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FACULTAD DE INGENIERA

E.A.P. INGENIERA DE SISTEMAS

LIDERAZGO TRANSFORMADOR
CURSO

tica y liderazgo

DOCENTE
ALUMNOS

:
:

CICLO

Vidal Tassara Manuel


Carpio Zavaleta Liliana
Olivari Daz Milagros
Ramrez Quispe Evelyn
Saucedo correa Brayan
Vera Vsquez Omar
Verstegui Ramos Ruth
I

GUADALUPE PERU
2015

INDICE
INDICE................................................................................................................................ 1
AGRADECIMIENTOS......................................................................................................... 2
PRESENTACION................................................................................................................ 3
INTRODUCCION................................................................................................................ 4
LIDERAZGO TRANSFORMADOR.....................................................................................5
COMPONENTES DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR (BASS):..................................................6
CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL......................................................7
CARACTERSTICAS DEL LDER TRANSFORMACIONAL..............................................................9
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR:...........................................10
LIDERAZGO TRANSFORMADOR EN LA EMPRESA.....................................................11
SIN LIDERAZGO TRANSFORMADOR NO HAY FUTURO............................................................12
CMO CONVERTIRTE EN UN LDER TRANSFORMADOR?.....................................................12
SEUDO LDER TRANSFORMADOR................................................................................13
ANEXOS........................................................................................................................... 16
BIBLIOGRAFIA................................................................................................................ 17
LINKOGRAFIA................................................................................................................ 18

AGRADECIMIENTOS
En esta pequea hoja queremos dejar constancia nuestro ms sincero agradecimiento y
gratitud por la ayuda tanto econmica, moral y espiritual por la ayuda prestada tanto
econmica, moral y espiritual a nuestros queridos padres porque ellos han sido la base
fundamental para lograr nuestros objetivos que ahora llenan de mucha alegra y
satisfaccin.
Agradecemos tambin al distinguido profesor Mg. Manuel Vidal Tassara, quien con
nobleza y entusiasmo deposit en nosotros sus vastos conocimientos en la realizacin de
este proyecto.
A la prestigiosa e inolvidable Universidad Nacional de Trujillo, por las enseanzas
recibidas, facilidades brindadas para el acceso a la biblioteca y a todas aquellas personas
que estn a nuestro lado presentndonos su ayuda.

PRESENTACION
El grupo de alumnos de primer ciclo de la escuela acadmico profesional de Ingeniera de
Sistemas muestra a usted el presente informe con el tema Liderazgo Transformador, un
rea de inters creciente que se centra en personas que ejercen un impacto excepcional
en sus organizaciones. Muchas compaas grandes (entre ellas algunas que siempre han
tenido gran xito, como Apple, la IBM, La General Motors) emprendieron hace poco
programas que requieren alto grado de cambio que debe lograrse en perodos cortos.
Presentamos este informe con la visin de mostrar y ensear todo lo que debe una
persona debe saber para ser un lder que sea influyente en el cambio y transformacin de
una organizacin.
Esperamos que el presente trabajo sirva a usted y cumpla sus expectativas con respecto
al tema.

