Bonato Temas

Consulting de
Opinión

La
Consultoría
en PYMES

MAB
BONATO CONSULTING
Temas de Opinión
La Consultoría en la PYMES
Dada la notoria importancia e incremento de las Pequeñas y Medianas
Empresas (PYME´S) a nivel mundial, un mayor número de profesionales de las
más variadas especialidades y experiencias ha encontrado un nicho de
mercado de gran alcance y muy variado. Antiguamente las consultoras eran
grandes transnacionales que prestaban sus servicios a grandes empresas,
para resolver problemas estratégicos, las cuales, a través de metodologías
predeterminadas por cada casa matriz, llegaban a propuestas que, en la
mayoría de los casos, estaban sumergidas en informes “infinitos” cuya lectura
desviaba la atención del cliente de la tan anhelada “respuesta” a sus
problemas.

En la actualidad ese patrón ha venido disminuyendo, y se han creado

innumerables firmas de consultoría, que atienden no solo a grandes empresas,
sino que atienden a PYME´s en diversas áreas como Estrategia, Mercadeo;
Finanzas; Operaciones, etc., proveyendo a los clientes soluciones a la medida
de sus necesidades y de sus presupuestos.

Por ejemplo, en Estados Unidos existen más de 3.600 firmas de consultoría

gerencial, las cuales pueden asistir a cualquier cliente a determinar su
estructura de costos.

Aún queda mucho por avanzar en el tema de la consultoría enfocada para

PYME´s y es por ello que este trabajo pretende presentar un modelo de
consultoría enfocado a este sector, a fin de ayudar a los profesionales quienes
tengan responsabilidades de consultoría cuyos clientes sean PYME´s, cuyo
principal insumo es involucrar al cliente para la implementación de la solución
propuesta al problema consultado.

Una consultoría exitosa depende básicamente de que el cliente sepa cómo

gestionar el equipo de consultoría.
MODELO PROPUESTO

Los trabajos de Consultoría pueden ser resumidos en 6 Fases, las cuales son:

 CONTACTO
 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
 BÚSQUEDA DE LA INFORMACIÓN
 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
 DESARROLLO DEL PLAN DE ACCIÓN
 IMPLEMENTACIÓN

Las cuales requieren diferentes Entradas, Herramientas, Técnicas y Salidas, las

cuales pueden representar ciertos retos tanto para el cliente como para el consultor.
Entender los requerimientos de cada fase es en extremo importante para la
planificación de la consultoría, dentro del cronograma disponible para el consultor.

FASE 1: CONTACTO
Paso 1: Promocionar los Servicios de Consultoría. Los Consultores dedicados a
atender a PYME´S generalmente tienen una manera muy informal de “mercadearse” a
través del “boca a boca” sobre los recursos y servicios que puede prestar, que puede
ofrecer como consultor. Actualmente y gracias a la explosión de las redes sociales,
este proceso de mercadeo se hace cada vez más fácil para llegar a la mayor cantidad
de personas a nivel local, regional y hasta mundial, pero a la vez más difícil, porque
esas mismas herramientas están disponibles para cualquier consultor. La red inicial
que produce el contacto inicial puede tener consecuencias importantes sobre el tipo de
cliente que se quiere y también sobre el tipo de cliente que se obtiene, así como las
expectativas que éstos últimos aportan al proyecto. Una de las maneras más efectivas
son recomendaciones de antiguos clientes o conocidos.

Paso 2: Reconocimiento. El contacto inicial entre un cliente potencial y el consultor

es crucial; ambos deben establecer las expectativas y el alcance del compromiso. En
el dialogo Cliente-Consultor se debe tener tratar, lo antes posible, los siguientes
puntos críticos:

 La Naturaleza de la Consultoría
 Las Limitaciones del Servicio de Consultoría
 Recursos Disponibles (Humanos, Técnicos, Económicos, Tiempo, Lugar)
  Experiencia y Formación de cada uno de los miembros del equipo
 Composición del equipo consultor
 Métodos de Operación
 Resultados del Proyecto deseados por el Consultor y por el Cliente
 Parámetros y Restricciones del Proyecto, como Cronograma; Presupuesto, etc.

