Caso Callaway.

Historia
Fundada en 1982 por Ely Callaway con una inversión de $435.000, presidente y director general
de Callaway Golf Company, dedicada al diseño, desarrollo y comercialización de palos de golf
de alta calidad, pelotas y accesorios, años más tarde recluta a Richard Helmstetter, con
experiencia en fabricación de palos de billar para generar innovación dentro de la empresa, esto
lo lleva a convertirse en el principal contribuyente para el éxito de la empresa tras sus
innovadores diseño y su apuesta total sobre la I+D, ya que paso de invertir 6 millones en 1994 a
37 millones en 1998.
Por lo que decidió implementar productos originales, invirtió 2 millones de dólares con un
tiempo de retorno de 8 a 10años.
Tenía precios elevados y partió de vender 5 millones de dólares en 1988, a vender 800 millones
de dólares en 1997, su producto estrella era la línea de palos big bertha.
En 1995 los palos de golf llegaron a convertirse en símbolo de estatus debido a sus elevados
precios y su alta demanda por deportistas de medio y alto elite.
Ventas

 La empresa manejaba su publicidad de boca en boca, por comentarios de jugadores,

televisión, revistas de golf y auspicios con profesionales.
 En 1997 caen ventas en 17%
 Mercado objetivo: Jugadores intermedios, con compra de equipo nuevo cada 2 a 3 años.
 Principales puntos de venta:

Problemática:

 Tener alto stock de productos que superen a sus antecesores y se diferencien de los
competidores, lo que provoca poca rotación de productos ya que lo compraban 2 años
después de su presentación.
 Ciclo de vida de productos demasiado corto. (No duraban ni una temporada entera).
 Precio único, no había descuentos por volumen.
 Poco conocimiento de vendedores debido a alta rotación, y salarios bajos.
 Estado de perdidas y ganancias (Miles de dolares)
1995 1996 1997 1998 Tendencia
Ventas netas $ 553.287,00 $ 678.512,00 $ 842.927,00 $ 697.621,00
Costo de productos vendidos $ 270.125,00 $ 317.353,00 $ 400.127,00 $ 401.607,00
Beneficio bruto $ 283.162,00 $ 361.159,00 $ 442.800,00 $ 296.014,00
Costo de ventas $ 120.201,00 $ 80.701,00 $ 120.589,00 $ 147.022,00
Gastos generales y admin. - $ 74.476,00 $ 70.724,00 $ 98.048,00
I+D $ 8.577,00 $ 16.154,00 $ 30.298,00 $ 36.848,00
Costes de reestruc. - - - $ 54.235,00
Resolucion litigio - - $ 12.000,00 -
(perdida) beneficio de operaciones $ 154.384,00 $ 189.828,00 $ 209.189,00 $ -40.139,00
Ingresos y otros ingresos, netos $ 4.017,00 $ 5.804,00 $ 4.586,00 $ 3.911,00
Gastos financieros - $ -37,00 $ -10,00 $ -2.671,00
(perdida) Beneficio antes Imp. $ 158.401,00 $ 195.595,00 $ 213.765,00 $ -38.899,00
(Beneficio) Provision para imp. $ 60.665,00 $ 73.258,00 $ 81.061,00 $ -12.335,00
(Perdida) Beneficio neto $ 97.736,00 $ 122.337,00 $ 132.704,00 $ 26.564,00

En el presente cuadro podemos enfocarnos en cuentas como beneficio bruto, y el beneficio neto,
cuentas en las cuales podemos identificar como fue su tendencia hacia la baja en su rendimiento
del último año.
Así mismo podemos observar la cuenta de I+D, en la cual podemos ver como la empresa
invertía un alta suma de dinero para estar siempre produciendo los mejores palos de golf.

(Perdida) Beneficio Neto.

$140,000.00

$120,000.00

$100,000.00

$80,000.00

$60,000.00

$40,000.00

$20,000.00

$-
1995 1996 1997 1998

Ilustración 1 Beneficio Neto.

Comparación de ventas de palos de golf con su principal competencia.

Años
Ventas de madera de CGC (En unidades de 1000)
1997 1998 1999 Tendencia
Biggest Big Bertha 34,93 28,65 13,23
Great Big Bertha 101,42 78,17 43,12
Great Big Bertha Hawkeye - - 56,62
Big Bertha Steelhead (mango de grafito) - 29,40 70,11
Big Bertha Steelhead (mango de acero) - 7,76 19,69

Ventas de madera de Taylor Made (En unidades de Años

1000)
1997 1998 1999 Tendencia
Titanium Bubble 2 grafito 23,81 14,06 23,67
Titanium Bublle Grafito 77,23 34,51 4,04
Burner Bubble grafito 50,71 43,48 30,18
Burner Bubble acero 3,07 10,64 8,09

Beneficio Beneficio neto

neto sobre
ventas. Ventas

Beneficio sobre ventas 0,18 0,18 0,16 0,04

En este ratio podemos ir observando como desde el año 1995 hasta el año 1998 el nivel de
ventas sin duda tuvo una caída significativa.

Ilustración 2 Cuota de inventarios.

Podemos observar claramente como CGC, mantenía un alto nivel en su cuota de inventarios
sobre sus competidores.

Soluciones:
1. Estudio de mercado: Esto ayudara a que la empresa identifique plenamente las
necesidades de los jugadores, esto evitara que la empresa fabrique una excesiva línea de
productos, por lo cual se reduce el nivel de inventario y los costos por mantenimiento
del mismo.
2. Análisis de materiales: Una parte muy importante erala corta duración de los
productos, en base a estudios de materiales y pruebas de resistencia haría que la
duración de los mismos tenga al menos un periodo de vida lo que dure una temporada
de juego, garantizando el mismo nivel de calidad.
3. Fijación de precios: La empresa tenía precios fijados en sus tiendas tanto a nivel
minorista como mayorista, lo que ayudaría a rotar el inventario y mejorar el nivel de
ventas, sería el manejo de un precio diferenciado para aquellos que lo adquieren al por
mayor.
4. Capacitación a personal de tiendas: Mayor capacitación acerca de los productos por
parte de la empresa ya que los vendedores de las tiendas se enfocaban en vender
aquellos productos los cuales ellos conocían a la perfección y podían justificar los altos
precios. Sin duda un plan de recompensa hacia sus vendedores por parte de las tiendas
ayudaría a que los vendedores mantengan sus puestos de trabajo y evitar capacitaciones
a nuevos empleados.