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¿Cuáles son los pilares técnicos del TPM?

 Cuando el TPM fue creado en Japón en el final de la década de 90 tiña como objetivo
maximizar la eficiencia operacional. Él consistía de la fusión de técnicas ya conocidas en el
mundo Occidental, como el Mantenimiento preventivo, basado en la confiabilidad (RCM), la
Prevención del Mantenimiento, basada en la reducción del Costo del Ciclo de Vida del equipo
(LCC) y en el Sistema de Producción Halada, basado en el Just-In-Time (JIT). Lo qué el JIPM, el
Instituto Japonés para Mantenimiento de Planta acrecentó de nuevo En ese sistema fueron
actividades de Mantenimiento Autónomo, rescatando los conceptos practicados antes de la
departamentalización del área de Mantenimiento.

Para maximizar la Productividad operacional, medida por el OEE, la Eficiencia Global del
Equipo, el JIPM, creó los llamados pilares básicos.

Yo voy resumir ahora los objetivos de cada uno de ellos:

El Pilar de Mejoras Específicas visa la eliminación de pérdidas existentes en los procesos

productivos por medio de grupos de mejoras.

El Pilar de Mantenimiento Autónomo visa concientizar y habilitar el operador para cuidar

adecuadamente del equipo por medio de operaciones correctas, limpiezas, lubricaciones e
inspecciones orientadas por el Mantenimiento, diagnósticos de problemas del equipo en su
fase incipiente y hasta haciendo pequeños reparaciones.

El Pilar de Mantenimiento Planificado visa maximizar la disponibilidad operacional del equipo

usando los conceptos del Mantenimiento centrada en confiabilidad, el RCM.

El Pilar de Mejoras en el Proyecto visa maximizar el Ciclo de Vida del Equipo desde el Proyecto
hasta la desactivación.

Y el Pilar de Educación y Capacitación, que visa concientizar y capacitar todos los profesionales
involucrados por los Pilares del TPM en sus diversas fases.

Como usted ve, este pilar, a pesar de ser considerado básico, no es un pilar técnico, o sea, él
no influencia directamente el OEE. En la verdad, él es un pilar de apoyo.

En la década de los 80, el JIPM acrecentó a los pilares básicos del TPM, otros pilares, con el
objetivo de ampliar la actuación del TPM para los factores que influencian la Productividad
operacional, directa o indirectamente. Entre los pilares complementares está el pilar de
Mantenimiento de la Calidad, que no es un pilar técnico, una vez que él influencia
directamente el OEE, por medio de la mejora del Índice de la Calidad.

Mi recomendación es que los pilares técnicos sean implementados de manera coordinada y

por medio de pilotos. Por ejemplo:

Pilar de Mejoras Específicas – Por la principal pérdida del proceso productivo que compromete
el OEE.

Pilar de Mantenimiento Autónomo – Por el equipo que históricamente falla con frecuencia y
que el operador tenga una fuerte influencia para reverter la situación.
Pilar de Mantenimiento Planificado – Por el equipo que influencia directamente en la
disponibilidad operacional, en la seguridad operacional y en los posibles impactos ambientales,
y cuya confiabilidad actual es dudosa.

Pilar de Mejoras en el Proyecto – Por el próximo equipo o Proyecto, cuyas experiencias

anteriores en las adquisiciones o desarrollo tengan resultados en pérdidas, en sus diversas
fases, entre la selección hasta la operación.

Pilar de Mantenimiento de la Calidad, el Piloto debe empezar por los problemas de Calidad del
producto que generaran mayores perjuicios para la empresa en los últimos años, cuyas causas
raíces todavía no fueron eliminadas.

 ¿Cuáles son los pilares de apoyo al TPM?

 ¿Cómo hacer con que los resultados propuestos por el TPM logren la excelencia?

¿Cómo las áreas productivas pueden lograr excelentes resultados sin que las “áreas indirectas”
sean también eficientes?

¿Hasta qué punto las mejoras operacionales no dependen de la calificación y concientización

de las personas para se revertieren en resultados de alta desempeño, y que sean
autosustentables?

¿Es adecuado lograr excelentes niveles de eficiencia operacional sin preocuparse con la
seguridad del trabajo, la salud laboral y los impactos ambientales?

¿Cómo los problemas de la Calidad intrínseca comprometen la Productividad, el cumplimento

de plazos, los costos, la satisfacción del cliente y la imagen de la empresa?

Es para responder a estas preguntas que fueron creados los pilares de apoyo al TPM.

Cuando el TPM fue creado en Japón por JIPM, el instituto japonés para mantenimiento de
plantas, en el final de los 90 tendría como objetivo maximizar la eficiencia operacional. Él
consistía de la fusión de técnicas ya conocidas en el mundo occidental, como el
Mantenimiento preventivo, basado en la confiabilidad (RCM), la Prevención del
Mantenimiento, basada en la reducción del Costo del Ciclo de Vida del equipo (LCC), y en el
Sistema de Producción Halada, basado en el Just-In-Time (JIT). Lo qué aquella institución
acrecentó de nuevo a estos sistemas fueron actividades de Mantenimiento Autónomo,
rescatando los conceptos practicados antes de la departamentalización del área de
Mantenimiento.

En la década de los 80, el JIPM acrecentó al TPM original, otras actividades con el objetivo de
fortalecer los resultados operacionales ya obtenidos con estas técnicas. En búsqueda de
mejorar el indicador de la Eficiencia Global del Equipo (OEE), acrecentó el pilar de
Mantenimiento de la Calidad, que tiene como fundamento la Garantía de la Calidad (en el
Occidente sistematizado por la ISO 9000). Con el tema de la seguridad operacional y del
trabajo cada vez más enfocado, el JIPM acrecentó el Pilar de Seguridad y Salud (en el
Occidente sistematizado por la OHSAS 18000). Con la preocupación cada vez mayor de la
sociedad con los impactos ambientales, el JIPM acrecentó el Pilar de Medio Ambiente (en el
Occidente sistematizado por la ISO 14000). La necesidad de tener profesionales cada vez más
Calificados y conscientes, inclusive para soportar las demandas de los pilares del TPM, que el
JIPM amplió las actividades de Educación y Capacitación para todas las actividades de la
empresa, antes limitadas la suportar el Pilar de Mantenimiento Autónomo. Finalmente, para
llevar los fundamentos del TPM para las áreas indirectas de la empresa, el JIPM creó el TPM
Office.

Sigue un resumen de los principales objetivos de cada pilar complementar del TPM:

Pilar de Mantenimiento de la Calidad – Ese pilar visa mejorar el Índice de la Calidad que es
uno de los 3 indicadores que hacen parte del OEE. El contenido de esto pilar no visa atender a
la Norma ISO 9000, ni tampoco procuran confrontar con posibles actividades ya practicadas
por el Sistema de la Calidad de la empresa.

Pilar Educación y Capacitación – Este pilar es tratado como básico por las literaturas oriundas
del JIPM. Estas actividades son de apoyo a los pilares funcionales.

Pilar de Seguridad y Salud - El contenido de esto pilar no visa atender a la Norma OHSAS
18000, ni tampoco confrontar con posibles actividades ya practicadas por el Sistema de Salud y
Seguridad de la empresa, pero evitar gaps entre lo que ya existe en la empresa y lo que talvez
sea “nuevo”, con la implantación del TPM.

Pilar de Medio Ambiente – Del mismo modo, el contenido de esto pilar no visa atender a la
Norma ISO 14000, con el también no pretende generar fricción con posibles actividades ya
practicadas por el Sistema de Medio Ambiente de la empresa, fortalecer a lo que ha sido
practicado a partir de una visión más amplia propuesta con la implantación del TPM.

TPM Office – Este pilar visa aumentar la eficiencia de las áreas indirectas, principalmente de
las actividades que influencian la Eficiencia Global de los Equipos, el OEE, de las áreas directas
de la empresa. La idea es transformar estas áreas en “Fábricas de Servicios” de alta
desempeño.

La conclusión es que hay una ignorancia sobre lo que realmente son estos pilares, de la
importancia que ellos tienen para la maximización de la Productividad de las áreas directas, y
que pueden existir gaps significativos entre lo que la empresa ya tiene en las áreas de Recursos
Humanos, de Seguridad y Salud y de Medio Ambiente. Afuera eso, la indiferencia que las áreas
indirectas trata las herramientas de solución de problemas que tradicionalmente son aplicadas
en las áreas directas.

De esta manera, la recomendación es que, caso no haga “pulmón” de quién coordina el TPM
para implementar estos pilares en paralelo con los pilares técnicos, procuren implementarlos
Cuando los pilotos de cada pilar técnicos ya estuvieren con las acciones consolidadas.

Caso la empresa no tenga tomado la decisión de implantar el TPM como un sistema de gestión,
no vinculando las actividades de RH, Seguridad, Salud y Medio Ambiente con el TPM, reúna los
representantes de estas áreas y haga una presentación siguiendo los siguientes pasos:

Paso 1 – Presente los problemas existentes en las áreas productivas relacionados a los temas
tratados por las respectivas áreas

Paso 2 – Presente una descripción sucinta del respectivo pilar presentando que las actividades
propuestas por el TPM visan solucionar estos problemas

Paso 3 – Se coloque a disposición de cada uno para elaborar un plan que corrija los gaps, o sea,
que actúe en puntos todavía no atacados por las acciones actuales de estas áreas.
Paso 4 – Apoye a él en la fase de ejecución del plan. Es normal, en el primero momento, haber
un desinterés de estos responsables por estas nuevas acciones, debido a la falta de tiempo y la
propia acomodación en continuaren haciendo lo que ya están acostumbrados. Por cuenta de
eso, sea persistente. Publique los primeros resultados para incentivar nuevas acciones.

 ¿Por qué el Programa 5S es la base para el TPM?

 En 1979 la Nippon Zeon, petroquímica japonesa, lanzó el TPM, Mantenimiento Productivo
Total, con el objetivo de aumentar la eficiencia global de sus equipos. A pesar de tratar el
Programa 5S como una de las actividades del Mantenimiento Autónomo, la empresa concluyó
que, sin un nivel avanzado de las prácticas del Programa 5S el TPM presentaba muy dificultad
de avanzar en los equipos piloto y en la diseminación por otros equipos. Después de enfatizar
el Programa 5S como base para el TPM, todos los pilares del TPM tuvieron muy más facilidad
de ser ejecutados, y la empresa pasó a tener resultados rápidos y sólidos, llegando a lograr el
Premio PM concedido por el JIPM, el instituto japonés para mantenimiento de planta

A pesar del Programa 5S países latinos tener inicio de los 80, fue a partir de 1990 que ganó
mayor adhesión, por cuenta de los sistemas de Calidad Total, Lean Manufacturing,
Manufactura Clase Mundial, y el propio TPM.

5S es un conjunto de cinco actividades que visan perfeccionar el comportamiento de las

personas, resultando en un cambio de hábitos y actitudes, y mejorando las condiciones de
trabajo, principalmente en los aspectos de seguridad y Productividad.

El SEIRI, sentido de Utilización, trata de la racionalización de recursos, que es uno de los

objetivos del Pilar Mejoras Específicas, Enfocadas o Individuales, y de la necesidad de 
mantenerse todas las instalaciones, recursos y equipos en buenas condiciones. La restauración
de las condiciones básicas de los equipos es una de las actividades iniciales del Mantenimiento
Autónomo y del Mantenimiento Planificado.

El SEITON, sentido de Organización, recomienda que todos los recursos tengan su lugar de
guarda definidos e identificados, Eso incluye equipos y sus diversos puntos. Ejemplos: Tags;
señalización de sentidos de flujo y de rotación; señalización de mínimos y máximos;
señalización de puntos de inspección; señalización de riesgos. O sea, todo el Control Visual
necesario para facilitar las actividades del Operador y del Mantenedor, y para evitar riesgos.

El SEISO, sentido de Limpieza, es la actividad del Programa 5S más relacionada al Pilar

Mantenimiento Autónomo, ya que la limpieza hecha con postura de inspección resulta en la
identificación y eliminación de las fuentes de suciedad, y la detección de desgastes en su fase
temprana. Con eso el Operador se torna un importante aliado del Sector de Mantenimiento
para el aumento de la disponibilidad operacional del equipo.

El SEIKETSU, sentido de Estandarización, Higiene y Salud, motiva al operador mantener su área

de trabajo libre de contaminaciones, y su ropa de trabajo siempre limpia, bien como crear
estándares para  mantenimiento de las 3 primeras “S”. Para tanto, fugas y derrames
provocados por problemas de conservación y/o que generan el desgaste acelerado de partes
de los equipos son atacados.

El SHITSUKE, sentido de Autodisciplina, contribuye para varios aspectos del TPM: confiabilidad
de los registros hechos por el Operador; garantía de que los check-lists son utilizados de
manera adecuada; mantenimiento de la limpieza del equipo independiente de seguimiento o
auditorías; cumplimento de las normas y de los procedimientos; mejor relacionamiento entre
Operadores y Mantenedores, y postura proactiva de los Operadores para sugerir mejoras.

En diagnósticos que yo realizo para la implantación del TPM, normalmente son levantadas y
analizadas algunas situaciones actuales de la empresa, tales como el sistema de producción
actual, las condiciones de conservación de los activos y la gestión de la función
Mantenimiento.

Son situaciones que muchas veces necesitan una profundización para entender los puntos
fuertes y las oportunidades de mejoras. Pero, es fácil constatar, a partir del nivel visible de 5S
de las áreas de producción, de mantenimiento y de apoyos vinculadas directamente al proceso
productivo, el nivel de facilidad o de dificultad para la implantación del TPM, tanto en los
aspectos físicos, como en los aspectos culturales. Con la experiencia acumulada en los intentos
de implantación del TPM, yo recomiendo que, principalmente en las áreas involucradas física y
funcionalmente, como Producción y Mantenimiento, el Programa 5S sea tratado como una
base para los demás pilares.

El Pilar Mantenimiento Autónomo ya trata la práctica de las 5S en el equipo a partir de la

primera etapa. Pero, la práctica de los conceptos de 5S en las áreas periféricas del equipo
(armario, instrumentos, área de materia-prima, productos en proceso y producto terminado
de la línea), y en todas las áreas operacionales, facilita la diseminación del TPM. En el área de
Mantenimiento, las 5S facilitan el orden y la limpieza de los talleres y de los ambientes de
trabajo, la conservación de dispositivos y herramientas, la confiabilidad de las informaciones y
el cumplimento de las normas, procedimientos y plazos. En el Almacén, la fácil ubicación y la
preservación de repuestos es uno de los principales resultados de las 5S.

Algunos cuestionamientos son hechos con respecto a la adaptación de las actividades de 5S

con las de Mantenimiento Autónomo, principalmente en aquellas empresas que ya han
implantado el Programa 5S. Normalmente las actividades de 5S son conducidas por toda la
empresa con el objetivo de mejorar el nivel conductual de las personas. A pesar de estas
actividades proporcionar resultados positivos a los equipos, no hace parte del Programa 5S
aumentar el nivel de capacitación profesional del operador, pero sí, aumentar su nivel de
conciencia. Con el Programa 5S el operador no es orientado o capacitado para detectar
problemas de funcionamiento del equipo, pero sí, para mantenerlo limpio y cuidar mejor de él,
usando el bueno criterio. Mismo en lugares donde el Programa 5S está en una fase más
adelantada, es normal verificarse diversas anormalidades en los equipos durante la limpieza,
justamente porque la amplitud de acciones y responsabilidades del operador para con el
Mantenimiento Autónomo, es mayor de lo que para con el Programa 5S. Es bien verdad que el
Programa 5S proporciona una base física (en los equipos, herramientas, instrumentos y
periferias), y conductual que facilita demasiado la introducción y eficacia del Mantenimiento
Autónomo. Yo siempre afirmo que el Mantenimiento Autónomo es la suma de 5S del equipo
con la habilidad que el operador gana para prevenir, medir y descubrir deterioración en su fase
temprana.

Normalmente las empresas y consultoría no tratan 5S con la importancia que debería, antes y
durante la implantación del TPM. Uno de mis clientes, del seguimiento petroquímico, lanzó el
Piloto del Mantenimiento Autónomo en un área con el bajo nivel de 5S. Lo qué sucedió es que
el equipo inicialmente parecía un oasis, o sea, fueron rescatadas las condiciones básicas,
eliminadas las fuentes de suciedad e implementados algunos controles visuales. Pero, los
demás equipos a su alrededor mantuvieron sus niveles de desgastes. La periferia del equipo,
que no estaba contemplada por el Piloto, estaba sucia, desorganizada y con problemas de
conservación en sus instalaciones prediales. Además, los operadores responsables por los
pilotos eran los mismos responsables por el área de operación como un todo. Por lo tanto, el
comportamiento inicial de ellos en el equipo piloto era diferenciado de su propio
comportamiento en el restante del área. Las consecuencias no podrían ser otras:

1ª Gradualmente los operadores no más de hacia la inspección del check-list con rigor, y no
más etiquetaba las nuevas anomalías;

2ª La estadística de etiquetaje quedó desactualizada;

3ª En las auditorías de certificación de las etapas posteriores fueron verificados que caían los
niveles de las etapas anteriores.

La conclusión es que, mientras un comportamiento no se transformar en un hábito, las

mejoras implementadas no son autosustentables.

Como hablé, yo hago cuestión de diagnosticar el nivel de 5S de la empresa que me invita para
implantar o revitalizar el TPM. Si el nivel no está en el mínimo bueno, yo recomiendo no
implantar o suspender temporariamente nuevas acciones de TPM, como por ejemplo la
replicación para otros equipos y procesos además de los Pilotos.

¿Cuál la relación del TPM con las Normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001?

A partir de 1989 fueron acrecentados los pilares complementares del TPM a los originales. En
aquella época, la Norma ISO 9001, relativa al Sistema de Gestión de la Calidad, había dos años
de su lanzamiento, pero hasta  ítem  desconocida por la mayoría de las empresas japonesas. La
Norma ISO 14001, relativa al Sistema de Gestión Ambiental, fue lanzada en meados de los
años 90, y solamente después es que la OHSAS 18001, relativa al Sistema de Seguridad y Salud,
fue sido publicada. De esta forma, varias empresas que tienden a implantar el TPM, ya posé
acciones sistemáticas para los temas de la Calidad, Medio Ambiente, Seguridad y Salud,
prefiriendo no adoptar los pilares complementares de TPM. Pero, las actividades propuestas
por el TPM son direccionadas para el proceso productivo de manera práctica. Ellas no
engloban los sistemas tratados por las normas. Caso la empresa no desear que las Normas
queden vinculadas al TPM, no hay ninguno problema, desde que las acciones de los pilares
sean introducidas en los procesos. La idea de este video no es tornar el TPM un sistema de
gestión de la empresa, pero sí, ofrecer contenido para que las actividades propuestas por el
TPM sean introducidas de manera sistemática, para maximizar la Productividad de la empresa

¿Cuál la relación del TPM con Kaizen?

 Kaizen es una palabra y filosofía japonesa que significa “perfeccionamiento”. En un contexto

empresarial, significa “perfeccionamiento continuo” involucrando alta administración,
mediana gerencia, supervisores y el personal de nivel jerárquico inferior. La estrategia del
Kaizen, no confundir con “lean”, es el concepto más importante de la administración japonesa,
la cual adopta un estilo de alta competitividad. Mientras la gestión occidental está
direccionada apenas para la innovación y resultado, el kaizen japonés fortalece también el
proceso, o sea, analiza la forma como los resultados deben ser obtenidos.

El enfoque sistémico resultante del kaizen posibilita la resolución de problemas unifuncionales

o multifuncionales, por la cooperación de todas las áreas que son afectadas o causan estos
problemas. La búsqueda incesante de mejorar, y de no convivir con efectos negativos, es una
mola propulsora que lleva la empresa a la alta competitividad.

Los dos componentes de la administración son el Mantenimiento y la Mejora. Mantener un

proceso bajo control es una atribución de gestión, que utiliza mecanismos para eso. El
desdoblamiento  de objetivos en metas; la estandarización y procedimientos operacionales y el
control estadístico del proceso son ejemplos  de estos mecanismos. Mejorar un proceso
significa pasar de un status para otro superior. Eso puede ser conseguido por medio de
innovación (mejoras drásticas, resultado de una inversión) y del kaizen (pequeñas y continuas
mejoras, resultados de una fusión de esfuerzos).

Algunos aspectos importantes deben ser enfocados cuando se tiene una consciencia sobre el
real y profundo sentido del kaizen:

 La Calidad pasa a ser vista como cualquier cosa que puede ser mejorada;

 el kaizen es una forma de hacer que las personas de todos los niveles perciban el
potencial que ellas pueden ofrecer a la empresa;

 la empresa que tiene el kaizen incorporado en las personas, pasa a competir con ella
misma. En una incesante búsqueda del mejor;

 Pensamiento orientado para el proceso, alimentado por el resultado;

 el kaizen es orientado para las personas (accionistas, clientes, vecinos y empleados),

mientras la innovación es enfocada para la tecnología y el dinero;

 con el kaizen, control de Calidad significa la incorporación de la Calidad en el producto,

en el momento del su desarrollo, para atender expectativas del mercado (Market-in);

 en primero lugar está la Calidad. El lucro es consecuencia natural;

 el proceso siguiente es el cliente (diferente de la concepción tradicional donde el

cliente es visto apenas como el elemento externo a la empresa);

 el kaizen visa la satisfacción y el “encantamiento” del cliente;

 La incorporación del kaizen en una empresa no es fácil, ya que necesita de un cambio

de la cultura de las personas en todos los niveles, a partir de los sus líderes inmediatos.

Dependiendo del clima organizacional y de traumas provocados por un gestión inadecuada de

los recursos (principalmente los humanos), el kaizen puede encontrar obstáculos case que
intrasponibles, necesitando de mucha perseverancia de la alta administración, comprendiendo
los motivos de las resistencias, pero no desistiendo.

Para el TPM, el kaizen sirve como un complemento para consolidación de los pilares, una vez
que la búsqueda incesante de la mejora con creatividad, con costo bajo y con la participación
de todos son puntos comunes entre ambos.

Varias empresas implementan el kaizen por medio de una concentración de esfuerzos de

diversas áreas para eliminación de determinado problema. Es común se definir el período de
una semana, cuyo resultado final es una mejora radical en el lugar donde el problema se
encuentra (llamado en japonés como “gemba”).

¿Cuál la relación del TPM con Just-In-Time (o Lean Manufacturing)?

 Just-in-time (JIT) es una sistemática que en la práctica se confunde con el propio TPM, ya que
trata el sistema productivo de forma integrada, visando optimizar la utilización de los recursos
de la empresa, eliminando totalmente las pérdidas en el proceso de producción. El JIT utiliza
técnicas como KANBAN y GO-RI-KA para lograr esta optimización. KANBAN es un termo
japonés que significa “registro visual” (o “tarjeta”). Es un mecanismo por lo cual un puesto de
trabajo informa su necesidad de materia-prima para el proceso anterior. Ese sistema de
proveer de acuerdo con la demanda es llamado de producción “ajustada o esbelta”. GO-RI-KA
es un termo japonés que significa producción racionalizada, libre de desperdicios y simplificada
que fuerza los costos totales para bajo.

JIT pretende que los tres tipos recursos que participan de un proceso productivo – humanos,
tecnológicos y financieros – sean disponibles apenas en la Cantidad (y Calidad) necesaria, y en
el momento solicitado para el trabajo.

A pesar de tener su origen en la Ford Motor Company, en los Estados Unidos, el JIT ganó
cuerpo en Japón debida a la introducción del KANBAN en 1961 en la matriz de la Toyota Motor
Company, donde 20 años después (1973), pasó a ser considerado como el elemento
responsable por la optimización de recursos verificada en las industrias japonesas. Las metas
asociadas al JIT, responsables en proporcionar la optimización de los recursos, pueden ser
resumidas en las siguientes:

* Proyectar para optimización de la Calidad/costo y fabricabilidad;

* Minimizar los recursos gastos en las fases de Proyecto y producción;

* Atender a las necesidades del cliente;

* Desarrollar la confianza de proveedores y cliente;

* Comprometer todos en la mejora continua de los procesos.

Los objetivos siguientes relacionados direccionan los esfuerzos para el logro de esas metas:

• Integrar y optimizar cada etapa del proceso (desempeño 100%).

• Producir productos de Calidad (primacía por la Calidad)

• Reducir los costos de producción (fabricabilidad);

• Producir solamente en función de la demanda (producción “ajustada o esbelta”);

• Desarrollar flexibilidad de producción (analizar ciclo de producción, tiempos de preparación

del proceso, tiempo de espera, tiempo del proceso de producción y cuellos de botellas en el
proceso de producción);

• Mantener compromisos asumidos con clientes y proveedores.

Los resultados concretos del JIT (stock mínimo y reducción del lead-time – tiempo que lleva un
producto para ser producido), son totalmente compatibles con los resultados finales deseados
por el TPM (alta disponibilidad y rendimiento de los equipos; bajo consumo de materiales y
energía y cero accidente). La diferencia básica entre los dos está en el foco, ya que mientras el
TPM es enfocado en el equipo, el JIT enfoca el flujo de materiales (así como el “lean”).

¿Cuál la relación del TPM con la Gestión por la Calidad Total?

Es común la definición de Calidad como “satisfacción del cliente”. Pero, la obtención de la
Calidad total solamente es posible por medio de una visión sistémica de todos los agentes
involucrados en cualquier proceso productivo (bienes y servicios). Son ellos:

• el propio cliente, que es el agente que inicia todo el proceso, y para donde todas las etapas
de ese proceso deben estar enfocadas;

• el accionista;

• los proveedores;

• los empleados, que son los agentes responsables en producir y proporcionar la Calidad que
el cliente desea, mereciendo, por lo tanto, que la empresa tenga una política de personas bien
desarrollada;

• y la comunidad.

Hay dos criterios de conducción para la excelencia de la Calidad: la gestión de la rutina y la

gestión de las directrices empresariales. La gestión de la rutina objetiva tornar los procesos
previsibles, por el Mantenimiento de los estándares y por la eliminación de las causas de los
problemas. Las directrices empresariales visan orientar la empresa para el futuro, y mejorar su
competitividad por medio de un plan estratégico oriundo de las necesidades de los clientes y
de mejoras permanentes de los procesos. El éxito de estas directrices se consolida cuando es
alcanzado el punto de equilibrio entre los agentes citados (cliente, accionista, proveedores,
empleados y comunidad), manteniéndose relaciones de Calidad entre ellos.

Es importante ahora discutir algunas cuestiones de la relación entre TPM y Calidad Total (TQC).
Para facilitar el entendimiento, vale la pena conocer rápidamente la historia del desarrollo del
TQC y del TPM en Japón. Luego después de la Segunda gran Guerra, los Estados Unidos
decidieron apoyar técnica y financieramente el Japón, que fue derrotado y arrasado en aquel
lamentable episodio. Con los trabajos iniciados por los estadunidenses Edwards Deming y
Joseph Juran, la industria japonesa pasó a adoptar los conceptos estadísticos de Calidad
enseñados por Deming, bien como la estrategia de gestión empresarial enseñadas por Juran. El
resultado de esto trabajo fue la mejora de la Calidad de los productos japoneses asociados a
las ganancias de Productividad, levando aquel país a tornarse la segunda mayor potencia
económica del mundo, a partir de los 80, ultrapasando países como Inglaterra y Alemania
(hasta que fue ultrapasado en el inicio de este milenio por la gigantesca economía china).

La Gestión por la Calidad Total, TQC, adoptado como filosofía empresarial, tiene un carácter
estratégico de cubrir todos los procesos de una organización y enfatizar las tomadas de
decisión a partir de datos concretos. Debida su amplitud de actuación, los mayores resultados
del TQC ocurren en mediano y largo plazos, inclusive en las instalaciones productivas. El TPM,
eficaces propio origen, llega a resultados más inmediatos en las instalaciones productivas, por
la maximización de la eficiencia global de los equipos.

En resumen, los resultados proporcionados en corto plazo por el TPM en las instalaciones
productivas, tienden a ser alcanzados por el TQC apenas en mediano y largo plazos.

En Japón, hay cierta disputa entre dos instituciones, cada una defendiendo su producto como
el más eficaz para la competitividad de las empresas industriales. Mientras la JUSY  siempre
trata el TPM como una herramienta del TQC, el JIPM, defiende el TPM como una filosofía de
gestión que puede ser aplicada a todas las instalaciones de la empresa.
Fuera de esta disputa, la mayoría de las empresas tiene aplicado el TPM conciliando con el
Sistema de Gestión por ella adoptado, o sea, tratando el TPM como una estrategia para
aumentar su Productividad global. Cuando la empresa adopta el TQC como su “sombrero de
gestión”, trata el TPM como una Herramienta de Gestión y darle la atención que sus resultados
merecen. En Japón, case la totalidad de las empresas que buscan el TPM, ya tiene TQC
demasiado adelantado.

¿Cuáles do principales indicadores del TPM?

Los resultados del TPM pueden ser levantados de acuerdo con algunos indicadores de
desempeño tradicionales. Por ejemplo.

Calidad – Q (Quality)

 Reducción del nivel de productos defectuosos

 Reducción del número de reclamos internos y externos

Productividad – P (Productivity)

 Aumento del volumen de producción por operadores

 Aumento de la disponibilidad operacional de las máquinas

 Reducción de paradas accidentales de las máquinas

Costo – C (Cost)

 Ahorro de Energía

 Reducción del costo de mantenimiento a lo largo del tiempo

 Simplificación del proceso (reducción de etapas)

 Reducción del volumen almacenado

Atención – D (Delivery)

 Aumento del cumplimento del plazo

Moral – M (Motivation)

 Aumento del número de sugerencias

 Reducción del absentismo

 Reducción/eliminación de los accidentes de trabajo

 Mejora de la Cualificación y empleabilidad

 Mejora de las condiciones de trabajo (autoestima y salud)

Seguridad, Salud y Medio Ambiente – SHY (Safety, Health and Environment)

 Reducción/Eliminación de accidentes de trabajo y de impactos ambientales y de gastos

con tratamiento de desechos y emergencias

¿Cómo seleccionar los Pilotos del TPM?

Tradicionalmente las literaturas de TPM tratan de Pilotos y sus replicaciones apenas para el
Pilar Mantenimiento Autónomo. Pero, la recomendación es que la empresa utilice la estrategia
de pilotos para la implantación y diseminación de cada pilar, una vez que no hay recursos
financieros y humanos para implantar las acciones de cada pilar por toda la empresa. La
selección de Pilotos tiene las ventajas de evitar impactos en el aumento de costos con las
mejoras, evitar sobrecargas de los profesionales involucrados con las mejoras, evitar posibles
replicaciones de errores en la fase experimental de cada pilar y optimizar tiempo y recursos. En
la presentación de cada pilar son presentadas recomendaciones para la selección de los
pilotos.

Pilar de Mejoras Específicas:

Identifique los equipos/procesos que posé mayores pérdidas, cuellos de boteja y/o posibiliten
replicación horizontal por medio de Informes de producción, pérdidas, financieros, inversiones
y otros. la mi sugerencia es que usted levante cuales son los productos más importantes de la
empresa, o sea, aquellos que influencian directamente en la rentabilidad de la empresa, ora
por el volumen, ora por la margen de lucro, ora por el posicionamiento estratégico en relación
al mercado actual y futuro, colocándolos en un Pareto. Después, haga un levantamiento para
identificar posibles pérdidas a lo largo de su producción, por medio de macroflujograma. A
partir de eso, desarrollar otro Pareto para definir el proceso piloto y la secuencia de replicación
(próximos equipos y procesos).

Apenas recordando que el Piloto de esto Pilar no obligatoriamente coincide con el del Pilar de
Mantenimiento Autónomo. En aquel pilar, el Piloto es definido a partir de la constatación de
que el operador tiene una participación importante en la confiabilidad del equipo, haciendo
operaciones correctas, manteniendo el equipo limpio, haciendo inspecciones en partes que
históricamente presentan fallas y hasta haciendo pequeños reparaciones. En el pilar de
Mejoras Específicas el piloto, caso sea el equipo, puede ser seleccionado por otros tipos de
pérdidas, como Setup, deficiencia de Proyecto, layout, transporte o transferencia de
productos, herramientas, etc.

Pilar de Mantenimiento Autónomo

La estrategia que yo recomiendo para la implantación del Mantenimiento Autónomo es

seleccionar Equipos, célula o línea de producción o Planta Piloto, y la posterior replicación.

La sugerencia es:

 El equipo cuello de botella y/o con grande potencial de reducción de pérdidas

(arrancar por donde se pierde más dinero);

 Equipo que tengan otros similares en la fábrica (es más fácil dar el ejemplo y acelerar
la multiplicación de las ganancias de las mejoras implantadas en el piloto);

 Equipo con pérdidas cuantificables de modo individualizado (eso dará un sentido

concreto y objetivo del desafío del trabajo);

 Equipo donde tenga la posibilidad de implementar mejoras dentro de

aproximadamente tres meses (si los resultados retrasar en el inicio, las personas se
desmotivarán);
  Equipo donde los operadores tengan espíritu de equipo propicio, haga un liderazgo
evidente, conocimiento y motivación para el TPM (el equipo solamente será piloto si
las personas están comprometidas)

 Área o equipo con nivel más adelantado en 5S (en este caso, ya hay una condición
física y conductual favorable).

La selección de más de uno equipo como piloto tiene la ventaja de establecer una competencia
sana entre los grupos, además de acelerar el efecto multiplicador. Pero, trace como
desventaja, que los eventuales errores en la conducción del proceso también serán
multiplicación (el objetivo del piloto también es aprender cómo conducir el trabajo de los
otros), además del fato de que la Secretaria o Coordinador del TPM y/o eventual consultoría
contratada tendrá su atención más dispersa. También habrá una limitación del equipo de
Mantenimiento para atender a ambos, hasta que se concluya la etapa 4 del Mantenimiento
Autónomo.

 Pilar de Mantenimiento Planificado

 Utilice un flujograma para clasificar los equipos en A, B y C con apoyo de las áreas de
Producción, Mantenimiento e Ingeniería.

 Verifique cuál equipo A presenta mayor frecuencia de fallas, mayor desgaste y atraso
en mantenimiento preventivo.

 Verifique cuál es más fácil hacer la intervención por cuenta de disponibilidad, menor
impacto a la producción y repuestos disponibles.

 Pilar de Mejoras en el Proyecto:

 Verifique cuáles son los proyectos o compra de nuevos equipos para los próximos 3 al
5 años

 Verifique experiencias negativas actuales y en el pasado con equipos y proyectos que

puedan servir de lección para evitar pérdidas con los nuevos proyectos y equipos

 Seleccione lo que es posible evitar mayores pérdidas utilizando el concepto del Ciclo
de Vida Útil del Equipo, considerando los costos de distribución del producto
(embalado, transporte, manejo, almacenamiento, etc.); de operaciones (instalaciones,
energía, utilidades); de mantenimiento (asistencia técnica, taller de mantenimiento,
estructura de mantenimiento, profesionales expertos, etc.); de capacitación; de stock
de repuestos, de herramientas y equipos de teste; de reforma y venta; de descarte,
para que el medio ambiente no sea perjudicado.

 Pilar de Mantenimiento de la Calidad:

 Verifique cuáles fueron los problemas de calidad provocados por anomalías del equipo

 Haga un Pareto y seleccione lo qué más generó pérdidas para la empresa (costos con
reproceso, pérdida con rechazos, atrasos, reclamos y penalizaciones de los clientes
externos, etc.).

 Pilar de Educación y Capacitación:

 Entreviste los líderes de Producción y Mantenimiento para conocer los

mayores gaps entre la calificación necesaria e la disponible que han generados
 mayores pérdidas para la empresa (rechazos, productividad, accidentes, retrabajos,
etc.

 Haga un Pareto y un plan de capacitación de acordó con la facilidad y costos para

capacitar, y reducción de pérdidas.

 Pilar de Seguridad y Salud:

 Verifique cuáles fueron los accidentes o incidentes provocados por anomalías del
equipo en los últimos 5 años

 Haga un Pareto e seleccione lo más crítico y que las causas raíces no están bajo control

 Entreviste a los operadores, mecánicos y sector médico para verificar las actividades
que perjudican la salud ocupacional (problemas ergonómicos, contaminación, etc.)

 Haga un Pareto y seleccione lo que hay más facilidad eliminar o controlar, y reducción
de los riesgos.

 Pilar de Medio Ambiente:

 Verifique cuáles fueron son los mayores y más frecuentes impactos ambientales por
anomalías del equipo en el día día

 Haga un Pareto y seleccione lo que hay más facilidad eliminar o controlar, y reducción
de los impactos.

Pilar de TPM en área de apoyo:

 Verifique con los líderes de Producción, Mantenimiento o Ingeniería, cuáles son las
actividades de los sectores de apoyo (Control de Calidad, Logística, Compras, Ventas,
Recursos Humanos, etc.) que más generan pérdidas en los procesos productivos

 Haga un Pareto y seleccione lo que hay más facilidad tratar el tema de acuerdo con la
postura del líder del área, la facilidad para eliminar y la mayor reducción de los
impactos en los procesos productivos.

¿Qué es OEE?

Mantener o aumentar el lucro de una empresa es una incesante misión de sus líderes. Hay tres
caminos básicos para que esta misión sea alcanzada: (1) Aumentar en ingreso; (2) Reducir sus
costos; (3) Aumentar en ingreso y reducir sus costos. La tercera opción es, sin duda, el camino
más deseado. Muchas veces la empresa tiende en procurar soluciones fuera de ella,
aumentando la capacidad productiva por medio de modernización de sus procesos y activos, o
hasta mismo por la adquisición de equipos más potentes para actuar sobre los “cuellos de
botellas” de producción. Este curso presenta una metodología adoptada por empresas, en
todo el mundo, que incrementa sus lucros con la menor inversión posible en modernización o
substitución de sus activos, simplemente actuando sobre pérdidas que perjudican demasiado
los resultados de la empresa, de manera discreta, y hasta mismo oculta.

OEE es el indicador usado en el TPM para medir la Eficiencia Global del Equipo.  Para procesos
continuos, la traducción más adecuada es Eficiencia Global de la Planta. Pero, como la sigla
OEE tornándose mundialmente conocida, las empresas, literaturas y consultorías continúan
usando el termo proveniente de empresas de Manufactura.
OEE es un indicador que actúa preponderantemente sobre pérdidas relacionadas a los
procesos directos e indirectos que contribuyen para el costo de los productos. Por tratarse de
un indicador usado desde el final de los 60 por empresas en todo el mundo, su resultado es
numérico y puede ser comparado con de otros procesos y empresas, principalmente de
características similares o de sus competidores.

Una característica distinta del OEE en relación a otros indicadores que miden el mismo
objetivo, es que él involucra todos los niveles jerárquicos y todos los departamentos
vinculados directa o indirectamente al proceso productivo. El levantamiento de las pérdidas y
el consecuente cálculo del OEE generan acciones de corrección inmediata, y estimulan los
diversos niveles y departamentos a actuar sobre estas pérdidas, y perseguir mejores
resultados rumbo a las metas.

El OEE es compuesto por 3 índices:

El índice de disponibilidad operacional, el Índice de Performance Operacional y el Índice de la

Calidad.

En los Procesos Seriados, que son las industrias de manufactura, el OEE es resultante de las
llamadas Seis grandes pérdidas:

Las pérdidas por paradas accidentales y por el cambio de línea (setup)  influencian en el índice
de disponibilidad operacional.

Las pequeñas paradas, llamadas en Japón de “Chokotei”, pérdidas de las das Operaciones en
vacío y las pérdidas por reducción de rendimiento del equipo, influencian en el Índice de
Performance Operacional.

Y las pérdidas por defecto del producto, que es la chatarra, rechazo o scrap, y retrabajo,
influencian en el Índice de la Calidad.

Mire esto diagrama, lo que representa cada una de las pérdidas en relación al OEE.
Por lo tanto, la relación entre la producción teórica en el tiempo operacional y la del tiempo de
carga es el Índice de Disponibilidad Operacional.

La relación entre la producción efectiva y la teórica es el Índice de Performance Operacional.

Y la relación entre los productos aprobados y la producción efectiva es el Índice de la Calidad.

En los Procesos Continuos, que son las industrias de procesos, el OEE es resultante de las
llamadas Ocho grandes pérdidas:

En ese caso el índice de Disponibilidad Operacional es calculado a partir de las pérdidas por
Paradas Programadas de Mantenimiento y de ajustes por Producción, que son aquellas
pérdidas causadas por reducción de producción por cuenta de la baja demanda o falla en el
recibo de materias-primas. También son incluidas las pérdidas por Paradas accidentales, tanto
por Falla del Equipo, como por Falla del Proceso.

El Índice de Performance Operacional es calculado a partir de pérdidas normales de

Producción, que son aquellas que ocurren durante la producción normal en la partida, paradas
para mantenimiento en el día día y cambios de producto. Y las pérdidas Anormales de
Producción, que es la diferencia entre lo que ha sido y lo que podría ser producido, de acuerdo
con condiciones de proyecto o con un valor ya obtenido en condiciones ideales.

Y el Índice de la Calidad que es calculado a partir de las pérdidas por Productos Defectuosos y
de las pérdidas por Reprocesos.

Mire ese diagrama, lo que representa cada una de las pérdidas en relación al OEE en procesos
continuos.

La relación entre el tiempo total de operación, que algunas empresas llaman de “Down-Time”
y el Tempo Calendario es el Índice de Disponibilidad Operacional.

La relación entre el tiempo o producción efectiva y el tiempo o la producción teórica es el

Índice de Performance Operacional.
Y la relación entre el tiempo de operación con valor agregado, o volumen especificado, y el
tiempo efectivo, o volumen producido, es el Índice de la Calidad.

Una buena ventaja del OEE es que él es resultante de los esfuerzos de las áreas de Producción,
Ingeniería y Mantenimiento. O sea, El no es un indicador departamental, pero, de la empresa

¿Cómo calcular OEE en situaciones especiales?

 La manera de calcular el OEE que yo presenté para usted es la clásica, o sea, ella se adecua a
mayoría de los procesos de manufactura y continuos. Sin embargo, hay algunas características
que merecen tratamientos especiales o que generan dudas. Yo voy dar respuesta para aquellas
más frecuentes.

1. ¿Cómo calcular OEE en líneas que cambian los productos con alta frecuencia?

El ideal es que sea utilizado un software asociado al equipo para ahorrar tiempo en los
registros de las pérdidas y en el cálculo del OEE. Si eso no es viable, desarrollar una planilla del
“Excel” conteniendo fórmulas y “macros” para reducir pérdidas de tiempo en máquinas de
calcular convencionales. Para cualquier una de las posibilidades, registrar previamente los
tiempos de ciclo, o producción teórica, para cada producto. En el momento que son
registradas las pérdidas para cada producto automáticamente es calculado el desempeño.

2. ¿Cómo calcular OEE en máquinas, líneas o procesos que están ociosas por cuestión de
demanda?

Para procesos continuos, estas pérdidas entran en el cálculo del OEE. Para procesos seriados,
estas pérdidas son excluidas del cálculo.

3. ?Cómo calcular OEE en máquinas, líneas o procesos que no son cuellos de botella?

El cálculo del OEE debe ser hecho dentro de un “Límite de Control (LC)”, definido en función de
lo qué se pretende hacer con el OEE. Una vez definido este LC, el cálculo es hecho entre lo qué
entra y lo qué sale. Las pérdidas ocurridas internamente en el LC son percibidas en el cálculo
de la desempeño (IPO). Teóricamente, quién determinará el IPO es el equipo cuello de botella,
excepto si hay una gran frecuencia de falla en equipos más ociosos, o sea, que no determinan
el ritmo de la producción.

4. ¿Cómo calcular OEE en máquinas que posé standby (reservas listas para entrar en

operación)?

La instalación de equipos en standby es hecha para aumentar la confiabilidad del proceso por
medio de redundancia. De esta forma, el OEE no es perjudicado cuando hay una interrupción
programada o accidental de un equipo, y entrada automática en operación del equipo reserva.
Pero, para los casos de parada accidental, este evento debe ser contabilizado para análisis de
causa raíz y estadísticas del Mantenimiento.

¿Cómo definir la producción teórica?

La producción teórica debe ser calculada la partir de las siguientes fuentes:

a) Producción Nominal

Verificar se esta producción es compatible a la realidad. Por veces, son hechas mejoras en el
proceso o equipo de tal forma que la producción nominal fue superada.
b) Producción Máxima ya obtenida anteriormente

Verificar en que condiciones esta producción fue atingida. As veces esta producción todavía
está abajo de la producción teórica. En ese caso, verificar si las pérdidas registradas son
inherentes del proceso o pasaran a hacer parte de él, por acomodación de la empresa.

c) Benchmarking

Si la producción teórica es fijada con base en resultados de otras unidades o lugares, verificar
si la instalación actual está cubierta por las mismas variables de las otras (ambiente, materia-
prima, automatización, herramienta, producto, etc.)

d) Teste real

Es el teste para levantamiento de la producción teórica es el más utilizado. Controlase todas

las variables que interfieren en la producción, y hace la contabilización del nivel de producción
para cada producto dentro de un tiempo adecuado para hacer el cálculo del ciclo. Si Algunas
variables ya son conocidas, puede ser hecha una tabla llevando en cuenta una o más de estas
variables.

¿Cómo definir meta de OEE?

La meta del OEE es establecida de dos formas. La más común es usar el conocimiento de los
líderes de la Producción, Ingeniería y Mantenimiento. Basado en el valor actual y en el
conocimiento sobre las pérdidas y el real potencial de mejoras, establecer metas
intermediarias (trimestral, semestral y anual) y finales (anual, bienal o trienal). Otra manera de
establecer meta es por medio de “benchmarking” en otras instalaciones, literaturas o
Consultorías especializadas. En cualquier  de estos casos, verificar se las variables son idénticas
a de la instalación en cuestión.

¿Cómo evaluar OEE de procesos en que la Calidad de la materia-prima varía o es

imprevisible?

Este es caso más difícil de establecer OEE, ya que los índices de Desempeño y de la Calidad no
dependen de pérdidas con potencial de mejoras. Eso es común en minas, alto-horno, calderas
de biomasa y otros procesos donde la materia-prima interfiere directamente en los resultados.
la solución es montar una tabla con resultados de desempeño y Calidad ya esperados de
acuerdo con la clasificación de la materia-prima, usándose un factor de corrección a partir de
la Calidad ideal o estándar.

¿Las paradas por problemas administrativos influencian en el OEE?

En los procesos seriados estas pérdidas son expurgadas del cálculo. Ejemplos: Cantidad de
turnos, ausencia de operador por Cualquier motivo, problemas de demanda, horarios de
almuerzo y de descanso, falta de materia-prima, mantenimiento preventivo, falta de energía,
etc. En los procesos continuos, en la gran mayoría de las veces, los problemas administrativos
no interfieren en la producción, excepto falta de materia-prima, mantenimiento preventivo,
falta de energía, etc.

¿Las paradas para limpieza de rutina influencian el OEE?

Mismo en los procesos seriados el tiempo dedicado para la limpieza de equipos debería hacer
parte del Índice de Desempeño Operacional, aunque muchas empresas erróneamente retiren
del cálculo. Con la implantación de las mejoras la tendencia es la reducción de las fuentes de
suciedad y de lugares de difícil acceso para limpiar, reduciendo el tiempo de la limpieza y, por
consiguiente, aumentando el OEE.

¿Las posibles paradas para actividades de Mantenimiento Autónomo influencian el OEE?

De la misma forma que ocurre en las rutinas de limpieza, estas pérdidas influencian el Índice
de Desempeño Operacional. A lo largo del tiempo los beneficios de estas actividades mejoran
la disponibilidad del equipo, por medio de reducción de fallas accidentales y de la reducción de
las pequeñas paradas.

¿La reducción de rendimiento por fatiga del operador debe perjudicar el OEE?

La fatiga de operadores normalmente es levada en consideración por el área de Planificación

de la Producción. Para cálculo del OEE la fatiga debe interferir en la Desempeño Operacional,
ya que en el cálculo de la producción teórica ella no debe ser considerada.

¿Las paradas por cumplimento de meta de producción debe interferir en el OEE?

Estas paradas son muy comunes Cuando hay acuerdo entre la empresa y sus empleados. Una
vez atingida la meta del turno, del día o otro período, hay una parada de producción. Como
ella es considerada una pérdida administrativa no entra en el cálculo del OEE.

¿La inclusión de acciones correctivas dentro de las actividades de Mantenimiento preventivo

perjudica el OEE?

No, se es mantenido el tiempo previsto para las actividades de preventiva. Caso el incremento
de correctivas aumente el tiempo previsto para la preventiva, este tiempo adicional debe ser
registrado como Parada Accidental.

¿Las paradas de oportunidades perjudican el OEE?

Solamente pueden ser consideradas paradas de oportunidades se ocurrieren por problemas

administrativos o por cuestiones no relacionadas al equipo o planta foco del cálculo. Por
ejemplo, falta de energía en la empresa, falta de materia-prima en el proceso anterior, o
exceso de producto en el proceso posterior, etc.

¿El OEE en determinado día puede ser superior a 100%?

Hay situaciones que este indicador puede, numéricamente, ser superior a 100%. Ejemplos:

* El Índice de Disponibilidad Operacional es superior a 100% - Eso ocurre por falla en los
registros de tiempo en procesos seriados, cuando son realizados trabajos fuera de los tiempos
de carga estandarizados. En ese caso esta falla de registros y cálculo debe ser revisada y los
operadores capacitados.

* El Índice de Desempeño Operacional es superior a 100% - Eso ocurre cuando la producción

es arriba de la teórica. En ese caso, puede ser que la producción teórica está mal calculada o
fue calculado en otros parámetros (antes de mejoras o modernizaciones, otra herramienta,
otra técnica, otra materia prima, operador menos habilidoso, otras condiciones sazónales,
etc.). Si este índice tender a ser superior a 100%, la producción teórica debe ser recalculada.

* El índice de la Calidad es superior a 100% - Eso ocurre cuando un producto es reprocesado o

retrabajado, y entra en el medio de la cadena de producción. Así, la cantidad de productos
aprobados por el Control de Calidad en el día es superior a la cantidad producida registrada
por la Producción. En ese caso, debe ser revisado el procedimiento de cálculo para no
considerar este volumen, reprocesado o retrabajado, como en el cálculo del producto
aprobado.

 ¿Cómo Reducir Pérdidas por Parada Programada, Defecto o Fallas del equipo?

 A principio la meta relacionada a la confiabilidad de equipos es la “Falla cero”. Eso no significa

obligatoriamente “Parada cero”.

Para la obtención de la Falla-Cero hay muchas acciones. Pero, vale a pena separarlas en fases
hasta para que sean viabilizadas.

Fase 1 - Reducir las variaciones de los intervalos de fallas (Promedio de Tiempo Entre Fallas -
MTBF)

Esta reducción es conseguida por medio de las siguientes acciones:

* Recuperar las degeneraciones

* Prevenir desgaste acelerado

* Establecer condiciones básicas operacionales

* Operar de acuerdo con las condiciones de uso

* Eliminar desgaste acelerado

* Preparar inspección diaria y estándares de lubricación la ser usado por el operador

Fase 2 - Aumentar la vida útil del equipo

Este aumento es conseguido con las siguientes actividades:

* Remover las deficiencias de Proyecto y fabricación

* Prevenir recurrencia de fallas más serias

* Mejorar habilidad de operación y de reparo

* Proporcionar los refuerzos y eliminar los puntos fallos

* Elegir repuestos que satisfacen las necesidades;

* Eliminar los puntos que no aceptan sobrecarga

Fase 3 - Regenerar periódicamente para evitar degradación del equipo

La regeneración ocurre con la realización de las siguientes actividades:

* Ejecutar servicios e inspecciones periódicos

* Elaboración de estándares para conducción del mantenimiento e inspección regular;

* Revitalización periódica de las máquinas;

* Estimativa de la vida útil;

Fase 4 - Prever la vida útil

Esta previsibilidad es conseguida de la siguiente forma:

* Visualización de la vida útil por medio de diagnósticos;

* Análisis de la falla con testes de ruptura;

* Análisis de fatiga del material;

* Testes no destructibles;

* Análisis de lubricantes, etc.

Estas fases son atacadas con los pilares de Mantenimiento Autónomo, Mantenimiento
Planificado y Mejoras en el Proyecto, discutidos en los módulos 4, 5 y 6.

Eu voy detallar como Reducir cada pérdida visando la “falla cero del equipo” a lo largo del
tiempo.

1. Reduzca los períodos de paradas

La reducción de períodos de paradas es conseguida por medio de 4 acciones:

* 1ª Mejore la planificación llevando en cuenta real desgaste del equipo por medio de
inspecciones previas

* 2ª Tenga la cantidad adecuada de profesionales por especialidad

* 3ª Tenga disponibles las repuestos, dispositivos y herramientas

* 4ª Utilice un software específico para optimización de tiempos.

 Mejore la eficiencia del equipo de Mantenimiento

Algunas actividades pueden mejorar significativamente la productividad del equipo

Mantenimiento. Por ejemplo:

* Mejore la planificación de las actividades por medio de históricos de fallas, de servicios

ejecutados, de inspecciones realizadas, de datos disponibles en software, de informaciones de
la producción y del PCP, etc.

* Utilice la metodología más moderna por medio de investigación con fabricantes de equipos,
repuestos, herramientas, dispositivos

* Solicite que técnicos y ejecutantes elaboren y/o revisen procedimientos. Pueden ser hechos
benchmarkings con otras unidades de la empresa (si hay) y fabricantes de equipos o repuestos

* Mejore la programación de los servicios, incluyendo interface entre las especialidades,

producción/operación y posibles Contratistas.

* Capacite los ejecutantes de acuerdo con la característica del servicio

* Providencie herramientas adecuadas para el servicio

* Asegure la disponibilidad de los repuestos antes de la liberación del equipo o inicio de una
parada.

 Entienda los dos tipos de fallas: (a) pérdida de la función y (b) reducción de la función

Operación y Mantenimiento deben consensar sobre las prioridades de los servicios solicitados
para que no haga una sobrecarga de “Prioridad 0” (o “Emergencia”). Cuando no hay un
entendimiento conjunto de lo qué es pérdida de rendimiento del equipo” y alta probabilidad
de falla”, hay una “inflación” en la valorización del problema y una consecuente pérdida de
visibilidad de lo que es realmente emergencia o urgencia. Eso genera aumento de costos del
Mantenimiento, aumento del lucro cesante para la Operación y de estrés para ambos. Este
problema es atacado Cuando se define que todo el servicio urgente debe ser aprobado por los
Gerentes de ambos los sectores, Mantenimiento y Operación).

 Mejore la gestión del equipo atacando las fallas crónicas

Hay dos tipos de pérdidas. Aquellos resultados de accidentes imprevistos y otros resultados de
factores crónicos.

Mientras los accidentes imprevistos posee causas bien delimitadas, pero que representan
valores significativos, los factores crónicos exigen varias medidas correctivas, muchas de ellas
oriundas de un amplio estudio de Ingeniería.

Las pérdidas crónicas son aquellas de difícil combate y que, para ser eliminadas, necesitan que
haga introducción de mejoras. Estas pérdidas causan perjuicio a la eficiencia global y generan
productos defectuosos.

La continuidad de las pérdidas crónicas ocurre debido las siguientes causas:

* Resultados insatisfactorios después de la adopción de algunas medidas correctivas;

* Imposibilidad de adopción de medidas correctivas debido la programación de producción;

* No adopción de medidas correctivas por no estar siendo levantados los perjuicios;

* Desconocimiento de la existencia de la pérdida.

