“AÑO DE LA UNIVERSALIZACIÓN DE LA SALUD”

FACULTAD DE CIENCIAS
EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

CASO Nº1:
RENAULT NISSAN: LA ALIANZA INIMAGINABLE

DOCENTE:
MBA. CPC Johanna Margoth Alarcon Torres

ÁSIGNATURA:

Management by Results

INTEGRANTES:

Agurto Santisteban Carla Yadira

Álvarez Chávez Gianella
Cárdenas López Yanella
Olivos Mar Josesantos
Perez Suxe Jhon Anderson
Vega Reyes Vania Nicol

CICLO: VIII GRUPO: Nº4

Chimbote – Perú

2020
TAREA:

RENAULT NISSAN: LA ALIANZA INIMAGINABLE

1. Comente la historia de cada una de las empresas mencionadas en el caso.

Tanto Nissan y Renault eran compañías complementarias tanto desde el punto de

vista geográfico como funcional. Sin embargo, ambas empresas no tenían ninguna
experiencia trabajando juntas. Por un lado:

- RENAULT, era una empresa que exhibía excelencia en el mercadeo y en el

diseño de sus productos, también tenía una fuerte presencia en Europa y
América Latina. La renovación de su gama se aceleró y la marca se imponía en
el ámbito de la competición deportiva y debuto en la Fórmula 1. Sin embargo, la
política de expansión, el gran número de efectivos y los costes demasiado
elevados lleva a la empresa a sufrir grandes déficits.  A Renault no le quedó más
remedio que emprender una política drástica de reducción de los costes.
Al mismo tiempo, Renault aún se recuperaba del notorio fracaso de su intento de
fusión con la sueca Volvo en 1995. Siendo un fabricante de vehículos
claramente Francés y Europeo. Nunca había participado en una operación de
escala mundial. En 1998 la empresa no vendió un solo vehículo en los EE.UU. y
únicamente 2,476 unidades en Japón, los dos mercados de automóviles más
grandes del mundo.

- NISSAN, era muy fuerte en ingeniería con una sólida presencia en los mercados
de Japón, América del Norte y Asia.

En 1999 se encontraba técnicamente en bancarrota. La empresa había perdido

dinero y participación del mercado interrumpidamente desde 1991, período
durante el cual su producción de autos había disminuido en 600.000 unidades.
Las fábricas de Nissan estaban operando a un 53% de su capacidad en 1999.
Contaba con uno de los portafolios de productos más viejos de la industria, tenía
diez veces el número de proveedores y cuatro veces el número de plataformas de
producción de Ford y Volkswagen. Su enorme deuda de $20 mil millones de
dólares era más comparable a la de un país emergente que a la de un gran
fabricante de automóviles.
2. Comente respecto a la estrategia, organización y cultura de esta empresa

 Renault y Nissan su estrategia era de mantener sus identidades. A pesar de que

Nissan era el que menos poder tenía en la negociación a Renault, esto le convenía
para expandir su mercado y es lo que le ofrecía esta alianza. Una expansión a los
mercados emergentes.

 Renault y Nissan su idea era que las personas dejaran de lado sus estereotipos
mentales acerca de Francia y de Japón y solo se concentren en sus esfuerzos
imaginando oportunidades tangibles de cooperación. Para ello, Schweitzer de
Renault y Hanawa de Nissan, plantearon que debían mantener las ideas claras de
lo que querían lograr con una alianza estratégica, pero como no se conocían ni
tenían experiencia previa de trabajo conjunto. Al igual que el tinkunacuy, ambos
pusieron en marcha un proceso de iniciación social para comprobar si sus
empresas tenían la capacidad de cooperar y de cumplir con la promesa de un
futuro compartido, lo cual permitió el descubrimiento conjunto, desarrollando la
capacidad de compartir conocimientos con confianza y construir un capital social
en el que se genero un despliegue de redes sociales valiosas entre ambas
empresas.

 Como estrategia también plantearon la creación de un equipo de liderazgo a fin de

formar líderes con experiencia multicultural generando valor y creando una
cultura de comunicación, para asi entender y aceptar que las personas no piensan
ni actúan de la misma manera en Francia que en Japón, y asi las diferencias
culturales se pueden convertir en semillas de innovación en vez de fuentes de
desacuerdo.


3. ¿Cuáles son los valores estratégicos de NISSAN y RENAULT?

Consideramos que los principales valores que poseen ambas empresas son las
siguientes:

RENAULT:

 Servicio de excelencia en el mercado: al ser una de las empresas top del mercado
y del sector automotriz dicha organización es reconocida como tal, debido a la
calidad y diseños elegantes de sus automóviles para sus clientes a nivel
internacional.
  Presencia en Europa y américa latina: mayormente esta organización
tiene presencia en Europa pero no dejo de lado a América Latina ya que es uno de
los mas grande en el parque automotriz y constantemente llegan nuevos modelos
los cuales tienen una gran aceptación por sus clientes.

