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TALLER DE CONSULTORÍA DE

NEGOCIOS

Roberto Miguel De La Torre Santana


Taller de Consultoría de Negocios
Roberto Miguel De La Torre Santana

Primera edición
Huancayo, noviembre de 2017

De esta edición
© Universidad Continental
Av. San Carlos 1980, Huancayo-Perú
Teléfono: (51 64) 481-430 anexo 7361
Correo electrónico: recursosucvirtual@continental.edu.pe
http://www.continental.edu.pe/

Dirección: Emma Barrios Ipenza


Edición: Miguel Ángel Córdova Solis
Miriam Ponce Gonzáles
Asistente de edición: Paúl Juan Gómez Herrera
Asesor didáctico: Isabel Sonia Chuquillanqui Galarza
Corrección de estilo: Sein Santiago Rivera Oliva
Diseño y diagramación: Kelly Jackeline Camayo Curisinche

Todos los derechos reservados. Cada autor es responsable del contenido de su propio texto.

Este manual autoformativo no puede ser reproducido, total ni parcialmente, ni registrado en o transmitido por
un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio sea mecánico, fotoquímico,
electrónico, magnético, electro-óptico, por fotocopia, o cualquier otro medio, sin el permiso previo de la Universidad
Continental.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN 7
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA 8

COMPETENCIAS DE LA ASIGNATURA 8

UNIDADES DIDÁCTICAS 8

TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO 8

UNIDAD I: " LA CONSULTORÍA" 9


DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I 9
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES 9
TEMA N° 1: Marco general del negocio de consultoría empresarial 10
1 Entorno empresarial, Interpretación de escenarios 10

1.1 Entorno empresarial 10


1.2 Interpretación de escenarios 10

2 Concepto de la consultoría. Identificación de competencias relacionadas al negocio de consultoría empresarial 11

2.1 Concepto de consultoría 11


2.2 Identificación de Competencias relacionadas al negocio de consultoría empresarial 11

TEMA N° 2: La relación consultor – cliente 13


1 Determinación de expectativas y papeles 13

1.1 Definición conjunta del problema 13


1.2 Funciones del consultor y el cliente 13

1.3 Papeles del Consultor 14

2 Taller de negociación con el cliente 14

TEMA N° 3: Proceso de consultoría 16


1 Fases del proceso de la consultoría 16

1.1 Iniciación 16
1.2 Diagnóstico 16

1.3 Entorno empresarial 17

1.4 Planificación 17

1.5 Aplicación 17

1.6 Terminación 18

LECTURA SELECCIONADA N° 1 18

ACTIVIDAD FORMATIVA N° 1 18

GLOSARIO DE LA UNIDAD I 19

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD I 20

AUTOEVALUACIÓN N° 1 21

UNIDAD II: “CONSULTORÍA EN ACCIÓN” 23


DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II 23
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES 23
TEMA N° 1: La comercialización de los servicios de consultoría 24
1 Enfoque de comercialización 24

2 Técnicas de comercialización 24

3 La consultoría como una actividad empresarial 25

TEMA N° 2: La consultoría empresarial en acción 26


1 Los términos de referencia en las áreas de elaboración de la propuesta de consultoría. La propuesta de gestión y

la propuesta de costos 26
2 Información preliminar de la empresa consultada 27

3 El diagnóstico, fuentes y formas de obtener datos. Herramientas del diagnóstico, evaluación y diagnóstico de

competitividad. Informe del diagnóstico 27

TEMA N° 3: La Planificación en la acción 32


1 Establecimiento y evaluación de ideas. Presentación de propuestas de medidas al cliente 32

2 El cronograma de trabajo del consultor 33

LECTURA SELECCIONADA N° 2 34

ACTIVIDAD FORMATIVA N° 2 34

GLOSARIO DE LA UNIDAD II 35

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD II 36

AUTOEVALUACIÓN N° 2 37

UNIDAD III: “EJECUCIÓN Y TERMINACIÓN DE LA CONSULTORÍA” 39


DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III 39
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES 39
TEMA N° 1: Ejecución de la consultoría 40
1 Aplicación de la Consultoría 40
2 Problemática de la ejecución 42

TEMA N° 2: Terminación de la consultoría 45


1 Evaluación 45

2 Seguimiento 46

3 Presentación de informe final 47

LECTURA SELECCIONADA N° 3 48

ACTIVIDAD FORMATIVA N° 3 48

GLOSARIO DE LA UNIDAD III 49

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD III 50

AUTOEVALUACIÓN N° 3 51

UNIDAD IV: “LA CONSULTORÍA EN ÁREAS DE ACCIÓN” 53


DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV 53
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES 53
TEMA N° 1: La consultoría en áreas de gestión I 54
1 La consultoría en la gestión de finanzas 54

2 La consultoría en la gestión del marketing y comercial 55

Taller: 58
1 La consultoría en la gestión de pequeñas empresas 58

2 La consultoría en la gestión comercial 59

TEMA N° 2: La consultoría en áreas de gestión II 60


1 La consultoría en la gestión de procesos internos 60

2 La consultoría en la gestión de recursos humanos 60

Taller: 63
1 La consultoría en la gestión de producción 63

2 La consultoría en la gestión de personas 64

LECTURA SELECCIONADA N° 4 65

ACTIVIDAD FORMATIVA N° 4 65

GLOSARIO DE LA UNIDAD IV 66

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD IV 67

AUTOEVALUACIÓN N° 4 68

ANEXOS 70
INTRODUCCIÓN

T aller de consultoría de negocios es una


asignatura teórico práctica, diseñada para la
modalidad a distancia cuyo propósito es, que los
Cada unidad está complementada con lecturas de
apoyo, actividad formativa, glosario, autoevaluación
y bibliografía básica.
estudiantes diseñen una propuesta de consultoría
empresarial con especial atención en el impacto y la Para el estudio del manual recomendamos la siguiente
contribución en la gestión y los resultados del negocio, secuencia: 1. Realizar el estudio de los contenidos
el manual constituye un material didáctico de apoyo con una lectura analítica y reflexiva, subrayando,
importante para el estudiante, su organización resumiendo y asimilando la información. 2. Pasar al
permite orientar y facilitar el autoaprendizaje de estudio de las lecturas seleccionadas, que son estudio
los contenidos teóricos complementando con las de profundización o ampliación. 3. Desarrollar
la autoevaluación, que es una preparación para la
actividades establecidas, según los lineamientos del
prueba final de la asignatura y 4. Desarrollar las
silabo respectivo. Su valor agregado radica en la
actividades programadas para cada semana en el
presentación de temas y contenidos actualizados, aula virtual, con la asesoría del docente virtual.
acompañados de casos y ejemplos que permite
abordar los temas para alcanzar las competencias Motivamos una vez más en la revisión, estudio,
previstas. análisis, reflexión y aplicación práctica de los
diversos tópicos, según sea la posibilidad, instamos
Los contenidos están organizados por unidades; en a que se organice su tiempo para obtener buenos
la Unidad I los contenidos que se abordan están resultados, equilibrando sus actividades personales
relacionados a la consultoría. En la Unidad II se con las actividades que se asuman como estudiante
abordan temas relacionados a la consultoría en ello permitirá salir con éxito en los estudios y metas
acción. En la Unidad III se plantea la ejecución y trazadas.
terminación de la consultoría. Finalmente, la Unidad
IV trata sobre la consultoría en áreas de gestión. El autor
TALLER DE CONSULTORÍA DE NEGOCIOS

PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA

COMPETENCIAS DE LA ASIGNATURA

Diseña una propuesta de consultoría empresarial con especial atención en el impacto y la contribución en la gestión y los
resultados del negocio.

UNIDADES DIDÁCTICAS
UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV

Consultoría en Ejecución y Terminación La Consultoría en


La Consultoría
acción de Consultoría áreas de gestión

TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO


UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV

1era. Semana y 2da. Semana 3era. Semana y 4ta. Semana 5ta. Semana y 6ta. Semana 7ma. Semana y 8va. Semana
16 horas 16 horas 16 horas 16 horas
UNIDAD I LA CONSULTORÍA 9

UNIDAD I: LA CONSULTORÍA

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I

CONTENIDOS LECTURAS SELECCIONADAS ACTIVIDADES

AUTOEVALUACIÓN BIBLIOGRAFÍA

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES

Tema N° 1: Marco General del negocio de consultoría 1. Analiza los sectores económicos que dinamizan 1.
Define el negocio de
empresarial. la economía regional y nacional, vinculándolos consultoría empresarial
1. Entorno empresarial, interpretación de escenarios. con oportunidades del negocio de consultoría. interpretando el entorno
2. Concepto de la consultoría. Identificación de competencias 2. Analiza los conceptos fundamentales de la predominante y las realida-
relacionadas al negocio de consultoría empresarial. consultoría y los internaliza en el campo de los des de la empresa cliente,
negocios. construyendo un perfil de
Tema N° 2: La relación consultor-cliente. 3. Coordina y programa transferencia de competencias consultoras
1. Determinación de expectativas y papeles. Definición experiencias empresariales. Integra y consolida base dirigido al manejo de
conjunta del problema. Funciones del consultor y el un perfil del consultor empresarial. la complejidad de la empresa
cliente. Papeles del consultor. 4. Identifica las etapas del proceso de consultoría cliente.
y desarrolla herramientas de diagnóstico.
Tema N° 3: Proceso de consultoría.
1. Fases del proceso de consultoría: iniciación, diagnóstico, Actividad N° 1
planificación, aplicación y terminación. Foro de discusión sobre la importancia de la
consultoría en nuestro país.
Lectura seleccionada N° 1
El consultor y el negocio Abadía Jordana, C. (2008). El
consultor y el negocio. En Urano (Ed.), SOY CONSULTOR
(CON PERDÓN) (pp. 13–28). Barcelona, España.
Recuperado de https://goo.gl/vg7Db9

Autoevaluación N°1
10

TEMA Nº 1: Marco general del negocio de consultoría empresarial

Tengamos presente que el consultor debe de evaluar el entorno empresarial de la organización e interpretar adecuadamente
los escenarios. Por ello definimos, consultoría y las competencias relacionadas a la misma.

1. Entorno empresarial, Interpretación de escenarios

1.1. Entorno empresarial

Para un adecuado análisis de las estrategias empresariales, un tema inicial a revisar es el entorno empresarial y este es
definido como todo lo que rodea a la organización y afecta positiva o negativamente. Según D’Alessio (2013) “Entorno.
Se refiere al ambiente (cercano o lejano) que se encuentra fuera del control de la organización… El entorno presenta
oportunidades y amenazas externas que pueden beneficiar o afectar a la organización y a sus competidores en el sector”
(p. 5). El entorno empresarial, contiene los entes con los cuales tenemos una relación o intercambio. Y esta se clasifica en
dos dimensiones, la dimensión próxima, llamada entorno de tarea o micro entorno, que son las entidades con las que se
tiene una relación permanente o constante; y la dimensión del entorno general o macroentorno que son aquellos entes
con los que tenemos una relación más esporádica. En ambos participan:

a) Los clientes
b) Los competidores
c) El Estado Recaudador
d) La sociedad civil
e) Los nuevos ingresantes
f) El estado regulador
g) La población

1.2. Interpretación de escenarios

Para una adecuada interpretación de escenarios, el punto de partida de toda organización debe ser la visión y misión, es
decir tener claro hacia dónde quiere llegar. La visión es el señalamiento del propósito fundamental, es decir ese camino
que todos los integrantes de la organización deben de alcanzar.

La interpretación de escenarios, tiene que ver con evaluar el entorno por varios niveles, según lo planteado por (D’Alessio,
2008) comenzando desde el nivel global terrestre, los continentes, países, regiones/estados, sectores, corporaciones,
unidades de negocio, y funciones/procesos.

Algunas herramientas que permiten un mejor análisis e interpretación de escenarios son:

a) Análisis PESTE.- Este es un análisis externo o auditoría externa que considera el análisis de los aspectos Político,
Económico, Social, Tecnológico y Ecológico. En base a ello revisamos los competidores, proveedores, acreedores,
distribuidores, clientes/consumidores, comunidades, gerentes, accionistas, empleados, grupos de interés; y en
base a todo ello se analizan los factores externos clave: oportunidades y amenazas, y los factores clave de éxito
en el sector industrial.
b) La Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE).- Tiene como propósito crear una lista definida de las
oportunidades que podría beneficiar a la organización. Esta matriz permite, a los estrategas resumir y evaluar
la siguiente información: política, económica, social, tecnológica y ecológica que da como resultado el PESTE,
pero luego estos factores son listados incluyendo de 10 a 20 factores entre oportunidades y amenazas, se asigna
a cada factor un peso relativo, se asigna una calificación del 1 al 4, se multiplica el peso de cada factor y final-
mente se suman los ponderados.
c) El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter.- Se debe tener en cuenta que las empresas compiten
solo en un sector industrial, dependiendo de su industria; las industrias compiten con la industria global; las
cuales compiten en uno o varios países. Un aspecto crítico de este modelo es saber reconocer quienes son los
proveedores y compradores, y sus respetivos poderes de negociación. Identificar a los actuales competidores
no es fácil, así como identificar a los sustitutos y reconocer a los posibles entrantes y por último analizar la
intensidad de cada fuerza: amenazas, rivalidad y poderes de negociación.
d) La Matriz del Perfil Competitivo.- Identifica a los principales competidores de la organización y presenta algunas
de sus fortalezas y debilidades. Asimismo, relaciona la posición estratégica de una organización modelo con una
organización determinada como muestra. Siendo el propósito de la MPC señalar como esta una organización,
respecto al resto de competidores.
e) La Matriz del Perfil Referencial.- Aquí buscamos organizaciones de referencia o benchmarking y del mismo
modo como hemos trabajado la MPC, se trabaja la MPR. Utilizamos los mismos Factores Clave de Éxito incluidos
en la MPC, los pesos asignados en la MPR deben ser los mismos que se utilizaron en la MPC.
UNIDAD I LA CONSULTORÍA 11

2. Concepto de la consultoría. Identificación de competencias relacionadas al negocio de consultoría empresarial

2.1. Concepto de Consultoría

En esta parte vamos a revisar el concepto de consultoría que nos dan los autores de la bibliografía básica, así como de otros
autores que hemos revisado para actualizar el texto y finalmente daremos nuestra propia definición, en base a nuestra
experiencia.

Al respecto, Kubr (1996) señala que “Es un servicio de asesoramiento profesional independiente que ayuda a los gerentes
y a las organizaciones a alcanzar los objetivos y fines de la organización mediante la solución de problemas gerenciales y
empresariales, el descubrimiento y la evaluación de nuevas oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje y la puesta en
práctica de cambios” (p. 9).

Según Block (2009) considera que “Un consultor es una persona que está en condiciones de ejercer cierta influencia
sobre un individuo, un grupo o una organización, pero sin poder directo para efectuar los cambios o llevar los programas
a la práctica” p. 18.