Para esta fase, es vital fomentar y dejar por escrito, las aspiraciones del cliente en
cuanto a:

 El propósito para solicitar la consultoría

 La percepción de la naturaleza del problema
 Breve información de la empresa
 Las reservas del Cliente acerca de solicitar asistencia
 Los resultados deseados del proceso
 Normas Básicas generales que tiene el cliente acerca de la participación de
personal ajena a la empresa

En esta etapa temprana, el consultor debe estar alerta en las figuras clave del sistema
del cliente y ser sensible con sus preocupaciones. Dado que los consultores a menudo
se ocupan de “temas sensibles” de los administradores y propietarios, a menudo se
evidencian los patrones de pensamiento de los clientes. Una consultoría efectiva
implica más que resolver problemas técnicos; la sensibilidad a los sentimientos y
necesidades personales de los clientes juegan un factor clave para establecer la
confianza y el entendimiento que posteriormente será requerido durante el desarrollo
de la consultoría.

Paso 3: Acepta / No Acepta. Con base a los dos primeros pasos, ambas partes
deben llegar a la decisión si se procederá o no al inicio de la consultoría. El cliente
debe decidir si es una buena oportunidad para un resultado final exitoso. El Consultor
debe entender sus propias motivaciones y recursos (destrezas y conocimientos) a ser
puestas a disposición del cliente.

Paso 4: Conformación del Equipo. El Consultor debe conformar un equipo “ad hoc”
para atender las necesidades percibidas por el cliente. Esto implica la selección de los
miembros del equipo que aporten los talentos y habilidades que se ajusten a la
situación particular. Variedad de puntos de vista, experiencia y habilidades técnicas,
deben incorporarse al equipo. En este paso debe incluirse el plan de actividades,
diseñados con el fin de facilitar las interrelaciones entre los miembros del equipo y
hacer fluida la comunicación. Prejuicio o personas con actitudes negativas deben
evitarse a toda costa. Todos los miembros del recién formado equipo deben sentirse
con la comodidad suficiente para expresar abiertamente con las inquietudes de los
demás participantes, en especial cuando se trabaja con consultores externos. Los
consultores deben mantener una relación de confianza y apoyo para con los
miembros, para evitar comportamientos defensivos de los clientes que perjudiquen el
proyecto.

FASE 2: DEFINICIÓN DE PROBLEMA

Paso 5: Definiendo el Problema. Este paso es el más importante de todo el proceso.
Por lo general, no se dedica suficiente cantidad de trabajo en este paso. Solo un
gerente o consultor experimentado no comete el error de confundir los síntomas con
las causas del problema. Es importante que el consultor dedique toda su atención a
los métodos y herramientas para realizar el diagnóstico, evitando prestar demasiada
atención a los síntomas que surgen como las primeras definiciones del problema,
debido al desconcierto inicial de información. La experiencia demuestra que rara vez
los problemas son simples y reconocibles a simple vista. La definición del problema
debe ser revisado y consultado en conjunto entre el equipo, el consultor y el cliente, se
debe acordar la validez de las definiciones o redefinir el problema.

En este punto, la relación de trabajo entre el consultor y el cliente debe ser

cuidadosamente examinada. El consultor debe ser lo más específico posible acerca de
su participación en el proyecto, la duración, y explicarle lo que el equipo de trabajo
espera obtener. El cliente debe ser lo más específico en delimitarle al Consultor, el
cronograma y el presupuesto. Ambos deben clarificar las restricciones de acceso y
participación del equipo y de la información disponible. La sinceridad de ambas partes,
evitará conflictos y malos entendidos durante el desarrollo del proyecto.

FASE 3: BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN

Paso 6: Planificación de la búsqueda. En la planificación de la búsqueda de
información, el equipo debe de trabajo debe:

 Definir específicamente el propósito del estudio y cualquier limitación en la

búsqueda. Todas las limitaciones deben ser establecidas de manera explícita.
 Determinar el enfoque del estudio. Cómo puede el equipo proceder paso a
paso con la búsqueda. ¿Quién será el líder del equipo? ¿Cuáles son los roles y
responsabilidades de cada participante? Cronograma de entrega para la
presentación de informes o notas de trabajo
  Asegurarse que todos los miembros del equipo entiendan el producto final
deseado. Si el equipo sabe cuál es el producto que se desea, trabajará más
diligentemente hacia el objetivo.
 Detallar en un documento de trabajo el nivel de investigación requerido. El
documento debe responder a las siguientes preguntas: ¿Quién es la persona
entrevistada? ¿Qué documentos se revisarán? ¿Qué literatura se revisará?
¿Qué recursos externos serán necesarios para ayudar a alcanzar el objetivo?
Crear un ambiente en el cual se propicie el cambio solo se puede realizar
cuando el equipo involucra a los miembros clave del negocio en el proyecto
como participantes. Deben involucrarse en las tomas de decisiones hasta el
tiempo lo permita. Ellos son los más propensos en aceptar el Plan Final si han
estado involucrados y con una fuerte relación de comunicación con los
consultores durante todo el proyecto. Los dueños de las PYME´s no solo son
fuente de información, sino a menudo son los que aportan gran parte de las
soluciones.

