Diapositivas-Gestión de Inventarios-José Contreras PDF

GESTIÓN Y OPTIMIZACIÓN DE INVENTARIOS EN MANTENIMIENTO
Bogotá, 7 y 8 de junio de 2018

Facilitador: Ing. José Contreras
Ingeniero Aeronáutico
Magister en Ingeniería mecánica
Especialista en Gerencia de proyectos
Especialista en Dirección de operaciones
Profesor Universitario categoría TITULAR
Instructor INGEMAN para América Latina
Instructor ASME para América Latina
Director de mantenimientoeficiente.com
Instructor de los siguientes cursos:

❑ Gestión y Optimización de Inventarios en Mantenimiento
❑ Gerencia de Proyectos de Mantenimiento
❑ Gestión de Proyectos de Mantenimiento, Operaciones e Ingeniería usando MS PROJECT
❑ Integración de los Indicadores Técnicos de Mantenimiento al Desempeño Financiero en la
Gestión de Activos
PROGRAMA
Conceptos básicos.
Aspectos claves en gestión de inventarios.
Importancia económica de los inventarios.
Factores que promueven el exceso de inventarios.
Clasificación del inventario para mantenimiento.
Análisis de criticidad – Jerarquización de repuestos.
Parámetros claves en la gestión de inventarios.
Nivel de servicio.
Cantidad económica de Pedido.
Técnicas de confiabilidad para optimizar el nivel de existencias.
El valor del inventario.
Indicadores en la gestión de inventarios.
OPTIM-Software para determinar el nivel óptimo de inventarios
Reflexiones finales.
jocomarquez@yahoo.com - contrerasmjn@yahoo.com
Para reflexionar….
¿Qué es peor, no efectuar un mantenimiento preventivo o no tener en el

almacén un repuesto cuando se necesita?
¿Cuántas veces se ha paralizado su planta, esperando por un repuesto que

no se consigue, o peor aún, hubo que esperar hasta el siguiente día porque
el almacén estaba cerrado?
¿Cuántas veces ha comprado un repuesto que ya no se está utilizando?
¿Usted piensa en “Estrategia para inventarios de repuestos”?

El inventario en los sistemas de producción:

Productos terminados Productos en proceso
Materias primas Repuestos o piezas de recambio
¿Cuál es el propósito de tener inventarios?
1.- Garantizar el suministro de forma oportuna.
2.- Aumentar le eficiencia de compras y producción.
3.- Medida temporal para disponer de los materiales antes

de la ejecución de grandes proyectos (paradas de planta)
o situaciones especiales.
El Inventario es una inversión que se hace para

minimizar el riesgo de pérdidas o costos potenciales
jocomarquez@yahoo.com - contrerasmjn@yahoo.co
Gestión (Administración) de inventarios

La administración del inventario consiste en mantener
disponibles estos bienes al momento de requerir su
uso o venta, basada en políticas que permitan decidir
cuándo y en cuánto reabastecer el inventario.
OBJETIVO PRINCIPAL:
PROVEER UN NIVEL DE INVENTARIO DE MATERIALES
PARA MANTENIMIENTO CON DEMANDA VARIABLE AL
MÍNIMO COSTO.
PROGRAMA
Conceptos básicos.
Nivel de servicio.
jocomarquez@yahoo.com - www.mantenimientoeficiente.com
¿POR QUÉ LA GESTIÓN DE INVENTARIOS DE MANTENIMIENTO ES MÁS COMPLEJA QUE

LA GESTIÓN DE INVENTARIOS DE MATERIAS PRIMAS Y PRODUCTOS TERMINADOS?
La variedad de artículos
La diferencia de la demanda
La diferencia en precios
La diferencia en criticidad
La diferencia en tiempos de entrega
Manifestación del problema:

▪ No tener el repuesto cuando es requerido.
Tiempo de inactividad y producción perdida
debido a desabastecimientos
▪ Tener un nivel de inventarios mayor

al que es realmente necesario.
▪ Dificultad para determinar qué y cuánto almacenar.

▪ Altos niveles de repuestos obsoletos.
▪ Materiales inmovilizados, deteriorados.
▪ Compras redundantes de materiales existentes.
▪ Utilización de recursos innecesarios.
▪ Bajos niveles de precisión de inventario
▪ Dificultad para identificar piezas de repuesto críticas
¿Cómo se originó el problema?

Solamente, alrededor del 10 % del inventario
para mantenimiento tiene una demanda
pronosticable.
El restante 90 % tiene una demanda
esporádica, no pronosticable por métodos
convencionales sencillos.
Proceso de pedidos subjetivo, generalmente
precedido por una rotura de stock.
Planificación de inventarios realizada por los
vendedores que conducen a compras excesivas.
Decisiones sobre inventarios permanecen
estáticas sin importar el ciclo del negocio.
ALGUNOS NÚMEROS RELACIONADOS CON LA GESTIÓN DE INVENTARIOS DE MANTENIMIENTO*

(ROTACIÓN, VALOR DE USO)
Sólo 39,64 % del inventario

se ha movido en un año 3,79 % del inventario 60,36 % no se ha
representa el 80 % movido en los últimos 3 años.
del valor de uso anual
De este grupo, el 16,68 %
representa el 80 % del valor
35,85 % del
total del inventario
inventario
representa el 20 %
restante del valor de
uso anual
*Richard MacInnes. Strategic MRO , 2003. Productivity Press. Principal, Net Results Group. The MRO Connection to Reliability. www.reliabilityweb.com.
PARÁMETROS CLAVE EN GESTIÓN DE INVENTARIOS *
62,16 % de los puntos de 81,14 % de las cantidades 97,79 % de los tiempos de

pedido son incorrectos de pedido son incorrectas entrega son incorrectos
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
*Richard MacInnes. Strategic MRO , 2003. Productivity Press. Principal, Net Results Group. The MRO Connection to Reliability.
www.reliabilityweb.com.
ASPECTOS CLAVES EN GESTIÓN DE INVENTARIOS
1) ELIMINANDO EL EXCESO DE INVENTARIO
2) FIJACIÓN DE LOS NIVELES INICIALES DE REPUESTOS
3) MEJORAR LA DISPONIBILIDAD
4) ESTABLECIENDO LAS MEJORES ESTRATEGIAS
........1) ELIMINANDO EL EXCESO DE INVENTARIO........
El proceso normalmente ocurre de esta manera:
Mantenimiento le dice a Logística que

para un repuesto determinado debe
tener un stock mínimo = 2 y máximo = 6
Logística fija una cantidad a pedir = 4
Adicionalmente, si el repuesto ha tenido

alguna dificultad para su adquisición
se fija un nivel de inventarios superior al
conveniente para garantizar la existencia.
......pero......
La cantidad económica de pedido es = 1
........1) ELIMINANDO EL EXCESO DE INVENTARIO........
➢Históricamente los niveles de existencias de partes individuales

han sido determinadas por la combinación de opiniones de los
vendedores, compradores y personal de mantenimiento.
➢La experiencia ha demostrado que por muy bien intencionadas

que sean esas decisiones siempre serán conflictivas e ineficaces.
Las estadísticas revelan que los niveles de inventarios

en muchas fábricas en el mundo entero exceden entre el
20 y el 50 % de las necesidades reales de la planta.
La identificación y reducción de ese excedente es muy importante.
ESTUDIO DEL EXCESO DE INVENTARIOS EN 700 PLANTAS DE DIFERENTES INDUSTRIAS *
INDUSTRIA Exceso de
inventario (%)
Transporte 50 - 60
Energía nuclear 38 - 52
Energía termoeléctrica 35 - 48
Refinerías 27 - 37
Metalúrgicas 25 - 32
Vidrio 26 - 35
Papeleras 18 - 24
Químicas 17 - 21
* Production Spare Parts - Moncrief, Schroeder, Reynolds - IP jocomarquez@yahoo.com - contrerasmjn@yahoo.com

2) FIJACIÓN DE LOS NIVELES INICIALES DE REPUESTOS
▪Generalmente es difícil por la

inexistencia de un historial de uso.
▪La recomendación de los vendedores

puede resultar muy costosa.
▪Se debería contar con alguna estimación del

Tiempo Medio Para Fallar (Mean Time To Failure - MTTF).
▪Los vendedores tienden a ocultar esta información.

3) MEJORAR LA DISPONIBILIDAD
NUNCA PREGUNTAR:
¿Cuántas piezas cree usted que deberíamos comprar?
Cuando hay que fijar los niveles de inventarios para los repuestos,
hay que hacer sólo dos preguntas al personal de mantenimiento:
1) Si usted necesita una pieza y la misma no está disponible en el almacén,

¿Cuánto afectará esto a la producción?
Determinar la criticidad de la pieza
2) Cuando usted instala usted esa pieza,

¿Cuánto tiempo espera usted que ella dure?
Estime el TMPF (MTTF) para la pieza.
4) ESTABLECIENDO LAS MEJORES ESTRATEGIAS
La junta directiva siempre está interesada en como

se están gerenciando los inventarios.
El valor de los inventarios de repuestos representa un activo

muy importante para las plantas de fabricación y afectan
significativamente la “Tasa de Retorno de la Inversión”
¿Cuáles son las políticas más acertadas para cada tipo de materiales?
¿Cuáles son los indicadores apropiados en la gestión de inventarios?
PROGRAMA
Conceptos básicos.
Nivel de servicio.
Conflicto entre Finanzas y Operaciones
FINANZAS OPERACIONES/MANTENIMIENTO
OBJETIVO: OBJETIVO:
Minimizar costos totales Satisfacer las necesidades
de mantener inventarios de suministro de los clientes
IMPACTO Minimizar el valor del Mantener altos niveles de

EN EL inventario para mejorar inventario para maximizar
INVENTARIO la rentabilidad la disponibilidad
✓Materiales no disponibles ✓Exceso de inversión en inventarios

CONSECUENCIAS cuando son requeridos
NEGATIVAS ✓Elevados niveles de obsolescencia
POTENCIALES ✓Centrarse solamente en el
valor del inventario puede ✓Potencial desperdicio de materiales
originar inventarios incorrectos
ESTE CONFLICTO SE RESUELVE:
ALMACENANDO LA CANTIDAD CORRECTA DE LOS MATERIALES CORRECTOS