Para Cohen (2003) “Un consultor es, sencillamente, cualquier persona que da consejos o presta otros servicios de
naturaleza profesional o semi-profesional a cambio de una retribución. Esto significa que, independientemente de su área
de interés o su experiencia, usted puede convertirse en consultor. Todas las personas tienen unos antecedentes únicos, con
experiencias e intereses especiales que pocos otros tienen y que algunos individuos o compañías requieren en determi-
nados momentos” (p. 3).

Fernández (2008) considera que “Como en cualquier profesión, el consultor debe comportarse respetando uno principios
éticos, una filosofía, una doctrina, unos valores, unos criterios de gestión. Seguramente en las empresas consultoras,
más que en otros sectores, importa la reputación, y ésta se pierde si se trasgreden unas normas de comportamiento. La
reputación es muy difícil de conseguir, pero muy fácil de perder” (p. 7).

Como hemos podido ver, estos autores destacan desde su perspectiva el trabajo de un consultor de diferente manera.
Nosotros definiremos al consultor como alguien que esta fuera de la organización y que ayuda a tomar mejores decisio-
nes, en base al aporte de sus conocimientos expertos en el tema y a su experiencia.

2.2. Identificación de Competencias relacionadas al negocio de consultoría empresarial

Las competencias relacionadas al negocio de consultoría, son básicamente aquellas que debe tener el consultor, según
Fernández (2008) se tiene:

2.2.1. Rigor Intelectual.- Obviamente el consultor debe tener conocimiento especializado para tener una actitud
mental para contemplar las cosas sin dejarse llevar por la improvisación, rechazando la superficialidad y la
frivolidad y que se obliga a presentar todas las ideas, sugerencias, propuestas, recomendaciones, razonándolas
y justificándolas lo más científicamente posible.

2.2.2. Independencia de criterio.- El consultor mantiene criterios independientes, por lo cual no se deja influenciar
por otros, aunque si recibe consejos o entrenamientos, defiende las propias ideas y las justifica de manera
fehaciente y convincente, y se mantiene firme en las ideas.

2.2.3. Empatía con el cliente.- Es más que pensar como el cliente, es en realidad sentir como el, ponerse en el lugar
del otro, escucharlo asertivamente y entender lo que quiere decir, para saber lo que realmente necesita.

2.2.4. Claridad de exposición.– Se refiere a la importancia de hablar utilizando un lenguaje claro pero sencillo,
evitando el empleo de muchos tecnicismos, hablar con un lenguaje llano y escribir como se habla. Es decir que
el informe escrito o hablado, sea fácil de entender.

2.2.5. Sentido práctico.- Se refiere a tener los pies en la tierra, pasar de la creatividad a la innovación, pasar de la idea
a la solución y encontrar soluciones que sean aplicables, aceptadas y que resuelvan los problemas.

2.2.6. Capacidad de análisis.- Capaz de identificar todas las dimensiones del problema, jerarquizarlos y seleccionarlos,
redefinirlos. Ver las dimensiones de un problema, analizar sus causas y sus consecuencias.
12

2.2.7. Capacidad creativa.- El pensamiento creativo, imaginativo, divergente, lateral, que conduce a la generación
de ideas, que pueden o no transformarse en soluciones. Superar las barreras y bloqueos mentales, dominar
técnicas de creatividad, de entrada, aceptar todas las ideas y siempre atreverse a presentar ideas disparatadas.

2.2.8. Sentido del futuro.- Así sea que el problema a tratar sea de corto plazo, siempre hay que verlo con las
consecuencias del largo plazo. Tenemos que contemplar el entorno interno y externo, para ello imaginar
escenarios del futuro, pensar que va a pasar y contribuir a generar el futuro.

2.2.9. Relaciones personales.- Dar confianza y recibir confianza, conseguir amigos entre los jefes y los compañeros,
ser aceptado por los demás y comprender a los demás.

2.2.10. Participación en reuniones.- El consultor participa en muchas reuniones, como coordinador, facilitador o como
simple asistente. Sin embargo, esto debe de optimizarse, es decir no convocar a reunión si por otro medio se
logra informar y para hacer contribución real al tema.

2.2.11. Autocontrol emocional.- Este autocontrol tiene que ver con el control interno y externo, la falta del mismo
puede conducir a una pérdida de autoridad y prestigio ante los que la comprueban. Por ello debe manifestar
y gestionar sus emociones, para no perder autenticidad, y en algunos casos utilizar la ironía o el sentido del
humor.

2.2.12. Autocrítica.- Sentido de insatisfacción con el trabajo propio, esforzándose por análisis para detectar los posibles
fallos, en forma crítica de tal forma que nos permita mejorar. La autocrítica debe constituir un hábito perma-
nente, consiste en hacer un inventario DAFO personal, y un examen de conciencia.

2.2.13. Capacidad de trabajo.- Es habitual que los trabajos de consultoría, adquieran un carácter de urgente, por lo que
el consultor tiene que trabajar bajo condiciones de presión y si no es capaz de controlar y dominar su tiempo,
no podrá dar respuesta positiva a las exigencias de sus clientes. Por ello debe de hacer una lista de tareas,
jerarquizarlas, programar el tiempo, delegar lo que se pueda y aprender a decir no.

2.2.14. Flexibilidad y sensibilidad al cambio.- Ser flexible debe ser una clave del consultor, pues debe aceptar los
puntos de vista de los demás cuando sea pertinente y adaptarse a un entorno cada vez más cambiante. Para ello
debe saber que necesita ser cambiado y que no, adoptando siempre una postura flexible.

2.2.15. Habilidades de negociación.- Cualquier líder debe tener habilidades y destrezas de negociación. El consultor
tiene que negociar en nombre de su empresa con el cliente, las condiciones de la propuesta, con los colabora-
dores, proveedores, etc. Para ello, debe conocer a la otra parte, identificar las posiciones, plantear claramente
las propias y buscar el ganar/ganar. (Fernández, 2008).

Estas competencias no son excluyentes, y generan la base para que el consultor pueda hacer un trabajo eficiente y eficaz.
UNIDAD I LA CONSULTORÍA 13

TEMA Nº 2: La relación consultor - cliente

Debemos recordar que el consultor que ha evaluado adecuadamente la organización, podrá determinar en acuerdo con el
cliente, las expectativas de la consultoría, los papeles y roles a interpretar, así como cuál será su función al resolver el problema.

1. Determinación de expectativas y papeles

1.1. Definición conjunta del problema

Debemos tener en cuenta que es muy importante que en cualquier proceso de consultoría, se involucre determinantemente
el directorio, propietario o gerente, en la definición del problema. Muchas veces el consultor es llamado para atender un
problema que ha sido definido por la empresa y en base a la expertis del consultor, consideran que él puede ayudarlos
a resolver; sin embargo, se hace necesario que el consultor, trabaje con el directorio, dueño o gerencia, para definir
correctamente el problema, es decir en algunas ocasiones hemos podido ver, que lo que consideran “problema”, no es más que
la manifestación de las consecuencias del problema y lo que el consultor a través de su trabajo debe atacar, cuales son las
causas del mismo.

Es importante tener en claro lo que se desea realizar en el proceso de la consultoría, pues el cliente puede tener una idea,
movido principalmente por los efectos del problema y puede pretender parametrar el trabajo del consultor a los efectos
que este tiene en su organización, cuando en realidad lo que se debe trabajar es en un modelo causa-efecto, de tal forma
que se dé por solucionado el problema.

Otro aspecto importante a evaluar es que el consultor no este predispuesto o sesgado a ver el problema de cierta manera y
ello se va a lograr si cumplimos fielmente las funciones y roles que se explican en la siguiente parte. De tal manera que las
expectativas a cumplir de parte del consultor, sean claras desde el principio, así como los papeles que va a jugar el gerente
de la organización y el mismo consultor en este proceso.

Respecto al papel o función del director gerente o consultor encontramos que:

Todo director o gerente que desea solicitar la ayuda de un consultor no debe limitarse a reconocer la necesidad
de esa ayuda, sino que debe determinar el problema tal como él lo ve, con la mayor precisión posible. En muchas
organizaciones, la dirección superior ni siquiera estudiará la conveniencia de recurrir a un consultor, a menos que
se le presente una descripción clara del problema y del objetivo de la consultoría. Antes de aceptar el encargo,
el consultor debe asegurarse de que puede aceptar la definición del problema formulada por el cliente. Con
excepción de los casos más sencillos y obvios, quiere llegar a su propia conclusión en cuanto al problema y en
cuanto al grado de dificultad con que se podría tropezar para solucionarlo. (Kubr, 1997, p. 59)

Como podemos ver, la propuesta de Kubr coincide en que debemos de generar una definición propia, la cual puede ser
a partir de la propuesta o experiencia del cliente, pero el consultor es el que debe estar totalmente de acuerdo en la defi-
nición de ese problema. Una definición más reciente, que nos da el autor de “Elemental mi querido Consultor”, (Ortega,
2015, p. 8) señala que “es probable que el cliente, no sepa bien que es lo que desea, y nos lleve a otros sucesos, por ello
puntualiza cuando lo consistente es evidente, entonces lo inconsistente es lo no evidente”, siendo trabajo del consultor
definir bien el problema a trabajar.

Consideramos importante conocer respecto al consultor y el cliente, así:

La comparación entre las definiciones del consultor y del cliente establece la base para una sólida relación de
trabajo durante todo el tiempo que dura la consultoría. Para ello es preciso debatir, y el consultor y el cliente deben
estar dispuestos a introducir correcciones en su definición inicial del problema y a llegar a un acuerdo sobre una
definición conjunta. Con todo, esa definición conjunta no debe considerar como definitiva. Una vez iniciada la
tarea, mediante la realización de un diagnóstico detallado se pueden descubrir nuevos problemas y es posible que
sea necesario rectificar la definición originalmente convenida. (Kubr, 1997, p. 59)

Entonces como vemos, la definición conjunta ordena el trabajo, ayuda a esquematizarlo mejor y a orientar hacia dónde
es que se ha de llegar, pues hemos definido el objetivo con el cliente y de esta manera ambos estaremos claros con los
resultados a alcanzar al final del trabajo.

1.2. Funciones del consultor y del cliente

Diversos autores, plantean diversas funciones para el consultor, así:

Vamos a tomar en cuenta una propuesta que consideramos útil: se refiere a la distinción entre las funciones
básicas, que incluye la función de experto y la de impulsor del proceso “En la función de experto, el consultor
ayuda al cliente proporcionándole conocimientos técnicos y haciendo algo para y por cuenta del cliente; suministra
14

información, hace un diagnóstico de la organización, emprende un estudio de viabilidad, diseña un nuevo sistema,
capacita al personal en una nueva técnica, recomienda cambios orgánicos y de otro tipo, hace observaciones sobre
un nuevo proyecto previsto por la dirección, etc.” (Kubr, 1997, p. 64)

El consultor, con la experiencia acumulada puede orientar la mejor forma de alcanzar los objetivos del trabajo previsto.

Respecto a la función de incentivación, Kubr (1997) sostiene respecto al consultor:

Que en su capacidad de agente del cambio, trata de ayudar a la organización a resolver sus propios problemas
dándole a conocer los procesos de organización sus probables consecuencias y las técnicas de intervención para
estimular el cambio. En lugar de transmitir conocimientos técnicos y de sugerir soluciones, el consultor incentivador
está primordialmente interesado en transmitir sus enfoques, métodos y valores con el fin de que la organización
cliente pueda diagnosticar y poner remedio a sus propios problemas. En diversas descripciones de la consultoría de
incentivación, surge claro y rotundo el método del comportamiento de la organización.(p. 64)

Este enfoque es más el de colaboración, en el cual el consultor le ayuda al cliente a seguir el proceso de cambio necesario,
así como abordar los problemas de recursos humanos para alcanzar esos objetivos.

1.3. Papeles del consultor

Trataremos de condensar las modalidades del asesoramiento que se trata de mostrar en diferentes textos de consultoría, y
dar un panorama general a los papeles que suele cumplir como rol el consultor.

Los papeles fundamentales: la función de experto y la función de impulsor o incentivador. En la función de


experto, el consultor ayuda al cliente proporcionándole conocimientos técnicos y haciendo algo para y por cuenta
del cliente… La función de incentivación, el consultor, en su capacidad de agente del cambio, trata de ayudar a la
organización a resolver sus problemas dándole a conocer sus procesos de organización, sus probables consecuen-
cias y las técnicas de intervención. (Kubr, 1997, p. 64)

El Consultor cumple entonces ciertos roles, vamos a revisar la propuesta de Block (2009), quien sostiene que los consultores
trabajan con los managers de línea de tres maneras: en el papel de expertos, de mano derecha o de colaborador.

Revisemos el papel de experto, los managers de departamento se relacionan con el experto, cuando este domina una tarea
específica y como el manager no tiene el tiempo ni la inclinación para dedicarse del asunto, por lo que le encarga al con-
sultor. El control técnico recae en el consultor es el quien toma las decisiones, pues el manager no desafiará las razones del
experto, teniendo esta última carta libre para actuar, pues toma las decisiones en base a su experiencia.

El papel de mano derecha, el manager contrata al consultor para que realice el trabajo bajo su supervisión y seguimiento,
pues conserva por completo el control. En este caso el consultor asume un papel pasivo y es el manager el que decide
cómo proceder, selecciona los métodos y asume la decisión de los pasos a seguir, para lo cual el consultor actúa como
ejecutante, pues ya hemos definido que el manager no tiene tiempo para ello, y por eso ha encargado al consultor que se
encargara del problema.

2. Taller de negociación con el cliente

Es importante que, en la negociación con el cliente, se pueda considerar adecuadamente no solo el plan de consultoría,
es decir cuáles son los TDR o términos de referencia que vamos a tratar en el caso. Cada tipo de consultoría como vamos
a ver más adelante es diferente y un aspecto que ayuda mucho es que el consultor tenga un perfil, es decir que sean unos
expertos en cierta rama y ello les permitirá acrecentar su prestigio, así como hacer una consultoría más efectiva. En todo
caso va a desarrollar la negociación con el cliente en tres etapas, plan, negociación y acuerdo.

2.1 Plan.- Para efectuar el plan de negociación, es importante que el consultor revise una adecuada investigación de
la empresa, es decir no solo la información básica del problema que hemos visto anteriormente, sino quien toma la
decisión, como toman sus decisiones, que es lo que busca con la propuesta de negociación, ¿Van a haber otras compañías
consultoras compitiendo?, ¿Quiénes son?, así como que es lo que buscan con el problema diagnosticado.

2.2 Negociación.– Una vez presentada nuestra propuesta de consultoría, debemos generar un clima de comunicación
efectivo, permitiendo que el cliente realice la primera propuesta o contraoferta, concentrándonos en responder sus
observaciones o temores de los alcances de la consultoría y respondiendo transparente y adecuadamente a estos temores.
Es importante que, más que concentrarnos en el tema del precio, debe ser en lo que contiene la propuesta, lo completa o
puntual que esta seria, y lo especifico que le permitirá a la empresa consultada, en cuanto al problema; es decir debemos
hacerle ver los beneficios y no quedarnos en una discusión de “suma-cero”, donde solo se negocia el precio.

