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Nombre de la
HBR Building Your Companys Vision
actividad 
Fecha de inicio: 06 marzo 8:00am
2. Tiempo requerido para el
desarrollo de la actividad
Fecha de Finalización: 13 de marzo -media noche
3. ¿Qué competencias desarrollará a través de esta actividad?
-          Pensamiento estratégico de largo plazo.

-          Análisis de negocios con perspectiva competitiva.

-          Visión periférica para la toma de decisiones.

-          Aproximación grupal en la toma de decisiones estratégicas.

4. ¿Qué debe hacer? (paso a paso)
1.Conformar Grupos de 3 estudiantes

2. Realizar las lecturas de estudio PDF del modulo. ( Las lecturas son en ingles -
atendiendo los procesos de practica de un segundo idioma ) 

3. Preparar un glosario de 40 palabras ( Terminos de negocios estrategicos dentro

de la lectura ) * Realizar el trabajo en Power Point. 

Ejemplo de estructura del glorasio: 

Core Business: The primary area or activity that a company was founded on or
focuses on in its business operations. 

Core Business: se refiere en gestión empresarial, a aquella actividad capaz de

generar valor y que resulta necesaria para establecer una ventaja competitiva
beneficiosa para la organización.

4. Despues de realizado el glosario, realizar un video donde cada estudiante lea

en ingles el termino y su definición. 

5. Realizar un presentación en power point donde exponga los contenidos de la

lectura. 

6. Realizar una video exposición del tema tratado. ( Puede ser realizada en
español pero deben hacer uso al menos de 20 terminos en ingles ) 

* No se preocupes por su nivel de ingles - solo intentelo y practiquelo.

5. ¿Qué debe entregar? (entregable)
1. Para el caso de estudio y teniendo encuenta las diapositivas debe realizar un
video minimo 3 minutos y maximo 5 exponiendo el glosario  ( el estudiante debe
activar obligatorimente su webcam para realizar el trabajo y compartir pantalla. 

2. Para la lectura ( HBR Building Your Companys Vision ) realizar un video de 10

minutos indicando sus propias conclusiones de aprendizaje del respectivo
documento. Este punto debe tener igualmente diapositivas respectivas. ( Puede
ser realizada en español pero deben hacer uso al menos de 20 terminos en
ingles ) 

* En total el estudiante debe entregar un solo video de 15 minutos consolidando

el punto 1-2-respetando los tiempos establecidos para cada lectura o caso.  

* No se preocupes por su nivel de ingles - solo intentelo y practiquelo.

Si desea hacer totalmente o parcialmente su presentación superando los minimos

requeridos de un uso de otro idioma tiene puntos adicionales. 
6. ¿A qué recursos acudir para el desarrollo de la actividad? (recursos)
  

- PDF lectura adjunta. 

- Artículos académicos disponibles en la web

- Lugares o sitios de interés para el área

- Material complementario (películas, vídeos, sitios web, entre otros)

7. ¿Bajo qué criterios será evaluado? (criterios de desempeño)
 

Niveles de desempeño
% en la
Criterios de
nota Superior Básico Bajo
desempeño
Glosario  20%      
Sustentación
30%      
del glosario
Sustentación
Video       30%      
exposición  
Audio - video  (
Camara Web
activada y
pantalla 20%      
compartida ) -
Presentación
personal. 
 Total 100%  

Transcripción de 50 años de HBR - Construyendo la visión de su empresa - James C.

Introducción
Cómo crear una visión
Caso de negocio de la vida real
Teoría sobre cómo crear una visión
Implementación del caso
Presentación de dos visiones
Conclusión
Caso de negocio de la vida real:
Regalo de Gaia SC.
Descubra la Ideología Central
Descubierto, no creado
Orientación e inspiración
Diferenciación automáticamente por medio de la siguiente ideología central
No se necesita declaración
Futuro proyectado
Parte de la visión, describe el objetivo
10-30 años proyectados
Big Hairy Audacious Objetivo
Guías empresa en los esfuerzos para llegar a BHAG
Descripción viva de BHAG (pasión, emoción, convicción)
Hemos llegado
Síndrome
Implementación del caso
Crear una visión de acuerdo con la teoría de James C. Collins
Incluya una ideología central en su visión
Tienes 5 min para preparar
¡No dude en hacer cualquier pregunta!
Ideología central =
Valores centrales + Propósito principal
Valores fundamentales:
Siempre permanece igual
Activo más importante de la empresa
Entre 3 y 5 valores básicos por empresa
50 años de HBR
Construyendo la visión de su empresa
James C. Collins y Jerry I. Porras
Conclusión
Por Natasha Shroff y Olga Yaros
Empresas que disfrutan de un éxito duradero
Tienen valores fundamentales y un objetivo central que se mantienen fijos, mientras que sus estrategias y
prácticas empresariales se adaptan sin cesar a un mundo cambiante.
Ejemplos Valores fundamentales y finalidad principal
Propósito central:
Razón de ser de la empresa
Debe guiar e inspirar
NO una meta o estrategia de negocio
Valores fundamentales:
Disney - creatividad, sueños, imaginación
Sony - ser un pionero, no seguir a otros, fomentar la capacidad individual y la creatividad
Propósito central:
Disney - para hacer feliz a la gente
Sony - experimentar la alegría de avanzar y aplicar la tecnología en beneficio del público
HBR Construyendo la visión de su empresa

No dejaremos de explorar Y el final de todas nuestras exploraciones Será llegar a

donde empezamos Y conocer el lugar por primera vez

Las empresas que disfrutan de un éxito duradero Valores fundamentales y un objetivo