Es interesante el conocimiento de las llamadas “fallas inconscientes”, ya que normalmente no

son computadas en los históricos de los equipos.

Las fallas inconscientes de orden físicas son aquellas que, por estar desapercibidas, no son
consideradas como causas de inconveniencias. Por ejemplo:

* Fallas solamente detectables cuando el equipo es desmontado;

* Fallas difíciles de ser visualizadas debido al posicionamiento inadecuado;

* Fallas imposibles de ser visualizadas debido a la suciedad y detritos.

Las fallas inconscientes de orden psicológicas son fallas no consideradas por falta de
concientización o carencia de capacitación técnica de los operadores y equipo de
Mantenimiento. Por ejemplo:

* Indiferencia;

* Fallas desapercibidas;

* Fallas no consideradas por ser tratadas como despreciables.

En ambas las situaciones, deben ser tomadas medidas preventivas para evitar tales fallas ya
que por posible “ocultación” en los registros de las fallas, tienden a permanecer y a provocar
problemas recurrentes.
 Mejore la relación entre Mantenimiento y Operación y dimensione correctamente las
pérdidas

Las pérdidas con la parada para mantenimiento ni siempre son levantadas de manera racional.
Para la Operación la pérdida empieza cuando el equipo para de producir, y solamente termina
cuando el equipo vuelve a producir de acuerdo con las especificaciones. Para el
Mantenimiento, la pérdida solamente empieza cuando el equipo está listo para ser atendido, y
termina cuando está liberado para la Operación. La recomendación es que las pérdidas sean
estratificadas para facilitar las acciones de mejoras. Ejemplos: (1) Pérdida entre la parada de
producción y la real disponibilidad para el Mantenimiento; (2) Pérdida para liberación por la
Seguridad y Operación (Permisión de Trabajo); (3) Pérdidas con interrupciones de los servicios
por (a) limitación del equipo; (b) interface con otra especialidad; (c) falta de material; (d)
análisis técnica; (e) falla de planificación, etc.; (4) Pérdida con testes para liberación para la
Operación; (5) Pérdida para colocar el equipo en operación, inclusive calentamiento,
enfriamiento, ajustes mecánicos, eléctricos, electrónicos, de instrumentación; (6) Pérdida para
especificar el producto.

 Exponga los defectos ocultos

Muchas veces la Operación y el Mantenimiento se sorprenden cuando verifican que el ámbito

y el tiempo previstos para realizar el Mantenimiento del equipo, fueron abajo de la realidad.
Muchas veces Eso ocurre porque los problemas no quedan expuestos, ora porque la Operación
no registra, ora porque el Mantenimiento no inspecciona el equipo antes de la falla. Una
manera de evitar eso, es por medio de la inspección periódica hecha por el Mantenimiento, y
la inspección autónoma hecha por el Operador, por medio de check-lists. La inspección
autónoma es facilitada cuando el operador es calificado por el Mantenimiento, para verificar
posibles problemas en su fase temprana, usando los sentidos naturales de la audición
(vibración, atritos); de la visión (trincas, fugas, ajustes, corrosión, funcionamiento irregular);
del olfato (fuga de productos, “olor de quemado”); y del tato (vibración, fugas, trincas,
viscosidad).

 Mantenga las condiciones básicas del equipo

Hay tres actividades de simple aplicación que ayudan demasiado a reducir la velocidad de
desgaste de los equipos:

Limpieza – el equipo de Mantenimiento debe orientar los operadores a mantener limpias las
partes de los equipos cuya suciedad puede generar mayor fricción entre ellas o ocultar
defectos en su fase temprana;

Lubricación – Ni siempre las empresas valorizan la actividad y el profesional de lubricación.

Pero, las inspecciones y rutinas de complementación y cambio de lubricantes hechas por el
Mantenimiento, a veces con el apoyo de la Operación, son fundamentales para reducir
desgaste de partes metálicas móviles;

Aprieto y Ajustes – Las folgas inadecuadas resultados del propio uso y errores de montaje o
aprieto, propagan esfuerzos y vibración a la varias partes de los equipos, generando desgaste
acelerado. Por eso es importante que el Mantenimiento y la Operación tengan la preocupación
permanente para evitar tornillos mal apretados o falta de tornillos, tuercas, arandelas, juntas,
“O-rings”, etc.

 Cumpla las condiciones de operación

Si se hace una investigación con operadores sobre el nivel de conocimiento de los límites y las
condiciones operacionales del equipo ciertamente la conclusión es que pocos fueron
capacitados para tal. El resultado de eso es operar el equipo inadecuadamente, ora arriba de
su capacidad, ora por medio de manejos que deterioran partes del equipo a lo largo de las
operaciones. Los cambios permanentes de operadores, además de no tener una garantía de
una Cualificación adecuada para operar el equipo, no crea un vínculo entre operador y equipo,
pudendo provocar desgaste acelerado por la falta de cuidados.

 Repare las deterioraciones

La función primaria del Mantenimiento es mantener las condiciones básicas de los equipos, o
sea, el nivel de desgaste del equipo no puede influenciar su confiabilidad. Por lo tanto,
Operación y Mantenimiento deben levantar las anomalías del equipo y planear las actividades
de rescatar las condiciones básicas volviendo el equipo a la condición de “nuevo”. Cabe el
Mantenimiento encontrar el punto adecuado de la intervención evitando, de un lado
comprometer la confiabilidad, provocando fallas accidentales, y de otro lado parar el equipo
antes del momento adecuado, aumentando costos de mantenimiento y generando pérdidas
innecesarias de producción.

 Corrija Proyectos ineficaces

Os Proyectos ineficaces pueden ocurrir por falla del propio fabricante, por falla de la
especificación, por falla de la montaje o variación de las características del ambiente o de
funcionamiento. Eso vale para una planta, un grupo de equipos, un equipo, un periférico o un
repuesto. la detección de esto problema puede ocurrir de diversas formas: (a) desgastes
anormales; (b) comparación con similares; (c) consulta a los catálogos; (d) consulta a los
fabricantes o proveedores; consulta a la Ingeniería o la expertos.

 Mejore las habilidades de la Operación y del Mantenimiento

Es importante que la empresa desarrolle una matriz de habilidades de Operadores y

Mantenedores comparando la Cualificación necesaria con la actual de cada profesional, y
elabore un plan de Cualificación. Desafortunadamente, pocas empresas logran hacer eso,
principalmente con posibles transferencias de servicios propios de Mantenimiento para
contratistas que no tienen estructura para invertir en la Cualificación de sus profesionales.

 ¿Cómo atacar las Pérdidas por Ajustes de Producción?

1 Mantenga la Calidad de los productos, costo bajo y cumpla los plazos de entrega

Caso la Calidad de los productos, el bajo costo y el plazo de entrega atiendan las necesidades
del mercado hay una tendencia de mayor volumen de cada producto vendido, sumándose las
demandas de varios clientes. Evidentemente para la obtención  de estos requisitos varias
medidas interdepartamentales deben ser tomadas por la empresa.

 2 Mejore el producto principal

La empresa debe hacer un análisis financiera para definir Cual el producto que presenta mayor
margen de lucro. A partir de eso, mejorarlos cada vez más, en el sentido de aumentar la
demanda, generando mayor continuidad operacional para producirlo.

 3 Desarrolle y lance nuevos productos

Todo producto nuevo lanzado, desde que sea bien acepto por el mercado, propicia una
margen de lucro en su fase inicial, además de una gran demanda por no existir productos
similares de competidores.

 4 Elimine las operaciones ineficaces de ajustes y mejore los ajustes inevitables

Mejorar el relacionamiento entre las áreas Comerciales, de Planificación y de Producción, por

medio de reuniones sistemáticas para definición de prioridad y plazos. En un segundo
momento las áreas de Logística y Mantenimiento deben ser consultadas para que puedan se
planificar en apoyar la Producción en la ejecución del plan.

 5 Elabore planes de producción basados en la demanda y en el estoque

La visualización anticipada de la demanda y el control adecuado del stock posibilitan el

“amortiguación” en el plan de producción. Con eso es posible planificar adecuadamente la
cambio de productos.

 ¿Cómo atacar las Pérdidas por Setup?

 1. Revise los procedimientos de Setup

Una de las acciones es mejorar el lenguaje  de estos procedimientos. Ejemplo: Guia Rápido;
Recursos audiovisuales; inclusión de fotos.

 2. Convierta setup interno en setup externo

Esta conversión puede ser hecha por medio de pre-montaje, uso de estándares y plantillas,
eliminación de  ajustes y uso de plantillas intermediarias.

 3. y encurte tiempo de setup interno

* Preparar estándares y dispositivos que reduzcan el tiempo de ajuste. Eso puede ser
conseguido con dispositivos que aceitan varios componentes y con substituciones de fijadores
lentos por otros más rápidos (reducción del número de tornillos y número de roscas; cambio
de tornillos por trabas, etc.);

* Preparación anticipada de herramientas y dispositivos;

* Utilización de herramientas eléctricas, neumáticas y llaves de trinquete, en vez de

herramientas manuales;

* Programar profesionales adecuados para estar disponibles logo que los equipos estuvieren
liberados para el setup

 ¿Cómo atacar las Pérdidas por Fallas de Proceso?

1. Ataque las fugas debido a la corrosión, folgas excesivas y trincas

Materia-prima, productos en proceso y productos acabados muchas veces son perdidos. Son
agujeros provocados por corrosión acentuada, trincas agudas y aprieto inadecuado en tornillos
y tuercas. Estos puntos deben ser identificados y atacados en el día a día o en la parada del
equipo y planta. Si necesario etiquetarlos para facilitar la planificación y la posterior la
localización por los ejecutantes.
 2. Ataque y previne las obstrucciones

Si el operador conoce adecuadamente el proceso y hace el debido Monitoreo parte de las

obstrucciones son evitados. Afuera eso, la utilización de productos que evitan obstrucción o
modificaciones en la estructura o material las tuberías, contibuyen demasiado para este tipo
de pérdida.

 3. Ataque las fuentes de contaminación

Algunos productos no consiguen atender la especificación debido a la contaminación en el

manejo, por falta de orden y limpieza y por problemas de conservación. Vale la pena formar un
grupo con operadores, mantenedores y equipo de logística para eliminar estas fuentes.

 4. Evite la generación de polvo

El polvo, además de muchas veces ser el propio producto perdido, oculta fallas y puede
contaminar otros productos. Evitar la generación de polvo por medio de alteración de manejo
(modernización, automatización, bombeos, soplados, etc.), problemas de Proyecto e
instalación de filtros y extractores adecuados.

 5. Evite errores operacionales

La mayoría de los errores operacionales está asociada con la habilidad del operador, en la
eficiencia del procedimiento o en su cumplimento estricto. Un plan de desarrollo a partir de la
elaboración de una matriz de necesidades de cada operador, revisión de procedimiento por
profesionales expertos, inclusive usando lenguaje adecuada de comunicación, capacitaciones
prácticos, se posible con simulaciones y la concientización permanente sobre los riesgos del no
cumplimento, son actividades que reducen la posibilidad de errores operacionales.

 6. Promueva medidas contra fallas y daños en el equipo

En la capacitación de operadores para determinada actividad el foco está en cómo producir un

producto dentro de las especificaciones y velocidad. El cuidado que el operador debe tener
para evitar impactos prejudiciales a los equipos durante la operación ni siempre es pasado, de
manera que el operador puede introducir fallas. Caso el Mantenimiento verifique problemas
repetitivos, debe desarrollar procedimientos de simples entendimiento, orientar los
operadores y mantenerlos en lugares de fácil acceso. Si posible, instalar avisos educativos
cerca de los puntos donde los problemas ocurren.

 7. Promueva medidas para evitar defectos del producto

Si el análisis de la causa raíz de no conformidad del producto hecha por expertos y operadores
no llegar la eliminación eficaz del problema, desarrollar procedimientos y mecanismos a
prueba de falla (Poka-Yokes).

 ¿Cómo atacar las Pérdidas por Ociosidad y Pequeñas Paradas?

1. Notifique las pérdidas

La notificación de pérdidas para posterior análisis dependerá de la manera como las pérdidas
serán clasificadas y agrupadas, como serán calculadas y monitoreadas y como el operador o
mantenedor será concientizado para registrar correctamente estas pérdidas. lo qué más
desestimula el operador en registrar las pérdidas es la burocracia innecesaria y la falta de
mejoras para los problemas crónicos. Algunas alternativas reducen o extinguen estos
problemas: (1) Contabilización automática por algún software o equipo fijo o portátil, para
lectura y envió automático de datos; (2) Uso de códigos de fácil registro; (3) Evitar registros de
la misma información en campos y/o formularios diferentes; (4) Feedback por medio de
indicadores en Cuadros de Gestión Visual presentando tendencias de mejoras.

 2. Mejore las acciones correctivas

Las acciones correctivas muchas veces no son eficaces para actuar sobre la causa-raíz y/o la
velocidad con que son tomadas genera pérdidas y desmotivación. Estos dos temas están
ligados directamente las deficiencias técnicas, de planificación, de repuestos, de herramientas.
Las pequeñas paradas, muchas veces pasan desapercibidas en función de su intensidad, pero
generan una gran pérdida por su frecuencia de ocurrencia. Los líderes de la Operación y
Mantenimiento deben verificar la real dimensión de esto problema y buscar soluciones.

 3. Observe el fenómeno intensamente

La mayoría de los análisis de los problemas es hecha de manera muy superficial, sin llevar en
cuenta las diversas variables que pueden estar relacionadas. A veces no es hecha por las
personas que más entienden del proceso y también no son verificadas en el propio lugar o
punto de ocurrencia (gemba). Pueden ser consultados fabricantes, consultores técnicos y
empresas (u otras unidades de la propia empresa), para verificar la existencia del mismo
problema y como fue tratado.

 4. Corrija los pequeños defectos en los componentes y herramientas

Muchas veces se procura la razón de ociosidad o pequeñas paradas en el equipo, pero la razón
puede estar en algunos componentes, periféricos y herramientas acopladas (moldes, matrices,
etc.). Por eso es importante la participación del operador en el levantamiento del problema.

 5. Conduzca Análisis P-M

El análisis P-M es una herramienta que puede ser utilizada para solucionar problemas más
complejos de naturaleza mecánica, o sea, llevándose en cuenta los fenómenos físicos. En el
caso de pequeñas paradas, donde un análisis de variables simples y de conclusiones
utilizándose el conocimiento y el bueno sentido, no fue suficiente.

 6. Determine las condiciones óptimas

Conceptualmente problema es la diferencia entre un valor obtenido y un valor deseado o

posible. Para un equipo o una planta atingir tales resultados deben ser determinadas y
buscadas las condiciones óptimas, tales como: equipo funcionando de acuerdo con las
expectativas proyectadas, operadores Calificados, materia-prima de acuerdo con la
especificación y variables de proceso bajo control.

 7. Elimine los Proyectos deficientes

Ni siempre el Proyecto del equipo o de una planta es eficiente, o por su concepción original o
por las alteraciones de ritmos, de esfuerzos, de aspectos ambientales (humidad, temperatura,
polvo, contaminación, etc.).

 ¿Cómo atacar las Pérdidas por Bajo Desempeño?

1. Mejore el layout de las tuberías para facilitar limpieza

La acumulación de suciedad puede interferir directamente en el flujo de un producto,
provocando estrangulamientos o hasta mismo obstrucciones. Muchas veces esta situación es
mejorada alterando el layout de las tuberías, mejorando la inclinación, cambiando válvulas y
conexiones, eliminando partes que permiten la precipitación del producto en lugares
indeseados, mejorando el revestimiento interno de la tubería para reducir fricciones y
adherencias indeseadas.

 2. Mejore los métodos por lo cual los materiales son transformados

Muchas veces la desempeño de un equipo o planta es perjudicada por la manera como las
etapas de transformación son ejecutadas. La solución inicial seria la simplificación de proceso,
reduciendo al máximo las etapas, los tiempos, el manejo, el transporte, etc.

 3. Mejore métodos de reciclaje o equipos que eliminen residuos del sistema

Dependiendo del proceso productivo, hay una acumulación natural de residuos en tuberías,
transportadores, intercambiadores de calor, canales de inyección, filtros, etc. Es importante
mejorar el sistema de limpieza por medio de creación de dispositivos, reacciones químicas,
reacciones térmicas, varetamientos, presurización, vibración, choques con martillos
automatizados, etc.

4. Elimine ajustes intuitivos

Ni siempre los ajustes hechos por los operadores atienden algún procedimiento o
recomendaciones del proyectista o de la Ingeniería. Muchas veces un ajuste intuitivo no lleva
en cuenta el impacto en las etapas posteriores. Ejemplo: un aumento de velocidad en una
máquina puede generar pérdida de características del producto, comprometiendo la Calidad o
especificación generando rechazos, retrabajo y reproceso. El recomendable es que sean
desarrollados procedimientos para determinados ajustes y posteriormente capacitados los
operadores en estos procedimientos.

 5. Verifique en el Manual del Equipo y/o con el Fabricante, la velocidad de Proyecto

La operación de un equipo arriba de las condiciones de Proyecto puede causar desgaste

acelerado perjudicando su desempeño. Curiosamente, en algunas situaciones, se descube que
la sospecha del bajo desempeño es, en la verdad, lo que el equipo o planta fue proyectado
para producir.

 ¿Cómo atacar las Pérdidas por defectos Crónicos del Producto?

1. Compare los productos, procesos y efectos, cambiando partes

Es importante hacer benchmarking con empresas que producen el mismo producto. Por
ejemplo, el índice de rechazo de una empresa brasileña fabricante de faro cayó de 8% para 6%.
Pero, una empresa japonesa tenía apenas 0,7% de rechazo en el mismo proceso.

Otra comparación que puede ser hecha es con los métodos utilizados por otras empresas. A
pesar de no ser una información fácil por cuenta de sigilos industriales, a veces un contacto
con el proveedor de equipos relacionados al proceso, y la participación en seminarios y
congresos pueden facilitar la comparación.
Algunos productos son proyectados con algunos componentes de difícil fabricabilidad. Esta
característica puede afectar con frecuencia la calidad y ser responsable por buena parte del
producto defectuoso.

 2. Investigue nuevos métodos de medición

La manera como cada característica del producto es evaluada puede generar rechazo
inadecuado del producto. Algunas acciones pueden mejorar esta situación: consultar normas y
procedimientos vigentes en el país o exigidos por los clientes; verificar si el método utilizado
para obtención de determinados valores es el más fiel; verificar si los equipos e instrumentos
de medición están calibrados y son usados correctamente; cuando se tratar de muestreo,
verificar se las técnicas de recolección y los parámetros de rechazo son adecuados.

 3. Estudie la relación entre partes del equipo

Es común Cuando se analiza un problema de Calidad quedar limitado al punto donde el

problema ocurre. Dependiendo del proceso, el problema puede ser provocado por relación
inadecuada entre partes. Por ejemplo: equipos auxiliares que perjudican el equipo principal,
tales como sistema hidráulico, intercambiadores de calor, sistema eléctrico o electrónico,
matrices, moldes, sistema de dosificación, etc. Si estos equipos presentaren defectos, puede
generar funcionamiento inadecuado del principal, comprometiendo la Calidad del producto.

 ¿Cómo atacar las Pérdidas de Materiales y Energía?

1. Simplifique los Procesos

Cuanto más etapas y actividades entre lo qué entra y lo qué sale de un macro-proceso
productivo, tiende en aumentar el consumo de materiales y la energía. Por lo tanto, la
simplificación de procesos puede excluir equipos o medios de transporte. Las Ingenierías de
procesos, de Proyectos, de producción y de mantenimiento deben investigar  maneras más
simples y a veces automatizadas para obtener el mismo producto, inclusive usando la fuerza
de la gravedad para transporte de fluidos o materiales sólidos. También puede ser consultados
proveedores de equipos y empresas especializadas en los procesos analizados.

 2. Reduzca el estoque de repuestos

El estoque inadecuado de repuestos genera capital empatado y una cultura para un bajo nivel
de planeación. De esta manera, las áreas técnicas y de almacén (supply-chain) deben hacer un
análisis estricto para establecer nuevos parámetros de estoque y contratos con proveedores.
Un ejemplo de eso es hacer contrato de consignación para materiales de alto consumo, donde
es pago solamente por lo que se retira, y no por el que se repone en el estoque. Es importante,
antes de firmar contratos, verificar la capacidad del proveedor de atender a la demanda
dentro del plazo, y consultar algunos clientes de aquellos preseleccionados.

 3. Reduzca las Horas-Extras

La extensión del trabajo además de lo qué está planificado aumenta costos de energía, que no
se puede diluir todo el consumo generado por iluminación y equipos auxiliares, que no son
proporcionales al número de equipos que operan en horarios extendidos. De esta forma, una
buena planificación y una buena ejecución de lo qué es planificado, evitan horas-extras para
compensar pérdidas previsibles.

 4. Reduzca los tiempos de limpieza

Algunas limpiezas de equipos y de áreas consumen energía y materiales. El ataque a las
fuentes de suciedad o, en la imposibilidad técnica, la contención de la suciedad, provoca las
reducciones de la frecuencia y del tiempo de limpieza.

 5. Implemente controles automáticos

La instalación de sensores de presencia y de funcionamiento en vacio, son ejemplos de

controles automáticos de energía gasta sin la debida necesidad.

Con respecto al control de materiales, puede ser desarrollado o adquirido un software que
permita la reposición automática, o instalados algunos mecanismos de control visual y Kanban
de materiales de consumo, herramientas y materia-prima.

 6. Reduzca la frecuencia de cambio de línea

Los cambios de línea consumen energía y materiales sin agregar valor. Parte de la frecuencia
de cambio de línea puede ser conquistada por un mejor planificación de producción (PCP), y
otra parte por un aumento de demanda de un producto provocado por el área comercial, o
área de desarrollo de productos.

 7. Reduzca las pérdidas con logística

Transportes deficientes de materia-prima, producto semi-terminado y producto acabado,

consumen más energía. Un bueno mapeo del flujo de materiales puede proporcionar
alteraciones de layout y de medios de transporte, generando menor consumo de energía.

 8. Reduzca los tiempos con análisis y ensayos

Ensayos y análisis de materia-prima, productos en proceso o acabado, consumen materiales y

energía. El desarrollo de procedimientos de análisis y ensayos con este foco puede reducir este
tiempo. Ejemplos: agrupamiento de análisis, nuevos métodos, técnicas de muestreo, etc.

 Cuáles son los Programas, Herramientas y Técnicas más comunes para atacar pérdidas?

 1. Las Herramientas de la Calidad

Es común intentar resolver problemas sin analizar y bloquear las causas fundamentales que los
originaran. Entretanto, en un proceso de Calidad Total las decisiones deben ser tomadas con
base en factos y datos. El proceso decisorio es más demorado, una vez que los datos precisan
ser levantados y analizados. Pero, esta postura proporciona resultados más eficientes y
eficaces.

Las siete herramientas de la Calidad fueron sistematizadas en la década de los 50 y difundidas

en las empresas japonesas dentro de un sistema de Calidad Total. Ellas hacen parte de la
Metodología de Análisis y Solución de Problemas (MASP). Son utilizadas preponderantemente
en los famosos Círculos de Control de la Calidad (CCQ), creados en aquella época en Japón por
el Profesor Kaoru Ishikawa. Con el movimiento de la Calidad Total ocurrido en el Brasil en la
década de 90, la metodología pasó a ser utilizada por supervisores para solucionar problemas
de sus rutinas.

El conocimiento, dominio y práctica de las herramientas de la Calidad asociadas a una

metodología de gestión orientada para el análisis y solución definitiva de problemas, es una
técnica utilizada mundialmente por los excelentes resultados alcanzados por empresas que
viven en un ambiente de Calidad Total.
Son sete las herramientas clásicas de la Calidad. Pero, otras herramientas de gestión son
normalmente utilizadas para facilitar la identificación, análisis y solución de problemas.

1.1. El Flujograma es una herramienta que permite visualizar rápidamente la dinámica del
proceso.

Es un dibujo que permite una mejor comprensión del proceso, delineando las diversas etapas y
como ellas se relacionan.

1.2. El Brainstorming , que significa “tempestad de ideas”, es una técnica utilizada para que las
personas involucradas en determinado proceso puedan presentar sus puntos de vista, sin estar
sujeta a las críticas de los demás participantes.

El objetivo del brainstorming es levantar ideas de las personas de manera participativa, sin
formalidades e inhibiciones, haga vista que muchas veces aquellos involucrados con la
ejecución de las tareas pueden contribuir para elucidar un problema y/o proponer soluciones.

1.3. El Diagrama de Causa y Efecto, también conocidos como "espina de pescado", diagrama
de Ishikawa y diagrama de los 4 M, 5M o 6M, es una herramienta bastante simples que
consigue representar la relación entre cierto efecto y las causas que el afectan. La estrategia
de construcción más utilizada es por medio de sesiones de brainstorming con personas que
esté involucradas con el asunto. A medida que las posibles causas son levantadas, montase el
diagrama.

1.4. La recolección de datos es una sistemática de obtener datos que sirven de bases tangibles
para la tomada de decisión.

Antes de iniciar un proceso de recolección de datos, debiese conocer algunos fundamentos

para evitar desperdicio de tiempo y/o inferencias inadecuadas. El principal cuidado es saber
que tipo de datos será necesario:

a) Variable continua - es la representada por números reales, pudiendo asumir cualquier valor
dentro de un intervalo especificado. Ejemplo: tiempo, temperatura, presión, etc.

b) Variable discreta - es representado por números enteros.

c) Variable por atributo - Resultado de una clasificación adoptada segundo algun criterio
establecido. Ejemplo: color de los ojos, sabor, ciudad, etc.

La Selección adecuada del tipo de datos es importante en el momento del análisis, ya que
estadísticamente son tratados de forma diferente.

1.5. La estratificación es la separación de los datos en grupos, con base en criterios

preestablecidos. El objetivo es facilitar la evaluación de determinado problema, por medio del
aumento de capacidad de profundización de sus causas.

1.6. El Histograma es una herramienta estadística construida la partir de datos coleccionados y

agrupados de acuerdo con su frecuencia de ocurrencia. El objetivo es visualizar fácilmente el
comportamiento de los datos Cuando su Cantidad es grande.

1.7. El Gráfico o Diagrama de Pareto es una forma especial del gráfico de barras verticales que
permite determinar cuales problemas resolver y cual la prioridad. El objetivo es dirigir la
atención y esfuerzos para problemas verdaderamente importantes. En general, son obtenidos
mejores resultados si es atacada la barra más alta del gráfico en vez de se mezclar en las barras
menores.

1.8. La carta de Control es simplemente un gráfico de seguimiento con una línea superior
(Límite Superior de Control) y una línea inferior (Límite Inferior de Control) en cada lado de la
línea mediana del proceso, todos estadísticamente calculados. El objetivo es auxiliar el
Monitoreo de procesos verificando su estabilidad.

1.9. El Diagrama de Dispersión es utilizado para estudiar la posible relación entre dos variables
o una posible relación causa-efecto. Él posibilita un análisis más precisa identificando relación
entre resultados.

 2. MASP

Después del conocimiento de las Herramientas de la Calidad, la Metodología de Análisis y

Solución de Problemas, conocida como MASP, hasta como PDCA, es desarrollada en seis
etapas:

 Etapa 1 - Identificar los problemas

a) Seleccionar el problema;

b) Levantar el histórico;

c) Hacer las estratificaciones;

d) Usar el diagrama de Pareto.

 Etapa 2 - Observar el problema

a. Elaborar una lista de verificación para levantar datos.

b. Hacer la estratificación de los datos.

c. Usar el diagrama de Pareto.

d. Buscar respuesta para las siguientes preguntas (en el lugar donde el problema está
ocurriendo):

* ¿Qué está ocurriendo?

* ¿Donde está ocurriendo?

* ¿Por qué está ocurriendo?

* ¿Cuándo ocurre?

* ¿Quién es responsable?

* ¿Cómo ocurre?

e. Elaborar un cronograma, estimando el plazo y los costos para solucionarlo.

 Etapa 3 - Analizar el problema

a) Usar el diagrama de causa y efecto;

b) Hacer un brainstorming;

c) Usar datos de la lista de verificación;

d) Visitar el lugar donde ocurre el problema;

e) Usar otras herramientas estadísticas, si necesario.

 Etapa 4 - Elaborar y ejecutar el plan

a) Elaborar la estrategia;

b) Hacer cronogramas;

c) Capacitar el personal involucrado;

d) Colocar el plan en marcha.

 Etapa 5 – Verificar si el bloqueo fue efectivo

a) Usar el diagrama de Pareto;

b) Usar gráficos de controle;

c) Hablar con el personal involucrado.

Caso el bloqueo no ha sido efectivo, significa que la causa fundamental del problema no fue
atacada. Retornar  ítem  para la etapa 2.

 Etapa 6 - Estandarizar

a) Definir Quién, lo qué, cómo, cuando, donde y por qué? (5W 1H);

b) Capacitar el personal;

c) Acompañar los resultados.

 3. Análisis de los “5 Por Ques” ( o “Por que – Por que”)

El análisis de los “5 Por Ques” es recomendada para niveles de defectos entre 5 y 10%,  ya que
consiste en se cuestionar,  por cinco veces consecutivas, el “porque” de un determinado
problema. De esta forma, pueden descubrirse las causas reales que provocaran el problema, y
no apenas la causa inmediata. Estadísticamente se obtiene éxito en 80% de los casos.

Este método también es utilizado en el análisis de fallas en equipos. En esas situaciones, esta
herramienta puede ser utilizada inclusive por el propio usuario del equipo (operador o técnico
de mantenimiento), ya que requiere apenas el conocimiento de las funciones y componentes
básicos del equipo, así como de los procedimientos rutineros de operación y mantenimiento.

Es importante que las sospechas sean investigadas en el lugar del equipo (gemba), de forma
que puedan ser confirmadas o descartadas. El método es basado en la investigación física de la
máquina, razón por la cual el análisis no debe ser desarrollado en oficinas, pero dentro de la
planta, con participación de los operadores, siempre que posible.

Es importante que el grupo de análisis tenga acceso a los dibujos y manuales que faciliten la
comprensión del problema.
 4 Análisis P-M

El análisis P-M es una técnica desarrollada para analizar fenómenos como fallas o defectos de
proceso en termos de sus principios físicos y elucidar los mecanismos que influencian estos
fenómenos con respecto a las Cuatro “entradas” de producción (equipo, materiales, personas
y métodos). Con eso son eliminados sistemáticamente los defectos que contribuyen para las
pérdidas crónicas.

La necesidad de la utilización de esta técnica debe-se a los siguientes factores:

a) No existe el hábito de utilizar el raciocinio teórico para los fenómenos:

* No se hace raciocinio teórico a respecto de los fenómenos;

* Las causas importantes acaban no siendo analizadas;

* Empiezan a ser registradas causas que nada tiene relación con el problema;

* La solución queda en la base del “improvisaciones”.

b) No se conoce la estructura-mecanismo-composición de partes de los equipos relacionadas

* Se desconoce la estructura y el mecanismo de la parte de los equipos relacionada;

* Se desconoce a composición de las partes de los equipos y su montaje;

* Se desconoce las funciones de las partes de los equipos;

* Debida a los factores arriba, ocurren “fallas” en el momento de listar las causas.

c) no se conoce el principio de la manufactura

* Desconoce-se en que principio de manufactura está siendo basada la operación

* Desconoce-se cuales son las causas fundamentales del principio de la manufactura

d) El abordaje de las causas es imperfecta

* La forma de abordar las causas no es técnica o detallista

* Falta de los detalles de las causas registradas.

e) Raciocinio basado en puntos principales, tomándose apenas los que causan mayores
influencias.

* Se considera apenas los puntos que se acredita tener mayores influencias;

* Son filtrados estos elementos mentalmente (Se decide si estos elementos tienen o no
relación con el problema);

* Se despresa los elementos que se acredita que tengan poca influencia.

 El análisis P-M es desarrollada en siete etapas. Yo voy detallar para usted cada una de ellas, ya
que es difícil encontrar literatura específica sobre el tema.

Etapa 1 - Esclarecimiento del problema

a) Investigue estrictamente el problema;

b) Compare su apariencia, condiciones y partes afectadas con los equivalentes de equipos
similares;

c) Determine si el fenómeno es lo mismo o un poco diferente.

 Etapa 2 - Análisis del problema

Considere las leyes físicas que están por detrás de los fenómenos observados. Este análisis es
importante porque:

a) La física fornece una visión única del fenómeno y conduce a las causas;

b) La investigación lógica y sistemática asegura que factores no serán ignorados;

c) Desalentar la confianza en la intuición y “pateo”;

d) Obliga a reevaluar las causas básicas, acciones correctivas e ítems de control para pérdidas
crónicas atacadas sin éxito en el pasado.

Etapa 3 - Levantamiento de todas las condiciones potencialmente relacionadas al problema

a) Liste las condiciones que precisan estar presentes para que el fenómeno ocurra;

b) Estudie sistemáticamente las condiciones fundamentales, aclaradas por el análisis físico.

Yo gustaría de recordar dos cosas:

1ª) Las pérdidas no pueden ser completamente eliminadas cuando algunas condiciones son
ignoradas.

2ª) Tome cuidado para evitar establecer prioridades o abordar el análisis con ideas pre-
concebidas.

Etapa 4 - Evaluación de la correlación entre hombre, máquina y materiales

a) Considere cada condición identificada en la etapa anterior en relación a los factores como
equipo, herramienta y método de trabajo involucrado;

b) Liste todos los factores posibles que influencian las condiciones;

c) Aclare la relación entre estos factores, los fenómenos y las condiciones.

Etapa 5 - Planificación de la investigación

a) Planifique cuidadosamente el contenido, alcance y dirección de la investigación para cada

factor;

b) Decida lo qué y cómo medir;

c) Elabore un cronograma.

Etapa 6 - Investigación de las funciones deficientes

a) Investigue todos los ítems planificados en la etapa anterior;

b) Registre las influencias de los pequeños defectos y las condiciones óptimas ser obtenidas;

c) Evite el abordaje “causa-efecto” convencional, no ignorando las desviaciones de función que

podrían ser considerados inofensivas.

Etapa 7 - Elaboración de los planes de mejoras

a) Planifique estrategias de mejoras para cada factor;

b) e implemente las estrategias.

El análisis P-M es especialmente usada para atacar pérdidas que surgen de una variedad de
causas inter-relacionadas, problemas que no fueron solucionados por análisis más simples. Por
esta razón, fuerzas-tareas generalmente usan Análisis P-M cuando necesitan reducir nivel de
defectos entre 5% para cero.

Para empresas que ya tiene la cultura de usar otras metodologías para solución de problemas,
como PDCA, Six-Sigma, etc., es importante enfatizar el análisis bajo punto de vista físico-
mecánico cuando se tratar de problemas crónicos de equipos.

5. Análisis del Valor

El análisis del Valor tal vez tenga sido la primera técnica utilizada por las empresas para
tomada de decisión basada en la relación Costos-Beneficios. A pesar de tener una origen
financiero, el análisis del Valor pasó a ser utilizada para reducción de pérdidas de procesos
administractivos y operacionales. Por su amplitud y profundidad, esta técnica no será
abordada en ese video.

6. Six-Sigma

Aunque ha sido creada por la Motorola, la herramienta 6-Sigma (Six-Sigma) pasó la ser
difundida fuertemente en el Occidente en la década de 90, principalmente después de
excelentes resultados alcanzados por la General Electric. Es una herramienta que utiliza
técnicas avanzadas de estadística, para lograr resultados financieros significactivos, por medio
de trabajos realizados por profesionales intitulados “Black Belt”, “Green Belt”, “White Belt” y
hasta “Master Black-belt”.

El Six Sigma utiliza etapas conocidas como DMAIC para solucionar problemas o para la
obtención de resultados de alta desempeño. Cada letra es una etapa de la herramienta:

D - Define - Definir formalmente los objetivos de mejora del proceso que sean consistentes con
las demandas del cliente y la estrategia de la empresa.

M – Measure - Medir para definir las mediciones base en el proceso actual para comparación
futura.  Mapear y medir el proceso en cuestión y recolección los datos necesarios del proceso.
A- Analyze - Analizar para verificar el relacionamiento y causalidad de los factores.  ¿Cuál es el
relacionamiento?  ¿Hay otros factores que no fueron considerados?

I - Improve - Mejorar y optimizar el proceso en base a el análisis usando técnicas como dibujo
de experimentos.

C – Control - Controlar el proceso con testes piloto, realizar la transición para la producción y
después medir continuamente el proceso para asegurar que las variaciones son corregidas
antes de se transformaren en defectos.

Por ser una herramienta de gran complejidad estadística, yo sugiero a usted consultar
literatura específica sobre el tema.

7. FMEA (Análisis del Modo de Falla y Efectos)

FMEA es una metodología utilizada para resolver problemas pasados o para se anticipar la
futuros problemas reduciendo la probabilidad de falla del proceso o defecto del producto por
medio del aumento de su confiabilidad.

FMEA de producto tiene como objetivo evitar fallas en el producto o en el proceso resultados
del Proyecto. Es denominada generalmente como “FMEA de Proyecto”.

FMEA de Proceso tiene como objetivo evitar fallas del proceso, teniendo como base las no
conformidades del producto con las especificaciones del Proyecto.

Las principales aplicaciones de la FMEA son para:

* Reducir la probabilidad de la ocurrencia de fallas en Proyectos de nuevos productos o

procesos;

* Reducir la probabilidad de fallas potenciales (o sea, que todavía no tengan ocurrido) en

productos/procesos ya en operación;

* Aumentar la confiabilidad de productos o procesos ya en operación por medio de el análisis

de las fallas que ya ocurrirán.

El análisis es hecho por un grupo de personas que identifican para el producto/proceso en

cuestión sus funciones, los tipos de fallas que pueden ocurrir, los efectos y las posibles causas
de esta falla. Posteriormente se evalúa los riesgos de cada causa de falla por medio de
indicadores, tomando-se las acciones para reducir estos riesgos, aumentando la confiabilidad
del producto/proceso.

Por también ser una herramienta de gran complejidad estadística, yo sugiero a usted consultar
literatura específica.

8. A3
La herramienta denominada A3, debido al tamaño sugerido del papel del formulario, nada más
es que una manera para direccionar el usuario la usar algunas herramientas sugeridas para
Análisis y Solución de Problemas.

En un campo es hecha descripción de la situación actual (problema). En otro campo 2 es

definido el objetivo, o meta a ser alcanzado. En otro campo es hecho un análisis del problema,
con el auxilio del Gráfico de Ishikawa (conocido como “espina de pescado”), y/o los 5 Porques.
En otro campo es presentada  la propuesta de mejora. En otro campo es elaborado el plan
para implementar la mejora, usando el concepto del 5W1H (o 5W2H), si involucrar gastos. En
otro campo 6 es definida de que manera será hecho el monitoreo del plan (follow-up), y otro
campo es dedicado a los resultados efectivamente obtenidos.

¿Cuáles las actividades de los operadores y de los mecánicos con el TPM?

Actividades de los operadores:

* Operar correctamente el equipo, creando sistemas de prevención de errores

* Hacer ajustes correctos en el equipo, para prevenir defectos.

* Realizar actividades de limpieza, lubricación, ajustes de tuercas y tornillos.

* Verificar síntomas de fallas desde el inicio y accionar al equipo de Mantenimiento lo más

rápido posible.

* Mantener el registro de intervenciones hechas en el equipo para apoyar a Mantenimiento

con información buscando actividades preventivas.

* Hacer inspección diaria (utilizando listados de verificación y los cinco sentidos).

* Hacer inspecciones periódicas.

* Realizar pequeñas reparaciones después de haber sido entrenados para tal

* Informar a Mantenimiento, rápidamente y con precisión, sobre las fallas y problemas

ocurridos.

* Realizar auditorías periódicamente.

Actividades de los mecánicos:

* Verificar periódicamente el equipo.

* Realizar pruebas y ensayos periódicos, verificando tendencias de desgastes.

* Realizar servicios correctivos y preventivos.

* Investigar y desarrollar nuevas tecnologías de Mantenimiento.

* Preparar manuales de procedimientos de mantenimiento.

* Implementar un sistema electrónico para mantener los registros de Mantenimiento, fechas
de intervención y resultados.

* Desarrollar y usar técnicas de análisis de fallas e implementar medidas para prevenir la

recurrencia de fallas graves

* Apoyar al equipo de Ingeniería en el proyecto y en el desarrollo de equipos.

* Controlar refacciones, dispositivos, herramientas y datos técnicos.

* Actuar rápidamente para eliminar deterioración, “defectos invisibles” y deficiencia en las

condiciones básicas del equipo.

Y las actividades de suporte para el Mantenimiento Autónomo, como:

* Elaborar Lecciones de un Punto, o punto a Punto

* Providenciar la estructura para capacitar los operadores a diagnosticar equipos y hacer

pequeñas reparaciones

* Preparar ckeck-lists y capacitar los operadores la utilizarlos.

* Apoyar técnicamente a los operadores en las actividades de mejora (eliminación de las

fuentes de suciedad y lugares de difícil acceso para limpiar, inspeccionar y lubricar).

* Organizar actividades de rutina con los operadores (reuniones, solicitudes y priorización de

servicios, etc.).

Mire cuantas actividades para estos dos equipos objetivando la falla cero del equipo. Ahora
quede tranquilo, porque hay toda una estrategia para que eso sea puesto en marcha.

¿Cómo hacer auditorías de Certificación de las etapas del Mantenimiento Autónomo?

Las auditorías de Certificación de las etapas del Mantenimiento Autónomo tienen como
objetivo verificar si las actividades de cada etapa están siendo debidamente ejecutadas, si son
autosustentables y si están siendo logrados los resultados previstos.

En los equipos pilotos del Mantenimiento Autónomo, estas auditorías son hechas por el
responsable por el pilar o por profesionales que sean capacitados para este fin. No es
recomendable que estas auditorías sean hechas por el supervisor de Producción o por el
equipo del Mantenimiento que esté directamente ligada a los resultados de estos pilotos, para
mantener la exención de interés.

A medida que el Mantenimiento Autónomo sea replicado para otros equipos pueden ser
capacitadas otras personas, manteniendo la exención de interés. Pueden ser hechas auditorias
cruzadas, o sea, supervisores, operadores y mantenedores de otras áreas pueden hacer las
auditorias.

En ese site usted puede bajar los criterios de evaluación de cada etapa. El nivel de puntaje
normalmente utilizado para la certificación de cada etapa es de 85% al 90%. Es importante que
el equipo solamente avance para la etapa siguiente, después de certificada la etapa anterior.

Hay una ansiedad de la empresa, principalmente de las áreas de producción, en incluir el

máximo de equipos en el Mantenimiento Autónomo. Pero, la recomendación es que
solamente sean introducidos otros equipos cuando los actuales estuvieren certificados en la
Etapa 4. Eso cuando el equipo de Mantenimiento es lo mismo para atender a los equipos
candidatos. Recordando que el principal factor que limita la replicación del Mantenimiento
Autónomo es la estructura del mantenimiento, tanto en la limitación del equipo, como en la
gestión de los costos con personas y repuestos. No olvidar que el equipo del mantenimiento
continuo siendo solicitada para atender las demandas normales.

¿Cómo identificar anomalías en los equipos?

La Limpieza Inicial consiste en la identificación y eliminación de los diversos problemas que hay
en el equipo y alrededores, por medio de una limpieza intensa realizada con una postura de
inspección. En esa limpieza los operadores son orientados a buscar todos los tipos de
problemas, inclusive los “defectos invisibles”, como fugas, corrosión, fatiga, utilizando sus
sentidos naturales.

Una de las técnicas utilizadas para tal es el etiquetaje del  equipo, como forma de evidenciar
visualmente la detección de anormalidades físicas. Normalmente se utilizan etiquetas de dos
colores de acuerdo con la responsabilidad para corregir el problema.

Esta actividad se puede iniciar después de una capacitación en Mantenimiento Autónomo y

tener la presencia de operadores, mantenimiento y supervisores.

detecta cualquier anormalidad que no puede ser solucionada en el momento. Los problemas
se clasifican y se discuten por Mantenimiento y Producción. Posteriormente, se atienden de
acuerdo con la  importancia, facilidad técnica y costo.

La forma de controlar las etiquetas, varia de empresa a empresa. Pero, la sistemática más
utilizada es la siguiente:

1. Las etiquetas son en dos vías. La primera vía se coloca en el punto más próximo del
problema (impermeable o protegida por una bolsa plástica). Cuando la colocación no es viable,
se puede  fijar en un cuadro de fácil visualización por el operador y Supervisión. La segunda vía
se pega en un cuaderno específico, en un espacio reservado y a su lado, otro espacio para
pegar la etiqueta cuando el problema se soluciona y es la etiqueta es retirada.

2. Para el levantamiento estadístico, los problemas detectados se pueden clasificar por tipo de
problema y por prioridad de solución. Ejemplo: pérdidas de aceite, puntos de difícil acceso,
juego, falta de refacciones, condición insegura, problemas eléctricos, problemas mecánicos,
problemas hidráulicos, problemas neumáticos, instrumentos de control etc. Las prioridades se
pueden  clasificar en A (emergencia), B (urgente) y C (normal). Nada impide que se tenga que
modificar la prioridad de una etiqueta en función de la variación de la necesidad de
Producción, consensada entre las partes o por el agravamiento del problema.

3. Después de  la corrección del problema, la etiqueta se retira y se coloca en el cuaderno al

lado de la segunda vía.

4. Cerca del equipo o del cuadro de etiquetas, se recomienda la exposición del volumen de
etiquetas colocadas a lo largo del tiempo y la cantidad de etiquetas solucionadas (separando
problemas para solucionarse por Producción y por Mantenimiento).

De este etiquetaje inicial, pueden participar otras personas con los operadores. La
participación efectiva (y no demagógica) de supervisores y técnicos de la Producción y hasta
gerentes demuestra un espíritu de unión e involucramiento, creando un ambiente
motivacional para los operadores.

En las empresas que ya poseen un sistema automatizado, una solicitud de servicio a

Mantenimiento, debe tener un control, para evitar duplicidad de almacenamiento. El sistema
de etiquetaje ha mostrado ser más eficiente que el sistema de control por computadora o una
lista de problemas. No se debe eliminar después este sistema de etiquetado por cuenta de
creer que un sistema computadorizado sea más eficaz. Tanto Producción como
Mantenimiento deben desarrollar planes para corregir los problemas, uno de los factores que
llevan al Mantenimiento Autónomo al descrédito es la morosidad para la solución de los
problemas detectados y etiquetados por el operador. Normalmente, el volumen inicial de
problemas es demasiado alto con respecto a los demás problemas detectados a lo largo del
tiempo. El área de Mantenimiento se debe preparar para atender la solicitud de corrección
realizada por los Operadores en un corto lapso de tiempo. Si es necesario, se puede contratar
una empresa especializada en Mantenimiento o contratar expertos en el área, con el objetivo
de reducir un gran volumen de pequeñas reparaciones. Para el área de Producción, si es
necesario, se pueden programar horas extras para tal. En ambos casos, se deben priorizar las
acciones en función de su simplicidad, bajo costo y beneficios promovidos. De manera general,
el 90% de las etiquetas colocadas en el día de esta limpieza se deben solucionar en los
primeros quince días. Para las etiquetas restantes, se debe hacer un plan, con plazos y
responsables. Este plan debe quedarse cerca del equipo, sala de control o sala específica de
TPM, aunque se tenga en la computadora o en la  red de comunicación.

Se deben tomar algunos cuidados en ese día, para evitar pérdidas de producción, más de lo
previsto. Se deben tomar otros cuidados relacionados a la seguridad, ya que esta actividad es
atípica y por alguna posible motivación excedida, las personas pueden cometer algunos actos
inseguros. Por lo tanto, la presencia de un experto en Seguridad en la planeación y en la
ejecución de esta limpieza evitará cualquier contratiempo.

También se recomienda que antes de empezar la limpieza, se registren fotos incluso hasta un
video, con el objetivo de comparar el mismo equipo y alrededores, después de  la limpieza. Es
bueno recordar que el proceso de etiquetaje no es algo que se estanca, es decir, que no
termina con la limpieza. El operador debe mantener la postura permanente de “investigador”
y al identificar algún problema que no puede solucionarse en el momento, debe etiquetarlo.
Por lo tanto, siempre deben existir etiquetas disponibles para el operador en un lugar de fácil
acceso. Aunque el operador tenga que abrir una solicitud de servicio a Mantenimiento, la
etiqueta debe ser colocada, excepto en los casos en que alguien de mantenimiento esté
presente en el momento de la detección y esté apto para solucionar el problema identificado.

Por parte del técnico de mantenimiento, nada impide que el etiquetaje también sea por él,
siempre y cuando el operador sea informado en el momento del etiquetaje.

¿Cuál la importancia de la limpieza para identificar las anomalías?

La suciedad, los desechos y los materiales extraños constituyen causas de defectos,

desaprobación, operaciones en vacío, paros temporales (chokotei), siendo causas de diversos
problemas en el área de trabajo. También está el lado psicológico de las personas, ya que un
área con deficientes condiciones de trabajo induce a las personas a la indiferencia, lo cual
torna difícil el afloramiento de las causas ocultas.

Un punto importante que vale la pena destacar es que “limpiar no significa embellecer”. La
belleza puede ser resultante de la limpieza. Limpiar significa “estar en contacto íntimo con el
equipo”, sintiendo las vibraciones, la temperatura y el ruido usuales de operación. Los
problemas podrán, por lo tanto, sentirse y detectarse en una fase inicial, evitando daños y
costos mayores.

La limpieza hace posible atender las condiciones operacionales básicas del equipo, atendiendo
y previniendo espacios libres, fricción, imperfecciones, deformaciones, pérdidas, grietas y otras
anormalidades, tanto de los equipos como de las herramientas y dispositivos. Los defectos y la
suciedad provocan innumerables daños. Algunos ejemplos usuales son:

 Obstrucción, fricción, pérdidas, interrupción de sistemas mecánicos, hidráulicos,

neumáticos y eléctricos

 Pérdida de la precisión o actuación inadecuada de los comandos

 Bloqueo en la alimentación de materia prima, flujo de productos en proceso etc.

Provocando operación en vacío, paros momentáneos o productos con defectos

 Contaminación de los puntos de contacto de los relés de control

 Adhesión o incrustación de los residuos en los moldes y herramientas, impidiendo

asentamiento o ajustes durante cambios de línea o ajuste, provocando incluso que los
materiales se lleguen a quemar

 Adhesión de materiales contaminantes provocando acoplamientos irregulares,

resultando en descentralización

 Recubrimientos superficiales inadecuados (pintura, niquelado, cromado, etc.)

 Dificultad en la realización del Mantenimiento, principalmente en la visualización de

los daños

 Deformaciones, fugas y otras modalidades de fallas ocultas

 Indisposición psicológica para la ejecución de una tarea

  Contaminación durante el desmontaje provocando nuevos daños

 Mayor tiempo de reparación.

El contacto del operador con las partes interiores de su máquina despertará interés en los
detalles técnicos y hará que el cuidado durante su uso sea mulsugerencialicado. La curiosidad
genera dudas que se convierten en preguntas. Las respuestas constituyen el catalizador de
nuevas dudas y también para que sean respondidas. Así, hay una mejora gradual y continua de
la confiabilidad de los equipos y  procesos.

En algunas empresas hay cierta dificultad para que los operadores acepten la idea de que
serán responsables por la limpieza del equipo y alrededores, principalmente en aquellas que
no tienen 5S implementadas y/o donde el sindicato de trabajadores es radical e ignora lo que
es 5S o TPM. En esos casos, la actividad de limpieza puede ser interpretada como “una
explotación más, por parte de la empresa”. Por eso se debe dar toda la información a los
trabajadores y líderes, sobre el objetivo real de las 5S y del Mantenimiento Autónomo.

Otro obstáculo que la limpieza encuentra es justamente la propia Producción. A los

supervisores se les exige atender las metas de Producción y tienden a considerar la actividad
de limpieza como una pérdida de tiempo y no como una oportunidad de inspección. Si eso
ocurre, significa que la capacitación en TPM no fue eficaz. En caso de que el problema sea
puntual y solo sea con algunos supervisores, los resultados de Producción de los otros
supervisores adeptos a la limpieza serán los mejores testigos de que vale la pena invertir en la
limpieza. En varias empresas que tienen las 5S implementadas, las actividades de limpieza
normalmente no se practican con la postura de inspección, resumiéndose solo en la
eliminación de suciedad y pintura de pisos y equipos. Una prueba de eso es la falta de un
listado de problemas que podrían ser detectados durante la limpieza. De esta forma, los
operadores y supervisores, a los cuales se les exige atender determinadas metas de
Producción, perciben esta actividad como pérdida de tiempo.

Una vez vencidos los obstáculos, surgirán las siguientes preguntas:

⇒ ¿Por qué surge esta suciedad y cuáles son las consecuencias? ¿Cuáles son las implicaciones
y que pueden provocar?

⇒ ¿Cuál es el lugar de origen? ¿Qué hacer para evitarlas?

⇒ ¿Cuál es la alternativa para un trabajo con menor esfuerzo?

⇒ ¿Por qué las tuercas y los tornillos se aflojan? ¿Cuál es la razón de la  fricción y del desgaste?

⇒ ¿Cuál es la función de ese componente?

⇒ ¿Si surge un problema no previsto, ¿cómo efectuar su reparación? ¿Cuánto tiempo lleva
realizar esa acción?

Esas y otras preguntas a ser discutidas con la supervisión y con el equipo de Mantenimiento,
permitirán la nivelación de los conocimientos entre los operadores. También la planeación de
las actividades para combatirlas hará que tenga un dominio mayor de los temas relacionados.

 
Esa primera preocupación promoverá la voluntad de no ensuciar más, la adopción de medidas
para combatir la suciedad, la adopción de medidas contra reincidencias, inclusive con la
colaboración de los técnicos, el desarrollo de nuevos criterios de inspección y la eficacia en la
limpieza y  lubricación.

Este contacto directo del operador con su máquina fuera del esquema productivo hará que él
adquiera un “amor propio”, como si el equipo fuera de su propiedad, lo que despierta y
desarrolla una consciencia y postura positiva para su Mantenimiento.

En esa fase deben ser identificados y eliminados los  “5K” en áreas de trabajo.

Kiken - Lugar Peligroso - Se detectan todos los puntos y actividades que pueden llevar a un
accidente.

Kitanai - Lugar Sucio, Feo - Las actividades sucias y/o que generan suciedad se analizan, ya que
provocan pérdida de tiempo para la limpieza y causan problemas para el equipo, para el
ambiente y para la seguridad..

Kitsui - Actividad “pesada” - Todas las actividades pesadas, que exigen esfuerzo físico elevado o
repetitivo se deben eliminar y pasar a ser ejecutadas por las máquinas.

Kurai - Lugar Oscuro - Lugares con trabajo en oscuridad, mal iluminados o pintados con colores
obscuros dificultan el acceso visual, evitando la detección de un posible defecto. Por lo tanto,
se debe buscar una solución para esto.

Kusai - Lugar con mal olor - Cualquier contaminación química y olor desagradable perjudica a
las personas, no solo en el confort, sino también en la salud. La fuente del problema se debe
atender, aunque sea necesaria una inversión..

Las “5K” son problemas ya no más son observados y atacados, pero que, con una nueva visión
crítica de los operadores, son expuestos y deben ser eliminados a lo largo de la
implementación del Mantenimiento Autónomo.