2.3 Acuerdo (desacuerdo).– Aceptada la propuesta, lo usual en un proceso de consultoría es plasmarlo en un contrato,
donde el planteamiento va a convertirse en el cronograma y las condiciones de pago, van a salir de la negociación y
UNIDAD I LA CONSULTORÍA 15

los TDR. Aquí se considerará si habrá un adelanto, fechas de entregas de informes de avances, plazo de entrega final,
entregable de la consultoría y condiciones para la cancelación. Por otro lado, un aspecto que también se puede dar es el
desacuerdo, es decir que nuestra propuesta no sea aceptada, cosa que es natural en los negocios, y que nos permitirá sacar
aprendizajes, sobre qué aspectos faltaron para lograr el objetivo.

Aspectos que nos ayudan a entender cómo convertirnos en un consultor, los puede encontrar en el siguiente video https://
www.youtube.com/watch?v=LZRxluwX0Us,

Y un ejemplo de especialización en un ramo de empresas, lo encontramos en esta consultora especializada en empresas


familiares, vea el video https://www.youtube.com/watch?v=HT9vuu961iY,
16

TEMA Nº 3: Proceso de consultoría

Debemos tener presente que las fases del proceso de consultoría, tienen mucho que ver con etapas secuenciales, las cuales no
podemos pasar por alto y que debemos revisar minuciosamente para lograr el objetivo.

1. Fases del proceso de la consultoría

Una etapa previa al proceso de consultoría son los preparativos, donde las partes se conocen, acopian información uno
del otro, es decir el consultor amplia la visión que tiene del cliente y el cliente se asegura que está tratando con el
consultor adecuado. Por consiguiente, hay contactos y actividades entre ellos, en la que se establecen lazos de confianza y
cooperación que han de ser sumamente necesarios para el trabajo futuro.

1.1. Iniciación

En este proceso encontramos que Kurb (1997) establece que:

Se ejecutan contactos, reuniones iniciales y acuerdos sobre cómo proceder, en estos encuentros el consultor está
comercializando sus servicios, es decir continúa convenciendo al cliente, sobre la forma de realizar la tarea y que
él es el indicado para hacerla. Si bien no se requiere, que el consultor se prepare a fondo, el cliente si espera tratar
con alguien que esté muy familiarizado con los tipos de problemas que se pueden plantear en su organización.
Cuando el consultor establece el contacto se dirige a los clientes potenciales sin que éstos hayan solicitado el
servicio; en la mayoría de los casos, el cliente establecerá el primer contacto y este se realizará en función de la
fama o prestigio del consultor, siendo muy frecuente que sea referenciado por un empresario amigo que quedo
satisfecho del servicio. Conquistar la confianza del cliente y causarle una impresión favorable, así como preparar las
reuniones siguientes, las cuales deben estar orientadas a los hechos y estos le permitirán al consultor descubrir que
productos o servicios suministra su cliente. La reunión es una forma de entrevista de investigación en la que cada
parte trata de conocer a la otra, estableciendo las bases para el acuerdo sobre cómo proceder. (p. 158)

1.2. Diagnóstico

Para iniciar una adecuada consultoría, el consultor debe saber que se espera de él:

El objetivo del diagnóstico preliminar del problema no consiste en proponer medidas para resolverlo, sino en
definir y planificar una misión o proyecto de consultoría que produzca ese efecto. El diagnóstico preliminar limita
su alcance a una reunión y análisis rápidos de información esencial que, según la experiencia y el buen juicio
del consultor, se necesita para entender el problema correctamente, encuadrarlo en el marco más amplio de las
actividades, los logros y otros problemas gerenciales y de dirección existentes o potenciales del cliente y evaluar de
manera realista las posibilidades de ayudar al cliente. (Kubr, 1997, p. 164)

Este diagnóstico preliminar tiene pautas metodológicas, normas y procedimientos básicos que los consultores deben de
cumplir y aplicar en las organizaciones, los cuales les permiten recoger la información e irse formando una idea de los
problemas que son necesarios superar. El sistema utilizado por el consultor para el estudio de una empresa, es el siguiente:

Situación del negocio del cliente (Pasada, presente, futura)

Aspectos positivos y negativos

Mejoras posibles, oportunidades

Medidas necesarias y ayudas propuestas

Figura 1. Sistema para el estudio de una empresa. Tomado de Kubr,1997, p. 166.


UNIDAD I LA CONSULTORÍA 17

Este método es el tradicionalmente utilizado por los consultores, donde realiza el diagnóstico como experto, utilizando
técnicas de acopio de datos y analíticas que prefiera, con una participación mayor o menor del cliente.

1.3. Entorno empresarial

El entorno empresarial nos lleva a revisar las diversas herramientas que hemos visto en el tema 1, como son las matrices
PESTE, MEFE, PORTER, Perfil Competitivo, y Perfil de Referencia, no siendo excluyentes estas herramientas, sino que
el consultor pueda aplicar una variedad de instrumentos de acuerdo a los que le permitan encontrar las razones del pro-
blema a ser analizado. La experiencia nos dice, que vamos a requerir una comunicación efectiva con el cliente, para poder
en base a su óptica, alcanzar una completa visión de los elementos del entorno. Nuestra recomendación es identificar
y distinguir, entre aquellos del micro entorno y del macro entorno, o como lo llama el autor Richard Daft, entorno de
tarea y entorno general; esto es importante porque, permite al consultor identificar aquellos aspectos que afectan más
directamente a la empresa/organización en forma directa o indirectamente. Si bien todos son externos y como vimos en
la explicación de estas herramientas en el tema 1, podemos valorar, calificarlas y resumirlas en una o varias matrices; no va
a significar nada para el consultor sino interioriza estos elementos y los interpreta desde la visión del cliente y los coloca
en su perspectiva más amplia, en su rol de consultor visionario de múltiples negocios.

1.4. Planificación

En este aspecto encontramos que:

En el plan de trabajo se esbozan a continuación los objetivos que se han de alcanzar y el tipo de actividades
técnicas en que consiste el cometido. Siempre que sea posible, los objetivos se deben presentar como medidas de
rendimiento en forma cuantificada, donde se describan los beneficios que obtendrá el cliente si el cometido se
completa con éxito. (Kubr, 1997, p. 175)

Esta es una etapa inicial de la planificación, pues la investigación detallada recién permitirá aportar una visión más
completa de los posibles resultados.

Es importante resaltar, que las etapas del proceso de consultoría deben programarse con cierto detalle, las actividades del
consultor y del cliente se van modificando de una fase a otra, en función de las necesidades y es necesario que cada parte,
sepa que se espera de ellas en ese desarrollo. Sin embargo, un aspecto que no se debe soslayar, es la dimensión temporal
del trabajo, es decir cuando termine el trabajo del consultor, se debe continuar la aplicación de las soluciones halladas y
esto es fundamental, en función de las estrategias que se implementen para que se asegure ello.

Esta es otra dimensión estratégica de la planificación del trabajo. El consultor sugerirá el estilo o modalidad de
la consultoría que considera más apropiados con respecto al índole del problema y a la motivación y capacidades
del personal del cliente. Una definición general de la modalidad que se va a utilizar no basta. Se han de proponer
disposiciones precisas en las que se especifiquen:

- Qué actividades van a realizar el cliente y el consultor.


- Qué datos y documentos se prepararán y por quién.
- Qué reuniones, grupos de trabajo, grupos de proyecto y otras formas de trabajo en grupo se utilizarán y quién
participará en ellos.
- Qué actividades de capacitación especial e información se llevará a cabo. (Kubr, 1997, p. 177)

No obstante, lo anterior, es factible y muy conveniente prever cambio de funciones durante la realización de la tarea. Esto
tomando en cuenta que en la ejecución pueden presentarse situaciones que demanden el cambio de roles o funciones.

Finalmente, después de una definición detallada de las funciones, el consultor puede determinar los recursos necesarios
para realizar el cometido en cada fase, y estos pueden ser tiempo del consultor, materiales, apoyo administrativo, servicios
especiales de computación, investigaciones, asesoramiento, todo ello con especificación de su costo. De la misma manera
el cliente podrá prever los dispositivos de enlace que serán necesarios, así como los recursos. (Kubr, 1997)

1.5. Aplicación

Esta fase del proceso de consultoría, es donde se culminan los esfuerzos conjuntos del consultor y del cliente, es decir
donde se está cumpliendo el objetivo desde el punto de vista del cliente de lo que fue la consultoría, la solución del
problema o la creación del nuevo producto o servicio.

Si no hay aplicación, el proceso de consultoría no puede considerarse completado. Esta es la situación, si el cliente
no acepta las propuestas del consultor presentadas al final de la fase de planificación de medidas. Demuestra que
la tarea ha estado mal realizada por ambas partes. Si el consultor y el cliente colaboran estrechamente durante las
fases del diagnóstico y de planificación de la acción, el cliente no puede rechazar propuestas que son el fruto de un
trabajo conjunto. (Kubr, 1997, p. 247)
18

En esta parte, hay varios aspectos a revisar, por ejemplo nos plantea que debemos de analizar el papel del consultor en
la aplicación, en qué casos se recomienda que participe y en qué casos no; asimismo la planificación y supervisión de la
aplicación, que son un conjunto de propuestas relativas al plan de medidas para ponerlo en marcha, los pasos que se
deben dar, la determinación de responsabilidades y controles, el ritmo y plazo de espera en la aplicación, la flexibilidad
y eventualidades previstas, la supervisión de la aplicación; también será importante ver, si se requiere capacitación y
perfeccionamiento del personal del cliente y algunas directrices tácticas para la introducción de cambios en los métodos
de trabajo. (Kubr, 1997)

1.6. Terminación

La última fase del proceso, tiene que ver con la retirada del consultor; ya habíamos mencionado anteriormente que el
trabajo del consultor tiene un tiempo previsto y que, por lo tanto, deben darse las condiciones para que la organización
pueda trabajar con los cambios incorporados, la primera responsabilidad la tiene el consultor de señalar el momento de
su salida de la organización. Para que salga el consultor, quiere decir que el trabajo ha terminado, se ha completado y su
salida no afectará ni interrumpirá la aplicación del mismo.

“Elegir el momento justo para retirarse es a menudo difícil, pero una decisión errónea puede echar a perder una
buena relación y poner en peligro el éxito del proyecto” para ello también nos plantea la evaluación del momento
de la salida, del trabajo, de los beneficios para el cliente a corto y largo plazo, lo importante del seguimiento y la
presentación del informe final. (Kubr, 1997, p. 266)

LECTURA SELECCIONADA N° 1
“El consultor y el negocio”
Abadía Jordana, C. (2008). El consultor y el negocio. En Urano (Ed.). SOY CONSULTOR (CON PERDÓN) (pp. 13–28).
Barcelona, España. Recuperado de: https://goo.gl/vg7Db9

ACTIVIDAD FORMATIVA N° 1
Foro de discusión sobre la importancia de la consultoría en nuestro país.

Instrucciones:
Para desarrollar la actividad debes realizar lo siguiente:

1. Ingrese al foro y participe con comentarios críticos y analíticos del tema sobre consultoras que existen en la carrera
que estás siguiendo.

2. Lea y analice el tema n.° 1 y 2 del manual.

3. Responda en el foro las preguntas acerca de:

¿Cuál es propósito de las empresas de consultoría?

¿Cuál es la relación entre consultor - cliente?

¿Qué prestigio tienen las empresas de consultoría que usted encontró?


UNIDAD I LA CONSULTORÍA 19

GLOSARIO DE LA UNIDAD I

Acuerdo
Situación en que las partes, han convenido en los términos del trabajo o consultoría para nuestro caso y este normalmente
figura por escrito. (Kubr, 1997)

Consultoría
Método para mejorar las prácticas empresariales en las empresas, a través de un apoyo de un experto externo.(Kubr,
1997).

Contrato
Acuerdo vinculante, puede ser documentado o no y define condiciones y acuerdos entre las partes.(Kubr, 1997)

Diagnóstico
Investigación preliminar o a profundidad, que intenta recoger los problemas o carencias de la organización.(Fernández,
2008)

Entorno empresarial
Factores externos a la organización emresarial que le pueden afectar positiva o negativamente.(D’Alessio, 2015)

Funciones
Las partes cumplen determinado rol en la preparación de la consultoría o los trabajos.(Block, 2009)

Negocio
Actividad económica, que involucra riesgo y que se realiza con la finalidad de obtener ganancias.(Toppin y Czernoawska,
2008)

Parámetro
Dato imprescindible y orientativo del trabajo de la consultoría o los trabajos a realizar.(Kubr, 1997)

Plan
Conjunto de pasos y actividades que se han establecido para lograr un propósito, en este caso para la consultoría.(Kubr,
1997)

Términos de Referencia
Relación de condiciones sobre las cuales se debe presentar una propuesta para un trabajo, en este caso para una consultoría.
Son preparados por el cliente, cuando solicita varias propuestas que concurcen entre si.(Ortega, 2015)
20

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD I

Abadía, C. (2008). El consultor y el negocio. En Urano (Ed.), SOY CONSULTOR (CON PERDÓN) (pp. 13–28). Barcelona,
España. Recuperado de http://servidor.edicionesurano.com/i_intranet/..%5Ci_avance%5C039000183%5CAvance.
pdf

Block, P. (2009). Consultoría sin Fisuras. Buenos Aires: Granica.

Cohen, W. (2003). Como ser un Consultor Exitoso. Tercera edición Bogotá: Norma

D’Alessio, F. (2015). El proceso estratégico un Enfoque de Gerencia. Lima: Pearson Educación.

Fernández, A. (2008). Manual del consultor de Dirección. Argentina: Fernandez Ciudad.

Kubr, M. (1997). La consultoría de Empresas, Ginebra: Organización Internacional Del Trabajo. Recuperado de http://staging.
ilo.org/public/libdoc/ilo/1996/96B09_93_span.pdf

Ortega, O. (2015). Elemental mi querido consultor. México: www.Patria.com.mx

Toppin, G & Czerniawska, F. (2008). Consultoría de Negocios. Buenos Aires: Cuatro Media.
UNIDAD I LA CONSULTORÍA 21

AUTOEVALUACIÓN Nº 1
Lea atentamente las preguntas y seleccione la respuesta correcta.

1. El entorno de tarea o micro entorno, se conoce como:

a) Variables que se encuentran dentro de la organización.


b) Variables que podrían afectar positiva o negativamente a nivel general.
c) Variables externas con las que se tiene una relación permanente o constante.
d) Variables que la organización debe realizar diariamente.
e) Variables que son propias de la organización.

2. Herramienta que tiene como propósito crear una lista definida de las oportunidades que podría beneficiar a la
organización, se llama:

a) Matriz PESTEC.
b) Matriz Porter.
c) Matriz FODA.
d) Matriz MEFE.
e) Matriz del Perfil Referencial.

3. La competencia que refiere que el consultor debe tener conocimiento especializado, para tener una actitud mental
para contemplar las cosas sin dejarse llevar por la improvisación, rechazando la superficialidad y la frivolidad, se
trata de:

a) Rigor Intelectual.
b) Empatía.
c) Independencia.
d) Claridad.
e) Sentido práctico.