EECTO DE LA REDUCCIÓN DE INVENTARIOS SOBRE LA RENTABILIDAD
ROI = Return On Investment (Retorno sobre la Inversión)
El inventario ocasiona costos,

a mayor nivel de inventarios,
disminuyen los beneficios
A mayor inversión en inventarios,
menor es la rentabilidad
El inventario es parte de los
activos de la empresa,
a mayor nivel de inventarios,
aumentan los activos
Ejemplo:
En una empresa el departamento de logística llegó a la conclusión que había un exceso

de inventario por un valor de 6 millones de $.
Si la gerencia cambia su forma de actuar podría liberarse de 6 millones de $.
que podrían emplearse para pagar un crédito bancario a una tasa activa de 15%.
El resto de los costos ahorrados con la disminución de inventarios representa
el 20% del valor del inventario.
El impuesto a pagar es el 40% del margen neto antes de impuestos.
¿Qué impacto tendría esos cambios sobre la tasa de retorno de la inversión de la

empresa?
Las cifras están en millones de dólares.
EJEMPLO: EECTO DE LA REDUCCIÓN DE INVENTARIOS SOBRE LA RENTABILIDAD

Ventas
Margen
bruto 100
45
_
Costo de ventas
55
_ Gastos variables
Gastos
Beneficio neto totales 15
6 35 Gastos fijos +
20
_
Tasa de retorno Impuestos
de la inversión . 4 Inventario
ROI 10 % . 19
+
( Beneficio neto
Activo total ) Activo
circulante
31
Cuentas por
cobrar
10
Activo
total
+ Otros activos +
60 circulantes
Activo 2
fijo
29
EJEMPLO: EECTO DE LA REDUCCIÓN DE INVENTARIOS SOBRE LA RENTABILIDAD

Ventas
Margen
bruto 100
45
_
Costo de ventas
55
_ Gastos variables
Gastos
Beneficio neto totales 15
7,26 32,9 Gastos fijos +
17,9
12,1
_
..
Tasa de retorno Impuestos
de la inversión 4,84 Inventario
ROI 13,4 % 13
+
( )
Beneficio neto Activo Cuentas por
circulante cobrar
Activo total
25 10
Activo
total
+ Otros activos +
54 circulantes
Activo 2
fijo
29
EVA = EBIT – (AO x CC)

PROGRAMA
Conceptos básicos.
Nivel de servicio.
¿POR QUÉ SE MANTIENE UN NIVEL DE EXISTENCIAS

SUPERIOR AL REALMENTE NECESARIO?
Se ha identificado 12 razones:
➢3 se relacionan con los cambios no advertidos

circunstanciales del entorno empresarial.
➢9 se relacionan con aspectos propios de la

estructura y sistema gerencial de su empresa.
* Fuente: Phillip Slater. Smart Inventory Solutions. Industrial Press. 2010. jocomarquez@yahoo.com - contrerasmjn@yahoo.com
3 razones relacionadas con los cambios.
1.- Las estimaciones iniciales de mínimos y máximos no han sido

revisadas a menos de que haya ocurrido una rotura de stock.
2.- Mejoras en la cadena de suministros no se han aprovechado para

el establecimiento nuevas políticas en la gestión de inventarios.
3.- No se ha realizado inversiones asociadas a minimizar la inversión

en inventarios.
9 razones relacionadas con aspectos propios de

la estructura y sistema gerencial de su empresa
1.- RESPONSABILIDADES DESALINEADAS
2.- SISTEMAS DE GESTIÓN
3.- EL NÚMERO DE ALMACENES
4.- PUNTO DE PEDIDO ELEVADO
5.- CANTIDAD DE PEDIDO
6.- DESCONOCIMIENTO DE LA OBSOLESCENCIA
7.- VARIEDAD Y COMPLEJIDAD DE LOS ARTÍCULOS
8.- INVENTARIO PARA PROYECTOS Y SITUACIONES ESPECIALES
9.- REQUERIMIENTOS DE LAS OPERACIONES

PROGRAMA
Conceptos básicos.
Nivel de servicio.
CLASIFICACIÓN DEL INVENTARIO PARA MANTENIMIENTO
1) Inventarios de artículos activos
Los artículos activos son utilizados frecuentemente

(por regla general, más de una vez al mes).
La demanda puede ser pronosticada con bastante precisión.
2) Inventarios de artículos pasivos
Son aquellos que son utilizados con poca frecuencia.
Es muy difícil pronosticar su demanda.
CARACTERÍSTICAS DE LOS ARTÍCULOS ACTIVOS
➢Se usan normalmente en grandes cantidades.

➢Tienden a ser los más económicos
➢Los plazos de entrega son cortos.
➢Pocas veces son críticos para la producción.
➢Requieren altos niveles de servicio.
➢Pueden ser pronosticados.
➢Por su alta rotación, cualquier excedente puede ser corregido
rápidamente.
Los principales objetivos del inventario de

artículos activos son:
✓Mejorar el nivel de servicio
✓Disminución del costo del artículo
✓Reducir el costo de la transacción (pedido)
CARACTERÍSTICAS DE LOS ARTÍCULOS PASIVOS
➢Son utilizados con poca frecuencia, una vez al mes o menos

(40 - 60 % no han sido demandados en los últimos tres años).
➢No pueden ser pronosticados con técnicas tradicionales.

Es difícil pronosticar su demanda con una precisión razonable
➢Generalmente son muy costosos.
➢Constituyen la mayor parte del valor del inventario en las plantas.
➢ La gran mayoría de los artículos de un almacén de mantenimiento

típico está conformada por artículos pasivos.
➢Tienen plazos de entrega largos (pueden ser un año o más).
➢Tienden a ser críticos por lo que necesitan tener una muy alta
disponibilidad para mantener la producción.
ARTÍCULOS PASIVOS CLAVES
Tienen un valor
desproporcionadamente
muy grande en relación al
número de artículos.
Cerca de la mitad de todos

los artículos pasivos claves
tienden a ser críticos
para las operaciones.
Inventario de materiales de consumo

Su gestión representa una prioridad muy baja
ya que representan muy poco porcentaje del
valor total del inventario.
Los plazos de entrega para estos materiales

es muy corto (igual que los materiales activos)
por lo que un bajo nivel de servicio o una rotura
de stock puede ser resuelta muy rápidamente.
El exceso de inventario de estos materiales

puede producir pérdidas por vencimiento o
por obsolescencia, pero como su precio es
bajo, estas son mínimas.
PERFÍL TÍPICO DE LOS INVENTARIOS PARA

MANTENIMIENTO*
ARTÍCULOS PASIVOS NO CLAVES:
ARTÍCULOS = 77,7 %
(2,40 MM Items)
ARTÍCULOS PASIVOS: VALOR = 28,4 %
ARTÍCULOS = 88,4 % (701 MM $)
(2,73 MM Items)
VALOR = 88,9 %
(2.192 MM $) ARTICULOS PASIVOS CLAVES:
ARTÍCULOS = 10,7 %
(0,33 MM Items)
VALOR = 60,5 %
ARTÍCULOS ACTIVOS: (1,491 MM $)
INVENTARIO TOTAL:
ARTÍCULOS = 100 % ARTÍCULOS = 9,7 %
(3,09 MM Items) (0,3 MM Items)
VALOR = 100 % VALOR = 9,9 %
(2.466 MM $) (244 MM $)
MATERIALES DE CONSUMO:
ARTÍCULOS = 1,9 %
(0,062 MM Items)
VALOR = 1,2 %
(30 MM $)
* Fuente: Production Spare Parts. Moncrief, Schroder, Reynolds. Estudio realizado en 190 almacenes de 52 compañías
(energía, pulpa y papel, sistemas ferroviarios, químicas, refinerías, petroquímicas). jocomarquez@yahoo.com - contrerasmjn@yahoo.com
ANÁLISIS ABC
CLASIFICACIÓN DE LOS ARTÍCULOS DE ACUERDO A SU UTILIZACIÓN
UTILIZACIÓN CATEGORÍA % DEL % DE

VALOR DE ARTÍCULOS
USO UTILIZADOS
ALTA A 50 10
MEDIA B 30 30
BAJA C 20 60
Ejemplo:
A continuación se muestra el nivel de utilización de diversos artículos

durante un año.
Se cumplen las siguientes condiciones:
✓Existen 5.566 tipos de artículos.
✓Durante el último año se utilizaron 2.901 tipos de artículos.
✓El valor de uso fue de 838.980 $ (50 % = 419.490 $).
✓Valor total del inventario = 1.603.897 $

UTILIZACIÓN ANUAL
ARTÍCULO Nº X (COSTO) Y XxY VALOR

(CANT.UTIL.) VALOR DE TOTAL
USO
01-016-060 84.27 1 84.27 84.27
01-017-544 35.95 4 143.80
01-017-544 35.95 3 107.85
01-017-544 35.95 1 35.95
01-017-544 35.95 1 35.95 323.55
01-069-617 15.88 4 63.52 63.52
01-093-080 210.90 2 421.80
01-093-080 210.90 1 210.90
01-093-080 210.90 1 210.90
01-093-080 210.90 1 210.90
01-093-080 210.90 1 210.90 1265.40
01-109-209 63.22 1 63.22
01-109-209 63.22 3 189.66
01-109-209 63.22 2 126.44
01-109-209 63.22 2 126.44
01-109-209 63.22 2 126.44 632.20
99-838-160 64.67 2 129.34

99-838-160 64.67 1 64.67
99-838-160 64.67 3 194.01 388.02
TOTAL 838980.00
Se ordenan los artículos en forma decreciente del valor de uso anual.
POSICIÓN ARTÍCULO Nº UTILIZACIÓN VALOR %

ANUAL ACUMULADO ACUMULADO
(VALOR DE
USO)
1 32-274-280 9.437 9.437 1
2 11-810-100 7.322 16.759 2
3 67-498-525 6.676 23.435 3
4 37-382-935 6.195 29.630 4
5 32-274-200 5.825 35.455 4
6 67-498-250 5.342 40.797 5
7 32-374-105 5.033 45.830 5
. . . . .
. . . . .
. . . . .
270 11-547-188 704 418.808 50
271 48-211-195 685 419.493 50

ANÁLISIS ABC
La lista se detiene en el artículo Nº 271, ya que se ha alcanzado el 50