¿Cómo eliminar las anomalías de los equipos?

Después de  la identificación de los problemas, por medio de etiquetaje, los equipos de
Mantenimiento y Producción buscarán eliminarlos. Al contrario, de cómo se realizaba antes de
la práctica del Mantenimiento Autónomo, la mayor parte de los problemas identificados es de
fácil solución y no exige mayores gastos o inversión. En la discusión de la solución, es natural
que se hagan cambios de prioridad y hasta de responsabilidades para la resolución. Para los
problemas más simples, no es necesario elaborar una planeación detallada. Aproximadamente
90% de los problemas se encuentran en tal situación y se pueden eliminar entre 15 y 30 días.
Es importante que los operadores sientan que está valiendo la pena ese proceso de
identificación de los problemas. Por eso es importante una postura activa del equipo de
Mantenimiento y de la supervisión de Producción. Recordando que antes de seleccionarse un
equipo piloto, Mantenimiento debe prever una atención mayor para tal equipo, sin afectar en
la atención hacia las demás áreas y equipos. Una discusión entre Operación y Mantenimiento
facilitará la planeación de las correcciones. Para los problemas que necesitan de una mejor
planeación, análisis técnica y hasta mayores gastos o inversión, se debe realizar un plan de
acción y de cotización, para que los problemas sean solucionados a lo largo del tiempo. En ese
momento, se deben usar herramientas de análisis del problemas, como “Porqué, Porqué,
Porqué?” incluso hasta el “Análisis P-M”. Si es necesario, se deben contratar expertos o hasta
el mismo fabricante del equipo para que en conjunto con la Operación, Mantenimiento e
Ingeniería (y/o Planeación), se logre llegar a una solución definitiva para el problema. Otra
limitante es la planeación de la corrección de los problemas que necesitan de la liberación del
equipo, dependiendo de su importancia y del proceso, hay que planear o esperar un  paro de
la planta (en casos de proceso continuo). En máquinas operacionales, la mayor incidencia de
problemas se concentra en pérdidas de lubricante, principalmente en los equipos más viejos.
En equipos rotativos, los mayores problemas son las fugas de productos. En equipos estáticos,
los problemas son de pérdidas en conexiones y en uniones por soldadura. Con el desarrollo de
este paso, el equipo de Mantenimiento no puede argumentar con mucha facilidad que el
problema no tiene solución, ya que el equipo es viejo o ya fue construido y montado con este
problema.

El equipo de Mantenimiento debe prepararse con respecto a las refacciones, ya que no son
raros los casos en que se descubre la falta de una de ellas, después del paro e intervención del
equipo, resultando en la continuidad de los pendientes, aumento del plazo para la entrega del
equipo a Producción, aumento de costos por horas extras y compras de refacciones de
emergencia.

¿Cuál la importancia de la lubricación para la vida útil del equipo?

Una buena lubricación impide la degeneración de los equipos y permite el mantenimiento de

las condiciones básicas de operación. Pero, la suciedad y los contaminantes presentes en los
tanques de aceite, en los engranes, en las levas, etc. podrían provocar la obstrucción del
circuito, inutilizando todo el mecanismo de lubricación. A pesar de que una lubricación
deficiente no provoque daños inmediatos; hace que el nivel de descuido sea mayor. La fricción
y otras modalidades de desgaste constituyen fenómenos que están directamente ligados con
la lubricación. Hay otros efectos como la pérdida gradual de las capacidades hidráulicas y
neumáticas, aumento en las vibraciones, envejecimiento prematuro, etc., a veces los efectos
indirectos, representan pérdidas más significativas que los factores directos.

La importancia de la lubricación normalmente no es reconocida por los operadores (hasta por

los mismos técnicos de mantenimiento). Por eso, en esta etapa es fundamental que los
operadores sean concientizados del papel de la lubricación, para que ya puedan atender los
problemas que estén sucediendo en el equipo. A medida que los operadores se entrenan en la
lubricación, se van añadiendo a los estándares de inspección y limpieza, los respectivos
procedimientos y normas de lubricación.

La actividad de lubricación del equipo por parte del operador necesita de algunos requisitos:
ü  Conocimiento sobre lubricación

ü  Conocimiento sobre el sistema de lubricación de sus equipos

ü  Conocimiento sobre el lubricante utilizado en sus equipos

ü  Habilidad para inspeccionar niveles de lubricantes

ü  Habilidad para completar el lubricante cuando el nivel está bajo

ü  Habilidad para substituir el lubricante.

Todos estos conocimientos y habilidades se van pasando gradualmente por Mantenimiento. El

seguimiento en las primeras actividades de lubricación es por parte del operador y la
verificación periódica de la eficacia de las actividades son un deber de Mantenimiento y debe
tomar algunas precauciones para facilitar el trabajo de lubricación por los operadores:

ü  Elaboración de los estándares de lubricación

ü  Creación de Lecciones de Un Punto de Conocimiento Básico en Lubricación

ü  Capacitación de los estándares y de las Lecciones de Un Punto

ü  Creación de Control Visual para facilitar el acceso al sistema de lubricación

ü  Disponibilidad del lubricante próximo a los operadores

ü  Desarrollo de dispositivos para facilitar la lubricación.

Con la transferencia de las actividades de lubricación para los operadores, los lubricadores que
pertenecen al equipo de Mantenimiento imaginan que pueden ser despedidos. Eso es una
gran mentira, ya que ellos logran tener una mejor preparación sobre el tema, desarrollando las
siguientes actividades:

ü  Investigación de las condiciones actuales (tipos, calidad, costo, anormalidades y costo por
mala lubricación, condiciones de control)

ü  Elaboración del manual de normas del control (periodo de complementación y cambio,

control visual)

ü  Ahorro de energía por medio de una buena lubricación (aceites lubricantes especiales)

ü  Métodos de análisis (viscosidad, coloración y oxidación total, instrumentos de medición)

ü  Problemas con aceite lubricante (ruta de circulación del informe)

ü  Capacitación (participación en reuniones técnicas, capacitaciones externas)

ü  Prevención de las pérdidas (mejoras en la estructura del sellado).

Los ítems de control del proceso de lubricación identificados con el esfuerzo de Producción y
de Mantenimiento, pueden ser sinónimo de las anormalidades referentes a lubricación y al
número de casos de mejoras referentes a lubricación.

 
 

¿Qué es Lección Punto a Punto (LPP) o Lección de Punto Único (LPU)?

La técnica de la “Lección Punto a Punto (LPP)” o “Lección de Punto Único (LPU)” consiste en
facilitar la asimilación y práctica de determinada actividad utilizando diseños y fotos con
descripciones en solo una hoja de papel o slide. La ventaja de la utilización de esta técnica es
que la información, procedimientos o estándares se presentan gradualmente (punto por
punto) y se ilustran con diseños y fotos. Esas ilustraciones se pueden hacer por el mismo
proponente (también puede ser apoyado por una persona que tenga mayor habilidad para
eso).

Hay tres tipos de LPP’s:

a) Conocimiento básico – Para lecciones que visan transmitir información básica de la

actividad. Normalmente, ese tipo de lección es hecha por el cuerpo técnico de la Producción o
Mantenimiento

b) Casos de mejoras – Para lecciones que visan mejorar una actividad. Normalmente se utilizan
fotos del antes (con el problema) y del después (con la solución)

c) Casos de problemas – Para lecciones que visan enfatizar un problema actual, enfocando en
los cuidados y consecuencias con ese problema.

Una vez que es aprobada por el grupo y por el líder, las Lecciones Punto a Punto (LPP) son
expuestas en flip-charts cerca del equipo, en la sala de control o en una sala específica de la
misma área de Producción. También pueden quedar almacenadas electrónicamente,
considerando que  sean de fácil acceso para los operadores. Nada impide que también se use
papel de tamaño A4 para facilitar el manejo y su resguardo. Algunas empresas acostumbran
desarrollar Lecciones Punto a Punto (LPP) de conocimiento básico en cuadernos de
bolsillo  para facilitar el manejo.

Después de la aprobación de la Lección Punto a Punto (LPP) por el líder, todas las personas 
involucradas deben tener conocimiento. El creador de la Lección debe transmitir la
información y posteriormente, cualquier persona que tenga la capacitación también puede
retransmitir. Registrar las fechas de ejecución de la capacitación, con el nombre del instructor.

Después de capacitar todos, la “Lección Punto a Punto (LPP)” se debe encontrar muy próxima
a los operadores, generalmente protegida contra el desgaste del manejo y de la intemperie
(plastificadas o en bolsas de plástico). En caso de que ocurra algún cambio, la Lección Punto a
Punto (LPP) obsoleta se debe retirar del lugar y todas las personas involucradas se deberán
capacitar nuevamente.

¿Cómo sistematizar el Mantenimiento Autónomo?

1. Estándares de Inspección Autónoma

Los estándares elaborados para la inspección Autónoma se deben revisar continuamente
debido a las posibles mejoras realizadas en el equipo o proceso (tornando algunas actividades
innecesarias o de menor frecuencia), o hasta en función de la propia deficiencia en la
elaboración del estándar y del check-list. Otra necesidad de la revisión es para adecuarse a
otras situaciones que resulten repetitivas. Con el aprendizaje continuo la revisión es útil para
los futuros equipos, así como su utilización en otras situaciones y por otras personas, puede
potencializar mejoras en los propios equipos anteriormente cubiertos por el Mantenimiento
Autónomo.

Pueden ser desarrollados check-lists estandarizados para verificación diaria, periódica y anual

de estándares de limpieza, inspección y lubricación.

1. Estándares de Orden y revisión del layout

En un área de trabajo, al lado de los equipos, hay herramientas, dispositivos, materia prima,
productos en proceso o acabados, instrumentos de medición, medios de transporte etc., que
influencian en el desempeño global del proceso. Cada una de las posibles fallas implicará en el
funcionamiento inadecuado del proceso. En otras palabras, se debe buscar una optimización
global, es decir, todo deberá estar conforme a lo previsto. Así, quedarán viables los conceptos
de “cantidad correcta, en la hora correcta” (Just-in-time). Definir:

⇒ Quien hace que, cuando y con qué intensidad

⇒ Verificación y confirmación del desempeño funcional

⇒ Orden para que todo lo que sea necesario esté en el lugar correcto, permitiendo su
localización instantánea

⇒ Delimitación de un espacio apropiado para que el transporte y el almacenamiento sean

viables

⇒ Consolidación de la sistemática de control diario, con atribución de responsabilidad para

abastecimiento de los materiales y eliminación de los desechos.

De esa forma, el operador pasa la se preocupar con la periferia del equipo, o sea, todas las
otros instalaciones que están al redor del equipo, como tuberías, palletes, escaleras, paneles
de control, carros, equipos de seguridad, armarios, archivadores, estanterías, basureros,
depósitos de descarte, tablero de herramientas, dispositivos etc. Para cada uno de estos
materiales, los operadores deben definir e identificar un local específico para guarda, inclusive
señalizando y utilizando recursos a prueba de fallas (poka-yoke), para evitar la desorganización
al largo del tempo. un estudio ergonómico también debe ser hecho de forma que los
materiales más pesados queden posicionados en una altura que permita su acceso sin mayor
esfuerzo físico (línea de la cintura). Materiales que queden almacenados en una altura superior
a 1,80 metros deben ser accedidos con apoyo de escaleras o equipos especiales.

En la ejecución de esta etapa, hay una preocupación en las personas de solo ordenar los
materiales para facilitar el acceso. Con el paso del tiempo, los materiales quedan nuevamente
desordenados, ya que no hay una sistemática que induzca a las personas a retornar el objeto
retirado en la posición correcta. La siguiente sistemática puede ser adoptada para evitar tal
desorganización:
a) Identificación de los objetos y respectivos lugares para guardar, inclusive utilizando colores.
La comparación entre la identificación del objeto y la señalización del lugar inducirán al usuario
en  retornar el objeto en el lugar predeterminado

b) Fabricación de organizadores (formas o siluetas) en el lugar para guardar, para hacer

coincidir con el perfil del objeto. Además de los organizadores o siluetas, acusar la ausencia del
objeto, inducirá al usuario la reposición adecuada

c) Retiro de tapas y puertas en los armarios, cuando sea posible. Esto facilita el rápido acceso
visual. Cuando no es posible, substituir las puertas y tapas de metal por acrílico o
policarbonato

d) Apilamiento horizontal (uno al lado del otro) de materiales en lugar de un apilamiento

vertical (uno sobre el otro) impide el desorden al ser retirado y posteriormente también al ser
repuesto

e) Ubicación de cintas en diagonal en carpetas archivadas una al lado de la otra. De esta forma,
la carpeta volverá obligatoriamente en la misma posición al ser repuesta

f) Fabricación de cuadros, para el caso en que las personas se ausenten del lugar de trabajo
escriban su nombre, destino y horario previsto de retorno. Con esto, la ubicación de las
personas y la transmisión de información quedan facilitadas.

Una forma que permite lograr la buena distribución de espacios y acceso rápido a los
materiales necesarios, es un análisis crítico de layouts, tanto del área completa como de la
forma de guardar  todos los materiales. La participación del operador es de fundamental
importancia para el desarrollo de layouts  prácticos y eficientes.

Visitas en procesos similares y consultas al personal técnico existente en la empresa son

mecanismos que aceleran esa actividad, además de la propia creatividad del operador.

Un problema que normalmente ocurre en esa fase, es la solicitud de las personas para
cambiar  los materiales usados por nuevos, así como la ejecución de “grandes obras”. Es bueno
entender que muchas mejoras se pueden hacer sin un desembolso económico por parte de
empresa. Las mejoras que involucran grandes recursos financieros se deben desarrollar por los
técnicos de la empresa, aunque sea sugerida por cualquier persona.

1. Auditorías del Pilar de Mantenimiento Autónomo

Estas auditorías tienen como objetivo verificar si las actividades de cada etapa se están
ejecutando debidamente, si son auto-sustentables y si los resultados previstos se están
alcanzando. No confundir estas auditorías con aquellas que son realizadas por un grupo
especializado de auditores para la certificación de etapas.

Estas auditorías se pueden realizar en tres niveles:

Nivel 1 – Las Autoevaluaciones realizadas por los líderes con su equipo (no confundir con las
inspecciones por los operadores). – Monitorea y evalúa el progreso, verificando:
  Si hay etiquetas disponibles y si se llenan adecuadamente

 Si la limpieza se está realizando correctamente

 Si la información en los formatos y pizarras está actualizada

 Si las inspecciones se están haciendo con rigor

 Si las etiquetas de anomalías se están colocando cuando se verifican los problemas.

Nivel 2 – Auditorías realizadas por el Gerente de Área – Orienta y apoya la práctica

 Verifica si se realizan las autoevaluaciones

 Verifica si las autoevaluaciones se realizan con rigor (visual y por muestreo)

 Verifica los tipos de problemas registrados en las autoevaluaciones y tomar las

medidas pertinentes

 Verifica las posibles dificultades y toma las medidas pertinentes (falta de agilidad del
Mantenimiento, operadores sin la debida capacitación; limitación de recursos para la
limpieza, inspección o pequeñas reparaciones, tiempo insuficiente para la ejecución
completa del Mantenimiento Autónomo, etc.).

Nivel 3 – Auditorías realizadas por la Dirección – Motiva por medio de reconocimiento

 Verifica avances en los indicadores del Cuadro TPM

 Verifica si el nivel encontrado es compatible con la etapa en que el equipo se

encuentra

 Discute con los operadores las posibles dificultades y verifica el nivel de conocimiento
y motivación con el TPM.

¿Qué es Confiabilidad, Manutenibilidad y Disponibilidad?

Confiabilidad

Confiabilidad es la probabilidad de un equipo, célula de producción, planta o Cualquier sistema

funcionar normalmente en condiciones de Proyecto, por un determinado período
preestablecido. La “curva de la bañera”, ejemplificada en esa figura, demuestra un
comportamiento que es encontrado en 4% de las fallas de equipo o parte de él. Para equipos
dinámicos, este porcentual es bien mayor.

Básicamente hay tres períodos:

 Período de la mortalidad temprana – es caracterizado por elevadas tasas de fallas en el

inicio de uso. Normalmente estas fallas son resultados de deficiencias de proyecto,
fabricación, errores de operación y otras causas. Algunas veces, es posible reducir
estas fallas, sometiendo el equipo a los esfuerzos antes de su instalación final.
  Período de tasa de falla constante – En ese período, las fallas resultan de limitaciones
inherentes de Proyecto, más los accidentes causados por operación o mantenimiento
inadecuados. Estas fallas pueden ser evitadas por buenos procedimientos y
habilidades de operadores y mantenedores.

 Período de desgaste acelerado – Estas fallas son debidas la propia edad de

componentes del equipo. En ese caso, estas fallas deben ser monitoreadas para evitar
daños críticos al equipo, pudiendo provocar riesgos de accidentes y pérdidas de
producción.

La confiabilidad es definida en función del tiempo mediano entre fallas (MTBF), siendo dada
por la ecuación:

Confiabilidad = el logaritmo neperiano elevado al menos Tiempo considerado en el análisis,

dividido por el promedio del tiempo entre fallas (o MTBF), veces por 100.

El logaritmo neperiano es igual a 2,718

Eso significa que, a partir de una tasa de falla constante, puédese estimar la probabilidad del
equipo fallar dentro de un tiempo definido.

Tres actividades pueden “suavizar” la Curva de la Bañera:

1. Mejorar permanentemente el Proyecto del equipo – Eliminando las causas

fundamentales de las fallas en su origen con sistemas más simples y robustos, con
mayor manutenibilidad y con Poka-Yokes.

2. Mejorar la Calidad de fabricación e instalación de los equipos por medio de la

implantación de sistemas de garantía de la Calidad.

3. Capacitar Operadores y Mantenedores con anticipación

En promedio, la vida económica de un activo es de 2/3 de la vida física (el margen de lucro a
partir de ese tiempo empieza a caer).

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

El concepto de Mantenimiento Centrada en Confiabilidad (RCM) nació en las actividades de

mantenimiento de aviones en la década de 70. En ese concepto, son clasificados cuatro tipos
de actividades de mantenimiento preventivo:

1. De acuerdo con las condiciones – Inspeccionar un ítem en intervalos especificados

para encontrar y corregir fallas potenciales.

2. Recuperación programada – Recuperar un ítem antes de una vida útil especificada

para Reducir la probabilidad de falla.

3. Sustitución programada – Substituir un ítem antes de una vida útil especificada para
Reducir la probabilidad de falla.

4. Análisis de falla programada – Inspeccionar detalladamente un ítem verificando si no

hay “fallas invisibles”.
 

Las etapas básicas para poner en marcha el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad son:

1. Identificar aquellos ítems cuya falla compromete el equipo

2. Para cada ítem significante, evaluar las consecuencias de una falla. Cuatro tipos de
consecuencias deben ser llevados en cuenta: seguridad, ahorro (operacional y no operacional)
y fallas invisibles. Para cada una de estas, utilizar adecuadamente el tipo de mantenimiento
preventivo. Si ninguna es registrada en función de la aplicabilidad o eficacia, entonces la
conclusión es que el ítem no es contemplado con un mantenimiento programado.

3. Cuando no hay informaciones o personas con experiencia en el problema, entonces debe

ser utilizada una estrategia más conservadora en el inicio, y con el tiempo se busca adecuarla.

Sin duda, el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad es una fuerte herramienta para el

TPM.

Actualmente existe una literatura amplia e intensa sobre el tema después del avanzo
tecnológico de análisis predictivos y de la informática.

Manutenibilidad

Manutenibilidad, o mantenabilidad, es la probabilidad de ejecutarse una reparación de una

falla dentro de un plazo preestablecido, tomándose como base el histórico de otras
reparaciones. Pero, para este índice ser calculado debiese tener un tiempo para reparación
constante a lo largo del tiempo. Es allá que reside el mayor entrabe para cálculo de esto
indicador, ya que generalmente los tiempos para reparación que el área de Mantenimiento
dispone, hay que ser filtrados, por cuenta de los siguientes factores:

• Los contenidos de trabajo del Mantenimiento normalmente son distintos;

• Ni siempre el tiempo que el equipo de Mantenimiento fue impedido de trabajar en toda la

fase de reparación del equipo, es registrado con rigor. Estos problemas pueden ser por falta de
materiales o por priorizar otros equipos;

• La Cantidad de mantenedores involucrados con la reparación ni siempre es la misma.

Manutenibilidad es definida en función del promedio de tiempo mediano para reparaciones

(MTTR), siendo obtenida por la ecuación:

Manutenibilidad = 1 menos el logaritmo neperiano elevado al menos Tiempo considerado en

el análisis, dividido por el promedio de tiempo para reparación (o MTTR), veces por 100.

Recordando que el logaritmo neperiano es igual la 2,718

Las medidas más comunes usadas por las empresas para mejorar la manutenibilidad son:
* Estandarizar los trabajos (procedimientos, código de problema y de soluciones, métodos de
reparación de emergencias).

* Estudiar métodos para aumentar la Productividad del Mantenimiento (cambio de

componentes, disponibilidad de repuestos, disponibilidad de recursos de apoyo,
modificaciones en la estructuración relacionada al equipo y su periferia, mejora en los suportes
fijadores, mejora de las condiciones ambientales para el trabajo y para el equipo)

* Mejoras en la planificación de trabajo (procedimientos, dibujos, interacción entre los

mantenedores de misma y de varias especialidades, interacción con la Operación para
liberación del equipo, sistema de comunicación entre los equipos, habilidad para la actividad,
agilidad de la oficina y servicios especializados, almacén de materiales, medios de transporte
para dislocamientos, etc.).

Disponibilidad

La disponibilidad de un sistema reflete el tiempo en que el equipo está disponible Cuando es

solicitado para el trabajo. El equipo está disponible cuando él está en una fase operacional. El
tiempo total en una fase operacional es la suma del tiempo gasto cuando está en uso y cuando
está como reserva (standby).

La fase no operacional es la suma del tiempo gasto en actividades de reparación (diagnóstico o

reparación) y el tiempo gasto esperando repuestos, procedimientos etc.).

La Disponibilidad es igual al tiempo operacional dividido por el tiempo que el equipo debería
estar disponible para producir.

La clasificación de los equipos para posterior adopción de una política de mantenimiento

registrada para cada tipo de equipo resultará en mayor disponibilidad y menor costo. En el
capítulo del Mantenimiento Autónomo fue presentado el diagrama para facilitar la
clasificación en A, B o C, llevando en cuenta las características de Seguridad, Medio Ambiente,
Calidad, Régimen de Trabajo, Costos, Confiabilidad (frecuencia de falla) y Manutenibilidad.

¿Cómo clasificar los Operadores de acuerdo con habilidades de Mantenimiento Autónomo?

Con el desarrollo de la Tecnología de equipos e instrumentos de control el trabajo de los

operadores está en una transición de manual para Monitoreo y supervisión. Por medio de
capacitación en el lugar de trabajo y Mantenimiento Autónomo, los operadores ganan
habilidades relacionadas al tratamiento del equipo. De esta forma, los operadores pueden ser
reclasificados con base en el conocimiento de proceso, tiempo en la función y habilidad en el
equipo. Ejemplo:

Operador nivel I – Operador que puede detectar anormalidades y consecuencias, por medio de
las siguientes acciones:

 Detectar equipos irregulares;

 Entender la importancia de la lubricación y poder lubricar correctamente y verificar los

resultados;

 Entender la importancia de la limpieza como inspección y poder hacerla

correctamente;

 Entender la importancia de minimizar las sobras de productos, materias-primas y otros

contaminantes y poder desarrollar mejoras;

 Corregir o mejorar irregularidades detectadas.

Operador nivel II – Operador que comprende la estructura y funciones del equipo, y es capaz
de descubrir las causas de las anormalidades, con las siguientes acciones:

 Entender los puntos-chaves de construcción del equipo;

 Mantener el desempeño del equipo por medio de la inspección en el momento de la

limpieza;

 Entender las causas de las anormalidades;

 Juzgar correctamente cuando el equipo parar repentinamente;

 Diagnosticar fallas para ciertos casos.

Operador nivel III – Operador que comprende la relación entre equipo y Calidad de la
operación, y puede predecir defectos y descubrir sus causas, siendo capaz para:

 Analizar fenómenos de principios físicos;

 Entender la relación entre equipo y características de la Calidad del producto;

 Entender y verificar tolerancias de precisión de propiedades estáticas y dinámicas del

equipo;

 Entender las causas de los defectos.

Operador nivel IV – Que es aquél que puede entender y reparar equipos, haciendo lo
siguiente:

 Reponer componentes;

 Conocer la vida útil de los componentes;

 Diagnosticar causas de las fallas;

 Tomar acciones urgentes;

 Asesorar en los equipos sobrecargados.

Para realización  de estas capacitaciones, normalmente son utilizados los propios profesionales
de Mantenimiento.

Para determinados cursos pueden ser contratados instructores externos que ya disponen de
recursos didácticos y habilidades para capacitación. Una táctica de bajo costo es invitar
fabricantes de equipos y proveedores de piezas, herramientas, lubricantes e insumos para
realización  de estas capacitaciones. Otra posibilidad es discutir con instituciones de
aprendizaje mantenidos con contribuciones de sus clases, para formatear cursos específicos a
costos compatibles con los presupuestos disponibles.

Para los operadores, debe ser previsto un cronograma de capacitación en módulos. Debe ser
elaborada una matriz de capacitación utilizando como base el levantamiento de necesidades y
las habilidades actuales de cada operador. La capacitación podrá ser dada por el sector de
Mantenimiento, por fabricantes de los equipos, proveedores de repuestos, herramientas
manuales y de corte, y por una institución externa.

Un problema frecuente es permitir que otro operador no capacitado opere el equipo piloto,
pudiendo causar problemas operacionales, y desmotivando lo que está debidamente calificado
y comprometido.

En el caso particular del Mantenimiento, la deficiencia de la cualificación del personal

operacional es potencializada por la tercerización. La contratista, que ni siempre es bien
estructurada, no cualifica o tiene su equipo calificado.

Dentro de esta realidad, para asegurar el éxito del TPM, la empresa debe definir las siguientes
prioridades:

Para el equipo de Operación y equipo propio del Mantenimiento:

 Asegurar que el equipo de mantenimiento tenga la habilidad adecuada para

actividades más complejas y capacidad analítica para resolver los problemas actuando
en sus causas-raíces;

 Desarrollar medios para capacitar operadores en diagnósticos y pequeños

reparaciones;

 Elaborar un programa de desarrollo para habilidades técnicas y administrativas de

operadores y mantenedores.

Para  los contratistas de Mantenimiento

 Asegurar que la contratista tenga una estructura adecuada para fornecer servicios de
Calidad (y no apenas servicios baratos);

 Definir contratos de mediano y largo plazos posibilitando la inversión en capacitación y

menor turn-over

 Exigir profesionales calificados, principalmente para los servicios más complejos.

 
 

El origen del TPM

El TPM es el resultado del esfuerzo de empresas japonesas en perfeccionar el Mantenimiento

preventivo, que nasció en los Estados Unidos en los 50. Diez años después, Japón evolucionó
para el sistema de mantenimiento de la producción. Cerca de 1969, el TPM fue formateado en
el estilo japonés por medio de la cristalización de técnicas de Mantenimiento preventivo,
mantenimiento del sistema de producción, prevención del Mantenimiento, Ingeniería de
confiabilidad y el Mantenimiento Autónomo.

TPM – El Mantenimiento Productiva Total, busca la falla cero de las máquinas, el defecto cero
en los productos y la pérdida cero en los procesos.

Después de la creación del Premio PM en 1971, por el JIPM, el Instituto Japonés para
Mantenimiento de Planta, empresa responsable por la diseminación y premiación del TPM en
el mundo entero, el TPM ganó gran importancia en las empresas, como una metodología para
búsqueda de la maximización de la Productividad. A la medida que el tema es difundido en
eventos, revistas técnicas, libros y hasta visitas que las empresas hacen entre ellas, las
adhesiones aumentan, en función de los resultados alcanzados por aquellas que ya están con
el TPM más adelantado.

Inicialmente el TPM tenía apenas 5 pilares, considerados básicos: Mejoras Específicas,

Mantenimiento Autónomo, Mantenimiento Planificado, Mejoras en el Proyecto y Educación y
Capacitación.

En la década de 80 fueron acrecentados los pilares complementares: Mantenimiento de la

Calidad, Seguridad y Salud, Medio Ambiente y TPM Office.

Hay varias traducciones para el TPM, siendo las más frecuentes:

Mantenimiento Productivo Total;

Mantenimiento Total de la Producción;

Gestión Productiva Total;

Sistema de Gestión del Equipo.

La primera traducción ha sido mal interpretada, ya que induce al entendimiento de que su

aplicación es restricta a las actividades de mantenimiento del estado físico de los equipos.

La letra M reflete una alteración y ampliación del concepto de mantenimiento a lo largo del
tiempo:

El Concepto primitivo de mantenimiento es de reparar lo qué falló;

El Concepto tradicional de mantenimiento es de conservar el estado de los equipos como en la

condición de nuevo. Pero, esta práctica no es suficiente para aumentar el ingreso financiero.

El Concepto moderno de mantenimiento es de conservar el nivel máximo del volumen de

producción, conquistado por la mayor integración entre las funciones Operación y
Mantenimiento. Esta práctica, sin embargo, no es suficiente para generar lucro.
El concepto del TPM en una primera fase es de conservar el nivel máximo de la Productividad
(Ingreso/Costo). Pero, todavía no es suficiente para asegurar supremacía sobre los
competidores.

Ya el concepto del TPM, en su segunda fase, es de conservar el ritmo de las mejoras, de los
cambios y de las transformaciones.

El TPM rompe la tradición cuanto al tratamiento dado a la máquina o equipo, por medio de un
cambio de postura de 3 áreas de la empresa:

1ª.  La Producción, donde los operadores pasan a ser corresponsables por las actividades de
mantenimiento más simples (inspección usando los sentidos, aprietos, ajustes, limpieza,
lubricación y pequeñas reparaciones).

2ª. El Mantenimiento, que es responsable por la capacitación de los operadores en las

actividades más simples de mantenimiento, y continua responsable por tareas más complejas,
procurando mantener y mejorar la confiabilidad del equipo.

3ª. y la Ingeniería, que pasa a ser alimentada más eficazmente por el Mantenimiento y
Producción, sobre los problemas provocados por deficiencia en el Proyecto del equipo,
posibilitando una actuación directa en el proyecto o adquisición de nuevos equipos, o
desarrollando cambios en el propio equipo existente.

El TPM tiene las siguientes características:

1º) Un sistema que engloba todo el ciclo de vida útil de la máquina y del equipo;

2º) Un sistema donde participan principalmente la Ingeniería, la Producción (incluyendo

Logística) y el Mantenimiento;

3º) Un sistema que integra la participación de todos los niveles jerárquicos de la empresa;

y, por último, un proceso motivacional en la forma de trabajo en equipo.

Estos conceptos deben ser puestos en práctica de forma harmónica y gradual, por medio de
una estrategia que dependerá de cada empresa, pero que de manera general atiende al
secuencia que presento en mis cursos y libros.

Para más informaciones sobre TPM, entre en nuestro site. En él, usted encontrará el mayor
canal y el más completo producto digital sobre el tema.

Saludos.

¿Qué es el Pilar de Mantenimiento de la Calidad

El Mantenimiento de la Calidad consiste de actividades que establecen condiciones adecuadas

de los equipos para no comprometer la Calidad intrínseca de los productos visando el “defecto
cero”, o sea, eliminación de rechazos, retrabajos y productos fuera de la especificación
inicialmente deseada.
A pesar de esto pilar ser considerado complementar, él no deja de ser un pilar “técnico”, ya
que él influenciar directamente en la Eficiencia Global del Equipo (OEE.

Son muchas las variables relacionadas con la obtención de la Calidad de un producto.

Dependiendo del proceso de producción o fabricación hay una fuerte relación entre los
problemas de la Calidad del producto con las condiciones del equipo. Cabe la un grupo
formado por la Operación, Mantenimiento, Ingeniería y Control de la Calidad, mapear la
relación de problemas de Calidad con anomalías del equipo. Hay componentes que afectan
directamente la Calidad, mientras hay otros que afectan indirectamente. Todos deben ser
levantados, analizados y debidamente monitoreados. La falla, el desgaste anormal y hasta la
falla de herramientas y dispositivos acoplados al equipo, son ejemplos de componentes que
pueden afectar directamente la Calidad del producto procesado. Ya los servicios básicos para
funcionamiento del equipo, como energía, aire-comprimido, agua, aceite, vapor; los desgastes
de partes del equipo imposibles de detección (pequeños desalineamientos, pérdidas de
propiedades, elementos extraños que se sueltan o son arrastrados, etc.)

Las preocupaciones con la Calidad del producto ni siempre quedan explícitas en las acciones de
los pilares técnicos. Por eso que el tema merece una atención especial, mismo porque parte
del OEE depende del nivel de aprobación de los productos producidos, y no solamente de la
cantidad producida.

En el Pilar Mejoras Específicas, los problemas de Calidad deben ser foco de preocupación
constante porque, además de comprometieren el OEE, generan costos más elevados,
dificultan el cumplimento del plazo y generan desgastes de relacionamientos internos y
externos en la empresa. Las Herramientas de la Calidad son tradicionalmente usadas para la
solución de los problemas de la Calidad. La creación de los Círculos de Control de Calidad
ocurrida en Japón en el inicio de la década de 1960, tendría como objetivo principal, la mejora
de la Calidad del producto por medio de análisis de sus causas raíces (4M), representadas por
el Diagrama de Ishikawa, donde una de las causas posibles es la Máquina (“machine”). Entre
las soluciones encontradas para bloquear la causa raíz, es la creación e implementación de
“Poka-yokes”, resultando en los siguientes beneficios:

•             Impide que una pieza sea conectada al equipo caso ocurra un error operacional;

•             Impide que una máquina sea accionada Cuando hay problema en una peza;

•             Impide el procesamiento por una máquina caso ocurra un error operacional;

•             Corrigen y reinician automáticamente el proceso cuando ocurre un error operacional

o de proceso;

•             Impiden los defectos de Calidad comparando la etapa posterior con la anterior;

•             Impide que un proceso posterior se inicie mientras el anterior no está completamente
concluido.

En el Pilar Mantenimiento Planificado, los criterios para definir política de atención a un equipo
puede ser el punto de desgaste que el leva producir productos defectuosos. Eso puede incluir
desgastes de componentes acoplados al equipo como matrices, canales de inyección,
intercambiadores de calor, refinadores, cuchillas, moldes, brocas, bombas de alimentación de
insumos, punteras, rollos, etc. O sea, deben ser identificados y gestionados todos los
componentes del equipo relacionados con la Calidad.
En el Pilar Mantenimiento Autónomo, la garantía del equipo funcionar de manera estable y
previsible transmite al operador, la confianza de también producir con la Calidad especificada
sin mayores preocupaciones. Los problemas de Calidad también pueden ocurrir por problemas
en las instalaciones, dispositivos de detección de errores e instrumentos de medición.

En el Pilar Mejora en el Proyecto, las preocupaciones de especificar los equipos ya ocurren en

función de la propia Calidad deseada. Posibles irregularidades de proyectos anteriores y
problemas ocurridos a lo largo de la vida útil de los equipos actuales, sirven para la
retroalimentación del sistema, permitiendo introducir mejoras en los próximos.

La estrategia para la implantación de esto pilar es la selección de pilotos de acuerdo con la

frecuencia y gravedad de los problemas de Calidad intrínseca de los productos de la empresa,
principalmente con aquellos relacionados a los problemas y fallas de los equipos. Además de
las áreas de la Calidad y producción lideraren esta discusión, yo recomiendo consultar las áreas
de Mantenimiento, PCP y Ventas (o post-venta).

Es importante resaltar que Pilar no pretende cubrir lo qué trata la Norma ISO 9001. Él trabaja
de manera objetiva para mejorar la Eficiencia Global del Equipo (OEE). Es normal las empresas
dejaren de lado este pilar acreditando que el Sistema de Calidad actual ya trata los problemas
de la Calidad. Pero Cuando este pilar es colocado en práctica él fortalece los demás pilares
técnicos del TPM. Por ejemplo, puede ser que problemas de conservación y limpieza del
equipo generen impactos en la Calidad del producto, tales como:

* Folgas y desequilibrio de cargas

* Desgastes de matrices y otras herramientas

* Desgastes de componentes de transformación como rollos de molinos, discos de refinadores,

etc.

* Bloqueos de canales de inyección

* Contaminación de productos por problemas en el sistema de sellado

* Bloqueos de tuberías debido a la deficiencias térmicas o químicas (intercambiadores de

calor, “chillers”, catalizadores, filtros, etc.).

Las sugerencias que yo presento para colocar este pilar en práctica lo más pronto posible, son:

1ª Verifique con el área de la Calidad cuales las no conformidades de productos generadas por
deficiencia de los equipos o sus agregados y haga un Pareto;

2ª Elija aquel que genera mayor impacto financiero, de cumplimento de plazo y/o de desgaste
de la imagen de la empresa junto a los clientes;

3ª Reúna las personas que más entienden del problema. No ignore la importancia de los
operadores y mantenedores;

4ª Utilice las técnicas de solución de problemas y actúe en la causa raíz;

5ª Verifique la eficacia de las acciones implementadas, levante los resultados y extienda la

práctica para otros problemas de acuerdo con el Pareto desarrollado anteriormente.
Para más informaciones sobre TPM, entre en nuestro site. En él, usted encontrará el mayor
canal y el más completo producto digital sobre el tema.

Saludos.

El que es el pilar de Mantenimiento Planificado

¿Cuál es el mejor tipo de mantenimiento de equipos, la preventiva o la correctiva?

¿Cuál es el Mantenimiento más barata para la empresa, la preventiva o la correctiva?

¿Con el TPM, los costos del Mantenimiento serán reducidos?

Las respuestas para estas 3 preguntas parecen obvias, pero pueden presentar Algunas
sorpresas: Ni siempre el mejor mantenimiento es lo preventivo. Ni siempre el Mantenimiento
preventivo es lo más barato. Ni siempre los costos del Mantenimiento disminuyen con la
implantación del TPM.

El que debería interesar para las empresas es la relación entre disponibilidad del equipo, los
costos del Mantenimiento y la reducción del lucro cesante.

Las mayores causas de fallas y fallas de equipos son las operaciones y los reparaciones
inadecuados provocados por falta de capacitación del equipo de Operación y Mantenimiento.
Es importante saber del nivel de influencia de la Cualificación de los operadores en la
confiabilidad y disponibilidad del equipo. Cuanto a los mantenedores, sin una mayor habilidad
técnica, la confiabilidad y manutenibilidad estarán siempre comprometidas. Por eso es
importante que el mantenedor evite errores de reparación.

La falta de capacitación técnica del equipo de Mantenimiento es una deficiencia muy común
en muchas empresas. Solamente en estas dos últimas décadas es que las escuelas técnicas y
universidades pasaran la desarrollar cursos específicos de mantenimiento (actualmente varias
universidades ya ofrecen cursos de post-grado en mantenimiento). Pero, muchos de los
profesionales que actúan en esa área conocen apenas la práctica, muchas veces con vicios que
comprometen la manutenibilidad, confiabilidad e, por consecuencia, la disponibilidad de los
equipos.

Son varias las empresas que alocan operadores con bajo rendimiento en los equipos de
Mantenimiento. un tiempo considerado aceptable para formación de un profesional de
mantenimiento no leva menos que cinco años. Pero, con los equipos de Mantenimiento
reducidos por presión de reducción de costos de mantenimiento, varios profesionales se
aventuran en reparar el equipo sin el conocimiento, habilidad y supervisión adecuadas,
resultando en servicio de baja Calidad, y a veces introduciendo en el equipo algún defecto que
lo mismo no tenía. Este problema se agrava en función de la presión de la Producción en tener
el equipo de volta lo más pronto posible.
El Mantenimiento tiene el papel de detectar y tratar las anormalidades de los equipos antes
que ellos produzcan defectos o pérdidas. El objetivo principal es el desarrollo de un sistema
que promueva la eliminación de actividades no programadas de mantenimiento.

El Pilar de Mantenimiento Planificado tiene como objetivo maximizar la disponibilidad de los

equipos, usando como fundamento el Mantenimiento Centrada en Confiabilidad (RCM).

Ele es desarrollado en seis etapas:

En la Etapa 1 es hecha la evaluación del Equipo y reconocimiento de la situación actual, la

partir de la clasificación de los equipos en A, B y C, evaluación de las condiciones físicas
actuales, empezando por los Equipos A y B, y definiendo la respectiva política de atención.

Después, en la etapa 2 es desarrollado un plan y una estructura de mejoras para rescatar las
condiciones básicas de funcionamiento de los equipos.

En la etapa 3 es desarrollado o perfeccionado un sistema de control de información para

asegurar posteriormente el Mantenimiento Planificado, o sea, que todas las intervenciones del
Mantenimiento sean hechas, siempre, de manera programada.

Ya en la etapa 4 es planificado o revisado sistema de Mantenimiento preventivo basada en el

tiempo, llevando en cuenta la relación Costo X Beneficio, de se hacer las intervenciones
preventivas basadas en el tiempo de funcionamiento del equipo.

La etapa 5 sirve para planificar o revisar un sistema de Mantenimiento preventivo basada en

las condiciones, que son las inspecciones predictivas

Y en la etapa 6 son mensurados y evaluados de los resultados del Mantenimiento Planificado

basados en la agregación de valor provocada por la mayor disponibilidad operacional del
equipo.

Es importante que usted concluya:

1ª Quién define la política de mantenimiento de un equipo es el impacto que su falla provoca

en el medio ambiente, en la seguridad de las personas, en el proceso productivo. Este último
resultando consecuencias para la Calidad, los costos y el cumplimento de plazos;

2ª el objetivo de una empresa no debería ser de reducir los costos del Mantenimiento de
manera absoluta, pero de manera relativa, comparando con la disponibilidad operacional
convertida en volumen producido;

3ª Que un análisis del impacto de la confiabilidad y de los costos de mantenimiento no puede

ser hecho comparando los resultados en un mismo vector de tiempo. O sea, hay una “periodo
de tiempo” entre la inversión hecha para mantener o mejorar la confiabilidad del equipo, y su
disponibilidad operacional. Dependiendo del equipo este “delay” puede llevar entre 3 al 5
años. Eso significa que corte de costos sin criterio puede resultar serios daños de
disponibilidad apenas 3 la 5 años después. Lo inverso también puede ocurrir. O sea, un posible
aumento de costos del Mantenimiento hecho en un momento, desde que sea de manera
inteligente, puede generar resultados apenas 3 la 5 años después. Por eso que es importante
Directores y Gerentes que no tengan familiaridad con confiabilidad sean orientados para esta
característica. Yo he verificado en buena parte de las empresas que presto servicios de
consultoría, una búsqueda de reducir incesantemente, con los años, los costos de
Mantenimiento, sin ninguno criterio. Para empeorar la situación, cuanto más viejos son los
equipos, mayor el nivel de desgaste, logo mayor necesidad de intervenciones, generando de
esta manera un aumento de costos. El resultado, Por lo tanto, es un perjuicio duplo Cuando la
empresa toma estas medidas.

4ª La tercerización del Mantenimiento, habiendo como único criterio reducir los costos
inmediatos, tiene llevado las empresas a cumplir unilateralmente las metas financieras, pero
aumentado a lo largo del tiempo las intervenciones correctivas y, por consecuencia, su lucro
cesante. Además, generando desmotivación del equipo del Mantenimiento por el sentimiento
de pérdida de algunos beneficios y por la reducción la inversión en educación continuada, ya
que la gran mayoría de las contratistas de Mantenimiento no tiene condiciones de invertir en
la Cualificación de sus empleados, por las propia limitaciones contractuales de costos y de
plazo de validez, o porque tiene el sentimiento que fácilmente perderán sus empleados más
Calificados para el mercado, inclusive para su propio cliente. De esta manera, es importante la
empresa seleccionar adecuadamente sus contratistas y procurar tener contratos de mediano y
largo plazos.

Hecha esta reflexión, siguen algunas recomendaciones básicas para implantar este Pilar del
TPM:

1ª Haga o revise la clasificación de los equipos consultando el Mantenimiento, la Producción,

inclusive PCP, y la Ingeniería. Dependiendo de la situación, consulte el área de ventas para
verificar alguna variación de la tendencia del mercado para los productos actuales o en
desarrollo;

2ª Analice como está la salud de los equipos clasificados como A y B. Haga un plan de
restauración de aquellos que están más fuera de control. No olvide de analizar las causas
raíces de posibles problemas crónicos  de estos equipos

3ª Levante los resultados de estas acciones y procure convertirlos en indicadores económicos.

Esta es una manera de “vender el pescado” para las personas que no entienden de equipo. Por
ejemplo, convierta MTBF (Promedio de Tiempo Entre Fallas) y MTTR (Promedio de Tiempo
Para Reparación) en aumento de la producción (tonelada, m2, unidades, etc.). Si posible,
convierta el mayor volumen producido en aumento del lucro. Este es el lenguaje que la
Cualquier alta gerencia entiende.

Para más informaciones sobre TPM, entre en nuestro site. En él, usted encontrará el mayor
canal y el más completo producto digital sobre el tema.

Saludos.

Qué es el Pilar de Medio Ambiente?

El objetivo de esto pilar es asegurar que los impactos al medio ambiente hacen parte de las
actividades de los pilares técnicos del TPM.
La implementación del Pilar Medio Ambiente en harmonía con los demás pilares, favorece al
medio ambiente de muchas maneras.

5S – el Programa 5S beneficia directamente al medio ambiente por medio de la práctica de los

mencionados 3R’s: Reducción del consumo, Reutilización del recurso y Reciclaje de lo que fue
usado. mismo con un posible sistema de gestión ambiental que exista en la empresa, el
Programa 5S, por tener una característica de un proceso rutinero, de fácil entendimiento y de
actuación simultaneo en todos los niveles jerárquicos, puede ser utilizado para fortalecer las
prácticas previstas por el sistema. Para aquellas que todavía no tiene un sistema de gestión
ambiental, una campaña de 5S con énfasis en el medio ambiente, demostrando el impacto
ambiental de las contaminaciones de piso, de la polución química provocada por fugas y
derrames, de la propia suciedad del ambiente de trabajo y de la práctica deficiente de
recolección selectiva, sensibilizarán a las personas para el cambio efectivo de sus actitudes.

El SEIRI trata de la utilización racional de los recursos, incluyendo compartirlos, atacando los
desperdicios. Esta cultura beneficia el medio ambiente de dos maneras. Primero, con
reducción del consumo, y después con la reducción de la generación de residuos. Otra ventaja
del SEIRI es la utilización racional de agua y de energía, promovida por las mejoras culturales y
por la eliminación de problemas de conservación que pueden generar consumos adicionales
de estas utilidades. El SEITON trata de la organización de los recursos. Con eso evitase que
recursos adicionales sean comprados por falla en la ubicación de los existentes, y que algunos
productos sean inutilizados por tener sus plazos de validez vencidos.  El SEISO trata de la
eliminación de fuentes de suciedad. Con eso evitase el consumo adicional de consumibles y
recursos para la limpieza, por cuenta de fugas y derrames, e impactos ambientales o costos
innecesarios con el tratamiento de efluentes líquidos o con residuos sólidos descartados. El
SEIKETSU trata de la eliminación de la contaminación que perjudica el medio ambiente,
incluyendo las personas. Y el SHITSUKE trata del cumplimiento estricto de normas ambientales,
incluyendo la recolección selectiva.

Pilar de Mantenimiento Autónomo – Ataca algunas pérdidas presentadas anteriormente, por

medio del rescate de las condiciones básica, pudiendo ahorrar agua, energía, productos y
lubricantes que se pierde con derrames y fugas. A estas dos últimas ganancias son acrecidos la
reducción de generación de residuos provocados por la eliminación de las fuentes de suciedad
y por la detección temprana de anormalidad durante las inspecciones de rutina hechas por los
operadores. Por ejemplo, en la Etapa 1, normalmente son identificadas anomalías en el equipo
que pueden provocar impactos ambientales como fugas de lubricantes y de productos por el
sellado. En la etapa 2, son eliminadas algunas fuentes de suciedad no solamente provocadas
por las anomalías identificadas en la etapa 1, como derrames por problemas de proceso y/o
deficiencias de proyecto. En la etapa 3, pueden ser incluidos en el check-list algunos puntos
cuya degradación podría provocar impactos ambientales como citados en las etapas 1 y 2. En
la etapa 4, pueden ser acrecentados aspectos de prevención de impactos ambientales en las
lecciones de un punto. En la etapa 5 pueden ser acrecidos a los check-lists definitivos, otros
aspectos ambientales, inclusive pérdidas de materia-prima e insumos que generan consumos
innecesarios, y residuos a ser tratados dentro o fuera de la empresa.

Pilar de  Mantenimiento Planificado – Ataca las pérdidas discutidas provocadas por problemas
de los equipos. En ese caso, son creados dispositivos y procedimientos para evitar impactos
ambientales provocados por fugas. los procedimientos operacionales de los mantenedores
tratan del destino adecuada de los residuos generados en la limpieza y en el Mantenimiento
(lavado, aceites, repuestos, aislamientos, fluidos de proceso y de refrigeración, toallas
industriales, recipientes de productos químicos, materiales de pintura, etc.).

Pilar de Mejoras en el Proyecto - Este pilar evidencia la importancia del TPM para el medio
ambiente, ya que la interacción hombre-máquina es cada vez más una preocupación de
nuevos equipos y nuevos Proyectos desde la concepción del Proyecto o equipo. Debido la
preocupación de los gobiernos municipales, estaduales y federales con relación a los impactos
ambientales, incluyendo a la vida de los vecinos, muchas obras pueden ser paradas todavía en
la fase de Proyecto. Por eso es el área jurídica de la empresa involucrada en la evaluación legal
de una nueva planta y en la instalación de un nuevo equipo que podrá generar algún trastorno
para la comunidad (ruidos, olores, riesgos de explosiones, contaminación del sólo, etc.)

Pilar de Mejoras Específicas -  Trata posibles deficiencias de Proyecto que generan impactos
ambientales y las mejoras hechas para resolver otros tipos de problemas, sea incorporada la
preocupación con el medio ambiente.

Pilar de Educación y Capacitación – La preocupación con el medio ambiente ocurre en la

concientización para el descarte adecuado de los residuos generados en el proceso y para la
identificación de fuentes de contaminación.

Las actividades de esto pilar no exentan la posibilidad de la empresa utilizar un modelo de

sistema de gestión ambiental de acuerdo con Normas Internacionales (ISO 14000), o con
aquellos que ya ha sido practicadas en la empresa.

La recomendación para colocar este pilar en práctica es relacionarlo a los pilares técnicos,
iniciando por los sus pilotos:

Mejoras Específicas – Verificar se la mejora propuesta está lllevando en cuenta los posibles
impactos ambientales;

Mantenimiento Autónomo – Verificar se las fuentes de suciedad fueron eliminadas y/o

contenidas y si el check-list contempla la detección de fugas que generan polución, aunque no
obligatoriamente ensucien el ambiente (gases);

Mantenimiento Planificado – Desarrollar en el mantenedor la cultura de generar apenas el

residuo inevitable durante las actividades del Mantenimiento (grasas, paños, aislamientos,
repuestos, consumibles, etc.). En el caso de la generación, dar el destino adecuado para cada
tipo de residuo de acuerdo con la política de gestión ambiental de la empresa.

Mejoras en el Proyecto – Muchas veces el análisis de riesgos durante el desarrollo de

Proyectos o en la especificación de nuevos equipos es enfocada en impactos más críticos. Por
lo tanto, durante la fase de selección de nuevos equipos y desarrollo de nuevos Proyectos
pueda ser creado un check-list de impactos ambientales, mismo de pequeñas proporciones,
como fuga de gases, agua y productos procesados y lubricantes (prever contenciones si es el
caso). También atentar para reducir el consumo de energía, agua e insumos. De esta manera,
es evitado el consumo innecesario y, por consiguiente, el descarte. A pesar de esto check-list
ser de iniciativa de los profesionales del Medio Ambiente, es fundamental la participación de
las áreas operacionales, en todos los niveles.

TPM Office – Algunas áreas de apoyo Desarrollan actividades operacionales, como oficinas,
laboratorios, almacén, restaurantes, área de residuos, área de tratamiento de efluentes, áreas
de utilidades, etc. En esas áreas, muchas acciones de medio ambiente acompañan lo que es
desarrollado en el área fabril. Ya en las oficinas ni siempre son hechos análisis de riesgos.

Para más informaciones sobre TPM, entre en nuestro site. En él, usted encontrará el mayor
canal y el más completo producto digital sobre el tema.

Saludos.

¿Qué es el Pilar de Mejoras en el Proyecto?

¿Será que los nuevos equipos y proyectos llevan en consideración las experiencias negativas
vivenciadas en los anteriores?

¿Será que la selección de nuevos equipos y servicios incorporados llevan en consideración el

Costo del Ciclo de Vida de estos equipos, o apenas el precio de adquisición?

¿Será que nuestra empresa posé un sistema de informaciones consistente que posiblite la
selección de equipos con mejor operacionalidad y manutenibilidad que los actuales, inclusive
con las mejoras hechas a lo largo del tiempo, inclusive para aspectos de seguridad, ergonomía
e impactos ambientales?

¿Será que las personas que conocen los problemas actuales de los equipos, desde la
instalación, son consultadas sistemáticamente para evitar que estos problemas se repitan en la
adquisición de los nuevos equipos?

El Pilar de Mejoras en el Proyecto tiene como objetivo reducir el Costo del Ciclo de Vida de los
equipos (LCC), principalmente incrementando la interface entre las áreas de Ingenierías de
Proyecto, de mantenimiento y de Producción (o de Proceso).

Este pilar tiene otras denominaciones, tales como Prevención del Mantenimiento, Mejora
Inicial, Gestión del Equipo, Gestión Temprana, Control Inicial, etc.

Un gran error cometido por las empresas en el desarrollo de nuevos Proyectos y en la

especificación de nuevos equipos es no consultar las personas que operarán los procesos y
equipos, bien como aquellos que serán responsables por su mantenimiento. Afuera eso, otras
áreas involucradas directa e indirectamente también no son consultadas, como Utilidades,
Calidad, Seguridad, Medio Ambiente, Logística, Suministros, Matricería, PCP, etc. 
Normalmente estos profesionales solamente son involucrados cuando el Proyecto ya está listo,
los equipos comprados y hasta mismo después de instalados. Con eso, varios problemas son
corregidos por un costo bien más alto, o hasta mismo pasa a convivir con ellos restringiendo la
Productividad, y en algunas veces comprometiendo los niveles de Calidad y seguridad. Afuera
eso, en el momento de la adquisición de un equipo, es común las empresas visualizaren
apenas los costos directamente vinculados a la compra, como la planificación, el Proyecto y
desarrollo y la fabricación. Pero, la empresa debería tener una visión más amplia de los costos
involucrados con la operación del equipo, como:

* Costo de distribución del producto (embalado, transporte, manejo, almacenamiento, etc.);

* Costos de operaciones (instalaciones, energía, utilidades);

* Costos de mantenimiento (asistencia técnica, taller de mantenimiento, estructura de
mantenimiento, profesionales expertos, etc.);

* Costos de capacitación

* Costos de estoque de repuestos;

* Costos de herramientas y equipos de teste;

* Costos de reforma y alienación;

* Costo de descarte, para que el medio ambiente no sea perjudicado.