central que permanecen fijos Mientras que sus estrategias de negocio y prácticas sin
fin Adaptarse a un mundo cambiante. La dinámica de la Preservando el núcleo
mientras estimulando el progreso Es la razón por la que empresas como
HewlettPackard, 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Merck, Sony, Motorola y
Nordstrom se convirtieron en Instituciones de élite capaces de renovarse Y lograr un
rendimiento superior a largo plazo. Los empleados de Hewlett-Packard saben desde
hace tiempo que Cambios radicales en las prácticas operativas, Normas y estrategias
de negocios no significa perder El espíritu de HP Way - el núcleo de la empresa
Principios. Johnson & Johnson continuamente cuestiona Su estructura y refuerza sus
procesos mientras Preservando los ideales encarnados en su credo. En 1996, 3M
vendió varios de sus grandes negocios maduros - Un movimiento dramático que
sorprendió a la prensa empresarial- Para reenfocar su objetivo principal de resolver
Problemas no resueltos de forma innovadora. Estudiamos empresas Como estos en
nuestra investigación para Construido para Último: Hábitos exitosos de compañías
visionarias Y han comprobado que han superado las expectativas generales Mercado
de valores por un factor de 12 desde 1925.
Verdaderamente grandes empresas entienden la diferencia Entre lo que nunca debe
cambiar y lo que Debe estar abierto al cambio, entre lo que es genuinamente Sagrado
y lo que no es. Esta rara capacidad de Para gestionar la continuidad y el cambio;
Disciplina practicada - está estrechamente vinculada La capacidad de desarrollar una
visión. Vision proporciona orientación Sobre qué núcleo preservar y qué futuro
estimular el progreso hacia. Pero la visión se ha convertido en Una de las más
utilizadas y menos comprendidas Palabras en el lenguaje, evocando diferentes
imágenes Para diferentes personas: de valores profundamente Logro, vínculos
sociales, emocionante Objetivos, fuerzas motivadoras o razones de ser. Nosotros
recomendamos Un marco conceptual para definir la visión, Añada claridad y rigor a
los conceptos vagos y difusos Girando alrededor de ese término de moda, y dar
Orientación práctica para articular una visión coherente Dentro de una organización.
Se trata de un marco normativo En seis años de investigación y refinamiento y
Probado por nuestro trabajo en curso con ejecutivos de Gran variedad de
organizaciones en todo el mundo.
Una visión bien concebida consta de dos grandes Componentes: ideología central y
futuro imaginado.
(Ver la exposición "Articulando una Visión"). La ideología central,
El yin en nuestro esquema, define lo que estamos Por y por qué existimos. Yin es
inmutable y complementa Yang, el futuro previsto. Lo imaginado Futuro es lo que
aspiramos a ser, a Lograr, crear - algo que requerirá Cambio y progreso para alcanzar.

Ideología central
La ideología central define el carácter perdurable de Una organización - una identidad
consistente que trasciende Ciclos de vida del producto o del mercado, Avances,
manías de la administración y Líderes. De hecho, la más duradera y significativa
Contribución de quienes construyen empresas visionarias Es la ideología central.
Como dijo Bill Hewlett Sobre su amigo y negocio de mucho tiempo Socio David
Packard sobre La muerte de Packard no hace mucho tiempo, En lo que respecta a la
empresa, la Lo más grande que dejó detrás de él fue Un código de ética conocido
como HP "La ideología central de HP, que Guió a la compañía desde su creación
Hace más de 50 años, incluye Un profundo respeto por el individuo, una dedicación a
Calidad y fiabilidad, un compromiso de Responsabilidad de la comunidad (el propio
Packard legó Sus 4,300 millones de dólares de acciones de Hewlett-Packard A una
fundación benéfica), y una visión de que el Empresa existe para hacer contribuciones
técnicas El adelanto y el bienestar de la humanidad. Empresa Constructores como
David Packard, Masaru Ibuka de Sony, George Merck de Merck, William McKnight De
3M, y Paul Galvin de Motorola entendió que Es más importante saber quién eres que
A donde vas, para donde vas Cambiar a medida que cambia el mundo que te rodea.
Líderes Mueren, los productos se vuelven obsoletos, los mercados cambian, Emergen
nuevas tecnologías y modas de gestión Ir y venir, pero la ideología central en una gran
empresa Permanece como fuente de guía e inspiración. La ideología central
proporciona el pegamento que Organización a medida que crece, descentraliza,
diversifica, Se expande a nivel mundial y desarrolla diversidad. Piense que es análogo
a los principios Del Judaísmo que unió al pueblo judío para Siglos sin patria, a pesar
de que se extendieron A lo largo de la Diáspora. O pensar en las verdades Sostenido
para ser evidente en la Declaración de Independencia, O los ideales y principios
duraderos de La comunidad científica que vincula a los científicos Cada nacionalidad
juntos en el propósito común De avanzar el conocimiento humano. Cualquier visión
efectiva Debe encarnar la ideología central de la organización, Que a su vez consta de
dos partes distintas:
Valores fundamentales, un sistema de principios Principios Y el propósito principal, la
organización más Razón fundamental para la existencia.
Valores fundamentales. Los valores esenciales son los Principios de una organización.
Un pequeño conjunto de Principios rectores atemporales, los valores fundamentales
no Justificación externa; Tienen un valor intrínseco y Importancia para aquellos dentro
de la organización. Los valores centrales de la imaginación de Walt Disney Company
Y la salubridad no provienen de las exigencias del mercado Sino de la creencia interna
del fundador de que Imaginación y salubridad deben ser por su propio bien. William
Procter y James Gamble no inculcó en la cultura de P & G un enfoque en La
Excelencia del producto como una estrategia para el éxito Sino como un dogma casi
religioso. Y ese valor Ha sido transmitida por más de 15 décadas por P & G gente.
Servicio al cliente - incluso al punto De subserviencia - es una forma de vida en
Nordstrom que Remonta sus raíces a 1901, ocho décadas antes
La ideología central proporciona el pegamento Que tiene una organización
Juntos a través del tiempo.

Programas de servicio al cliente se convirtió en elegante. Por proyecto de ley Hewlett y