Paso 7: Recolección de Datos. Un gran número de alternativas siempre están

disponibles para recolectar los datos relevantes para una consultoría efectiva. Ocho
técnicas de recolección pueden aplicarse perfectamente a las PYME´s, las cuales se
detallan a continuación:

1. Entrevistas Estructuradas y No Estructuradas: Las entrevistas estructuradas

con preguntas predeterminadas suelen usarse en la mayoría de los casos.
Habiéndose tomado el tiempo suficiente para entender y responder las
preguntas, el consultor tiene una buena oportunidad de recolectar datos útiles y
pertinentes. Las entrevistas no estructuradas, no tienen preguntas
predeterminadas, son utilizadas usualmente al principio del proyecto, cuando
todavía no se tiene una idea clara del problema o cuando existen problemas
contradictorios. Los miembros clave de la organización, clientes, proveedores,
empleados, colaboradores y hasta competidores, son fuentes de información
valiosa y útil.
2. Revisión de Documentos y Procedimientos: Es esencial en la evaluación en
etapas tempranas del proyecto. La información básica sobre las limitaciones y
las áreas problemáticas clave surgirán de esta revisión. Las preguntas clave
pueden ser desarrolladas a partir de este material.
 3. Evaluación Estadística: Muchas herramientas estadísticas están disponibles
para evaluar cuantitativamente los datos recolectados. El análisis de los datos
utilizados para propósitos aparentemente no relacionados al problema a
menudo provee información importante que ayudará al consultor a establecer
metas.
4. Observación Directa y Retroalimentación: La PYME debe ser observada en
condiciones “normales” de desempeño. Reuniones periódicas con el cliente
acerca de las observaciones del consultor sobre las operaciones de la
empresa, mantienen las líneas de comunicación abiertas y efectivas. El tiempo
usado para la “observación” de la rutina diaria de la empresa es generalmente
en extremo provechoso.
5. Actividades “Pre” y “Post” Cuestionarios: Las encuestas escritas pueden ser
utilizadas en una gran variedad de formas para evaluar el funcionamiento de la
organización, y pueden ser utilizados para explorar los problemas de
comercialización, moral de los empleados, o efectos de las decisiones de la
gerencia sobre las operaciones generales.
6. Evaluación del Cliente: Los clientes usualmente proveen al consultor
reacciones a las reacciones y evaluaciones de su equipo. Estas reacciones son
de gran valor para probar la validez de la información, tal como se obtiene. La
sensibilidad a la retroalimentación de los clientes es esencial para mantener la
credibilidad ante el cliente en la posibilidad del cambio, y el compromiso con el
plan final.
7. Monitoreo General: A través del proyecto de consultoría, las actividades
periódicas de la empresa deben ser controladas a fin de detectar cambios o
tendencias en la organización.
8. Autoevaluación: La evaluación del cliente sobre sus propios problemas es
valiosa información en una amplia variedad de situaciones. Las
Autoevaluaciones se pueden solicitar mediante la distribución de cuestionarios
desarrollados por el consultor y su equipo a todos los empleados. Esta
información puede ser utilizada por los consultores para la planificación de
proyectos. El cliente también obtiene información valiosa de sus empleados.

Aunque la recolección de los datos debe ser desarrollada siempre teniendo en

consideración el problema para el cual se contrató la consultoría, los enfoques
diagnósticos eficaces provienen de combinar en mayor o menor grado algunas o todas
las técnicas descritas anteriormente. Un sistema efectivo de evaluación combina
documentos de trabajo informales con informes formales basados en la recopilación
de datos específicos en diferentes hitos del proyecto.

FASE 4: ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

Paso 8: Delimitación del Patrón. Al revisar los datos e información adicional
recolectados, pueden comenzar a aflorar patrones. Partes de estos patrones se
evidencian desde el principio y ayudan para delinear posibles soluciones; los espacios
vacíos proporcionan oportunidades propicias para “pruebas de ajuste” de los datos
para ser capaces de desarrollar una comprensión más completa de la situación. Si los
datos disponibles no logran “completar” los “espacios vacíos”, deberá estudiarse la
posibilidad de recolectar mayor cantidad de datos o el consultor deberá aceptar el
hecho de que algunas de sus soluciones no son concluyentes, o son los mejores
supuestos razonables.