4. La competencia que nos habla que el consultor debe de “ser Capaz de identificar todas las dimensiones del
problema, jerarquizarlos y seleccionarlos, redefinirlos. Ver las dimensiones de un problema, analizar sus causas y
sus consecuencias”, se trata de:

a) Rigor Intelectual.
b) Capacidad de análisis.
c) Independencia.
d) Claridad.
e) Sentido práctico

5. La definición conjunta del problema, quiere decir:

a) Que el problema debe definirse entre los expertos de la consultora.


b) Que el problema debe definirse entre todos los integrantes del cliente.
c) Que el problema debe definirse entre el cliente y el consultor.
d) Que el consultor es el único que define el problema.
e) Que el cliente es el único que define el problema.

6. Fase del proceso de consultoría, donde se culminan los esfuerzos conjuntos del consultor y del cliente, es decir
donde se está cumpliendo el objetivo desde el punto de vista del cliente de lo que fue la consultoría, se conoce
como:

a) Terminación.
b) Diagnóstico.
c) Iniciación.
d) Terminación.
e) Aplicación.
22

7. Tiene que ver con la retirada del consultor; se refiere a que el trabajo del consultor tiene un tiempo previsto por
lo tanto, deben darse las condiciones para que la organización pueda trabajar con los cambios incorporados, se
denomina:

a) Terminación.
b) Diagnóstico.
c) Iniciación.
d) Terminación.
e) Aplicación.

8. Dentro del proceso de la negociación, que señala “que permitiendo que el cliente realice la primera propuesta
o contraoferta, concentrándonos en responder sus observaciones o temores de los alcances de la consultoría y
respondiendo transparente y adecuadamente a estos temores”, se llama:

a) Planes.
b) Plan.
c) Negociación.
d) Acuerdo.
e) Desacuerdo.

9. Etapa que consiste en definir y planificar una misión o proyecto de consultoría que produzca ese efecto, se refiere
a:

a) Diagnóstico.
b) Investigación.
c) Terminación.
d) Aplicación.
e) Iniciación.

10. Cuando dice “se esbozan a continuación los objetivos que se han de alcanzar y el tipo de actividades técnicas en que
consiste el cometido”, pertenece a:

a) Negociación.
b) Plan.
c) Inicio.
d) Terminación.
e) Aplicación.
UNIDAD II CONSULTORÍA EN ACCIÓN 23

UNIDAD II: CONSULTORÍA EN ACCIÓN

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II

CONTENIDOS LECTURAS SELECCIONADAS ACTIVIDADES

AUTOEVALUACIÓN BIBLIOGRAFÍA

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES

Tema N° 1: La Comercialización de los servicios de 1. Analiza y desarrolla metodologías para 1. Define el negocio de consultoría
consultoría. el proceso de diagnóstico y evaluación empresarial interpretando
1. Enfoque de comercialización. empresarial. el entorno predominante y
2. Técnicas de comercialización. 2. Analiza y desarrolla un término de las realidades de la empresa
3. La consultoría como una actividad empresarial. referencia para la elaboración de una cliente, construyendo un perfil
propuesta de consultoría de gestión. de competencias consultoras
Tema N° 2: Consultoría empresarial en acción. base dirigido al manejo de la
1. Los términos de referencia en las áreas de elaboración de Actividad N° 2 complejidad de la empresa
la propuesta de consultoría. La propuesta de gestión y la Foro de discusión sobre aspectos críticos de las cliente.
propuesta de costos. convocatorias a consultorías.
2. Información preliminar de la empresa consultada.
3. El diagnóstico; fuentes y formas de obtener datos.
Herramientas del diagnóstico, evaluación y diagnóstico de
competitividad. Informe del diagnóstico.

Tema N° 3: La planificación de la acción.


1. Establecimiento y evaluación de ideas. Presentación de
propuestas de medidas al cliente. La búsqueda de ideas
sobre posibles soluciones, presentación de propuesta de
medidas al cliente a través de la elaboración de un plan de
mejoras.
2. El cronograma de trabajo del consultor.

Lectura seleccionada N° 2
Equipo editorial Buenos Negocios Competencia
digital. Revista Galicia. Recuperado de http://www.
buenosnegocios.com/notas/236-la-herramienta-foda-la-
practica

Autoevaluación N° 2
24

TEMA Nº 1: La comercialización de los servicios de consultoría

Tener en cuenta que la comercialización de los servicios de consultoría, es una parte fundamental del proceso de consultoría,
pues permite la sostenibilidad de la empresa consultora y establece lineamientos básicos, que se debe cumplir con el cliente. En
esta sección vamos a revisar el enfoque de comercialización, las técnicas de comercialización y hemos agregado la consultoría
como una actividad empresarial.

1. Enfoque de comercialización

Cuando hablamos del enfoque de comercialización, estamos tratando sobre como abordamos mejor las necesidades del
cliente y logramos la aceptación de la propuesta o la firma del contrato.

Toda propuesta presentada a un cliente es un documento de venta importante. No basta con que el consultor tenga
una idea clara de cómo ejecutar la tarea para conseguir un éxito total; debe poder describir esa idea por escrito de
manera que resulte clara de entender para otras personas. (Kurb,1997, p. 178)

Con esto en mente, es que señalamos que en el proceso del diagnóstico previo, el consultor debe identificar el tamaño del
trabajo y ello permitirá que se alcance una propuesta integral al cliente, en la que se haya dimensionado adecuadamente
los esfuerzos necesarios que llevarán a solucionar el problema. Esto debe ser percibido por el cliente, es decir que no se le
dará una receta de lo que se va a realizar paso a paso, pero si hacerle entender que hay un proceso detallado y complejo
que se relaciona con lo que vamos a trabajar y por ende con el costo propuesto de la consultoría.

Revisando a Fernández (2008), encontramos en su planteamiento que hay todo un proceso llamado subfases que implica:
El conocimiento del cliente, el contacto previo, la solicitud de entrevista, la primera entrevista, la evaluación de la entre-
vista, la elaboración de la propuesta y la preparación de la presentación de la propuesta.

En todas estas subfases, destaca que la elaboración de la propuesta tiene antecedentes, objetivos, ámbito de actuación,
proceso, resultados esperados, equipo consultor, colaboración del cliente, restricciones y limitaciones, cronograma, pre-
supuesto y producto final que no es el objetivo, sino un entregable: un informe, una presentación en “Power Point”, un
nuevo sistema, etc.

Block (2009) señala que:

Las habilidades para la contratación se requiere: 1. Comportarse con autenticidad, 2. Completar todos los aspectos
propios de la fase de contratación. Esos aspectos son: negociar las necesidades, abordar las motivaciones comunes,
allanar las preocupaciones sobre los grados de riesgos y de pérdida de control, dejar bien claras todas las partes del
contrato. (p. 85)

Como vemos son aspectos básicos y lógicos que debemos de considerar al momento que nos enfocamos hacia la
comercialización.

Como podemos apreciar los enfoques para la comercialización pueden ser varios, pues cada óptica tiene sus matices, lo que
no debemos dejar de tener en cuenta, es que la comercialización de los servicios de consultoría, tienen la particularidad
de convencer al cliente, de la necesidad que se tiene del servicio y de la necesidad y utilidad de esta participación para el
beneficio de la organización cliente; otro aspecto importante es que la presentación de la propuesta, tiene que enlazarse
entre el diagnóstico previo recogido, la necesidad identificada con el cliente y la capacidad de solución al problema que
tiene la empresa consultora.

2. Técnicas de comercialización

Las técnicas de comercialización pueden ser muy variadas dependiendo del tipo de consultoría y del prestigio del consultor;
así tenemos que los consultores jóvenes o junior, son los que ofrecen o publicitan sus productos, los consultores senior o
expertos, realizan estrategias de marketing de mantenimiento y diferenciación para fortalecer su posicionamiento.

Algunas propuestas, implican un esquema de Marketing y promoción, como Publicidad directa, apariciones en medios
y artículos técnicos, donde se plantea que la empresa consultora cumpla con la necesidad de hacerse conocida en el
mercado, la aparición en medios puede ser a nivel de reportajes, entrevistas, etc., y en artículos técnicos que permita
posicionar a la empresa, sobre los nuevos principios de dirección y gestión, metodologías, herramientas de gestión o
trabajos desarrollados en empresas y comentarios de tendencias.

Otros mecanismos que considera a nivel de iniciativas, son la participación en eventos de terceros, como congresos de
asociaciones profesionales, jornadas técnicas y cursos y seminarios; referencias (boca a oído) donde se pregunta la imagen
de la empresa, la profesionalidad de sus consultores, la calidad técnica de los trabajos; e iniciativas propias como son actos
sociales, jornadas para la presentación en público, ruedas de prensa, etc., dentro del Marketing Directo, se plantea el
UNIDAD II CONSULTORÍA EN ACCIÓN 25

Mailing que son los correos de publicidad dirigidos a un sector industrial, zona geográfica, áreas funcionales o estructura;
Telemarketing o venta por teléfono; y publicaciones periódicas de la empresa de consultoría.

Finalmente, también plantea dentro de contactos personales, las visitas programadas las cuales consisten en visitas a
clientes potenciales; prescriptores que introducen a un proveedor a una organización; y contactos casuales que consiste
en aprovechar las oportunidades que se le presenten en reuniones informales o formales, donde ese encuentro casual,
puede abrir la puerta a una futura cita de negocio. (Fernández, 2008)

Revisando otra propuesta encontramos que Kubr (1997) manifiesta que “Muchos consultores prefieren no limitarse
a enviar por correo la propuesta, sino entregársela en mano al cliente en una reunión que comienza con una breve
introducción oral (y visual, si procede) del resumen del informe” (p.180). Esto permite aclarar las dudas del cliente y
ampliar los aspectos de la propuesta que permitirían entender mejor la visión del consultor al problema. Es importante
precisar que esto es posible en los casos en que se den esta posibilidad, pues existen otros casos puntuales en los que
definitivamente se requiere que sea solo escrita y para ser comparadas con otras. “Un cliente del sector público suele
estar sujeto a reglas que se especifican en número mínimo de ofertas y un procedimiento de evaluación interno antes de
conceder un contrato” (Kubr, 1997, p. 180). De manera similar puede ser en el sector privado, muchas veces el cliente
puede dejar pasa varios días hasta tomar la decisión.

3. La consultoría como una actividad empresarial

La consultoría es una actividad empresarial y tiene que organizarse como tal, en todos los casos que se presta un servicio
independiente a los clientes a cambio de honorarios, y donde la empresa de consultoría tiene que vender sus servicios y
financiar su existencia y crecimiento con sus ganancias.

Esto se aplica a la inmensa mayoría de los consultores que actúan en economías de mercado libre y en países en transición
de una economía dirigida a un modelo de economía de mercado. Durante muchos años, las empresas profesionales se han
ofendido de que se las considere como “negocios”, e incluso en la actualidad muchos profesionales se sienten desosegados
cuando se trata de “vender” sus servicios o de hablar de sus honorarios, lo que consideran poco digno y profesional. Sin
embargo, un servicio profesional debe encontrar un comprador (cliente) que pueda y esté dispuesto a pagar un precio
adecuado por el servicio. (Kubr, 1997, p. 552-554)

Es bien sabido que, en el entorno actual y la realidad económica, social, financiera, demográfica, cultural, etc. que se vive
hoy en día, exigen habilidades y talentos múltiples por parte de quien es miembro vigente o reciente de una organización.
Por esto, en algún momento de su vida profesional, un empresario deberá enfrentar el reto de evaluar un área, sistema
o servicio, contar con la asesoría de un consultor o emprender por sí mismo un proceso de diagnóstico organizacional.
(Ortega, 2015)

Nuestra experiencia particular nos lleva a afirmar que, para que la consultoría se mantenga como una actividad empresarial,
requerimos constantemente promocionar nuestros servicios, lo cual es posible realizar sin técnicas costosas, pues pode-
mos usar el “boca a boca”, la participación en eventos y la presentación directa, entre otros. Lo fundamental desde nuestro
punto de vista, es que el servicio que ofrezcamos este acorde a nuestras capacidades, de tal forma que, con cada servicio,
nuestro prestigio se incremente.
26

TEMA Nº 2: Consultoría empresarial en acción

Se tiene presente que la consultoría de los servicios solicitados, tienen un referente, que normalmente son los Términos De
Referencia (TDR) que se explican, así mismo es importante hablar ampliamente sobre el diagnóstico y sus herramientas.

1. Los Términos de Referencia de las áreas de elaboración de la propuesta de consultoría. La propuesta de gestión y la
propuesta de costos

Un aspecto crucial son los TDR -Términos de Referencia, donde se consideran las condiciones en las cuales se ha de
desarrollar la consultoría, que tiene que ver con amplitud o alcance, grado de profundidad, instrumentos a utilizar y herra-
mientas, así como los entregables de la consultoría, es decir cuál va a ser el trabajo en que va a aterrizar la intervención
del consultor.

La propuesta de gestión, la realiza generalmente el consultor con el cliente, pues es importante ver qué partes son las
que se encargarían de la empresa o cliente y qué parte la consultora; esto ayudaría a definir el número de consultores de-
signados para el trabajo y su participación y permitirá que la empresa consultora pueda dimensionar adecuadamente su
estructura de costos, para poder hacer la propuesta de honorarios.

Al respecto de la propuesta de costos Kubr (1997), nos plantea una interesante distinción entre los servicios facturables y
los no facturables, en general los primeros corresponden a un servicio que se presta directamente a un cliente particular
a petición suya. No tienen por qué efectuarse en los locales del cliente; el consultor puede viajar y negociar por cuenta del
cliente, buscar información en un centro de documentación o trabajar en su propia oficina en un plan empresarial. Sin
embargo, debe haber quedado claramente establecido que esas actividades forman parte de un cometido dado y que sus
resultados sólo se pondrán a disposición del cliente que les haya encargado y a quien se cobrará por ellas. En cambio, el
costo del tiempo dedicado a actividades que no se pueden cobrar directamente se distribuirá entre todos los clientes por
medio de los gastos generales. (pp. 625 – 627)

Volviendo a los términos de referencia, no existe una estructura única pues va a depender si es una empresa del sector
público o privado, e incluso de que tipo de consultoría se está queriendo contratar, sin embargo, aspectos comunes entre
TDR revisadas, son las siguientes:

1.1. Antecedentes.– En esta parte la institución convocante de la consultoría, va a colocar los aspectos básicos, sobre que
sustenta la convocatoria, es decir porque se va a realizar la obra, el expediente técnico o la consultoría. Es el fundamento
para que se efectué esta convocatoria.

1.2. Objetivos o Generalidades.– En esta parte se plantea a grandes rasgos, que es lo que se debe lograr alcanzar con la
consultoría, es decir que es lo que espera el cliente que se logre con la intervención de la firma consultora.

1.3. Normas y Reglamentos.– Es mucho más común encontrarlo en el caso de las empresas públicas que de las privadas,
pues van a depender de su ley orgánica, sus reglamentos y las normas de contraloría y contratación con el estado, deben
cumplirse la normatividad de la OSCE. En las consultorías a empresas privadas, se refieren a la ley de sociedades y al
código civil.