% del valor del inventario.
Estos 271 artículos deben ser analizados en busca de oportunidades

de:
Reducción de precios,
Nuevos proveedores,
Disminución del punto de pedido,
Disminución de la cantidad de pedido.
Si se requiere ahorros adicionales, se debe analizar

los artículos tipo B.
ANÁLISIS ABC
Porcentaje acumulado anual del valor del inventario ($)
100
80 C
50 B
Dedique tiempo y esfuerzo

a estos productos para que
obtenga mayores beneficios
10 40 100
Porcentaje de artículos en el inventario
ANÁLISIS XYZ
▪ Se utiliza para establecer prioridades en los esfuerzos de reducción
de costos en artículos cuyo valor es muy alto (artículos X)
▪ Es un análisis muy similar al análisis ABC, pero solo se considera el

valor de los artículos y no su valor de uso.
▪ Se elabora una lista para determinar cuales son los artículos tipo X.
▪ Se analizan las distintas alternativas para la reducción de costos de

mantenimiento de inventarios en los artículos tipo X.
CLASIFICACIÓN DE LOS ARTÍCULOS DE ACUERDO A SU VALOR

VALOR CATEGORÍA % DEL % DE
VALOR TOTAL ARTÍCULOS
ALTO X 60 20
MEDIO Y 30 30
BAJO Z 10 50
CASO TGI (Diagnóstico realizado por INGECON. Enero 2012)

Transportadora de Gas Internacional (TGI), empresa colombiana que presta servicio público de
transporte de gas. En la actualidad es la mayor transportadora de gas por ductos en Colombia
con 3 mil 774 kilómetros de gasoductos, con capacidad disponible de hasta 420 Mpcd.
Nº total de artículos (items) en inventario = 5959

Valor total del inventario = 28.312.782.083 pesos col. = 16.000.000 US $
Valor total de uso (2011) = 10.285.389.290 pesos col. = 5.800.000 US $
Rotación = 0,3625
Nº de ítems que tuvieron movimiento (2011) = 2428 (40,75 %)
ANÁLISIS ABC = 185 artículos (7,6 % de los que se movieron y 3,1 % del total)
representaron el 80 % (4.640.000 US $) del valor total de uso para 2011.
ANÁLISIS XYZ = 401 ártículos (6,73 % del total) representan el 80 % (12.800.000 US $)

del valor total del inventario.
PROGRAMA
Conceptos básicos.
Nivel de servicio.
ANÁLISIS DE CRITICIDAD: MÉTODO VALOR-CRITICIDAD

✓ El método consiste en combinar el análisis XYZ (VALOR ECONÓMICO)
con el análisis de criticidad (COSTO POR INDISPONIBILIDAD-LUCRO CESANTE)
de cada material.
✓ Se aplica el análisis XYZ para asignar un código (X, Y Z) dependiendo del valor
en inventario del artículo.
✓ Se definen tres códigos (1, 2, 3) para asignar la criticidad en función del costo por
indisponibilidad de cada artículo.
✓ Finalmente, combinando ambas clasificaciones, cada uno de los materiales en

inventario quedará identificado con uno de los 9 códigos posibles.
3 3Z 3Y 3X
CRITICIDAD
2 2Z 2Y 2X
1 1Z 1Y 1X
Z Y X
VALOR
ANÁLISIS DE CRITICIDAD - JERARQUIZACIÓN DE REPUESTOS
Elementos a considerar para determinar la criticidad de los repuestos:
❑ Pérdida de producción:
Afectación de la capacidad de producción que se traduce en
pérdidas financieras por indisponibilidad del repuesto
❑ Tiempo de entrega - Lead Time

Tiempo transcurrido desde que se solicita el repuesto hasta
tenerlo disponible para su utilización
CÁLCULO DEL LUCRO CESANTE (CRITICIDAD)

= (Pérdida de producción x Tiempo de entrega)
El lucro cesante es el valor obtenido al multiplicar la calificación asignada a la afectación
a la producción por la calificación asignada al el tiempo de entrega
DETERMINACIÓN DE LA CRITICIDAD
ASIGNACIÓN DE CALIFICACIONES AL IMPACTO SOBRE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN Y AL
TIEMPO DE ENTREGA EN CASO DE NO DISPONER DEL REPUESTO CUANDO ES NECESITADO
INDISPONIBILIDAD
PARALIZA LA
PRODUCCIÓN
MEDIA (2) ALTA (3) ALTA (3)
LA AFECTA
PARCIALMENTE
BAJA (1) MEDIA (2) ALTA (3)
NO AFECTA LA
PRODUCCIÓN
BAJA (1) BAJA (1) MEDIA (2)
ENTRE 10 Y
< 10 DÍAS > 30 DÍAS
30 DÍAS
TIEMPO DE ENTREGA
ANÁLISIS DE CRITICIDAD: MÉTODO VALOR-CRITICIDAD
Definición de las categorías de materiales según su valor
CATEGORÍA VALOR % VALOR TOTAL % ARTÍCULOS

X ALTO 80 5 – 15
Y MEDIO 15 25 – 35
Z BAJO 5 50 – 60
Definición de las categorías de materiales según su criticidad

LUCRO CESANTE
CATEGORÍA CRITICIDAD (PÉRDIDA DE PRODUCCIÓN x TIEMPO DE
ENTREGA)
3 ALTO 6–9
2 MEDIA 3–4
1 BAJA 1–2
Ejemplo de aplicación del método criticidad-valor para clasificación de inventarios en mantenimiento
% PÉRDIDA DE TIEMPO DE
ITEM VALOR VALOR
DESCRIPCIÓN CANTIDAD PRECIO VALOR PRODUCCIÓN ENTREGA CRITICIDAD VALOR
Nº TOTAL ACUMULADO
ACUM. (calificación) (calificación)
1 Válvula de salida 24 2.000,00 48.000,00 48.000,00 17,08 3 3 3 X

2 Válvula de succión 24 1.950,00 46.800,00 94.800,00 33,73 2 3 3 X
3 Intercambiador 1 20.000,00 20.000,00 114.800,00 40,84 3 2 3 X
4 Tiristor 56 350,00 19.600,00 134.400,00 47,82 1 3 2 X
5 Motor 2 9.000,00 18.000,00 152.400,00 54,22 2 2 3 X
6 Bomba 3 4.500,00 13.500,00 165.900,00 59,02 3 1 2 X
7 Reductor 2 6.500,00 13.000,00 178.900,00 63,65 3 1 2 Y
8 Reductor 1 12.000,00 12.000,00 190.900,00 67,92 3 1 2 Y
9 Acople 8 1.500,00 12.000,00 202.900,00 72,19 2 1 1 Y
10 Sensor 35 275,00 9.625,00 212.525,00 75,61 2 3 3 Y
11 Motor 1 8.500,00 8.500,00 221.025,00 78,63 2 3 3 Y
12 Husillo 3 2.700,00 8.100,00 229.125,00 81,52 3 1 2 Y
13 Cilindro hidráulico 5 1.600,00 8.000,00 237.125,00 84,36 2 2 2 Y
14 Piñon 3 2.500,00 7.500,00 244.625,00 87,03 2 2 2 Y
15 Embrague 1 5.600,00 5.600,00 250.225,00 89,02 2 2 2 Y
16 Celda de carga 3 1.700,00 5.100,00 255.325,00 90,84 1 3 2 Z
17 Conector 15 250,00 3.750,00 259.075,00 92,17 2 2 2 Z
18 Sello 10 250,00 2.500,00 261.575,00 93,06 1 1 1 Z
19 Pistón 4 575,00 2.300,00 263.875,00 93,88 1 1 1 Z
20 Cilindro hidráulico 3 750,00 2.250,00 266.125,00 94,68 3 2 3 Z
21 Interruptor 25 75,00 1.875,00 268.000,00 95,35 2 1 1 Z
22 Brida 1 1.800,00 1.800,00 269.800,00 95,99 2 2 2 Z
23 Manguera 6 300,00 1.800,00 271.600,00 96,63 3 2 3 Z
24 Cárter 1 1.500,00 1.500,00 273.100,00 97,16 1 3 2 Z
25 Impulsor 1 1.500,00 1.500,00 274.600,00 97,69 2 2 2 Z
26 Filtro 6 250,00 1.500,00 276.100,00 98,23 2 1 1 Z
27 Anillos 16 80,00 1.280,00 277.380,00 98,68 1 2 1 Z
28 Cadena 1 1.250,00 1.250,00 278.630,00 99,13 2 1 1 Z
29 Discos 25 50,00 1.250,00 279.880,00 99,57 2 2 2 Z
30 Soporte 1 1.200,00 1.200,00 281.080,00 100,00 1 3 2 Z
281.080,00
CLASIFICACIÓN
CRITICIDAD-VALOR CRITICIDAD VALOR
% DEL % DEL % DEL
CÓDIGO CANTIDAD
% DE VALOR DEL VALOR % DE VALOR % DE VALOR
VALOR- DE CRITICIDAD VALOR
ARTÍCULOS INVENTARIO TOTAL DEL ARTÍCULOS TOTAL DEL ARTÍCULOS TOTAL DEL
CRITICIDAD ARTÍCULOS
INVENTARIO INVENTARIO INVENTARIO
3X 4 13,33 132.800,00 47,25
3Y 2 6,67 18.125,00 6,45 3 26,67 55,14 X 20,00 59,02
3Z 2 6,67 4.050,00 1,44
2X 2 6,67 33.100,00 11,78
2Y 6 20,00 54.200,00 19,28 2 50,00 36,79 Y 30,00 30,00
2Z 7 23,33 16.100,00 5,73
1X 0 - - -
1Y 1 3,33 12.000,00 4,27 1 23,33 8,08 Z 50,00 10,98
1Z 6 20,00 10.705,00 3,81
30 100,00 281.080,00 100,00 100,00 100,00 100,00

PROGRAMA
Conceptos básicos.
Nivel de servicio.
SISTEMA DE INVENTARIO PERMANENTE
Almacén
Actualizar
Inventario Despacho
Ubicar
un artículo
artículo del almacén
Historial
Recibir Registrar
de
compras artículo la salida
Cargar al
correspondiente:
Equipo
Orden de trabajo
Actualizar Cuenta
Pedir
artículo Inventario
Historial
de
salidas
Stock
< PP ? No Verificar
existencias
Si =
DIFERENTES POLÍTICAS DE REPOSICIÓN
1.- Método MÍN / MÁX