David Packard, respeto por el individuo Fue ante todo un profundo valor
personal; No lo obtuvieron de un libro o lo oyeron de una gerencia gurú. Y
Ralph S. Larsen, CEO de Johnson & Johnson, lo expresa así: "Los valores
fundamentales Encarnado en nuestro credo podría ser una Ventaja, pero no es
por eso que los tenemos. Nosotros Tenerlas porque definen para nosotros lo
que nos paramos Para, y los mantendremos incluso si se convirtieron en Una
desventaja competitiva en determinadas situaciones ".
El punto es que una gran empresa decide por si Mismo que los valores que considera
que son fundamentales, en gran parte independientes Del entorno actual, la
competencia Requisitos o modas de gestión. Claramente, entonces, No existe un
conjunto universal de valores fundamentales.
Una empresa no necesita tener como cliente de valor central Servicio (Sony no lo
hace) o el respeto por el individuo (Disney no lo hace) o calidad (Wal-Mart Stores No)
o enfoque en el mercado (HP no) o trabajo en equipo (Nordstrom no lo hace). Una
empresa puede tener Prácticas y estrategias de negocio en torno a Cualidades sin
tenerlas en la esencia de su siendo. Además, las grandes empresas no necesitan
Valores humanos fundamentales, aunque muchos hacer. La clave no es qué valores
fundamentales una organización Tiene pero que tiene valores fundamentales en
absoluto.
Las empresas tienden a tener sólo unos pocos valores fundamentales, Generalmente
entre tres y cinco. De hecho, encontramos Que ninguna de las compañías visionarias
que estudiamos en Nuestro libro tenía más de cinco: la mayoría tenía sólo tres o las
cuatro. (Vea la inserción "Los valores fundamentales son Principios esenciales. ") Y,
de hecho, debemos esperar ese. Sólo unos cuantos valores pueden ser
verdaderamente fundamentales, es decir, Fundamental y profundamente sostenido
que cambiarán Rara vez, si es que alguna vez.
Para identificar los valores fundamentales de su propia organización, Empuje con
honestidad implacable para definir lo que Los valores son verdaderamente centrales.
Si articula más de Cinco o seis, lo más probable es que confundas el núcleo Valores
(que no cambian) con las prácticas operativas, Estrategias empresariales o normas
culturales (que Debe estar abierto al cambio). Recuerde, los valores Debe soportar la
prueba del tiempo. Después de haber redactado un Lista preliminar de los valores
fundamentales, pregunte Uno, Si las circunstancias nos cambiaron y nos penalizaron
Por mantener este valor central, ¿lo conservaríamos? Si Usted no puede responder
con honestidad sí, entonces el valor no es Núcleo y debe ser eliminado de la
consideración.
Una empresa de alta tecnología se preguntó si Debe poner calidad en su lista de
valores fundamentales. Los CEO preguntó: "Supongamos que en diez años la calidad
no Hacer un hueco de diferencia en nuestros mercados. Suponer Lo único que
importa es la velocidad y Pero no calidad. ¿Todavía queremos Poner calidad en
nuestra lista de valores fundamentales? "Los miembros Del equipo directivo miró a su
alrededor Otro y finalmente dijo que no. Calidad se mantuvo en la Estrategia de la
empresa y mejora de la calidad
Programas se mantuvieron como un mecanismo para Estimular el progreso; Pero la
calidad no hizo que la Lista de valores fundamentales.
El mismo grupo de ejecutivos entonces luchó con La innovación de vanguardia como
valor fundamental. El CEO Preguntó: "¿Mantendremos la innovación en la lista como
Un valor fundamental, no importa cómo el mundo que nos rodea Esta vez, el equipo
directivo Un rotundo sí. La perspectiva de los gerentes podría ser Resumido como:
"Siempre queremos hacer innovación. Eso es lo que somos. Es muy importante Para
nosotros y siempre lo será. No importa qué. Y si nuestros mercados actuales no lo
valoran, Encontrar mercados que lo hagan ". Innovación de vanguardia Fue en la lista
y se quedará allí. Una compañía No debe cambiar sus valores fundamentales en
respuesta a Cambios en el mercado; Más bien, debería cambiar los mercados, Si es
necesario, permanecer fieles a sus valores fundamentales. ¿Quién debe participar en
la articulación del núcleo Varía según el tamaño, la edad y la dispersión geográfica De
la empresa, pero en muchas situaciones Han recomendado lo que llamamos un Grupo
de Marte. Eso Funciona de esta manera: Imagina que te han pedido que Recrea los
mejores atributos de tu organización En otro planeta pero tiene asientos en la Nave del
cohete para solamente cinco a siete personas. Quién Deberías enviar Lo más
probable es que elija la Personas que tienen una comprensión de sus Valores
fundamentales, el nivel más alto de Sus pares y los más altos niveles de competencia.
A menudo pediremos a las personas reunidas para Valores fundamentales para
nombrar un grupo de cinco Siete individuos (no necesariamente todos de (grupo).
Invariablemente, terminan seleccionando Representantes altamente creíbles que
hacen un super trabajo De articular los valores centrales precisamente porque Son
ejemplos de esos valores: un representante Parte del código genético de la empresa.
Incluso organizaciones globales compuestas de personas De diversas culturas pueden
identificar un conjunto de Valores centrales compartidos. El secreto es trabajar desde
el Persona a la organización. Personas involucradas en La articulación de los valores
fundamentales deben responder a varias Preguntas: ¿Qué valores fundamentales
personalmente Traer a su trabajo? (Estos deben ser tan fundamentales Que los
mantendría sin importar si O no fueron recompensados.) ¿Qué le dirías Sus hijos son
los valores fundamentales que usted tiene en Trabajo y que esperan que se mantenga
cuando Convertirse en adultos que trabajan? Si te despertaste mañana Mañana con
suficiente dinero para retirarse por el resto Tu vida, ¿seguirías viviendo esos valores
fundamentales? ¿Puedes imaginar que sean tan válidos para ti 100 años a partir de
ahora como lo son hoy? ¿Quieres Quieren mantener esos valores fundamentales,
aunque en Uno o más de ellos se convirtieron en una ¿desventaja? Si usted fuera a
iniciar una nueva organización Mañana en una línea de trabajo diferente, qué núcleo
Valores que construiría en la nueva organización Independientemente de su industria?
Las tres últimas preguntas Son particularmente importantes porque hacen Distinción
crucial entre valores fundamentales duraderos Que no debe cambiar y las prácticas y
estrategias Que debería estar cambiando todo el tiempo.
Propósito central. Objetivo principal, la segunda parte de Es la razón de ser de la
organización.
Un propósito efectivo refleja las motivaciones idealistas de la gente Para hacer el