1.4. Servicios a prestar o Alcance de los servicios.– En esta parte se hace una detallada conceptualización de los servicios
esperados por el cliente, para el caso de obras o expedientes técnicos, hay mucho detalle de lo que se espera alcanzar. Para
las consultorías administrativas, se refieren y relacionan con los entregables.

1.5. Metodología de Trabajo.– Se señalan los requisitos y consideraciones que debe de tener la empresa consultora, para
cumplir con el servicio solicitado.

1.6. Plazo de ejecución.– La empresa convocante señala los plazos en los que ha considerado, le sea brindado el servicio
solicitado. Es importante tener presente, que estos plazos serán materia del contrato, así que hay que observar si es que
como consultores los vamos a poder cumplir, pues caso contrario, sería materia de resolución del contrato.

1.7. Valor Referencial.– No en todos los casos se considera, es decir no siempre el convocante de un monto, pero si solicita
que la empresa consultora alcance su propuesta económica.

1.8. Forma de Pago.– Curiosamente y a pesar de lo anterior, si hemos encontrado en los TDR publicados, que en la
mayoría de los casos, se plantea una forma de pago, esta enlazada a entregables que irán liberando fondos para pagar a
la consultora.

1.9. Solución de controversias.– También es muy general considerar en los TDR, a que instancia se acudiría de existir
desavenencias en el proceso de la consultoría.
UNIDAD II CONSULTORÍA EN ACCIÓN 27

1.10. Perfil de la Consultora.- Un aspecto que no ha de faltar, son las experiencias, habilidades y capacidades de la empresa
consultora, para casos específicos, incluso se califica a su equipo de profesionales, los cuales deben de presentar sus datos
y expedientes para ser calificados y puntuados en el concurso o licitación.

La propuesta de Gestión y la propuesta de costos van de la mano, toda vez que estamos definiendo la parte técnica o
metodológica que se va a aplicar en el trabajo de consultoría; tómese en cuenta que hemos definido con el cliente el pro-
blema principal, dado que él ha participado en nuestra visión del diagnóstico preliminar y que al estar de acuerdo con
este, se tiene que explicar cómo vamos a trabajar estos aspectos en la empresa y sobre todo cómo va a participar nuestro
equipo técnico, en la elaboración de los trabajos propios de la intervención. Será importante entonces los antecedentes
del consultor, que van a describir la pericia y competencia para tratar estos temas. Para la parte de costos será importante
recordar lo que nos plantea Kubr (1997)

En la sección de las condiciones financieras y de otra índole el costo de los servicios, los créditos previstos para
cubrir los aumentos de los gastos imprevistos y el plan y otras indicaciones relativas al pago de los honorarios, al
reembolso de los gastos y a la liquidación de todos los compromisos (p. 179), de tal forma que como hemos visto
en la parte anterior, cuando el cliente decida hacer un proceso de selección, podamos tener una propuesta por
separada.

2. Información preliminar de la empresa consultada

Es importante que el consultor conozca la empresa que está interesada en la consultoría y de ser posible de la industria en
la que ésta se encuentra, para ello hay que realizar un diagnóstico preliminar como lo plantea Kubr (1997), “El objetivo
del diagnóstico preliminar del problema no consiste en proponer medidas para resolverlo, sino en definir y planificar una
misión o proyecto de consultoría que produzca ese efecto” p. 164). Y también “Si se recurre al consultor para que se ocupe
de un problema general, como el deterioro de los resultados financieros o la incapacidad de mantener el mismo ritmo
de innovación que los competidores, es esencial efectuar un diagnóstico general y completo o un estudio de gestión de la
organización cliente” (p. 165), fijarse que la información preliminar va a ayudar al consultor a preparar su propuesta, así
como orientar el camino que seguirá su intervención.

Más adelante Kubr (1997), nos plantea que el objetivo del diagnóstico preliminar del problema no consiste en proponer
medidas para resolverlo, sino en definir y planificar una misión o proyecto de consultoría que produzca ese efecto. El diag-
nóstico preliminar limita su alcance a una reunión y análisis rápidos de información esencial que, según la experiencia y
el buen juicio del consultor, se necesita para entender el problema correctamente, encuadrarlo en el marco más amplio
de las actividades, los logros y otros problemas gerenciales y de dirección existentes o potenciales del cliente y evaluar de
manera realista las posibilidades de ayudar al cliente.

3. El diagnóstico: Fuentes y formas de obtener datos. Herramientas del diagnóstico, evaluación y diagnóstico de
competitividad. Informe del diagnóstico

Sobre el diagnóstico, Kubr (1997), plantea como la “segunda fase del proceso de consultoría, constituye en realidad la
primera fase plenamente operativa. Su objetivo es examinar el problema que afronta y los objetivos que trata de alcanzar
el cliente de manera detallada y a fondo” (p. 187), como veremos a continuación, a través del uso de fuentes y formas
adecuadas, y herramientas probadas nos permitirán desarrollar un informe de diagnóstico completo y adecuado.

Kubr (1997), señala que el trabajo de diagnóstico debe de partir de un marco conceptual claro. Iniciar unas investigaciones
amplias y costosas sin ese marco podría resultar una empresa arriesgada. En cualquier organización el consultor descubre
un conjunto de problemas de importancia e índole diversas: técnicos y humanos, patentes y ocultos, sustanciales y
triviales, reales y potenciales. Al diagnosticar el problema, el consultor estará constantemente expuesto el peligro de
tomar una dirección equivocada, de dejarse influir indebidamente por las opiniones manifestadas por otros y de reunir
datos interesantes pero innecesarios pasando en cambio por alto hechos esenciales e ignorando algunas dimensiones
importantes de un problema complejo o de nuevas oportunidades interesantes.

A veces pensamos que diagnosticar es llenarnos de una serie de datos e informaciones que sin ellos no podemos llegar a
nada, ahora es cierto que necesitamos datos, pero un aspecto que no debemos de soslayar, son los objetivos del proyecto
de consultoría, de tal forma que podamos seleccionar el conjunto de datos que son cruciales para este objetivo.

Otro autor, Antonio Ortega (2015) dice “Así, es posible concluir que el diagnóstico organizacional es la acción y el efecto
de precisar el estado que guarda una organización a partir de la identificación y la comprensión de sus signos y síntomas”
p. 79), a continuación, nos presenta los antecedentes del diagnóstico organizacional, así como una interesante línea de
tiempo sobre el diagnóstico organizacional y su comparación con la auditoría, evaluación y diagnóstico.
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Encuestas
Entrevistas
Especialistas
Grupo Almacén Equipos
focal Jefes Manuales
Instructivos
Gerentes Sistemas
Equipos
Test de Manuales
liderazgo Directores Dirección Operación Producción Personal

Externos Administra- Ventas


Horivert y Proveedores ción Grupo
encuesta focal
Distribuidores Compras

Encuesta Socios Personal


Entrevista comerciales Encuestas

Encuesta Horivert y
Entrevista encuesta

Figura 2. Técnicas , alcances, áreas y personal para el análisis organizacinal.


Tomada de Ortega 2015, p. 62.

Más adelante puntualiza Ortega (2015) “Desde el contacto inicial con el cliente, pasando por la ejecución del proyecto,
hasta la conclusión del mismo, con la correspondiente entrega de resultados, es necesario contar con los elementos in-
dispensables para realizar un buen diagnóstico. En todo momento, el insumo básico para el diagnóstico organizacional
es la información” (p. 82), como podemos apreciar este autor, insiste en el insumo básico para que el diagnóstico pueda
tener una efectividad.

3.1. El diagnóstico: Fuentes y formas de obtener datos

Al respecto encontramos que “En general, los hechos se presentan ante los consultores de tres formas: registros,
acontecimientos, condiciones, y recuerdos. Todas estas fuentes pueden ser internas o externas” (Kubr, 1997, p. 202). Por
lo que inicialmente vamos a revisar esta propuesta, para luego compararla con la propuesta de otros autores.

Los registros son hechos almacenados de tal forma que se pueden leer o transcribir. Incluyen documentos (archivos,
informes, publicaciones), archivos de computadoras, películas, microfilms, cintas, dibujos, fotografías, gráficos, etc.
Los datos de los registros se obtienen por medio de su recuperación y estudio. Los acontecimientos y condiciones son los
actos y las actividades, y las circunstancias que los rodea, que se pueden observar. De ahí que los hechos de este tipo
se obtengan por medio de la observación y registrando los resultados de las observaciones. Los recuerdos son toda la
información almacenada en la mente de las personas que trabajan en la organización del cliente, están asociadas con ella
o simplemente pueden proporcionar información útil al consultor. Esta enciclopedia de conocimientos abarca hechos
ya aprobados, experiencias, opiniones, creencias, impresiones, prejuicios e instituciones. La mente almacena todos estos
datos en forma de palabras, números y cuadros que el consultor no puede ver, pero puede obtener de otras personas por
medio de entrevistas, cuestionarios, informes especiales. (Kubr, 1997, p. 203-207)
UNIDAD II CONSULTORÍA EN ACCIÓN 29

Datos
Aspectos
culturales en registrados Registros
la
recopilación especiales
de datos

Estimaciones Observación

Fuentes del
diagnóstico
Estudio de la Informes
actitud de los especiales
empleados

Reuniones
para la Cuestionarios
recopilación
de datos Entrevistas

Figura 3. Fuentes y formas para obtener datos. Tomada de Kubr, 1997, p.203-207

De acuerdo a Kubr (1997) la fuente y formas de obtener datos son:

a. Recuperación de los datos registrados.– Los registros son una fuente prolífica de información y algunos de ellos
serán objeto de examen y estudio en cualquier misión de consultoría de empresas. Obviamente, los consultores darán
preferencia a la utilización de información que ya se dispone en registros antes de buscar otras formas de acopiar
datos.

b. Registros especiales.– Se puede disponer de registros especiales si no es posible obtener fácilmente la información
en los registros existentes, o éstos no son de fiar. Esos registros se pueden establecer por un período limitado, por
ejemplo, uno o dos meses, según criterios propuestos por el consultor. Por regla general, se pedirá a los empleados
del cliente que trabajan en un sector determinado que registren los datos y lo pasen al consultor.

c. Observación.– La observación es el método que el consultor emplea para obtener información que no se puede
obtener de inmediato. “El consultor está presente mientras sucede el acontecimiento y utiliza sus facultades de visión y
audición para anotar cómo se produce el acontecimiento, con el fin de sugerir un mejoramiento de la práctica en una
fecha ulterior” (p. 204). En la consultoría de impulsión del proceso, el consultor puede ser un observador en reuniones
de la dirección y del personal durante las cuales es posible determinar los procedimientos y comportamientos del
grupo que está relacionado con el problema.

Normalmente, la observación se centrará en grupos más que en individuos. Entre la información que el
consultor suele obtener por medio de la observación cabe mencionar la siguiente: trazado de la fábrica, los
almacenes y la oficina; flujo de las operaciones, los materiales y los trabajadores; métodos de trabajo, (ruido,
iluminación, temperatura, ventilación, orden y limpieza); actitudes y comportamiento de los directivos superio-
res e intermedios, los supervisores, los especialistas del personal y los trabajadores; relaciones interpersonales
y entre grupos; etc. (Kubr, 1997, p. 204)
30

d. Informes especiales.– Se puede involucrar al personal de la organización cliente que ayuden a la realización del
cometido, revisando los aspectos particulares del problema y formulando sugerencias por medio de informes, de
preferencia escrito. “Este método es selectivo; en cooperación con el cliente, el consultor elegirá a los empleados
que es probable tengan opiniones concretas sobre el problema de que se trate, que están conscientes de los diversos
escollos y que son un manantial de ideas interesantes” (p. 206), incluso se podrían recibir informes particulares, dados
por iniciativa propia.

e. Cuestionarios.– En la consultoría de empresas un cuestionario es útil para obtener un número limitado de hechos
sencillos de un gran número de personas (por ejemplo, en un estudio de mercado) o de personas ampliamente
separadas entre sí. “El cuestionario se puede distribuir a corresponsales con una nota explicativa en la que se les pida
que los completen y devuelvan, o encuestadores visitadores pueden formular preguntas a diversas personas y anotar
sus respuestas en el cuestionario” (p. 206). En ambos casos hace falta una plena explicación, indicando al encuestado:
por qué se le formulan las preguntas; quién las está formulando; qué va a hacer el interrogador con las respuestas; a
quién más se va a interrogar. Antes de preparar el cuestionario, el consultor identifica exactamente qué información
se desea obtener, cómo se utilizará y cómo se resumirán y clasificarán las respuestas. Luego prepara preguntas claras
y puntuales que no se presten a ambigüedad. En la medida de lo posible, se debe solicitar preguntas cerradas, esto
facilitará la tabulación.

f. Entrevistas.– En la consultoría de empresas, las entrevistas son regularmente la técnica más utilizada para el
recojo de datos a profundidad, adicional a la recuperación de los datos registrados. “Una de las ventajas de formular
preguntas durante una entrevista con respecto al empleo de cuestionarios es que cada respuesta se puede poner a
prueba y ampliar” (p. 207). Existe la oportunidad de que las preguntas se complementan y apoyan recíprocamen-
te, se confirman, se corrigen o contradicen respuestas anteriores. La entrevista es muy flexible y adaptable, debido
principalmente, que al estar frente al entrevistado, podemos leer su lenguaje corporal, que muchas veces nos dice
más que las palabras. Si una sucesión de preguntas no consigue obtener los resultados requeridos, se probará con
otra. Las respuestas del entrevistado pueden servir de orientación en este respecto. “Aspectos que deben tenerse en
cuenta: Qué datos se necesita; A quien se debe entrevistar; Momento de la entrevista; Dónde reunirse; Cómo actuar”
(p. 207-208).

g. Reuniones para la recopilación de datos.– En el diagnóstico, otra posibilidad consiste en que el consultor dirija
reuniones, que permita que, de manera colectiva, se aborde los problemas materia de la consultoría. “Se debe actuar
con prudencia, porque es asimismo posible que en la reunión se pasen a examinar otras soluciones en general y en
detalle antes de haber reunido datos suficientes” (P. 210).

h. Estudio de la actitud de los empleados.– Kubr propone (1997), que las actitudes del personal de la organización
cliente, desempeñan un papel clave en la mayor parte de las consultorías. “El consultor está atento a las actitudes al
observar las operaciones y los procedimientos, en las entrevistas y en cualquier otro contacto que tenga con el cliente
y su personal” (p. 210). Existen, encargos de consultoría en que se pueden requerir una mayor observación de la
actitud de los empleados. Esto puede resultar necesario en cometidos que entrañan cambios en las condiciones de
trabajo, sistemas, e incluso las formas de trabajo, por lo que, si el consultor necesita determinar qué piensa el personal
acerca de las condiciones presentes y cómo podría reaccionar al cambio que es probable se proponga, se realizará
este estudio de actitudes.

i. Estimaciones.– Toda estimación es provisional y esta no sustituye a los datos establecidos. “El consultor debe
considerar la conveniencia de recurrir a estimaciones sólo cuando no se dispone de hechos probados, o por algún
motivo éstos son difíciles de obtener” (p. 211). Quienes pueden realizar las mejores estimaciones son las personas que
realizan la actividad que se está analizando, pues tienen un conocimiento directo y aceptarán más fácilmente propues-
tas basadas en los datos que ellos mismos han suministrado y que sustentan los cambios que se están señalando.

j. Aspectos culturales en la recopilación de datos.– La sensibilidad a los factores culturales, es una característica
general de la consultoría de primera calidad, esto es muy importante en las actividades de reunión de los datos, ya que
permite que el consultor se relacione con numerosas personas y grupos diferentes de la organización cliente. “A este
respecto, el consultor debe tener presente la cultura del país y de la organización” (p. 213). Incluso nos habla de la
microcultura particular de diferentes partes de una organización, y como está pueden influir en la manera de realizar
la entrevista o en la posibilidad de observar al grupo de trabajo.