Los autores

INTRODUCCION
El liderazgo es un elemento indispensable en todas las actividades de los hombres. Se
remonta en la poca de la prehistoria, ya que el liderazgo es la clave de la supervivencia
de la familia. Siempre que haya que alcanzar una meta, o el grupo se enfrenta a una
emergencia, instintivamente se busca un lder. El reconocimiento por el grupo que haya
un objetivo comn, lleva a darse cuenta de la necesidad de un plan, para esto se necesita
un control para esto es necesario alguien al frente del grupo, quien asuma la
responsabilidad, sino tambin la autoridad necesaria para que guie al grupo para lograr el
objetivo.
En los aos 80s la preocupacin por que los dirigentes deberan transformar y revitalizar
las organizaciones, implicando derribar las pesadas culturas burocrticas, metacntricas y
tradicionales, dieron pie a las primeras teoras sobre liderazgo. Estos estudios,
precursores de las concepciones ms recientes del Liderazgo, analizaron por un lado la
relacin funcional entre personalidad y comportamiento del lder, por otro sus efectos en
los seguidores y la efectividad del trabajo de los grupos a cargo del lder.
El liderazgo trasformador surge con Burns (1978), pero es Bass (1985) quien recoge el
planteamiento de Burns (1978) y lo operativita para generar la lnea de investigacin en
torno a lo que se ha llamado "Liderazgo Transformacional".
Segn Bryman (1996), el liderazgo transformacional se sita dentro de los nuevos
enfoques sobre el liderazgo, Con una connotacin orientada a la participacin y
flexibilidad en la organizacin.
Todo aquel que es identificado como lder es porque rene una serie de caractersticas
que no todos han desarrollado, son personas que tienen ciertos atributos que les permite
tener seguidores, que las personas confen en l, pero que adems, sean lderes
generadores de cambios, que garanticen pro actividad y sobre todo transformaciones en
aquellos aspectos que lo demanden.
El liderazgo transformador pretende un lder que considerando al trabajador como un
individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores y
aumentarle la conciencia de lo que es importante; incrementarle su madurez y motivacin
para que trate de ir ms all de sus propios intereses, del grupo, de la organizacin y de
la sociedad.

LIDERAZGO TRANSFORMADOR
El liderazgo transformador, llamado tambin transformacional, se basa en la presencia de
lderes capaces de llevar a cabo con xito las transformaciones que requiere la
comunidad, asociacin o una empresa. Estos cambios pueden surgir debido a la
necesidad de adaptarse a los diferente y constantes cambios del entorno, o cualquier otro
cambio que necesite una la comunidad o empresa para crecer.
Tambin se le ha definido como la habilidad de desarrollar y movilizar a los recursos
humanos hacia los niveles ms altos de la satisfaccin, es decir, que los colaboradores
consigan ms de lo que esperaban conseguir por ellos mismos, antes de ser liderados.
El concepto de liderazgo transformacional fue originado e introducido por el experto en
liderazgo James MacGregor Burns. ste lo defini como el tipo de liderazgo ostentado por
aquellos individuos con una fuerte visin y personalidad, gracias a la cual son capaces de
cambiar las expectativas, percepciones y motivaciones, as como liderar el cambio dentro
de una organizacin. Asimismo, determin que tal tipologa de liderazgo era observable
cuando los lderes y seguidores trabajan juntos para avanzar a un nivel superior de moral
y motivacin.
James M. Kouzes considera que los lderes transformacionales inspiran a otros a
superarse;

proporcionan

reconocimiento

individual;

estimulan

buscar

nuevas

alternativas o formas de pensar; facilitan la identificacin o subordinacin de sus propios


intereses a los objetivos del grupo, etc.
Posteriormente fue el investigador Bernard M. Bass quin desarroll el concepto original,
elaborando la Teora del Liderazgo Transformacional de Bass. ste, considera que el
liderazgo transformacional se define en base al impacto que tiene sobre los seguidores ya
que dichos lderes se ganan la confianza, respeto y admiracin de los mismos.
Diferentes autores como Zamora y Salazar A., plantean y enfatizan que para tener un
liderazgo transformador se requiere:

El liderazgo requiere de un cambio a la forma de actuar, precedido de una

transformacin de cmo se piensa y siente.


El liderazgo requiere de un reenfoque mental. El liderazgo significa una forma

nica y a menudo nueva de precepcin, es un cambio radical.


El lder demuestra una profunda apreciacin por la libertad humana.
Un lder entiende el milagro, misterio y necesidad de transformacin.
Un lder sabe que el desempeo debe acelerarse.