trabajo de la compañía. No lo hace Simplemente describa el resultado de la
organización o la meta clientes; Capta el alma de la organización.
(Véase el apartado "El propósito básico es el motivo de la empresa Para ser. ")
Propósito, como lo ilustra un discurso David Packard dio a los empleados de HP en
1960, obtiene En las razones más profundas de la existencia de una organización Más
allá de ganar dinero. Packard dijo, Quiero discutir por qué una empresa existe en
primer lugar.
En otras palabras, ¿por qué estamos aquí? Creo que muchas personas Suponer,
erróneamente, que una empresa existe simplemente para hacer dinero. Si bien este es
un resultado importante de la Existencia, tenemos que ir más profundo y encontrar las
razones reales Para nuestro ser. Al investigar esto, inevitablemente llegamos A la
conclusión de que un grupo de personas se reúne y Como una institución a la que
llamamos una empresa para que Capaz de lograr algo colectivamente que No pueden
realizar por separado - hacen una contribución A la sociedad, una frase que suena
trivial pero es fundamental.
Usted puede mirar alrededor [en el negocio general Mundo y] ver personas que están
interesadas en dinero y Nada más, pero las unidades subyacentes provienen en gran
Un deseo de hacer otra cosa: hacer un producto, dar Un servicio - generalmente para
hacer algo que es de valor Propósito (que debe durar por lo menos 100 años) No debe
confundirse con objetivos específicos o busiCore Valores son los principios esenciales
de una empresa
Fomento de la iniciativa individual
Oportunidad basada en el mérito; Nadie tiene derecho a nada Trabajo duro y auto-
mejoramiento continuo Sony Elevación de la cultura japonesa y Nacionalidad Ser
pionero - no seguir a los demás; obra lo imposible Fomento de la capacidad individual
y la creatividad Walt Disney Sin cinismo El fomento y la promulgación de Valores
americanos " Creatividad, sueños e imaginación Atención fanática a la consistencia y
al detalle Preservación y control de la magia de Disney Merck Responsabilidad social
corporativa Una excelencia inequívoca en todos los la compañía Innovación basada en
la ciencia Honestidad e integridad Beneficio, pero el beneficio del trabajo que beneficia
humanidad Nordstrom Servicio al cliente por encima de todo Trabajo duro y
productividad individual Nunca estar satisfecho Excelencia en la reputación; Siendo
parte de algo especial.
Philip Morris
El derecho a la libertad de elección Ganar - golpear a otros en una buena pelea (Que
deben cambiar muchas veces En 100 años). Mientras que usted podría alcanzar una
meta o Completar una estrategia, no puede cumplir un propósito; eso Es como una
estrella guía en el horizonte - siempre perseguido Pero nunca alcanzado. Sin
embargo, aunque el propósito mismo No cambia, sí inspira el cambio. El muy Hecho
de que el propósito nunca puede ser plenamente realizado significa Que una
organización nunca puede dejar de estimular Cambio y progreso.
Al identificar el propósito, algunas empresas El error de simplemente describir su
producto actual Líneas o segmentos de clientes. Nosotros No considere la siguiente
declaración Para reflejar un propósito eficaz: "Existimos para cumplir con nuestro
gobierno Charter y participar en la secundaria Mercado hipotecario por embalaje
Hipotecas en la inversión Valores ". La declaración es meramente descriptivo. Mucho
más eficaz Declaración de propósito sería que Expresado por los ejecutivos de la
Federal National Mortgage Association, Fannie Mae: "Fortalecer el tejido social
continuamente Democratizar la propiedad de la vivienda ".
Mercado hipotecario como sabemos que ni siquiera podría existir En 100 años, pero
fortaleciendo el tejido social Democratizando continuamente la propiedad del Ser un
objetivo duradero, no importa cuánto Mundo. Guiado e inspirado por este propósito,
Fannie Mae lanzó a principios de los 90 una serie de Iniciativas audaces, incluido un
programa para desarrollar Nuevos sistemas para reducir la suscripción de hipotecas
Costes en un 40% en cinco años; Programas para Eliminar la discriminación en el
proceso de préstamo (Respaldado por $ 5 mil millones en experimentos de
suscripción); Y un audaz objetivo de proporcionar, para el año 2000, $ 1 billón
destinado a 10 millones de familias que Tradicionalmente han sido excluidos de la
propiedad de la vivienda - Minorías, inmigrantes y grupos de bajos ingresos.
Del mismo modo, 3M define su propósito no en términos de Adhesivos y abrasivos,
pero como la búsqueda perpetua Resolver problemas no resueltos de manera
innovadora Que es siempre líder 3M en nuevos campos. McKinsey & Company no es
hacer gestión Consultoría, sino para ayudar a las corporaciones y gobiernos Más éxito:
en 100 años, podría Implican métodos distintos de la consulta. Hewlett Packard No
existe para hacer pruebas electrónicas y Equipo de medición, sino para realizar
Contribuciones que mejoran la vida de las personas Que ha llevado a la compañía
lejos de su Orígenes en los instrumentos electrónicos. Imagínese si Walt Disney había
concebido el propósito de su empresa como Hacer caricaturas, en lugar de hacer que
la gente contento; Probablemente no tendríamos Mickey Mouse, Disneyland, EPCOT
Center, o el poderoso Anaheim Equipo de hockey de los patos.
Un método poderoso para llegar a un propósito es Los cinco por qué. Comience con la
declaración descriptiva Hacemos productos X o Entregamos servicios X, y Entonces
pregunta, ¿Por qué es importante? cinco veces. Después Unos cuantos porqués,
encontrarás que estás Llegar a lo fundamental Propósito de la organización.
Utilizamos este método para profundizar Y enriquecer una discusión sobre el propósito
Cuando trabajamos con un cierto Empresa de investigación de mercado. El Ejecutivo
El equipo se reunió por primera vez durante varias horas Y generó la siguiente
declaración De propósito para su organización:
Proporcionar la mejor investigación de mercado datos disponibles. Luego preguntamos
lo siguiente Pregunta: ¿Por qué es importante proporcionar la Mejores datos de
investigación de mercado disponibles? Despues de algunos Discusión, los ejecutivos
contestaron de una manera que Reflejaban un sentido más profundo del propósito de
su organización:
Proporcionar los mejores datos de investigación de mercado Disponibles para que
nuestros clientes entiendan Sus mercados mejor de lo que podrían de otra manera.
Una discusión adicional permite a los miembros del equipo darse cuenta de que Su
sentido de la autoestima no vino sólo de ayudar Compradores mejor sus mercados,
pero también De hacer una contribución a sus clientes ' éxito. Esta introspección
finalmente llevó a la compañía Para identificar su propósito como: Contribuir a nuestro