✓ Se desea mantener el stock entre un nivel mínimo (MÍN)
y un nivel máximo (MÁX).
✓ Se genera un pedido cuando el nivel de inventario llega

o cae por debajo del nivel mínimo (MÍN) establecido.
✓ La cantidad a pedir es la diferencia entre el nivel

máximo (MÁX) y la cantidad actual (disponible).
Nivel de inventario
MÁX
SE ORDENA
Q3
Q1 Q2 UNA CANTIDAD
PP / MÍN VARIABLE HASTA
ALCANZAR EL MAX
SS
tiempo
2.- Método PP / CP
✓ Se genera un pedido cuando el nivel de inventario llega
o cae por debajo del nivel mínimo establecido,
denominado Punto de Pedido (PP)
✓ La Cantidad de Pedido (CP) es el número de unidades

a pedir y su magnitud depende de algún criterio particular,
como la Cantidad Económica de Pedido (CEP - EOQ).
Nivel de inventario
SE ORDENA
LEP (EOQ) UNA CANTIDAD
LEP (EOQ) CONSTANTE
PP (CEP)
LEP (EOQ)
SS
tiempo
MÁX
Nivel de inventario
SS
t t t t t t t t t t
tiempo
SE ORDENA UNA CANTIDAD VARIABLE A UN INTERVALO

CONSTANTE HASTA ALCANZAR EL MÁXIMO
PARÁMETROS CLAVES EN LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
MIN CEP
Criticidad Demanda
Tiempo de entrega Costo de compra
Demanda Costo de mantenimiento
Tamaño del del inventario
conjunto (Set) Precio del artículo
MAX
Máximo nivel de
stock recomendado
CÁLCULO DE LOS PARÁMETROS CLAVES EN GESTÍÓN DE INVENTARIOS
PUNTO DE PEDIDO
Nivel de inventario para el cual se coloca un pedido para asegurar

que no exista rotura de stock antes de que el pedido sea recibido.
Punto de Pedido = Stock Mínimo + Stock de Seguridad
Stock Mínimo = Tiempo de Entrega Promedio x Tasa de Utilización Promedio
Stock de seguridad = Adicional requerido para manejar las fluctuaciones de

la demanda.
DEMANDA
Patrón de demanda de un artículo determinado
7 Tasa de utilización Max

Nº de unidades
6 Cantidad
5 de pedido
4
3
2
1 Min
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Tiempo (semanas)
Nº de artículos utilizados 6 artículos

Tasa de utilización = = = 1,2 por semana
tiempo 5 semanas
DEMANDA
En la realidad, la tasa de utilización es variable
Alta tasa de
7 Baja tasa de utilización
utilización
Nº de unidades
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Tiempo (semanas)
El patrón de utilización es la primera referencia para determinar el stock mínimo
TIEMPO DE ENTREGA
TIEMPO DE REPOSICIÓN - TIEMPO DEL PROVEEDOR - LEAD TIME
Es el tiempo requerido para comprar y recibir los artículos de un pedido.
Incluye los siguientes componentes:
- Tiempo para notificar que un artículo está por debajo del punto
de pedido.
- Tiempo requerido para preparar y distribuir la orden de compra.
- Tiempo para colocar la orden de compra.
- Tiempo para que el proveedor prepare el pedido.
- Tiempo para entregar.
- Tiempo para recibir.
- Tiempo para almacenar y notificar lo recibido.
TIEMPO DE ENTREGA
Ejemplo:
Las últimas 5 compras tuvieron los siguientes tiempos de entrega
COMPRA TIEMPO DE
Nº ENTREGA
(DÍAS)
1 3
2 6 (3 + 6) / 2 = 4,5
3 10 (4,5 +10) / 2 = 7,3

4 13 (7,3 + 13) / 2 = 10,2
5 14 (10,2 + 14) / 2 = 12 días
46
= 9,2 días (Promedio simple)
5 (Promedio móvil)
El valor de 12 días representa un valor más cercano a la realidad que 9 días.
Si la demanda anual es: 60 unidades / año
60 unidades / año
Stock mínimo = 12 días x = 2 unidades
365 días / año
Si se asume que el stock de seguridad es 0, el Punto de pedido es 2 unidades

Nº de unidades
6
Tiempo de Tiempo de
5 entrega entrega
4
3
2
Punto de
1 pedido (PP)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Tiempo (semanas)
La condición de rotura de stock ocurre cuando el nivel de inventario

para un artículo llega a cero antes de que llegue la reposición.
Esto puede ser originado por tres situaciones posibles:
1) Demanda real mayor que la Tasa de Utilización Promedio

Tasa de utilización
promedio
Nº de unidades
6
Tiempo de Tiempo de
5 entrega entrega
4
3
2 Tasa de
Punto de
1 utilización
pedido (PP)
actual
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Condición de
rotura de stock
Tiempo (semanas)
2) Tiempo de entrega mayor al promedio
7
Nº de unidades
6
Tiempo de Tiempo de
5 entrega entrega máx.
4
3
2
Punto de
1 pedido (PP)
Condición de
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 rotura de stock
Tiempo (semanas)
TIEMPO DE
FECHA SALIDA ENTRADA SALDO PEDIDO
ENTREGA
01-ene 11
15-ene 1 10
22-ene 3 7 EJEMPLO PRÁCTICO
30-ene 1 6
12-feb 3 3 ORDEN 22
15-feb 3 0
05-mar 6 6
12-mar 2 4 ORDEN 30
31-mar 1 3
10-abr 3 0
11-abr 6 6 Historial de utilización de
24-abr 1 5 ORDEN 12
05-may 2 3 un artículo almacenado
06-may 6 9
17-may 4 5 ORDEN 40
02-jun 2 3
25-jun 1 2
26-jun 6 8
14-jul 2 6 Tiempo de entrega promedio
23-jul 2 4 ORDEN 26
31-jul 1 3
18-ago 6 9 203/9 = 23 días
13-ago 3 6
25-ago 3 3 ORDEN 18
12-sep 6 9
13-sep 3 6
30-sep 4 2 ORDEN 10
10-oct 6 8
11-oct 2 6
25-oct 3 3 ORDEN 23
05-nov 1 2
17-nov 6 8
18-nov 4 4 ORDEN 22
10-dic 6 12
15-dic 2 10
57 203
Stock Mínimo
57 unidades / año
23 días x
365 días / año
SM = 4 unidades
✓4 artículos serán suficientes para cubrir la demanda durante el tiempo de entrega

en condiciones de utilización similares a los datos recopilados.
✓Ya que el patrón de uso no es constante, habrá una probabilidad de 50 % de que

ocurra rotura de stock.
✓Esto se puede aceptar, si el artículo no es crítico.
✓Si es crítico, se debe agregar un stock de seguridad.

Determinación del stock de seguridad
➢Definir períodos estándar para la tasa de utilización (semanas o meses).

➢Determinación de la probabilidad de que ocurra rotura de stock.
Cálculo de la tasa promedio de utilización mensual:
57 unidades / año
Tasa Promedio de Utilización Mensual = = 4,75 unidades/mes
12 meses / año
TPUM
Cálculo de la Desviación Absoluta
Mes Tasa promedio Utilización Desviación

de utilización actual Absoluta
mensual
Enero 4,75 5 0,25

Febrero 4,75 6 1,25
Marzo 4,75 3 1,75
Abril 4,75 4 0,75
Mayo 4,75 6 1,25
Junio 4,75 3 1,75
Julio 4,75 5 0,25
Agosto 4,75 6 1,25
Septiembre 4,75 7 2,25
Octubre 4,75 5 0,25
Noviembre 4,75 5 0,25
Diciembre 4,75 2 2,75
Sumatoria de las desviaciones = 14,00

∑ ( Desviaciones ) 14,00
Desviación Absoluta Promedio (DAP) = = = 1,17
Nº de meses 12
La Desviación Absoluta Promedio (DAP) es una aproximación simple

de la desviación estándar.
El Stock de Seguridad (SS) puede ser utilizado para cubrir esta desviación
y puede ser calculado de la siguiente manera:
Nº DAP x Desviación Absoluta Promedio

Stock de Seguridad = Stock Mínimo x
Tasa Promedio de Utilización Mensual
Nº DAP x Desviación Absoluta Promedio

Stock de Seguridad = Stock Mínimo x
Tasa Promedio de Utilización Mensual
DAPs versus Nivel de confianza
Nº de DAPs Nivel de confianza
0 50 %
1 80 %
2 95 %
3 99 %
4 99.9 %
5 99.99 %
Distribución de la demanda
Media
4
Frecuencia de ocurrencia
1
+ + +
DAP X 1 DAP X 2 DAP X 3
0
4,75
Nivel de 50 %
80 %
confianza 95 %
99 %
Utilización mensual
Cálculo del Stock de Seguridad para un nivel de confianza del 80 %
DAP 1,17unid / mes

SS = SM x = 4 unid. x = 0,985 >> 1 unid.
TPUM 4,75 unid / mes
Punto de Pedido = Stock Mínimo + Stock de Seguridad
PP = SM + SS = 4 + 1 = 5 unid.
Un Punto de Pedido de 5 unidades proporciona un nivel de confianza

adicional sobre la disponibilidad del artículo durante el tiempo de entrega.
El nivel de confianza se ha incrementado de 50 % para un PP de 4,

a un 80 % para un PP de 5.
Por ejemplo, si se desea un nivel de confianza de 95 %,

se utiliza 2 DAPs y el nuevo Stock de Seguridad se calcula:
Nº de DAPs x DAP 2 x 1,17 unid / mes

SS = SM x = 4 unid. x = 1,97 >> 2 unid.
TPUM 4,75 unid / mes
PP = SM + SS = 4 + 2 = 6 unid.
"No hay que olvidar que el aumento del Stock de Seguridad aumenta el
costo de mantener el inventario en el almacén"
PROGRAMA
Conceptos básicos.
Nivel de servicio.
NIVEL DE SERVICIO
El nivel de servicio está relacionado con el nivel de confianza
establecido en el Stock de Seguridad y el punto de pedido.
Mientras más veces al año usted compre un artículo,

más veces estará usted propenso a una rotura de stock.
Esa vulnerabilidad disminuye si compra más cantidad

menos veces (1 o 2 veces al año).
En el ejercicio anterior:
- El artículo fue comprado 9 veces en el año.