El Pilar de Mejoras en el Proyecto ha sido, entre los pilares técnicos del TPM, lo más ignorado.
Parte de eso se debe a falta de involucramiento de la Ingeniería de Proyectos y de Procesos
con el TPM, desde el momento de la decisión, hasta la selección de los responsables por cada
pilar. Las consecuencias de esta ignorancia son diversas. Yo voy citar las más importantes:

1ª el costo adicional provocado por la falta de criterios relacionados al Costo del Ciclo de Vida
del equipo. El criterio usado por la mayoría de las empresas tiene sido el precio de adquisición;

2ª el tiempo y el desgaste adicional provocado por el no involucramiento de personas chaves,

principalmente de niveles operacionales, durante la selección de nuevos equipos y/o
desarrollo de nuevos Proyectos;

3ª la falta de un banco de datos organizado de manera que las experiencias sean registradas
para ser accedidas en la fase de Selección de nuevos equipos y/o desarrollo de nuevos
Proyectos;

4ª la falta de incorporación de mejoras realizadas en los equipos actuales en los próximos

equipos y Proyectos, aunque para eso sea acrecido algún valor por los proveedores. Ya que el
aumento de costo en la fase de planificación y fabricación, es cerca de 80% menor que
después del equipo ser instalado.

Por cuenta de eso, mis recomendaciones para acelerar ese pilar, son:

1ª Levante cuales equipos y proyectos serán adquiridos o desarrollados en los próximos 3 a 5

años;

2ª Convide las personas con más experiencia en la empresa que vivenciaran la compra de
equipos o desarrollo de Proyectos similares, desde la adquisición, instalación y “try-out”, hasta
la operación y mantenimiento del equipo. No olvide de involucrar los profesionales de
Seguridad y Medio Ambiente. Levante los posibles problemas de conocimiento de ellas y haga
un plan para evitar que vuelvan a ocurrir. Como también levante las mejoras que fueron
hechas y las sugerencias a ser implementadas en la fase de Selección;

3ª Capacite las personas directamente involucradas en cada fase para asegurar que el plan
será colocado en práctica. Yo recomiendo que sean hechos check-lists para cada fase y para
cada área involucrada;

4ª Haga seguimiento del plan y haga las correcciones. Después de verificados los resultados,
desarrolla procedimientos para los futuros Proyectos y adquisiciones de equipos, incluyendo
un banco de datos para acumulación de informaciones, visando tornar el proceso cada vez más
racional.
Finalmente, nunca olvide de contar con el apoyo de los equipos operacionales. Forme la
cultura del “gemba”, o sea, va donde las cosas ocurren. Esta crítica es principalmente para el
equipo de Ingeniería que, en la mayoría de las empresas, teman en desarrollar proyectos y
especificar equipos sin lllevar en cuenta la experiencia de quién convive en el día a día con los
equipos y los procesos.

Para más informaciones sobre TPM, entre en nuestro site. En él, usted encontrará el mayor
canal y el más completo producto digital sobre el tema.

Saludos.

¿Qué es TPM Office?

En un ambiente altamente competitivo, todos los procesos internos de una empresa deben
tener alta Productividad. no basta se preocupar apenas con los procesos de manufactura, ya
que estos ya ven siendo una preocupación constante de la empresa. Cada proceso de apoyo
debería se comportar como en “fábricas de servicios” altamente productiva. Cada “salida” de
recursos como, cada actividad; documento, información emitida, manejada, enviada o
almacenada; cada material de consumo solicitado; cada mueble y utensilio existente en el
lugar de trabajo; cada procedimiento; cada información; cada espacio ocupado en la
computadora o en el ambiente; etc., hay que ser rigorosamente reevaluada, analizándose cual
el valor que ven agregando al producto de la empresa, o sea, a los bienes o servicios, ya que
son estos que generan “entradas” para los procesos siguientes, algunos de ellos relacionados
directamente con la actividad final de la empresa.

Los problemas verificados en las áreas de apoyo seguramente perjudican las actividades finales
de la empresa, o sea, aquellas responsables por generar el ingreso financiero. Cuando
buscamos maximizar la Productividad en una “área directa”, parte de esto desafío depende de
la eficiencia de las “áreas indirectas”. Pero, históricamente no hay mediciones de eficiencia de
estas áreas, ni indicadores de los impactos (positivos o negativos) generados en los procesos
productivos por las áreas de apoyo.

El Pilar de TPM Office, o TPM en áreas de apoyo, tiene como objetivo eliminar pérdidas de los
procesos de apoyo, generando resultados para las propias “áreas indirectas” y contribuyendo
demasiado para la maximización de la Productividad de las “áreas directas”, además de
reducción de “estrés”.

Este pilar es desarrollado en 3 dimensiones:

* la Dimensión 1 trata de las Mejoras del ambiente físico y conductual, que tiene como
objetivo fortalecer la eficacia de los servicios por medio de una mejor Calidad del ambiente.

* la Dimensión 2 visa Mejorar el ambiente electrónico

* y la Dimensión 3 tiene como foco mejorar la funcionalidad de las actividades de las áreas
indirectas, reduciendo las pérdidas y aumentando la eficacia de los servicios.

El Pilar TPM Office, o en áreas de apoyo, es actualmente lo qué hay de más moderno y eficaz
en la búsqueda de la eficacia de los servicios en áreas de apoyo, principalmente por su
practicidad y capacidad de proporcionar resultados tangibles e intangibles, de corto, mediano
y largo plazos, Además de estar asociado al TPM de las áreas productivas. Su éxito es
asegurado a partir del comprometimiento de los lideres, entendimiento de los conceptos,
constancia de propósito y creatividad. Algunas empresas adoptan apenas el Programa 5S para
proporcionar mejoras en las áreas de apoyo. Aunque ya contribuya demasiado para la mejora
de estos ambientes, el Programa 5S no aborda la funcionalidad y eficiencia de cada actividad y
las interfaces entre las informaciones como propone este pilar.

Yo sugiero las siguientes recomendaciones para usted dar los primeros pasos para la
implantación de pilar:

1ª Verifique con las áreas operacionales cuales son las pérdidas provocadas por las áreas
indirectas y haga un Pareto;

2ª Elija como área piloto lo que genera mayor impacto, y convenza al gerente del área a
implantar los conceptos de esto pilar;

3ª Empiece los trabajos por la dimensión 1, mejoras en el ambiente físico. Después va para la
dimensión 2, mejoras en el ambiente electrónico, principalmente si es un área puramente
administrativa. Y después va para la dimensión 3, mejora en la función.

4ª Levante los resultados y extienda la práctica para otras áreas de acuerdo con el Pareto
desarrollado anteriormente.

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canal y el más completo producto digital sobre el tema.

Saludos.

¿Qué es el Pilar de Seguridad y Salud?

El objetivo principal de esto pilar es asegurar que los aspectos de seguridad y salud son
contemplados en la ejecución de los pilares técnicos del TPM.

Asegurar confiabilidad del equipo, prevenir errores humanos y eliminar accidente son
preceptos básicos del TPM. La implementación completa del TPM mejora la seguridad de
muchas maneras:
• Equipos con defectos son una fuente de peligro. Por lo tanto, las campañas de falla cero y
defecto cero mejoran la seguridad;

• Por medio de la aplicación del Programa 5S, son eliminados varios problemas, y el lugar de
trabajo queda más limpio y organizado;

• Los pilares de Mantenimiento Autónomo y Mejoras Específicas eliminan áreas inseguras;

• Operadores bien capacitados observan sus propios equipos y son más capaces de detectar
anormalidades el más cedo posible y atacarlas prontamente;

• Operación de equipos y procesos por personas más Calificadas;

• Operadores siéntense responsables por su propia salud y seguridad;

• Estándares y reglas desarrolladas en el TPM son cumplidos más fácilmente.

Los pilares técnicos del TPM ya tratan directa e indirectamente de los aspectos de Seguridad y
Salud.

Las etapas de implantación de esto pilar son implementadas juntamente con las etapas del
Mantenimiento Autónomo. Mire ahora:

5S – los accidentes de trabajo que ocurren en las empresas están relacionados a las
condiciones y actitudes inseguras. Buena parte de estos dos factores son atacados a medida
que la cultura del Programa 5S está instaurada en los ambientes de trabajo, ya que cada “S”
actúa para eliminación de estos factores. El SEIRI exige que los recursos para las actividades
deben ser adecuados y usados adecuadamente. Bien como deben estar en buenas condiciones
de uso, juntamente con las instalaciones eléctricas, hidráulicas y prediales. El SEITON exige que
cada recurso debe ser mantenido de manera ordenada y segura en lugares adecuados con la
debida identificación y señalización. Además, el layout debe ser adecuado para tornar el
acceso y la circulación de personas y medios de transporte seguros. El SEISO trata de la
eliminación de fuentes de suciedad que puedan provocar accidentes con resbalones e
incendios, o riesgos para salud de las personas, como contaminaciones de la piel, o por la
respiración. El SEIKETSU trata de la ergonomía y de la higiene personal, beneficiando la salud
laboral. El SHITSUKE trata del cumplimiento estricto de normas por todos.

Pilar de Mantenimiento Autónomo – El rescate de las condiciones básicas del equipo, la

eliminación de fuentes de suciedad y la capacitación que el operador recibe para operar y
cuidar adecuadamente del equipo, refleten muchas veces en los aspectos de seguridad y salud.
Por ejemplo, en la Etapa 1, normalmente son identificadas anomalías en el equipo que pueden
provocar accidentes como falta de protección, partes cortantes, flojas o sueltas, problemas de
conservación de sistemas eléctricos, etc. En la etapa 2, son eliminadas algunas fuentes de
suciedad que pueden provocar resbalones o contaminación respiratoria o de la piel. En la
etapa 3, pueden ser incluidos en el check-list algunos puntos cuya degradación podría
provocar accidentes, como abrazaderas sueltas, fuga de producto por el sellado y otras
anomalías citadas en las etapas 1 y 2. En la etapa 4, pueden ser acrecentados aspectos de
prevención de accidentes en las lecciones de un punto. En la etapa 5 pueden ser acrecidos a
los check-lists definitivos, otros aspectos de seguridad y salud, inclusive en las pequeñas
reparaciones, o inspecciones en sistemas energizados y/o en movimientos, como poleas,
engranajes, correas, etc.
Pilar de Mantenimiento Planificado – Este pilar elimina las fallas, condición propicia para
accidentes de trabajo. Son creados dispositivos y procedimientos para evitar problemas
ergonómicos en las actividades de los Mantenedores. Los Estándares de Seguridad
desarrollados en ese pilar, incluyen las instrucciones de seguridad constantes en los
procedimientos operacionales de los mantenedores para las cuestiones más críticas como: uso
de equipos de protección colectiva e individual para servicios especiales, riesgos de
explosiones y fugas de productos químicos, riesgos en servicios en altura y carga suspendida,
manejo de fuentes radioactivas, manejo y destino adecuado de residuos peligrosos,
organización en el ambiente de trabajo, riesgos eléctricos. En empresas de procesos continuos,
es común la existencia de la Permisión de Trabajo (PT) elaborada por la Operación antes de la
ejecución de los servicios. Para servicios que involucran riesgos de asfixia en ambientes
confinados, explosión y servicios en altura es común la liberación ser hecha por los
profesionales de la Seguridad del Trabajo. En algunas empresas, la autorización para servicios
en ambientes confinados es hecha por los Bomberos. También es común las áreas de
mantenimiento desarrollaren el Análisis del Riesgo de la Tarea (ART) para servicios que
involucran riesgos que necesitan mayor atención.

Pilar de Mejoras en el Proyecto – Este pilar también evidencia la importancia del TPM para la
seguridad, ya que la interacción hombre-máquina es cada vez más una preocupación de
nuevos equipos y nuevos Proyectos desde su concepción. Debido las leyes de trabajo cada vez
más estrictas, y la propia política de la empresa, equipos y plantas ya deben ser proyectados o
seleccionados de manera que esté de acuerdo con estas exigencias, incluyendo aspectos que
perjudican la salud de las personas (problemas ergonómicos, ruidos, contaminación, etc.)

Pilar de Mejoras Específicas - En los Proyectos desarrollados en el Pilar Mejoras Específicas hay
una preocupación con posibles problemas que afectan la Seguridad y la Salud de las personas,
bien como la incorporación de estos factores en las mejoras hechas para solucionar otros tipos
de problemas.

Pilar de Educación y Capacitación - La preocupación con la Seguridad ocurre en todas las

capacitaciones realizadas y Lecciones Punto a Punto elaboradas. Los procedimientos de trabajo
y las condiciones de las actividades prácticas en sala de capacitación o en el propio lugar de
trabajo, contemplan aspectos de seguridad (riesgos de accidentes), y de salud (aspectos
ergonómicos, físicos, químicos, etc.).

Las actividades que de esto pilar no exentan la posibilidad de la empresa utilizar un modelo de
sistema de gestión de seguridad y salud de acuerdo con Normas Internacionales (OHSAS
18001), o con aquellos que ya ha sido practicadas en la empresa.

MI recomendación para colocar este pilar en práctica, es relacionarlo a los pilares técnicos,
iniciando por los sus pilotos. Por ejemplo:

Pilar de Mejoras Específicas – Verificar si la mejora propuesta está lllevando en cuenta los
aspectos de seguridad y salud.

Pilar de Mantenimiento Autónomo – Verificar si las Lecciones Punto a Punto incluyen aspectos
de seguridad para evitar accidentes del operador en las inspecciones, limpieza, lubricación y
pequeñas reparaciones.

Pilar de Mantenimiento Planificado – Aunque los procedimientos de mantenimiento

normalmente ya contemplen análisis de riesgos de la tarea y, varias empresas exijan la
Permisión de Trabajo antes de la liberación del equipo de la el Mantenimiento, es importante
entrevistar el equipo del Mantenimiento para verificar si algunos riesgos están realmente
contemplados en los procedimientos (revisión), o se son cumplidos con rigor (concientización).

Pilar de Mejoras en el Proyecto – Muchas veces el análisis de riesgos durante el desarrollo de

Proyectos o en la especificación de nuevos equipos es enfocada en riesgos operacionales o que
pueden generar accidentes más críticos. Algunos aspectos ergonómicos también no son
considerados. Por lo tanto, durante la fase de selección de nuevos equipos y desarrollo de
nuevos Proyectos pueda ser creado un check-list de seguridad y salud ocupacional. A pesar de
esto check-list ser de iniciativa de los profesionales de la Seguridad del Trabajo, es
fundamental la participación de las áreas operacionales, en todos los niveles.

Pilar TPM Office – Algunas áreas de apoyo Desarrollan actividades operacionales, como
oficinas, laboratorios, almacén, restaurantes, área de residuos, área de tratamiento de
efluentes, áreas de servicios industriales, etc. En esas áreas, muchas acciones de seguridad y
salud acompañan lo qué es desarrollado en el área fabril. Ya en las oficinas ni siempre son
hechos análisis de riesgos.

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Saludos.

¿Cuáles son los pilares de apoyo al TPM?

* ¿Cómo hacer con que los resultados propuestos por el TPM logren la excelencia?

* ¿Cómo las áreas productivas pueden lograr excelentes resultados sin que las “áreas
indirectas” sean también eficientes?

* ¿Hasta qué punto las mejoras operacionales no dependen de la calificación y concientización

de las personas para se revertieren en resultados de alta desempeño, y que sean
autosustentables?

* ¿Es adecuado lograr excelentes niveles de eficiencia operacional sin preocuparse con la
seguridad del trabajo, la salud laboral y los impactos ambientales?

* ¿Como los problemas de la Calidad intrínseca comprometen la Productividad, el

cumplimento de plazos, los costos, la satisfacción del cliente y la imagen de la empresa?

Es para responder a estas preguntas que fueron creados los pilares de apoyo al TPM.

Cuando el TPM fue creado en Japón por JIPM, el instituto japonés para mantenimiento de
plantas, en el final de los 90 tendría como objetivo maximizar la eficiencia operacional. Él
consistía de la fusión de técnicas ya conocidas en el mundo occidental, como el mantenimiento
preventivo, basado en la confiabilidad (RCM), la Prevención del Mantenimiento, basada en la
reducción del Costo del Ciclo de Vida del equipo (LCC), y en el Sistema de Producción Halada,
basado en el Just-In-Time (JIT). Lo qué aquella institución acrecentó de nuevo a estos sistemas
fueron actividades de Mantenimiento Autónomo, rescatando los conceptos practicados antes
de la departamentalización del área de Mantenimiento.

En la década de los 80, el JIPM acrecentó al TPM original, otras actividades con el objetivo de
fortalecer los resultados operacionales ya obtenidos con estas técnicas. En búsqueda de
mejorar el indicador de la Eficiencia Global del Equipo (OEE), acrecentó el pilar de
Mantenimiento de la Calidad, que tiene como fundamento la Garantía de la Calidad (en el
Occidente sistematizado por la ISO 9000). Con el tema de la seguridad operacional y del
trabajo cada vez más enfocado, el JIPM acrecentó el Pilar de Seguridad y Salud (en el
Occidente sistematizado por la OHSAS 18000). Con la preocupación cada vez mayor de la
sociedad con los impactos ambientales, el JIPM acrecentó el Pilar de Medio Ambiente (en el
Occidente sistematizado por la ISO 14000). La necesidad de tener profesionales cada vez más
Calificados y conscientes, inclusive para soportar las demandas de los pilares del TPM, que el
JIPM amplió las actividades de Educación y Capacitación para todas las actividades de la
empresa, antes limitadas la suportar el Pilar de Mantenimiento Autónomo. Finalmente, para
llevar los fundamentos del TPM para las áreas indirectas de la empresa, el JIPM creó el TPM
Office.

Yo voy resumir para usted los principales objetivos de cada pilar complementar del TPM:

Pilar de Mantenimiento de la Calidad – Ese pilar visa mejorar el Índice de la Calidad que es uno
de los 3 indicadores que hacen parte del OEE. El contenido de esto pilar no visa atender a la
Norma ISO 9000, ni tampoco procuran confrontar con posibles actividades ya practicadas por
el Sistema de la Calidad de la empresa.

Pilar Educación y Capacitación – Este pilar es tratado como básico por las literaturas oriundas
del JIPM. Estas actividades son de apoyo a los pilares funcionales.

Pilar de Seguridad y Salud - El contenido de esto pilar no visa atender a la Norma OHSAS
18000, ni tampoco confrontar con posibles actividades ya practicadas por el Sistema de Salud y
Seguridad de la empresa, pero evitar gaps entre lo que ya existe en la empresa y lo que talvez
sea “nuevo”, con la implantación del TPM.

Pilar de Medio Ambiente – Del mismo modo, el contenido de esto pilar no visa atender a la
Norma ISO 14000, con el también no pretende generar fricción con posibles actividades ya
practicadas por el Sistema de Medio Ambiente de la empresa, fortalecer a lo que ha sido
practicado a partir de una visión más amplia propuesta con la implantación del TPM.

TPM Office – Este pilar visa aumentar la eficiencia de las áreas indirectas, principalmente de las
actividades que influencian la Eficiencia Global de los Equipos, el OEE, de las áreas directas de
la empresa. La idea es transformar estas áreas en “Fábricas de Servicios” de alta desempeño.

La conclusión que yo hago es que hay una ignorancia sobre lo que realmente son estos pilares,
de la importancia que ellos tienen para la maximización de la Productividad de las áreas
directas, y que pueden existir gaps significativos entre lo que la empresa ya tiene en las áreas
de Recursos Humanos, de Seguridad y Salud y de Medio Ambiente. Afuera eso, la indiferencia
que las áreas indirectas trata las herramientas de solución de problemas que tradicionalmente
son aplicadas en las áreas directas.

De esta manera, mi recomendación es que, caso no haga “pulmón” de quién coordina el TPM
para implementar estos pilares en paralelo con los pilares técnicos, procuren implementarlos
Cuando los pilotos de cada pilar técnicos ya estuvieren con las acciones consolidadas.
Caso la empresa no tenga tomado la decisión de implantar el TPM como un sistema de gestión,
no vinculando las actividades de RH, Seguridad, Salud y Medio Ambiente con el TPM, reúna los
representantes de estas áreas y haga una presentación siguiendo los siguientes pasos:

Paso 1 – Presente los problemas existentes en las áreas productivas relacionados a los temas
tratados por las respectivas áreas

Paso 2 – Presente una descripción sucinta del respectivo pilar presentando que las actividades
propuestas por el TPM visan solucionar estos problemas

Paso 3 – Se coloque a disposición de cada uno para elaborar un plan que corrija los gaps, o sea,
que actúe en puntos todavía no atacados por las acciones actuales de estas áreas.

Paso 4 – Apoye a él en la fase de ejecución del plan. Es normal, en el primero momento, haber
un desinterés de estos responsables por estas nuevas acciones, debido a la falta de tiempo y la
propia acomodación en continuaren haciendo lo que ya están acostumbrados. Por cuenta de
eso, sea persistente. Publique los primeros resultados para incentivar nuevas acciones.

Para más informaciones sobre TPM, entre en nuestro site. En él, usted encontrará el mayor
canal y el más completo producto digital sobre el tema.

Saludos.

¿Cuáles son los pilares técnicos del TPM?

Cuando el TPM fue creado en Japón en el final de la década de 90 tiña como objetivo
maximizar la eficiencia operacional. Él consistía de la fusión de técnicas ya conocidas en el
mundo Occidental, como el Mantenimiento preventivo, basado en la confiabilidad (RCM), la
Prevención del Mantenimiento, basada en la reducción del Costo del Ciclo de Vida del equipo
(LCC) y en el Sistema de Producción Halada, basado en el Just-In-Time (JIT). Lo qué el JIPM, el
Instituto Japonés para Mantenimiento de Planta acrecentó de nuevo En ese sistema fueron
actividades de Mantenimiento Autónomo, rescatando los conceptos practicados antes de la
departamentalización del área de Mantenimiento.

Para maximizar la Productividad operacional, medida por el OEE, la Eficiencia Global del
Equipo, el JIPM, creó los llamados pilares básicos.

Yo voy resumir ahora los objetivos de cada uno de ellos:

El Pilar de Mejoras Específicas visa la eliminación de pérdidas existentes en los procesos

productivos por medio de grupos de mejoras.

El Pilar de Mantenimiento Autónomo visa concientizar y habilitar el operador para cuidar

adecuadamente del equipo por medio de operaciones correctas, limpiezas, lubricaciones e
inspecciones orientadas por el Mantenimiento, diagnósticos de problemas del equipo en su
fase incipiente y hasta haciendo pequeños reparaciones.

El Pilar de Mantenimiento Planificado visa maximizar la disponibilidad operacional del equipo

usando los conceptos del Mantenimiento centrada en confiabilidad, el RCM.
El Pilar de Mejoras en el Proyecto visa maximizar el Ciclo de Vida del Equipo desde el Proyecto
hasta la desactivación.

Y el Pilar de Educación y Capacitación, que visa concientizar y capacitar todos los profesionales
involucrados por los Pilares del TPM en sus diversas fases.

Como usted ve, este pilar, a pesar de ser considerado básico, no es un pilar técnico, o sea, él
no influencia directamente el OEE. En la verdad, él es un pilar de apoyo.

En la década de los 80, el JIPM acrecentó a los pilares básicos del TPM, otros pilares, con el
objetivo de ampliar la actuación del TPM para los factores que influencian la Productividad
operacional, directa o indirectamente. Entre los pilares complementares está el pilar de
Mantenimiento de la Calidad, que no es un pilar técnico, una vez que él influencia
directamente el OEE, por medio de la mejora del Índice de la Calidad.

Mi recomendación es que los pilares técnicos sean implementados de manera coordinada y

por medio de pilotos. Por ejemplo:

Pilar de Mejoras Específicas – Por la principal pérdida del proceso productivo que compromete
el OEE.

Pilar de Mantenimiento Autónomo – Por el equipo que históricamente falla con frecuencia y
que el operador tenga una fuerte influencia para reverter la situación.

Pilar de Mantenimiento Planificado – Por el equipo que influencia directamente en la

disponibilidad operacional, en la seguridad operacional y en los posibles impactos ambientales,
y cuya confiabilidad actual es dudosa.

Pilar de Mejoras en el Proyecto – Por el próximo equipo o Proyecto, cuyas experiencias

anteriores en las adquisiciones o desarrollo tengan resultados en pérdidas, en sus diversas
fases, entre la selección hasta la operación.

Y el Pilar de Mantenimiento de la Calidad, el Piloto debe empezar por los problemas de Calidad
del producto que generaran mayores perjuicios para la empresa en los últimos años, cuyas
causas raíces todavía no fueron eliminadas.

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Saludos.

 
 

¿Su Empresa tiene TPM, o piensa que tiene?

En la última década buena parte de las medianas y grandes empresas tienen promovido una
fuerte búsqueda de Programas relacionados a las ganancias de Productividad, presionando sus
empleados para practicarlos, muchas veces sin la debida priorización; sin el dominio adecuado
de su contenido y sin Planificar la real dimensión de esfuerzos para las respectivas
consolidaciones. Estos programas son tratados como parte de la estrategia de la empresa,
mismo sin la práctica efectiva. TPM es un ejemplo de eso. Pero, yo pregunto a usted: ¿su
empresa tiene el TPM, o piensa que lo tiene?

Desde el inicio de la década de 90, el número de empresas en el Occidente que implanta TPM,
el Mantenimiento Productivo Total, ha crecido demasiado. La búsqueda de su implantación es
para aumentar la productividad de los activos industriales, a través de la maximización de la
performance y, consecuentemente, reducción de costos. En procesos continuos, el retorno de
la inversión en TPM es de 30 para 1, y en procesos seriados el retorno llega a ser de 100 para
1, en un periodo de 3 años.

La frustración de algunas empresas en el Occidente es que el retorno de la inversión no está

efectivamente ocurriendo, mismo en proporciones más bajas. Mi respuesta para tal
frustración es simple: la mayoría de las empresas que hablan estar implantado TPM, en la
práctica no está.

En diagnósticos que yo he realizado en las empresas, desde 1995, yo encuentro

frecuentemente 3 grandes problemas:

La 1ª es que la implantación no está ocurriendo en el sentido “Top-Down”

La 2ª es que el área de Mantenimiento es quién “carga el TPM en las espaldas”. Los

profesionales de producción e Ingeniería desconocen los fundamentos y los beneficios del
TPM.

Y la 3 es la Falta de entendimiento sobre lo que es el TPM.

Yo voy hacer  10 preguntas para usted reflexionar sobre TPM y como el tema está actualmente
en su empresa.
1. ¿Hay alguna sistemática para medir las pérdidas operacionales y administrativas que
comprometen el desempeño de los equipos? ¿Estas pérdidas están disminuyendo a lo largo
del tiempo? ¿En qué velocidad?

2. ¿El desempeño de los equipos está de acuerdo con las estimativas y las necesidades de
producción?

3. ¿Los problemas crónicos de los equipos son tratados científicamente?

4. ¿Las actividades de Mantenimiento Autónomo son aleatorias, o son sistemáticas y con

características técnicas?

5. ¿Las condiciones del equipo facilitan la práctica del Mantenimiento Autónomo?

6. ¿Hay una política definida de Mantenimiento?

7. ¿El plan de capacitación en TPM involucra otros profesionales, además de los operadores?

8. ¿El desempeño del mantenimiento es medido apenas por los costos y por la disponibilidad
en corto plazo?

9. ¿El papel del área de mantenimiento se limita a mantener la confiabilidad?

10. ¿Los nuevos equipos y repuestos todavía son comprados solamente con base en el precio
de adquisición?

Después de reflexionar sobre estas cuestiones, conteste con sinceridad: ¿Su empresa tiene
TPM, o piensa que lo tiene?

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Saludos

TPM - Qué es el OEE?

¿Que realmente es Mantenimiento Autónomo

¿Quién es responsable en asegurar la confiabilidad y aumentar la disponibilidad de los equipos

en una empresa? La respuesta encontrada en la práctica dentro de las empresas es que el
sector de Mantenimiento es único responsable por el desempeño del equipo. El
Mantenimiento Autónomo quiebra este mito que fue creado de manera inconsciente a lo largo
de los años, después de la revolución industrial.

Los frecuentes conflictos entre los equipos de Producción y Mantenimiento son históricos, los
cuales  respetan sus respectivos límites. En todo lugar del mundo los problemas siempre son
los mismos: la Producción criticando a Mantenimiento por la falta de entrega del equipo en
buenas condiciones operacionales y siempre están “perjudicando” las metas de Producción;
Mantenimiento “acusando” a Producción porque les falta operar los equipos adecuadamente,
cumplir los procedimientos y  preocuparse con el estado físico de los equipos; el solo actuar
del equipo de Mantenimiento cuando el equipo falla o está en condiciones críticas de
operación y en la falta del tiempo suficiente para hacer una intervención adecuada en el
momento registrado, es el resultado de esas actitudes la dificultad para hacer un buen
mantenimiento y construir un lugar de trabajo libre de fallas y problemas.

El Mantenimiento Autónomo rescata algunos factores positivos que existían en el pasado,

después de la revolución industrial. En aquella época, los equipos eran robustos y sin mucha
complejidad en sus elementos.

Había pocos instrumentos de seguimiento y los factores de riesgo a la seguridad eran altos. La
dificultad de acceso a la tecnología promovía un bajo nivel de competitividad, de tal forma que
equipos parados sin trabajar solo significaban un pequeño retraso de ventas aseguradas. La
política de Mantenimiento adoptada era el correctivo programado y las personas que hacían el
mantenimiento eran los propios operadores. En función de eso, había un fuerte vínculo entre
el operador y el equipo. Con el paso del tiempo, la sofisticación gradual de los equipos, con las
técnicas de racionalización del trabajo desarrollada por Frederich Taylor, además de la
departamentalización defendida por Henri Fayol, se formaron equipos especializados en
mantenimiento. Solamente después de la Segunda  Guerra Mundial fue como las técnicas del
mantenimiento preventivo se empezaron a desarrollar en los Estados Unidos. En la década de
los 60 surgió en Inglaterra la Terocnología (mantenimiento como ciencia) y Tribología (ciencia
de la fricción y lubricación), en función de las altas tasas de falla en los equipos. Todavía en esa
década en los Estados Unidos fueron desarrolladas las primeras técnicas de inspecciones
predictivas (mantenimiento basado en las reales condiciones del equipo, medidas por medio
de ensayos, pruebas e instrumentos de seguimiento). En los años 70, surge el concepto del
mantenimiento centrado en confiabilidad (RMC), que se fundamenta en interferir en el equipo
utilizándose la estadística estimativa, a partir de la vida útil, del tiempo entre las fallas, del
nivel de desgaste y de la importancia del equipo en relación a los aspectos de seguridad, medio
ambiente, pérdidas de producción y costos de corrección.

Reconocidamente esta evolución fue positiva e imprescindible para garantizar niveles de

producción compatibles con los costos. Pero, el operador fue estimulado, gradualmente e
inconscientemente, para preocuparse solo por producir, perdiendo la sensibilidad para cuidar
del equipo, una vez que eso es parte de su competencia y rutina.

El Mantenimiento Autónomo logra rescatar esa sensibilidad del operador en relación al equipo
que opera, comenzando a sentirse “dueño”.

Para eso, el Pilar de Mantenimiento Autónomo es desarrollado en 7 etapas.

La etapa 1 es la Limpieza Inicial – En esa etapa es hecho es rescate de las condiciones normales
de funcionamiento del equipo por medio de la identificación y eliminación de anomalías
hechas por el operador, con o apoyo del Mantenimiento. La identificación de estos problemas
es hecha usando etiquetas para que queden expuestas mientras no son solucionadas.

La etapa 2 es el Combate a las fuentes de suciedad y contaminación y lugares de difícil acceso

– En esta etapa son eliminadas, reducidas o controladas las fuentes de suciedad y los lugares
de difícil acceso, liberando el tiempo y motivando el operador para cuidar mejor de su equipo.
En la Etapa 3 son desarrollados estándares de limpieza, inspección y lubricación – En esa etapa
el operador ensaya las primeras acciones técnicas para cuidar del equipo, partiendo de
acciones de simple entendimiento como la limpieza, la inspección y, dependiendo del equipo,
de la lubricación.

La Etapa 4 es llamada Inspección General. En esa etapa el operador recibe los primeros
enseñamientos técnicos para posibilitar las inspecciones en puntos que históricamente
presentan defectos antes de provocar la falla, la realización de diagnósticos de posibles
síntomas y, dependiendo del problema, que el operador pueda hacer los “primeros socorros”.
Para tal, el equipo de Mantenimiento prepara los procedimientos, en forma de Lecciones de
Punto Único.

En la Etapa 5 es hecha la Inspección Autónomo – Una vez el operador entendiendo mejor el

equipo, él estará capacitado y concientizado para realizar inspecciones y hacer pequeños
reparaciones a partir de listas de verificación (check-lists) y Lecciones de Punto Único.

La Etapa 6 es la Sistematización del Mantenimiento Autónomo – Algunos estándares son

definidos En esa etapa, además de ser implementadas auditorias para verificar el
mantenimiento del sistema.

Y la Etapa 7 es la Consolidación del Mantenimiento Autónomo – Esta etapa define que la

Producción ya tiene el autocontrol sobre los equipos. De esa manera, una vez los equipos
siendo bien cuidados y monitoreados por el operador y sufrir mantenimiento preventivo por el
mantenedor, él ya en el más quiebra.

El éxito de ese pilar depende directamente del Pilar de Mantenimiento Planificado, ya que el
operador solamente tendrá motivación para cuidar del equipo, si son rescatadas las
condiciones básicas de su funcionamiento, y gradualmente atacados los problemas crónicos.

La esencia del éxito del Mantenimiento Autónomo es conquistar el “corazón” del operador y
una buena estructura de la Función Mantenimiento. Muchos de los proyectos que fracasan se
debe al hecho de olvidar, el tomar en cuenta al ser humano, con sus diferentes creencias,
valores, cultura, visión, deseos, limitaciones y problemas. El Mantenimiento Autónomo busca
fundamentalmente el  rescate justo y necesario de los valores del operador, liberando tiempo
y esfuerzo para que los especialistas de Mantenimiento dejen de ser solo “apagadores de
incendio” y puedan ser verdaderos  “Ingenieros de mantenimiento”. Es el camino para
conquistar, gradualmente, la confianza y el talento de aquellos que forman parte del piso en
una planta. Esta conquista solamente ocurrirá si hay percepción de la verdad, de la justicia y de
las mejoras como una rutina y crecimiento profesional.

Por lo tanto, el Mantenimiento Autónomo es la oportunidad única y eficaz de redimensionar el

valor de las personas, promoviendo resultados concretos y continuos para los empleados y la
empresa. De esta manera, el Mantenimiento Autónomo usa el equipo como un medio para
enseñar a los operadores una nueva forma de pensar y trabajar.

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canal y el más completo producto digital sobre el tema.

Saludos

 
 

¿Qué es el pilar de Mejoras Específicas?

Si analizarmos con rigor las diversas pérdidas que ocurren en las diversas etapas de los
procesos directos e indirectos llegamos a valores impactantes. El aprovechamiento de tiempo
de las personas de la base de la pirámide, sin llevar en cuenta la eficiencia con que ellas
ejecutan sus actividades, difícilmente llega al 50%. Cuando hacemos un diagnóstico en un
proceso de manufactura, verificamos una eficiencia promedia que no ultrapasa al 70%. En
procesos continuos y automatizados este índice es mayor, pero las pérdidas, cuando ocurren,
son más voluminosas, y pueden ser impactantes en relación a seguridad y a los impactos
ambientales.

TPM es el resultado del esfuerzo de empresas japonesas en perfeccionar el mantenimiento

preventivo que nació en los Estados Unidos en la década de 50. Diez años después, el Japón
evolucionó para el sistema de mantenimiento de la producción. Cerca de 1971, el TPM fue
formateado en el estilo japonés por medio de la cristalización de técnicas de mantenimiento
preventivo, mantenimiento del sistema de producción, prevención del mantenimiento e
ingeniería de confiabilidad.

El pilar Mejoras Específicas enfoca la gestión del equipo y del proceso, especialmente su
mejora. Él tiene la particularidad de aplicar técnicas de solución de problemas a los pequeños
grupos, además de necesitar de la participación de operadores, equipo del mantenimiento,
supervisores e ingenieros (puede involucrar también el equipo de la Logística).

Este pilar también es llamado de Mejoras Individuales, Mejoras Enfocadas, Lean o de Kaizen.
En la práctica, es un pilar que visa identificar, medir y atacar las pérdidas.

Empresas que implantan al TPM asociado con su sistema propio de gestión, muchas veces
basado en sistema de producción reconocidos mundialmente como Lean Manufacturing,
Sistema Toyota, Just-In-Time, Lean-Six Sigma, WCM (World Class Manufacturing), TQC (Total
Quality Control) y Kaizen, pueden tratar las actividades contempladas en ese pilar,
naturalmente en sus herramientas. En ese caso, estas empresas y literaturas limitan el TPM al
Pilar de Mantenimiento Autónomo.

Hay empresas que tienen una estructura para atacar problemas más complejos y que generan
grandes pérdidas por medio de técnicas de 6-Sigma. Otras tratan las pérdidas más simples por
medio del CCQ (Círculos de Control de Calidad). Caso sea conveniente, con la implantación del
TPM, todas las pérdidas y ganancia son agrupadas dentro de ese pilar.

La misión de ese pilar es eliminar las denominadas 16 grandes pérdidas. Mi recomendación

para dar los primeros pasos de ese pilar, caso la empresa todavía no tenga ninguna
metodología para la solución de problemas, sería:

1º Reúna los profesionales vinculados directamente a los procesos productivos (Producción,

PCP, Mantenimiento, Logística, Ingeniería de Proceso o de Producción).
2º Haga un macroflujograma de cada proceso productivo, desde la llegada de la materia-prima
hasta la expedición del producto.

3º Haga un brainstorming y levante las principales pérdidas de la cadena, principalmente

aquellas que aumentan el “lead-time”, que generan costos innecesarios y que perjudican el
cumplimiento de plazo.

4º Haga un diagrama de Pareto y elija los 3 o 4 principales problemas.

5º Analice las causas de cada problema usando el Diagrama de Ishikawa o los 5 Porques.

6º Elabore un Plan de Acción usando la metodología 5W2H.

7º Coloque el plan en práctica y haga el follow-up para verificar la eficacia de las acciones.

8º Corrija posibles errores y replique el aprendizaje para situaciones similares.

9º Seleccione el próximo problema priorizado en la etapa 4.

10º Divulgue los resultados para los varios niveles de la empresa. Esta es una manera de ellos
continuaren patrocinando y/o participando de las mejoras.

Dos sugerencias importantes:

1ª Practique lo que los japoneses llaman de “gemba”. O sea, analice los problemas donde ellos
ocurren. Evite el máximo discutir posibles problemas operacionales en salas de reunión. Es
importante ir al campo. Es allá que las cosas realmente ocurren, y es allá que normalmente
están las soluciones.

2ª Nunca minimice la experiencia de las personas de nivel operacional, principalmente

operadores y mantenedores.

Para más informaciones sobre TPM, entre en nuestro site. En él usted encuentra el mayor
canal y el más completo producto digital sobre el tema.

Buena suerte

Os 5 pasos para el éxito del TPM

¿Por qué apenas 10% de empresas que intentan implantar el TPM logran los resultados
propuestos por esta metodología de maximización de productividad en procesos productivos?

Si analizarmos con rigor las diversas pérdidas que ocurren en las diversas etapas de los
procesos directos e indirectos, llegamos a valores impactantes. El aprovechamiento de tiempo
de las personas de la base de la pirámide, sin llevar en cuenta la eficiencia con que ellas
ejecutan sus actividades, difícilmente llega al 50%. Cuando yo hago un diagnóstico en un
proceso de manufactura, verifico una eficiencia promedia que no pasa del 70%. En procesos
continuos y automatizados este índice es mayor, pero las pérdidas, cuando ocurren son más
voluminosas, y pueden ser hasta impactantes en relación a la seguridad y a los impactos
ambientales. Además, no es llevado en cuenta los niveles de estrés generado en todos los
niveles de jerarquía de la empresa, y que resulta en desmotivación y problemas de salud. Con
el aumento incesante de la competitividad entre las empresas, las metas en búsqueda de
aumento de productividad son cada vez más fuertes. Estas metas deben estar relacionadas con
varios factores que afectan directa e indirectamente los resultados de las empresas, como los
costos, la calidad, el medio ambiente, la seguridad, la salud laboral y la motivación. TPM es la
metodología mundialmente reconocida para maximizar la productividad de procesos que
dependen de sus activos.

Cuando soy preguntado sobre las causas del alto índice de fracaso en la implantación del TPM,
no es difícil responder de manera objetiva: las empresas no implantan TPM, o no lo hacen de
manera eficiente, es por falla de la alta Dirección, por cuenta de los siguientes factores:

* Desconocimiento de los tipos, dimensiones e impactos de las pérdidas existentes

* Desconocimiento de los resultados proporcionados por el TPM

* Desconocimiento de la metodología de implantación y de los factores para el suceso

* Falta de determinación para la obtención de los resultados proporcionados por el TPM.

Desde 1987 cuando conocí el TPM por medio del consultor japonés Seiichi Nakajima, y en 1994
por el profesor, también japonés, Tokutaro Suzuki, tuve la oportunidad de estudiar, practicar y
asesorar varias empresas en la implantación del TPM.

Yo resumo el éxito del TPM en cinco pasos fundamentales:

Paso 1 – Sensibilice adecuadamente la alta gerencia

Esa sensibilización depende como se encuentra la empresa con respecto al TPM. Voy a mostrar
4 situaciones posibles:

a) Situación 1: la empresa no tiene el TPM

En este caso, la sugerencia es:

1°) Conozca el TPM antes de intentar “vender el pescado” , consultando libros o visitando
empresas.

2°) Haga un diagnóstico de los problemas actuales, destacando las pérdidas

3°) Presente el resultado del diagnóstico para la alta gerencia, si posible convertiendo las
pérdidas de producción en pérdidas financieras

b) Situación 2: la empresa está iniciando la implantación del TPM

En este caso, mis sugerencias son:

1ª)  Asegure una buena sensibilización de la alta gerencia

2ª) Haga follow-up del plan con los responsables por cada acción estratégica

c) Situación 3: la empresa está pasando por dificultades para implantar el TPM o pretende
reimplantarlo, o revitalizarlo

Mi susgerenciasa para esa situación son:

1ª) Haga un diagnóstico del TPM. Si necesario, contrate un consultor especializado

2ª) Presente el resultado del diagnóstico para la alta gerencia

d) y la Situación 4: la empresa tiene el TPM siendo implantado con relativo suceso

Yo sugiero la empresa candidatearse al Premio TPM, del JIPM, Instituto Japonés para
Mantenimiento de Planta

Ahora vamos al paso 2: Estructure adecuadamente el TPM. Para eso, mis sugerencias son:

1ª) Defina si el TPM será una herramienta o el propio sistema de producción. Si es sistema
debe tener una estructura full-time. Si es herramienta, sería suficiente un Comité liderado por
un Coordinador, todos dedicados part-time.

2ª) Defina responsables por cada pilar, por la estandarización y por las actividades
promocionales, elabore el plan y preséntelo para la alta gerencia para la debida validación,
incluyendo la selección de los pilotos de cada pilar.

Vamos ahora al paso 3 – Capacite adecuadamente a los Supervisores. Mis sugerencias son:

1ª) Presente los problemas que los supervisores enfrentan para “entregar” los resultados
cobrados por los respectivos gerentes.

2ª) Presente a los Supervisores los beneficios del TPM, inicialmente los más inmediatos, que
son las mejoras de los equipos y de las condiciones de trabajo, y a lo largo del tiempo, que son
la estabilidad de la rutina, la facilidad para entregar los resultados, y hasta posibles
oportunidades de crecimiento profesional proporcionado por el reconocimiento de su trabajo.
Compare esta situación propuesta con la continuidad de los problemas actuales, caso el TPM
en sus áreas no resultar exitoso.

3ª) Proponga para los supervisores las primeras acciones, que es iniciar el TPM a partir de
pilotos para gradualmente replicar para otros equipos y procesos, a medida que los resultados
se consolidan en los anteriores. Planifique una manera de monitorear los avances, usando
cronograma y verificación de las metas para algunos ítems de control de sus áreas, que fueron
desdobladas a partir de las metas globales de la empresa.

4ª) Deje claro que los supervisores tendrán el apoyo incondicional de sus gerentes y del
número 1 de la empresa.

El paso 4 es el seguimiento adecuado del plan, usando los conceptos del ciclo PDCA, o sea, el
ciclo de mejoras continuas.

Finalmente en el Paso 5, haga con que las personas pratiquen el TPM como una rutina,  y no
como una actividad sumada a las otras.

Espero que estas sugerencias ofrezcan a usted una visión más pragmática del TPM.

Para más informaciones sobre TPM entre en nuestro site. En él usted encuentra el mayor canal
y el más completo producto digital sobre el tema.

Saludos.

Los factores de fracaso

 

¿Por qué apenas 10% de empresas que intentan implantar el TPM logran extraer los resultados
propuestos por esta metodología de maximización de Productividad en procesos productivos?

Si analizarmos con rigor las diversas pérdidas que ocurren en las diversas etapas de los
procesos directos e indirectos llegamos la valores impactantes. El aprovechamiento de tiempo
de las personas de la base de la pirámide, sin levar en cuenta la eficiencia con que ellas
ejecutan las sus actividades, difícilmente alcanza 50%. Cuando hacemos un diagnóstico en un
proceso de manufactura verificamos una eficiencia mediana que no ultrapasa 70%. En
procesos continuos y automatizados este índice es mayor, pero las pérdidas, Cuando ocurren
son más voluminosas, y pueden ser hasta impactantes en relación a la seguridad y a los
impactos ambientales. Además, no son contabilizados los niveles de estrés generado en todos
los niveles de jerarquía de la empresa y que se refleten en desmotivación y problemas de salud
que muchas veces extrapolan los límites de la empresa. con el aumento incesante de la
competitividad entre las empresas, las metas en busca de aumento de Productividad son cada
vez más arrojadas. Estas metas deben estar alineadas con varios factores que afectan directa e
indirectamente los resultados de las empresas, tales como los costos, la Calidad, el medio
ambiente, la seguridad, la salud ocupacional y la motivación. El TPM es la metodología
mundialmente reconocida para maximizar la Productividad de procesos que dependen de sus
activos.

Sabemos que la ecuación de la Productividad es la relación entre lo qué sali sobre lo qué entra.
Cuando tratamos de aspectos financieros estoy hablando de la relación entre ingreso y costos.
Imagine Cuanto esfuerzo las empresas hacen para aumentar su ingreso financiero. Para tal,
ella depende de muchas variables, Algunas de ellas fuera de su controle. Sin embargo, poco
esfuerzo de facto es hecho para Reducir los sus costos, donde gran parte de las variables para
tal depende apenas de la propia empresa. Hay una relación grosera, pero coherente,
mostrando que para cada 3 unidades financieras adicionadas en el ingreso, es necesario
apenas 1 unidad financiera reducida en los costos, para tener lo mismo lucro. sin percibir, las
empresas están buscando muy lejos su “tesoro” (en el mercado), cuando podrían explorar el
“tesoro” que está debajo de sus propios pies (la empresa).

Pero, ¿por qué apenas 10% de las empresas que implantan el TPM en el Occidente logran
extraer los resultados propuestos por esta metodología que visa maximizar la Productividad?
Cuando soy preguntado sobre las causas de esto alto índice de fracaso, no es muy difícil
responder de manera objetiva: las fábricas que no implantan el TPM, o no lo hacen de manera
eficiente, es por pura ignorancia de la alta Dirección.

Las conclusiones sobre la baja adhesión o el fracaso del TPM, y la ignorancia sobre el tema,
siguen el siguiente raciocinio:

1º Toda empresa para ser competitiva debe tener como busca incesante el aumento de la
Productividad

2º la alta Dirección, como representante mayor de los intereses de la empresa, tiene como
misión tornar la empresa cada vez más competitiva

3º buena parte de la Productividad de una empresa es perjudicada por las pérdidas

4º la base de la maximización de la Productividad propuesta por el TPM es la eliminación de las

pérdidas, principalmente en fábricas. Muchas veces las empresas invierten en equipos más
modernos, cuando podrían hacer una mejor gestión de sus activos, extrayendo de ellos el
máximo potencial la costos próximo del cero, una vez que ellos ya deben tener sido
depreciados. Otra cuestión es intentar reducir costos que pueden comprometer la Calidad, la
confiabilidad, la seguridad, los plazos acordados y hasta la motivación de las personas, cuando
falta la empresa explorar “el tesoro escondido” que ella misma posé, pero no está atenta. Esta
explotación seria la creación de la cultura de “caza a las pérdidas” propuesta por el TPM.

5º la evolución de la relación entre los resultados proporcionados y los costos del TPM en las
empresas bien sucedidas en la implantación es siempre crecente.

6º Por lo tanto, se hay una baja adhesión o fracaso en la implantación del TPM, es por falta de
conocimiento de la Dirección de Algunas informaciones relacionadas al tema. Por ejemplo:

* Desconocimiento de los tipos, dimensiones e impactos de las pérdidas existentes

* Desconocimiento de los resultados proporcionados por el TPM

* Desconocimiento de la metodología de implantación y de los factores para el éxito

* Falta de determinación para la obtención de los resultados proporcionados por el TPM.

Conclusión, el principal factor para el fracaso del TPM en las empresas no es la falta de
comprometimiento de los líderes, pero la ignorancia que la alta gerencia tiene sobre el Tema.

Para más informaciones sobre TPM entre en nuestro site. En él usted encuentra el mayor canal
y el más completo producto digital sobre el tema.

Saludos.

¿Por qué 5S es la base para el TPM?

En 1979 la Nippon Zeon, petroquímica japonesa, inició la implantación del TPM,

Mantenimiento Productiva Total, con el objetivo de aumentar la eficiencia global de sus
equipos. A pesar de tratar el 5S como una de las actividades del Mantenimiento Autónomo, la
empresa concluyó que, sin un nivel avanzado de las prácticas del 5S el TPM, tenía muchas
dificultades de avanzar en los equipos pilotos y en la diseminación para otros equipos. Después
de enfatizar el 5S como base para el TPM, todos los pilares del TPM tuvieron más facilidad de
ser ejecutados y la empresa pasó a tener resultados rápidos y sólidos a punto de lograr el
Premio TPM concedido por el JIPM, Instituto Japonés para Mantenimiento de Planta.

A pesar del movimiento 5S en el Occidente ha iniciado en los 80, fue a partir de 1990 que ganó
mayor adhesión, motivado por la filosofía de la Calidad Total y por los sistemas de gestión,
como Lean Manufacturing, WCM y el propio TPM.
5S es un conjunto de cinco actividades que visan perfeccionar el comportamiento de las
personas, resultando en un cambio de hábitos y actitudes y mejorando las condiciones de
trabajo, principalmente en los aspectos de seguridad y productividad.

El SEIRI, sentido de Utilización, define que además de la racionalización de recursos, que es

uno de los objetivos del Pilar Mejoras Específicas, Enfocadas o Individuales, hay necesidad de 
mantenerse en buenas condiciones todas las instalaciones, recursos y equipos. La restauración
de las condiciones básicas de los equipos es una de las actividades iniciales del Mantenimiento
Autónomo y del Mantenimiento Planificado.

El SEITON, sentido de Orden, recomienda que todos los recursos tengan su lugar de almacenar
definidos e identificados, eso incluye equipos y sus diversos puntos. Ejemplos: Tags;
señalización de sentidos de flujo y de rotación; señalización de mínimos y máximos;
señalización de puntos de inspección; señalización de riesgos, etc. O sea, todo el Control Visual
necesario para facilitar las actividades del Operador y del Mantenedor y para evitar riesgos.

El SEISO, sentido de Limpieza, es la actividad del 5S más relacionada al Pilar Mantenimiento

Autónomo, ya que la limpieza hecha con postura de inspección trace como resultados la
identificación y eliminación de las fuentes de suciedad y la detección de desgastes en su fase
temprana. Con eso el Operador se torna un importante aliado del Mantenimiento para el
aumento de la disponibilidad operacional del equipo.

El SEIKETSU, sentido de Estandarización, Higiene y Salud, motiva al operador mantener su área

de trabajo libre de contaminaciones y su ropa siempre limpia, bien como crear estándares
para  mantenimiento de las 3 primeras “S”. Para tanto, fugas y derrames provocados por
problemas de conservación y/o que generan desgaste acelerado de partes de los equipos, son
atacados.

El SHITSUKE, sentido de Autodisciplina, contribuye para varios aspectos del TPM: confiabilidad
de los registros hechos por el Operador; garantía de que los check-lists son utilizados de
manera adecuada; Mantenimiento de la limpieza del equipo independiente de seguimientos o
auditorias; cumplimiento de las normas y de los procedimientos; mejor relacionamiento entre
Operadores y Mantenedores y postura proactiva de los Operadores para sugerir mejoras.

En diagnósticos realizados para la implantación del TPM, normalmente son levantadas y

analizadas algunas situaciones actuales de la empresa, como por ejemplo, el sistema de
producción actual, las condiciones de conservación de los activos y la gestión de la función
Mantenimiento.

Son situaciones que muchas veces necesitan una profundización para entender los puntos
fuertes y las oportunidades de mejoras. Pero, es fácil evidenciar, a partir del nivel visible de 5S
de las áreas de producción, de Mantenimiento y de apoyos vinculadas directamente al proceso
productivo, el nivel de facilidad o de dificultad para la implantación del TPM, tanto en los
aspectos físicos, como en los aspectos culturales. Con la experiencia acumulada en las
tentativas de implantación del TPM, la recomendación es que, principalmente en las áreas
involucradas física (Producción) y funcionalmente (Mantenimiento), el 5S sea tratado como
una base para los otros pilares.

El Pilar Mantenimiento Autónomo ya trata la práctica del 5S en el equipo a partir de la primera

etapa. Pero, la práctica del 5S en las áreas periféricas del equipo (armario, instrumentos, área
de materia-prima, productos en proceso y producto acabado de la línea), y en todas las áreas
operacionales facilita la diseminación del TPM. En el área de Mantenimiento el 5S facilita el
orden y la limpieza de los talleres y de los lugares de trabajo, la conservación de dispositivos y
herramientas, la confiabilidad de las informaciones y el cumplimiento de las normas,
procedimientos y plazos. En el Almacén la fácil ubicación y la preservación de repuestos es uno
de los principales resultados del 5S.

Algunos cuestionamientos son hechos con respecto a adaptación de las actividades de 5S con
las de Mantenimiento Autónomo, principalmente en aquellas empresas que ya ha
implantando el 5S. Normalmente las actividades de 5S son conducidas por toda la empresa con
el objetivo de mejorar el nivel conductual de las personas. A pesar de esas actividades resultar
en mejoras para los equipos, no hace parte del 5S aumentar el nivel de calificación profesional
del operador, pero sí aumentar su nivel de conciencia. Con el 5S, el operador no es capacitado
para detectar problemas de funcionamiento del equipo, pero sí para mantenerlo limpio y
cuidar mejor de él usando el bueno sentido. Mismo en lugares donde el 5S está en una etapa
avanzada, es normal encontrarse diversas anormalidades en los equipos durante la limpieza,
justamente porque la amplitud de acciones y responsabilidades del operador para con el
Mantenimiento Autónomo es mayor que para con el 5S. Es bien verdad que el 5S promueve
una base física (en los equipos, herramientas, instrumentos y alrededores) y conductual que
facilita bastante la introducción y eficacia del Mantenimiento Autónomo. Yo siempre afirmo
que el Mantenimiento Autónomo es el 5S del equipo, añadido de la habilidad que el operador
pasa a tener para prevenir, medir y descubrir deterioración en su fase inicial.