Éxito de los clientes ayudándoles a entender Sus mercados. Con este propósito en
mente, la empresa Ahora las decisiones de sus productos no con el Pregunta ¿Va a
vender? Pero con la pregunta Hacer una contribución al éxito de nuestros clientes?
Los cinco por qué puede ayudar a las empresas de cualquier industria Marco su
trabajo de una manera más significativa. Un Asfalto y grava empresa podría comenzar
diciendo, Fabricamos productos de grava y asfalto. Después de unos cuantos Por qué,
podría concluirse que la fabricación de asfalto y Grava es importante porque la calidad
de la infraestructura Desempeña un papel vital en la seguridad y la experiencia de las
personas; Porque conducir en una carretera sin salida es molesto y peligroso; Porque
los 747 no pueden aterrizar con seguridad En las pistas construidas con mala mano de
obra o hormigón; Porque los edificios con Los materiales se debilitan con el tiempo y
se desmoronan en los terremotos. De esta introspección puede surgir esta Propósito:
Mejorar la vida de las personas mejorando
La calidad de las estructuras hechas por el hombre. Con un Sentido del propósito
mucho a lo largo de esas líneas, granito Rock Company de Watsonville, California,
ganó El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige –no Una tarea fácil para una
pequeña cantera de roca y asfalto empresa. Y Granite Rock ha pasado a ser uno De
las empresas más progresistas y excitantes Que hemos encontrado en cualquier
industria. Observe que ninguno de los propósitos básicos La categoría "maximizar la
riqueza de los accionistas". Papel del propósito principal es guiar e inspirar. Maximizar
la riqueza de los accionistas no inspira a la gente En todos los niveles de una
organización, y Preciosa orientación. Maximizar el accionista La riqueza es el
propósito estándar de la Aquellas organizaciones que aún no han identificado Su
verdadero propósito central. Es un sustituto - y un Débil en eso.
Cuando las personas en grandes organizaciones hablan de Sus logros, dicen muy
poco acerca de los ingresos por acción. Motorola habla de impresionantes Mejora de
la calidad y el efecto de la Productos que crean en el mundo. Hewlett Packard
Personas hablan de sus contribuciones técnicas el mercado. Gente de Nordstrom
habla de Servicio al cliente heroico y notable personal Rendimiento por los vendedores
estrella. Cuando un ingeniero de Boeing Habla sobre el lanzamiento de un
emocionante y revolucionario Nuevo avión, no dice, "puse mi Corazón y alma en este
proyecto porque Agregue 37 centavos a nuestras ganancias por acción ". Una forma
de llegar al propósito que está más allá Simplemente maximizar la riqueza de los
accionistas es jugar El juego "Random Corporate Serial Killer". Eso Funciona de esta
manera: Supongamos que podría vender la empresa A alguien que pagaría un precio
que todos Dentro y fuera de la empresa está de acuerdo es más Que justo (incluso
con un conjunto muy generoso de suposiciones Sobre los flujos de efectivo futuros
esperados de empresa). Supongamos, además, que este comprador Garantizar un
empleo estable para todos los La misma escala de sueldo después de la compra pero
sin Garantizar que esos puestos de trabajo estarían en la misma industria.
Por último, supongamos que el comprador planea Empresa después de la compra -
sus productos o servicios Se interrumpiría, sus operaciones Ser cerrado, sus nombres
de marca serían archivados Para siempre, y así sucesivamente. La compañía Dejar de
existir por completo. Aceptaría el ¿oferta? ¿Por qué o por qué no? ¿Qué se perdería si
la Empresa dejó de existir? ¿Por qué es importante que La empresa sigue existiendo?
Hemos encontrado esto Ejercicio para ser muy poderoso para ayudar a los que tienen
problemas, Los ejecutivos con enfoque financiero reflexionan sobre las Razones más
profundas para ser. Otro enfoque es preguntar a cada miembro de la Grupo Marte,
¿Cómo podemos enmarcar el propósito de Esta organización para que si te despertas
mañana Mañana con suficiente dinero en el banco para jubilarse, Sin embargo
seguiría trabajando aquí? Qué Un sentido más profundo del propósito lo motivaría a
continuar Dedicar sus preciosas energías creativas a Los esfuerzos de esta empresa?
A medida que avanzan hacia el siglo XXI, las empresas Tendrá que recurrir a toda la
energía creativa Y el talento de su pueblo. Pero ¿por qué la gente Dar medida
completa Como Peter Drucker ha señalado Las mejores y más dedicadas son en
última instancia Voluntarios, porque tienen la oportunidad de Hacer algo más con sus
vidas. Confrontado Con una sociedad cada vez más móvil, el cinismo Sobre la vida
empresarial, y una expansión de la Segmento de la economía, empresas más
Necesidad de tener una comprensión clara de Su propósito con el fin de hacer que el
trabajo tenga sentido Atraer, motivar y retener gente.
Descubriendo la Ideología Central
No creas ni estableces una ideología central. Descubres Core ideología. No lo deduce
mirando En el entorno externo. Lo entiendes por Mirando dentro. La ideología tiene
que ser auténtica. Tú No se puede fingir. Descubrir la ideología central no es Ejercicio
intelectual. No pregunte, ¿Qué valores fundamentales Debemos sostener Pregunte en
su lugar, ¿Qué valores centrales hacen Que verdaderamente y apasionadamente
mantener? Usted no debe Confundir los valores que usted cree que la organización
Debe tener - pero no - con el núcleo auténtico valores. Hacerlo crearía cinismo en la
organización. ("¿A quién están tratando de engañar? Todos sabemos que no es un
valor fundamental por aquí! ") Aspiraciones Son más apropiados como parte de su
Futuro o como parte de su estrategia, no como parte De la ideología central. Sin
embargo, los auténticos valores fundamentales Que se han debilitado con el tiempo
pueden considerarse Una parte legítima de la ideología central - tanto tiempo Como
usted reconoce a la organización que usted Deben trabajar duro para revivirlos.
También sea claro que el papel de la ideología central es Guiar e inspirar, no
diferenciar. Dos empresas Pueden tener los mismos valores o propósito. Muchas
empresas podrían tener el Contribuciones técnicas, pero pocos lo viven tan
apasionadamente Como Hewlett-Packard. Muchas empresas podrían Tienen el
propósito de preservar y mejorar la Vida, pero pocos lo tienen tan profundamente
como Merck. Muchas compañías Podría tener el valor fundamental de los clientes
heroicos Servicio, pero pocos crean una cultura tan intensa Ese valor como
Nordstrom. Muchas empresas podrían Tienen el valor fundamental de la innovación,
pero pocos Los potentes mecanismos de alineación que estimulan La innovación que