3.2. Herramientas del diagnóstico, evaluación y diagnóstico de competitividad

Diversos autores van a proponer diversas herramientas, desde su óptica o tendencia, nosotros vamos a presentarle una
serie de instrumentos que se recomienda utilizar, de acuerdo a los aspectos a evaluar. Recuérdese que en la primera
unidad, ya se explicó la utilización de varias de estas, sobre todo, las que tenían que ver con el medio ambiente. Las
herramientas generalmente más utilizadas se presentan en la Figura 4 y son:
UNIDAD II CONSULTORÍA EN ACCIÓN 31

Aspectos a Medir Instrumentos

Entorno Análisis de las fuerzas externas clave


Análisis de la cadena productiva y del clúster al que pertenece la organización
Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
Síntesis: Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
Direccionamiento Misión, visión, políticas, estrategias, objetivos, metas, cultura.
estratégico Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
Cuestionario para evaluar si la organización es de alto rendimiento (OAR)
Financiamiento Estado de Situación
Estado de Resultados
Presupuesto
Indicadores e Inductores
Clientes Sistemas de Investigación de Mercados (SIM)
Cuestionario de satisfacción del cliente
Indicadores e inductores
Procesos internos Indicadores e inductores
(Cadena de valor) Cuestionario de clima organizacional
Formación y crecimiento Indicadores e inductores
(humano) Cuestionario de clima organizacional

Figura 4. Herramientas de diagnóstico, evaluación y diagnóstico de competitividad.


Tomada de Ortega, 2015, p. 93-94.

3.3. Informe del diagnóstico

Es importante precisar que la comunicación entre el consultor y el cliente debe ser permanente, de tal forma que el
cliente no esté mal informado acerca de lo que está realmente sucediendo y así las conclusiones del consultor no le llegan
como una sorpresa. La información proporcionada al cliente tiene utilidad en la noción de información al cliente y se
refiere no sólo a cualquier información útil, sino a la información reunida, analizada y elegida por el consultor mientras
trabaja con el cliente. Así mismo, nos menciona que la información razonada que se aporta al cliente es algo más que un
informe sobre el trabajo realizado. Por consiguiente, se debe facilitar en momentos en que puede ser útil para un objetivo
concreto. De la misma forma nos dice a quien se ha de proporcionar la información, que son las personas de quienes el
consultor espera más ayuda, más información o ciertas medidas relacionadas con el problema de que se trate. Y esto hace
referencia que, si la información es demasiado restrictiva, es poco realista esperar que otras personas muestren interés en
ayudar al consultor. El mismo autor, nos dice que el consultor debe analizar qué información sobre los resultados se ha
de dar y como darla, esta selectividad al compartir información, permitirá que el cliente esté seriamente interesado, ante
la que probablemente reaccionará y que lo estimulará. La forma de presentar la información, puede ser oral, por escrito,
en reuniones con diversos grupos de interés, ayudan al consultor a concentrar su investigación en cuestiones esenciales.
Finalmente, Kubr (1997) propone:

La terminación de la fase de diagnóstico, proporciona una importante oportunidad para facilitar información sobre
la labor del consultor. Antes de presentar un informe diagnóstico, el consultor puede considerar útil sugerir la cele-
bración de una o más reuniones de información para examinar las conclusiones principales; esto puede ayudare
a poner al descubierto las últimas lagunas de su análisis y también a preparar al cliente a las conclusiones que le
presentará oficialmente. (p. 227)

“El contenido es siempre lo más importante de un informe. Si se pide que se señalen los dos requisitos del informe del
consultor pueden citarse estos dos: la objetividad y el rigor técnico”. (Fernández, 2008, p. 73)

El informe del diagnóstico va ha ser juzgado por su rigurosidad y claridad.

También se recomienda cuidados que van desde la redacción, que tiene que ver con manuales de estilo y claridad, así
como la presentación, el tipo de letra del texto, los encabezamientos y títulos, los márgenes, justificación y sangrados,
subrayados, cursiva y negrita, asteriscos, guiones y letras, paginación, colores, esquematización, cuadros y matrices, gráficos
y figuras, esquemas; todas estas son recomendaciones, que nos plantea para alcanzar una mejor presentación, que permita
al cliente una comprensión cabal de lo que deseamos informar. (Fernández, 2008)
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TEMA Nº 3: La planificación de la acción

La consultoría, se basa en la planificación adecuada de los servicios contratados y para ello, vamos a revisar aquí como se
establecen las ideas, la presentación de propuestas al cliente y sobretodo la búsqueda de las posibles soluciones, finalmente
estamos incorporando el cronograma de trabajo, aspecto que consideramos vital.

1. Establecimiento y evaluación de ideas, presentación de propuestas de medidas al cliente. La búsqueda de ideas sobre
posibles soluciones, presentación de propuesta de medidas al cliente a través de la elaboración de un plan de mejoras

1.1. Establecimiento y evaluación de ideas.– Es importante tener en consideración que, dentro del proceso de planificación,
se encuentra la aplicación de la intervención de la consultoría y esta se realiza en función de lo que se ha previsto en la
contratación, negociación o términos de referencia del concurso respectivo. Se establecen y evalúan ideas, que están
relacionadas con el propósito de la consultoría.

Frente a un gran repertorio de ideas encontramos que su análisis se hace muy difícil y hasta un tanto imposible, por ello
se recomienda seleccionarlas en orden de importancia deteniéndose en aquellas que consideramos muy interesantes.

Estas ideas deben ser presentadas al cliente y la aceptación de las consideradas “interesantes” va depender de la decisión
del cliente. En el caso de que considere varias soluciones aceptables, debe tener en cuenta que trabajar con varias
paralelamente puede aumentar considerablemente el costo. Revisemos la propuesta de Kubr (1997)

Si en la selección preliminar de ideas se ha retenido más de una, el diseño detallado, la elaboración de sistemas y
el trabajo de planificación deben en teoría iniciarse con respecto a todas las ideas seleccionadas. En la práctica se
requiere una actitud pragmática, dado que el cliente y el consultor pueden estar faltos de recursos para trabajar
sobre diversas posibilidades simultáneamente, y el diseño y la planificación detallados de varias soluciones pueden
ser ineficaces, si sólo se va a retener una. Un enfoque gradual puede ayudar. Por ejemplo, el trabajo puede comenzar
sobre dos o tres ideas, pero realizarse sólo hasta el nivel del pre proyecto o del plan esquemático. Esto posibilitará la
recopilación de más datos fácticos, con inclusión de cifras provisionales sobre posibles costos y beneficios. (p. 239)

Kubr (1997), nos plantea que el siguiente paso lógico es la evaluación de alternativas, la cual nos llevará a la consiguiente
elección de una de ellas. “Cuando se reúnen y analizan datos, ello se efectúa teniendo en cuenta la actividad siguiente de
evaluación”. (p. 241) Algunas observaciones sobre los criterios de evaluación utilizados pueden ser relevantes, sobre todo
en la ponderación o grado de importancia que le damos.

Existen algunos casos comparativamente fáciles, como elección entre dos o más máquinas herramientas (de
diferente nivel técnico, productividad, necesidades de servicio y mantenimiento, y precio) para la misma actividad de
producción. El número de criterios es limitado y puede cuantificarse, en especial si los registros de producción son
razonablemente correctos. (Kubr, 1997, p. 241)

El mismo autor recomienda que se pueda establecer una escala cuantificable, para que pueda facilitar la toma de decisiones,
finalmente la técnica de evaluación utilizada se elegirá teniendo presente la naturaleza y complejidad del caso particular.

1.2. Presentación de propuestas de medidas al cliente.– Al respecto “Cuando el trabajo a las propuestas de medidas y a
la evaluación de las diversas posibilidades ha alcanzado una etapa avanzada, el consultor tiene que estudiar el tiempo y
la forma de presentación al cliente” (Kubr, 1997, p. 242). Esto nos plantea que la presentación de las propuestas, son
debidamente analizadas y confrontadas por el consultor, para que el cliente pueda tener la idea clara de la propuesta.

La mayor parte de los consultores prefieren hacer una presentación oral con el respaldo de todas las pruebas escritas y
material auxiliar audiovisual necesario para apoyar su exposición.

Recomendamos una combinación de presentación escrita y oral. En primera instancia el consultor puede hacer una
presentación oral, aportando la documentación que se dejará al cliente.

En un segundo momento y un tiempo cercano planteará otra reunión, una vez que el cliente haya examinado la propuesta
de manera más detallada.

Es posible que el cliente pueda preferir recibir una propuesta por escrito primero, y organizar una reunión de presentación
después de haberla leído. El objetivo de la presentación es, por supuesto, obtener la aceptación de las recomendaciones
por parte del cliente.

El grado de persuasión dependerá de muchos factores, por ello es importante tomar previsiones, prepararse y tener en
cuenta la presentación. (Kubr, 1997)
UNIDAD II CONSULTORÍA EN ACCIÓN 33

1.3. La búsqueda de ideas sobre posibles soluciones, presentación de propuestas de medidas al cliente a través de la
elaboración de un plan de mejoras

“El cliente espera que el consultor encuentre y recomiende la mejor solución al problema o sugiera la mejor manera de
aprovechar una nueva oportunidad” (Kubr, 1997, p. 230), esto si bien es lo ideal, no siempre es así; pues hay que reconocer
que en muchos casos no existe una sola solución.

El mismo autor (Kubr, 1997) nos plantea que la mayor parte de los problemas empresariales y gerenciales tienen más
de una solución, especialmente si los objetivos buscados son complejos. El consultor puede conocer algunas posibles
soluciones, pero no todas, por ello es necesario la participación del cliente, a través de la integración del personal que
directamente está en el problema. “No se pueden abordar situaciones nuevas, con métodos viejos y los consultores de
empresas actúan en un campo que se transforma con extrema rapidez” (p. 230).

Kubr (1997) plantea que, el principal factor que se ha de tomar en consideración es la índole del problema, en
especial sus características técnicas (esfera funcional: técnicas o métodos que se han de modificar), complejidad
(aspectos técnicos, financieros, humanos y de otra índole de la gestión involucrados; importancia para la organización
cliente; necesidad de respetar las normas técnicas sectoriales) y grado de novedad (si el consultor y el cliente están
familiarizados con el problema; si es preciso elaborar una solución completamente nueva o si se puede aplicar una
solución conocida con o sin adaptación). (p. 231)

Como podemos apreciar, la búsqueda de posibles soluciones, debe involucrar al cliente y va a requerir mucho de nuestra
experiencia e imaginación, para que la gama de soluciones propuestas, permita que, en forma conjunta con el cliente,
encontremos esa solución que satisfaga sus necesidades y de una solución al problema encontrado. Nuestra experiencia en
consultorías anteriores, nos permite afirmar que la respuesta más adecuada, se va a obtener conforme podamos integrar al
cliente en la generación de las posibles soluciones, es decir va a ser más positivo para la organización, si está involucrado
desde el principio en la solución del problema, a diferencia que se le dé una “receta” que posiblemente no la entienda ni
comparta.

Los planes de mejora, deben ser claros y con cronogramas posibles y adecuados al trabajo de la organización, es decir,
que pueda introducirlo a su esquema natural de trabajo; pero además que, tenga previsto los responsables de cada etapa,
los recursos y las metas que se han de ir logrando. Esto permitirá tener una visión general de lo que se debe obtener. Al
implementar la solución prevista.

2. El Cronograma de Trabajo del Consultor

El cronograma de trabajo es un aspecto fundamental en los procesos de consultoría, en casos puntuales como hemos visto
en esta unidad, el cronograma se considera en los TDR, en otros casos el consultor es quien plantea el cronograma de
trabajo, lo cierto es que hay algunas características que el cronograma debe de considerar como aspectos mínimos, para
que el consultor y el cliente, sepan los tiempos y movimientos que se van a cumplir. Un ejemplo de este se presenta en la
Figura 5.

Objetivos Actividades Responsable Tiempos o Fechas Recursos

Incrementar Capacitar al Gerente J S/.1,000


efectividad personal RR.HH. u
laboral Incorporar Jefe Organización A Reuniones
reglamento y Métodos g
Mejora Entrenamiento Gerente J A S O N S/. 500
servicios al permanente RR.HH. u g e c o
cliente Encuesta de Gerente de S S/.1,500
satisfacción Marketing e

Figura 5. Ejemplo de Cronograma de Trabajo.

Como podemos apreciar, los cronogramas de trabajo relacionan actividades puntuales, con objetivos de la consultoría
que están directamente relacionadas a resolver el problema que ha sido hallado como solución. Los tiempos o fechas
que se fijan en el cronograma de intervención, la mejor forma es establecerlo conjuntamente con el cliente, pues los
tiempos y esfuerzos que se requieran para estas actividades, va a requerirse que no solo se integre los altos mandos de la
organización cliente, sino en muchos casos sus áreas operativas, que tiene sus propias agendas y dinámicas, por ello es
necesario negociar adecuadamente estos tiempos, de tal forma que no quede como una bonita propuesta, sino que sea en
realidad aplicativo para toda la organización.
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LECTURA SELECCIONADA N° 2
Competencia digital: La herramienta FODA en la práctica
Equipo editorial Buenos Negocios (2013). Competencia digital: La herramienta FODA en la práctica. Revista Galicia.
Recuperado de http://www.buenosnegocios.com/notas/236-la-herramienta-foda-la-practica.

ACTIVIDAD FORMATIVA N° 2
Foro de discusión sobre aspectos críticos de las convocatorias a consultorías.