Normalmente las empresas y consultoría no tratan el 5S con la importancia que debería antes
y durante la implantación del TPM. Uno de mis clientes de consultoría, del ramo petroquímico,
decidió lanzar el Piloto del Mantenimiento Autónomo en un área con un bajo nivel de 5S. LO
que pasó es que el equipo inicialmente parecía un oasis, o sea, fueron rescatadas las
condiciones básicas, eliminadas las fuentes de suciedad e implementados algunos controles
visuales. Pero, los otros equipos en su alrededor mantuvieron sus niveles de desgastes. La
periferia del equipo, que no estaba contemplada por el Piloto, estaba sucia, desorganizada y
con problemas de conservación en sus instalaciones. Además, los operadores responsables por
los pilotos eran los mismos responsables por el área de operación. Por lo tanto, el
comportamiento inicial de ellos en el equipo piloto era diferenciado de su propio
comportamiento en el restante del área. Las consecuencias fueron:

1ª Gradualmente los operadores dejaran de aplicar el check-list con rigor y etiquetar las
nuevas anomalías;

2ª la estadística de etiquetas quedó desactualizada;

3ª en las auditorias de certificación a partir del etapa 4 fueron verificados que bajaron los
niveles de las etapas anteriores.

La conclusión es que, mientras un comportamiento no transformarse en un hábito, las mejoras

implementadas no son autosustentables.

Como hablé en el inicio, yo siempre hago un diagnóstico del nivel de 5S de la empresa que me
invita para implantar o revitalizar el TPM. Si él no está en el mínimo bueno (entre 60 al 80%
por los nuestros criterios), yo recomiendo no implantar, o suspender temporariamente nuevas
acciones de TPM, como por ejemplo la replicación para otros equipos además de los Pilotos.
Para más informaciones sobre TPM entre en nuestro site. En él usted encuentra el mayor canal
y el más completo producto digital sobre el tema.

Saludos.

TPM para Supervisores

ABERTURA

Hola, todo bien? Mi nombre es Haroldo Ribeiro. Bienvenido al curso de TPM que preparé
exclusivamente para usted, responsable por un área de producción o operación, que muchas
empresas denominan de Supervisor.

A cada día crece el nivel de responsabilidad de los Supervisores. Además de la preocupación de

cumplir su rutina primaria, son conferidas varias atribuciones con aquellos que tiene un papel
de liderar un equipo operacional. Para tal, es exigido un verdadero arsenal de Calidades de un
verdadero SUPERvisor para dar cuenta de diversas herramientas de gestión que visan tornar
las empresas más competitivas. Como esta es una tendencia irreversible, la recomendación es
que los supervisores hagan “del limón una limonada”. O sea, aprovechen esta situación para
demonstrar su talento, entregando los resultados deseados, destacándose de los demás,
posibilitando su crecimiento horizontal y vertical y logrando mayor empleabilidad. Uno de los
grandes obstáculos que los supervisores de áreas productivas enfrentan para cumplir sus
metas es reducir, y hasta mismo eliminar, las pérdidas de los procesos. Algunas dependen de
otras áreas y otras dependen de la propia equipo y de de los activos de sus responsabilidades.
El TPM es la metodología mundialmente reconocida para maximizar la Productividad de
procesos que dependen de sus activos.

Si analizarmos con rigor las diversas pérdidas que ocurren en las diversas etapas de los
procesos productivos llegamos la valores impactantes. El aprovechamiento de tiempo de las
personas de la base de la pirámide, sin levar en cuenta la eficiencia con que ellas ejecutan las
sus actividades, Difícilmente atinge 50%. Cuando hacemos un diagnóstico en un proceso de
manufactura verificamos una eficiencia mediana que no ultrapasa 70%. En procesos continuos
y automatizados este índice es mayor, pero las pérdidas, Cuando ocurren son más
voluminosas, y pueden ser hasta impactantes en relación a la seguridad y a los impactos
ambientales. Además, no son contabilizados los niveles de estrés generado en todos los niveles
de jerarquía de la empresa y que se refleten en desmotivación y problemas de salud que
muchas veces extrapolan los límites de la empresa. con el aumento incesante de la
competitividad entre las empresas, las metas en busca de aumento de Productividad son cada
vez más arrojadas. Estas metas deben estar alineadas con varios factores que afectan directa e
indirectamente los resultados de las empresas, tales como los costos, la Calidad, el medio
ambiente, la seguridad, la salud ocupacional y la motivación.

Este curso fue grabado para usted, profesional del área de Producción, que probablemente
tiene diversas pérdidas que dificultan su rutina y el cumplimento de sus metas, inclusive por
las condiciones desfavorables de sus equipos.

Yo soy Ingeniero Mecánico, con especialización en Mantenimiento Mecánica. Pero también

soy Administración de Empresas. Fue debida a esta asociación entre Ingeniería y
Administración que siempre traté el Mantenimiento como parte de un negocio, enfocada para
generar resultados. Y no como un propio negocio.
Entre 1984 y 1995 fue Ingeniero, cuando tuve la oportunidad de actuar en el sector
Mantenimiento y de Producción. Desde 1995, cuando creé la PDCA Consultoría en Calidad, he
asesorado varias empresas en América Latina para implantar el Mantenimiento Productivo
Total (TPM), una herramienta de gestión japonesa enfocada para maximizar la Productividad, a
partir de la integración de la Función Mantenimiento con Sistemas de Producción, con la
Prevención del Mantenimiento y con la Ingeniería de Confiabilidad.

Uno de los grandes desafíos que tengo enfrentado a lo largo de esta experiencia es convencer
Directores, Gerentes y los Supervisores de Producción de que el TPM es la herramienta de
gestión más completa y eficiente para maximizar la Productividad de las áreas productivas la
partir de la eliminación de pérdidas, enfocando sus activos. El TPM, entre otras ventajas,
proporciona encontrar el punto de equilibrio entre los intereses de la Producción, en tener
activos de alto desempeño a su disposición para producir, con los intereses del
Mantenimiento, en tener estos mismos activos a su disposición para asegurar que continúen a
hacer lo que la Producción necesita que ellos hagan.

En ese curso yo voy mostrar como usted, supervisor de producción, puede hacer del TPM un
gran aliado para su rutina y para su crecimiento profesional, en 4 pasos:

En el paso 1 yo quiero que usted entienda los fundamentos del TPM y los objetivos de cada
Pilar.

En el paso 2 yo voy le enseñar a hacer un plan para poner en marcha las acciones propuesta
por cada Pilar.

En el paso 3 yo voy mostrar como usted puede vender la idea para su equipo y conseguir los
recursos de que usted precisa.

Y en el paso 4 yo propongo que usted coloque en práctica su plan, haga el follow-up y publique
los resultados.

¿Puedo empezar? Entonces, bienvenido al curso que puede ser un gran diferencial en su vida
profesional. Buena suerte!

TPM para Supervisores - Parte 1

Paso 1 - Entienda los conceptos y los beneficios del TPM

La falta de conocimiento sobre lo qué es realmente el TPM tiene levado buena parte de las
empresas la no aprovecharen el potencial de esta metodología. Algunas limitan el TPM a
simples actividades de Mantenimiento Autónomo, otras quedan discutiendo si el TPM es una
herramienta o un sistema de gestión, y otras que no se interesan en conocerlo. Ese paso tiene
como objetivo presentar los fundamentos del TPM sin emociones, pasiones o fanatismo. Como
conozco el TPM desde 1987, y trabajo con él desde 1995, algunas personas creen que yo soy
apasionado por el tema. En la verdad, por la mi formación académica de Administrador de
Empresas y de Ingeniero Mecánico, y por toda la experiencia profesional que tuve trabajando
para grandes empresas, lo qué me motiva en el TPM es hacer con que su práctica genere
resultados fantásticos para las empresas de manufactura y de procesos continuos. Por lo
tanto, en esa parte, voy mostrar los 4 tópicos fundamentales para el entendimiento de los
conceptos, y de su importancia para la maximización de la Productividad.

1.            Origen (USAR la GRAVACIÓN ORIEN del TPM hasta estos conceptos deben ser
colocados en práctica de forma harmónica y gradual por medio de una estrategia que
dependerá de cada empresa, pero que de manera general atende al roteiro que presento en
mis libros.

2. USAR la GRAVACIÓN del MÓDULEl 1 - PARTY 1 - DESDY el TEXTEl "Esta figura presenta las
etapas... hasta "TPM en áreas de apoyo - Visa eliminar pérdidas en las áreas indirectas.

GRAVAR

Los objetivos finales de las áreas productivas buscados con la práctica integrada y continua de
estas acciones en las áreas, son:

•             Pérdida cero en los Procesos

•             Falla cero de los Equipos

•             Defecto cero de los Productos

•             Accidente cero de las Personas

•             Polución cero del Medio Ambiente.

1.            Principales objetivos de cada Pilar

Varias empresas no respetan la importancia de la implantación e integración de los pilares del

TPM para maximizar la Productividad de las áreas productivas. Tal vez usted, que es
supervisor, asocie el TPM solamente con algunas actividades de Mantenimiento Autónomo.
Eso es una gran error que ha llevado las empresas en no obtener los resultados propuestos por
el TPM y, el peor de todo, permitieren que el TPM gradualmente sea extinto.

Yo ahora voy mostrar los principales objetivos de cada pilar, y en el paso 2 yo detallaré que
acciones usted supervisor tendrá para ponerlo en práctica, dando énfasis a los 3 pilares cuyas
acciones del equipo operacional tiene mayor influencia en sus desempeños, que son los pilares
de Mantenimiento Autónomo, de Mantenimiento Planificado y de Mejoras Específicas.

USAR GRAVACIÓN DY MINUTOS DY 5S DY CADLa PILAR (PARTY DY CADLa UMA). DESPUÉS

CONCLUIR con la GRAVACIÓN ABAJO

1.            Resultados del TPM

 

El TPM busca la falla cero y falla cero de las máquinas y equipos, al lado del defecto cero en los
productos y pérdida cero en el proceso. Eso representa un incremento de la Productividad e,
por consecuencia, una mayor competitividad para la empresa.

Los objetivos del TPM pueden ser clasificados de acuerdo con algunos indicadores. Por
ejemplo:

 Calidad

 Reducción del nivel de productos defectuosos

 Reducción del número de reclamos internos y externos.

 Productividad

 Aumento del volumen de producción por operadores

 Aumento de la disponibilidad operacional de las máquinas

 Reducción de paradas accidentales de las máquinas.

 Costo

 Ahorro de Energía

 Reducción del costo de mantenimiento a lo largo del tiempo

 Simplificación del proceso, por medio de la reducción de etapas

 Reducción del volumen almacenado

 Atención a los clientes

 Aumento del cumplimento del plazo

 Moral

 Aumento del número de sugerencias

 Reducción del absentismo

 Reducción y/o eliminación de los accidentes de trabajo

 Mejora de la Cualificación y empleabilidad

 Mejora de las condiciones de trabajo (autoestima y salud).

 Seguridad, Salud y Medio Ambiente

 Reducción o Eliminación Accidentes de Trabajo y de impactos ambientales y de gastos

con tratamiento de desechos y emergencias

Una vez que usted, supervisor, tenga conocido lo qué realmente es el TPM, y reflexionado lo
que puede lograr de beneficios para él, para su equipo y para la empresa, vamos al Paso 2,
donde yo voy dar las sugerencias para usted planificar las acciones que proporcionarán la
máxima Productividad en su área. Adelante.
 

Paso 2 - Haga un plan para colocar en práctica los conceptos del TPM

En el paso 1 usted conoció los fundamentos y objetivos de cada pilar del TPM. En ese paso 2 yo
voy presentar cuales las actividad el supervisor de producción debe planear para que estos
pilares proporcionen, en conjunto, la máxima Productividad. Como prometí, daré énfasis para
los 3 pilares cuyos operadores deben tener una mayor contribución, ya que ellos están
relacionados directamente a los equipos, que son el Pilar de Mantenimiento Planificado, el
Pilar de Mantenimiento Autónomo y el Pilar de Mejoras Específicas. Por cuenta de eso,
empezaré por ellos.

I.             El Pilar de Mantenimiento Planificado

Antes de hablar sobre las acciones que los supervisores deben planificar para este pilar, yo
gustaría de dar algunas informaciones que creo ser fundamentales.

Gustaría que usted reflexione para las siguientes preguntas:

•             ¿La agilidad y la Calidad de los servicios del Mantenimiento atienden a sus
necesidades?

•             ¿Las condiciones de conservación de los sus activos favorecen a la Calidad de sus
productos?

•             ¿La disponibilidad de los sus activos está de acuerdo con sus demandas de
producción?

•             Hay una tendencia concreta de que las condiciones de sus activos atenderán a sus
necesidades?

Si usted respondió “NO” para una o más de las preguntas, invito a continuar asistiendo a este
video, ya que yo voy discutir algunos temas y hacer recomendaciones que ayudarán a usted
gestionar mejor el su proceso productivo. ¿De acuerdo?

Primero, yo gustaría que usted pegase un papel y un bolígrafo y contestase las siguientes
cuestiones. Puedo preguntar? Entonces, adelante:

a)            ¿Quién es más importante en la empresa, la Producción o el Mantenimiento?

b)           ¿Cuál debe ser el foco de un proceso productivo, la Producción o la Productividad?

c)            ¿Cuál debería ser el foco del Mantenimiento, los activos o el sistema de producción?

d)           A quién el Mantenimiento debería se reportar, a la Producción o a la Dirección de la

empresa?

e)           ¿Como debería se comportar los costos del Mantenimiento: menores, estables o
mayores que los actuales?

Ahora compare sus respuesta con las mis conclusiones y mire su nivel de acierto.

a)            La Primera pregunta fue: ¿Quién es más importante en la empresa, la Producción o el

Mantenimiento?
La respuesta cierta é: Ninguno de los dos. El más importante en la empresa es el Proceso
Productivo. Este no es un departamento, pero un conjunto de actividades necesarias para
producir los productos de la empresa. ¿Será que las sus acciones en el día a día tiene como
foco el proceso productivo?

b)           La segunda pregunta fue: ¿Cuál debe ser el foco de un proceso productivo, la
Producción o la Productividad? Si usted respondió “la Productividad” usted acertó
parcialmente. Lo más importante es un proceso de alta Productividad, generando productos
de Calidad, a costo competitivo, pero, sin generar impactos ambientales y sin perjudicar la
salud e integridad física de las personas. ¿Será que su postura y de su equipo están
compatibles con eso?

c)            La tercera pregunta fue: ¿Cual debería ser el foco del Mantenimiento, los activos o el
sistema de producción? Si usted respondió “el sistema de producción”, acertó. Pero, ¿será que
la postura del Mantenimiento está compatible con eso?

d)           La Cuarta pregunta fue: ¿A quién el Mantenimiento debería se reportar, a la

Producción o a la Dirección de la empresa? Mi respuesta es: Depende. No es la vinculación que
asegurará resultados satisfactorios.

e)           Y la quinta pregunta fue: ¿Cómo debería se comportar los costos del Mantenimiento:
menores, estables o mayores que los actuales? Más una vez la mi respuesta es: Depende de la
disponibilidad de los activos, de la confiabilidad necesaria para cada proceso productivo, y de
la manera como los costos han sido controlados.

Yo voy mostrar para usted un breve histórico del Mantenimiento. Pero, yo sugiero usted
consultar el e-book que acompaña esta curso para conocer varios conceptos asociados a la
Función Mantenimiento.

USAR la GRAVACIÓN QUY ESTÁ en el PILAR DY MANTENIMIENTEl PLANIFICADEl ENTRY el

HISTÓRICEl del Mantenimiento y la DISPONIBILIDAD.

GRAVAR

Una vez conocidos estos conceptos, vamos le ayudar a mejorar su rutina y lograr más
fácilmente las metas, entendiendo mejor la relación entre la Función Mantenimiento y el
Sistema de Producción, y practicando acciones enfocadas para la maximización de la
Productividad de los procesos productivos de su responsabilidad.

2.            Ahora que usted conoció el histórico y algunos conceptos del Mantenimiento, yo
gustaría de le hacer la siguiente provocación: usted necesita de sus activos disponibles, pero es
eso que usted ha logrado?

Para producir usted precisa de activos disponibles, no es verdad? Pero, en la práctica, existen
las siguientes posibilidades:

a)            Activos disponibles y con nivel de desgaste normal

En ese caso, los activos tienden a atender a sus expectativas.

b)           Activos disponibles y con nivel de desgaste acelerado

En ese caso, los activos pueden estar, Además de no atendiendo a sus expectativas de
producción, generando problemas de Calidad, riesgos de accidentes y hasta impactos
ambientales. ¿Cómo los activos llegaran a esta situación y lo qué puede ocurrir si ninguna
acción preventiva es tomada? Eso mismo, los problemas que hablé pueden si agravar, y hasta
llegar el punto en que los activos pueden fallar, tornándose indisponibles inesperadamente,
generando diversos y serios trastornos (situación “c”).

c)            Activos indisponibles por fallas

En ese caso los problemas de la situación “b” no fueron debidamente controlados, y los activos
fallaron repentinamente. Adelante vamos discutir esta situación con más detalles.

d)           Activos indisponibles por parada programada después de presentar desgaste

acelerado

En ese caso, hube pérdida de desempeño y probables problemas de Calidad, riesgos de

accidentes y hasta impactos ambientales.

e)           Activos indisponibles por parada programada antes de presentar desgaste acelerado

En ese caso, no hube pérdida de desempeño y probables problemas de Calidad, riesgos de

accidentes y hasta impactos ambientales. Pero también puede ser que la intervención ha sido
antes del momento adecuado, pudiendo generar indisponibilidad innecesaria, y aumento de
costos de mantenimiento (hombre-hora, servicios y repuestos).

Conclusión: La solución más adecuada es evitar que los activos lleguen a la situación “b”, pero
también que la intervención programada ocurra en el punto exacto, o sea, luego que iniciar el
desgaste acelerado. Eso ocurre por medio de una cambio cultural y de la mejor Cualificación
de los agentes directamente involucrados con el sistema de producción, y con la gestión
inteligente de los costos proporcionando los beneficios compatibles. En todas estas acciones
usted tiene una participación vital!

Ahora yo voy le mostrar los posibles problemas y mis sugerencias  para las situaciones “b”, “c”
y “d”.

2.1.        ¿Qué ocurre cuando sus activos están disponibles, pero con nivel de desgaste
acelerado (situación “b”)?

Los activos que se encuentran en la situación “b” tienden a tener su confiabilidad reducida,
Además del desgaste acelerado, a medida que opera. Muchas veces el desgaste y la
probabilidad de falla crecen de manera progresiva (exponencial).

Veja cuales son las consecuencias negativas de esta situación.

Primera: capital empatado con estoques de seguridad.

Para respetar el histórico del comportamiento de estos activos, con paradas repentinas, la
empresa tiende a tener estoques elevados de materias-primas, productos en procesos y
productos acabados. Esta práctica genera los siguientes resultados relacionados a los costos:
•             Materia-prima – su empresa probablemente ya pagó por ella, pero todavía no facturó
con el producto.

•             Productos en Proceso y productos terminados – su empresa ya tuvo costos diversos

involucrados para procesarlos, pero todavía no facturó con la venta.

En ambas las situaciones su empresa tiene capital empatado.

Además  de estos impactos directos en los costos, para mantener estos altos estoques en la
empresa ella precisa de espacios que podría no existir, o podría estar siendo ocupados para
actividades productivas (lo que significa costos que podrían ser evitados).

Segunda consecuencia: Dificultades con los clientes

En función de la pérdida de rendimiento de los activos y de los posibles problemas de Calidad,

normalmente la empresa tiende la comprometer el plazo de entrega acordado con sus clientes
y hasta tener rechazados los productos no conformes. Para evitar que eso ocurra, la empresa
tendrá que arcar con costos extras. El nivel de preocupación y estrés generado es demasiado
grande. Dependiendo de la relación con el cliente, la empresa puede tener su imagen
desgastada, en algunos casos, ser obligada a pagar multas, y hasta tener su contrato
suspendido y/o no renovado.

La Tercera son los Costos de la no Calidad

Dependiendo de la situación del equipo y de la relación entre su estado de desgaste y la

Calidad del producto, habrá costos con la no Calidad. Ejemplo: Retrabajo, reprocesamento,
rechazo (scrap). En algunos casos, habrá costos adicionales apenas para que la empresa
descarte adecuadamente el rechazo o parte dele.

Cuarta consecuencia negativa: Probabilidad de accidentes

En función del desgaste acelerado del activo podrá haber un aumento de probabilidad de
accidentes e impactos ambientales por los siguientes motivos:

•             Accidentes de trabajo – Dificultad para operar y controlar equipos que no funcionan
adecuadamente; presión para cumplir la programación; trabajos en horas extras; fugas y/o
derrame de substancias nocivas a la salud de las personas, etc.

•             Accidentes operacionales – Posibilidad de discontinuidad de proceso, pudendo

generar problemas en cadena; variaciones de procesos que pueden provocar explosiones o
incendios, etc.

•             Impactos ambientales – Contaminación del ambiente por fugas y derrames;

generación de residuos imprevistos por cuestiones operacionales o por productos defectuosos.

Observe que todos los problemas ocurren o pueden ocurrir con el equipo disponible, o sea,
operando. Mire ahora otros problemas, además de estos, caso el equipo quede indisponible
por fallas.
 

2.2.        ¿Qué ocurre cuando sus activos quedan indisponibles por fallas repentinas (situación
“c”)?

A veces parece que los activos son vengativos. Ellos fallan en el momento que más precisamos,
o en el final de tarde de un viernes, o en la víspera de vacaciones. Voy considerar aquí la falla
por parada de función. Eso ocurre cuando interrumpe la función para cual el equipo fue
concebido. Es la parda total, generando la imposibilidad de funcionamiento o imposibilidad de
producir dentro de los estándares necesarios.

Gustaría de le hacer las siguientes preguntas:

1)            ¿Usted cree que estas paradas repentinas son realmente imprevistas?

2)            ¿Usted cree que antes del equipo fallar, en la mayoría de las veces, él no ha
presentando síntomas de desgaste acelerado?

3)            ¿Usted cree que las personas relacionadas a los activos, Producción y Mantenimiento,
tiene habilidad y consciencia para percibir estos síntomas en la fase temprana a la falla?

4)            ¿Usted cree que, una vez percibidos estos síntomas, en la práctica, las acciones de
estas personas están enfocadas para evitar que ocurra la falla?

Aquí vale es importante recordar lo qué son fallas aleatorias, o accidentales, y lo qué son fallas
crónicas, o sistemáticas:

Las fallas aleatorias ocurren fuera de un estándar de comportamiento previsible. Por lo tanto,
Difícilmente podrán ser evitadas.

Mas las fallas crónicas, que normalmente son la mayoría, están relacionadas a la cierta causa
que solamente puede ser eliminada por una modificación de Proyecto, del proceso de
fabricación, de los procedimientos operacionales, de la documentación, o de otros factores
relevantes. Normalmente las empresas no consiguen gestionar adecuadamente estas fallas por
varias razones: no hay personal calificado o con disponibilidad; el presupuesto del
Mantenimiento no comporta los costos necesarios para estudios y mejoras; los servicios o
empresas contratistas no atienden o no tiene interés comercial de profundizarse en la
solución, bien como no son debidamente cobradas para tal.

Ahora vamos a las consecuencias generadas por la falla repentina, además de aquellas que ya
fueron presentadas en la situación “b”.

Primera: Parada de producción

Con el activo sin funcionar no hay producción. Si hablamos de un proceso seriado y él es cuello
de boteja, impacta directamente en todo el sistema productivo. Si hablamos de un proceso
continuo y él es un equipo vital, sin “stand-by”, además de afectar toda la producción, puede
generar otros problemas que citaré de aquí a poco.

Segunda: el Costo de la Recuperación

Como la parada ocurre de manera repentina, algunos costos de recuperación tienden la seren
mayores que los involucrados en un servicio programado. Ejemplos:

•             Tiempo dedicado por el propio equipo (Hh) es mayor debida a la desmovilización del
equipo que estaba programada para atender otras actividades, y la movilización para atender
a la parada repentina

•             Horas-Extras por extensión de la carga horaria o programación en finales de semana

y/o feriados

•             Potencial de compra de piezas de reposición y/o contratación de servicios por precios
mayores, en función de la urgencia inviabilizar mejores negociaciones.

Tercera consecuencia: Costos con posibles pérdidas de productos en proceso o problemas en

torno del activo que falló.

Dependiendo del proceso relacionado al activo que fallo, es probable que los productos que
estaban siendo procesados tengan sufrido impactos en su Calidad, generando rechazo,
reproceso o retrabajo. En buena parte de los procesos continuos, una parada repentina puede
causar perjuicios en otros activos, como máquinas, tuberías, accesorios, sistemas de control,
etc. El costo de esta reparación puede ser demasiado alto.

La Cuarta son los Riesgos de accidentes

Dependiendo del tipo de falla, ella puede generar accidentes de trabajo inmediatamente, o en
función de las actividades de la Producción y del Mantenimiento para tratarla. Ella también
puede generar impactos ambientales que pueden hasta extrapolar los límites de la empresa,
perjudicando directa o indirectamente los vecinos y la sociedad, dependiendo de sus
características y extensiones. Nada impide que la empresa sea multada, tenga su reputación
amenazada, y hasta responda por daños ambientales o a la salud de las personas.

Observe que todos los problemas ocurren, o pueden ocurrir, con el equipo disponible, o sea,
operando. Mire ahora otros problemas, además de estos, caso el equipo quede indisponible
por fallas.

Una situación ligeramente mejor que las paradas repentinas, para usted y para la empresa,
seria que por lo menos la indisponibilidad del activo ocurra de manera programada, caso
presente desgaste acelerado. Es eso que yo voy abordar ahora. Adelante.

2.3. ¿Por qué no liberar el activo para el Mantenimiento antes que él falle (situación “d”)?

Observe que En ese caso estamos hablando de un activo que está con desgaste acelerado.
Probablemente debe estar proporcionando pérdida de desempeño y probables problemas de
Calidad, riesgos de accidentes y hasta impactos ambientales. La cuestión es que siempre
imaginamos que él podrá suportar un poco más de trabajo. Esta postura tiende a provocar
desgastes cada vez más acelerado en piezas vitales, catalizando el aumento de paradas y los
problemas de Calidad, riesgos de seguridad e impactos ambientales. Como en esa hipótesis, el
activo no falló (como ocurriría en la condición “c”), los perjuicios podrán ser costo con cambios
o con recuperación de repuestos que se desgastaron indebidamente, y aumento del tiempo de
indisponibilidad, además de los citados anteriormente.

La mayoría de los mantenimientos preventivos que ocurre en las empresas se adecua a esa
situación. La ventaja de esta situación es usar el máximo de disponibilidad del activo, ya que él
todavía no falló. Pero, esta no es la situación ideal en función de las pérdidas y de los
problemas citados, además de estarmos aumentando la probabilidad de falla a cada momento.

Mi recomendación, por lo tanto, seria usarmos la situación “e”. ¿Por qué liberar los activos
para una parada programada antes de presentar desgaste acelerado?

Sin duda, esta sería la situación ideal, ya que todavía no hube pérdida de desempeño y
probables problemas de Calidad, riesgos de accidentes y hasta impactos ambientales. La
dificultad, además de las cuestiones culturales (“?Para que voy liberar para el Mantenimiento
un activo que está funcionando normalmente?”), es asegurar que la intervención sea hecha
exactamente en el momento en que el desgaste pasa a ser anormal, evitando indisponibilidad
innecesaria y aumento de costos de mantenimiento (hombre-hora, servicios y repuestos antes
del momento).

Para que sea encontrado el momento en que el desgaste anormal empieza a ocurrir, el
Mantenimiento puede consultar las siguientes fuentes de información:

•             Fabricante o vendedor del activo

•             Listas de Fallas

•             Otros usuarios del mismo equipo

•             Registros históricos

•             Equipos de la Producción y del Mantenimiento

•             Condición de desgaste del equipo (inspección predictiva)

En el e-book que acompaña este curso yo presento las ventajas y las desventajas del uso de
cada una de estas fuentes.

Es importante que la empresa entienda que el mantenimiento preventivo debe ser hecho para
evitar y reducir las consecuencias de la falla, y no para prevenir la falla. O sea, ella debe ser
hecha si tratar con éxito las consecuencias de la falla y los medios de evitarlas.

Ahora que usted entendió cual el momento adecuado para liberar el activo para el
Mantenimiento, mostraré ahora más algunas informaciones de la Función Mantenimiento que
considero relevantes para usted. ¿De acuerdo? Entonces, adelante.

1. ¿Usted realmente sabe cuál es el objetivo del Mantenimiento?

El papel del Mantenimiento es asegurar que los activos físicos continúen a hacer lo qué los
usuarios, incluyendo usted, necesitan que ellos hagan.

 
Será que el Mantenimiento de su empresa estará cumpliendo su papel si:

 1º¿No entender cuáles son las funciones y estándares de desempeño de cada activo
llevando en cuenta su contexto operacional?

 2º¿No entender de qué manera el activo falla en cumplir sus funciones?

 3º¿No analizar lo qué causa cada falla del activo?

 4º¿No sabe las consecuencias cuando ocurre cada falla y cuales sus consecuencias?

 5º¿No sabe lo qué puede ser hecho para evitar cada falla?

 6º¿Qué debe ser hecho si no hay como hacer un mantenimiento preventivo

adecuado?

Analizando la primera pregunta, yo verifico en la mayoría de mis clientes que, en la práctica, el

equipo de Mantenimiento tiende a dar un tratamiento al activo sin llevar en cuenta su
contexto operacional. Por otro lado, la Producción tiende a cobrar desempeños de activos
ignorando muchas veces sus funciones y sus estándares de desempeño de Proyecto. Eso
significa que a veces el estándar de desempeño deseado está arriba de aquel proyectado. Caso
no sea posible hacer una mejora en el Proyecto del activo, la alternativa seria la sustitución del
actual por otro de desempeño adecuado.

Analizando la segunda pregunta, yo verifico que el Mantenimiento normalmente se limita la

cuidar del activo y no obligatoriamente de aspectos periféricos que pueden comprometer el
cumplimento de su función. Ejemplo: pérdida de carga excesiva en tuberías, suciedad de
filtros, problemas de servicios industriales (aire, agua, aceite, vapor, energía eléctrica),
elementos acoplados al activo (herramientas de corte, matrices, etc.), condiciones ambientales
registradas (temperatura, limpieza, ataques corrosivos, vibraciones de estructuras de fijación,
etc.).

Ya sobre la tercera cuestión, yo verifico falta de tiempo y deficiencias en la Cualificación y/o en

la cultura del equipo de Mantenimiento para analizar causas raíces de cada falla. De esta
manera, nada impide que vuelva a ocurrir en el mismo activo o en otros que tengan
características de funcionamiento o de fallas similares.

Analizando la Cuarta cuestión, por no tener informaciones sobre las consecuencias de la falla,
por falta de interés, o por falta de información imparcial y confiable, el Mantenimiento tiene la
preocupación apenas en disponer los más pronto posible el activo para la Producción, que
definir sus prioridades correctivas y preventivas de acuerdo con la consecuencia de la falla
para el proceso productivo. En el caso de una estructura centralizada de Mantenimiento, la
presión de determinada área, mismo sin tener una relación concreta de las consecuencias de
la falla, puede desviar recursos del Mantenimiento que deberían estar canalizados para otras
necesidades más importantes para la empresa. Deben ser levadas en consideraciones las
consecuencias para la Calidad, para la seguridad y para el medio ambiente, y no solamente
para las pérdidas de producción.

Sobre la quinta, el Mantenimiento imagina que sabe como hacer para evitar cada falla, ya que
tiende a se basar en fuentes no científicas. Prefiere tener una postura conservadora,
solicitando la liberación del equipo bien antes del momento económicamente adecuado para
hacer un mantenimiento preventivo.
Para la última pregunta, el Mantenimiento muchas veces no consigue investigar  alternativas
para monitorear adecuadamente el nivel de desgaste del activo, ya que ni siempre es posible
identificar el momento económico de hacerse el mantenimiento programado. De esta forma.
lo que normalmente él hace es intervenir en el activo bien antes del necesario, o después de
presentar un desgaste anormal detectado por algún síntoma (pérdida de eficiencia, perjuicios
a la Calidad o ruidos anormales).

El Mantenimiento Planificado consiste en detectar y tratar las anormalidades de los equipos

antes que ellos produzcan defectos o pérdidas. El objetivo principal es el desarrollo de un
sistema que promueva la eliminación de actividades no programadas de mantenimiento.

Normalmente, cuando se habla en TPM en las empresas, hay una tendencia en acreditar que
las actividades del Mantenimiento serán repasadas para los Operadores. Este Pilar desmitifica
esta creencia, ya que el Mantenimiento pasa a concentrarse en tareas que exigen mayor
especialización. Eso es conseguido por medio de la mejora de tecnologías y habilidades del
Mantenimiento y de la mejora del equipo.

Las actividades del equipo del Mantenimiento con el TPM normalmente son:

•             Dar suporte para el Mantenimiento Autónomo (disponer instrucciones para

habilidades de inspección, y ayudar operadores prepararen estándares de inspección; disponer
capacitación en técnicas de lubricación, estandarizar tipos de lubricantes, y ayudar operadores
a formularen estándares de lubricación; actuar prontamente en las anormalidades detectadas
por los operadores; dar asistencia técnica en las actividades de mejora)

•             Evaluar equipo y entender condición actual (de forma científica)

•             Restaurar deterioración y corregir desgastes (Mayor agilidad)

•             Investigar  y desarrollar novas tecnologías de mantenimiento

•             Preparar yo revisar los procedimientos de mantenimiento

•             Construir y/o mejorar sistemas para mantener registros de mantenimiento, datos
manejados y mediciones de resultados

•             Desarrollar y usar técnicas de análisis de fallas e implementar medidas para prevenir
recurrencia de fallas graves

•             Dar apoyo a los departamentos de Proyecto, Ingeniería y/o Proceso, en la definición
de nuevos equipos

•             Controlar los repuestos, dispositivos, herramientas y datos técnicos

•             Definir y/o revisar la Política de Mantenimiento (balance entre correctivo X Preventivo
X Predictivo)

•             Auditar las actividades del Mantenimiento Autónomo

•             Evaluar el sistema de Mantenimiento Planificado.

 
 1. Acciones de los Supervisores de Producción para atender al Pilar de Mantenimiento
Planificado

El Mantenimiento Planificado es desarrollado en seis etapas. Mire cuales son las acciones que
deben ser planificadas por los supervisores de producción en conjunto con el Mantenimiento:

Etapa 1 – Evaluación del Equipo y reconocimiento de la situación actual

La definición de una política de Mantenimiento no debe tener como fundamento el equipo de

manera aislada, pero la utilidad de él para la empresa. En esa etapa, Por lo tanto, usted debe
ayudar el Mantenimiento a clasificar los equipos en A, B y C, para, a partir de eso, la empresa ,
y no el Mantenimiento, defina el tratamiento que será dado para los equipos de cada
categoría.

Esta figura que estoy mostrando es una ejemplo que puede ser usado caso su empresa no
tenga un sistema de clasificación más avanzado.

El flujograma lleva en cuenta aspectos de Seguridad, Confiabilidad del Sistema, Calidad del
producto, el régimen de producción, el nivel de interacción con otros equipos, la frecuencia de
fallas y el tiempo necesario para que el equipo vuelva a operar. Es importante que esta
clasificación sea hecha o revisada con las personas que tienen conocimiento sobre estos
aspectos de evaluación.

Una vez definida la clasificación, la empresa debe procurar cumplir la política que
normalmente define para los equipos A, el mantenimiento preventivo de acuerdo las
condiciones del equipo. Para los equipos B, el mantenimiento de acuerdo con el tiempo o el
ciclo de funcionamiento, y para los equipos C, el mantenimiento correctivo programado.

Etapa 2 - Estabelecimiento de una organización de Mejoras, restaurando las deterioraciones

Comparándose la clasificación de los equipos y las condiciones actuales, usted debe ayudar el
Mantenimiento a planificar, programar y ejecutar el rescate de los equipos A y B para las
condiciones normales de funcionamiento. Eso probablemente resultará en paradas para
mantenimiento antes que el equipo tenga desgastes acelerados, a perjudicar el desempeño de
producción o la Calidad del producto, a comprometer plazos de entrega, a generar riesgos de
accidentes y hasta impactos ambientales.

Etapa 3 - Estabelecimiento de un sistema de control de información

A pesar de parecer una actividad apenas del Mantenimiento, el supervisor de producción debe
recordar que el equipo es suyo. El Mantenimiento normalmente tiene informaciones apenas
técnicas sobre el equipo. El supervisor de producción debería acrecentar las pérdidas
provocadas por funcionamiento irregular y fallas históricas, principalmente aquellas generadas
por problemas crónicos.

Etapa 4 – Estabelecimiento de un sistema de Mantenimiento preventivo basada en el tiempo

Encontrar el momento adecuado para asegurar la confiabilidad, aumentar la disponibilidad y
tener costos de mantenimiento adecuados no es una tarea fácil para la empresa.
Generalmente la responsabilidad de definirse la periodicidad del mantenimiento preventivo
tiene sido del Mantenimiento llevando en cuenta los datos del fabricante, el histórico del
equipo y sus condiciones actuales, o sea, su nivel de desgaste. Cuando el mantenimiento es
hecho antes del tiempo adecuado, aumenta la indisponibilidad del equipo y los costos de
mantenimiento, con cambio innecesario de repuesto y con mantenedores propios y/o de
contratistas. Cuando la intervención tarda a ocurrir, el equipo puede tener un desgaste
acelerado de algunos de sus componentes y a fallar antes de la intervención preventiva.

Ni siempre la Producción participa de esta definición y cuando lo hace, no es debidamente

consultada cuando la programación de la intervención es hecha, principalmente los
Supervisores. Mi recomendación es que el supervisor participe de esta definición en las
diversas fases, desde la planificación hasta la programación.

Etapa 5 – Establecimiento de un sistema de mantenimiento preventivo basado en las

condiciones (inspecciones predictivas)

Las inspecciones predictivas son actividades que hacen parte de un sistema de mantenimiento
preventivo. Consisten en proporcionar un monitoreo sistemático del comportamiento de
algunos ítems importantes del equipo, con el objetivo de evitar la falla del equipo o hacer una
intervención innecesaria, la cual provocaría pérdidas de producción y/o aumentaría los costos
de mantenimiento.

De la misma manera citada en la Etapa 4, el supervisor debería participar de la definición de las

actividades de monitoreo, conocer los resultados de las inspecciones y participar de la
programación de la intervención. A pesar de parecer obvio, normalmente cuando la
Producción es consultada, muchas veces apenas en la programación de la intervención, apenas
la gerencia y el PCP son involucrados. La supervisión queda sabiendo de la programación,
muchas veces, cuando asume su turno de trabajo.

Etapa 6 – Medición de los resultados del Mantenimiento

Algunos indicadores considerados del Mantenimiento, deberían ser considerados de la

empresa. Eso significa que la Producción debería conocer estos indicadores, no apenas por
curiosidad, pero porque tiene una fuerte contribución para su generación, como también
puede hacer uso  de estos resultados para tomar algunas acciones. Voy dar algunos ejemplos:

Costos del Mantenimiento – En la verdad quién paga esta cuenta es la Producción, que es un
centro de resultados, mientras el Mantenimiento es un centro de costos. En ese caso, el
Supervisor de producción debería hacer la relación entre los costos del Mantenimiento y el
volumen producido.

MTBF – Promedio de Tiempo Entre Fallas – En la práctica, este indicador está relacionado con
la confiabilidad. Por lo tanto, cuanto mayor, mejor.

MTTR – Promedio de tiempo Para reparación – En la práctica, este indicador mede la

Productividad del equipo de Mantenimiento. Eso significa que, se él crece, mayor es el tiempo
para el equipo retornar a producir, aumentando la indisponibilidad.
Back-Log – Este indicador mede en cuanto tiempo todas las demandas del Mantenimiento
serán atendidas. Él varia por especialidad. Eso significa que cuanto mayor, más demorada será
la atención a nuevas solicitaciones, pudendo comprometer la disponibilidad y el desempeño
del equipo. Eso significa que la reducción de costos del Mantenimiento a lo largo del tiempo
puede no ser un indicador positivo si el Back-Log está aumentando sin control.

Una vez entendida la importancia del supervisor de Producción junto a la Función

Mantenimiento, yo voy le mostrar como los operadores pueden contribuir para asegurar la
confiabilidad de los equipos. Adelante.

II. El Pilar de Mantenimiento Autónomo.

El Mantenimiento Autónomo consiste en desarrollar en los operadores el sentimiento de

propiedad y cuidado por los equipos, y la habilidad de inspeccionar y detectar problemas en su
fase temprana, y hasta realizar pequeñas reparaciones y ajustes. Esta necesidad debiese a los
siguientes factores:

• Con la introducción de equipos automatizados, cada operador tiende a convivir con un

mayor número de equipos, de forma que el reconocimiento de las fallas pasa a ser retardado;

• Con el equipo gasto y la posible Cantidad de polvo y suciedad en el proceso, la incidencia de

problemas y reclamos de Calidad aumenta;

• La producción en pequeña cantidad con gran variedad aumenta las pérdidas, debida a los
cambios de línea;

• A pesar de los avances tecnológicos de la actividad de control la distancia y computadorizado

(SDCD) y con la robotización, los problemas de fuga, derrame, obstrucciones de líneas y
accesorios continúan existiendo. La sensibilidad y la habilidad de los operadores para evitar
que eso ocurra, o detectar el problema en su fase inicial, son fundamentales para el combate a
posibles problemas futuros. Afuera eso, los problemas de seguridad, los impactos en el medio
ambiente y las pérdidas por lucro cesante provocadas por fallas, aumentan la necesidad de
una atención permanente sobre el equipo la cual, indiscutiblemente, solamente podrá ser
hecha por el propio operador.

Los objetivos del Mantenimiento Autónomo, son:

 Capacitar a los operadores para detectar fallas;

 Capacitar a los operadores para entendieren los objetivos, funciones y estructura de

los equipos, y que puedan operarlos correctamente, bien como eliminar fallas;

 Capacitar a los operadores para mantener sus equipos en las mejores condiciones (uso
del equipo en su capacidad límite);

 Disciplinar a los operadores a cumplir los procedimientos operacionales.

 
La estrategia recomendada para la implantación del Mantenimiento Autónomo es por medio
de Equipos o Planta Piloto, y la posterior replicación para los demás.

Los criterios que yo sugiero para selección del Piloto son:

•             El equipo cuello de boteja y/o con gran potencial de reducción de pérdidas (empezar
por donde se pierde más dinero);

•             Equipo que tenga otros similares en la fábrica (es más fácil dar el ejemplo y acelerar la
multiplicación de las ganancias de las mejoras implantadas en el piloto);

•             Equipo con pérdidas cuantificables de modo individualizado (eso dará un sentido
concreto y objetivo del desafío del trabajo);

•             Equipo donde haga la posibilidad de implementarse mejoras dentro de

aproximadamente tres meses (si los resultados tardan, luego en el inicio, las personas se
desmotivarán);

•             Equipo donde los operadores tengan espíritu de equipo propicio, haga un liderazgo
evidente, conocimiento y motivación para el TPM (el equipo solamente será piloto si las
personas son comprometidas)

•             Área o equipo con nivel más avanzado de 5S (en ese caso, ya hay una condición física y
conductual favorable).

La selección de más de un equipo como piloto tiene la ventaja de establecer un “competencia”

saludable entre los grupos, además de acelerar el efecto multiplicador. Pero, tiene la
desventaja de que eventuales errores en la conducción del proceso, también serán
multiplicados (el objetivo del piloto también es aprender como conducir el trabajo de los
demás). Además del facto de que la Secretaria o Coordinador del TPM, y/o eventual
consultoría tendrán su atención más dispersa. También habrá una limitación del
Mantenimiento para atender a todos, hasta que se concluya la etapa 4 del Mantenimiento
Autónomo.

Acciones de los Supervisores de Producción para atender al Pilar de Mantenimiento

Autónomo

Las actividades relativas al Mantenimiento Autónomo, en un primero momento, visan evitar la

degeneración del equipo por medio de las actividades de limpieza, lubricación y aprieto de las
tuercas y tornillos. Posteriormente, tornase también importante el dominio técnico de los
operadores para:

 Operación de forma correcta;

 ajustes adecuados;

 Inspección diaria de rutina;

 Inspección periódica de mayor dimensión;

  Ejecución de pequeñas reparaciones;

 Incorporación de pequeñas mejoras.

Estas actividades permitirán, no solamente registrar los datos de forma precisa y eficaz, pero
también detectar las anomalías en una fase preliminar.

La implementación del Mantenimiento Autónomo es hecha en sete etapas:

Etapa 1 – Limpieza Inicial

Etapa 2 – Combate a las fuentes de Suciedad y Contaminación y lugares de difícil acceso

Etapa 3 – Elaboración de los estándares de limpieza y de lubricación

Etapa 4 – Inspección General

Etapa 5 – Inspección Autónoma

Etapa 6 – Sistematización

Etapa 7 – Autocontrol.

Yo voy detallar ahora cada una de las sete etapas propuestas, con las sugerencias para los
supervisores implementarlas con su equipo.

La Etapa 1, es la Limpieza Inicial - ¿Cómo iniciar un proceso de cambio en la postura del

Operador para cuidar adecuadamente de los activos?

Los operadores precisan se concientizar de que las suciedades, detritos, impregnación de los
aceites, fugas de lubricantes y productos, tornillos y tuercas sueltas provocan desajustes,
funcionamiento inadecuado, polución y condiciones inseguras.

Identificación de los problemas

La Limpieza Inicial consiste en la identificación y eliminación de los diversos problemas que

existen en el equipo y alrededores, por medio de una limpieza intensa realizada con una
postura de inspección. En esa limpieza, los operadores son orientados a procurar todos los
tipos de problemas, inclusive los “defectos invisibles”, como trincas, corrosión, fatiga,
utilizando sus sentidos naturales. Una de las técnicas utilizadas para tal es la etiquetaje del
equipo, como forma de evidenciar visualmente la detección de anormalidades físicas.
Normalmente son utilizadas etiquetas de dos  colores de acuerdo con la responsabilidad para
corregir la anomalía (Producción o Mantenimiento).

Un punto importante es que “limpiar no significa embellecer”. La belleza puede ser una
resultante de la limpieza. Limpiar significa “estar en contacto íntimo con el equipo”, sintiendo
las vibraciones, la temperatura y el ruido usuales de operación. Las anomalías podrán, Por lo
tanto, ser sentidas y detectadas en una fase todavía temprana, evitando daños y costos
mayores.
La limpieza posibilita el alcance de las condiciones operacionales básicas del equipo, atacando
y previniendo folgas, atritos, imperfecciones, solturas de las fijaciones, deformaciones, fugas,
trincas y otras anormalidades, tanto de los equipos como de las herramientas y dispositivos.
Los detritos y las suciedades pueden provocan inúmeros daños. Algunos ejemplos usuales son:

 Bloqueos, atrito, fuga, interrupción de sistemas mecánicos, hidráulicos, neumáticos y

eléctricos;

 Caída en la precisión o accionamiento inadecuado de los comandos;

 Bloqueo en las alimentaciones de las materias-primas, flujo de los productos en

procesos, etc. provocando las operaciones en vacio, paradas momentáneas o
productos con defectos;

 Contaminación de los puntos de contacto de los relés de control;

 La adhesión o incrustación de los residuos en los moldes y herramientas, impidiendo

acomodación de partes y ajustes durante cambio de línea, provocando inclusive la
quema de materiales;

 Adhesión de materiales contaminantes provoca acomodaciones irregulares de partes,

resultando en descentralización o dislocamientos;

 Coberturas superficiales inadecuadas (pintura, niquelado, cromado, etc.);

 Dificultad en la conducción del Mantenimiento, principalmente en la visualización de

estragos;

 Deformaciones, fugas y otras modalidades de fallas ocultas;

 La indisposición psicológica para ejecución de una tarea;

 Contaminación durante la desmontaje provocando nuevos estragos;

 Mayor tiempo para reparaciones.

Esta primera etapa proporcionará la voluntad de no más ensuciar; la adopción de medidas de

combate contra las suciedades; la adopción de medidas contra reincidencias, inclusive con la
colaboración de los técnicos; el desarrollo de nuevos criterios de inspección y la eficiencia en la
limpieza y en la lubricación.

Este contacto directo del operador con su máquina fuera del esquema productivo hará que él
adquiera un “amor propio”, como si el equipo fose de su propiedad, lo qué despierta y
desarrolla una consciencia y postura positiva para su mantenimiento.

Después de la identificación de los problemas, por medio del etiquetado, los equipos de
Mantenimiento y Producción buscarán eliminarlos. Al contrario de lo que las personas
imaginan antes de la práctica del Mantenimiento Autónomo, la mayor parte de los problemas
identificados es de fácil solución y no exige mayores gastos o inversiones. En la discusión de la
solución, es común que haga cambios de prioridades y hasta de responsabilidades para la
resolución. Para los problemas más simples, no es necesario elaborar planificación detallada.
Cerca de 90% de los problemas se encuentran en tal situación, y pueden ser eliminados entre
15 y 30 días.
 

La Etapa 2 trata del ataque a las fuentes de Suciedad y Contaminación y lugares de difícil
acceso – ¿Cómo liberar tiempo de los operadores gastos indebidamente para limpiar y acceder
a los lugares de difícil acceso?

Después de la identificación y eliminación de la mayoría de los problemas por la Etapa 1, cabe

ahora atacar las fuentes generadores de los suciedad y contaminación más frecuentes y
crónicas, como también tratar diferenciadamente los lugares de difícil acceso con el objetivo
de Reducir los problemas que afectan el desempeño del equipo, además de facilitar los
servicios de operación y mantenimiento.

En la primera etapa se busca rescatar los problemas que ya existían, pero que estaban
“escondidos” por la falta de percepción y “vista cansada”, o sea, de tanto ver, el operador no
ve. Así las personas se sienten motivadas en un ambiente limpio y organizado. Hay
circunstancias que provocan (a) suciedad reiterativa, a pesar de todo el esfuerzo para su
mantenimiento; (b) preocupación con el tiempo gasto, de forma excesiva para limpieza y
orden; (c) incorporación de mejoras y la necesidad de ayuda, principalmente del staff, para su
implantación.

De ese modo, la segunda etapa busca el hábito para incorporación de las mejoras junto a las
máquinas y a los equipos, por medio de una autoconfianza a ser edificada gradualmente.

Una limpieza tornase efectiva cuando se detectan las fuentes de los detritos, fugas, cuerpos
extraños y eliminase su efecto. Esta acción resulta en mejora. Existen, pero, lugares de difícil
acceso o impases para implementar las soluciones. Es cuando, entonces, son imprescindibles el
apoyo y las recomendaciones de los superiores y del cuerpo técnico. Sin estos, los operadores
y mantenedores se sienten técnicamente limitados, y sin el tiempo necesario para el
tratamiento adecuado y efectivo de los problemas pendientes. Eso ha sido el factor impeditivo
de continuidad del Mantenimiento Autónomo en diversas empresas. Hay una buena
motivación hasta la primera etapa, cuando se solucionan los problemas más simples que
dependen del operador y del mantenedor, y que demandan poca inversión.

En esa segunda etapa, cuando es exigido el comprometimiento de los niveles superiores, la

implantación enfría. Todo cuidado debe ser tomado para dar una respuesta rápida y efectiva
para estos problemas, evitando frustrar a los operadores y mantenedores, e inhibiendo el
progreso del Mantenimiento Autónomo. Si eso ocurre, pierde el equipo, porque tiende a
recuperar todos los problemas anteriores a la Etapa 1, y pierde el propio proceso de
implantación que va al descrédito, comprometiendo futuros intentos.

En el e-book que acompaña este curso yo doy varias sugerencias para ataque a las fuentes de
suciedad y a los lugares de difícil acceso.

En la Etapa 3, estándares de limpieza, inspección y lubricación, el operador debe empezar a

cuidar del activo con actividades simples y rápidas.

El objetivo de la etapa 3 es buscar el “estado ideal” del lugar de trabajo, para asegurar las
ganancias de las etapas anteriores (mantenimiento de las condiciones básicas e ideales). El
camino para lograr este objetivo es la estandarización de la inspección y de la lubricación.
La experiencia de las empresas en el desarrollo y aplicación de procedimientos no es muy
positiva. Normalmente son desarrollados por expertos o profesional del nivel intermediario, y
posteriormente disponibles para su aplicación en los niveles operacionales. Lo resultado es
que los procedimientos no son usados. Una prueba de eso es la poca frecuencia de revisión, y
hasta su desconocimiento por parte de las personas que deberían estar involucradas con su
utilización.  El lenguaje  de estos procedimientos normalmente no atiende con aquellos que
necesitarían usarlos. La recomendación para el éxito de la aplicabilidad  de estos
procedimientos es que los mismos sean desarrollados por quién va usarlos, contando con el
debido apoyo técnico del Mantenimiento y/o Ingeniería. Lecciones punto a punto y Listas de
Verificación deben ser elaboradas por los propios usuarios. Evidentemente, estos estándares
deben explicitar:

 Cuales ítems deben ser limpios, inspeccionados y ordenados. Estos ítems pueden ser
destacados en dibujos del equipo en dos perspectivas, auxiliados por etiquetas
adhesivas instaladas en las partes del equipo;

 Que método será utilizado para limpieza e inspección;

 Citar cuales las herramientas adecuadas para hacer una actividad confortable, rápida y
segura;

 Tiempo necesario para hacer la inspección y la limpieza;

 Período entre las actividades;

 Responsables por la respectiva actividad.

Yo siempre enfatizo que la lubricación contribuye para una mayor vida útil del equipo, ya que,
una buena lubricación impide la degeneración de los equipos, y permite el mantenimiento de
las condiciones básicas de la operación. Pero, las suciedades y contaminantes presentes en los
tanques de aceite, en los dispositivos de lubricación, en las conexiones, etc. podrán provocar la
obstrucción del circuito, inutilizando todo el mecanismo de lubricación. Aunque las
lubricaciones ineficientes no provoquen daños inmediatos; eso hace que el nivel de descuido
sea mayor. Los trabamientos y otras modalidades de accidente constituyen fenómenos
directamente relacionados con la lubricación. Hay otros efectos como la caída gradual de las
capacidades hidráulicas y neumáticas, aumento en las vibraciones, envejecimiento temprano
etc., aunque indirectos, representan perjuicios significativos, algunas veces mayores de lo que
de los factores directos.

Control Visual

Otro punto importante que destaco en esa etapa es sobre el control visual como un fuerte
aliado para facilitar la inspección.

Control visual es el tipo de control que permitirá a las personas, como el presidente de una
empresa, o otros altos ejecutivos que tiene poco conocimiento sobre la planta, a acceder
ciertas informaciones importantes a respecto de la planta (nombre, evolución de la
producción, niveles de materia-prima existente, número de defectos, máquinas y equipos que
están fuera de servicio y motivo, y otros), simplemente caminando por la planta y
observándolos. Eso, permitirá estos ejecutivos conocer los problemas y dar sugerencias.
En el e-book que acompaña este curso yo doy varios ejemplos de control visual. Vale la pena
usted consultarlo.

Etapa 4 – Inspección General - ¿En qué situación es ventajosa que el operador haga pequeñas
reparaciones en el activo?