vemos en 3M. La autenticidad, La disciplina y la coherencia con la que La ideología se
vive - no el contenido de la ideología - Diferenciar a las empresas visionarias del resto
de El paquete.
La ideología central debe ser significativa e inspiradora Sólo a las personas dentro de
la organización; eso No necesita ser emocionante para los forasteros. Por qué no?
Porque Es la gente dentro de la organización la que necesita Compromiso con la
ideología organizativa sobre la a largo plazo. La ideología central también puede jugar
un papel en la determinación Quien está dentro y quién no. Un claro y La ideología
bien articulada atrae a la empresa Personas cuyos valores personales son
compatibles con Los valores fundamentales de la empresa; Por el contrario, repelen
Aquellos cuyos valores personales son incompatibles. Tú No puede imponer nuevos
valores fundamentales o propósito a las personas Tampoco son los valores y las
cosas de propósito las personas Puede comprar. Los ejecutivos a menudo preguntan:
¿Cómo conseguimos Personas para compartir nuestra ideología central? No lo haces.
No puedes. En su lugar, encontrar Personas predispuestas a compartir Sus valores y
propósito; atraer Y retener a esas personas; Y que aquellos Que no comparten sus
valores básicos van en otra parte. De hecho, el propio proceso De la articulación de la
ideología central Hacer que algunas personas se vayan cuando Se dan cuenta de que
no son personalmente compatibles Con el núcleo de la organización. Dé la bienvenida
a ese resultado. Es ciertamente deseable retener dentro de la Core ideología una
diversidad de personas y puntos de vista. Personas que comparten los mismos valores
y propósito No necesariamente todos piensan o se ven iguales. No confunda la
ideología central con la core ideología Declaraciones. Una empresa puede tener un
Fuerte ideología central sin una declaración formal. Por ejemplo, Nike no ha (a nuestro
conocimiento) formalmente Articuló una declaración de su propósito principal. Sin
embargo, según nuestras observaciones, Nike tiene un poderoso Núcleo que
impregna toda la organización:
Para experimentar la emoción de la competencia, Ganar y aplastar a los competidores.
Nike tiene un Campus que parece más como un santuario a la competitividad Que un
complejo de oficinas corporativas. Fotos gigantes de héroes de Nike cubren las
paredes, bronce Las placas de los atletas de Nike cuelgan a lo largo de la caminata de
Nike De la Fama, estatuas de atletas de Nike están al lado La pista de atletismo del
campus y los edificios Campeones de honor como el maratonista olímpico Joan
Benoit, superestrella del baloncesto Michael Jordan, Y el tenista John McEnroe. Gente
de Nike que hace No sentirse estimulado por el espíritu competitivo y El impulso de ser
feroz simplemente no duran mucho tiempo la cultura. Incluso el nombre de la empresa
refleja un Sentido de la competición: Nike es la diosa griega de victoria. Por lo tanto,
aunque Nike no se ha articulado formalmente Su propósito, claramente tiene una
fuerte. Por lo tanto, la identificación de los valores No un ejercicio en la ortografía. De
hecho, una organización Generará una variedad de declaraciones sobre Tiempo para
describir la ideología central. En Hewlett Packard's Archivos, encontramos más de la
mitad de Docenas de versiones distintas de HP Way, redactadas por David Packard
entre 1956 y 1972. Todas las versiones Los mismos principios, pero las palabras
utilizadas varían Dependiendo de la época y las circunstancias.
Del mismo modo, la ideología central de Sony se ha Muchas maneras diferentes sobre
la historia de la compañía. En su fundación, Masaru Ibuka describió dos Elementos de
la ideología de Sony: "Bienvenidos Dificultades técnicas y se concentran en Productos
técnicos que tienen gran utilidad Para la sociedad independientemente de la cantidad
involucrada; nosotros Pondremos nuestro énfasis principal en la capacidad, el
rendimiento, Personalidad para que cada individuo Puede mostrar lo mejor en
habilidad y habilidad ". 2 Cuatro Décadas más tarde, este mismo concepto apareció en
una declaración De la ideología central llamada Sony Pioneer Spirit:
"Sony es un pionero y nunca tiene la intención de seguir a los demás. A través del
progreso, Sony quiere todo el mundo. Será siempre un buscador de la Sony tiene el
principio de respetar y alentar Su capacidad ... y siempre trata de traer El mejor en una
persona. Esta es la fuerza vital de Sony. "3 Mismos valores centrales, palabras
diferentes. Por lo tanto, debe centrarse en obtener el contenido Derecha - en la
captura de la esencia de los valores fundamentales Y propósito. El punto no es crear
una perfecta Pero para obtener una comprensión profunda Del núcleo de su
organización Valores y propósito, que puede entonces Expresarse en una multitud de
maneras. De hecho, a menudo sugerimos que una vez El núcleo ha sido identificado,
los gestores Deben generar sus propios Los valores fundamentales y las Compartir
con sus grupos. Por último, no confunda la ideología central con el concepto De la
competencia básica. La competencia básica es una Concepto que define las
capacidades de su organización:
Usted es particularmente bueno en-mientras que La ideología central captura lo que
representa y Por qué usted existe. Las competencias básicas deben estar bien
Alineados con la ideología central de una empresa y Arraigado en ella; Pero no son lo
mismo. Por Ejemplo, Sony tiene una competencia básica de miniaturización - una
fuerza que puede aplicarse estratégicamente A una amplia gama de productos y
mercados. Pero lo hace No tienen una ideología central de la miniaturización. Sony
Podría incluso no tener miniaturización como parte de su Estrategia en 100 años, pero
para seguir siendo una gran empresa, Seguirá teniendo los mismos valores centrales
descritos En el Sony Pioneer Spirit y el mismo Razón de ser-a saber, avanzar en la
tecnología En beneficio del público en general. En un visionario Empresa como Sony,
las competencias básicas cambian Las décadas, mientras que la ideología central no
lo hace. Una vez que esté claro acerca de la ideología central, Debe sentirse libre de
cambiar absolutamente cualquier cosa que No es parte de ella. Desde entonces,
siempre que alguien Dice que algo no debe cambiar porque "es Parte de nuestra
cultura "o" siempre lo hemos hecho Camino "o cualquier otra excusa, mencione esta
simple regla: Si no es básico, es por el cambio. La versión fuerte De la regla es, si no
es núcleo, cambiarlo! Articulando La ideología central es sólo un punto de partida, sin
embargo. Tú También debe determinar qué tipo de progreso Quieren estimular.