Componentes del liderazgo transformador (Bass):


1. Estimulacin intelectual: el lder transformador fomenta de forma intensiva la
creatividad entre sus seguidores, alentndolos a explorar nuevas formas de hacer
las cosas y nuevas oportunidades, en beneficio de la empresa.
2. Consideracin individualizada: cuando hay inters por

el seguidor o

subordinado, por su desarrollo personal y profesional. Se manifiesta n expresiones


de elogio, contacto estrecho y personal don el subordinado, etc.
3. Inspiracin y motivacin: gracias a su visin clara, los lderes transformadores
tienen la capacidad de articular a sus seguidores. De ese modo, logran transmitir
su motivacin y pasin, lo que conduce a empleados con mayor proactividad y
comprometidos con la organizacin.
4. Carisma o Influencia idealizada: el lder transformacional se erige como un
modelo para sus seguidores. Estos quieren emularlo como consecuencia de la
confianza y respeto que tienen depositados en l. Es gracias a esto que pueden
surgir nuevos lderes transformacionales dentro de la organizacin ya que el
liderazgo es una capacidad que, aunque en ocasiones es innata, puede
desarrollarse y ser entrenada.
Mahatma Gandhi es considerado un lder transformador, el demostr que se puede
conseguir la libertad sin guerra, generando un cambio radical en las naciones.
En palabras del General George C. Marshall, Secretario de Estado norteamericano,
Mahatma Gandhi se ha convertido en el portavoz de la conciencia de toda la humanidad;
fue un hombre que convirti la humildad y la simple verdad en algo ms poderoso que los
imperios. Y Albert Einstein, aadi, A las generaciones venideras les costar creer que
un hombre as, de carne y hueso caminara una vez sobre la Tierra.
Veamos qu hace a Gandhi un lder transformador:
1. Estimulacin intelectual: Gandhi asumi riesgos y rompi lo establecido
(principio de la no violencia)
2. Consideracin individualizada: Para Gandhi, las personas eran lo ms
importante. l no hizo diferencias entre las castas hindes.
3. Inspiracin y motivacin: Gandhi traza la visin (India libre) y lo comparte con su
gente (recorre todo el pas, comunic los ideales de manera personal y reiterada
en todos los niveles).
4. Carisma o Influencia idealizada: Gandhi fue un lder con ejemplo de integridad.
l predic dos principios: la no violencia y la verdad.

Caractersticas del liderazgo transformacional


Si bien es cierto que los lderes conocidos por su liderazgo transformacional tienen una
gran dosis de carisma, este no es el nico rasgo que los caracteriza.
Dentro de las caractersticas principales del liderazgo transformacional figuran visin,
confianza, coraje y determinacin para hacer lo necesario para cumplir con la visin.
Estos lderes pueden fcilmente transformar una compaa, una industria o incluso el
mundo como es el caso de individuos como Walt Disney, George Washington, o
Napolen.
Pero uno de los rasgos ms crticos de estos seres es la capacidad de inspirar el
liderazgo en otros, en estimular la autoconfianza de sus seguidores para que stos
persigan sus propios intereses y asuman los riesgos y desafos necesarios para alcanzar
objetivos personales. As es como los lderes que practican liderazgo transformacional
obtienen la lealtad, el compromiso y el entusiasmo de sus empleados.
El lder transformacional destaca por las siguientes caractersticas:

Creatividad: La creatividad es un elemento clave del lder transformacional.


Hackman y Johnson (1991) consideran que para poder generar nuevas ideas es
necesario cambiar el statu quo; sin embargo es tpico en los directivos querer
mantener el statu quo a toda costa. Los lderes transformacionales deben innovar

y dar nuevas orientaciones a los problemas o situaciones.


Interactividad: Hackman y Johnson (1991) tambin sugieren que un lder
interactivo consigue mejores resultados que otro que no lo es. Si el lder quiere
conocer las necesidades de sus colaboradores, deber tener una postura de
abierta participacin y de comunicacin con los mismos. Un lder transformacional
efectivo debe tener competencias en comunicacin, as como saber comprender y

adaptarse a los distintos niveles sociales de su organizacin.


Visin: Un lder efectivo comunica y hace partcipes a sus colaboradores de la
visin; puede que esta sea la caracterstica ms importante de un lder
transformacional. Bennis y Nanus (1985) consideran que el lder transformacional
debe crear una visin compartida con sus colaboradores, adems, dicen que los
lderes no slo deben hablar de la visin, sino que deben establecer la visin tanto

para los individuos como para la Organizacin.