Las etapas anteriores constituyen las condiciones básicas que deben ser consideradas para
evitar el envejecimiento y la degeneración de las máquinas y equipos. En la etapa 4 son
presentadas las actividades que permitirán el bloqueo de los desgastes y la recuperación de las
partes afectadas, al mismo tiempo en que se buscará la formación de los operadores
polivalentes, con pleno conocimiento de su trabajo y de los equipos que operan.

Para que esta etapa sea colocada en práctica, todos los operadores involucrados directamente
al equipo piloto deben ser educados (concientizados) y capacitados (habilitados). Las
capacitaciones en el propio lugar de trabajo (On-The-Job Training), y actividades de
autodesarrollo son estrategias para el éxito de esta etapa. Por eso que es importante el
comprometimiento de la supervisión en liberar el operador para acompañar los servicios
hechos por el Mantenimiento, y no lo dislocando para otra máquina en aquel momento.
También es necesario un comprometimiento del hombre de Mantenimiento en favorecer que
el operador acompañe el Mantenimiento, tanto lo invitando previamente, como pasando las
informaciones básicas y, por veces, permitiendo que el propio operador realice alguna
actividad de reparación.

Lección punto a punto (LPP) o Lección de Punto Único (LPU)

La técnica de la “Lección punto a punto (LPP)” o “Lección de Punto Único (LPU)” consiste en
facilitar el aprendizaje y práctica de determinada actividad utilizando dibujos y fotos con
descripciones en apenas una hoja de papel o slide. La ventaja de la utilización de esta técnica
es que las informaciones, procedimientos o estándares son presentados gradualmente (punto
por punto), e ilustrados con dibujos y fotos. Esas ilustraciones  pueden ser hechas por el propio
elaborador (o auxiliado por una persona que tenga mayor habilidad para eso).

Hay tres tipos de LPPs:

a) Conocimiento básico – Para lecciones que visan la transmitir informaciones básicas de la

actividad. Normalmente, este tipo de Lección es hecha por el cuerpo técnico de la Producción
o Mantenimiento;

b) Casos de mejora – Para lecciones que visan mejorar una actividad. Normalmente son
utilizadas fotos del antes (con el problema) y del después (con la solución);

c) Casos de problemas – Para lecciones que visan destacar un problema actual, enfatizando los
cuidados y consecuencias de esto problema.

En las capacitaciones que yo ofrezco, algunos participantes me preguntan por que el aprieto
de tuercas y tornillos es muy importante para el equipo
Las tuercas y tornillos constituyen los elementos de fijación. Muchas veces son encontradas
sueltas, falladas, o mismo perdidas, resultando en varios problemas:

 Ruptura o daños de moldes, matrices, herramientas y dispositivos;

 Operación indebida o mal funcionamiento debido al funcionamiento inadecuado de las

llaves limitadoras, mal contacto eléctrico, llaves de control inoperantes etc.;

 Fugas por las bridas de la tubería, etc.

La ausencia de un único tornillo o tuerca podrá significar desastres inesperados. El uso de

recursos visuales asociados a la inspección periódica con auxilio de torquímetro incrementará
la eficiencia de la operación.

La etapa 4 es la más compleja de todas, ya que es aquella que se propone a instrumentalizar

los operadores para la práctica del Mantenimiento Autónomo.

Aunque las informaciones aquí contenidas, hagan parte de esta etapa, es importante preverlas
desde la decisión de la implantación. Dependiendo de las características del equipo, esta etapa
lleva de cuatro a ocho meses desde el inicio de la etapa 1, llevando en cuenta las limitaciones
de recursos y tiempo, principalmente en los trabajos de turnos donde varios operadores
operan el equipo piloto en sus respectivos turnos.

Etapa 5 – Inspección Autónoma - ¿Qué falta para considerarmos que el Mantenimiento

Autónomo fue implantada en el ambiente de trabajo?

En esa etapa son elaboradas hojas de verificación (check-lists) para que el operador controle el
equipo utilizando el conocimiento adquirido en las capacitaciones realizadas en la etapa 4, y la
habilidad de pequeñas reparaciones adquirida a lo largo del tiempo, principalmente
acompañando el equipo de Mantenimiento durante la intervención del equipo.

En la etapa 5 es importante no cometer algunos errores elementares y históricos. Muchas

veces el Mantenimiento elabora hojas de verificación (check-lists) que son entregues a la
Producción sin cualquier discusión previa, principalmente sobre el tiempo y los medios para
ejecutarlas. El resultado podrá ser desastroso, como:

 Accidentes personales por falta de herramientas y dispositivos adecuados;

 Falta de comprometimiento en la inspección y registros (hay casos en que el operador

registra en la planilla datos o informaciones sin haber inspeccionados en la frecuencia
prevista);

 Pérdida de histórico del equipo en los casos de pequeñas reparaciones;

 Sentimiento por el operador de que está siendo explorado, pudendo provocar

desmotivación y hasta problemas sindicales. Con el tiempo, los operadores consiguen
desarrollar un “instinto de inspección y cuidado” (desafortunadamente tal sensación
no puede ser Cuantificada, además de ser de difícil se externar). Consecuentemente
muchas de las sensaciones captadas acaban no siendo comunicadas, resultando en
efectos hasta catastrófico.
La actividad de inspección autónoma exige educación y capacitación. No basta usar de manera
automática una hoja de verificación. El operador debe ser capaz de detectar un ritmo
inadecuado o diferente. Esta sensación será reforzada por medio de la limpieza, de aprieto de
tuercas y tornillos, y de la lubricación. El Informe constituye solamente la formalización de los
resultados.

El resultado práctico en la Etapa 5 es el dominio completo del proceso y del equipo por el
operador. Es el rescate de su intimidad con el equipo resultando en una mayor disponibilidad
operacional. El operador pasa a vivir el lema “de mi máquina cuido yo”.

Etapa 6 – Sistematización del Mantenimiento Autónomo – ¿Cómo asegurar que las actividades
implementadas hagan parte de la rutina?

La Etapa 6 del Mantenimiento Autónomo visa concientizar y capacitar los operadores a

relacionar las actividades de inspección y pequeñas reparaciones a la confiabilidad del equipo y
la Calidad del producto procesado. Eso es conseguido por medio de actividades de
estandarización, mejora del flujo de trabajo y entendimiento entre las condiciones del equipo
y la Calidad del producto.

Yo voy presentar dos ejemplos de actividades del Mantenimiento Autónomo que son
sistematizadas en esa etapa:

a)       Revisión de los Estándares de Inspección Autónoma

Los estándares elaborados para la inspección autónoma deben ser revisados continuamente
debido a las posibles mejoras realizadas en el equipo o proceso (tornando algunas actividades
innecesarias o de menor frecuencia), o hasta mismo en función de la propia deficiencia en la
elaboración del estándar y del check-list.

b)      Auditorías del Pilar de Mantenimiento Autónomo

Las auditorías del Pilar de Mantenimiento Autónomo tiene como objetivo verificar si las
actividades de cada etapa están siendo debidamente ejecutadas y autosustentables, y si los
resultados previstos están siendo alcanzados.

Estas auditorías pueden ser hechas por los Supervisores (no confundir con las inspecciones por
los operadores), para monitorear y evaluar si las actividades implantadas en las etapas hacen
parte de rutina del área.

Etapa 7 – Consolidación del Mantenimiento Autónomo – ¿Cómo asegurar que a partir de

ahora la máquina estará libre de fallas?

La etapa 7 busca consolidar la implantación del Mantenimiento Autónomo, proporcionando

una mayor sensibilidad para revisión de los criterios hasta entonces aplicados, asociado a la
búsqueda de una perfección con una mayor eficacia. Eso es conseguido por medio del
autocontrol o autoevaluación. Es la fase de la madurez, donde el operador es, realmente, el
elemento-clave para mantener la confiabilidad del equipo. Yo siempre afirmo que en esa fase,
el equipo no falla (Falla cero); 100% de los productos atienden a las especificaciones (Defecto
cero); el aprovechamiento de los recursos de entrada como materia-prima, insumos,
utilidades, tiempo etc., es pleno (Pérdida cero), y hay seguridad en las actividades y en el
propio equipo (Accidente cero). El resultado final es la Maximización de la Eficiencia Global del
Equipo (OEE), que es el punto de llegada del TPM, que yo explicaré en el Pilar de Mejoras
Específicas.

Mire usted, que es un Supervisor de Producción, la importancia del Mantenimiento Autónomo

para que el equipo sea operado adecuadamente, y que el operador asegure su confiabilidad
por medio de limpieza, inspecciones, lubricación (si es el caso), y hasta pequeñas reparaciones.
Si estas actividades ocurrir en paralelo con las actividades de Mantenimiento Planificado, el
equipo tendrá alta disponibilidad resultando en el cumplimento de las metas de producción.
¿De acuerdo?

I.             El Pilar de Mejoras Específicas.

Este pilar visa reducir y hasta eliminar las pérdidas de un proceso productivo, usando las
técnicas de solución de problemas. Por tratarse de un tema que merece una literatura
específica, usted puede encontrar estas técnicas en libros y cursos sobre Lean Manufacturing,
PDCA, 6-Sigma, Herramientas de la Calidad, Kaizen,  etc.

Antes de presentar cuales las acciones que el supervisor debe planificar para cada etapa de
esto Pilar, yo gustaría de comentar sobre las pérdidas relacionadas a la eficiencia de los
equipos.

USAR GRAVACIÓN del OEE

1.            Etapas de implantación del Pilar de Mejoras Específicas

La implementación de esto pilar es hecha en 10 etapas. Yo voy le mostrar que el supervisor

debe planificar y ejecutar en cada una de ellas.

Etapa 1 – Selección de los equipos o procesos como Piloto

Identifique los equipos o procesos que posee mayores pérdidas, cuellos de boteja y/o
posibiliten replicación horizontal, consultando informes de producción, volumen de pérdidas,
resultados financieros, inversiones y otros). Mi sugerencia es que sean levantados los
productos más importantes de la empresa, o sea, aquellos que influencian directamente en en
lucro, por el volumen, por el margen de lucro, por la posición estratégica en relación al
mercado actual y futuro, usando gráfico de Pareto. Después, haga un levantamiento para
identificar posibles pérdidas a lo largo de su producción, por medio de un macroflujograma.
Después, desarrolle otro Pareto para definir el proceso piloto y la secuencia de replicación
(próximos equipos y procesos).

Apenas recordando que el Piloto de esto Pilar no obligatoriamente coincide con el del Pilar de
Mantenimiento Autónomo. En aquel pilar, el Piloto es definido a partir de la constatación de
que el operador tiene una participación importante en la confiabilidad del equipo, haciendo
operaciones correctas, manteniendo el equipo limpio, haciendo inspecciones en partes que
históricamente presentan fallas, y hasta haciendo pequeñas reparaciones. En ese Pilar, el
piloto, caso sea el equipo, puede ser seleccionado por otros tipos de pérdidas, como Setup,
deficiencia de Proyecto, layout, transporte o transferencia de productos, herramientas, etc.

Etapa 2 – Constitución y capacitación de los Grupos de Mejoras, iniciando por el Piloto

Participe con su equipo de los grupos de Mejoras para eliminar o reducir las pérdidas en sus
procesos. Procure conocer la metodología de solución de problemas para después utilizarlas.

Etapa 3 – Levantamiento de las pérdidas actuales, empezando por el Piloto

 Levante todas las pérdidas relacionadas al Piloto: pérdidas por fallas operacionales,
pérdidas de tiempo generadas por defectos del equipo, pérdidas por set-up (pérdidas
de tiempo para cambio de facas, formato, cargas y otros), pérdidas oriundas de
materia-prima y embalajes etc.

 Clasifique y separe las pérdidas del proceso o equipos dentro del concepto de las 16
grandes pérdidas

 Elabore el gráfico de Pareto con las principales pérdidas clasificadas.

Etapa 4 - Definición de los temas y metas para mejoras

 Defina los temas que representan las mayores pérdidas, utilizando el gráfico de
Pareto;

 Defina o cumpla un cronograma de reuniones para análisis de las pérdidas, definiendo

metas para los temas levantados con objetivo de eliminar o reducir las pérdidas al
máximo.

Etapa 5 – Elaboración del Plan de Mejoras

  Participe del análisis de la causa raíz de las pérdidas identificadas por medio de
herramientas o metodología (análisis de los 5 por ques, análisis de falla y otras);

 Elabore una árbol de causa para las posibles causas identificadas;

 Priorice la mejora la ser implementada, identificando el posible ganancia en relación a

la eficiencia global (porcentual de ganancia);

 Establezca metas para implementación de las mejoras;

 Elabore un cronograma detallado con plazos previstos para inicio y término de las
actividades.

Etapa 6 – Mapeo de los análisis y medidas preventivas

 Defina y/o providencie los recursos necesarios para la implementación de las mejoras,
si necesario junto al Gerente u otras áreas de la empresa;

 Elabore y/o cumpla un procedimiento provisorio hasta que la mejora sea

implementada;

 Presente el plan de acción para equipo, validando las acciones propuestas;

 Elabore y/o publique gráficos con los indicadores de Productividad, Calidad, Costos,
Plazo, Seguridad y Medio Ambiente y Motivación.

Etapa 7 – Implementación de la mejora

Acompañe la implementación de la mejora y corrija posibles desviaciones (plazos, recursos y

otros).

Etapa 8 – Comprobación de los resultados

 Levante y/o publique datos suficientes para análisis de la situación actual de las
pérdidas seleccionadas después de implementación de la mejora;

 Comprobe los resultados obtenidos con las metas establecidas;

 Comprobe la ganancia obtenida con el índice de Eficiencia Global del Equipo (OEE).

Etapa 9 – Tomada de providencia para evitar la recurrencia

 Establezca y/o cumpla los procedimientos y estándares operacionales y/o de

mantenimiento que definan las actividades a ser seguidas evitando la recurrencia;

 Elabore y/o cumpla un cronograma para diseminación de mejoras en equipos y/o

procesos;

 Realice y/o conozca el diagnóstico periódico para asegurar la aplicación de la

metodología.
 

Etapa 10 – Diseminación de las mejoras implementadas en equipos y/o procesos.

 Replique la mejora implantada en equipos y/o procesos similares o otros que fueron
seleccionados por el Gráfico de Pareto.

 Retorne a las actividades, a partir de la etapa 4.

Yo reconozco que no es fácil asociar estas recomendaciones con las rutinas de trabajo de los
supervisores. Pero, yo gustaría de hacer las siguientes provocaciones:

¿Hasta cuando usted, caso sea un supervisor, convivirá con las pérdidas en sus procesos
productivos, principalmente con aquellas que son recurrentes?

¿Hasta cuando usted gastará buena parte de su tiempo, generando un alto estrés para usted y
todo su equipo, para cumplir metas de producción cada vez más apretadas?

¿Qué que usted está haciendo actualmente que lo torna diferenciado de los demás
supervisores?

¿Usted conoce alternativas mejores que estas para eliminar las pérdidas en su área?

Bien, ahora es hacer un plan de las acciones que yo comenté. Adelante.

I.             El Pilar de Mejoras en el Proyecto

Este pilar tiene como fundamento la reducción del Costo del Ciclo de Vida del Equipo.
Considerando que 70 a 80% del LCC corresponden a las etapas de Proyecto y concepción del
Proyecto inicial, y llevándose en cuenta una vida estimada entre 20 y 30 años para equipos y
plantas típicas, es muy importante  la utilización de criterios para la selección adecuada de los
equipos a ser adquiridos con visión de largo plazo, y no apenas en el costo de adquisición. El
promedio para equipos mecánicos es que el costo de adquisición varía de 20% a 25% del costo
del ciclo de vida. MI sugerencia es que los supervisores de producción sean consultados en las
cuatro fases de desarrollo de un nuevo proyecto y/o en la selección de un nuevo equipo:

 Fase de Especificación y Proyecto – Evitar que tengan los mismos defectos de los
actuales, y asegurar que las mejoras que fueron hechas en los equipos actuales sean
incorporadas en los nuevos

 Fase de Fabricación e instalación – Evitar que los problemas de instalación verificados

en el pasado se repitan, evitando costos adicionales y retrasos

 Fase de Partida y Operación – Evitar que los problemas verificados durante los testes
(try-out), y en la operación de los equipos actuales sean repetidos

 Fase de Sustitución – Asegurar que la sustitución del equipo será hecha atendiendo a
los requisitos legales y, se posible, con algún valor residual.
 

Actividades a ser planificadas por los Supervisores de Producción para este Pilar

Yo voy dar algunas sugerencias para que el supervisor haga la planificación de sus actividades
en ese Pilar.

Presente sugerencias para algunos aspectos negativos verificados en el desarrollo de Proyectos

y/o adquisición de equipos en el pasado. Por ejemplo:

En la fase de Proyecto, verifique la cuestión de la confiabilidad. Ejemplos:

•             Tasa baja de fallas

•             Pocas pequeñas paradas (chokoteis)

•             Baja tasa de productos defectuosos o rechazados

•             Boa resistencia a la corrosión

•             Poca necesidad de ajustes

•             Ciclo de producción estable

•             Redundancia de equipos (stand-by).

En la fase de Proyecto, verifique aspectos legales, como:

•             Impacto al medio ambiente: Polución, Contaminación, Descarte de residuos

peligrosos, etc.

•             Impacto a la salud las personas: Contaminación, Ruido, Problema ergonómico, etc.

En la fase de Fabricación e instalación del activo, verifique Costos y Logística Interna, como:

•             Layout del lugar donde será instalado el nuevo equipo (ver plazo, costo e impactos en
las áreas y procesos vecinos)

•             Infraestructura de utilidades: energía (eléctrica, hidráulica y térmica), ar-comprimido

de servicio y de instrumentos, aguas, etc.

•             Necesidad de hacer inversión en los equipos o centrales de utilidades

Todavía en esa fase, verifique las capacitaciones. Ejemplo:

•             Gastos de logística del instructor

•             Manuales y catálogos en el leguaje del país, y actualización automática de los

manuales

•             Adecuación de la carga horaria, capacitaciones fuera del horario administrativo

•             Disponibilidad de consultas después de la capacitación.

 

En la partida de los equipos, verifique:

•             Recursos necesarios (personal, dispositivos, herramientas, instrumentos,  equipos

auxiliares, piezas para testes, etc.)

•             Plazos y multas para retrasos

•             “Plan B” por el PCP en casos de retrasos significativos (que no es raro ocurrir).

Analice también la operacionalidad del equipo.  Mire cuantos detalles usted debe analizar:

•             Evitar que los problemas de los equipos actuales continúen en los nuevos

•             Hacer con que las soluciones de los equipos actuales sean incorporadas en los nuevos

•             Prever lugares de fácil acceso para leer, operar, inspeccionar, limpiar, reparar, ajustar,
lubricar

•             Prever setups externos (hechos con la máquina en funcionamiento)

•             Prever setups internos rápidos

•             Evitar desgaste rápido de herramientas de corte, estampado, prensado, canales de

inyección, correas, molinos, discos, etc.

•             Aumentar la eficiencia en los cambios de calor

•             Eliminar fuente de suciedad y/o necesidad de limpieza manual

•             Mediciones precisas

•             Generación automática de datos de control

•             Mecanismos a prueba de falla (poka-yoke)

•             Facilidad de alimentación de materia-prima e insumos

•             Facilidad de transporte y montaje.

Sobre la Eficiencia del Equipo:

•             Consumo de energía

•             Consumo de insumos asociados al proceso como fluidos, herramienta, recursos para
setup (incluyendo limpieza, purga, etc.)

•             Uso de recursos reciclados.

Sobre la Seguridad Operacional, usted puede verificar:

•             Protección contra incendios

•             Protección en las partes en movimiento

•             Señalización de partes móviles con colores estandarizadas

•             Eliminación de partes salientes o cortantes

•             Alarme o dispositivos de protección contra fallas humanas y del equipo, etc.

Y hasta en la posible sustitución futura del equipo, usted podría analizar:

•             Los Criterios para sustitución

•             Y el procedimiento para destino final en caso de chatarra, inclusive la preocupación

con impactos ambientales.

Haga de esta nueva práctica un hábito. Para tal es importante que los resultados obtenidos
con el nuevo sistema sean publicados para todo el equipo y para el Gerente del área, como
reducción de set-up, facilidad para operar, inspeccionar y limpiar, reducción de incidentes,
mejoras de las condiciones de trabajo, etc.)

I.             El Pilar de Mantenimiento de la Calidad

El Mantenimiento de la Calidad consiste de actividades que establecen condiciones adecuadas

de los equipos para no comprometer la Calidad intrínseca de los productos visando el “defecto
cero”, o sea, eliminación de rechazos, retrabajos y productos fuera de la especificación
inicialmente deseada.

Son muchas las variables relacionadas a la obtención de la Calidad de un producto.

Dependiendo del proceso de producción o fabricación hay una fuerte relación entre los
problemas de la Calidad del producto con las condiciones del equipo. Hay componentes que
afectan directamente la Calidad, mientras hay otros que afectan indirectamente. Todos deben
ser levantados, analizados y debidamente monitoreados. La falla, el desgaste anormal y hasta
la falla de herramientas y dispositivos acoplados al equipo, son ejemplos de componentes que
pueden afectar directamente la Calidad del producto procesado. Ya los servicios básicos para
funcionamiento del equipo, como energía, aire-comprimido, agua, aceite, vapor; los desgastes
de partes del equipo imposibles de detección (pequeños desalineamientos, pérdidas de
propiedades, elementos extraños que se sueltan o son arrastrados, etc.)

Actividades la seren planificadas por los Supervisores de Producción para este Pilar

Vamos a las sugerencias para el supervisor planear de sus actividades en ese Pilar.

1.Levante los tipos de problemas de especificación en conjunto con el área de la Calidad

2. Identifique las causas raíces para los problemas que ocurrieron con mayor frecuencia y/o
que generaran mayores trastornos. Probablemente Eso ya fue hecho en el Informe de no
Conformidad. Pero, verifique se el análisis fue hecha superficialmente, sin involucrar el área de
producción, inclusive los operadores

3.Estratifique los modos de fallas se la causa raíz fue el equipo, usando técnicas de análisis y
después proponga la solución, usando el bueno sentido para priorizar la ejecución:

 Mayor facilidad y mayor ganancia - Inmediato

 Mayor facilidad y menor ganancia – Programar para cuando haber disponibilidad de

recursos

 Mayor dificultad y mayor ganancia – Planificar recursos y metodología

 Mayor dificultad y menor ganancia – Verificar si la solución resultará en otras

ganancias o si la no solución generará pérdidas en otros aspectos

4. Procure involucrar el equipo para revisar procedimientos y desarrollar “Poka-yokes”

(mecanismos a prueba de falla), resultando en los siguientes beneficios:

 Impide que una pieza sea conectada al equipo caso ocurra un error operacional;

 Impide que una máquina sea accionada Cuando hay problema en una pieza;

 Impide el proceso por una máquina caso ocurra un error operacional;

 Corrigen y reinician automáticamente el proceso cuando ocurre un error operacional o

de proceso;

 Impiden los defectos de Calidad comparando la etapa posterior con la anterior;

 Impide que un proceso posterior se inicie mientras el anterior no está completamente

concluido.

5.Verifique se las acciones fueron eficaces. Haga ajustes y replique-as para otros defectos.

Este Pilar no pretende cubrir lo que trata la Norma ISO 9001. Él trabaja de manera objetiva
para mejorar la Eficiencia Global del Equipo (OEE). Es normal las empresas no implementar ese
pilar acreditando que el Sistema de Calidad actual ya trata los problemas de la Calidad. pero
Cuando este pilar es colocado en práctica él fortalece los demás pilares técnicos del TPM. Por
ejemplo, puede ser que problemas de conservación y limpieza del equipo generen impactos en
la Calidad del producto, tales como:

•             Folgas y desequilibrio de cargas

•             Desgastes de matrices y otras herramientas

•             Desgastes de componentes de transformación como rolos de molinos, discos de

refinadores, etc.

•             Bloqueos de canales de inyección

•             Contaminación de productos por problemas en el sistema de sellado

•             Obstrucción de líneas debido a deficiencias térmicas o químicas (intercambiadores de
calor, “chilleres”, catalizadores, filtros, etc.).

I.             El Pilar de Educación y Capacitación

Para que el TPM sea colocado en práctica, todas las personas que serán involucradas deben
ser educadas (concientizadas) y capacitadas (habilitadas). Capacitación en el lugar de trabajo y
autodesarrollo son estrategias para el éxito del TPM.

Actividades a ser planificadas por los Supervisores de Producción

Sigue las sugerencias para el supervisor de producción planear sus actividades en ese Pilar.

1. Desarrolle una matriz relacionando las necesidades de Cualificación para las

actividades de operación y la Cualificación actual de cada operador, clasificando en
Cuatro condiciones:

A - Conocimiento y Habilidad Insatisfactorios

B - Conocimiento Satisfactorio

C - Habilidad Satisfactorio

D - Conocimiento y Habilidad Satisfactorios

 Haga un planificación para suplir las principales deficiencias, con el apoyo del área de
Recursos Humanos (RH), llevando en cuenta las consecuencias reales, tales como,
Calidad del producto, riesgos de accidentes, multifuncionalidad y Productividad

 Discuta con el RH la programación para los debidos capacitaciones, incentive el equipo

para el desarrollo de habilidades y libere los empleados de su área de acuerdo con la
programación

 Verifique la eficacia de las capacitaciones y presente feedback para el área de Recursos

Humanos hacer posibles correcciones en el programa.

Yo sé que no es fácil suplir las necesidades actuales de Cualificación por varios motivos:

 Profesionales con baja Cualificación y por veces con baja formación académica

 La inversión en capacitación no es bajo, aunque sea compensador, principalmente

cuando él es eficaz

 No es fácil liberar los operadores por cuenta de los perjuicios causados a la producción
durante su ausencia

 Ni siempre hay una motivación de los empleados para las capacitaciones (no vamos
aquí analizar las causas)
  Algunas empresas conviven con los problemas de alto “turn-over”. Por lo tanto, no es
fácil mantener los empleados mejores Calificados (también no vamos analizar causas y
soluciones en ese curso).

Mismo con estos problemas, cabe a los supervisores tener la determinación para invertir en la
Cualificación y concientización del equipo. Haciendo todo que está a su alcance, y buscando el
apoyo de su Gerente y del área de Recursos Humanos.

I.             El Pilar de Seguridad y Salud

Asegurar confiabilidad del equipo, prevenir errores humanos y eliminar accidente son
preceptos básicos del TPM. La implementación completa del TPM mejora la seguridad de
muchas maneras:

•             Equipos con defectos son una fuente de peligro. Por lo tanto, las campañas de falla
cero y defecto cero mejoran la seguridad;

•             Por medio de la aplicación del Programa 5S, son eliminados varios problemas y el
lugar de trabajo queda más limpio y organizado;

•             Mantenimiento Autónomo y Mejoras Específicas eliminan áreas inseguras;

•             Operadores bien capacitados observan sus propios equipos y son más capaces de
detectar anormalidades el más cedo posible y atacarlas prontamente;

•             Operación de equipos y procesos por personas más Calificadas;

•             Operadores se sienten responsables por su propia salud y seguridad;

•             Estándares y reglas desarrolladas en el TPM son cumplidos más fácilmente.

Actividades a ser planificadas por los Supervisores de Producción para este Pilar

Sigue algunas sugerencias para el supervisor de producción planear sus actividades en ese
Pilar.

 Levante las condiciones inseguras y los problemas que afectan la salud ocupacional
consultando el equipo y pidiendo el apoyo del área de Seguridad y Salud para un
análisis técnico

 Proponga acciones de mejoras para los problemas más críticos con el apoyo del
Gerente y de las áreas especializadas, y elabore un plan para la implementación de las
acciones

 Elabore o revise procedimientos para convivencia con el problema mientras no hay la

solución definitiva

 Implemente las acciones a lo largo del tiempo.

A pesar de la reducción, eliminación o control de las condiciones inseguras, es importante la

concientización de los operadores en el cumplimento estricto de las normas y procedimientos.
los diálogos de seguridad, cuando bien ejecutados, son una de las principales herramientas
para mantener en el día a día los operadores atentos para los riesgos de accidentes.

I.             El Pilar de Medio Ambiente

Cuando se habla sobre el medio ambiente relacionado la procesos e instalaciones productivas,

normalmente la preocupación se limita a los impactos ambientales provocados por fugas,
derrames de productos químicos y hasta mismo por explosiones. Pero, en una visión más
amplia sobre la relación entre estas partes es posible extender esta influencia para otros
aspectos:

Producto a ser reprocesado o retrabajado

 Probable mayor consumo de materia-prima e insumos (mayor consumo de recursos

naturales)

 Probable mayor consumo de energía directa (consumida por máquinas), e indirectas

(consumida por materiales de apoyo, iluminación, medios de transporte, etc.).

Producto rechazado

 Además de los problemas anteriores, generación de mayor volumen de residuos.

 Equipo con defecto

 Menor eficiencia, consumiendo más energía por volumen producido

 Desgaste acelerado de repuestos reduciendo el plazo de sustitución (mayor consumo

de recursos naturales).

Parada repentina del equipo (mantenimiento correctiva, chokoteis)

 Mayor consumo de energía para desaceleración (frenado, enfriamiento, operación en

vacio) y retomada (calentamiento, operación en vacio)

 Probable pérdida de materia-prima o subproducto que estaba en proceso (mayor

consumo de recursos naturales, rechazos o reprocesos, y mayor consumo de recursos
naturales).

Setups innecesarios

 Mayor consumo de energía para desaceleración (frenado, enfriamiento, operación en

vacio) y retomada (calentamiento, operación en vacio)

 Desgaste acelerado de repuestos (por inestabilidad de funcionamiento), y

componentes de apoyo (matrices, moldes, pines, rollos, etc.).

 
Falta de habilidad y consciencia de los operadores

 Pueden generar productos defectuosos

 Pueden acelerar desgaste del equipo

 Pueden perjudicar el rendimiento del equipo

 Pueden no ser capaces de identificar anomalías en su fase temprana pudendo generar

fallas, defectos y accidentes

 Pueden no ser capaces de evaluar riesgos potenciales de accidentes que generen

impactos ambientales

 Pueden descartar inadecuadamente los residuos generados por el proceso

perjudicando el reciclado

Actividades a ser planificadas por los Supervisores de Producción para este Pilar

Siguen algunas sugerencias para el supervisor planear sus actividades en ese Pilar.

 Levante los problemas que afectan al medio ambiente consultando el equipo y

pidiendo el apoyo de área especializada

 Proponga acciones de mejoras para los problemas más críticos con el apoyo del
Gerente y de las áreas especializadas y elabore un plan para la implementación de las
acciones

 Haga o revise procedimientos para convivencia con el problema mientras no hay la

solución definitiva

 Implemente las acciones a lo largo del tiempo.

Además de las acciones para Reducir, eliminar o controlar posibles contaminaciones, es

importante la concientización para evitar la generación innecesaria de residuos o consumo
innecesario de recursos y para la práctica de la recolección selectiva. Este es un trabajo
permanente de concientización del equipo a ser conducido por la Supervisión.

I.             El Pilar de TPM en Áreas de Apoyo

El Pilar Mejoras en Áreas de Apoyo está enfocado para todas las áreas de la empresa que tiene
relación directa e indirecta con las áreas productivas, donde están siendo implementados los
demás pilares del TPM.

En un ambiente altamente competitivo, todos los procesos internos de una empresa deben
tener alta Productividad. no basta se preocupar apenas con los procesos de manufactura, ya
que estos ya ven siendo una preocupación constante de la empresa. Cada proceso de apoyo
debería se comportar como en “fábricas de servicios” altamente productiva. Cada “salida” de
recursos como, cada actividad; documento, información emitida, manejada, despachada o
almacenada; cada material de consumo solicitado; cada mueble y utensilio existente en el
lugar de trabajo; cada procedimiento; cada información; cada espacio ocupado en la
computadora o en el ambiente; etc., tiene que ser rigorosamente reevaluada, analizando-se
Cual el valor ha agregado al producto de la empresa, o sea, a los bienes o servicios, ya que son
estos que generan “entradas” para los procesos siguientes, algunos de ellos relacionados
directamente a la actividad fin de la empresa.

Os problemas verificados en las áreas de apoyo seguramente perjudican las actividades fines
de la empresa, o sea, aquellas responsables por generar el ingreso financiero. Cuando
buscamos maximizar la Productividad en un “área directa”, parte de esto desafío depende de
la eficiencia de las “áreas indirectas”. Pero, históricamente no hay mediciones de eficiencia de
estas áreas, ni indicadores de los impactos (positivos o negativos) generados en los procesos
productivos por las áreas de apoyo.

Actividades a ser planificadas por los Supervisores de Producción para este Pilar

Sigue algunas sugerencias para el supervisor planear sus actividades en ese Pilar.

 Levante las pérdidas que existen en su área causadas por problemas de las áreas de
apoyo de la empresa. Ejemplo: Logística, Laboratorio, Almacén, Áreas Administrativas,
etc.

 Haga un Pareto para priorizar las mayores pérdidas o aquellas que generan mayores
trastornos.

 Presente estas pérdidas para el área que usted juzga responsable y con ella procure
definir un plan para la reducción o eliminación

 Analice los resultados, consultando el equipo y  presente un feedback para el área en

durante la ejecución de las acciones.

Es normal no haber una buena receptividad de las áreas de apoyo criticadas. Inicialmente el
Supervisor de Producción debe ser humilde, hasta para reconocer las deficiencia de su propia
área. Caso necesitar, recorra al apoyo de su gerente para asegurar de los problemas serán
tratados por el áreas que influencian negativamente los sus resultados.

Paso 3 - Sepa vender la idea para su equipo y lograr los recursos de que usted precisa

La implantación del TPM en un ambiente de trabajo enfrenta dos dificultades naturales: la

primera es mudar el hábito de las personas. la segunda es vencer las resistencias a los
cambios. Estoy hablando no solamente de los operadores, pero de los demás supervisores y
hasta del propio gerente.

El primero paso para vencer tales dificultades es que las personas involucradas por los cambios
reconozcan que sus actitudes no están generando los resultados necesarios o deseados. El
segundo paso, es que las personas tengan el deseo de cambiar. El tercero, es que ellas puedan
contar con una metodología que sea de fácil entendimiento, aplicación y que presenten
resultados con el menor sacrificio posible. Este proceso de provocar la reflexión para el
problema, despertar el deseo para el cambio y presentar la metodología debe ser provocado
por usted que asiste a ese video.

Sigue algunas sugerencias para la reflexión del problema y para crear el deseo para las
transformaciones propuestas por el TPM.

1º) Cuide de la Comunicación

Boa parte de las propuestas de cambios en la empresa fracasa la partir de una deficiencia en el
proceso de comunicación. Tres elementos dentro de la comunicación deben ser debidamente
trabajado por el supervisor:

a)            Entienda lo qué es el TPM

¿En el Paso 1 de esto curso yo hablé sobre este fundamento, recuerda?.

b) Use una estrategia de comunicación de acuerdo con el perfil de las personas

Muchas veces, una determinada información tiene un gran valor y consistencia, pero la forma
como es pasada es ineficaz. con relación al TPM, debe ser utilizada una o más estrategias que
despierten el interés de las personas por el tema. Para tanto, puede ser usado un material y un
lenguaje diferente, dependiendo del perfil de las personas en el momento de implantación.

Ejemplo: Para personas emotivas presente fotos, testimonio, reflexiones, historia de fracaso y
éxito, problemas personales causados por la deficiencia de la práctica (pérdidas, estrés,
accidentes, etc.). Para personas racionales, use gráficos, resultados numéricos, metas, etc.

c) Credibilidad

Muchas veces el dominio del contenido y una buena estrategia fracasan cuando el supervisor
no es un ejemplo con la práctica del TPM en sus ambientes de trabajo, y en la prioridad
ofrecida para las mejoras del día a día.

Demuestre los beneficios

El hombre se motiva en el sentido de satisfacer sus necesidades. Para despertar el interés de

las personas por los cambios, hay que mostrarles los beneficios que tendrán. Con respecto al
TPM, fueron presentados estos beneficios en el Paso 1.

Sepa que cuanto más bajo el nivel jerárquico del público capacitado, mayores son las
aspiraciones para la atención de las necesidades básicas (fisiológicas y seguridad). En ese caso,
debiese dar mayor énfasis a los beneficios personales que cada un tendrá con el TPM: mejora
de las condiciones de trabajo, mejor cualificación, mayor posibilidad de promoción, mayor
empleabilidad, etc.).

Para otras personas las aspiraciones es para el reconocimiento y posibilidad de ascensión. En

ese caso, debiese dar mayor énfasis a posibilidad de tener su ambiente de trabajo reconocido
por el supervisor y gerente, además de las posibles mejoras de la condiciones de trabajo.
Para el Gerente las aspiración es para los resultados, y por consiguiente el cumplimento de
metas de los indicadores de desempeño. Cuando una solicitación involucrar recursos
financieros, use argumentos que presente las ganancias si la solicitación es implantada
(Productividad, costos, etc.), o que muestren las pérdidas si no son implantadas (accidentes,
polución, defectos, retrasos, etc.)

De estos argumentos podrán ser derivados varios otros que, cuando utilizados de forma
honesta y sincera, son suficientes para crear un ambiente propicio a la aceptación del TPM.

Tenga paciencia con la evolución

En se tratando de TPM, a pesar de algunos resultados ser inmediatos, buena parte de ellos
solamente se concretizarán en mediano y largo plazos. Es normal, tener (1) aumento de costos
de mantenimiento y aumento de la indisponibilidad para el rescate de las condiciones básicas
de los equipos, y (2), aumento de costos y con horas-extras para la capacitación de los
operadores.

El proceso de cambio requiere un tiempo suficiente para que haga su debida madurez, hasta
que se torne naturalmente practicado por las personas. La propia práctica y los resultados del
TPM hacen con que las personas inicialmente resistentes si tornen adeptas y sus defensoras.
Es necesario tener perseverancia.

Paso 4 - Coloque el su plan en práctica, haga follow-up y publique los resultados.

Una vez elaborado el plan y convencido los operadores, los demás supervisores, el gerente y
todas las personas de otras áreas, sobre las ventajas del TPM, cabe ahora poner las acciones
en práctica. Para facilitar, haga un cronograma de todas las acciones, ejecútelas de acuerdo
con los plazos, haga un follow-up quincenal o mensual, y tome las debidas medidas para las
desviaciones que ocurrieren.

En el e-book que acompaña este curso yo presento un ejemplo de las acciones que el
supervisor puede planear y ejecutar, para cada pilar.

CIERRE

Durante la implantación de TPM, la mayoría de las empresas enfrenta diversas dificultades

para la obtención de los resultados deseados y/o posibles. Y voy citar aquellas que vale la pena
todo supervisor de producción conocerlas:

 Básicamente es el área de Mantenimiento quién “carga TPM en las espaldas”

En función del área de Mantenimiento histórica y técnicamente dominar las características de

los equipos, el pensamiento es que ella es la responsabilidad de “hacer acontecer” el TPM, sin
el comprometimiento adecuado de otras áreas de la empresa, principalmente la Producción y
la Ingeniería.
 

 Implantar el TM para Reducir los costos del Mantenimiento

El objetivo principal del TPM es maximizar la Productividad. La visión destorcida de que con el
TPM es posible reducir los costos del Mantenimiento por medio de la reducción del equipo de
empleados de aquel sector área demuestra claramente la ignorancia de la Dirección de las
empresas sobre el tema. En la mayoría de las veces, el TPM aumenta los costos del
Mantenimiento en los dos primeros años. En compensación, hay un aumento de productividad
y reducción de pérdidas que justifican la implantación.

 Creer que TPM es Mantenimiento Autónomo

Muchas veces la Dirección de la empresa interpreta el TPM como apenas como

“Mantenimiento Autónomo”. Además, cre que “Mantenimiento Autónomo” es simplemente
transferir algunas actividades del mantenedor para el operador. Para el Mantenimiento
Autónomo ser implementado con éxito, las acciones de los demás pilares técnicos son
fundamentales.

 Hay un sentimiento de sobrecarga para los operadores

La primera sensación del equipo de Producción es imaginar que el TPM es más una forma de
reducir costos por medio de la reducción del equipo de Mantenimiento, lo qué solamente sería
posible si algunas actividades de aquel sector pasasen para la Producción. Por veces, hasta los
sindicatos de trabajadores se oponen al TPM, temiendo una reducción de la gente y
sobrecarga de trabajo. En la realidad, el TPM torna la gestión de los equipos más eficiente,
posibilitando procesos productivos más estables en función de una mayor confiabilidad de los
equipos.

 No hay una política definida de mantenimiento

Cuando el Mantenimiento de los equipos no es hecha con base en una confiabilidad deseada y
necesaria la implantación del TPM queda complicada. Por lo tanto, el Pilar Mantenimiento
Planificado está fundamentado en el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM). O sea,
a partir de la importancia de un equipo para el proceso, debe ser definida la confiabilidad
necesaria, y desarrollado un plan de acción para adecuar el equipo en la búsqueda de esta
confiabilidad, definiéndose la política de mantenimiento de todos los equipos y la forma de
gestión de sus componentes, desde lo de mayor importancia (acción preventiva de acuerdo
con los resultados del monitoreo, y acción preventiva de acuerdo con el tiempo), hasta lo de
menor importancia (acción correctiva programada).

 Los problemas crónicos de los equipos no son tratados de forma científica

Una fuerte característica de la cultura de gestión occidental es tratar las cosas por su
superficialidad, o sea, por lo que es visible. Es la conocida manía de mirar apenas la “punta del
iceberg”. El TPM enseña a tratar las causas en vez de las consecuencias. Las técnicas de “5
Porques” y “Análisis P-M”, y otras ya conocidas, pero poco aplicadas, como FMEA (Análisis de
Modo y Efecto de Fallas), Análisis del Valor y las Sete Herramientas de la Calidad (MASP,
PDCA), son ejemplos de eso. En intento de definirse un equipo responsable en hacer análisis
más profundizadas de los problemas crónicos de los equipos, normalmente fracasa, a medida
que técnicos y ingenieros dedicados para esta actividad son fácilmente dislocados para
solucionar problemas del día a día, en casos de vacaciones de otros colegas, e incompatibilidad
entre los problemas de la rutina y el equipo responsable para solucionarlos, generando alto
“back-log”. De esta forma, cabe a la empresa disciplinar y evitar que eses profesionales se
involucren con la programación diaria de servicios.

 Hay un preconcepto de que TPM solamente se aplica en procesos seriados

En función del TPM ha sido originado en procesos seriados, y de las literaturas básicamente se
referenciaren apenas a estos tipos de procesos, hay un paradigma de que el TPM no se aplica a
los procesos continuos. A partir de la década de los 80, fue desarrollado un lenguaje del TPM
para procesos continuos. Es bien verdad que la intensidad de aplicación del TPM es más fuerte
en procesos seriados, por cuenta de un mayor vínculo entre operador y equipo en estos
procesos. Pero, en los procesos continuos, los perjuicios con las pérdidas son mayores en
función de la fuerte relación entre los equipos y los procesos, generando una parada en
cadena, serios problemas para el retorno a la normalidad, y posibles accidentes con los
equipos, con el producto, con las personas y con el medio ambiente. Este último ha sido un
fuerte motivador para la implementación del TPM en industrias de altos riesgos como química,
petroquímica, refinerías, transportes de productos contaminantes, nuclear etc.

 El plan de capacitación en TPM involucra solamente los operadores, excluyendo el

Mantenimiento

El facto de resumir el TPM al Mantenimiento Autónomo y, afuera eso, las personas

entendieren la implementación del Mantenimiento Autónomo apenas como “un pase de
mágica”, donde los operadores serian capacitados y harían parte de lo que actualmente es
hecho por el equipo del Mantenimiento, ha provocado una frustración cuanto a los resultados
del TPM. Como he comentado, el TPM involucra varias áreas y varios niveles jerárquicos. En el
nivel básico, no solamente operadores deben recibir capacitación sobre equipos, pero también
los propios mantenedores. Por mi experiencia, no es raro encontrar profesionales del
Mantenimiento desactualizados en su área de actuación, no teniendo la menor capacidad de
entrenar operadores. Además, hay la necesidad de planificarse capacitaciones para que los
profesionales del Mantenimiento aprendan a desarrollar su nueva y verdadera función que es
hacer la Ingeniería de mantenimiento.

 El desempeño del Mantenimiento es medido apenas por los costos, y no por la

disponibilidad

El Mantenimiento debe ser evaluado por la agregación de valor que él ofrece al proceso
productivo. Eso puede ser hecho comparándose la disponibilidad de los equipos a lo largo del
tiempo. Para procesos seriados, ese análisis debe ser hecho después de, el mínimo, un año de
trabajo. En ese período, los costos de mantenimiento deben ser evaluados con retraso de seis
meses, en el retorno obtenido por la mayor disponibilidad, por medio del margen de lucro
generado.

Para procesos continuos, este período puede ser mayor (de dos a tres años), una vez que hay
una mayor complejidad y costos de corrección (relación mayor entre los equipos), y una
limitación cuanto a paradas de equipos para las mejoras necesarias.

 El papel del Mantenimiento se limita a mantener la confiabilidad

El papel original del Mantenimiento era, en el máximo, mantener la confiabilidad calculada por
los proyectistas de los equipos. Actualmente, el Mantenimiento tiene la función de buscar una
confiabilidad de los equipos que atienda a la confiabilidad necesaria por el proceso, a un costo
menor que la ganancia generada por el aumento de confiabilidad real. Eso ofrece a la empresa
un mayor poder competitivo en relación a sus competidores.

 Los nuevos equipos y repuestos todavía son comprados con base en el precio de
adquisición

Es importante que las áreas de Ingeniería de Proceso o de Producción de Proyectos y de

Compras estén involucradas en el TPM para poder entender y contribuir para su éxito,
evitando mayores costos posteriormente a la compra de equipos y/o repuestos, teniendo
como base apenas la comparación de precios y formas de pago. En el pilar “Mejoras en el
Proyecto”, es discutida la cuestión del Costo del Ciclo de Vida de los equipos.

 Saturación de Programas Estratégicos

Evidentemente, las empresas necesitan implementar programas estratégicos a su rutina,

visando la asegurar su competitividad. Pero, deben ser analizadas Algunas cuestiones:

a) la prioridad que debe ser dada a cada programa actual en función de las necesidades de la
empresa, y de la real agregación de valor que el programa propicia;

b) la relación que existe entre los programas. Ese análisis podrá encontrar superposiciones de
actividades, donde la solución sería conjugarlas;

c) el impacto que estos programas han generado en la rutina de las personas en todos los
niveles. Ya que, dependiendo de la sobrecarga actual de la mediana gerencia, algunas
prioridades podrán ser alteradas.

 Los resultados tienes que acontecer en curto plazo

La cultura occidental de gestión busca resultados en curto plazo. A principio, no hay nada de
errado en eso, una vez que el mercado altamente competitivo lleva a las empresas a esta
forma de gestionar sus negocios. Las cuestiones son las siguientes:

a) ¿De qué forma los posibles resultados de corto plazo ocurren? Muchas veces, por medio de
un puro maquillaje de resultados;

b) ¿Los resultados obtenidos son sustentables? Normalmente no pasan a hacer parte de la

cultura de las personas;

c) ¿Hay involucramiento y comprometimiento efectivo de las personas relacionadas

directamente con los resultados? Lo que se observa es el involucramiento apenas de algunos
“Coordinadores”, “Facilitadores”, “Mecánicos dedicados” etc.
d) ¿La empresa mide los resultados en largo plazo? Muchas veces la alta gerencia, y hasta
mismo consultorías, son reconocidas por los resultados de corto plazo, principalmente
aquellos que involucran reducción de costo (incluyendo reducción de Cuadro de personal).
Pero, Cuando los resultados negativos ocurren la mediano y largo plazos, los responsables por
las aparentes transformaciones ya no más están presentes en la empresa para responder por
sus perjuicios. Así, la recomendación es que, con respecto al TPM, la alta gerencia no busque
transformarla en una “vara de condón”. Reconozca que el cambio efectivo de la cultura de
gestionar sus equipos y procesos ocurrirá en mediano y largo plazos, aunque algunos
resultados ya puedan ser presentados en corto plazo.

Después de me formar como ingeniero mecánico en 1994, y posteriormente me especializar

en Mantenimiento Mecánico, siempre trabajé en el área de Mantenimiento. Cuando en 1987
conocí el TPM, descubrí la metodología capaz de unir los intereses, que por veces parecen
antagónicos, entre el Mantenimiento y la Producción.  Mi deseo, es que las personas que
trabajan en el área de producción reconozcan la importancia de la confiabilidad de los equipos
para cumplir sus metas. Como también gustaría que las personas que trabajan en el área de
Mantenimiento reconozcan que la importancia del equipo no está en él, pero lo que él
representa para el proceso productivo de la empresa. El Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad (RCM) consigue hacer una relación perfecta entre equipo, proceso y el medio
ambiente, incluyendo el hombre. Sería importante, después de ese curso, que usted,
supervisor, reflexione las siguientes cuestiones:

1ª Quién define la política de mantenimiento de un equipo es el impacto que su falla provoca

en el medio ambiente, en la seguridad de las personas, en el proceso productivo. Este último
resultando en consecuencias para la calidad, los costos y el cumplimento de plazos;

2ª El objetivo de una empresa no debería ser de reducir los costos del Mantenimiento de
manera absoluta, pero de manera relativa, comparando con la disponibilidad operacional
convertida en volumen producido;

3ª Que un análisis del impacto de la confiabilidad y de los costos de mantenimiento no puede

ser hecho comparando los resultados en un mismo vector de tiempo. O sea, hay un “retraso”
entre la inversión hecha para mantener o mejorar la confiabilidad del equipo y su
disponibilidad  operacional. Dependiendo del equipo este “delay” puede llevar entre 3 y 5
años. Eso significa que, corte de costos sin criterio puede resultar en serios daños de
disponibilidad apenas 3 a 5 años después. Lo inverso también puede ocurrir. O sea, un posible
aumento de costos del Mantenimiento hecho en un momento, desde que sea de manera
inteligente, puede generar resultados positivos apenas 3 a 5 años después. Por eso que es
importante que Directores y Gerentes que no tengan familiaridad con confiabilidad, sean
orientados para esta característica. He verificado en buena parte de mis clientes de
consultoría, una búsqueda de reducir los costos del Mantenimiento incesantemente a cada
año, sin ninguno criterio. Para empeorar la situación, cuanto más viejos son los equipos, mayor
el nivel de desgaste. Luego, mayor necesidad de intervenciones, generando de esta manera un
aumento de costos. El resultado, por lo tanto, es un perjuicio doble cuando la empresa toma
estas medidas.

Después de esta reflexión, sigue algunas recomendaciones básicas para hacer el TPM
acontecer en su área:
1ª Haga o revise la clasificación de los equipos consultando el Mantenimiento, la Producción,
inclusive PCP, y la Ingeniería. Dependiendo de la situación, consulte el área de ventas para
verificar alguna variación de la tendencia del mercado para los productos actuales o en
desarrollo;

2ª Analice como está la salud de los equipos clasificados como A y B. Haga un plan de
restauración de aquellos que están más fuera de control. No olvide de analizar las causas
raíces de posibles problemas crónicos  de estos equipos con el área de Mantenimiento e
Ingeniería.

3ª Levante los resultados de estas acciones y procure convertirlos en  indicadores económicos.

Esta es una manera de “vender el pescado” para las personas que no entienden de equipo. Por
ejemplo, convierta MTBF (Promedio de Tiempo Entre Fallas) y MTTR (Promedio de Tiempo
Para Reparo) en aumento de la producción (tonelada, m2, unidades, etc.). Si posible, convierta
el mayor volumen producido en aumento del lucro. Este es el lenguaje que cualquier alta
gerencia entiende.

Buena suerte.

TPM para Operadores

ABERTURA

Hola, todo bien? Mi nombre es Haroldo Ribeiro.

Yo gustaría de hacer 4 preguntas la usted:

Las condiciones de conservación de los sus equipos están de acuerdo con las necesidades de la
producción?

¿La agilidad y la Calidad de los servicios del Mantenimiento atienden a las sus necesidades?

¿Quién usted cree ser el “dueño del equipo” que usted opera?

¿Usted opera y cuida de sus equipos adecuadamente?

Las sugerencias que yo voy dar en ese curso le ayudarán a maximizar la Productividad a partir
de equipos con excelente desempeño y alta disponibilidad.

Con el TPM, que es el Mantenimiento Productivo Total, usted tendrá su equipo siempre en
buenas condiciones, tornará su ambiente de trabajo más seguro, y mejorará su cualificación, 
proporcionando su crecimiento profesional y mayor empleabilidad.

En ese curso yo voy le mostrar:

 ¿Qué es el TPM y cuáles los principales resultados?

 ¿Cómo medir la eficiencia global del equipo o de la planta que usted opera?

 ¿Qué usted hará de diferente con el TPM?

 ¿Qué es Mantenimiento Autónomo y cuáles las etapas hasta que usted se sienta "El
dueño del equipo”.

Adelante.
 

1. ¿Qué es TPM?

El TPM, que es el Mantenimiento Productiva Total, fue creado en Japón en 1967.

Actualmente es la herramienta más moderna y utilizada en el mundo entero para maximizar la

Productividad en procesos productivos, buscando eliminar las  fallas de los equipos, las
pérdidas  de los procesos, los defectos de los productos, los accidentes del trabajo   y la
polución del medio ambiente.

El TPM es la unión Coordinada de técnicas de Mantenimiento preventivo, sistema de

producción halada (Lean Manufacturing), mejoras en el Proyecto y Mantenimiento Autónomo,
involucrando todas las áreas y todos los niveles jerárquicos de la empresa

2. Los Principales Resultados del TPM son:

 Mayor Productividad

 Mejor Calidad

 Mejores Condiciones de Trabajo

 Reducción de Accidentes y Polución

 Reducción de Costos

 Y el Cumplimento de los Plazos.

3. ¿Qué es OEE?

Como medir, de manera estandarizada, la eficiencia de los equipos? Para eso fue creado el
OEE, que es un indicador de lengua inglesa.

El OEE es el resultado de 3 índices operacionales:

IDO – Índice de Disponibilidad Operacional

Mide el porcentual de tiempo que el equipo realmente quedó disponible para operar.

IPO – Índice de Performance Operacional

Mide el desempeño del equipo mientras operaba, comparando la producción real con la
teórica (lo que él podría producir).

IQ – Índice de la Calidad

Mide el porcentual del producto aprobado en relación al que fue producido.

El OEE es medido de manera diferente entre los procesos seriados y los procesos continuos.

USAR GRAVACIÓN de las PÉRDIDAS DY PROCESOS SERIADOS y CONTÍNUOS del OEE

4. La evolución del Mantenimiento

El Concepto Primitivo de Mantenimiento es de reparar lo qué falló.

Ya el concepto Tradicional de Mantenimiento, es de mantener el estado de los equipos como
en la condición de nuevo.

El TPM trata mantenimiento como la reducción y eliminación de pérdidas en un proceso

productivo.

5. y lo qué usted, operador, hará con el TPM? Yo voy le mostrar algunos ejemplos:

 Mantener el ambiente de trabajo limpio, organizado y sin desperdicio

 Discutir con los demás operadores y su líder como eliminar las pérdidas

 Operar, cuidar e inspeccionar el equipo, evitando las fallas repentinas

 Presentar sugerencia de mejoras para los equipos actuales y futuros

 Eliminar rechazos, retrabajos y reprocesos

 Eliminar accidentes y cuidar de la salud ocupacional

 Eliminar contaminaciones e impactos ambientales.