Esto significa que hubo exposición
a rotura de stock 9 veces durante un
tiempo promedio de 23 días cada vez.
Cálculo de la probabilidad de caer en rotura de stock

para un artículo en cualquier momento del año
Nivel de Servicio = 100 % - (100 % - Niv. conf.) x Tiempo de Entrega x Nº de pedidos/año

365 días/año
El Nivel de Servicio es el indicador global más importante para

determinar la probabilidad de que un artículo caiga en rotura de stock.
Los ejemplos siguientes muestran como cambia la probabilidad de

rotura de stock con el stock de seguridad y el número de pedidos.
Nº de pedidos/año Tiempo de entrega Stock de Nivel de

(días) seguridad confianza (%)
9 23 0 50
(100 % - 50 %) x 23 días/pedido x 9 pedidos/año

Nivel de Servicio = 100 % - = 72 %
365 días/año
Probabilidad de caer en rotura de stock durante el tiempo de entrega = 100 % - 50 % = 50 %

Probabilidad de caer en rotura de stock durante un año = 100 % - 72 % = 28 %

9 23 1 DAP 80

365 días/año


9 23 2 DAP 95

365 días/año


1 23 0 50

365 días/año

Decisiones para mejorar el nivel de servicio
Acción Ventajas Desventajas
Tiempos de Disminuye el Punto de Pedido.

entrega cortos
Reduce la vulnerabilidad a la rotura
de stock durante la reposición.
Tiende a disminuir el valor del inventario.

Aumento del Reduce la vulnerabilidad a la rotura Tiende a aumentar el
Punto de Pedido de stock durante la reposición. valor del inventario.
Aumento del Al permitir mayor variación en Tiende a aumentar el
Stock de Seguridad la tasa de utilización, reduce la valor del inventario.
vulnerabilidad a la rotura de
stock durante la reposición.
Aumento de la Al reducir el Nº de ordenes Tiende a aumentar el

Cantidad de Pedido colocadas cada año, disminuye valor del inventario.
el Nº de períodos de vulnerabilidad
a la rotura de stock.
PROGRAMA
Conceptos básicos.
Nivel de servicio.
CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO (CEP)

ECONOMIC ORDER QUANTITY (EOQ)
El valor del inventario queda determinado por:
~El punto de Pedido

De los artículos almacenados
~La Cantidad de Pedido
Si se quiere reducir el valor del inventario,

el PP y la CP también deben ser reducidos.

ECONOMIC ORDER QUANTITY (EOQ)
Hipótesis: Demanda: Conocida y constante

Plazo de entrega del pedido: Conocido y constante
¿Cuál debe ser el tamaño del lote pedido?
¿Con qué frecuencia deben efectuarse los pedidos?
COSTO TOTAL = COSTO DE COMPRA + COSTO DE MANTENIMIENTO DEL INVENTARIO
D Q
CT = CC + CM CT = x A + x U x I
Q 2
Donde:
CT = Costo total anual
D = Demanda anual para el artículo en inventario (unidades/año)
Q = Cantidad de Pedido para reaprovisionar el inventario (unidades)
A = Costo de colocación, recepción y ubicación de un pedido
U = Costo del artículo (precio unitario)
I = Costo del mantenimiento del inventario como % del valor del inventario (%/año)
COSTO DE COLOCACIÓN DEL PEDIDO = COSTO DE COMPRA = CC
D
CC = xA
Q
Muchos departamentos de compras lo calculan al final de cada año

Este costo se basa en:
✓Personal del departamento de compras
✓Servicios telefónicos
✓Recibidores
✓Despachadores
✓Personal de cuentas por pagar
ESTIMACIÓN DEL COSTO DE COLOCACIÓN DEL PEDIDO (CC)
✓Mucha gente siente que calcular la CEP no es my útil porque

calcular el CC es muy difícil.
✓Esta dificultad puede ser más percepción que realidad.
✓Todo lo que hay que hacer es una buena estimación de

todos los costos.
A continuación veremos una forma de hacer tal estimación.
En todos los valores presentados puede haber cierto margen

de error, pero el resultado estará muy cerca del valor real y
será de gran utilidad para cualquier análisis.
COSTO DE COLOCACIÓN DE UN PEDIDO

DEPARTAMENTO PRESUPUESTO DEDICACIÓN A LA COSTO ASIGNABLE
ANUAL COMPRA DE A LA COLOCACIÓN
REPUESTOS DE PEDIDOS
COMPRAS 200.000 30 % 60.000
Presupuesto anual del departamento
de compras (Salarios, beneficios,
teléfonos, etc.
ALMACÉN 60.000 20 % 12.000
Tareas de compras de los
almacenistas.
ALMACÉN 60.000 10 % 6.000
Tareas de reaprovisionamientos y
acomodo en las estanterías.
RECEPCIÓN 40.000 50 % 20.000
Personal de recepción. Labores de
recepción de repuestos.
CUENTAS POR PAGAR 30.000 30 % 9.000
Personal de cuentas por pagar que
realiza actividades relacionadas con
la compra de repuestos.
COSTOS TOTALES 107.000
Nº DE PEDIDOS DE REPUESTOS COLOCADOS DURANTE EL ÚLTIMO AÑO 3.561
COSTO DE COLOCACIÓN POR PEDIDO 30
COSTOS DE MANTENIMIENTO DEL

INVENTARIO = CM
Q
CM = xUx I
2
Son los costos acumulados

desde que el artículo es ✓Tasas de interés
colocado en el almacén. ✓Impuestos
✓Seguros
El porcentaje I del valor del
✓Obsolescencia
inventario para asignar los
costos de mantenimiento
✓Alquileres
del inventario se basa en: ✓Depreciación
✓Desperdicio
COSTOS DE MANTENIMIENTO DEL INVENTARIO = CM

Impuestos.
Los costos de la infraestructura (depreciación o alquileres) son frecuentemente

ignorados cuando se estima el CM.
El espacio utilizado por el almacén podría estar siendo utilizado para cualquier
otra actividad productiva.
Se debe considerar:
Impuestos sobre la propiedad inmobiliaria.
Seguros.
Mantenimiento.
Salarios administrativos no considerados en los CC.
Para tasas de interés entre el 5% y 8 %, el costo de mantenimiento del inventario (I)

puede tener un valor típico del 20 %.
Ejemplo:
Asumamos que para el artículo del ejemplo anterior:

U = 100 $ / unid
D = 57 unid / año
A = 30 $ / pedido
I = 20 % (del valor del inventario)
Q = 6 unid / pedido
D 57 unid / año
CC = x A CC = x 30 $ / pedido = 285 $ / año
Q 6 unid / pedido
Q 6 unid / pedido
CM = xUx I CM = x 100 $ / unid x 0.20 = 60 $ / año
2 2
COSTO TOTAL = 285 $ + 60 $ = 345 $ / año
U = 100 $ / unid
D = 57 unid / año
A = 30 $ / pedido
400 I = 20 %
345 Costo total

300
285
Costo por año
200
Costo de mantenimiento
Costo de colocación
100
60
56 10 15 20 25
Cantidad de Pedido

EOQ (Economic Order Quantity)
Esta es la cantidad de pedido para la cual el costo total es mínimo y por

lo tanto es la cantidad óptima para compras futuras de este artículo.
U = 100 $ / unid
2xDxA D = 57 unid / año
CEP = A = 30 $ / pedido
IxU I = 20 %
2 x 57 x 30
CEP = = 13 unid / pedido
0.2 x 100
NÚMERO DE PEDIDOS AL AÑO (NPA)
D 57
NPA = = = 4,38 pedidos / año
CEP 13
Debe hacerse aproximadamente
• 4 pedidos al año de 14 unidades cada uno.
• 5 pedidos al año de 12 unidades cada uno.
LOS COSTOS DE LA CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO = CCEP
COSTOS DE COMPRA
57 unid / año
CC =
D
Q
x A CC =
13 unid / pedido
x 30 $ / pedido = 131 $ / año +
COSTOS DE MANTENIMIENTO
Q 13 unid / pedido
CM = x U x I CM = x 100 $ / unid x 0.20 = 131 $ / año
2 2
CCEP = 131 $ + 131 $ = 262 $ / año
U = 100 $ / unid
D = 57 unid / año
A = 30 $ / pedido
400 I = 20 %
Costo total
300
Costo por año
262
200
Costo de mantenimiento
131
Costo de colocación
100
CEP - EOQ
13
5 10 15 20 25
Cantidad de Pedido
PROGRAMA
Conceptos básicos.
Nivel de servicio.
TÉCNICAS DE CONFIABILIDAD PARA OPTIMIZAR EL NIVEL DE

EXISTENCIAS DE REPUESTOS CRÍTICOS Y DE BAJA ROTACIÓN.
El análisis presentado en este módulo está enfocado a repuestos

con las siguientes características:
✓Relativamente costosos
✓Altamente confiables
✓Su indisponibilidad representa costos muy elevados.
Los criterios para su optimización son:

✓Minimizar costos
✓Maximizar la disponibilidad de los equipos
✓Alcanzar el nivel de servicio deseado
MODELOS PROBABILÍSTICOS UTILIZADOS EN LOS ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD
1) Reparación perfecta: PROCESO ORDINARIO DE RESTAURACION

REPUESTOS NUEVOS (MÉTODOS ESTADÍSTICOS TRADICIONALES-Binomial, Poisson)
2) Reparación mínima: PROCESO NO HOMOGENEO DE POISSON

REPUESTOS REPARADOS (NHPP – Non Homogeneus Poisson Process)
DISTRIBUCIÓN BINOMIAL
En el campo de la confiabilidad, la distribución Binomial (p + q)n se utiliza para

calcular las probabilidades de falla de n componentes que tienen la misma tasa
de fallas y que operan simultáneamente.
Para cualquier componente Ejemplo:

Tres componentes están trabajando
p = probabilidad de éxito simultáneamente.
q = probabilidad de falla ¿Cuál es la probabilidad de que:
ninguno falle
falle uno
fallen dos
p = probabilidad de que un componente fallen tres,
esté operativo si la confiabilidad de cada uno es 0,9?
Por lo tanto:
q = probabilidad de que un componente n =3
esté fuera de servicio p = 0,9
q = 0,1
Cálculo de las probabilidades de falla

Por ejemplo, si p = 0,9 q = 0,1 n = 3 , entonces:
(p + q)n = (p + q)3 = 1 . p3q0 + 3 . p2q1 + 3. p1q2 + 1 . p0q3
1p3q0 + 3p2q1 + 3p1q2 + 1p0q3 = 1

1.(0,9)3(0,1)0 + 3.(0,9)2(0,1)1 + 3.(0,9)1(0,1)2 + 1.(0,9)0(0,1)3 = 1
0,729 + 0,243 + 0,027 + 0,001 = 1
P(exactamente 3 funcionen) P(exactamente 0 funcionen)