NISSAN:

 Ingeniería: es de conocimiento que el avance tecnológico en países asiáticos es de

considerable diferencia con los de América latina y cierta parte de Europa, de esta
forma es que sus autos ofrecen una mayor ventaja con respecto a sus competidores
no solo a nivel local si no competencia extranjera.
 Presencia en Japón y América del norte: como se sabe la gran parte de los países
asiáticos tienen una población considerable y es aquí donde NISSAN obtiene
mayor presencia en su país de origen ya que cubre gran parte del mercado
automotor.

Por otra parte tanto NISSAN como RENAULT, eran compañías que se
complementaban muy bien.

Otros valores que podemos encontrar en parte del caso es que una vez que se realizó
dicha alianza se logró tener una comunicación más fluida tanto por parte de los altos
funcionarios con los colaboradores de menor rango, lo que ayudaba notoriamente en
el trabajo del día a día y en el objetivo que tenían en común. Como también el
liderazgo e innovación, compromiso social, modelos de gestión, planificación,
control y responsabilidad por resultados.

4. ¿Identifica algún problema en esta alianza estratégica?

 Ambas empresas no tenían ninguna experiencia trabajando juntas por lo que las
cosas se complicaron en marzo de 1999, debido a que el estado Francés controlaba
el 44% de las acciones de Renault, mientras que Nissan, el segundo fabricante de
automóvil de Japón después de Toyota, era un símbolo emblemático de la potencia
industrial. Después de que la alianza se anunciara, las acciones de Renault cayeron,
generando comentarios negativos acerca de la deuda que tenía la empresa.
  Sucede que RENAULT tiene una participación de 43% en Nissan lo que le
concede mucho poder en la empresa e incluso para nombrar puestos claves.
Mientras que NISSAN tenía una participación menor con 15% en Renault, dejando
los votos y mayor poder en manos de los socios de Renault.

 El problema se genera en función a que NISSAN, era un socio débil a pesar de ser
más rentable de Renault y también a que sus ventas habían bajado drásticamente.

5. ¿Tuvo éxito esta alianza?

Es uno de los muy pocos ejemplos de alianzas internacionales exitosas en cualquier

industria mundial, puesto a que nació como una estrategia para crear sinergias y
capitalizar las fortalezas de las compañías que la formaron.
La alianza Renault-Nissan, mantuvo desde sus inicios una filosofía de celebrar la
autonomía y diversidad de cada empresa, en la cual demostraron que la sinergia de
grupo ha funcionado a la perfección, manteniendo la identidad de cada marca, lo que
es de vital importancia. Posicionándose asi como el cuarto mayor fabricante de
vehículos del mundo.
Actualmente la relación entre Renault y Nissan no es la misma que antaño. El
acuerdo de colaboración, elaborado en tiempos de Carlos Ghosn, atraviesa su
momento más delicado por el sentimiento de agravio que existe entre los Japoneses,
que creen que los Franceses son un lastre para su compañía.
"Hoy en día ya no hay ninguna alianza. Ha desaparecido", profetizó el exdirector
ante los periodistas. Cinco días después de aquellas palabras, el periódico The
Financial Times informa de que Nissan ha redoblado sus esfuerzos para prepararse
para un futuro sin la marca del rombo.

CONCLUSIONES
 Podemos concluir que las compañías que conforman esta alianza
estratégica fueron capaces de capitalizar sus fortalezas individuales y
complementar sus estrategias. Fundamentaron, el esfuerzo como también la
colaboración entre ambas compañías a pesar de ser de diferentes culturas y a las
constantes críticas que recibían por la alianza. Decidieron continuar y dejar
de lado los estereotipos, para concentrarse en compartir conocimientos de
innovación con el fin de conseguir un crecimiento conjunto y lograr buenos
resultados.

 Pese a que ninguno de los dos era un jugador particularmente fuerte de la

industria y Nissan estaba técnicamente en bancarrota en el momento de la
alianza. Sin embargo lograron crear un ambiente de confianza, lealtad y
reciprocidad.

 Renault – Nissan, atraves de la estrategia de la formación de equipos de

liderazgo, pudieron mejorar la gestión y fomentar el compromiso.

 En cuanto a la gestión por resultados, son modelos que permiten enfatizar y

emplear herramientas que ayudan a tomar decisiones y a conseguir buenos
resultados.
BIBLIOGRAFIA

Gómes,S.(2017). Nissan Renault en camino a convertirse en el primer fabricante de

2017.Recuperado de: https://www.univision.com/noticias/nissan/nissan-
renault-en-camino-a-convertirse-en-el-primer-fabricante-de-2017

Las claves del éxito de la Alianza Renault-Nissan-Mitsubishi.(2018,7 de junio).Recuperado de:

https://mexico.nissannews.com/es-MX/releases/las-claves-del-xito-de-la-
alianza-renault-nissan-mitsubishi

El secreto del éxito de Carlos Ghosn, el CEO de Nissan que dejará el cargo. (2017,23 de
febrero). Recuperado de : https://expansion.mx/empresas/2017/02/22/el-
secreto-de-carlos-ghosn

La historia de Renault.(2010,23 de febrero).Recuperado de:

https://noticias.coches.com/historia/la-historia-de-renault/9406