Conocer el Empowerment: Es una necesidad de las organizaciones modernas;
consiste en liberar al personal de los controles rgidos establecidos en una
organizacin, dndole la libertad para asumir las responsabilidades de sus propias
ideas/acciones y para dejarse guiar por su propio juicio y as obtener beneficios
7

para la organizacin y los clientes (internos y/o externos).Si no existiesen lderes


que fomentasen la responsabilidad y el poder entre sus colaboradores, est claro

que nunca se podra dar un desarrollo pleno del potencial de estos.


Pasin: El lder transformacional tiene que demostrar pasin con su misin y con
las personas. La pasin es esencial por los grandes cometidos; sin pasin la

direccin y la visin son muy efmeras.


tica: Los lderes transformacionales deben ser ticos en cualquiera de las
situaciones a las que se ven sometidos. Sus niveles de moralidad, tanto a la hora
de conseguir los objetivos como a la hora de tomar decisiones, han de ser muy

elevados, especialmente cuando repercute en las personas.


Prestigio: La imagen y el prestigio que tienen sus colaboradores de l es muy
positiva. Esto se produce como consecuencia de la credibilidad e integridad
demostrada con sus acciones, as como por saber transmitir entusiasmo y por dar

confianza a sus colaboradores.


Orientacin hacia las personas:

Considera

importante

las

diferencias

individuales y, por supuesto, acta en consecuencia, preocupndose por conocer


las necesidades y objetivos individuales de sus colaboradores. Su misin es aunar

los objetivos individuales de cada colaborador con los objetivos organizacionales.


Desarrollo de los colaboradores: Facilitar y apoyar el desarrollo de

colaboradores es un objetivo clave, al que debe dedicar especial atencin.


Formacin y asesoramiento de los colaboradores: Los lderes
transformacionales dejan de ser supervisores para pasar a ser formadores,
facilitadores y asesores. Para poder realizar esta funcin con calidad y el prestigio

necesario, debern actualizarse y formarse de manera continuada.


Coherencia entre sus actuaciones y la misin, visin y valores de la

organizacin.
Actitud de colaboracin y participacin.

Los estudios muestran que el liderazgo transformacional es sin duda el estilo de liderazgo
ms efectivo. Y probablemente tambin sea el que mejor se ajuste a las necesidades del
siglo XXI. Hay amplios ejemplos de los cambios positivos que organizaciones de todo tipo
han experimentado en manos de lderes con un estilo de liderazgo transformacional.
Pensemos en la radical transformacin de Apple cuando Steve Jobs regres a la
empresa, o en General Electric cuando Jack Welch la transform de una organizacin
burocrtica en una empresa gil y lder en el mercado.

Caractersticas del lder transformacional


Hellriegel, Jackson y Slocum (2002), nos presentan un esquema de las caractersticas de
los lderes transformacionales:

Visionario: El lder transformador debe ver y crear un nuevo futuro, pero adems,
tener varios caminos para llegar a l. Esa visin deber convencer a las personas
para que crean en sus ideas, las emocionan para que lo sigan, ya que dichas

ideas las saben comunicar de forma clara.


Inspirador: Los lderes transformadores inspiran a la gente, pero de forma tica
ofrecen apoyo respaldo, atencin, predican con el ejemplo. No son rgidos, pueden

aceptar crticas pero tambin defienden sus ideas.


Considerado: El lder transformador es emptico, es decir, se pone en los zapatos
de las personas y las escuchan para lograr tener contacto dentro y fuera de la
organizacin, tales como clientes, proveedores, empleados, etc. Valoran las

aportaciones de sus trabajadores y no usan el poder para su propio beneficio.


Digno de confianza: Debido a su esfuerzo por ser ticos, los lderes
transformacionales se ganan la confianza de sus seguidores, generalmente son
conocidos por su sinceridad, as estn sometidos a presin. Por otro lado ellos
tambin confan en sus seguidores dndoles autoridad y delegacin de tareas, lo

que hace que mantengan una excelente relacin con sus trabajadores.
Seguro de s: Los lderes transformadores mantienen siempre optimismo y
confianza en su persona. Sus seguidores debern percibir en l la confianza de
que lograran los objetivos que se propongan ya que confan plenamente en su
visin, sin embargo saben tambin que en el proceso diario se cometern errores,
por lo que debern estar abiertos a cualquier tipo de correccin para que stos
sean los menos en las actividades del da a da.