P(exactamente 0 fallas) P(exactamente 3 fallas)
P(exactamente 2 funcionen) P(exactamente 1 funcione)

P(exactamente 1 fallas) P(exactamente 2 fallas)
La suma de las probabilidades (probabilidad acumulada) representa

la probabilidad de que “n o más funcionen”.
Para el ejemplo que estamos realizando, esto es:
1 = 1 . (0,9)3(0,1)0 + 3 . (0,9)2(0,1)1 + 3 . (0,9)1(0,1)2 + 1 . (0,9)0(0,1)3

0,729
P(todos funcionen) = 0,729 (primer término)
1 = 1 . (0,9)3(0,1)0 + 3 . (0,9)2(0,1)1 + 3 . (0,9)1(0,1)2 + 1 . (0,9)0(0,1)3
0,729 + 0,243
P(2 o más funcionen) = 0,972 (suma de los dos primeros términos)
1 = 1 . (0,9)3(0,1)0 + 3 . (0,9)2(0,1)1 + 3 . (0,9)1(0,1)2 + 1 . (0,9)0(0,1)3
0,729 + 0,243 + 0,027

P(1 o más funcionen) = 0,999 (suma de los tres primeros términos)
TABLA DE PROBABILIDAD DE ÉXITOS/FALLAS
n = 3 repuestos, k = número de fallas, p = 0,9, q = 0,1
Número de Número de Probabilidad de Probabilidad de n-k o

n-k o más éxitos
fallas (k) éxitos n-k exactamente n-k éxitos más éxitos
combinat (n, j) . pn-j . qj ∑ combinat (n, j) . pn-j . qj
0 3 0,729 0,729 3
1 2 0,243 0,972 2 o más
2 1 0,027 0,999 1 o más
3 0 0,001 1 0 o más
Ejemplo 1:
✓Un portaaviones tiene 50 aviones a bordo.
✓Todos utilizan una caja negra que debe estar

operativa para que las misiones sean exitosas.
✓No es posible reparar las cajas negras en el barco.
✓La misión dura 26 semanas.
✓Todos los aviones vuelan 3 horas diariamente,

5 días a la semana.
✓La tasa de fallas de las cajas negras es

λ = 131,521267 fallas por millón de horas (FPMH).
✓¿Cuántas cajas negras deberían estar en

inventario para garantizar, con un nivel de
confianza de 95 %, que en el barco habrá
suficientes unidades de reemplazo en caso
de presentarse fallas?
✓¿Cuántas para un nivel de confianza de 99 %?

Solución:
t = tiempo requerido para completar la misión
t = 3 horas/día x 5 días/semana x 26 semanas = 390 horas
p = probabilidad de éxito = confiabilidad
p = e-λt = e -131,521267 x 390 / 1000000 = 0,95
q = probabilidad de falla = fracaso
q = 1 – p = 0,05
A partir de los datos anteriores y utilizando la distribución

binomial, se construye la siguiente tabla:
Distribución Binomial - TABLA DE PROBABILIDAD DE ÉXITOS/FALLAS

n = 50 repuestos, k = número de fallas, p = 0,95, q = 0,05
Valores individuales Valores acumulados
Número de
Número de Probabilidad de Probabilidad de k
repuestos en Número de fallas Nivel de confianza C
éxitos exactamente k fallas o menos fallas
servicio
n k n-k combinat(n,k).pn-k.qk ∑combinat(n,k).pn-k.qk

50 0 50 0,076944975 0,076944975
50 1 49 0,202486777 0,279431752
50 2 48 0,26110137 0,540533123
50 3 47 0,219874838 0,760407961
50 4 46 0,135975229 0,89638319
50 5 45 0,065840637 0,962223827 Mayor que 95 %
50 6 44 0,025989725 0,988213552
50 7 43 0,008598105 0,996811657 Mayor que 99 %
50 8 42 0,002432359 0,999244015
50 9 41 0,000597421 0,999841437
50 10 40 0,000128917 0,999970354
50 11 39 2,46732E-05 0,999995027
50 12 38 4,22041E-06 0,999999248
50 13 37 6,49294E-07 0,999999897
50 14 36 9,03153E-08 0,999999987
50 15 35 1,14082E-08 0,999999999
50 16 34 1,31345E-09 1
Nótese que la probabilidad de que ocurra 5 o menos fallas es 96,22 %

(> 95 %).
Esto significa que si se tiene en inventario 5 cajas negras de repuesto se

concluye que la probabilidad de concluir la misión exitosamente es
mayor de 95 % (96,22 %).
De manera similar, si se tiene en inventario 7 cajas negras, se tendrá una

probabilidad igual a 99,68 % de que la misión sea culminada con éxito.
DISTRIBUCIÓN DE POISSON
Si se asume que la demanda de repuestos sigue una distribución de Poisson donde la tasa
de fallas (reemplazos) de una población de n componentes en funcionamiento tiene una
media nλ , donde λ es la tasa de falla (o de reemplazo) de un componente individual.
( n λ t ) k . ( e -nλt)
P (nλt, k)=
k!
k
( n λ t ) j . ( e -nλt)
F (k, nλt)= ∑ ≥ C
j=0 j!
Donde:
λ = tasa de fallas
t = tiempo de operación durante el periodo de interés
n = cantidad de repuestos en servicio
C = nivel de confianza (disponibilidad del repuesto cuando es necesitado)
k = cantidad de repuestos recomendada para que la probabilidad acumulada
de Poisson exceda el nivel de confianza preestablecido
Relación con la distribución de Poisson
Si n es grande y λ es pequeña,
la distribución de Poisson es una aproximación de la distribución Binomial.
n!
combinat(n,k).pn-k.qk = . pn-k. qk
k!(n – k)!
= probabilidad de exactamente k fallas
( n λ t ) k . ( e -nλt)
P (nλt, k)=
k!
La siguiente tabla muestra la correlación entre ambas distribuciones
Correlación Distribución Binomial - Distribución de Poisson
n = 50 repuestos, k = número de fallas, p = 0,95, q = 0,05, n λ t = 50x131,521267x390/1000000
Número de
Número de Número de Nivel de confianza
repuestos en Probabilidad de exactamente k fallas Probabilidad de k o menos fallas
fallas éxitos C
servicio
POISSON BINOMIAL POISSON
ACUMULADA ACUMULADA
BINOMIAL
n k n-k (nλt)k . e-nλt
combinat(n,k).pn-k.qk ∑ combinat (n, j) . pn-j . qj (nλt)j . e-nλt
k! ∑
j!
50 0 50 0,076944975 0,076944976 0,076944975 0,076944976

50 1 49 0,202486777 0,197338065 0,279431752 0,274283041
50 2 48 0,26110137 0,253052985 0,540533123 0,527336026
50 3 47 0,219874838 0,21633202 0,760407961 0,743668046
50 4 46 0,135975229 0,138704774 0,89638319 0,882372821
50 5 45 0,065840637 0,071146248 0,962223827 0,953519068 Mayor que 95 %
50 6 44 0,025989725 0,030411045 0,988213552 0,983930114
50 7 43 0,008598105 0,011142019 0,996811657 0,995072133 Mayor que 99 %
50 8 42 0,002432359 0,003571943 0,999244015 0,998644076
50 9 41 0,000597421 0,001017871 0,999841437 0,999661946
50 10 40 0,000128917 0,00026105 0,999970354 0,999922996
50 11 39 2,46732E-05 6,08641E-05 0,999995027 0,99998386
50 12 38 4,22041E-06 1,3008E-05 0,999999248 0,999996868
50 13 37 6,49294E-07 2,56624E-06 0,999999897 0,999999434
50 14 36 9,03153E-08 4,70111E-07 0,999999987 0,999999904
50 15 35 1,14082E-08 8,03784E-08 0,999999999 0,999999985
50 16 34 1,31345E-09 1,2884E-08 1 0,999999998
50 17 33 1,38258E-10 1,94371E-09 1 1
50 18 32 1,33407E-11 2,76943E-10 1 1
50 19 31 1,18255E-12 3,73824E-11 1 1
50 20 30 9,64714E-14 4,79366E-12 1 1

Probabilidad individual
Probabilidad de exactamente k fallas-Nivel de confianza
0.3
0.25
0.2
0.15
Distribución Binomial
0.1
Distribución de Poisson
0.05
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
13 14 15 16 17 18 19 20 21

Probabilidad acumulada
1
0.9
Probabilidad de k o menos fallas
0.8
Distribución Binomial
0.7
Distribución de Poisson
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Ejemplo 2:
Un equipo tiene 30 piezas de un repuesto específico. La tasa de fallas del repuesto
es 20 fallas por millón de horas de operación. El equipo opera continuamente día y
noche y se le cambia las piezas cada 4 meses.
Calcular la probabilidad de tener disponible una pieza de repuesto cuando se necesite,
si solo se tiene en inventario 4 piezas.
Solución:
t = 4 meses
t = 24 horas/día x 30 días/mes x 4 meses =
t = 2880 horas
λ = 20 / 106 fallas/hora
p = probabilidad de éxito = confiabilidad
p = e-λt = e -20 x 2880 / 1000000 = 0,944
q = probabilidad de falla = fracaso
q = 1 – p = 0,056
k
(nλt)j . (e-nλt)
F (k, nλt) = ∑
j=0 j!
n λ t = 30 x (20/106) x 2880 = 1,728
(1,728)0.(e-1,728) (1,728)1.(e-1,728) (1,728)2.(e-1,728) (1,728)3.(e-1,728) (1,728)4.(e-1,728)

+ + + +
0! 1! 2! 3! 4!
0,17764 + 0,30696 + 0,26522 + 0,15276 + 0,06599 = 0,96857
Existe una probabilidad cercana al 97 % de que un repuesto

esté disponible cuando sea requerido
n = 30 repuestos, k = número de fallas, p = 0,944, q = 0,056, n λ t = 30x20x2880/1000000 = 1,728
Número de
repuestos en Número de fallas Número de éxitos Probabilidad de exactamente k fallas Probabilidad de k o menos fallas
servicio
POISSON BINOMIAL POISSON

