sus marcas para cap-
tar la creciente población de hispanos que habitan en ese
país. Penetró en los mercados estadounidenses que tienen
grandes poblaciones de hispanos, como Texas y California.
Pocas empresas de nuestro país han intentado ingresar a
Estados Unidos porque carecen de los recursos necesarios
para sobrevivir en un mercado que se caracteriza por una
competencia feroz.
En la actualidad, Bimbo Bakeries USA, empresa consti-
tuida para controlar el negocio de Mrs. Baird’s que el gru-
po adquirió en 1998, es líder en Texas y en el sudoeste de
Estados Unidos, con ventas que superan los 1 200 billones
de dólares. En la actualidad, el GB opera 14 panificadoras y
distribuye sus productos a través de 3 000 rutas a lo largo
y ancho de Estados Unidos. La expansión en este merca-
do ha redefinido su estrategia corporativa porque ahora
se concentra en ventas más allá de sus mercados tradicio-
nales. Los cuantiosos recursos comprometidos, en compa-
ración con las inversiones y las adquisiciones en Estados
Unidos, son ejemplo de esta nueva estrategia de creci-
miento multinacional.
México no se queda atrás en este desarrollo, y de una u
otra forma se ha visto inmerso en el proceso de crecimien-
to y consolidación de la compañía, que pretende lograr
una mayor participación de mercado para satisfacer las
necesidades de sus clientes. La capacidad de distribución
del GB le ha permitido controlar la expansión de las empre-
sas estadounidenses que han entrado a México porque
sus productos llegan a una amplia base de consumidores.
Un salto importante en la capacidad de la compañía para
competir dentro del ámbito internacional ocurrió cuando
ganó el contrato de exclusividad que le permitió suminis-
trar los panes para las hamburguesas de los restaurantes
McDonald’s en México.
Estos éxitos competitivos le han permitido al grupo
consolidar su crecimiento a través de una dinámica que
parece no tener límites, sobre todo después de la compra,
en julio de 2005, de las Pastelerías “El Globo”, antes propie-
dad de Grupo Sanborns, S.A. de C.V.
GB cuenta con más de 1.5 millones de puntos de venta
en el continente americano. Los clientes se clasifican de
acuerdo con su tamaño y giro principal y la relación de
negocios entre la empresa y ellos es muy buena. A pesar
de que aproximadamente 78% de sus clientes se encuen-
tran concentrados en la categoría de pequeños comercios,
cuenta con una base importante de clientes que comercia-
lizan sus productos en grandes volúmenes.
En México son cadenas de tiendas de autoservicio, hiper-
mercados, bodegas, clubes de precios, tiendas de conve-
niencia y tiendas de autoservicio gubernamentales; otros,
como Burger King, KFC, McDonald’s, Desarrollo Integral de la
Familia (DIF) y hospitales del ISSSTE (Instituto de Seguridad y
Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado) e IMSS (Ins-
tituto Mexicano del Seguro Social), son considerados clien-
tes institucionales, y la relación con ellos se basa en arreglos
especiales. Cabe mencionar que ninguno de estos clientes
representa más de 4%, del total de las ventas consolidadas
del grupo, por lo que no depende de ninguno de ellos.
 Organización y estrategia 23

En Estados Unidos la proporción de las ventas por tipo
de cliente es diferente debido a las características de su
mercado. De esta forma, 62% de los clientes son institu-
cionales y cadenas de tiendas de autoservicio, 20% opera
en el pequeño comercio y el 18 % restante son cadenas
de restaurantes. Sus principales clientes son Albertson’s,
Dairy Queen, Food City, H.E.B., KFC, Kroger, Price Costco,
Safeway, Sam’s, Wal-Mart y Wendy’s.
En Sudamérica distribuye 50% a través de cadenas
de autoservicios e hipermercados, 32% lo comercializa
mediante canales tradicionales, 10% en el canal de consu-
mo y el resto corresponde a distribuidores. Entre sus prin-
cipales clientes se pueden mencionar Carulla, Carrefour,
Cativen, CBD, Cencosud, Central, Disco, D&S, E. Wong, Éxito
Coto, Olímpica, Santa Isabel, Vivero y Wal-Mart.
Es notable que la misión corporativa de GB constituye
uno de los ejes rectores del diseño, desarrollo e implemen-
tación de sus estrategias corporativas, las cuales se basan
en cuatro elementos fundamentales que, en palabras de
Roberto Sertvitje, presidente del consejo de administración
del Grupo, son “la columna vertebral de la organización”:
1. Personas
2. Trabajo
3. Empresa
4. Sistema
Otro de sus ejes rectores es su alto nivel de responsabi-
lidad social y de integración con sus grupos de interés.

Colaboradores

Sociedad Accio nistas

BIMBO

Consumidores Proveedores

Competidores Clientes

Grupo Bimbo y su relación con grupos de interés

 24 CAPÍTULO 1

Estructura organizacional nidad de definir, de acuerdo con la exigencia de su forma

De acuerdo con las actividades y la expansión constante de operar, una estructura organizacional flexible pero sóli-
en la que se encuentra el GB, el diseño de sus estrategias es da, útil para manejar con versatilidad el flujo de sus proce-
un elemento fundamental para definir las directrices que sos y funciones.
sustentan sus acciones. Asimismo, representan la oportu- La estructura organizacional de GB es la siguiente:

Organigrama general
Consejo de
administración
Comité de auditoría
Comité de evaluación y compensación
Comité de finanzas y planeación
Director general
Grupo Bimbo

Director de
Director general Director general Director general Director general Director general Director personal
administración y
Bimbo S.A. BBU OLA Barcel corporativo y relaciones
finanzas

Organigrama por producto

Grupo Bimbo

Productos de Botanas saladas y

panificación confiterías

Bi mbo Bimbo
OLA Europa Asia Barcel
S.A. de C.V. Bakeries USA

Marinela Estados Unidos Barcel

Bimbo Ricolino

Coronado
 Organización y estrategia 25

Organización geográfica

Grupo Bimbo

Centro y
México Estados Unidos Europa Asia
Sudamérica

Chihuahua Abilene Argentina República Checa China

Cd. de México Denver Brasil Alemania

Gómez Palacio Escondido Chile Chile

Guadalajara FortWorth Colombia

Hermosillo Houston Costa Rica

Irapuato Los Ángeles El Salvador

Mazatlán Lubbock Guatemala

Mérida Montebello Honduras

Mexicali Portland Nicaragua

Monterrey Tampa Perú

Puebla Sacramento Venezuela

S.L.P San Antonio

Tijuana San Francisco

Toluca Waco

Veracruz

Villahermosa
 CAPÍTULO 1
26

PREGUNTAS
1. ¿Cómo relaciona el Grupo Bimbo su marco estratégi- 4. ¿Es el Grupo Bimbo una de las empresas de panifica-
co con la estructura organizacional con que opera? ción más importantes del mundo? (Fundamente su
2. ¿Cuál es la principal ventaja competitiva de Grupo respuesta).
Bimbo?
3. ¿Qué estilo de liderazgo ejerce Roberto Servitje?