Ventajas y desventajas del liderazgo transformador:

Ventajas:
Desarrollo de habilidades sociales.
El lder es un ejemplo a seguir.
Aumento de la autoestima de los trabajadores, lo que supone mayor
productividad y mayores beneficios.
Menores costes porque no es necesario rotar o sustituir trabajadores.
Mayor probabilidad de haber nuevas y mejores iniciativas.
Aprendizaje corporativo.
Desventajas:
Asume que hay motivacin por parte del trabajador.
Los resultados son visibles a largo plazo.
No todos los lderes pueden ser transformadores.
Carece de detalles de aplicacin.
Hay un gran potencial de abuso ya que no siempre se utiliza moralmente.

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Liderazgo transformador en la empresa


Las organizaciones necesitan trasformase de manera rpida para adaptarse a los
constantes y acelerados cambios que caracterizan a nuestra sociedad. Aquellas
organizaciones que se anticipen a las nuevas necesidades y demandas, que sean
capaces de transformarse de manera eficaz, tendr ms garantas de sobrevivir y
alcanzar el xito.
En este proceso de transicin, los lderes juegan un papel primordial, pues en sus manos
est que el cambio tenga lugar y, de las estrategias que utilice, depender el resultado del
mismo.
En 1978, James Mc Gregor Burns, quien haba realizado una investigacin descriptiva
sobre las caractersticas y habilidades de los dirigentes polticos, introdujo por primera vez
al mbito empresarial el concepto de Liderazgo Transformacional. Consider como lderes
transformacionales a todas aquellas personas capaces de cambiar las expectativas,
percepciones y motivaciones de los dems para dirigir cambios positivos en las personas
y al interior de una organizacin.
Posteriormente otro investigador, Bernard M. Bass, desarroll el concepto a travs de su
Teora del Liderazgo Transformacional en la que establece que estos lderes se ganan la
confianza, respeto y admiracin de sus seguidores, lo que contribuye a que alcancen sus
objetivos y metas a travs del trabajo en equipo.
En diversos estudios se han observado que las mujeres manifiestan, en mayor medida
que los hombres, un estilo de liderazgo transformacional. Adems, presentan una mayor
tendencia a recompensar el trabajo bien hecho y menor predisposicin a conductas
asociadas al estilo laissez-faire. (Abarca y Majluf, 2010).
El liderazgo transformacional, cada vez ms valorado y demandado en el mundo
empresarial, se caracteriza por buscar un cambio, una trasformacin significativa en la
empresa, a travs del equipo de profesionales que en ella trabaja.
Un lder transformacional posee, y domina, ciertas habilidades que les permite transmitir
sus ideas, contagiar al resto de su entusiasmo, motivar a sus seguidores, despertar en
ellos un compromiso hacia su figura y generar un cambio real en la percepcin de stos.
Estos lderes cuidan de cada uno de los miembros de su equipo de trabajo, se preocupa
por su salud, su bienestar y desarrollo, a la vez que vela por los intereses de la empresa.
Los lderes transformacionales son personas carismticas, que aman lo que hacen y
saben transmitir y contagiar su pasin.

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Para muchas de las organizaciones contemporneas el liderazgo transformacional es