Usted haciendo eso será un operador más completo, además de contribuir para una mayor
disponibilidad y desempeño del equipo. ¿De acuerdo?

6. Qué es Mantenimiento Autónomo?

Mantenimiento Autónomo son actividades que desarrolla en los operadores el sentimiento de

propiedad y cuidado por los equipos, y la habilidad de inspeccionar y detectar problemas en su
fase temprana, y hasta realizar pequeños ajustes y reparaciones.

El Mantenimiento Autónomo proporciona transformaciones culturales, mejora la cualificación

de los operadores, aumenta la disponibilidad de los equipos y la integración entre los equipos
del Mantenimiento y de la Producción.

7. Etapas de la MA

El Mantenimiento Autónomo es desarrollado en 7 etapas. Yo voy le mostrar como usted

participará activamente de cada una de ellas:

Etapa 1 – Limpieza Inicial

 Haga una limpieza general en los equipos definidos juntamente con el Mantenimiento

 Identifique problemas de mantenimiento por medio de Etiquetas. Llena e instale de

acuerdo con el procedimiento de su empresa, y discuta con el Mantenimiento la
prioridad y la responsabilidad para resolver el problema.

 Aguarde el Mantenimiento resolver los problemas identificados

 Cobre del Mantenimiento y de su líder un plan para eliminar los problemas más
complejos o que dependen de repuestos o paradas del equipo

 Registre las pérdidas en las planillas específicas del área

 Mantenga el equipo y el ambiente de trabajo limpios en el día a día.

 

Etapa 2 – Combate a las fuentes de Suciedad y Contaminación y lugares de difícil acceso

 Identifique fuentes de suciedad y lugares de difícil acceso para limpiar, operar, hacer
lectura, lubricar y reparar, usando las etiquetas

 Pida apoyo a su líder y al Mantenimiento para eliminar las fuentes de suciedad y de los
lugares de difícil acceso

 Aguarde la eliminación, o hasta mismo la contención, de las fuentes de suciedad y los

lugares de difícil acceso

 Desarrolle Lecciones de Punto Único (LPU) o Punto a Punto (LPP), para la convivencia
adecuada con los problemas, y para los Casos de Mejoras propuestas o realizadas. Si
necesario, pida apoyo al Mantenimiento.

Estas Lecciones facilitan el aprendizaje y práctica de una determinada actividad utilizándose

ilustraciones con descripciones en apenas una hoja de papel o un “diapositiva”. Pueden ser
hechas por la propia persona que presentó la sugerencia (o auxiliado por una persona que
tenga mayor habilidad).

Hay tres tipos de LPP:

1. Conocimiento Básico

Transmite informaciones básicas de la actividad (equipo, dispositivo y proceso).

2. Casos de Mejora

Publica mejoras que pueden ser aprovechadas en otros equipos y/u otras áreas.

3.Casos de Problemas

Enfatiza un problema actual registrando los cuidados y consecuencias de esto problema.

Etapa 3 – Estándares de Limpieza, Inspección y Lubricación

 El Mantenimiento elaborará Procedimientos y Check-Lists de Limpieza y de Lubricación

 En seguida, dispone los recursos necesarios para la Limpieza y la Lubricación por usted,
y después capacita los operadores en los procedimientos y en los check-lists de
Inspección, Limpieza y de Lubricación

 Para facilitar la inspección, el Mantenimiento puede instalar etiquetas de “cinco

sentidos” y Controles Visuales. Estas etiquetas son afijadas en los puntos seleccionados
para que los Operadores sean recordados en inspeccionar el equipo en la frecuencia
establecida.

 Ahora, cabe la usted y los demás operadores ejecutaren el check-list de acuerdo con el
Estándar y la frecuencia definida

Etapa 4 – Inspección General

Toda la preparación de esta etapa es hecha por el Mantenimiento. Por ejemplo:

 Levantamiento de las necesidades de los operadores para habilidades en equipos;

 Elaboración de las Lecciones de Conocimiento Básico en equipos;

 Disponibilidad de los recursos necesarios para las capacitaciones de los operadores en

equipos;

 Y las capacitaciones teóricas y prácticas de los operadores de acuerdo con las

necesidades levantadas.

Etapa 5 – Inspección Autónoma

 En esa Etapa el Mantenimiento debe complementar los Procedimientos y Check-Lists

de Limpieza y de Lubricación con las habilidades adquiridas por los operadores en la
Etapa 4

 Después el Mantenimiento dará la capacitación en los Procedimientos y Check-Lists

definitivos, complementará, se for el caso, la instalación de etiquetas de cinco sentidos
y de controles visuales para facilitar inspecciones.

 Ahora, cabe a los operadores ejecutaren el check-list revisado de acuerdo con el

Estándar y la frecuencia definida.

¿Cuáles son los puntos-clave de Inspección por el Operador probablemente listados por el
Mantenimiento?

 Defectos “ocultos”, como trincas, vibración y temperaturas anormales, etc.;

 Verificación si el equipo está difícil de limpiar, lubricar, inspeccionar y ajustar;

 Si todos los instrumentos operan correctamente;

 Y si hay puntos de fuga y corrosión.

Etapa 6 – Estandarización del Mantenimiento Autónomo

 Revise los check-lists cuando necesario, con el apoyo del Mantenimiento

 e instale o solicite al Mantenimiento la instalación de otros Controles Visuales para

facilitar el Mantenimiento del orden, de la limpieza y de la inspección.

Etapa 7 – Autocontrol

 Procure estar capacitado en cuidar adecuadamente de los equipos (operación,

inspección y pequeñas reparaciones);

 Si usted está debidamente habilitado, capacite a otros operadores en cuidar de los

equipos;

 Sea autodisciplinado para cumplir las etapas de 1 a 6;

  Muéstrese interesado para los resultados de su equipo y de su área a lo largo del
tiempo.

Actividades del Operador con el TPM

Para resumir, yo voy recordar lo qué usted hará en el día a día con el TPM:

 Previna y observe desgastes anormales por medio de operaciones correctas,

lubricación, prácticas de 5S, aprieto y detección temprana de anormalidades;

 Informe y/o registre las fallas adecuadamente para facilitar el análisis de las causas.

 Realice pequeñas reparaciones de acuerdo con la capacitación recibida.

 Mantenga registros de las pequeñas reparaciones realizadas.

Conozca también cuales son las actividades del Mantenimiento con el TPM:

 Dar suporte para el Mantenimiento Autónomo de los Operadores;

 Preparar y/o revisar Procedimientos de Mantenimiento;

 Usar técnicas de análisis de fallas;

 Investigar  y desarrollar nuevas tecnologías de mantenimiento;

 Mantener ordenado el histórico de equipos, manuales y catálogos;

 Y Controlar repuestos, dispositivos y herramientas.

CIERRE

Usted verificó en ese video que el TPM genera mayor productividad para la empresa y un
ambiente de trabajo más agradable y seguro para las personas.

Su participación es muy importante para el éxito del TPM.

Cualquier duda o dificultad procure el líder de su área.

Vamos vencer más este desafío. Haga del TPM un gran aliado para su éxito profesional, y para
los resultados de su empresa.

Buena Suerte.

 Metodología de Implantación

o Introducción

o Origen del TPM

o Visión general de la metodología de Implantación

o Etapa 1 - Decisión y Declaración por la Alta Gerencia

o Etapa 2 - Capacitación Introductoria

o Etapa 3 - Estructura de Implantación

 o Etapa 4 - Definición de Directrices y Metas Globales

o Etapa 5 - Elaboración del Plan de Implantación

o Etapa 6 - Lanzamiento del TPM

o Etapa 7- El Programa 5S como base para el TPM

o Etapa 8- Implantación de los Pilares Técnicos

o Etapa 8.1- Pilar de Mejoras Específicas

o Etapa 8.2 - Pilar de Mantenimiento Autónomo

o Etapa 8.3 - Pilar de Mantenimiento Planificado

o Etapa 8.4 - Pilar de Mejoras en el Proyecto

o Etapa 8.5 - Pilar de Mantenimiento de la Calidad

o Etapa 9 - Los pilares de apoyo al TPM

o Etapa 9.1 - Pilar de Educación e Capacitación

o Etapa 9.2 - Pilar de Seguridad y Salud

o Etapa 9.3 - Pilar de Medio Ambiente

o Etapa 9.4 - TPM en áreas de apoyo

 Dudas de TPM

o Cuáles son los pilares técnicos del TPM

o Cuáles son los pilares de apoyo al TPM

o Cuál la relación entre TPM y 5S

o Cuál la relación entre TPM y las normas ISO

o Cuál la relación entre TPM y Kaizen

o Cuál la relación entre TPM y Lean

o Cuál la relación entre TPM y TQC

o Cuáles los principales indicadores del TPM

o Cómo seleccionar los Pilotos del TPM

o Qué es OEE

o Cómo calcular OEE en situaciones especiales

o Cuáles las herramientas para solución de problemas

o Cómo reducir pérdidas por problema del equipo

o Cómo atacar las Pérdidas por Ajustes de Producción

o Cómo atacar las Pérdidas por Fallas de Proceso

 o Cómo atacar las Pérdidas por Setup

o Cómo atacar las Pérdidas por Bajo Desempeño

o Cómo atacar las Pérdidas por Ociosidad y Pequeñas Paradas

o Cómo atacar las Pérdidas por defectos Crónicos del Producto

o Cómo atacar las Pérdidas de Materiales y Energía

o Cuáles las actividades de los operadores y de los mecánicos con el TPM

o Cómo hacer auditorías de Certificación del Mantenimiento Autónomo

o Cómo identificar anomalías en los equipos

o Cómo eliminar las anomalías de los equipos

o Cuál la importancia de la limpieza para la confiabilidad

o Cuál la importancia de la lubricación

o Qué es Lección Punto a Punto

o Cómo sistematizar el Mantenimiento Autónomo

o Cómo clasificar los Operadores

o Qué es Confiabilidad-Manutenibilidad-Disponibilidad

 Artículos

o Los 5 pasos para el éxito del TPM

o Los factores de fracaso del Programa 5S

o Su Empresa tiene TPM o piensa que tiene

? Cuáles son los Programas, Herramientas y Técnicas más comunes para atacar pérdidas?

1. Las Herramientas de la Calidad

Es común intentar resolver problemas sin analizar y bloquear las causas fundamentales que los
originaran. Entretanto, en un proceso de Calidad Total las decisiones deben ser tomadas con
base en factos y datos. El proceso decisorio es más demorado, una vez que los datos precisan
ser levantados y analizados. Pero, esta postura proporciona resultados más eficientes y
eficaces.

Las siete herramientas de la Calidad fueron sistematizadas en la década de los 50 y difundidas

en las empresas japonesas dentro de un sistema de Calidad Total. Ellas hacen parte de la
Metodología de Análisis y Solución de Problemas (MASP). Son utilizadas preponderantemente
en los famosos Círculos de Control de la Calidad (CCQ), creados en aquella época en Japón por
el Profesor Kaoru Ishikawa. Con el movimiento de la Calidad Total ocurrido en el Brasil en la
década de 90, la metodología pasó a ser utilizada por supervisores para solucionar problemas
de sus rutinas.

El conocimiento, dominio y práctica de las herramientas de la Calidad asociadas a una

metodología de gestión orientada para el análisis y solución definitiva de problemas, es una
técnica utilizada mundialmente por los excelentes resultados alcanzados por empresas que
viven en un ambiente de Calidad Total.

Son sete las herramientas clásicas de la Calidad. Pero, otras herramientas de gestión son
normalmente utilizadas para facilitar la identificación, análisis y solución de problemas.

1.1. El Flujograma es una herramienta que permite visualizar rápidamente la dinámica del
proceso.

Es un dibujo que permite una mejor comprensión del proceso, delineando las diversas etapas y
como ellas se relacionan.

1.2. El Brainstorming , que significa “tempestad de ideas”, es una técnica utilizada para que las
personas involucradas en determinado proceso puedan presentar sus puntos de vista, sin estar
sujeta a las críticas de los demás participantes.

El objetivo del brainstorming es levantar ideas de las personas de manera participativa, sin
formalidades e inhibiciones, haga vista que muchas veces aquellos involucrados con la
ejecución de las tareas pueden contribuir para elucidar un problema y/o proponer soluciones.

1.3. El Diagrama de Causa y Efecto, también conocidos como "espina de pescado", diagrama
de Ishikawa y diagrama de los 4 M, 5M o 6M, es una herramienta bastante simples que
consigue representar la relación entre cierto efecto y las causas que el afectan. La estrategia
de construcción más utilizada es por medio de sesiones de brainstorming con personas que
esté involucradas con el asunto. A medida que las posibles causas son levantadas, montase el
diagrama.

1.4. La recolección de datos es una sistemática de obtener datos que sirven de bases tangibles
para la tomada de decisión.

Antes de iniciar un proceso de recolección de datos, debiese conocer algunos fundamentos

para evitar desperdicio de tiempo y/o inferencias inadecuadas. El principal cuidado es saber
que tipo de datos será necesario:

a) Variable continua - es la representada por números reales, pudiendo asumir cualquier valor
dentro de un intervalo especificado. Ejemplo: tiempo, temperatura, presión, etc.

b) Variable discreta - es representado por números enteros.

c) Variable por atributo - Resultado de una clasificación adoptada segundo algun criterio
establecido. Ejemplo: color de los ojos, sabor, ciudad, etc.

La Selección adecuada del tipo de datos es importante en el momento del análisis, ya que
estadísticamente son tratados de forma diferente.

1.5. La estratificación es la separación de los datos en grupos, con base en criterios

preestablecidos. El objetivo es facilitar la evaluación de determinado problema, por medio del
aumento de capacidad de profundización de sus causas.
1.6. El Histograma es una herramienta estadística construida la partir de datos coleccionados y
agrupados de acuerdo con su frecuencia de ocurrencia. El objetivo es visualizar fácilmente el
comportamiento de los datos Cuando su Cantidad es grande.

1.7. El Gráfico o Diagrama de Pareto es una forma especial del gráfico de barras verticales que
permite determinar cuales problemas resolver y cual la prioridad. El objetivo es dirigir la
atención y esfuerzos para problemas verdaderamente importantes. En general, son obtenidos
mejores resultados si es atacada la barra más alta del gráfico en vez de se mezclar en las barras
menores.

1.8. La carta de Control es simplemente un gráfico de seguimiento con una línea superior
(Límite Superior de Control) y una línea inferior (Límite Inferior de Control) en cada lado de la
línea mediana del proceso, todos estadísticamente calculados. El objetivo es auxiliar el
Monitoreo de procesos verificando su estabilidad.

1.9. El Diagrama de Dispersión es utilizado para estudiar la posible relación entre dos variables
o una posible relación causa-efecto. Él posibilita un análisis más precisa identificando relación
entre resultados.

2. MASP

Después del conocimiento de las Herramientas de la Calidad, la Metodología de Análisis y

Solución de Problemas, conocida como MASP, hasta como PDCA, es desarrollada en seis
etapas:

Etapa 1 - Identificar los problemas

a) Seleccionar el problema;

b) Levantar el histórico;

c) Hacer las estratificaciones;

d) Usar el diagrama de Pareto.

Etapa 2 - Observar el problema

a. Elaborar una lista de verificación para levantar datos.

b. Hacer la estratificación de los datos.

c. Usar el diagrama de Pareto.

d. Buscar respuesta para las siguientes preguntas (en el lugar donde el problema está
ocurriendo):

* ¿Qué está ocurriendo?

* ¿Donde está ocurriendo?

* ¿Por qué está ocurriendo?

* ¿Cuándo ocurre?

* ¿Quién es responsable?

* ¿Cómo ocurre?
e. Elaborar un cronograma, estimando el plazo y los costos para solucionarlo.

Etapa 3 - Analizar el problema

a) Usar el diagrama de causa y efecto;

b) Hacer un brainstorming;

c) Usar datos de la lista de verificación;

d) Visitar el lugar donde ocurre el problema;

e) Usar otras herramientas estadísticas, si necesario.

Etapa 4 - Elaborar y ejecutar el plan

a) Elaborar la estrategia;

b) Hacer cronogramas;

c) Capacitar el personal involucrado;

d) Colocar el plan en marcha.

Etapa 5 – Verificar si el bloqueo fue efectivo

a) Usar el diagrama de Pareto;

b) Usar gráficos de controle;

c) Hablar con el personal involucrado.

Caso el bloqueo no ha sido efectivo, significa que la causa fundamental del problema no fue
atacada. Retornar  ítem  para la etapa 2.

Etapa 6 - Estandarizar

a) Definir Quién, lo qué, cómo, cuando, donde y por qué? (5W 1H);

b) Capacitar el personal;

c) Acompañar los resultados.

3. Análisis de los “5 Por Ques” ( o “Por que – Por que”)

El análisis de los “5 Por Ques” es recomendada para niveles de defectos entre 5 y 10%,  ya que
consiste en se cuestionar,  por cinco veces consecutivas, el “porque” de un determinado
problema. De esta forma, pueden descubrirse las causas reales que provocaran el problema, y
no apenas la causa inmediata. Estadísticamente se obtiene éxito en 80% de los casos.

Este método también es utilizado en el análisis de fallas en equipos. En esas situaciones, esta
herramienta puede ser utilizada inclusive por el propio usuario del equipo (operador o técnico
de mantenimiento), ya que requiere apenas el conocimiento de las funciones y componentes
básicos del equipo, así como de los procedimientos rutineros de operación y mantenimiento.

Es importante que las sospechas sean investigadas en el lugar del equipo (gemba), de forma
que puedan ser confirmadas o descartadas. El método es basado en la investigación física de la
máquina, razón por la cual el análisis no debe ser desarrollado en oficinas, pero dentro de la
planta, con participación de los operadores, siempre que posible.

Es importante que el grupo de análisis tenga acceso a los dibujos y manuales que faciliten la
comprensión del problema.

4 Análisis P-M

El análisis P-M es una técnica desarrollada para analizar fenómenos como fallas o defectos de
proceso en termos de sus principios físicos y elucidar los mecanismos que influencian estos
fenómenos con respecto a las Cuatro “entradas” de producción (equipo, materiales, personas
y métodos). Con eso son eliminados sistemáticamente los defectos que contribuyen para las
pérdidas crónicas.

La necesidad de la utilización de esta técnica debe-se a los siguientes factores:

a) No existe el hábito de utilizar el raciocinio teórico para los fenómenos:

* No se hace raciocinio teórico a respecto de los fenómenos;

* Las causas importantes acaban no siendo analizadas;

* Empiezan a ser registradas causas que nada tiene relación con el problema;

* La solución queda en la base del “improvisaciones”.

b) No se conoce la estructura-mecanismo-composición de partes de los equipos relacionadas

* Se desconoce la estructura y el mecanismo de la parte de los equipos relacionada;

* Se desconoce a composición de las partes de los equipos y su montaje;

* Se desconoce las funciones de las partes de los equipos;

* Debida a los factores arriba, ocurren “fallas” en el momento de listar las causas.

c) no se conoce el principio de la manufactura

* Desconoce-se en que principio de manufactura está siendo basada la operación

* Desconoce-se cuales son las causas fundamentales del principio de la manufactura

d) El abordaje de las causas es imperfecta

* La forma de abordar las causas no es técnica o detallista

* Falta de los detalles de las causas registradas.

e) Raciocinio basado en puntos principales, tomándose apenas los que causan mayores
influencias.

* Se considera apenas los puntos que se acredita tener mayores influencias;

* Son filtrados estos elementos mentalmente (Se decide si estos elementos tienen o no
relación con el problema);

* Se despresa los elementos que se acredita que tengan poca influencia.

El análisis P-M es desarrollada en siete etapas. Yo voy detallar para usted cada una de ellas, ya
que es difícil encontrar literatura específica sobre el tema.

Etapa 1 - Esclarecimiento del problema

a) Investigue estrictamente el problema;

b) Compare su apariencia, condiciones y partes afectadas con los equivalentes de equipos

similares;

c) Determine si el fenómeno es lo mismo o un poco diferente.

Etapa 2 - Análisis del problema

Considere las leyes físicas que están por detrás de los fenómenos observados. Este análisis es
importante porque:

a) La física fornece una visión única del fenómeno y conduce a las causas;

b) La investigación lógica y sistemática asegura que factores no serán ignorados;

c) Desalentar la confianza en la intuición y “pateo”;

d) Obliga a reevaluar las causas básicas, acciones correctivas e ítems de control para pérdidas
crónicas atacadas sin éxito en el pasado.

Etapa 3 - Levantamiento de todas las condiciones potencialmente relacionadas al problema

a) Liste las condiciones que precisan estar presentes para que el fenómeno ocurra;

b) Estudie sistemáticamente las condiciones fundamentales, aclaradas por el análisis físico.

Yo gustaría de recordar dos cosas:

1ª) Las pérdidas no pueden ser completamente eliminadas cuando algunas condiciones son
ignoradas.

2ª) Tome cuidado para evitar establecer prioridades o abordar el análisis con ideas pre-
concebidas.

Etapa 4 - Evaluación de la correlación entre hombre, máquina y materiales

a) Considere cada condición identificada en la etapa anterior en relación a los factores como
equipo, herramienta y método de trabajo involucrado;

b) Liste todos los factores posibles que influencian las condiciones;

c) Aclare la relación entre estos factores, los fenómenos y las condiciones.

Etapa 5 - Planificación de la investigación

a) Planifique cuidadosamente el contenido, alcance y dirección de la investigación para cada

factor;

b) Decida lo qué y cómo medir;

c) Elabore un cronograma.

Etapa 6 - Investigación de las funciones deficientes

a) Investigue todos los ítems planificados en la etapa anterior;

b) Registre las influencias de los pequeños defectos y las condiciones óptimas ser obtenidas;

c) Evite el abordaje “causa-efecto” convencional, no ignorando las desviaciones de función que

podrían ser considerados inofensivas.

Etapa 7 - Elaboración de los planes de mejoras

a) Planifique estrategias de mejoras para cada factor;

b) e implemente las estrategias.

El análisis P-M es especialmente usada para atacar pérdidas que surgen de una variedad de
causas inter-relacionadas, problemas que no fueron solucionados por análisis más simples. Por
esta razón, fuerzas-tareas generalmente usan Análisis P-M cuando necesitan reducir nivel de
defectos entre 5% para cero.

Para empresas que ya tiene la cultura de usar otras metodologías para solución de problemas,
como PDCA, Six-Sigma, etc., es importante enfatizar el análisis bajo punto de vista físico-
mecánico cuando se tratar de problemas crónicos de equipos.

5. Análisis del Valor

El análisis del Valor tal vez tenga sido la primera técnica utilizada por las empresas para
tomada de decisión basada en la relación Costos-Beneficios. A pesar de tener una origen
financiero, el análisis del Valor pasó a ser utilizada para reducción de pérdidas de procesos
administractivos y operacionales. Por su amplitud y profundidad, esta técnica no será
abordada en ese video.

6. Six-Sigma

Aunque ha sido creada por la Motorola, la herramienta 6-Sigma (Six-Sigma) pasó la ser
difundida fuertemente en el Occidente en la década de 90, principalmente después de
excelentes resultados alcanzados por la General Electric. Es una herramienta que utiliza
técnicas avanzadas de estadística, para lograr resultados financieros significactivos, por medio
de trabajos realizados por profesionales intitulados “Black Belt”, “Green Belt”, “White Belt” y
hasta “Master Black-belt”.

El Six Sigma utiliza etapas conocidas como DMAIC para solucionar problemas o para la
obtención de resultados de alta desempeño. Cada letra es una etapa de la herramienta:

D - Define - Definir formalmente los objetivos de mejora del proceso que sean consistentes con
las demandas del cliente y la estrategia de la empresa.

M – Measure - Medir para definir las mediciones base en el proceso actual para comparación
futura.  Mapear y medir el proceso en cuestión y recolección los datos necesarios del proceso.

A- Analyze - Analizar para verificar el relacionamiento y causalidad de los factores.  ¿Cuál es el

relacionamiento?  ¿Hay otros factores que no fueron considerados?

I - Improve - Mejorar y optimizar el proceso en base a el análisis usando técnicas como dibujo
de experimentos.
C – Control - Controlar el proceso con testes piloto, realizar la transición para la producción y
después medir continuamente el proceso para asegurar que las variaciones son corregidas
antes de se transformaren en defectos.

Por ser una herramienta de gran complejidad estadística, yo sugiero a usted consultar
literatura específica sobre el tema.

7. FMEA (Análisis del Modo de Falla y Efectos)

FMEA es una metodología utilizada para resolver problemas pasados o para se anticipar la
futuros problemas reduciendo la probabilidad de falla del proceso o defecto del producto por
medio del aumento de su confiabilidad.

FMEA de producto tiene como objetivo evitar fallas en el producto o en el proceso resultados
del Proyecto. Es denominada generalmente como “FMEA de Proyecto”.

FMEA de Proceso tiene como objetivo evitar fallas del proceso, teniendo como base las no
conformidades del producto con las especificaciones del Proyecto.

Las principales aplicaciones de la FMEA son para:

* Reducir la probabilidad de la ocurrencia de fallas en Proyectos de nuevos productos o

procesos;

* Reducir la probabilidad de fallas potenciales (o sea, que todavía no tengan ocurrido) en

productos/procesos ya en operación;

* Aumentar la confiabilidad de productos o procesos ya en operación por medio de el análisis

de las fallas que ya ocurrirán.

El análisis es hecho por un grupo de personas que identifican para el producto/proceso en

cuestión sus funciones, los tipos de fallas que pueden ocurrir, los efectos y las posibles causas
de esta falla. Posteriormente se evalúa los riesgos de cada causa de falla por medio de
indicadores, tomando-se las acciones para reducir estos riesgos, aumentando la confiabilidad
del producto/proceso.

Por también ser una herramienta de gran complejidad estadística, yo sugiero a usted consultar
literatura específica.

8. A3

La herramienta denominada A3, debido al tamaño sugerido del papel del formulario, nada más
es que una manera para direccionar el usuario la usar algunas herramientas sugeridas para
Análisis y Solución de Problemas.

En un campo es hecha descripción de la situación actual (problema). En otro campo 2 es

definido el objetivo, o meta a ser alcanzado. En otro campo es hecho un análisis del problema,
con el auxilio del Gráfico de Ishikawa (conocido como “espina de pescado”), y/o los 5 Porques.
En otro campo es presentada  la propuesta de mejora. En otro campo es elaborado el plan
para implementar la mejora, usando el concepto del 5W1H (o 5W2H), si involucrar gastos. En
otro campo 6 es definida de que manera será hecho el monitoreo del plan (follow-up), y otro
campo es dedicado a los resultados efectivamente obtenidos.
¿Cómo reducir pérdidas por parada programada, defecto o fallas del equipo?

A principio la meta relacionada a la confiabilidad de equipos es la “Falla cero”. Eso no significa

obligatoriamente “Parada cero”.

Para la obtención de la Falla-Cero hay muchas acciones. Pero, vale a pena separarlas en fases
hasta para que sean viabilizadas.

Fase 1 - Reducir las variaciones de los intervalos de fallas (Promedio de Tiempo Entre Fallas -
MTBF)

Esta reducción es conseguida por medio de las siguientes acciones:

* Recuperar las degeneraciones

* Prevenir desgaste acelerado

* Establecer condiciones básicas operacionales

* Operar de acuerdo con las condiciones de uso

* Eliminar desgaste acelerado

* Preparar inspección diaria y estándares de lubricación la ser usado por el operador

Fase 2 - Aumentar la vida útil del equipo

Este aumento es conseguido con las siguientes actividades:

* Remover las deficiencias de Proyecto y fabricación

* Prevenir recurrencia de fallas más serias

* Mejorar habilidad de operación y de reparo

* Proporcionar los refuerzos y eliminar los puntos fallos

* Elegir repuestos que satisfacen las necesidades;

* Eliminar los puntos que no aceptan sobrecarga

Fase 3 - Regenerar periódicamente para evitar degradación del equipo

La regeneración ocurre con la realización de las siguientes actividades:

* Ejecutar servicios e inspecciones periódicos

* Elaboración de estándares para conducción del mantenimiento e inspección regular;

* Revitalización periódica de las máquinas;

* Estimativa de la vida útil;

Fase 4 - Prever la vida útil

Esta previsibilidad es conseguida de la siguiente forma:

* Visualización de la vida útil por medio de diagnósticos;

* Análisis de la falla con testes de ruptura;

* Análisis de fatiga del material;

* Testes no destructibles;

* Análisis de lubricantes, etc.

Estas fases son atacadas con los pilares de Mantenimiento Autónomo, Mantenimiento
Planificado y Mejoras en el Proyecto, discutidos en los módulos 4, 5 y 6.

Eu voy detallar como Reducir cada pérdida visando la “falla cero del equipo” a lo largo del
tiempo.

1. Reduzca los períodos de paradas

La reducción de períodos de paradas es conseguida por medio de 4 acciones:

* 1ª Mejore la planificación llevando en cuenta real desgaste del equipo por medio de
inspecciones previas

* 2ª Tenga la cantidad adecuada de profesionales por especialidad

* 3ª Tenga disponibles las repuestos, dispositivos y herramientas

* 4ª Utilice un software específico para optimización de tiempos.

2. Mejore la eficiencia del equipo de Mantenimiento

Algunas actividades pueden mejorar significativamente la productividad del equipo

Mantenimiento. Por ejemplo:

* Mejore la planificación de las actividades por medio de históricos de fallas, de servicios

ejecutados, de inspecciones realizadas, de datos disponibles en software, de informaciones de
la producción y del PCP, etc.

* Utilice la metodología más moderna por medio de investigación con fabricantes de equipos,
repuestos, herramientas, dispositivos

* Solicite que técnicos y ejecutantes elaboren y/o revisen procedimientos. Pueden ser hechos
benchmarkings con otras unidades de la empresa (si hay) y fabricantes de equipos o repuestos

* Mejore la programación de los servicios, incluyendo interface entre las especialidades,

producción/operación y posibles Contratistas.

* Capacite los ejecutantes de acuerdo con la característica del servicio

* Providencie herramientas adecuadas para el servicio

* Asegure la disponibilidad de los repuestos antes de la liberación del equipo o inicio de una
parada.

3. Entienda los dos tipos de fallas: (a) pérdida de la función y (b) reducción de la función

Operación y Mantenimiento deben consensar sobre las prioridades de los servicios solicitados
para que no haga una sobrecarga de “Prioridad 0” (o “Emergencia”). Cuando no hay un
entendimiento conjunto de lo qué es pérdida de rendimiento del equipo” y alta probabilidad
de falla”, hay una “inflación” en la valorización del problema y una consecuente pérdida de
visibilidad de lo que es realmente emergencia o urgencia. Eso genera aumento de costos del
Mantenimiento, aumento del lucro cesante para la Operación y de estrés para ambos. Este
problema es atacado Cuando se define que todo el servicio urgente debe ser aprobado por los
Gerentes de ambos los sectores, Mantenimiento y Operación).

4. Mejore la gestión del equipo atacando las fallas crónicas

Hay dos tipos de pérdidas. Aquellos resultados de accidentes imprevistos y otros resultados de
factores crónicos.

Mientras los accidentes imprevistos posee causas bien delimitadas, pero que representan
valores significativos, los factores crónicos exigen varias medidas correctivas, muchas de ellas
oriundas de un amplio estudio de Ingeniería.

Las pérdidas crónicas son aquellas de difícil combate y que, para ser eliminadas, necesitan que
haga introducción de mejoras. Estas pérdidas causan perjuicio a la eficiencia global y generan
productos defectuosos.

La continuidad de las pérdidas crónicas ocurre debido las siguientes causas:

* Resultados insatisfactorios después de la adopción de algunas medidas correctivas;

* Imposibilidad de adopción de medidas correctivas debido la programación de producción;

* No adopción de medidas correctivas por no estar siendo levantados los perjuicios;

* Desconocimiento de la existencia de la pérdida.

Es interesante el conocimiento de las llamadas “fallas inconscientes”, ya que normalmente no

son computadas en los históricos de los equipos.

Las fallas inconscientes de orden físicas son aquellas que, por estar desapercibidas, no son
consideradas como causas de inconveniencias. Por ejemplo:

* Fallas solamente detectables cuando el equipo es desmontado;

* Fallas difíciles de ser visualizadas debido al posicionamiento inadecuado;

* Fallas imposibles de ser visualizadas debido a la suciedad y detritos.

Las fallas inconscientes de orden psicológicas son fallas no consideradas por falta de
concientización o carencia de capacitación técnica de los operadores y equipo de
Mantenimiento. Por ejemplo:

* Indiferencia;

* Fallas desapercibidas;

* Fallas no consideradas por ser tratadas como despreciables.

En ambas las situaciones, deben ser tomadas medidas preventivas para evitar tales fallas ya
que por posible “ocultación” en los registros de las fallas, tienden a permanecer y a provocar
problemas recurrentes.

 
5. Mejore la relación entre Mantenimiento y Operación y dimensione correctamente las
pérdidas

Las pérdidas con la parada para mantenimiento ni siempre son levantadas de manera racional.
Para la Operación la pérdida empieza cuando el equipo para de producir, y solamente termina
cuando el equipo vuelve a producir de acuerdo con las especificaciones. Para el
Mantenimiento, la pérdida solamente empieza cuando el equipo está listo para ser atendido, y
termina cuando está liberado para la Operación. La recomendación es que las pérdidas sean
estratificadas para facilitar las acciones de mejoras. Ejemplos: (1) Pérdida entre la parada de
producción y la real disponibilidad para el Mantenimiento; (2) Pérdida para liberación por la
Seguridad y Operación (Permisión de Trabajo); (3) Pérdidas con interrupciones de los servicios
por (a) limitación del equipo; (b) interface con otra especialidad; (c) falta de material; (d)
análisis técnica; (e) falla de planificación, etc.; (4) Pérdida con testes para liberación para la
Operación; (5) Pérdida para colocar el equipo en operación, inclusive calentamiento,
enfriamiento, ajustes mecánicos, eléctricos, electrónicos, de instrumentación; (6) Pérdida para
especificar el producto.

6. Exponga los defectos ocultos

Muchas veces la Operación y el Mantenimiento se sorprenden cuando verifican que el ámbito

y el tiempo previstos para realizar el Mantenimiento del equipo, fueron abajo de la realidad.
Muchas veces Eso ocurre porque los problemas no quedan expuestos, ora porque la Operación
no registra, ora porque el Mantenimiento no inspecciona el equipo antes de la falla. Una
manera de evitar eso, es por medio de la inspección periódica hecha por el Mantenimiento, y
la inspección autónoma hecha por el Operador, por medio de check-lists. La inspección
autónoma es facilitada cuando el operador es calificado por el Mantenimiento, para verificar
posibles problemas en su fase temprana, usando los sentidos naturales de la audición
(vibración, atritos); de la visión (trincas, fugas, ajustes, corrosión, funcionamiento irregular);
del olfato (fuga de productos, “olor de quemado”); y del tato (vibración, fugas, trincas,
viscosidad).

7. Mantenga las condiciones básicas del equipo

Hay tres actividades de simple aplicación que ayudan demasiado a reducir la velocidad de
desgaste de los equipos:

Limpieza – el equipo de Mantenimiento debe orientar los operadores a mantener limpias las
partes de los equipos cuya suciedad puede generar mayor fricción entre ellas o ocultar
defectos en su fase temprana;

Lubricación – Ni siempre las empresas valorizan la actividad y el profesional de lubricación.

Pero, las inspecciones y rutinas de complementación y cambio de lubricantes hechas por el
Mantenimiento, a veces con el apoyo de la Operación, son fundamentales para reducir
desgaste de partes metálicas móviles;

Aprieto y Ajustes – Las folgas inadecuadas resultados del propio uso y errores de montaje o
aprieto, propagan esfuerzos y vibración a la varias partes de los equipos, generando desgaste
acelerado. Por eso es importante que el Mantenimiento y la Operación tengan la preocupación
permanente para evitar tornillos mal apretados o falta de tornillos, tuercas, arandelas, juntas,
“O-rings”, etc.

8. Cumpla las condiciones de operación

Si se hace una investigación con operadores sobre el nivel de conocimiento de los límites y las
condiciones operacionales del equipo ciertamente la conclusión es que pocos fueron
capacitados para tal. El resultado de eso es operar el equipo inadecuadamente, ora arriba de
su capacidad, ora por medio de manejos que deterioran partes del equipo a lo largo de las
operaciones. Los cambios permanentes de operadores, además de no tener una garantía de
una Cualificación adecuada para operar el equipo, no crea un vínculo entre operador y equipo,
pudendo provocar desgaste acelerado por la falta de cuidados.

9. Repare las deterioraciones

La función primaria del Mantenimiento es mantener las condiciones básicas de los equipos, o
sea, el nivel de desgaste del equipo no puede influenciar su confiabilidad. Por lo tanto,
Operación y Mantenimiento deben levantar las anomalías del equipo y planear las actividades
de rescatar las condiciones básicas volviendo el equipo a la condición de “nuevo”. Cabe el
Mantenimiento encontrar el punto adecuado de la intervención evitando, de un lado
comprometer la confiabilidad, provocando fallas accidentales, y de otro lado parar el equipo
antes del momento adecuado, aumentando costos de mantenimiento y generando pérdidas
innecesarias de producción.

10. Corrija Proyectos ineficaces

Os Proyectos ineficaces pueden ocurrir por falla del propio fabricante, por falla de la
especificación, por falla de la montaje o variación de las características del ambiente o de
funcionamiento. Eso vale para una planta, un grupo de equipos, un equipo, un periférico o un
repuesto. la detección de esto problema puede ocurrir de diversas formas: (a) desgastes
anormales; (b) comparación con similares; (c) consulta a los catálogos; (d) consulta a los
fabricantes o proveedores; consulta a la Ingeniería o la expertos.

11. Mejore las habilidades de la Operación y del Mantenimiento

Es importante que la empresa desarrolle una matriz de habilidades de Operadores y

Mantenedores comparando la Cualificación necesaria con la actual de cada profesional, y
elabore un plan de Cualificación. Desafortunadamente, pocas empresas logran hacer eso,
principalmente con posibles transferencias de servicios propios de Mantenimiento para
contratistas que no tienen estructura para invertir en la Cualificación de sus profesionales.

¿Cómo atacar las Pérdidas por Ajustes de Producción?

1. Mantenga la Calidad de los productos, costo bajo y cumpla los plazos de entrega

Caso la Calidad de los productos, el bajo costo y el plazo de entrega atiendan las necesidades
del mercado hay una tendencia de mayor volumen de cada producto vendido, sumándose las
demandas de varios clientes. Evidentemente para la obtención  de estos requisitos varias
medidas interdepartamentales deben ser tomadas por la empresa.

2. Mejore el producto principal

La empresa debe hacer un análisis financiera para definir Cual el producto que presenta mayor
margen de lucro. A partir de eso, mejorarlos cada vez más, en el sentido de aumentar la
demanda, generando mayor continuidad operacional para producirlo.

3. Desarrolle y lance nuevos productos

Todo producto nuevo lanzado, desde que sea bien acepto por el mercado, propicia una
margen de lucro en su fase inicial, además de una gran demanda por no existir productos
similares de competidores.

4. Elimine las operaciones ineficaces de ajustes y mejore los ajustes inevitables

Mejorar el relacionamiento entre las áreas Comerciales, de Planificación y de Producción, por

medio de reuniones sistemáticas para definición de prioridad y plazos. En un segundo
momento las áreas de Logística y Mantenimiento deben ser consultadas para que puedan se
planificar en apoyar la Producción en la ejecución del plan.

5. Elabore planes de producción basados en la demanda y en el estoque

La visualización anticipada de la demanda y el control adecuado del stock posibilitan el

“amortiguación” en el plan de producción. Con eso es posible planificar adecuadamente la
cambio de productos.

¿Cómo atacar las Pérdidas por Fallas de Proceso?

1. Ataque las fugas debido a la corrosión, folgas excesivas y trincas

Materia-prima, productos en proceso y productos acabados muchas veces son perdidos. Son
agujeros provocados por corrosión acentuada, trincas agudas y aprieto inadecuado en tornillos
y tuercas. Estos puntos deben ser identificados y atacados en el día a día o en la parada del
equipo y planta. Si necesario etiquetarlos para facilitar la planificación y la posterior la
localización por los ejecutantes.

2. Ataque y previne las obstrucciones

Si el operador conoce adecuadamente el proceso y hace el debido Monitoreo parte de las

obstrucciones son evitados. Afuera eso, la utilización de productos que evitan obstrucción o
modificaciones en la estructura o material las tuberías, contibuyen demasiado para este tipo
de pérdida.

3. Ataque las fuentes de contaminación

Algunos productos no consiguen atender la especificación debido a la contaminación en el

manejo, por falta de orden y limpieza y por problemas de conservación. Vale la pena formar un
grupo con operadores, mantenedores y equipo de logística para eliminar estas fuentes.

4. Evite la generación de polvo

El polvo, además de muchas veces ser el propio producto perdido, oculta fallas y puede
contaminar otros productos. Evitar la generación de polvo por medio de alteración de manejo
(modernización, automatización, bombeos, soplados, etc.), problemas de Proyecto e
instalación de filtros y extractores adecuados.

5. Evite errores operacionales

La mayoría de los errores operacionales está asociada con la habilidad del operador, en la
eficiencia del procedimiento o en su cumplimento estricto. Un plan de desarrollo a partir de la
elaboración de una matriz de necesidades de cada operador, revisión de procedimiento por
profesionales expertos, inclusive usando lenguaje adecuada de comunicación, capacitaciones
prácticos, se posible con simulaciones y la concientización permanente sobre los riesgos del no
cumplimento, son actividades que reducen la posibilidad de errores operacionales.

6. Promueva medidas contra fallas y daños en el equipo

En la capacitación de operadores para determinada actividad el foco está en cómo producir un

producto dentro de las especificaciones y velocidad. El cuidado que el operador debe tener
para evitar impactos prejudiciales a los equipos durante la operación ni siempre es pasado, de
manera que el operador puede introducir fallas. Caso el Mantenimiento verifique problemas
repetitivos, debe desarrollar procedimientos de simples entendimiento, orientar los
operadores y mantenerlos en lugares de fácil acceso. Si posible, instalar avisos educativos
cerca de los puntos donde los problemas ocurren.

7. Promueva medidas para evitar defectos del producto

Si el análisis de la causa raíz de no conformidad del producto hecha por expertos y operadores
no llegar la eliminación eficaz del problema, desarrollar procedimientos y mecanismos a
prueba de falla (Poka-Yokes)

¿Cómo atacar las Pérdidas por Set-up?

1. Revise los procedimientos de Set-up

Una de las acciones es mejorar el lenguaje  de estos procedimientos. Ejemplo: Guía Rápido;
Recursos audiovisuales; inclusión de fotos.

2. Convierta set-up interno en set-up externo

Esta conversión puede ser hecha por medio de pre-montaje, uso de estándares y plantillas,
eliminación de  ajustes y uso de plantillas intermediarias.

3. Encurte tiempo de set-up interno

* Preparar estándares y dispositivos que reduzcan el tiempo de ajuste. Eso puede ser
conseguido con dispositivos que aceitan varios componentes y con substituciones de fijadores
lentos por otros más rápidos (reducción del número de tornillos y número de roscas; cambio
de tornillos por trabas, etc.);

* Preparación anticipada de herramientas y dispositivos;

* Utilización de herramientas eléctricas, neumáticas y llaves de trinquete, en vez de

herramientas manuales;

* Programar profesionales adecuados para estar disponibles logo que los equipos estuvieren
liberados para el set-up.

¿Cómo atacar las Pérdidas por Bajo Desempeño?

1. Mejore el layout de las tuberías para facilitar limpieza

La acumulación de suciedad puede interferir directamente en el flujo de un producto,

provocando estrangulamientos o hasta mismo obstrucciones. Muchas veces esta situación es
mejorada alterando el layout de las tuberías, mejorando la inclinación, cambiando válvulas y
conexiones, eliminando partes que permiten la precipitación del producto en lugares
indeseados, mejorando el revestimiento interno de la tubería para reducir fricciones y
adherencias indeseadas.

2. Mejore los métodos por lo cual los materiales son transformados

Muchas veces la desempeño de un equipo o planta es perjudicada por la manera como las
etapas de transformación son ejecutadas. La solución inicial seria la simplificación de proceso,
reduciendo al máximo las etapas, los tiempos, el manejo, el transporte, etc.

3. Mejore métodos de reciclaje o equipos que eliminen residuos del sistema

Dependiendo del proceso productivo, hay una acumulación natural de residuos en tuberías,
transportadores, intercambiadores de calor, canales de inyección, filtros, etc. Es importante
mejorar el sistema de limpieza por medio de creación de dispositivos, reacciones químicas,
reacciones térmicas, varetamientos, presurización, vibración, choques con martillos
automatizados, etc.

4. Elimine ajustes intuitivos

Ni siempre los ajustes hechos por los operadores atienden algún procedimiento o
recomendaciones del proyectista o de la Ingeniería. Muchas veces un ajuste intuitivo no lleva
en cuenta el impacto en las etapas posteriores. Ejemplo: un aumento de velocidad en una
máquina puede generar pérdida de características del producto, comprometiendo la Calidad o
especificación generando rechazos, retrabajo y reproceso. El recomendable es que sean
desarrollados procedimientos para determinados ajustes y posteriormente capacitados los
operadores en estos procedimientos.

5. Verifique en el Manual del Equipo y/o con el Fabricante, la velocidad de Proyecto

La operación de un equipo arriba de las condiciones de Proyecto puede causar desgaste

acelerado perjudicando su desempeño. Curiosamente, en algunas situaciones, se descube que
la sospecha del bajo desempeño es, en la verdad, lo que el equipo o planta fue proyectado
para producir.

¿Cómo atacar las Pérdidas por Ociosidad y Pequeñas Paradas?

1. Notifique las pérdidas

La notificación de pérdidas para posterior análisis dependerá de la manera como las pérdidas
serán clasificadas y agrupadas, como serán calculadas y monitoreadas y como el operador o
mantenedor será concientizado para registrar correctamente estas pérdidas. lo qué más
desestimula el operador en registrar las pérdidas es la burocracia innecesaria y la falta de
mejoras para los problemas crónicos. Algunas alternativas reducen o extinguen estos
problemas: (1) Contabilización automática por algún software o equipo fijo o portátil, para
lectura y envió automático de datos; (2) Uso de códigos de fácil registro; (3) Evitar registros de
la misma información en campos y/o formularios diferentes; (4) Feedback por medio de
indicadores en Cuadros de Gestión Visual presentando tendencias de mejoras.

2. Mejore las acciones correctivas

Las acciones correctivas muchas veces no son eficaces para actuar sobre la causa-raíz y/o la
velocidad con que son tomadas genera pérdidas y desmotivación. Estos dos temas están
ligados directamente las deficiencias técnicas, de planificación, de repuestos, de herramientas.
Las pequeñas paradas, muchas veces pasan desapercibidas en función de su intensidad, pero
generan una gran pérdida por su frecuencia de ocurrencia. Los líderes de la Operación y
Mantenimiento deben verificar la real dimensión de esto problema y buscar soluciones.

3. Observe el fenómeno intensamente

La mayoría de los análisis de los problemas es hecha de manera muy superficial, sin llevar en
cuenta las diversas variables que pueden estar relacionadas. A veces no es hecha por las
personas que más entienden del proceso y también no son verificadas en el propio lugar o
punto de ocurrencia (gemba). Pueden ser consultados fabricantes, consultores técnicos y
empresas (u otras unidades de la propia empresa), para verificar la existencia del mismo
problema y como fue tratado.

4. Corrija los pequeños defectos en los componentes y herramientas

Muchas veces se procura la razón de ociosidad o pequeñas paradas en el equipo, pero la razón
puede estar en algunos componentes, periféricos y herramientas acopladas (moldes, matrices,
etc.). Por eso es importante la participación del operador en el levantamiento del problema.

5. Conduzca Análisis P-M

El análisis P-M es una herramienta que puede ser utilizada para solucionar problemas más
complejos de naturaleza mecánica, o sea, llevándose en cuenta los fenómenos físicos. En el
caso de pequeñas paradas, donde un análisis de variables simples y de conclusiones
utilizándose el conocimiento y el bueno sentido, no fue suficiente.

6. Determine las condiciones óptimas

Conceptualmente problema es la diferencia entre un valor obtenido y un valor deseado o

posible. Para un equipo o una planta atingir tales resultados deben ser determinadas y
buscadas las condiciones óptimas, tales como: equipo funcionando de acuerdo con las
expectativas proyectadas, operadores Calificados, materia-prima de acuerdo con la
especificación y variables de proceso bajo control.

7. Elimine los Proyectos deficientes

Ni siempre el Proyecto del equipo o de una planta es eficiente, o por su concepción original o
por las alteraciones de ritmos, de esfuerzos, de aspectos ambientales (humidad, temperatura,
polvo, contaminación, etc.)

¿Cómo atacar las Pérdidas por defectos Crónicos del Producto?

1. Compare los productos, procesos y efectos, cambiando partes

Es importante hacer benchmarking con empresas que producen el mismo producto. Por
ejemplo, el índice de rechazo de una empresa brasileña fabricante de faro cayó de 8% para 6%.
Pero, una empresa japonesa tenía apenas 0,7% de rechazo en el mismo proceso.

Otra comparación que puede ser hecha es con los métodos utilizados por otras empresas. A
pesar de no ser una información fácil por cuenta de sigilos industriales, a veces un contacto
con el proveedor de equipos relacionados al proceso, y la participación en seminarios y
congresos pueden facilitar la comparación.

Algunos productos son proyectados con algunos componentes de difícil fabricabilidad. Esta
característica puede afectar con frecuencia la calidad y ser responsable por buena parte del
producto defectuoso.
 

2. Investigue nuevos métodos de medición

La manera como cada característica del producto es evaluada puede generar rechazo
inadecuado del producto. Algunas acciones pueden mejorar esta situación: consultar normas y
procedimientos vigentes en el país o exigidos por los clientes; verificar si el método utilizado
para obtención de determinados valores es el más fiel; verificar si los equipos e instrumentos
de medición están calibrados y son usados correctamente; cuando se tratar de muestreo,
verificar se las técnicas de recolección y los parámetros de rechazo son adecuados.

3. Estudie la relación entre partes del equipo

Es común Cuando se analiza un problema de Calidad quedar limitado al punto donde el

problema ocurre. Dependiendo del proceso, el problema puede ser provocado por relación
inadecuada entre partes. Por ejemplo: equipos auxiliares que perjudican el equipo principal,
tales como sistema hidráulico, intercambiadores de calor, sistema eléctrico o electrónico,
matrices, moldes, sistema de dosificación, etc. Si estos equipos presentaren defectos, puede
generar funcionamiento inadecuado del principal, comprometiendo la Calidad del producto.

¿Cómo atacar las Pérdidas de Materiales y Energía?

1. Simplifique los Procesos

Cuantas más etapas y actividades entre lo qué entra y lo qué sale de un macro-proceso
productivo, tiende en aumentar el consumo de materiales y la energía. Por lo tanto, la
simplificación de procesos puede excluir equipos o medios de transporte. Las Ingenierías de
procesos, de Proyectos, de producción y de mantenimiento deben investigar  maneras más
simples y a veces automatizadas para obtener el mismo producto, inclusive usando la fuerza
de la gravedad para transporte de fluidos o materiales sólidos. También puede ser consultados
proveedores de equipos y empresas especializadas en los procesos analizados.

2. Reduzca el estoque de repuestos

El estoque inadecuado de repuestos genera capital empatado y una cultura para un bajo nivel
de planeación. De esta manera, las áreas técnicas y de almacén (supply-chain) deben hacer un
análisis estricto para establecer nuevos parámetros de estoque y contratos con proveedores.
Un ejemplo de eso es hacer contrato de consignación para materiales de alto consumo, donde
es pago solamente por lo que se retira, y no por el que se repone en el estoque. Es importante,
antes de firmar contratos, verificar la capacidad del proveedor de atender a la demanda
dentro del plazo, y consultar algunos clientes de aquellos preseleccionados.

3. Reduzca las Horas-Extras

La extensión del trabajo además de lo qué está planificado aumenta costos de energía, que no
se puede diluir todo el consumo generado por iluminación y equipos auxiliares, que no son
proporcionales al número de equipos que operan en horarios extendidos. De esta forma, una
buena planificación y una buena ejecución de lo qué es planificado, evitan horas-extras para
compensar pérdidas previsibles.

4. Reduzca los tiempos de limpieza

Algunas limpiezas de equipos y de áreas consumen energía y materiales. El ataque a las
fuentes de suciedad o, en la imposibilidad técnica, la contención de la suciedad, provoca las
reducciones de la frecuencia y del tiempo de limpieza.

5. Implemente controles automáticos

La instalación de sensores de presencia y de funcionamiento en vacio, son ejemplos de

controles automáticos de energía gasta sin la debida necesidad.

Con respecto al control de materiales, puede ser desarrollado o adquirido un software que
permita la reposición automática, o instalados algunos mecanismos de control visual y Kanban
de materiales de consumo, herramientas y materia-prima.

6. Reduzca la frecuencia de cambio de línea

Los cambios de línea consumen energía y materiales sin agregar valor. Parte de la frecuencia
de cambio de línea puede ser conquistada por un mejor planificación de producción (PCP), y
otra parte por un aumento de demanda de un producto provocado por el área comercial, o
área de desarrollo de productos.

7. Reduzca las pérdidas con logística

Transportes deficientes de materia-prima, producto semi-terminado y producto acabado,

consumen más energía. Un bueno mapeo del flujo de materiales puede proporcionar
alteraciones de layout y de medios de transporte, generando menor consumo de energía.

8. Reduzca los tiempos con análisis y ensayos

Ensayos y análisis de materia-prima, productos en proceso o acabado, consumen materiales y

energía. El desarrollo de procedimientos de análisis y ensayos con este foco puede reducir este
tiempo. Ejemplos: agrupamiento de análisis, nuevos métodos, técnicas de muestreo, etc.

¿Cuáles las actividades de los operadores y de los mecánicos con el TPM?

Actividades de los operadores:

* Operar correctamente el equipo, creando sistemas de prevención de errores

* Hacer ajustes correctos en el equipo para prevenir defectos.

* Realizar actividades de limpieza, lubricación, ajustes de tuercas y tornillos.

* Verificar síntomas de fallas desde el inicio y accionar al equipo de Mantenimiento lo más

rápido posible.

* Mantener el registro de intervenciones hechas en el equipo para apoyar a Mantenimiento

con información buscando actividades preventivas.

* Hacer inspección diaria (utilizando listados de verificación y los cinco sentidos).

* Hacer inspecciones periódicas.

* Realizar pequeñas reparaciones después de haber sido entrenados para tal

* Informar a Mantenimiento, rápidamente y con precisión, sobre las fallas y problemas

ocurridos.
* Realizar auditorías periódicamente.

Actividades de los mecánicos:

* Verificar periódicamente el equipo.

* Realizar pruebas y ensayos periódicos, verificando tendencias de desgastes.

* Realizar servicios correctivos y preventivos.

* Investigar y desarrollar nuevas tecnologías de Mantenimiento.

* Preparar manuales de procedimientos de mantenimiento.

* Implementar un sistema electrónico para mantener los registros de Mantenimiento, fechas

de intervención y resultados.

* Desarrollar y usar técnicas de análisis de fallas e implementar medidas para prevenir la

recurrencia de fallas graves

* Apoyar al equipo de Ingeniería en el proyecto y en el desarrollo de equipos.