Paso 9: Desarrollo de Alternativas de respuesta al problema. En este punto los

objetivos de una solución deben estar claramente definidos. ¿Los objetivos buscados
incluyen mayores ganancias, o un mayor retorno de la inversión? Por lo general, gran
variedad de respuestas se tendrá, y se aconseja al consultor de colocarlos en orden
de prioridad. Los objetivos deben estar acordes para que las soluciones sean
específicas y operativamente viables. Los enfoques alternativos, deben estar
señalados en un documento de trabajo para ser revisados por el cliente. Cada solución
alternativa debe ser probada en relación con factores tales como:

 Criterios de selección establecidos por el equipo consultor

 Factores limitantes establecidos por el cliente o inherente al entorno laboral
 Hechos pertinentes establecidos por la investigación del consultor
 Análisis Costo/Beneficio

Paso 10: Ranking de Alternativas. El análisis del paso anterior debe proporcionar al
equipo de consultores suficiente información para clasificar las alternativas en orden
descendente. La participación del cliente en este paso será útil para evaluar la validez
de la investigación.

FASE 5: DESARROLLO DEL PLAN

Paso 11: Preparación del Plan. Dependiendo de la disponibilidad de tiempo y
recursos, el consultor debería considerar la posibilidad de desarrollar planes integrales
de por lo menos dos enfoques alternativos de solución. A menudo, la preparación
detallada de un plan requerirá un reordenamiento de los planes alternativos, pudiendo
pasar que para uno de los planes sea inviable su implementación en la situación
actual. Los planes deben dar una descripción detallada de lo siguiente:

 Actividades requeridas
 Responsabilidades de cada una de las partes
 Horarios
 Recursos disponibles

En ausencia de la participación del cliente en esta fase, el consultor debe preguntarse:

¿Es este plan aceptable para el cliente? ¿Es práctico? ¿Puede ser implementado en
un tiempo razonable? ¿Cuáles son los riesgos implicados? ¿Qué implicaciones a largo
plazo deben tenerse en consideración? ¿Es la solución tecnológicamente acorde con
el sector? Cuando las preguntas de este tipo han sido respondidas satisfactoriamente,
el consultor está listo para exponer sus ideas.

Paso 12: Exposición del Plan. Un proyecto de consultoría normalmente implica que
el consultor que presentó los datos previamente desconocidos por el cliente. Los
miembros clave del cliente están involucrados emocionalmente con sus egos, en las
actividades de la empresa para analizar los problemas de la organización y aceptación
de las nuevas ideas, por lo que debe desarrollar estrategias que realicen evaluaciones
objetivas de sus propuestas, como planes razonables y viables. En parte, este
problema se soluciona preparando el terreno para el compromiso, la comprensión y el
apoyo al principio del proyecto. El equipo debe llevar al cliente a lo largo del proceso
poco a poco, en un sentido informativo. La participación del cliente en las decisiones
tempranas, y las actividades de retroalimentación con regularidad, le proporcionan al
consultor oportunidades para introducir los datos en pequeñas dosis con el fin de que
el cliente no se sienta abrumado durante las últimas etapas. El consultor también debe
desarrollar planes para presentación y la exposición de sus ideas. El enfoque en este
momento debe permanecer suficientemente flexible para responder a las reacciones
del cliente y su equipo y anticipar resistencias.

FASE 6: IMPLEMENTACION DEL PLAN

Paso 13: El Eslabón Perdido. En lo profundo de la brecha entre la teoría y la
práctica, se encuentran innumerables informes de consultores. La energía generada
por una consultoría efectiva, a menudo se diluye por la ausencia de planes de
seguimiento o cuando la aplicación de la solución comienza a amenazar al cliente. En
la planificación de proyectos de consultoría, debe presupuestarse tiempo para el
monitoreo de la respuesta. El consultor debe apoyar al cliente durante las etapas
iniciales de la implementación.

Paso 14: Evaluación Final. Además de evaluar la eficiencia de las soluciones

propuestas, cada proyecto que ayuda a las PYME´s ofrece oportunidades para que el
consultor aprenda más sobre el proceso de consultoría en sí. Además, la valoración de
grupos de trabajo de un equipo ofrece oportunidades únicas de aprendizaje. Las
actividades de evaluación deben ser parte de cualquier proyecto de planificación
integral. Cualquier técnica de evaluación que se esbozó en el paso 6 puede ser de
utilidad para la realización de evaluaciones de proyectos anteriores.