aquel que les reporta mayores beneficios, ya que fomenta la creatividad y la innovacin
entre sus empleados, logrando mejorar o al menos mantener su posicin competitiva
dentro de un mercado complejo y cambiante. Sin embargo, no todas requieren este estilo
de liderazgo, ya que su ambiente es ms estable, simple y predecible, lo que contribuir a
que se recurra a estilos ms directivos y tradicionales.
Sin liderazgo transformador no hay futuro
Ninguna caracterstica directiva se iguala en importancia a la del liderazgo, nada destruye
tantas empresas y tanto talento, nada crea tanto dolor organizativo o ralentiza tanto el
cambio. Es la caracterstica directiva bsica que debe desarrollarse en estos momentos,
donde los hbitos del pasado no dejan a nuestros directivos liberar el talento y la
inteligencia organizativa de nuestras organizaciones.
El lder transformador es el protagonista de la era de la innovacin, pues impulsa el
cambio en las nuevas organizaciones, es el lder que crea las condiciones, la cultura, para
que otros lideren; un lder que gestiona personas de acuerdo con un nuevo entorno ms
rpido e incierto.
Conseguir la reinvencin de los directivos en este nuevo contexto es el principal factor de
xito o fracaso de la reinvencin organizativa, por ello es el principal reto empresarial al
que nos enfrentamos y que debemos planificar con sumo cuidado. Sin liderazgo
transformador no hay futuro.
Cmo convertirte en un lder transformador?
Si estas convencido de querer asumir el cambio, tendrs que comenzar por llevar a cabo
las siguientes acciones:
Ponle pasin al trabajo. Alguna vez te has visto contagiado por la pasin de otra
persona? La pasin es una emocin que se transmite si se siente realmente. No puedes
pretender que tu equipo cambie si t no crees en el cambio, que tu equipo asuma el
proyecto como propio si t no sientes ese proyecto.
Predica con el ejemplo. No hay mejor forma de ensear que a travs del ejemplo. Si
deseas realmente provocar el cambio, debers actuar acorde a tus ideas y palabras y ser
un modelo a seguir para tus seguidores.
Estimula a tu equipo. Si deseas que tu equipo sienta el proyecto como propio, debers
invitarles a participar de manera activa en l. Deben poder dialogar abiertamente sobre
los problemas que encuentran para buscar soluciones, aportar ideas y ser creativos.

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Proponles retos estimulantes y potencia su crecimiento laboral. De este modo ellos


crecern y ayudarn a crecer a la empresa.
Cuida de cada miembro. Todo lder transformacional entiende que cada persona es nica,
con unas habilidades especficas, pero tambin con unas necesidades y circunstancias
personales diferentes. La mejor manera de demostrar a tu equipo que realmente te
preocupas por ellos, es conocindoles de manera individual. Este conocimiento
favorecer la creacin de vnculos y el establecimiento de un compromiso del trabajador
hacia ti y hacia el proyecto empresarial.
Motiva a tu equipo. La motivacin es el motor del cambio. Si conoces a tu equipo sabrs
cmo motivarles para el cambio. Reconoce el esfuerzo que realizan,

tanto a nivel

individual como en grupo, recompnsales por l y celebra los xitos empresariales con
ellos.
Seudo lder transformador
El liderazgo que no se ejerce correctamente lleva, de manera inevitable al equipo hacia su
fracaso absoluto. Existen distintas formas de ejercer mal el liderazgo, esto es de practicar
lo que hemos llamado seudo liderazgo:

El autcrata: es el liderazgo intolerante, celoso, manipulador, ansioso de controlar


todo y de que nada se le escape.

Simplemente sufre una deformacin del

carcter, alberga desconfianza hacia todo y hacia todos y solamente elige


colaboradores entre gente de su confianza, es decir, entre los que no cree que
puedan hacerle sombra (es decir no le gusta la gente que tiene opinin; solo le
gusta los tteres que dicen si a todo, los camaleones que cambian de color
buscando cuotas de poder y los que siempre dicen amen y que no tienen identidad

ni personalidad, gente sin espritu valiente)


El paranoico: la paranoia es una obsesin, frecuentemente una mana
persecutoria o bien una forma incorrecta de apreciar la realidad. El lder paranoico
tiende a culpabilizar a otros de sus propios fracasos y ver conspiraciones

inexistentes ,(ms cuando tiene una sombra de un verdadero lider antecesor)


El aventurero: es un tipo de liderazgo en el que apenas existen las componentes
de prudencia, realismo y objetividad de las que hemos hablado antes. En lugar de
eso prima el elemento activista, suele caer en provocaciones o, simplemente, las

desata l mismo. (Su lema es divide y venceras)


El pasmarote: es la forma de seudo liderazgo opuesta a la anterior. El sujeto
carece de valor y energa suficiente como para conseguir el movimiento, no se

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atreve a realizar una actividad, quizs, entre otras cosas porque carece de

imaginacin y le falta conviccin en la responsabilidad que ha asumido.