Futuro proyectado
El segundo componente primario de la visión Marco se prevé en el futuro. Consta de
dos Partes: una meta audaz de 10 a 30 años más descripciones vívidas De lo que
será como lograr el objetivo. Reconocemos que la frase prevista futuro es Algo
paradójico. Por un lado, transmite Concreción - algo visible, vívido y real. Por otro lado,
implica un tiempo aún no Sus sueños, esperanzas y aspiraciones.
Visión de nivel BHAG. Encontramos en nuestra investigación Que las compañías
visionarias usan a menudo misiones audaces - O lo que preferimos llamar BHAG
(pronunciado BEE-hags y taquigrafía para Big, Hairy, Audacious Objetivos), como una
poderosa manera de estimular el progreso. Todas Las empresas tienen metas. Pero
hay una diferencia entre Simplemente tener un objetivo y comprometerse A un enorme
desafío, como la escalada El Monte Everest. Un verdadero BHAG es claro y
convincente, Sirve como un punto focal unificador de esfuerzo, Y actúa como un
catalizador para el espíritu de equipo. Tiene un claro Línea de meta, para que la
organización pueda saber Ha logrado el objetivo; A la gente le gusta disparar para
terminar líneas. Un BHAG involucra a la gente - alcanza y Los agarra Es tangible,
energizante, altamente enfocado. La gente lo consigue enseguida; Toma poco o nada
explicación. Por ejemplo, la luna de los 60 de la NASA Misión no necesitaba un comité
de expertos en Pasar horas interminables convirtiendo la meta en un verbo,
Declaración de misión imposible de recordar. Los Objetivo era tan fácil de captar, tan
convincente en su Propio derecho - que se podría decir 100 maneras diferentes Sin
embargo, ser fácilmente entendido por todos. La mayoría de las empresas Las
declaraciones que hemos visto hacen poco para impulsar Movimiento porque no
contienen los poderosos Mecanismo de un BHAG. Aunque las organizaciones pueden
tener muchos BHAGs A diferentes niveles operando al mismo tiempo, la visión
Requiere un tipo especial de BHAG-un nivel de visión BHAG que se aplica a toda la
organización y Requiere de 10 a 30 años de esfuerzo para completar. Ajuste El BHAG
que en el futuro requiere pensar Más allá de las capacidades actuales de la
organización Y el entorno actual. De hecho, inventar Tal objetivo obliga a un equipo
ejecutivo a ser visionario, En lugar de simplemente estratégico o táctico. Un bhag No
debe ser una apuesta segura - tendrá quizás sólo Una probabilidad del 50% al 70% de
éxito - pero la organización Debe creer que puede llegar a la meta de todos modos.
Un BHAG debería requerir un esfuerzo extraordinario Y tal vez un poco de suerte.
Hemos ayudado a las empresas Crear un BHAG de nivel de visión al aconsejarles
Pensar en cuatro grandes categorías: objetivo BHAGs, BHAGs de enemigo común,
modelo de rol BHAGs y BHAGs de transformación interna. (Ver La inserción "Grandes,
Peludas, Audaces Metas Ayuda LongTerm Visión.") Descripción vívida. Además del
nivel de visión BHAGs, un futuro imaginado necesita lo que llamamos Vívida
descripción - es decir, un vibrante, atractivo, Y una descripción específica de cómo
será Alcanzar el BHAG. Piense en ello como traducir la visión De las palabras a las
imágenes, de crear una imagen Que la gente puede llevar en sus cabezas. Es un
Cuestión de pintar un cuadro con sus palabras. Imagen La pintura es esencial para
hacer el 10-a-30- Año BHAG tangible en la mente de la gente.
Por ejemplo, Henry Ford trajo a la vida el objetivo De democratizar el automóvil con
esta vívida descripción: "Construiré un automóvil para los grandes Multitud ... Será tan
bajo en precio que ningún hombre Hacer un buen salario será incapaz de poseer una
Y disfrutar con su familia la bendición de las horas de Placer en los grandes espacios
abiertos de Dios ... Cuando estoy A través de, todo el mundo será capaz de pagar uno,
y Todo el mundo tendrá uno. El caballo habrá desaparecido De nuestras carreteras, el
automóvil será Dado por sentado ... [y vamos a] dar un gran número Del empleo de los
hombres a buenos salarios ".
La división componentes-soporte de un equipo productos Compañía tenía un gerente
general que Capaz de describir vívidamente el objetivo de convertirse en Las
divisiones más codiciadas de la empresa: "Seremos respetados y admirados por
nuestros compañeros ... Nuestras soluciones serán activamente buscadas por el
producto final Divisiones, que lograrán Producto "golpea" en el mercado
principalmente debido a Nuestra contribución técnica ... Nos enorgullecemos de ... La
mejor gente que viene y viene en la Empresa tratará de trabajar en nuestra división ...
Personas Dará retroalimentación no solicitada que les encanta Lo que están
haciendo ... [Nuestra gente] caminarán En las bolas de sus pies. [Ellos]
voluntariamente Trabajan duro porque quieren ... Ambos empleados Y los clientes
sentirán que nuestra división ha contribuido A su vida de una manera positiva. " En la
década de 1930, Merck tenía la BHAG para transformar Fabricante de productos
químicos en uno de los Destacadas empresas farmacéuticas del mundo, Con una
capacidad de investigación para rivalizar con cualquier universidad importante.
Al describir este futuro imaginado, George Merck dijo en la inauguración del centro de
investigación de Merck En 1933, "Creemos que el trabajo de investigación realizado
Con paciencia y persistencia traerá a la industria Y comercio nueva vida; Y tenemos fe
Que en este nuevo laboratorio, con las herramientas que tenemos Suministrado, la
ciencia será avanzada, el conocimiento aumentado, Y la vida humana gana siempre
na mayor libertad Del sufrimiento y de la enfermedad ... Nos comprometemos a Ayuda
que esta empresa merecerá la fe que tenemos en eso. Deja que tu luz brille tanto, que
los que buscan La Verdad, que aquellos que trabajan para que este mundo Ser un
mejor lugar para vivir, que aquellos que tienen en alto Que la antorcha de la ciencia y
el conocimiento a través de estos Social y económica de las edades oscuras, tomará
un nuevo valor Y sentir sus manos apoyadas. " Pasión, emoción y convicción son
esenciales Partes de la descripción vívida. Algunos gerentes son Incómodo expresar
emoción acerca de su Sueños, pero eso es lo que motiva a los demás. Churchill
Entendido que cuando describió el BHAG frente a Gran Bretaña en 1940. Él no sólo
dijo, "Beat Hitler. "Él dijo," Hitler sabe que él tendrá que Rompernos en esta isla o
perder la guerra. Si podemos A él, toda Europa puede ser libre, y la vidaDel mundo
puede avanzar hacia una zona ancha y soleada Tierras altas Pero si fallamos, el
conjunto Mundo, incluidos los Estados Unidos, Incluyendo todo lo que hemos conocido
y Cuidar, se hundirá en el abismo de Una nueva Edad Oscura, más siniestra Y quizás
más prolongado por la Luces de ciencia pervertida. Nos deja Por lo tanto, prepararnos
para nuestro Deberes y así soportemos que si El Imperio Británico y su ommonwealth
Duran mil años, los hombres Seguirán diciendo: "Esta fue su mejor hora". Algunos
puntos clave. No confunda la ideología central Y el futuro previsto. En particular, no
confunda Propósito principal y BHAGs. Los gerentes suelen intercambiar Uno para el
otro, mezclando los dos juntos o fallando Para articular ambos como elementos
distintos. Propósito central - No una meta específica - es la razón por la cual la
organización Existe. Un BHAG es un Gol. El propósito principal nunca puede ser
completado, mientras que El BHAG es accesible en 10 a 30 años. Pensar Del objetivo
central como la estrella en el horizonte para Ser perseguido para siempre; El BHAG es
la montaña a ser escalado. Una vez que hayas alcanzado su cumbre, Pasar a otras
montañas.
La identificación de la ideología central es un proceso de descubrimiento, Pero fijar el
futuro previsto es una creación proceso. Encontramos que los ejecutivos suelen tener
Dificultad para llegar a una emocionante BHAG. Quieren analizar su camino hacia el
futuro. Hemos encontrado, por lo tanto, que algunos ejecutivos Hacer más progreso
comenzando primero con LA Descripción vívida y el respaldo de allí en la BHAG. Este
enfoque implica empezar con preguntas Tales como, Estamos sentados aquí en 20
años; qué Nos encantaría ver? ¿Qué debe esta empresa ¿parece? ¿Qué debe