INSTRUCCIONES:
Para desarrollar la actividad debes realizar lo siguiente:

1. Buscar en sitios web sobre por lo menos dos convocatorias a consultorías de temas organizacionales servicio.

2. Comparar los Términos de Referencia encontrados, ubicando las principales diferencias entre ellos.

3. Señala los aspectos críticos de las convocatorias, en los casos analizados.

4. Presentar un informe de lo trabajado a través de Aula virtual.

5. Revisa el informe de por lo menos un compañero.

6. Hacer un breve comentario en el foro.


UNIDAD II CONSULTORÍA EN ACCIÓN 35

GLOSARIO DE LA UNIDAD II

Acción
Implica el estado de hacer alguna cosa, que se está actuando de manera voluntartia o involuntaria. (Kubr, 1997)

Comercialización
Efecto en que se compra y vende productos, para el caso de la consultoría, venta de servicios. (Fernandez, 2008)

Cronograma  
Entendido también como calendario de trabajo de actividades, se señala principalmente las actividades y los tiempos en
los cuales estas deben de desarrollarse. (Block, 2009, p. 94)

Diagnóstico
Herramienta que se utiliza para determinar problemas u oportunidades, en el caso empresarial, se complementa con
instrumentos y documentos de investigación. (Kubr, 1997)

Herramientas
Objetos elaborados a fin de facilitar una tarea, para nuestro caso las herramientas de diagnóstico empresarial son varias y
nos ayudan a tener un cabal conocimiento de la organización. (Fernández, 2008)

Microcultura
Significados y valores compartidos por un determinado grupo de personas, de una región política de un país. (Kubr, 1997)

Planificación
Arte de programar nuestras actividades, con el fin de alcanzar objetivos, cumpliendo determinadas actividades o acciones.
(Ortega, 2015)

Propuestas
Presentación de una oferta de servicios de consultoría, que va a ser comparada con otras. (Kubr, 1997)

Subfase
Dentro de una programación de varias fases, aquella que se trata de una fase previa y necesaria. (Fernández, 2008)

Términos de Referencia
Planteamiento de datos, requisitos y otros que debe de cumplir una organización de consultoría que quiere hacer un
servicio. (Ortega, 2015)
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BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD II

Block, P. (2009). Consultoría sin Fisuras. Buenos Aires: Granica.

D’Alessio, F. (2015). El proceso estratégico un Enfoque de Gerencia. Lima: Pearson Educación.

Equipo editorial Buenos Negocios Competencia digital. Revista Galicia. Recuperado de http://www.buenosnegocios.
com/notas/236-la-herramienta-foda-la-practica

Fernández, A. (2008). Manual del consultor de Dirección. Argentina: Fernandez Ciudad.

Kubr, M. (1997). La consultoría de Empresas, Ginebra: Organización Internacional Del Trabajo. Recuperado de http://staging.
ilo.org/public/libdoc/ilo/1996/96B09_93_span.pdf

Ortega, O. (2015). Elemental mi querido consultor. Recuperado de: https://goo.gl/d2UtKQ

Toppin, G & Czerniawska, F. (2008). Consultoría de Negocios. Buenos Aires: Cuatro Media.
UNIDAD II CONSULTORÍA EN ACCIÓN 37

AUTOEVALUACIÓN Nº 2
Lee atentamente las preguntas y selecciona la respuesta correcta.

1. El enfoque de comercialización, que plantea debe trabajarse como subfases: corresponde al autor:

a) Kubr M.
b) Ortega A.
c) Block P.
d) Fernández A.
e) D’Alessio, F.

2. ¿Cuál es la mejor y más económica forma de promocionar nuestros servicios de consultoría?

a) A través de volantes.
b) Publicidad radial.
c) Referencia “boca a boca” de otros clientes.
d) Entrevistas televisadas.
e) Participación en eventos especializados pagados.

3. Cuando hablamos de los términos de referencia, a cuál corresponde: “Se señalan los requisitos y consideraciones
que debe de tener la empresa consultora, para cumplir con el servicio solicitado”:

a) Cronograma de trabajo.
b) Metodología de trabajo.
c) Plazo de ejecución.
d) Valor referencial.
e) Forma de pago.

4. En cuanto a las fuentes del diagnóstico, propuestas por Kubr, a cuál corresponde:” método que el consultor emplea
para obtener información que no se puede obtener de inmediato. El consultor está presente mientras sucede el
acontecimiento y utiliza sus facultades de visión y audición para anotar cómo se produce el acontecimiento”.

a) Cuestionarios.
b) Informes especiales.
c) Entrevista.
d) Estimaciones.
e) Observación.

5. En cuanto a las fuentes del diagnóstico, propuestas por Kubr, a cuál corresponde:” es útil para obtener un número
limitado de hechos sencillos de un gran número de personas (por ejemplo, en un estudio de mercado) o de
personas ampliamente separadas entre sí”.

a) Cuestionarios.
b) Informes especiales.
c) Entrevista.
d) Estimaciones.
e) Observación.

6. En cuanto a las Herramientas para el diagnóstico organizacional, el instrumento Matriz de Evaluación de Factores
Externos (EFE) para medir se recomienda:

a) Direccionamiento Estratégico.
b) Entorno.
c) Financiamiento.
d) Clientes.
e) Procesos Internos.
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7. En cuanto a las Herramientas para el diagnóstico organizacional, el instrumento Sistemas de Investigación de


Mercados (SIM), para medir se recomienda:

a) Direccionamiento Estratégico.
b) Entorno.
c) Financiamiento.
d) Clientes.
e) Procesos Internos.

8. Según el autor Fernández que aspectos no deben faltar en un informe de diagnóstico:

a) Pulcritud y elegancia.
b) Gráficos y diseños.
c) Claridad y objetividad.
d) Objetividad y rigor técnico.
e) Prestancia y claridad en la exposición.

9. En el establecimiento de ideas de solución al problema, el autor Kubr, nos plantea:

a) Tomar todas las ideas y trabajarlas para llegar a conclusiones.


b) Ser selectivos y presentar al cliente solo algunas ideas.
c) Seleccionar las ideas muy interesantes.
d) Seguir tomando ideas al momento de la presentación.
e) No tener ideas cerradas.

10. El cronograma de trabajo, puede tener múltiples formas, o diseños, pero algo que no debe faltar es:

a) Actividades y fechas.
b) Responsable y presupuesto.
c) Objetivos y acciones.
d) Fechas y responsables.
e) Presupuestos y actividades.
UNIDAD III EJECUCIÓN Y TERMINACIÓN DE LA CONSULTORÍA 39

UNIDAD III: EJECUCIÓN Y TERMINACIÓN DE LA CONSULTORÍA

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III

CONTENIDOS LECTURAS SELECCIONADAS ACTIVIDADES

AUTOEVALUACIÓN BIBLIOGRAFÍA

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES

Tema N° 1: Ejecución de la consultoría. 1. Analiza y aplica los conocimientos 1. Demuestra capacidad de


1. Aplicación de la Consultoría. aprendidos en cuanto a técnicas, organización, orden y
2. Problemática de la ejecución. herramientas y metodología de consultoría proactividad en las diversas
en etapa de ejecución de consultoría. propuestas que realiza.
Tema N° 2: Terminación de la consultoría. 2. Planificación y construcción del cuadro
1. Evaluación. comando y control y plan operativo de la
2. Seguimiento. consultoría de negocios.
3. Presentación de informe final. 3. Analiza y aplica los conocimientos
4. Evaluación de la consultoría. aprendidos en cuanto a técnicas,
herramientas y metodología de consultoría
Lectura seleccionada N° 3 en etapa de terminación de la consultoría.
Asesoramiento en la Dirección de Empresas.
“Riveiro Soriano, D. Asesoramiento en Dirección de Empresas, Actividad N° 3
La Consultoría. Madrid 1998, Recuperado de https://goo.gl/ Foro de discusión sobre la Ejecución de la
LhF349 consultoría.

Autoevaluación N° 3
40

TEMA Nº 1: Ejecución de la consultoría

La aplicación de la consultoría es un proceso crucial, en el cual tenemos que tener una clara visión del objetivo, el cual está
bien sustentado en el diagnóstico que hemos visto en los temas anteriores. Asimismo, revisaremos la problemática que ge-
neralmente se presenta en los procesos de ejecución de la misma.

1. Aplicación de la Consultoría

La aplicación es la razón de ser de la consultoría, para que esta llegue a buen puerto, tiene que aplicarse los hallazgos
o soluciones que ha planteado el consultor y que ha acordado con la intervención e involucramiento del cliente. Como
veremos a continuación, esta aplicación tiene también su proceso y debe ser adecuadamente planificada, pues en la
mayoría de los casos va a devenir en un cambio al interior de la organización y esto puede generar naturales resistencias a
métodos de trabajo a los cuales la organización y sus colaboradores han estado acostumbrados.

Revisemos la propuesta de Kubr (1997), quien dice que “Aplicar cambios que son mejoras reales desde el punto de vista
del cliente es el objetivo fundamental de cualquier consultoría. El consultor desea también ver que sus propuestas…son
puestas en práctica” (p. 247), de tal manera que su trabajo es útil y reconocido, se fortalece su experiencia, así como su
reputación que, le permitirá seguir captando nuevos clientes.

1.1. Papel del Consultor en la Aplicación

Al revisar la propuesta de Kubr encontramos una responsabilidad compartida, que hay que saber cómo coordinarla para
que pueda ser adecuadamente trabajada.

Como sabemos, la responsabilidad última de la aplicación incumbe al cliente. Es el cliente, no el consultor, el


que adopta todas las decisiones de gestión y vela porque se pongan en práctica. Desde luego, es más fácil decirlo
que hacerlo. Cuanto más difícil el cometido, mayor probabilidad que la aplicación sea igual o más difícil que el
diagnóstico y la planificación de las medidas. El plan o proyecto presentado por el consultor es un modelo de
condiciones y relaciones futuras, que parte del supuesto de ciertos comportamientos del cliente, así como de
particulares condiciones ambientales y de otra índole que afectan a la organización cliente. El consultor puede
cometer errores al establecer ese modelo. Además, muchas de las condiciones pueden cambiar después de haberse
presentado y aceptado la propuesta. La corresponsabilidad del consultor en la aplicación ayuda a superar estas
dificultades. (Kubr, 1997, p. 248)

Podemos entender, que el consultor no necesariamente debe de participar en la aplicación, cuando el problema es
sencillo de resolver con las indicaciones dadas o el trabajo conjunto realizado anteriormente, y este ha demostrado que
existe habilidades y competencias en el personal de la compañía cliente, para que este se ejecute. Por otro lado, cuando
los cambios requeridos, van a necesitar una mayor expertis, será necesario la participación del consultor.

1.2. Planificación y supervisión de la aplicación de la propuesta

La planificación es un aspecto crucial dentro del proceso de aplicación de la consultoría, pues si esta se realiza
adecuadamente, vamos a tener un buen proceso. Antes que comience la aplicación, se debe preparar un programa
detallado de trabajo, Kubr (1997) afirma:

La planificación de una campaña para presentar un nuevo método o sistema es otro ejemplo de la utilidad de las
técnicas de planificación en cadena o de los gráficos de barras. El día elegido como “día de la aplicación” estará
más exactamente determinado si se planifica de esa manera. El tiempo necesario para obtener el equipo y diseñar
procedimientos detallados puede ser relativamente fácil de calcular. Cuando existe una maniobra física importante,
como la requerida, digamos, por una nueva fábrica o la disposición general de una oficina, es necesario un orden
preestablecido de movimientos o maniobras individuales Cuando la actividad ha de ser la habitual durante la
maniobra, el plan reconoce la necesidad de una perturbación mínima. A veces se puede organizar una campaña
breve e intensa durante un periodo de cierre anual. Cuando así se haga, se debe informar a todos los trabajadores
de lo que van a encontrar cuando regresen a su trabajo, para evitar algunos días de caos. (p. 250)

Entonces si determinamos las responsabilidades y los controles, así como el ritmo y plazo que se espera aplicar estos
cambios en la organización cliente, vamos a disminuir las diferencias con el cliente, debido a que va a estar debidamente
especificado los procedimientos y la supervisión para la aplicación. El cliente va a saber que lo que se está cambiando,
corresponde a los objetivos propuestos en la consultoría.
UNIDAD III EJECUCIÓN Y TERMINACIÓN DE LA CONSULTORÍA 41

1.3. Capacitación y perfeccionamiento del personal del cliente

La capacitación del personal que va a ejercer el nuevo método, sistema o uso de la nueva tecnología, es uno de los aspectos
cruciales para que la implementación se ejecute adecuadamente. Al respecto Kubr (1997) nos plantea que el método más
interesante y eficaz, es el perfeccionamiento del personal del cliente mediante la cooperación directa con el consultor
en la solución del problema. En una empresa más pequeña este proceso puede tratarse directamente con el propietario.
En otras organizaciones afectará a al funcionario de enlace y a otros miembros del equipo que trabajan en el proyecto
conjuntamente con el consultor. Si el consultor es competente, utilizará todas las oportunidades no solo para el acopio
de datos del personal del cliente, sino también para hacerlo participar con intensidad creciente en las actividades más
complejas que exigen conocimientos técnicos y experiencia y que impulsan el aprendizaje autodidacta. Como ésta es
una excelente oportunidad para aprender, es útil asignar esta tarea a personas inteligentes que tengan una capacidad
potencial de perfeccionamiento y no solo a las que se puede apartar de sus deberes.

Esta capacitación puede ser enseñanza de nuevos métodos y técnicas, perfeccionamiento del personal, aplicación de
nuevos sistemas, mejoramiento de un proceso; la intervención del consultor va a facilitar el empoderamiento de la or-
ganización cliente y esto a su vez, asegurará que se alcance los objetivos previstos cuando se planifico la consultoría.

1.4. Algunas directrices tácticas para la introducción de cambios en los métodos de trabajo

El mejor
método

Suministro Práctica
pruebas de separada
información

Directrices
Respeto
capacidad Ensayos
absorción

Metas
existentes Conocido a
desconocido
realistas

Figura 6. Directrices para cambios en los métodos de trabajo. Adaptada de Kubr 1997, pp. 254-257.

Kubr (1997), nos recomienda siete tácticas::

Táctica 1: El mejor método.– Toda persona interesada en el proceso del cambio debe participar en él lo antes posible,
con el fin de que haya identificación e interiorización, de tal forma que el consultor debe tratar de introducir el
método aprobado como un plan que se aplica a todo el grupo, en el que las diferencias individuales se puedan reducir
a un mínimo.

Táctica 2: Práctica separada.- Si se introducen nuevos métodos en períodos relativamente cortos y se prevén amplios
períodos de descanso, estos elevan la posibilidad de éxito, debido a la mejora del rendimiento que se produce con
mayor rapidez, profundidad y durabilidad que si se emplean períodos de práctica continua o concentrada.
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Táctica 3: Ensayos.– Es un hecho probado que cuando se requiere pericia, los resultados mejoran con la práctica
constante de los intervinientes, a condición, por supuesto, de que se apliquen los procedimientos correctos. “Es de-
cir, el rendimiento mejora constantemente con la práctica continua sólo hasta que se alcanza cierto límite superior de
rendimiento, luego se exige a la práctica continua que mantenga este nivel de rendimiento”. (p. 257)

Táctica 4: Paso de lo conocido a lo desconocido.– Por sorprendente que parezca, afirma que, para facilitar el nuevo
aprendizaje suele ser más eficaz que la persona que aprende esté en un estado de “ansiedad” más que en una situación
“confortable”, porque es así más probable que busque activamente información para reducir su grado de ansiedad.
En nuestra situación de consultores, se puede utilizar este dispositivo para despertar la atención mostrando que los
procedimientos “conocidos”, ya no son adecuados para los fines actuales, de tal forma que cimentamos la propuesta
de cambio, que hemos determinado con el proceso de consultoría.

Táctica 5: Establecimiento de metas exigentes pero realistas.– Las metas deben establecerse a un nivel superior a
lo que normalmente se esperaría, ni “demasiado fáciles” ni “imposibles”, de modo que se pueda experimentar una
sensación de logro cuando se han alcanzado. Esto tiene su fundamento en la teoría de David McClelland, que las
metas en sí mismas son motivadoras.