El analfabestia: es el seudo-lder cuya sensibilidad cultural, doctrinal es similar a
la de la piedra pmez. Literalmente, es ms bestia que un arado, cree que con una

mano de hostias y cuatro palabras bien dichas, su movimiento triunfar.


El ultraidealista: no cae en la cuenta de que los ideales estn bien y ser fiel a
ellos mucho es mucho mejor que traicionarles, pero le falta realismo. Cree que con
buenas intenciones ya basta para triunfar. Desprecia los anlisis objetivos Su
discurso tiene muy poco que ver siempre con las necesidades de la toda la gente.

Los seudo lderes suelen cortar la posibilidad a toda libertad de expresin interior en una
organizacin.
Los seudo-lderes se autodenominan yes-men, es decir, los que siempre dicen tener la
razn.
Su ego est por encima del bien comn.
Lo peor que se puede hacer es permanecer impasibles, callados, ante la mala gestin de
los seudo lderes. El silencio contribuye a que se alarguen las situaciones de crisis y las
agonas son interminables.

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CONCLUSIONES
El liderazgo transformacional es aquel que mayores beneficios reporta a las
organizaciones cuyos objetivos sean fomentar la creatividad y la innovacin entre sus
empleados para lograr mejorar o mantener su posicin competitiva; en otras palabras el
objetivo del liderazgo transformador es transformar a la gente y a las organizaciones,
cambiar sus mentes y sus corazones, ampliar su visin y sus posibilidades, ayudarlos a
que el comportamiento sea congruente con sus creencias y motivar a realizar cambios
permanentes.
Este tipo de liderazgo es ms emprendedor e innovador, que tiene su centro y su fuerza
clave en todos los niveles de la organizacin, en el anlisis sistemtico de los factores que
determinan una situacin para tomar decisiones acertadas con arreglo a las
oportunidades, la evaluacin de los riesgos y control de las amenazas, segn lo
manifiestan diferentes autores entre ellos Zamora y Salazar A.
El liderazgo transformador se da entonces cuando el lder cambia a sus colaboradores:

Los hace conscientes de que tan importante es su trabajo para la organizacin

para que se alcancen las metas.


Los hace conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal,

desarrollo y logro.
Los motiva para que trabajen bien, y que piensen no slo en su beneficio personal
sino en el de toda la organizacin

Los lderes transformacionales pueden tener una gran capacidad para revitalizar
instituciones en decadencia y ayudar a las personas a descubrir el sentido y la emocin
en su trabajo y en su vida. Pero tambin pueden representar un grave peligro, si sus
valores y metas ven en contra de los principios bsicos del mundo civilizado.
Creemos que un factor clave del liderazgo transformador es comenzar por gerenciarse a
s mismo: Comprender quin es y responsabilizarse de su vida y su futuro; tener claro el
sentido de su vida, su razn de ser, su visin de a dnde quiere llegar, sus creencias,
valores, actitudes y comportarse coherentemente; vivir plenamente con pasin, mtodo,
disciplina y determinacin logrando un desarrollo equilibrado en sus distintas reas de
inters, avanzando hacia su autorealizacin y dejando un mundo mejor que el que se
recibi.
ANEXOS

Mahatma Gandhi; lder


Steve Jobs; cofundador
15
de Apple.
transformacional, el demostr que
Martin Luther King; lder carismtico
Tena la habilidad para comunicar
se puede
conseguir
la libertad sin
que luch por los derechos civiles
David
Fischman;
escritor,
con claridad y eficiencia los
guerra,
generando
un
cambio
para que negros y blancos tengan
columnista y consultor
objetivos de la empresa, logrando
radical en las naciones.
los mismos derechos.
internacional.
Ha dedicado los

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