sentirse a los empleados? ¿Qué debería haber logrado? Si alguien escribe un Artículo
para una importante revista de negocios sobre este tema Empresa en 20 años, ¿qué
va a decir? Una biotecnología Empresa con la que trabajamos tenía problemas para
Su futuro. Dijo un miembro del ejecutivo Equipo, "cada vez que vienen con algo Para
toda la empresa, es demasiado genérico para ser Emocionante - algo banal como
'avance biotecnología En todo el mundo ".Empresa en 20 años, los ejecutivos
mencionados Cosas como "en la portada de Business Week como Modelo de la
historia de éxito ... la fortuna más admirada Lista de los diez primeros ... los mejores
graduados en ciencia y negocios Quiero trabajar aquí ... la gente en los aviones rave
Sobre uno de nuestros productos a los compañeros de asiento ... 20 consecutivos
Años de crecimiento rentable ... un emprendedor Cultura que ha generado media
docena de nuevas divisiones De dentro ... los gurús de la gerencia nos utilizan como
un Ejemplo de una gestión excelente y una Pensar ", y así sucesivamente. A partir de
esto, pudieron Establecer el objetivo de ser tan respetado como Merck O como
Johnson & Johnson en biotecnología. No tiene sentido analizar si una El futuro es el
correcto. Con una creación – y La tarea es la creación de un futuro, no la predicción-
allí Puede no ser una respuesta correcta. ¿Creó Beethoven el Derecho Novena
Sinfonía? ¿Shakespeare creó el Derecho Hamlet? No podemos responder a estas
preguntas; Son tonterías. El futuro previsto implica Preguntas tan esenciales como
¿Tiene nuestros jugos ¿fluido? ¿Lo encontramos estimulante? Espolea Impulso hacia
adelante ¿Hace que la gente va? Los Futuro debería ser tan emocionante en su propio
Derecho a mantener la organización Motivado incluso si los líderes que establecen el
objetivo Desapareció City Bank, el predecesor de Citicorp,
BHAG "para convertirse en el más poderoso, el Más útil, el programa financiero
mundial más Institución que ha sido "- un objetivo que Generado emoción a través de
múltiples generaciones Hasta que se logró. Similar, La misión lunar de la NASA
continuó Galvanizar a la gente aunque Presidente John F. Kennedy (el líder Asociado
con el establecimiento de la meta) murió Años antes de su finalización. Para crear una
Futuro requiere un cierto nivel de Confianza y compromiso.Tenga en cuenta que un
BHAG es No sólo un objetivo; Es un gran, peludo, audaz Gol. No es razonable que un
pequeño Banco para establecer el objetivo de convertirse en "el más poderoso, El más
útil, el más extenso Institución financiera mundial que ha sido jamás ", City Bank hizo
en 1915. No es un reclamo tibio que "Vamos a democratizar el automóvil", como Henry
Dijo Ford. Era casi ridículo para Philip Morris - como el sexto lugar con 9% de mercado
Parte de la década de los cincuenta - para asumir el objetivo de Goliath RJ Reynolds
Tobacco Company y convertirse en número uno. No era nada modesto para Sony, ya
que Una empresa pequeña, con poco dinero, para proclamar el objetivo Cambiar la
imagen de mala calidad de los japoneses Productos en todo el mundo. (Ver la
inserción "Putting All Together: Sony en la década de 1950. ") Por supuesto, es No
sólo la audacia de la meta, sino también el nivel De compromiso con la meta que
cuenta. Boeing No sólo preveía un futuro dominado por sus chorros; Apostó a la
compañía en el 707 y, más tarde, En el 747. La gente de Nike no sólo hablaba de La
idea de aplastar a Adidas; Ellos fueron en una cruzada Para cumplir el sueño. De
hecho, el futuro previsto Debe producir un poco del "factor del trago": cuando Da a la
gente lo que se necesita para lograr la Meta, debe haber un trago casi audible.
Pero, ¿qué pasa con el fracaso para realizar lo previsto ¿futuro? En nuestra
investigación, encontramos que el visionario Empresas mostraron una notable
capacidad para lograr Incluso sus metas más audaces. Ford sí democratizó el
automóvil; Citicorp se convirtió en el Banco más extenso del mundo; Philip Morris
Subió de sexto a primero y venció a RJ Reynolds en todo el mundo; Boeing se
convirtió en el comercial dominante Compañía de aviones; Y se parece a WalMart
Alcanzará su meta de $ 125 mil millones, incluso sin Sam Walton. A diferencia de, Las
compañías de comparación en nuestra investigación con frecuencia no Sus BHAGs, si
los establecen en absoluto. La diferencia No consiste en establecer objetivos más
fáciles: el visionario Las empresas tendían a tener aún más audacia Ambiciones. La
diferencia no radica en el carisma, Liderazgo visionario: las empresas visionarias A
menudo logran sus BHAGs sin tales Líderes más grandes que la vida en el timón.
Tampoco La diferencia reside en una mejor estrategia: las empresas visionarias A
menudo se dieron cuenta de sus objetivos más por un orgánico Proceso de "vamos a
probar un montón de cosas y mantener Lo que funciona "que por planes estratégicos
bien establecidos. Más bien, su éxito radica en la construcción de la Su organización
como su principal forma de crear el futuro.
¿Por qué Merck se convirtió en la farmacéutica preeminente ¿en el mundo? Debido a
que los arquitectos de Merck Construyó la mejor investigación farmacéutica Y
organización de desarrollo en el mundo. ¿Por qué Boeing Convertirse en el comercial
dominante Empresa de aviones en el mundo? Porque De su magnífica ingeniería y
Organización de comercialización, que La capacidad de hacer proyectos como el 747
una realidad. Cuando se le pide que nombre Las decisiones más importantes que Han
contribuido al crecimiento y Éxito de Hewlett-Packard, David Packard respondió
Totalmente en términos de decisiones para Fuerza de la organización y su gente. Por
último, al pensar en el futuro previsto, Cuidado con el síndrome de que hemos llegado
- un complaciente Letargo que surge una vez que una organización ha Logró un BHAG
y no lo reemplaza con otro.
La NASA sufría de ese síndrome después de la Aterrizajes lúdicos exitosos. Después
de aterrizar La luna, ¿qué haces para un bis? Ford sufrió Del síndrome
cuando,después de que tuvo éxito Democratizando el automóvil, no logró establecer
un nuevo Objetivo de igual importancia y dio a General Motors La oportunidad de
saltar adelante en los años treinta. Manzana La computadora sufrió el síndrome
después de lograr El objetivo de crear una computadora que no sea podría utilizar. Las
empresas emergentes suelen sufrir Del síndrome de Weve Arrived después de ir
público O después de alcanzar una etapa en la que la supervivencia no Ya parece
estar en duda. Un futuro imaginado Ayuda a una organización sólo mientras no haya
Logrado. En nuestro trabajo con empresas, frecuentemente Escuchar a los ejecutivos
decir, "No es tan emocionante Por aquí como solía ser; Parece que tenemos Perdió
nuestro impulso ". Normalmente, ese tipo de observación Señales de que la
organización ha subido una Montaña y aún no escogió una nueva para subir.
Muchos ejecutivos se agitan con la misión Declaraciones y declaraciones de visión.
Desafortunadamente, La mayoría de esas declaraciones resultan ser una confusión
Estofado de valores, metas, propósitos, filosofías, creencias, Aspiraciones, normas,
estrategias, prácticas y Descripciones. Por lo general son un aburrido, confuso,
Estructuralmente débil de palabras que evocan La respuesta "Es cierto, pero ¿a quién
le importa?" Aún más Problemática, rara vez estas declaraciones tienen un Vínculo
directo con la dinámica fundamental de los Empresas: preservar el núcleo y estimular
Progreso. Esa dinámica, no visión ni misión , Es el motor primario de las empresas
duraderas.
La visión simplemente proporciona el contexto para Llevando esta dinámica a la vida.
Construyendo un visionario Empresa requiere un 1% de visión y un 99% de
alineación.Cuando usted tiene la alineación magnífica, un visitante podría Caer desde
el espacio exterior e inferir su visión de Las operaciones y actividades de la empresa
sin Siempre leyéndolo en papel o reuniéndose con un solo ejecutivo.
Crear la alineación puede ser el más importante trabajo. Pero el primer paso será
siempre Visión o misión en un contexto efectivo para La construcción de una empresa
visionaria. Si lo haces bien, No debería tener que hacerlo de nuevo por lo menos una
década.