BINOMIAL ACUMULADA ACUMULADA
(nλt)j . e-nλt k
n k n-k combinat(n,k).pn- ∑ combinat (n, j) . pn-j . qj k (nλt)k . e-nλt
k k
.q j! j=0 ∑
j=0 k!
30 0 30 0,177484254 0,177639334
0,177484254 0,177639334
30 1 29 0,315861808 0,306960768
0,493346061 0,484600102
30 2 28 0,27169469 0,265214104
0,765040752 0,749814206
30 3 27 0,150429829 0,152763324
0,91547058 0,90257753
30 4 26 0,060235673 0,065993756
0,975706253 0,968571286
30 5 25 0,018581174 0,022807442
0,994287427 0,991378728
30 6 24 0,004592804 0,006568543
0,998880231 0,997947271
30 7 23 0,00093413 0,001621492
0,999814361 0,999568763
30 8 22 0,000159317 0,000350242
0,999973677 0,999919005
30 9 21 2,31024E-05 6,72465E-05
0,99999678 0,999986252
30 10 20 2,87801E-06 1,16202E-05
0,999999658 0,999997872
Binomial Poisson
0.35 0.35
0.3 0.3
0.25 0.25
0.2 0.2
Series1 Series1
0.15 0.15
0.1 0.1
0.05 0.05
0 0
0 5 10 15 0 5 10 15
1.2 1.2
1 1
0.8 0.8
0.6 0.6
Series1 Series1
0.4 0.4
0.2 0.2
0 0
0 5 10 15 0 5 10 15
PROGRAMA
Conceptos básicos.
Nivel de servicio.
FECHA DE CANTIDAD PRECIO

FIRST IN, FIRST OUT (FIFO) COMPRA UNITARIO
10 - 12 - 06 1 42
A las salidas se les asigna el
precio más antiguo. 15 - 05 - 07 3 45
11 - 08 - 07 6 48
Al inventario restante se le
22 - 11 - 07 8 52
asigna el precio de las
compras más recientes.
FIRST IN, FIRST OUT (FIFO)
El método asume que los COSTO DE 10 VALOR DEL

artículos más viejos en ARTÍCULOS INVENTARIO
UTILIZADOS RESTANTE
el inventario son los que
se usan primero. 1 x 42 $ = 42 $
3 x 45 $ = 135 $
Este método es preferido
6 x 48 $ = 288 $
cuando los artículos tienen
corta vida útil o se hacen 8 x 52 $ = 416 $
obsoletos fácilmente. Total 10 465 $ 8 416 $
FECHA DE CANTIDAD PRECIO

LAST IN, FIRST OUT (LIFO) COMPRA UNITARIO
10 - 12 - 06 1 42
15 - 05 - 07 3 45
A las salidas se les asigna el 11 - 08 - 07 6 48
precio más reciente.
22 - 11 - 07 8 52
Al inventario restante se le
asigna el precio de las LAST IN, FIRST OUT (LIFO)
compras más antiguas. COSTO DE 10 VALOR DEL

ARTÍCULOS INVENTARIO
Este método tiene como UTILIZADOS RESTANTE
objetivo reducir los 1 x 42 $ = 42 $
impuestos, incrementando 3 x 45 $ = 135 $
los costos, especialmente
cuando hay elevados 2 x 48 $ = 96 $ 4 x 48 $ = 192 $
niveles de inventario. 8 x 52 $ = 416 $
Total 10 512 $ 8 369 $
PROMEDIO MÓVIL PONDERADO
Método preferido tanto FECHA DE CANTIDAD PRECIO CANTIDAD

por los contadores como COMPRA UNITARIO X
por los gerentes de PRECIO
mantenimiento. 10 - 12 - 06 1 42 42
Se calcula un valor 15 - 05 - 07 3 45 135

promedio en el que se 11 - 08 - 07 6 48 288
toma en consideración
22 - 11 - 07 8 52 416
tanto el precio como
las cantidades. 18 881
PRECIO PROMEDIO 881/18 = 48.94 $
Este valor es asignado COSTO DE 10 10 X 48.94 = 489.40
tanto a las piezas ARTÍCULOS UTILIZADOS
retiradas del almacén VALOR DEL INVENTARIO 8 X 48.94 = 391.52
como al inventario RESTANTE
restante.
RESUMEN DE LOS MÉTODOS DE VALORACIÓN

MÉTODO DE COSTO DE 10 VALOR DEL
VALORACIÓN ARTÍCULOS INVENTARIO
UTILIZADOS RESTANTE
FIFO 465 416
LIFO 512 369
PROMEDIO 489.40 391.52
PONDERADO
FIFO:
✓El costo cargado a los artículos que salen será menor que los precios actuales.
✓Es preferido por los Gerentes de mantenimiento.
✓No hay ninguna ventaja si los artículos son utilizados al momento de la compra.
✓Los impuestos a pagar por el inventario serán más elevados.
LIFO:
✓El costo cargado a los artículos que salen es muy cercano a los precios actuales.
✓El valor del inventario queda más bajo.
✓Los impuestos a pagar por el inventario serán más bajos.
PROMEDIO PONDERADO:
✓La valoración resulta en valores intermedios a los dos métodos anteriores.
PROGRAMA
Conceptos básicos.
Nivel de servicio.
INDICADORES DE LA SMRP (Society for Maintenance and Reliability Professionals)

Y DE LA EFNMS (European Federation of National Maintenance Societies)
▪ Valor del inventario MRO como % del valor

de reposición de los activos (E7).
▪ Rotación del inventario (E12).
▪ Inventario administrado por los proveedores.
▪ Roturas de Stock – Nivel de Servicio (O26).
▪ Inventario inactivo.
▪ Número de transacciones por empleado de
almacén.
▪ Número de ítems por empleado de almacén.
▪ Costo de inventarios de mantenimiento
como % .costos totales de mantenimiento (E11).
Rotación de Inventarios:
El número de veces que el saldo promedio de inventario

se usa en un período. OBJETIVO
Valor total de salidas en un año

Nº de veces =
Valor total del inventario Valor
total
100.000 1 del
Nº de veces = = = 0.5 veces por año inventario
200.000 2
Valor total del inventario Valor
?
Nº de meses = x 12 meses total
Valor total de salidas en un año de
salidas
200.000 2 en un
Nº de meses = = x 12 = 24 meses año
100.000 1
Artículos de alta criticidad:

categorías del inventario Artículos vitales para el funcionamiento de la planta.
Equipos repuestos:
Utilizados en grandes montajes (Válvulas grandes, Motores, Bombas).
Partes repuestos:
Repuestos específicos de un equipo. Pequeños y relativamente caros.
Genéricos repuestos:
Repuestos que no son de uso específico para un equipo.
Los proveedores locales deben tener existencias permanentes
de estos artículos y despacharlos cuando la planta los necesite.
Consumibles:
Productos que se consumen durante su utilización.
Representan un porcentaje muy bajo del valor del inventario.
Su tiempo de entrega es muy corto.
Su gestión no representa ninguna prioridad.
Suministros:
Artículos de muy bajo valor y no representan oportunidades
para la reducción del nivel de inventarios.
ROTACIÓN PARA DIFERENTES CATEGORÍAS DE INVENTARIO
Rotación Rotación
CATEGORÍA (Nº de meses) (Nº de veces)
Artículos de alta criticidad Casi nunca 0
Equipos repuestos 24 0.5
Partes repuestos 12 1
Repuestos genéricos 6 2
Consumibles, suministros 1-3 4 - 12
CÁLCULO DE LOS INDICADORES
Importancia
Descripción Fórmula Rango Frecuencia
CR, AI, MI, BI
VALOR DE USO
ROTACIÓN VARIABLE MENSUAL AI
VALOR DEL INVENTARIO
VALOR REAL DIARIA,
EXACTITUD > 98 % CR
VALOR EN LIBROS SEMANAL
VALOR TOTAL
DIARIA,
DEL VALOR REAL TENDENCIA CR
SEMANAL
INVENTARIO
VALOR DE USO DIARIA,

VALOR REAL TENDENCIA CR
TOTAL SEMANAL
ROTURA DE DEMANDA NO ATENDIDA

<1% MENSUAL CR
STOCK DEMANDA TOTAL
CUMPLIMIENTO
PEDIDOS SIN RETRASO SEMANAL,
DE FECHA DE > 98 % CR
Nº TOTAL DE PEDIDOS MENSUAL
ENTREGA
COMPRAS DE $ COMPRAS DE EMERGENCIA

<2% MENSUAL CR
EMERGENCIA $ TOTAL COMPRAS
DEFECTOS DE PARTES DEFECTUOSAS
TOTAL DE PARTES RECIBIDAS < 50 PPM MENSUAL CR
CALIDAD
CÁLCULO DE LOS INDICADORES
Importancia
Descripción Fórmula Rango Frecuencia
CR, AI, MI, BI
UTILIZACIÓN
ÁREA UTILIZADA
DEL ESPACIO 85 % MENSUAL AI
DEL ALMACÉN ÁREA DISPONIBLE
NIVEL DE DEMANDA ATENDIDA SEMANAL,

> 95 % AI
SERVICIO DEMANDA TOTAL MENSUAL
MATERIALES VALOR INV. OBSOLETO

<1% MENSUAL AI
OBSOLETOS VALOR INVENTARIO TOTAL
RECLAMO DE VALOR DE LOS RECLAMOS
<2% MENSUAL BI
GARANTÍAS VALOR INVENTARIO TOTAL
VARIACIÓN DE PRECIO DE LA FACTURA
±2% MENSUAL AI
PRECIOS PRECIO DE LA ORDEN DE COMPRA
DESEMPEÑO ARTÍCULOS ENTREGADOS