* Controlar refacciones, dispositivos, herramientas y datos técnicos.

* Actuar rápidamente para eliminar deterioración, “defectos invisibles” y deficiencia en las

condiciones básicas del equipo.

Y las actividades de suporte para el Mantenimiento Autónomo, como:

* Elaborar Lecciones de un Punto, o punto a Punto

* Providenciar la estructura para capacitar los operadores a diagnosticar equipos y hacer

pequeñas reparaciones

* Preparar ckeck-lists y capacitar los operadores la utilizarlos.

* Apoyar técnicamente a los operadores en las actividades de mejora (eliminación de las

fuentes de suciedad y lugares de difícil acceso para limpiar, inspeccionar y lubricar).

* Organizar actividades de rutina con los operadores (reuniones, solicitudes y priorización de

servicios, etc.).

Mire cuantas actividades para estos dos equipos objetivando la falla cero del equipo. Ahora
quede tranquilo, porque hay toda una estrategia para que eso sea puesto en

¿Cómo hacer auditorías de Certificación de las etapas del Mantenimiento Autónomo?

Las auditorías de Certificación de las etapas del Mantenimiento Autónomo tienen como
objetivo verificar si las actividades de cada etapa están siendo debidamente ejecutadas, si son
autosustentables y si están siendo logrados los resultados previstos.

En los equipos del Mantenimiento Autónomo, estas auditorías son hechas por el responsable
por el pilar o por profesionales que sean capacitados para este fin. No es recomendable que
estas auditorías sean hechas por el supervisor de Producción o por el equipo del
Mantenimiento que esté directamente ligada a los resultados de estos pilotos, para mantener
la exención de interés.
A medida que el Mantenimiento Autónomo sea replicado para otros equipos pueden ser
capacitadas otras personas, manteniendo la exención de interés. Pueden ser hechas auditorias
cruzadas, o sea, supervisores, operadores y mantenedores de otras áreas pueden hacer las
auditorias.

En ese site usted puede bajar los criterios de evaluación de cada etapa. El nivel de puntaje
normalmente utilizado para la certificación de cada etapa es de 85% al 90%. Es importante que
el equipo solamente avance para la etapa siguiente, después de certificada la etapa anterior.

Hay una ansiedad de la empresa, principalmente de las áreas de producción, en incluir el

máximo de equipos en el Mantenimiento Autónomo. Pero, la recomendación es que
solamente sean introducidos otros equipos cuando los actuales estuvieren certificados en la
Etapa 4. Eso cuando el equipo de Mantenimiento es lo mismo para atender a los equipos
candidatos. Recordando que el principal factor que limita la replicación del Mantenimiento
Autónomo es la estructura del mantenimiento, tanto en la limitación del equipo, como en la
gestión de los costos con personas y repuestos. No olvidar que el equipo del mantenimiento
continuo siendo solicitada para atender las demandas normales

¿Cómo identificar anomalías en los equipos?

La Limpieza Inicial consiste en la identificación y eliminación de los diversos problemas que hay
en el equipo y alrededores, por medio de una limpieza intensa realizada con una postura de
inspección. En esa limpieza los operadores son orientados a buscar todos los tipos de
problemas, inclusive los “defectos invisibles”, como fugas, corrosión, fatiga, utilizando sus
sentidos naturales.

Una de las técnicas utilizadas para tal es el etiquetaje del  equipo, como forma de evidenciar
visualmente la detección de anormalidades físicas. Normalmente se utilizan etiquetas de dos
colores de acuerdo con la responsabilidad para corregir el problema.

Esta actividad se puede iniciar después de una capacitación en Mantenimiento Autónomo y

tener la presencia de operadores, mantenimiento y supervisores.

detecta cualquier anormalidad que no puede ser solucionada en el momento. Los problemas
se clasifican y se discuten por Mantenimiento y Producción. Posteriormente, se atienden de
acuerdo con la  importancia, facilidad técnica y costo.

La forma de controlar las etiquetas, varia de empresa a empresa. Pero, la sistemática más
utilizada es la siguiente:

1. Las etiquetas son en dos vías. La primera vía se coloca en el punto más próximo del
problema (impermeable o protegida por una bolsa plástica). Cuando la colocación no es viable,
se puede  fijar en un cuadro de fácil visualización por el operador y Supervisión. La segunda vía
se pega en un cuaderno específico, en un espacio reservado y a su lado, otro espacio para
pegar la etiqueta cuando el problema se soluciona y es la etiqueta es retirada.

2. Para el levantamiento estadístico, los problemas detectados se pueden clasificar por tipo de
problema y por prioridad de solución. Ejemplo: pérdidas de aceite, puntos de difícil acceso,
juego, falta de refacciones, condición insegura, problemas eléctricos, problemas mecánicos,
problemas hidráulicos, problemas neumáticos, instrumentos de control etc. Las prioridades se
pueden  clasificar en A (emergencia), B (urgente) y C (normal). Nada impide que se tenga que
modificar la prioridad de una etiqueta en función de la variación de la necesidad de
Producción, consensada entre las partes o por el agravamiento del problema.

3. Después de  la corrección del problema, la etiqueta se retira y se coloca en el cuaderno al

lado de la segunda vía.

4. Cerca del equipo o del cuadro de etiquetas, se recomienda la exposición del volumen de
etiquetas colocadas a lo largo del tiempo y la cantidad de etiquetas solucionadas (separando
problemas para solucionarse por Producción y por Mantenimiento).

De este etiquetaje inicial, pueden participar otras personas con los operadores. La
participación efectiva (y no demagógica) de supervisores y técnicos de la Producción y hasta
gerentes demuestra un espíritu de unión e involucramiento, creando un ambiente
motivacional para los operadores.

En las empresas que ya poseen un sistema automatizado, una solicitud de servicio a

Mantenimiento, debe tener un control, para evitar duplicidad de almacenamiento. El sistema
de etiquetaje ha mostrado ser más eficiente que el sistema de control por computadora o una
lista de problemas. No se debe eliminar después este sistema de etiquetado por cuenta de
creer que un sistema computadorizado sea más eficaz. Tanto Producción como
Mantenimiento deben desarrollar planes para corregir los problemas, uno de los factores que
llevan al Mantenimiento Autónomo al descrédito es la morosidad para la solución de los
problemas detectados y etiquetados por el operador. Normalmente, el volumen inicial de
problemas es demasiado alto con respecto a los demás problemas detectados a lo largo del
tiempo. El área de Mantenimiento se debe preparar para atender la solicitud de corrección
realizada por los Operadores en un corto lapso de tiempo. Si es necesario, se puede contratar
una empresa especializada en Mantenimiento o contratar expertos en el área, con el objetivo
de reducir un gran volumen de pequeñas reparaciones. Para el área de Producción, si es
necesario, se pueden programar horas extras para tal. En ambos casos, se deben priorizar las
acciones en función de su simplicidad, bajo costo y beneficios promovidos. De manera general,
el 90% de las etiquetas colocadas en el día de esta limpieza se deben solucionar en los
primeros quince días. Para las etiquetas restantes, se debe hacer un plan, con plazos y
responsables. Este plan debe quedarse cerca del equipo, sala de control o sala específica de
TPM, aunque se tenga en la computadora o en la  red de comunicación.

Se deben tomar algunos cuidados en ese día, para evitar pérdidas de producción, más de lo
previsto. Se deben tomar otros cuidados relacionados a la seguridad, ya que esta actividad es
atípica y por alguna posible motivación excedida, las personas pueden cometer algunos actos
inseguros. Por lo tanto, la presencia de un experto en Seguridad en la planeación y en la
ejecución de esta limpieza evitará cualquier contratiempo.

También se recomienda que antes de empezar la limpieza, se registren fotos incluso hasta un
video, con el objetivo de comparar el mismo equipo y alrededores, después de  la limpieza. Es
bueno recordar que el proceso de etiquetaje no es algo que se estanca, es decir, que no
termina con la limpieza. El operador debe mantener la postura permanente de “investigador”
y al identificar algún problema que no puede solucionarse en el momento, debe etiquetarlo.
Por lo tanto, siempre deben existir etiquetas disponibles para el operador en un lugar de fácil
acceso. Aunque el operador tenga que abrir una solicitud de servicio a Mantenimiento, la
etiqueta debe ser colocada, excepto en los casos en que alguien de mantenimiento esté
presente en el momento de la detección y esté apto para solucionar el problema identificado.
Por parte del técnico de mantenimiento, nada impide que el etiquetaje también sea por él,
siempre y cuando el operador sea informado en el momento del etiquetaje.

¿Cómo eliminar las anomalías de los equipos?

Después de  la identificación de los problemas, por medio de etiquetaje, los equipos de
Mantenimiento y Producción buscarán eliminarlos. Al contrario, de cómo se realizaba antes de
la práctica del Mantenimiento Autónomo, la mayor parte de los problemas identificados es de
fácil solución y no exige mayores gastos o inversión. En la discusión de la solución, es natural
que se hagan cambios de prioridad y hasta de responsabilidades para la resolución. Para los
problemas más simples, no es necesario elaborar una planeación detallada. Aproximadamente
90% de los problemas se encuentran en tal situación y se pueden eliminar entre 15 y 30 días.
Es importante que los operadores sientan que está valiendo la pena ese proceso de
identificación de los problemas. Por eso es importante una postura activa del equipo de
Mantenimiento y de la supervisión de Producción. Recordando que antes de seleccionarse un
equipo piloto, Mantenimiento debe prever una atención mayor para tal equipo, sin afectar en
la atención hacia las demás áreas y equipos. Una discusión entre Operación y Mantenimiento
facilitará la planeación de las correcciones. Para los problemas que necesitan de una mejor
planeación, análisis técnica y hasta mayores gastos o inversión, se debe realizar un plan de
acción y de cotización, para que los problemas sean solucionados a lo largo del tiempo. En ese
momento, se deben usar herramientas de análisis del problemas, como “Porqué, Porqué,
Porqué?” incluso hasta el “Análisis P-M”. Si es necesario, se deben contratar expertos o hasta
el mismo fabricante del equipo para que en conjunto con la Operación, Mantenimiento e
Ingeniería (y/o Planeación), se logre llegar a una solución definitiva para el problema. Otra
limitante es la planeación de la corrección de los problemas que necesitan de la liberación del
equipo, dependiendo de su importancia y del proceso, hay que planear o esperar un  paro de
la planta (en casos de proceso continuo). En máquinas operacionales, la mayor incidencia de
problemas se concentra en pérdidas de lubricante, principalmente en los equipos más viejos.
En equipos rotativos, los mayores problemas son las fugas de productos. En equipos estáticos,
los problemas son de pérdidas en conexiones y en uniones por soldadura. Con el desarrollo de
este paso, el equipo de Mantenimiento no puede argumentar con mucha facilidad que el
problema no tiene solución, ya que el equipo es viejo o ya fue construido y montado con este
problema.

El equipo de Mantenimiento debe prepararse con respecto a las refacciones, ya que no son
raros los casos en que se descubre la falta de una de ellas, después del paro e intervención del
equipo, resultando en la continuidad de los pendientes, aumento del plazo para la entrega del
equipo a Producción, aumento de costos por horas extras y compras de refacciones de
emergencia.

¿Cuál la importancia de la limpieza para identificar las anomalías?

La suciedad, los desechos y los materiales extraños constituyen causas de defectos,

desaprobación, operaciones en vacío, paros temporales (chokotei), siendo causas de diversos
problemas en el área de trabajo. También está el lado psicológico de las personas, ya que un
área con deficientes condiciones de trabajo induce a las personas a la indiferencia, lo cual
torna difícil el afloramiento de las causas ocultas.

Un punto importante que vale la pena destacar es que “limpiar no significa embellecer”. La
belleza puede ser resultante de la limpieza. Limpiar significa “estar en contacto íntimo con el
equipo”, sintiendo las vibraciones, la temperatura y el ruido usuales de operación. Los
problemas podrán, por lo tanto, sentirse y detectarse en una fase inicial, evitando daños y
costos mayores.

La limpieza hace posible atender las condiciones operacionales básicas del equipo, atendiendo
y previniendo espacios libres, fricción, imperfecciones, deformaciones, pérdidas, grietas y otras
anormalidades, tanto de los equipos como de las herramientas y dispositivos. Los defectos y la
suciedad provocan innumerables daños. Algunos ejemplos usuales son:

 Obstrucción, fricción, pérdidas, interrupción de sistemas mecánicos, hidráulicos,

neumáticos y eléctricos

 Pérdida de la precisión o actuación inadecuada de los comandos

 Bloqueo en la alimentación de materia prima, flujo de productos en proceso etc.

Provocando operación en vacío, paros momentáneos o productos con defectos

 Contaminación de los puntos de contacto de los relés de control

 Adhesión o incrustación de los residuos en los moldes y herramientas, impidiendo

asentamiento o ajustes durante cambios de línea o ajuste, provocando incluso que los
materiales se lleguen a quemar

 Adhesión de materiales contaminantes provocando acoplamientos irregulares,

resultando en descentralización

 Recubrimientos superficiales inadecuados (pintura, niquelado, cromado, etc.)

 Dificultad en la realización del Mantenimiento, principalmente en la visualización de

los daños

 Deformaciones, fugas y otras modalidades de fallas ocultas

 Indisposición psicológica para la ejecución de una tarea

 Contaminación durante el desmontaje provocando nuevos daños

 Mayor tiempo de reparación.

El contacto del operador con las partes interiores de su máquina despertará interés en los
detalles técnicos y hará que el cuidado durante su uso sea mulsugerencialicado. La curiosidad
genera dudas que se convierten en preguntas. Las respuestas constituyen el catalizador de
nuevas dudas y también para que sean respondidas. Así, hay una mejora gradual y continua de
la confiabilidad de los equipos y  procesos.

En algunas empresas hay cierta dificultad para que los operadores acepten la idea de que
serán responsables por la limpieza del equipo y alrededores, principalmente en aquellas que
no tienen 5S implementadas y/o donde el sindicato de trabajadores es radical e ignora lo que
es 5S o TPM. En esos casos, la actividad de limpieza puede ser interpretada como “una
explotación más, por parte de la empresa”. Por eso se debe dar toda la información a los
trabajadores y líderes, sobre el objetivo real de las 5S y del Mantenimiento Autónomo.

Otro obstáculo que la limpieza encuentra es justamente la propia Producción. A los

supervisores se les exige atender las metas de Producción y tienden a considerar la actividad
de limpieza como una pérdida de tiempo y no como una oportunidad de inspección. Si eso
ocurre, significa que la capacitación en TPM no fue eficaz. En caso de que el problema sea
puntual y solo sea con algunos supervisores, los resultados de Producción de los otros
supervisores adeptos a la limpieza serán los mejores testigos de que vale la pena invertir en la
limpieza. En varias empresas que tienen las 5S implementadas, las actividades de limpieza
normalmente no se practican con la postura de inspección, resumiéndose solo en la
eliminación de suciedad y pintura de pisos y equipos. Una prueba de eso es la falta de un
listado de problemas que podrían ser detectados durante la limpieza. De esta forma, los
operadores y supervisores, a los cuales se les exige atender determinadas metas de
Producción, perciben esta actividad como pérdida de tiempo.

Una vez vencidos los obstáculos, surgirán las siguientes preguntas:

⇒ ¿Por qué surge esta suciedad y cuáles son las consecuencias? ¿Cuáles son las implicaciones
y que pueden provocar?

⇒ ¿Cuál es el lugar de origen? ¿Qué hacer para evitarlas?

⇒ ¿Cuál es la alternativa para un trabajo con menor esfuerzo?

⇒ ¿Por qué las tuercas y los tornillos se aflojan? ¿Cuál es la razón de la  fricción y del desgaste?

⇒ ¿Cuál es la función de ese componente?

⇒ ¿Si surge un problema no previsto, ¿cómo efectuar su reparación? ¿Cuánto tiempo lleva
realizar esa acción?

Esas y otras preguntas a ser discutidas con la supervisión y con el equipo de Mantenimiento,
permitirán la nivelación de los conocimientos entre los operadores. También la planeación de
las actividades para combatirlas hará que tenga un dominio mayor de los temas relacionados.

Esa primera preocupación promoverá la voluntad de no ensuciar más, la adopción de medidas

para combatir la suciedad, la adopción de medidas contra reincidencias, inclusive con la
colaboración de los técnicos, el desarrollo de nuevos criterios de inspección y la eficacia en la
limpieza y  lubricación.

Este contacto directo del operador con su máquina fuera del esquema productivo hará que él
adquiera un “amor propio”, como si el equipo fuera de su propiedad, lo que despierta y
desarrolla una consciencia y postura positiva para su Mantenimiento.

En esa fase deben ser identificados y eliminados los  “5K” en áreas de trabajo.

Kiken - Lugar Peligroso - Se detectan todos los puntos y actividades que pueden llevar a un
accidente.

Kitanai - Lugar Sucio, Feo - Las actividades sucias y/o que generan suciedad se analizan, ya que
provocan pérdida de tiempo para la limpieza y causan problemas para el equipo, para el
ambiente y para la seguridad..

Kitsui - Actividad “pesada” - Todas las actividades pesadas, que exigen esfuerzo físico elevado o
repetitivo se deben eliminar y pasar a ser ejecutadas por las máquinas.

Kurai - Lugar Oscuro - Lugares con trabajo en oscuridad, mal iluminados o pintados con colores
obscuros dificultan el acceso visual, evitando la detección de un posible defecto. Por lo tanto,
se debe buscar una solución para esto.
Kusai - Lugar con mal olor - Cualquier contaminación química y olor desagradable perjudica a
las personas, no solo en el confort, sino también en la salud. La fuente del problema se debe
atender, aunque sea necesaria una inversión..

Las “5K” son problemas ya no más son observados y atacados, pero que, con una nueva visión
crítica de los operadores, son expuestos y deben ser eliminados a lo largo de la
implementación del Mantenimiento Autónomo.

¿Cuál la importancia de la lubricación para la vida útil del equipo?

Una buena lubricación impide la degeneración de los equipos y permite el mantenimiento de

las condiciones básicas de operación. Pero, la suciedad y los contaminantes presentes en los
tanques de aceite, en los engranes, en las levas, etc. podrían provocar la obstrucción del
circuito, inutilizando todo el mecanismo de lubricación. A pesar de que una lubricación
deficiente no provoque daños inmediatos; hace que el nivel de descuido sea mayor. La fricción
y otras modalidades de desgaste constituyen fenómenos que están directamente ligados con
la lubricación. Hay otros efectos como la pérdida gradual de las capacidades hidráulicas y
neumáticas, aumento en las vibraciones, envejecimiento prematuro, etc., a veces los efectos
indirectos, representan pérdidas más significativas que los factores directos.

La importancia de la lubricación normalmente no es reconocida por los operadores (hasta por

los mismos técnicos de mantenimiento). Por eso, en esta etapa es fundamental que los
operadores sean concientizados del papel de la lubricación, para que ya puedan atender los
problemas que estén sucediendo en el equipo. A medida que los operadores se entrenan en la
lubricación, se van añadiendo a los estándares de inspección y limpieza, los respectivos
procedimientos y normas de lubricación.

La actividad de lubricación del equipo por parte del operador necesita de algunos requisitos:

ü  Conocimiento sobre lubricación

ü  Conocimiento sobre el sistema de lubricación de sus equipos

ü  Conocimiento sobre el lubricante utilizado en sus equipos

ü  Habilidad para inspeccionar niveles de lubricantes

ü  Habilidad para completar el lubricante cuando el nivel está bajo

ü  Habilidad para substituir el lubricante.

Todos estos conocimientos y habilidades se van pasando gradualmente por Mantenimiento. El

seguimiento en las primeras actividades de lubricación es por parte del operador y la
verificación periódica de la eficacia de las actividades son un deber de Mantenimiento y debe
tomar algunas precauciones para facilitar el trabajo de lubricación por los operadores:

ü  Elaboración de los estándares de lubricación

ü  Creación de Lecciones de Un Punto de Conocimiento Básico en Lubricación

ü  Capacitación de los estándares y de las Lecciones de Un Punto

ü  Creación de Control Visual para facilitar el acceso al sistema de lubricación

ü  Disponibilidad del lubricante próximo a los operadores

ü  Desarrollo de dispositivos para facilitar la lubricación.

Con la transferencia de las actividades de lubricación para los operadores, los lubricadores que
pertenecen al equipo de Mantenimiento imaginan que pueden ser despedidos. Eso es una
gran mentira, ya que ellos logran tener una mejor preparación sobre el tema, desarrollando las
siguientes actividades:

ü  Investigación de las condiciones actuales (tipos, calidad, costo, anormalidades y costo por
mala lubricación, condiciones de control)

ü  Elaboración del manual de normas del control (periodo de complementación y cambio,

control visual)

ü  Ahorro de energía por medio de una buena lubricación (aceites lubricantes especiales)

ü  Métodos de análisis (viscosidad, coloración y oxidación total, instrumentos de medición)

ü  Problemas con aceite lubricante (ruta de circulación del informe)

ü  Capacitación (participación en reuniones técnicas, capacitaciones externas)

ü  Prevención de las pérdidas (mejoras en la estructura del sellado).

Los ítems de control del proceso de lubricación identificados con el esfuerzo de Producción y
de Mantenimiento, pueden ser sinónimo de las anormalidades referentes a lubricación y al
número de casos de mejoras referentes a lubricación.

¿Qué es Lección Punto a Punto (LPP) o Lección de Punto Único (LPU)?

La técnica de la “Lección Punto a Punto (LPP)” o “Lección de Punto Único (LPU)” consiste en
facilitar la asimilación y práctica de determinada actividad utilizando diseños y fotos con
descripciones en solo una hoja de papel o slide. La ventaja de la utilización de esta técnica es
que la información, procedimientos o estándares se presentan gradualmente (punto por
punto) y se ilustran con diseños y fotos. Esas ilustraciones se pueden hacer por el mismo
proponente (también puede ser apoyado por una persona que tenga mayor habilidad para
eso).

Hay tres tipos de LPP’s:

a) Conocimiento básico – Para lecciones que visan transmitir información básica de la

actividad. Normalmente, ese tipo de lección es hecha por el cuerpo técnico de la Producción o
Mantenimiento

b) Casos de mejoras – Para lecciones que visan mejorar una actividad. Normalmente se utilizan
fotos del antes (con el problema) y del después (con la solución)

c) Casos de problemas – Para lecciones que visan enfatizar un problema actual, enfocando en
los cuidados y consecuencias con ese problema.

Una vez que es aprobada por el grupo y por el líder, las Lecciones Punto a Punto (LPP) son
expuestas en flip-charts cerca del equipo, en la sala de control o en una sala específica de la
misma área de Producción. También pueden quedar almacenadas electrónicamente,
considerando que  sean de fácil acceso para los operadores. Nada impide que también se use
papel de tamaño A4 para facilitar el manejo y su resguardo. Algunas empresas acostumbran
desarrollar Lecciones Punto a Punto (LPP) de conocimiento básico en cuadernos de
bolsillo  para facilitar el manejo.

Después de la aprobación de la Lección Punto a Punto (LPP) por el líder, todas las personas 
involucradas deben tener conocimiento. El creador de la Lección debe transmitir la
información y posteriormente, cualquier persona que tenga la capacitación también puede
retransmitir. Registrar las fechas de ejecución de la capacitación, con el nombre del instructor.

Después de capacitar todos, la “Lección Punto a Punto (LPP)” se debe encontrar muy próxima
a los operadores, generalmente protegida contra el desgaste del manejo y de la intemperie
(plastificadas o en bolsas de plástico). En caso de que ocurra algún cambio, la Lección Punto a
Punto (LPP) obsoleta se debe retirar del lugar y todas las personas involucradas se deberán
capacitar nuevamente.

¿Cómo sistematizar el Mantenimiento Autónomo?

1. Estándares de Inspección Autónoma

Los estándares elaborados para la inspección Autónoma se deben revisar continuamente

debido a las posibles mejoras realizadas en el equipo o proceso (tornando algunas actividades
innecesarias o de menor frecuencia), o hasta en función de la propia deficiencia en la
elaboración del estándar y del check-list. Otra necesidad de la revisión es para adecuarse a
otras situaciones que resulten repetitivas. Con el aprendizaje continuo la revisión es útil para
los futuros equipos, así como su utilización en otras situaciones y por otras personas, puede
potencializar mejoras en los propios equipos anteriormente cubiertos por el Mantenimiento
Autónomo.

Pueden ser desarrollados check-lists estandarizados para verificación diaria, periódica y anual

de estándares de limpieza, inspección y lubricación.

1. Estándares de Orden y revisión del layout

En un área de trabajo, al lado de los equipos, hay herramientas, dispositivos, materia prima,
productos en proceso o acabados, instrumentos de medición, medios de transporte etc., que
influencian en el desempeño global del proceso. Cada una de las posibles fallas implicará en el
funcionamiento inadecuado del proceso. En otras palabras, se debe buscar una optimización
global, es decir, todo deberá estar conforme a lo previsto. Así, quedarán viables los conceptos
de “cantidad correcta, en la hora correcta” (Just-in-time). Definir:

⇒ Quien hace que, cuando y con qué intensidad

⇒ Verificación y confirmación del desempeño funcional

⇒ Orden para que todo lo que sea necesario esté en el lugar correcto, permitiendo su
localización instantánea

⇒ Delimitación de un espacio apropiado para que el transporte y el almacenamiento sean

viables

⇒ Consolidación de la sistemática de control diario, con atribución de responsabilidad para

abastecimiento de los materiales y eliminación de los desechos.
De esa forma, el operador pasa la se preocupar con la periferia del equipo, o sea, todas las
otros instalaciones que están al redor del equipo, como tuberías, palletes, escaleras, paneles
de control, carros, equipos de seguridad, armarios, archivadores, estanterías, basureros,
depósitos de descarte, tablero de herramientas, dispositivos etc. Para cada uno de estos
materiales, los operadores deben definir e identificar un local específico para guarda, inclusive
señalizando y utilizando recursos a prueba de fallas (poka-yoke), para evitar la desorganización
al largo del tempo. un estudio ergonómico también debe ser hecho de forma que los
materiales más pesados queden posicionados en una altura que permita su acceso sin mayor
esfuerzo físico (línea de la cintura). Materiales que queden almacenados en una altura superior
a 1,80 metros deben ser accedidos con apoyo de escaleras o equipos especiales.

En la ejecución de esta etapa, hay una preocupación en las personas de solo ordenar los
materiales para facilitar el acceso. Con el paso del tiempo, los materiales quedan nuevamente
desordenados, ya que no hay una sistemática que induzca a las personas a retornar el objeto
retirado en la posición correcta. La siguiente sistemática puede ser adoptada para evitar tal
desorganización:

a) Identificación de los objetos y respectivos lugares para guardar, inclusive utilizando colores.
La comparación entre la identificación del objeto y la señalización del lugar inducirán al usuario
en  retornar el objeto en el lugar predeterminado

b) Fabricación de organizadores (formas o siluetas) en el lugar para guardar, para hacer

coincidir con el perfil del objeto. Además de los organizadores o siluetas, acusar la ausencia del
objeto, inducirá al usuario la reposición adecuada

c) Retiro de tapas y puertas en los armarios, cuando sea posible. Esto facilita el rápido acceso
visual. Cuando no es posible, substituir las puertas y tapas de metal por acrílico o
policarbonato

d) Apilamiento horizontal (uno al lado del otro) de materiales en lugar de un apilamiento

vertical (uno sobre el otro) impide el desorden al ser retirado y posteriormente también al ser
repuesto

e) Ubicación de cintas en diagonal en carpetas archivadas una al lado de la otra. De esta forma,
la carpeta volverá obligatoriamente en la misma posición al ser repuesta

f) Fabricación de cuadros, para el caso en que las personas se ausenten del lugar de trabajo
escriban su nombre, destino y horario previsto de retorno. Con esto, la ubicación de las
personas y la transmisión de información quedan facilitadas.

Una forma que permite lograr la buena distribución de espacios y acceso rápido a los
materiales necesarios, es un análisis crítico de layouts, tanto del área completa como de la
forma de guardar  todos los materiales. La participación del operador es de fundamental
importancia para el desarrollo de layouts  prácticos y eficientes.

Visitas en procesos similares y consultas al personal técnico existente en la empresa son

mecanismos que aceleran esa actividad, además de la propia creatividad del operador.

Un problema que normalmente ocurre en esa fase, es la solicitud de las personas para
cambiar  los materiales usados por nuevos, así como la ejecución de “grandes obras”. Es bueno
entender que muchas mejoras se pueden hacer sin un desembolso económico por parte de
empresa. Las mejoras que involucran grandes recursos financieros se deben desarrollar por los
técnicos de la empresa, aunque sea sugerida por cualquier persona.

1. Auditorías del Pilar de Mantenimiento Autónomo

Estas auditorías tienen como objetivo verificar si las actividades de cada etapa se están
ejecutando debidamente, si son auto-sustentables y si los resultados previstos se están
alcanzando. No confundir estas auditorías con aquellas que son realizadas por un grupo
especializado de auditores para la certificación de etapas.

Estas auditorías se pueden realizar en tres niveles:

Nivel 1 – Las Autoevaluaciones realizadas por los líderes con su equipo (no confundir con las
inspecciones por los operadores). – Monitorea y evalúa el progreso, verificando:

 Si hay etiquetas disponibles y si se llenan adecuadamente

 Si la limpieza se está realizando correctamente

 Si la información en los formatos y pizarras está actualizada

 Si las inspecciones se están haciendo con rigor

 Si las etiquetas de anomalías se están colocando cuando se verifican los problemas.

Nivel 2 – Auditorías realizadas por el Gerente de Área – Orienta y apoya la práctica

 Verifica si se realizan las autoevaluaciones

 Verifica si las autoevaluaciones se realizan con rigor (visual y por muestreo)

 Verifica los tipos de problemas registrados en las autoevaluaciones y tomar las

medidas pertinentes

 Verifica las posibles dificultades y toma las medidas pertinentes (falta de agilidad del
Mantenimiento, operadores sin la debida capacitación; limitación de recursos para la
limpieza, inspección o pequeñas reparaciones, tiempo insuficiente para la ejecución
completa del Mantenimiento Autónomo, etc.).

Nivel 3 – Auditorías realizadas por la Dirección – Motiva por medio de reconocimiento

 Verifica avances en los indicadores del Cuadro TPM

 Verifica si el nivel encontrado es compatible con la etapa en que el equipo se

encuentra

 Discute con los operadores las posibles dificultades y verifica el nivel de conocimiento
y motivación con el TPM.

 
¿Cómo clasificar los Operadores de acuerdo con habilidades de Mantenimiento Autónomo?

Con el desarrollo de la Tecnología de equipos e instrumentos de control el trabajo de los

operadores está en una transición de manual para monitoreo y supervisión. Por medio de
capacitación en el lugar de trabajo y Mantenimiento Autónomo, los operadores ganan
habilidades relacionadas al tratamiento del equipo. De esta forma, los operadores pueden ser
reclasificados con base en el conocimiento de proceso, tiempo en la función y habilidad en el
equipo. Ejemplo:

Operador nivel I – Operador que puede detectar anormalidades y consecuencias, por medio de
las siguientes acciones:

 Detectar equipos irregulares;

 Entender la importancia de la lubricación y poder lubricar correctamente y verificar los

resultados;

 Entender la importancia de la limpieza como inspección y poder hacerla

correctamente;

 Entender la importancia de minimizar las sobras de productos, materias-primas y otros

contaminantes y poder desarrollar mejoras;

 Corregir o mejorar irregularidades detectadas.

Operador nivel II – Operador que comprende la estructura y funciones del equipo, y es capaz
de descubrir las causas de las anormalidades, con las siguientes acciones:

 Entender los puntos-chaves de construcción del equipo;

 Mantener el desempeño del equipo por medio de la inspección en el momento de la

limpieza;

 Entender las causas de las anormalidades;

 Juzgar correctamente cuando el equipo parar repentinamente;

 Diagnosticar fallas para ciertos casos.

Operador nivel III – Operador que comprende la relación entre equipo y Calidad de la
operación, y puede predecir defectos y descubrir sus causas, siendo capaz para:

 Analizar fenómenos de principios físicos;

 Entender la relación entre equipo y características de la Calidad del producto;

 Entender y verificar tolerancias de precisión de propiedades estáticas y dinámicas del

equipo;

 Entender las causas de los defectos.

Operador nivel IV – Que es aquél que puede entender y reparar equipos, haciendo lo
siguiente:

 Reponer componentes;

 Conocer la vida útil de los componentes;

  Diagnosticar causas de las fallas;

 Tomar acciones urgentes;

 Asesorar en los equipos sobrecargados.

Para realización  de estas capacitaciones, normalmente son utilizados los propios profesionales
de Mantenimiento.

Para determinados cursos pueden ser contratados instructores externos que ya disponen de
recursos didácticos y habilidades para capacitación. Una táctica de bajo costo es invitar
fabricantes de equipos y proveedores de piezas, herramientas, lubricantes e insumos para
realización  de estas capacitaciones. Otra posibilidad es discutir con instituciones de
aprendizaje mantenidos con contribuciones de sus clases, para formatear cursos específicos a
costos compatibles con los presupuestos disponibles.

Para los operadores, debe ser previsto un cronograma de capacitación en módulos. Debe ser
elaborada una matriz de capacitación utilizando como base el levantamiento de necesidades y
las habilidades actuales de cada operador. La capacitación podrá ser dada por el sector de
Mantenimiento, por fabricantes de los equipos, proveedores de repuestos, herramientas
manuales y de corte, y por una institución externa.

Un problema frecuente es permitir que otro operador no capacitado opere el equipo piloto,
pudiendo causar problemas operacionales, y desmotivando lo que está debidamente calificado
y comprometido.

En el caso particular del Mantenimiento, la deficiencia de la cualificación del personal

operacional es potencializada por la tercerización. La contratista, que ni siempre es bien
estructurada, no cualifica o tiene su equipo calificado.

Dentro de esta realidad, para asegurar el éxito del TPM, la empresa debe definir las siguientes
prioridades:

Para el equipo de Operación y equipo propio del Mantenimiento:

 Asegurar que el equipo de mantenimiento tenga la habilidad adecuada para

actividades más complejas y capacidad analítica para resolver los problemas actuando
en sus causas-raíces;

 Desarrollar medios para capacitar operadores en diagnósticos y pequeños

reparaciones;

 Elaborar un programa de desarrollo para habilidades técnicas y administrativas de

operadores y mantenedores.

Para  los contratistas de Mantenimiento

 Asegurar que la contratista tenga una estructura adecuada para fornecer servicios de
Calidad (y no apenas servicios baratos);

 Definir contratos de mediano y largo plazos posibilitando la inversión en capacitación y

menor turn-over

 Exigir profesionales calificados, principalmente para los servicios más complejos

¿Qué es Confiabilidad, Manutenibilidad y Disponibilidad?

Confiabilidad

Confiabilidad es la probabilidad de un equipo, célula de producción, planta o Cualquier sistema

funcionar normalmente en condiciones de Proyecto, por un determinado período
preestablecido. La “curva de la bañera”, ejemplificada en esa figura, demuestra un
comportamiento que es encontrado en 4% de las fallas de equipo o parte de él. Para equipos
dinámicos, este porcentual es bien mayor.

Básicamente hay tres períodos:

 Período de la mortalidad temprana – es caracterizado por elevadas tasas de fallas en el

inicio de uso. Normalmente estas fallas son resultados de deficiencias de proyecto,
fabricación, errores de operación y otras causas. Algunas veces, es posible reducir
estas fallas, sometiendo el equipo a los esfuerzos antes de su instalación final.

 Período de tasa de falla constante – En ese período, las fallas resultan de limitaciones
inherentes de Proyecto, más los accidentes causados por operación o mantenimiento
inadecuados. Estas fallas pueden ser evitadas por buenos procedimientos y
habilidades de operadores y mantenedores.

 Período de desgaste acelerado – Estas fallas son debidas la propia edad de

componentes del equipo. En ese caso, estas fallas deben ser monitoreadas para evitar
daños críticos al equipo, pudiendo provocar riesgos de accidentes y pérdidas de
producción.

La confiabilidad es definida en función del tiempo mediano entre fallas (MTBF), siendo dada
por la ecuación:

Confiabilidad = el logaritmo neperiano elevado al menos Tiempo considerado en el análisis,

dividido por el promedio del tiempo entre fallas (o MTBF), veces por 100.

El logaritmo neperiano es igual a 2,718

Eso significa que, a partir de una tasa de falla constante, puédese estimar la probabilidad del
equipo fallar dentro de un tiempo definido.

Tres actividades pueden “suavizar” la Curva de la Bañera:

1. Mejorar permanentemente el Proyecto del equipo – Eliminando las causas

fundamentales de las fallas en su origen con sistemas más simples y robustos, con
mayor manutenibilidad y con Poka-Yokes.

2. Mejorar la Calidad de fabricación e instalación de los equipos por medio de la

implantación de sistemas de garantía de la Calidad.

3. Capacitar Operadores y Mantenedores con anticipación

En promedio, la vida económica de un activo es de 2/3 de la vida física (el margen de lucro a
partir de ese tiempo empieza a caer).

 
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

El concepto de Mantenimiento Centrada en Confiabilidad (RCM) nació en las actividades de

mantenimiento de aviones en la década de 70. En ese concepto, son clasificados cuatro tipos
de actividades de mantenimiento preventivo:

1. De acuerdo con las condiciones – Inspeccionar un ítem en intervalos especificados

para encontrar y corregir fallas potenciales.

2. Recuperación programada – Recuperar un ítem antes de una vida útil especificada

para Reducir la probabilidad de falla.

3. Sustitución programada – Substituir un ítem antes de una vida útil especificada para
Reducir la probabilidad de falla.

4. Análisis de falla programada – Inspeccionar detalladamente un ítem verificando si no

hay “fallas invisibles”.

Las etapas básicas para poner en marcha el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad son:

1. Identificar aquellos ítems cuya falla compromete el equipo

2. Para cada ítem significante, evaluar las consecuencias de una falla. Cuatro tipos de
consecuencias deben ser llevados en cuenta: seguridad, ahorro (operacional y no operacional)
y fallas invisibles. Para cada una de estas, utilizar adecuadamente el tipo de mantenimiento
preventivo. Si ninguna es registrada en función de la aplicabilidad o eficacia, entonces la
conclusión es que el ítem no es contemplado con un mantenimiento programado.

3. Cuando no hay informaciones o personas con experiencia en el problema, entonces debe

ser utilizada una estrategia más conservadora en el inicio, y con el tiempo se busca adecuarla.

Sin duda, el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad es una fuerte herramienta para el

TPM.

Actualmente existe una literatura amplia e intensa sobre el tema después del avanzo
tecnológico de análisis predictivos y de la informática.

Manutenibilidad

Manutenibilidad, o mantenabilidad, es la probabilidad de ejecutarse una reparación de una

falla dentro de un plazo preestablecido, tomándose como base el histórico de otras
reparaciones. Pero, para este índice ser calculado debiese tener un tiempo para reparación
constante a lo largo del tiempo. Es allá que reside el mayor entrabe para cálculo de esto
indicador, ya que generalmente los tiempos para reparación que el área de Mantenimiento
dispone, hay que ser filtrados, por cuenta de los siguientes factores:

• Los contenidos de trabajo del Mantenimiento normalmente son distintos;

• Ni siempre el tiempo que el equipo de Mantenimiento fue impedido de trabajar en toda la
fase de reparación del equipo, es registrado con rigor. Estos problemas pueden ser por falta de
materiales o por priorizar otros equipos;

• La Cantidad de mantenedores involucrados con la reparación ni siempre es la misma.

Manutenibilidad es definida en función del promedio de tiempo mediano para reparaciones

(MTTR), siendo obtenida por la ecuación:

Manutenibilidad = 1 menos el logaritmo neperiano elevado al menos Tiempo considerado en

el análisis, dividido por el promedio de tiempo para reparación (o MTTR), veces por 100.

Recordando que el logaritmo neperiano es igual la 2,718

Las medidas más comunes usadas por las empresas para mejorar la manutenibilidad son:

* Estandarizar los trabajos (procedimientos, código de problema y de soluciones, métodos de

reparación de emergencias).

* Estudiar métodos para aumentar la Productividad del Mantenimiento (cambio de

componentes, disponibilidad de repuestos, disponibilidad de recursos de apoyo,
modificaciones en la estructuración relacionada al equipo y su periferia, mejora en los suportes
fijadores, mejora de las condiciones ambientales para el trabajo y para el equipo)

* Mejoras en la planificación de trabajo (procedimientos, dibujos, interacción entre los

mantenedores de misma y de varias especialidades, interacción con la Operación para
liberación del equipo, sistema de comunicación entre los equipos, habilidad para la actividad,
agilidad de la oficina y servicios especializados, almacén de materiales, medios de transporte
para dislocamientos, etc.).

Disponibilidad

La disponibilidad de un sistema reflete el tiempo en que el equipo está no está disponible por
cuenta de problemas de mantenimiento.

La disponibilidad es igual al tiempo que el equipo está disponible para operar dividido por el
tiempo calendario.

Hay una diferencia entre Disponibilidad e Índice de Disponibilidad Operacional. Ese último es
utilizado para cálculo de OEE, ya que trata de la parcela de tiempo que realmente el equipo
estaba disponible comparado con el tiempo programado. En ese caso, la indisponibilidad
puede ser por cuenta de set-up de productos y cambio de herramientas o elementos
acoplados que se desgastan a medida que ejecutan actividades de transformación o
transporte.
Por ejemplo, en un mes de 30 días, estaba programado para trabajar 24 horas en por día,
durante 20 días. Pero estaba indisponible por cuenta de:

 Falla (Correctiva) – 4 horas

 Preventiva – 8 horas

 Set-Up – 2 horas

 Cambio de herramientas (fuera del set-up) – 4 horas

La disponibilidad en ese mes fue:

(30 días X 24 h/día) – 4h (correctiva) – 8h (preventiva) = 708h

(30 días X 24 h/día) = 720h

Disponibilidad = 98,33%

El Índice de Disponibilidad Operacional el mes fue:

(20 días X 24h/día) – 4h (correctiva) – 8 h (preventiva) – 2h (set-up) – 4 h (herramientas) = 462

(20 días X 24h/día) = 480

Índice de Disponibilidad Operacional = 96,25%

Los 5 pasos para el éxito del TPM

¿Por qué apenas 10% de empresas que intentan implantar el TPM logran los resultados
propuestos por esta metodología de maximización de productividad en procesos productivos?

Si analizarmos con rigor las diversas pérdidas que ocurren en las diversas etapas de los
procesos directos e indirectos, llegamos a valores impactantes. El aprovechamiento de tiempo
de las personas de la base de la pirámide, sin llevar en cuenta la eficiencia con que ellas
ejecutan sus actividades, difícilmente llega al 50%. Cuando yo hago un diagnóstico en un
proceso de manufactura, verifico una eficiencia promedia que no pasa del 70%. En procesos
continuos y automatizados este índice es mayor, pero las pérdidas, cuando ocurren son más
voluminosas, y pueden ser hasta impactantes en relación a la seguridad y a los impactos
ambientales. Además, no es llevado en cuenta los niveles de estrés generado en todos los
niveles de jerarquía de la empresa, y que resulta en desmotivación y problemas de salud. Con
el aumento incesante de la competitividad entre las empresas, las metas en búsqueda de
aumento de productividad son cada vez más fuertes. Estas metas deben estar relacionadas con
varios factores que afectan directa e indirectamente los resultados de las empresas, como los
costos, la calidad, el medio ambiente, la seguridad, la salud laboral y la motivación. TPM es la
metodología mundialmente reconocida para maximizar la productividad de procesos que
dependen de sus activos.

Cuando soy preguntado sobre las causas del alto índice de fracaso en la implantación del TPM,
no es difícil responder de manera objetiva: las empresas no implantan TPM, o no lo hacen de
manera eficiente, es por falla de la alta Dirección, por cuenta de los siguientes factores:
* Desconocimiento de los tipos, dimensiones e impactos de las pérdidas existentes

* Desconocimiento de los resultados proporcionados por el TPM

* Desconocimiento de la metodología de implantación y de los factores para el suceso

* Falta de determinación para la obtención de los resultados proporcionados por el TPM.

Desde 1987 cuando conocí el TPM por medio del consultor japonés Seiichi Nakajima, y en 1994
por el profesor, también japonés, Tokutaro Suzuki, tuve la oportunidad de estudiar, practicar y
asesorar varias empresas en la implantación del TPM.

Yo resumo el éxito del TPM en cinco pasos fundamentales:

Paso 1 – Sensibilice adecuadamente la alta gerencia

Esa sensibilización depende como se encuentra la empresa con respecto al TPM. Voy a mostrar
4 situaciones posibles:

a) Situación 1: la empresa no tiene el TPM

En este caso, la sugerencia es:

1°) Conozca el TPM antes de intentar “vender el pescado” , consultando libros o visitando
empresas.

2°) Haga un diagnóstico de los problemas actuales, destacando las pérdidas

3°) Presente el resultado del diagnóstico para la alta gerencia, si posible convirtiendo las
pérdidas de producción en pérdidas financieras

b) Situación 2: la empresa está iniciando la implantación del TPM

En este caso, mis sugerencias son:

1ª)  Asegure una buena sensibilización de la alta gerencia

2ª) Haga follow-up del plan con los responsables por cada acción estratégica

c) Situación 3: la empresa está pasando por dificultades para implantar el TPM o pretende
reimplantarlo, o revitalizarlo

Mis sugerencias para esa situación son:

1ª) Haga un diagnóstico del TPM. Si necesario, contrate un consultor especializado

2ª) Presente el resultado del diagnóstico para la alta gerencia

d) y la Situación 4: la empresa tiene el TPM siendo implantado con relativo suceso

Yo sugiero la empresa candidatearse al Premio TPM, del JIPM, Instituto Japonés para
Mantenimiento de Planta

Ahora vamos al paso 2: Estructure adecuadamente el TPM. Para eso, mis sugerencias son:

1ª) Defina si el TPM será una herramienta o el propio sistema de producción. Si es sistema
debe tener una estructura full-time. Si es herramienta, sería suficiente un Comité liderado por
un Coordinador, todos dedicados part-time.
2ª) Defina responsables por cada pilar, por la estandarización y por las actividades
promocionales, elabore el plan y preséntelo para la alta gerencia para la debida validación,
incluyendo la selección de los pilotos de cada pilar.

Vamos ahora al paso 3 – Capacite adecuadamente a los Supervisores. Mis sugerencias son:

1ª) Presente los problemas que los supervisores enfrentan para “entregar” los resultados
cobrados por los respectivos gerentes.

2ª) Presente a los Supervisores los beneficios del TPM, inicialmente los más inmediatos, que
son las mejoras de los equipos y de las condiciones de trabajo, y a lo largo del tiempo, que son
la estabilidad de la rutina, la facilidad para entregar los resultados, y hasta posibles
oportunidades de crecimiento profesional proporcionado por el reconocimiento de su trabajo.
Compare esta situación propuesta con la continuidad de los problemas actuales, caso el TPM
en sus áreas no resultar exitoso.

3ª) Proponga para los supervisores las primeras acciones, que es iniciar el TPM a partir de
pilotos para gradualmente replicar para otros equipos y procesos, a medida que los resultados
se consolidan en los anteriores. Planifique una manera de monitorear los avances, usando
cronograma y verificación de las metas para algunos ítems de control de sus áreas, que fueron
desdobladas a partir de las metas globales de la empresa.

4ª) Deje claro que los supervisores tendrán el apoyo incondicional de sus gerentes y del
número 1 de la empresa.

El paso 4 es el seguimiento adecuado del plan, usando los conceptos del ciclo PDCA, o sea, el
ciclo de mejoras continuas.

Finalmente en el Paso 5, haga con que las personas practiquen el TPM como una rutina,  y no
como una actividad sumada a las otras.

Espero que estas sugerencias ofrezcan a usted una visión más pragmática del TPM.

Los factores de fracaso del Programa 5S

¿Por qué apenas 10% de empresas que intentan implantar el TPM logran extraer los resultados
propuestos por esta metodología de maximización de Productividad en procesos productivos?

Si analizarmos con rigor las diversas pérdidas que ocurren en las diversas etapas de los
procesos directos e indirectos llegamos la valores impactantes. El aprovechamiento de tiempo
de las personas de la base de la pirámide, sin levar en cuenta la eficiencia con que ellas
ejecutan las sus actividades, difícilmente alcanza 50%. Cuando hacemos un diagnóstico en un
proceso de manufactura verificamos una eficiencia mediana que no ultrapasa 70%. En
procesos continuos y automatizados este índice es mayor, pero las pérdidas, cuando ocurren
son más voluminosas, y pueden ser hasta impactantes en relación a la seguridad y a los
impactos ambientales. Además, no son contabilizados los niveles de estrés generado en todos
los niveles de jerarquía de la empresa y que se refleten en desmotivación y problemas de salud
que muchas veces extrapolan los límites de la empresa. con el aumento incesante de la
competitividad entre las empresas, las metas en busca de aumento de Productividad son cada
vez más arrojadas. Estas metas deben estar alineadas con varios factores que afectan directa e
indirectamente los resultados de las empresas, tales como los costos, la Calidad, el medio
ambiente, la seguridad, la salud ocupacional y la motivación. El TPM es la metodología
mundialmente reconocida para maximizar la Productividad de procesos que dependen de sus
activos.

Sabemos que la ecuación de la productividad es la relación entre lo qué sale sobre lo qué
entra. Cuando tratamos de aspectos financieros estoy hablando de la relación entre ingreso y
costos. Imagine cuanto esfuerzo las empresas hacen para aumentar su ingreso financiero. Para
tal, ella depende de muchas variables, Algunas de ellas fuera de su controle. Sin embargo,
poco esfuerzo de facto es hecho para Reducir los sus costos, donde gran parte de las variables
para tal depende apenas de la propia empresa. Hay una relación grosera, pero coherente,
mostrando que para cada 3 unidades financieras adicionadas en el ingreso, es necesario
apenas 1 unidad financiera reducida en los costos, para tener lo mismo lucro. sin percibir, las
empresas están buscando muy lejos su “tesoro” (en el mercado), cuando podrían explorar el
“tesoro” que está debajo de sus propios pies (la empresa).

Pero, ¿por qué apenas 10% de las empresas que implantan el TPM en el Occidente logran
extraer los resultados propuestos por esta metodología que visa maximizar la Productividad?
cuando soy preguntado sobre las causas de esto alto índice de fracaso, no es muy difícil
responder de manera objetiva: las fábricas que no implantan el TPM, o no lo hacen de manera
eficiente, es por pura ignorancia de la alta Dirección.

Las conclusiones sobre la baja adhesión o el fracaso del TPM, y la ignorancia sobre el tema,
siguen el siguiente raciocinio:

1º Toda empresa para ser competitiva debe tener como busca incesante el aumento de la
Productividad

2º la alta Dirección, como representante mayor de los intereses de la empresa, tiene como
misión tornar la empresa cada vez más competitiva

3º buena parte de la Productividad de una empresa es perjudicada por las pérdidas

4º la base de la maximización de la Productividad propuesta por el TPM es la eliminación de las

pérdidas, principalmente en fábricas. Muchas veces las empresas invierten en equipos más
modernos, cuando podrían hacer una mejor gestión de sus activos, extrayendo de ellos el
máximo potencial la costos próximo del cero, una vez que ellos ya deben tener sido
depreciados. Otra cuestión es intentar reducir costos que pueden comprometer la Calidad, la
confiabilidad, la seguridad, los plazos acordados y hasta la motivación de las personas, cuando
falta la empresa explorar “el tesoro escondido” que ella misma posé, pero no está atenta. Esta
explotación seria la creación de la cultura de “caza a las pérdidas” propuesta por el TPM.

5º la evolución de la relación entre los resultados proporcionados y los costos del TPM en las
empresas bien sucedidas en la implantación es siempre crecente.

6º Por lo tanto, se hay una baja adhesión o fracaso en la implantación del TPM, es por falta de
conocimiento de la Dirección de algunas informaciones relacionadas al tema. Por ejemplo:

* Desconocimiento de los tipos, dimensiones e impactos de las pérdidas existentes

* Desconocimiento de los resultados proporcionados por el TPM

* Desconocimiento de la metodología de implantación y de los factores para el éxito

* Falta de determinación para la obtención de los resultados proporcionados por el TPM.

Conclusión, el principal factor para el fracaso del TPM en las empresas no es la falta de
compromiso de los líderes, pero la ignorancia que la alta gerencia tiene sobre el Tema.

¿Su Empresa tiene TPM, o piensa que tiene?

En la última década buena parte de las medianas y grandes empresas tienen promovido una
fuerte búsqueda de Programas relacionados a las ganancias de Productividad, presionando sus
empleados para practicarlos, muchas veces sin la debida priorización; sin el dominio adecuado
de su contenido y sin Planificar la real dimensión de esfuerzos para las respectivas
consolidaciones. Estos programas son tratados como parte de la estrategia de la empresa,
mismo sin la práctica efectiva. TPM es un ejemplo de eso. Pero, yo pregunto a usted: ¿su
empresa tiene el TPM, o piensa que lo tiene?

Desde el inicio de la década de 90, el número de empresas en el Occidente que implanta TPM,
el Mantenimiento Productivo Total, ha crecido demasiado. La búsqueda de su implantación es
para aumentar la productividad de los activos industriales, a través de la maximización de la
performance y, consecuentemente, reducción de costos. En procesos continuos, el retorno de
la inversión en TPM es de 30 para 1, y en procesos seriados el retorno llega a ser de 100 para
1, en un periodo de 3 años.

La frustración de algunas empresas en el Occidente es que el retorno de la inversión no está

efectivamente ocurriendo, mismo en proporciones más bajas. Mi respuesta para tal
frustración es simple: la mayoría de las empresas que hablan estar implantado TPM, en la
práctica no está.

En diagnósticos que yo he realizado en las empresas, desde 1995, yo encuentro

frecuentemente 3 grandes problemas:

La 1ª es que la implantación no está ocurriendo en el sentido “Top-Down”

La 2ª es que el área de Mantenimiento es quién “carga el TPM en las espaldas”. Los

profesionales de producción e Ingeniería desconocen los fundamentos y los beneficios del
TPM.

Y la 3 es la Falta de entendimiento sobre lo que es el TPM.

Yo voy hacer  10 preguntas para usted reflexionar sobre TPM y como el tema está actualmente
en su empresa.

1. ¿Hay alguna sistemática para medir las pérdidas operacionales y administrativas que
comprometen el desempeño de los equipos? ¿Estas pérdidas están disminuyendo a lo largo
del tiempo? ¿En qué velocidad?

2. ¿El desempeño de los equipos está de acuerdo con las estimativas y las necesidades de
producción?

3. ¿Los problemas crónicos de los equipos son tratados científicamente?

4. ¿Las actividades de Mantenimiento Autónomo son aleatorias, o son sistemáticas y con

características técnicas?

5. ¿Las condiciones del equipo facilitan la práctica del Mantenimiento Autónomo?

6. ¿Hay una política definida de Mantenimiento?

7. ¿El plan de capacitación en TPM involucra otros profesionales, además de los operadores?

8. ¿El desempeño del mantenimiento es medido apenas por los costos y por la disponibilidad
en corto plazo?

9. ¿El papel del área de mantenimiento se limita a mantener la confiabilidad?

10. ¿Los nuevos equipos y repuestos todavía son comprados solamente con base en el precio
de adquisición?

Después de reflexionar sobre estas cuestiones, conteste con sinceridad: ¿Su empresa tiene
TPM, o piensa que lo tiene?