> 98 % MENSUAL MI
DEL VENDEDOR ARTÍCULOS ORDENADOS
DESPACHOS Nº DE PEDIDOS PREPARADOS Y

TENDENCIA MENSUAL MI
DÍARIOS DESPACHADOS DIARIAMENTE
PEDIDOS Nº DE PEDIDOS RECIBIDOS TENDENCIA

MENSUAL MI
DIARIOS DIARIAMENTE
AUDITORÍA A LA GESTIÓN DE INVENTARIOS DE MANTENIMIENTO SI NO
AUDITORÍA PARA Los materiales en inventario están clasificados de acuerdo a su criticidad basada
1
en las consecuencias de no tenerlo en caso de necesitarlos
EVALUAR LA 2
Los materiales en inventario están clasificados de acuerdo a su valor en
existencia
3 Los materiales en inventario están clasificados de acuerdo a su valor de uso
GESTIÓN DE 4
Los materiales en inventario están clasificados de acuerdo a su tasa de
utilización
5 Se conoce con precisión la tasa de utilización de los materiales de alta rotación
INVENTARIOS DE 6 Se conoce con precisión la tasa de utilización de los materiales de baja rotación
El sistema de gestión de inventarios permite registrar el tipo de mantenimiento
7
MATERIALES MRO para el cual es solicitado el material
Se conoce con precisión el tiempo de entrega total, es decir, desde que el
8
material es solicitado hasta que está disponible en el almacén
Los parámetros del inventario son calculados utilizando un modelo matemático
9
apropiado para tal fin
Fuente:
10 El stock de seguridad es calculado en función de la criticidad del material
José Contreras Márquez 11 Los parámetros del inventario son revisados por lo menos cada dos años
www.mantenimientoeficiente.com Las decisiones de cuándo comprar y cuánto comprar de materiales de alta
12
rotación son responsabilidad directa del área logística de la empresa
Las decisiones de cuándo comprar y cuánto comprar de materiales de baja
13
rotación son responsabilidad directa del departamento de mantenimiento
14 Se conoce el costo de la gestión de compras
15 Se conoce el costo de mantener los materiales almacenados
Conoce el indicador de rotación para cada una de las categorías basadas en la
16
tasa de utilización
17 Conoce con precisión todos los materiales obsoletos almacenados y su valor
Conoce el nivel de servicio de la gestión de inventarios para todos los materiales
18
y también para cada una de las categorías basadas en la criticidad
19 Monitorea permanentemente el valor del inventario
El nivel real de existencias siempre coincide con el nivel de existencias que
20
indica el sistema
TOTAL
AUDITORIAS A LOS PROVEEDORES
Un proveedor inconsistente puede arruinar nuestros esfuerzos

por optimizar la gestión y mejorar el nivel de servicio.
Es muy importante mantener un historial actualizado del

desempeño de los proveedores.
Despachos incompletos.
Pedidos pendientes.
Sobreenvíos.
Artículos en mal estado.
Información incompleta en las etiquetas de embalaje.
Sustituciones no deseadas.
Incumplimiento de las fechas de entrega.
Errores de facturación.
Cambio de las condiciones iniciales de negociación.
CARACTERIZACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA ASOCIADA

A LOS PROCESOS DE ALMACÉN DE MANTENIMIENTO
▪ Asignación de funciones a puestos y organización general;

▪ Supervisión general de las tareas/procesos del Almacén de mtto;
▪ Normalización de equipos y repuestos;
▪ Compra de material;
▪ Recepción/ubicación de material procedente del proveedor;
▪ Organización física e inventarios rotativos;
▪ Medios de manutención y almacenaje;
▪ (Planificación de la OT) Solicitud de material por el personal ejecutante
de los trabajos;
▪ Identificación y preparación del material/pedido;
▪ Recogida/Entrega de material.
PROGRAMA
Conceptos básicos.
Nivel de servicio.
José Contreras
jocomarquez@yahoo.com
www.mantenimientoeficiente.com
¿Qué es OPTIM?
OPTIM es un programa desarrollado para determinar

el nivel óptimo del inventario de materiales usados en
mantenimiento.
OPTIM tiene dos módulos:
1.- Materiales de Alta Rotación - AR
(Demanda  1 pieza/mes)
2.- Materiales de Baja Rotación - BR

(Demanda < 1 pieza/mes)
¿En que se basa OPTIM?
Utiliza la distribución normal.

Los datos que se necesitan son los siguientes:
✓Tasa de utilización mensual
MATERIALES ✓Tiempo de entrega
✓Consecuencias de la indisponibilidad
AR ✓Cantidad que se compra actualmente por
cada pedido
✓Costo unitario
✓Costo administrativo de compra
✓Costo de mantenimiento del inventario
¿Qué calcula OPTIM?
Para materiales AR:

✓Criticidad
✓Punto de pedido (Reorder Point)
✓Nivel de Servicio
✓Cantidad Económica de Pedido
(Economic Order Quantity)
RESULTADOS
¿En que se basa OPTIM?
Utiliza la distribución de Poisson.

Los datos que se necesitan son los siguientes:
MATERIALES ✓Tiempo Medio Para Fallar (MTTF)
BR ✓Cantidad de piezas en servicio

simultáneamente
✓Tiempo de entrega
✓Consecuencias de la indisponibilidad
¿Qué calcula OPTIM?
Para materiales BR:

✓Criticidad
✓Stock mínimo
✓Nivel de confianza
✓Stock máximo
PROGRAMA
Conceptos básicos.
Nivel de servicio.
ACCIONES PARA REDUCIR INVENTARIOS
1: Comparta los costos. Consignación de partes especiales.
2: Venda o elimine el stock obsoleto y excedentario.
3: Elimine la duplicación. Comparta repuestos comunes.
4: Cambie los factores que determinan el punto de pedido.
5: Reduzca la cantidad de pedido.
6: Haga los pedidos cuando los necesite.
7: Disminuya el costo de los artículos almacenados.
DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE OPTIMIZACIÓN DE INVENTARIOS DE MANTENIMIENTO
CLASIFICACIÓN DE LOS MATERIALES, DEFINICIÓN DE CATEGORÍAS

MÉTODO ABC MÉTODO XYZ
ANÁLISIS DE CRITICIDAD (LUCRO CESANTE, TIEMPO DE ENTREGA)
MATERIALES TIPO “3X, 3Y, 3Z, 2X, 2Y, 2Z, 1X, 1Y, 1Z”
DETERMINACIÓN DE PARÁMETROS CLAVE

(NIVEL DE SERVICIO, PUNTO DE PEDIDO, CANTIDAD DE PEDIDO)
MATERIALES ACTIVOS MATERIALES PASIVOS
MEJORES PRÁCTICAS
IDENTIFICAR MATERIALES OBSOLETOS, IDENTIFICAR DUPLICACIONES, CREACIÓN
DE CATÁLOGOS,
ESTANDARIZACIÓN, INTEGRACIÓN CON PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN,
OPTIMIZAR ESPACIO, PROCESOS Y PRÁCTICAS EN LOS ALMACENES
Finalmente...
Todo lo que hemos visto, lo podemos aplicar a nuestro almacén,
y seguro mejorará la gestión de repuestos y la gestión global
del mantenimiento.
¡Muchas Gracias por su valiosa atención!

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GESTIÓN Y OPTIMIZACIÓN DE INVENTARIOS EN MANTENIMIENTO

GESTIÓN Y OPTIMIZACIÓN DE INVENTARIOS EN MANTENIMIENTO

Bogotá, 7 y 8 de junio de 2018

Instructor de los siguientes cursos:

¿Qué es peor, no efectuar un mantenimiento preventivo o no tener en el

¿Cuántas veces se ha paralizado su planta, esperando por un repuesto que

¿Cuántas veces ha comprado un repuesto que ya no se está utilizando?

¿Usted piensa en “Estrategia para inventarios de repuestos”?

El inventario en los sistemas de producción:

Materias primas Repuestos o piezas de recambio

¿Cuál es el propósito de tener inventarios?

1.- Garantizar el suministro de forma oportuna.

2.- Aumentar le eficiencia de compras y producción.

3.- Medida temporal para disponer de los materiales antes

El Inventario es una inversión que se hace para

Gestión (Administración) de inventarios

¿POR QUÉ LA GESTIÓN DE INVENTARIOS DE MANTENIMIENTO ES MÁS COMPLEJA QUE

Manifestación del problema:

▪ Tener un nivel de inventarios mayor

▪ Dificultad para determinar qué y cuánto almacenar.

¿Cómo se originó el problema?

ALGUNOS NÚMEROS RELACIONADOS CON LA GESTIÓN DE INVENTARIOS DE MANTENIMIENTO*

Sólo 39,64 % del inventario

PARÁMETROS CLAVE EN GESTIÓN DE INVENTARIOS *

62,16 % de los puntos de 81,14 % de las cantidades 97,79 % de los tiempos de

ASPECTOS CLAVES EN GESTIÓN DE INVENTARIOS

1) ELIMINANDO EL EXCESO DE INVENTARIO

2) FIJACIÓN DE LOS NIVELES INICIALES DE REPUESTOS

4) ESTABLECIENDO LAS MEJORES ESTRATEGIAS

........1) ELIMINANDO EL EXCESO DE INVENTARIO........

El proceso normalmente ocurre de esta manera:

Mantenimiento le dice a Logística que

Logística fija una cantidad a pedir = 4

Adicionalmente, si el repuesto ha tenido

........1) ELIMINANDO EL EXCESO DE INVENTARIO........

➢Históricamente los niveles de existencias de partes individuales

➢La experiencia ha demostrado que por muy bien intencionadas

Las estadísticas revelan que los niveles de inventarios

La identificación y reducción de ese excedente es muy importante.

ESTUDIO DEL EXCESO DE INVENTARIOS EN 700 PLANTAS DE DIFERENTES INDUSTRIAS *

* Production Spare Parts - Moncrief, Schroeder, Reynolds - IP jocomarquez@yahoo.com - contrerasmjn@yahoo.com

2) FIJACIÓN DE LOS NIVELES INICIALES DE REPUESTOS

▪Generalmente es difícil por la

▪La recomendación de los vendedores

▪Se debería contar con alguna estimación del

▪Los vendedores tienden a ocultar esta información.

1) Si usted necesita una pieza y la misma no está disponible en el almacén,

2) Cuando usted instala usted esa pieza,

4) ESTABLECIENDO LAS MEJORES ESTRATEGIAS

La junta directiva siempre está interesada en como

El valor de los inventarios de repuestos representa un activo

¿Cuáles son los indicadores apropiados en la gestión de inventarios?

Conflicto entre Finanzas y Operaciones

IMPACTO Minimizar el valor del Mantener altos niveles de

✓Materiales no disponibles ✓Exceso de inversión en inventarios

ESTE CONFLICTO SE RESUELVE:

ALMACENANDO LA CANTIDAD CORRECTA DE LOS MATERIALES CORRECTOS

EECTO DE LA REDUCCIÓN DE INVENTARIOS SOBRE LA RENTABILIDAD

ROI = Return On Investment (Retorno sobre la Inversión)

El inventario ocasiona costos,

En una empresa el departamento de logística llegó a la conclusión que había un exceso

¿Qué impacto tendría esos cambios sobre la tasa de retorno de la inversión de la

Las cifras están en millones de dólares.