Táctica 6: Respeto de la capacidad de absorción.– La información se puede presentar primero como un conjunto
único y luego desagregarse en subunidades para facilitar la comprensión de los participantes, o puede constituirse
gradualmente por síntesis de las partes individuales. El método elegido dependerá del tamaño del problema, la
composición del público y la preferencia personal del consultor, en base a sus experiencias anteriores.

Táctica 7: Suministro de pruebas e información.– La persuasión verbal es en sí misma inestable y exige apoyo en
forma de hechos probados, dado que los actos convencen más que las palabras. El consultor debe llevar registros de
las mejoras del rendimiento que se van implementando, esto le permitirá apoyar el proceso de cambio. (p. 254-260)

Estas tácticas propuestas nos pueden ayudar a generar mecanismos en los cuales la introducción de los cambios planteados,
van a tener una mejor aceptabilidad, de parte de la empresa cliente y la elección de una de ellas o la combinación de varias
aplicadas, va a depender de la situación, el contexto, el grado de profundidad del problema y el grado de resistencia o
permeabilidad que se haya identificado en la organización.

1.5. Mantenimiento y control de la nueva práctica

Una nueva práctica que se implementa a medias, o que al poco tiempo regresa al esquema original, deja mayor frustración
en todos los involucrados: en el consultor, porque su trabajo no fue valorado, en el cliente, porque realizó una inver-
sión insulsa, en los trabajadores porque los cambios que convencidos o no realizaron, los hicieron por gusto. Por ello es
fundamental realizar un mantenimiento y control de la misma, o también conocido como un seguimiento de la implemen-
tación; esto nos ha de asegurar que los cambios, analizados, consensuados y negociados se llegarán a implementar. El autor
Kubr (1997), plantea al respecto:

Para que un nuevo plan sobreviva y produzca más beneficios que costos, tiene que estar protegido contra varios
peligros más o menos naturales. Las normas, los sistemas y los procedimientos son tan propensos al deterioro por
desgaste y negligencia como las máquinas. Al igual que las máquinas, su rendimiento puede reducirse a cero con el
tiempo. El mantenimiento y el control han de comenzar mientras el consultor se encuentra todavía en la organiza-
ción cliente, pero deben continuar después de su marcha. (p. 261)

Siguiendo a Kubr (1997) nos dice que un sistema de mantenimiento y control, debe proteger a la organización para que
no se realice una vuelta atrás, pues es probable que los trabajadores, recuerden o añoren más los métodos anteriores. El
autor plantea, que está vuelta atrás no siempre es reaccionaria, sino que si el nuevo método fracasa por diversos factores,
siempre será lo seguro lo ya conocido.

2. Problemática de la Ejecución

En la ejecución de la consultoría, puede suceder y de hecho se da una serie de situaciones que muchas veces son poco
previstas y otras que, de acuerdo a la experiencia, podemos anticiparlas de manera proactiva de tal forma que se logre
alcanzar nuestro objetivo. Trataremos a continuación, algunos de los más comunes encontrados en nuestra experiencia y
que estamos validando con cierta bibliografía.

2.1. La resistencia a los cambios

La resistencia es importante considerarla, pues es un proceso natural en las personas y por ende en las organizaciones. No
podemos soslayar el hecho, de que nos habituamos a nuestros sistemas y métodos de trabajo ya conocidos y que cuando
introducimos cambios, generamos un nivel de incertidumbre y en algunos casos stress en la gente. Veamos lo que al
respecto Block (2009) manifiesta:
UNIDAD III EJECUCIÓN Y TERMINACIÓN DE LA CONSULTORÍA 43

La clave para entender la índole de la resistencia es hacerse cargo de que ella es una reacción a un proceso emocional
que se produce en el interior del cliente. No es una reflexión sobre la conversación que tenemos con él en un nivel
objetivo, lógico y racional. La resistencia en una reacción previsible, natural y emocional en contra del proceso de ser
ayudado y de tener que enfrentar difíciles problemas en la organización”. (p. 181)

Siendo así, que la resistencia es un proceso natural y podríamos decir incluso inevitable, debemos de ver mecanismos
en los cuales poder atenderla de la mejor manera. Las recomendaciones que nos ha planteado Kubr en el punto 1.4 son
adecuadas, veamos otra propuesta, según Block (2009),

La manera de abordar la oposición, es alentar la expresión completa de las preocupaciones hasta que cesen. Combatir
la resistencia, intentar superarla con razonamientos y datos, no funciona. Recuerde que la resistencia es la expresión
indirecta de las reservas del cliente. La meta es ayudar al manager de línea a que comience a manifestar las reservas de
modo directo y no seguir con los subterfugios. Cuando las preocupaciones del cliente se manifiestan directamente, el
consultor sabe cuáles son los verdaderos problemas y puede responder con eficacia. (p. 209)

Como podemos ver el planteamiento de este autor, nos impulsa a una permeabilidad con el cliente, permitirle que exprese
sus objeciones y reservas, van a ayudarnos a identificar sus verdaderos temores y al efectuar ello alcanzaremos realmente
las estrategias más adecuadas para vencer esa resistencia. Block (2009) plantea tres pasos:

Paso 1: Debemos identificar mentalmente qué forma adquiere la resistencia. La habilidad es obtener señales del
manager y entonces, en su imaginación, exprese con palabras lo que percibe que está sucediendo.

Paso 2: Expresar de una manera neutra, no condenatoria, la forma que está adquiriendo la resistencia. Esto se
denomina “señalar la resistencia”. La habilidad de encontrar el lenguaje neutro.

Paso 3: Mantenerse tranquilo. Deje que el manager de línea responda a su afirmación sobre la oposición. (p. 209)

Esta propuesta, es otra forma bastante práctica de enfrentar esa resistencia natural que prevemos se tendrá en el proceso
de consultoría. Ahora bien, no olvidemos que el cliente ha llamado al consultor, porque ha entendido que requiere un
cambio; es decir antes de tomar la decisión de llamar a alguien externo, él se ha auto diagnosticado y ha identificado de
alguna manera, que no tiene en su gente las capacidades para resolver el problema, o que le resulta más económico, traer
a un especialista que le evitará mayores costos de recursos y tiempo. Por ello es probable que está resistencia, sea más de
forma que de fondo.

Una publicación más reciente de Ortega (2015), plantea que: “al considerar la toma de decisiones desde el ámbito del
diagnóstico organizacional, los directores, empresarios, dueños, accionistas o gerentes están obligados a fijar su postura
con respecto a resultados emanados” (p. 203) y esas decisiones pueden ser muy diversas en relación a lo que se encontró
y se recomienda como curso de acción por parte del consultor, por ello el mismo autor plantea:

De este modo, los posibles cursos de acción para las organizaciones cuando el diagnóstico ha concluido son algunos
de los siguientes:

• Ignorar los resultados y mantener el statu quo, bajo riesgo de empeorar las anomalías detectadas.
• Tener en cuenta solo algunos de los hallazgos, sin dar crédito en su totalidad a las propuestas del diagnosticador.
• Iniciar acciones correctivas urgentes de manera parcial, que atiendan solo lo apremiante e inmediato, sin
mostrar interés por la organización en lo general.
• Contemplar el panorama global de la organización y emprender un proyecto de cambio organizacional
profundo, el cual, aunque sea por etapas y bajo criterios de urgencia e importancia, dé respuesta a la necesidad
de transformación señalada en el diagnóstico. (pp. 203-204)

Como podemos apreciar, este autor revalora la importancia del diagnóstico en el desarrollo de la consultoría o el curso de
acciones correctivas, y que la toma de decisiones de este curso de acción, centra el desarrollo adecuado y el cumplimiento
de los objetivos. Lo más conveniente para la empresa, será un proyecto de cambio organizacional que permita atacar el
tema adecuadamente.

2.2. La variedad de los negocios

Un tema que afecta directamente la ejecución, es que no hay una homogeneidad ni de los sectores, ni de las empresas
dentro de los sectores. Es decir, una empresa del mismo giro que otra que hemos atendido anteriormente y que supues-
tamente, nos daría nuestra experiencia, facilidad para trabajarla adecuadamente, vamos a poder encontrar que es
totalmente diferente, por su cultura, idiosincrasia, metas, etc. Al respecto es interesante ver lo que Toppin y Czerniawska
(2008) plantean, que sea más probable que las grandes empresas utilicen más consultores que las pequeñas. Debido a
que estas pueden gastar más y tienen problemas más complejos para resolver, de modo tal que el tamaño promedio de
los proyectos de las grandes empresas será significativamente mayor que los de las PYMES. También afirman, que cuantos
más negocios a gran escala tenga un país, mayor será el mercado de consultoría. La inversión extranjera es una medida de
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cuán internacional es el entorno de negocios de un país: a mayor nivel de inversión, mayor será el flujo de demanda de
consultores, así como el número de empresas extranjeras con probabilidad de traer a sus propios consultores.

Más adelante los mismos autores Toppin y Czerniawska (2008), indican que, “La demanda de consultoría difiere en los
distintos sectores de la industria. Una razón para ello es que los niveles de inversión relacionados con IT varían amplia-
mente de un sector a otro” (p. 31), esto nos da a entender que conforme las industrias son diferentes y esa inversión en
IT (Investigación y Tecnología) genera diferencias entre ellas, donde algunas estarán más modernizadas que otras, por lo
tanto, necesitarán, más o menos soporte o profundidad en la consultoría.

2.3. Los famosos Imprevistos

En todo proceso de cambio, por más bien planificado que este se halla elaborado, es altamente probable que se genere
diferencias entre lo que hemos programado y lo que se va ejecutando en la consultoría, por lo que será sumamente
importante tener factores o planes de contingencia, que ayuden a alcanzar los objetivos a pesar de lo que se presente.

Temas recurrentes, son la falta de información, el “peloteo” de las áreas responsables para facilitar la información que
requiere el consultor. Esto se soluciona plantando desde un inicio al cliente, solicitudes con cargo y fechas máximas de
entrega, así como obtener el respaldo de la alta dirección para el seguimiento de esos cronogramas.

En las consultorías con las empresas estatales, debido a los TDR que tratamos en la Unidad II, donde se señalan
específicamente fechas de entrega y penalidades, es necesario que tengamos estos planes de contingencia para tratar en la
medida de lo posible cumplir las fechas y no tener inconvenientes. En los contratos de consultoría con empresas privadas,
generalmente es un poco más manejable, por el involucramiento de la gerencia o los directivos en los procesos.

Obviamente pueden existir muchos otros factores que generen una finalización imprevista del proceso de la consultoría,
según Fernández (2008) dice que los trabajos pueden ser también interrumpidos por otras causas que ajenas al consultor
o incluso a la empresa. Así, por ejemplo, cuando el cliente se siente “saturado” por un exceso de trabajos de consultoría,
esta saturación puede obedecer a razones económicas (el cliente no tiene presupuesto para gastar más dinero en este tipo
de acciones), o por exceso de dedicación de su personal. Otro motivo puede ser el incumplimiento de los objetivos de
consultoría emprendidas. Puede producirse al terminar la consultoría, o en su transcurso; un fracaso puede hacer perder
definitivamente a un cliente, pero en ocasiones se trata del rechazo a un determinado tipo de trabajo, o a un consultor en
concreto. No son las únicas circunstancias imprevistas que pueden producirse; cuando el cliente se enfrenta a situaciones
delicadas, como un proceso de compra, una grave disminución de ventas, la marcha de un directivo clave, etc., puede
también obligar a suspender los trabajos de consultoría.

Efectivamente como nos plantea este autor, existen muchos factores totalmente imprevistos, que no solamente hará que
se demore, trabe o incluso termine anticipadamente la consultoría, por lo que un buen consultor debe de tener planes de
contingencia, que le permita hacer frente a la mayor cantidad posible de eventualidades.
UNIDAD III EJECUCIÓN Y TERMINACIÓN DE LA CONSULTORÍA 45

TEMA Nº 2: Terminación de la consultoría

En la Terminación de la Consultoría, debemos advertir que vamos a revisar la evaluación, seguimiento y presentación final del
informe y como estos tienen una importancia crucial para dejar satisfecho a nuestro cliente.

La terminación es la última fase del proceso de consultoría, y por ello no deja de ser de suma importancia, pues si nosotros
nos desentendemos, por decir nuestro trabajo acabo, y lo que hagan ellos con lo que aportamos, no es nuestro problema,
vamos a cometer un grave error de concepto. Lo que nos va a respaldar, es la cartera de clientes satisfechos, es decir proyectos
de consultoría, que hayan sido exitosamente implementados. Ahora para que el consultor salga de la empresa, debe estar de
acuerdo con el cliente, donde ambos han de tomar esta decisión a sugerencia del consultor, quien, en su condición de experto,
puede tener más claro el momento oportuno para retirarse.

1. Evaluación

Según la propuesta de Kubr (1997), la evaluación es una parte sumamente esencial de la fase de terminación en cualquier
proceso de consultoría. Sin una evaluación es imposible determinar si alcanzamos los objetivos de la consultoría, así como
si los recursos humanos, tecnológicos y financieros utilizados, justifican esos logros. Esta evaluación es necesaria para que
el cliente y el consultor puedan sacar los mejores aprendizajes.

Siguiendo a Kubr (1997), él nos plantea que, a pesar de lo anterior, muchos cometidos no se evalúan nunca, o su evaluación
es superficial y de interés marginal; es decir la principal dificultad es como determinar que lo logrado es específicamente
por la intervención del consultor. Finalmente, Kubr (1997) nos dice que, “la evaluación puede ser la parte más delicada
de la relación consultor-cliente y quizá sea más cómodo evitarla, en particular si el cliente no está muy satisfecho con el
desempeño del consultor” (p. 268), obviamente discrepamos con esta posición, pues la evaluación ayudaría a aclararle
al cliente, las razones por las cuales no se llegó de repente al objetivo de la consultoría. Es decir, nos permitiría, no solo
explicar sino fundamentar que aspectos se deben de cambiar para poder tener resultados óptimos.

Es importante que el cliente y el consultor participen en el proceso de evaluación, esto permitirá que revisen en que, nivel
se alcanzó los objetivos planteados en la consultoría. Al respecto Kubr (1997) afirma que, “El cliente y el consultor tienen
que saber si la tarea ha conseguido sus objetivos y se puede considerar como un éxito” (p. 268), por ello ratificamos que
está es una actividad conjunta en la cual se comparte información, para que puedan sacar los mejores resultados.

Siguiendo a Kubr (1997) nos dice que “las razones para evaluar los beneficios del cometido son evidentes” (p. 268),
el autor plantea que esos beneficios deben considerarse como una mejora y esto es un valor añadido para la empresa
cliente. Siendo así, Kubr (1997) nos plantea que los beneficios se evalúan comparando dos situaciones, una antes de
la intervención del consultor y otra posterior a la realización de la tarea asignada. Por ejemplo, podemos evaluar las
nuevas capacidades, conocimientos técnicos adquiridos por el cliente y las técnicas especiales y de gestión que han podido
incorporar a su trabajo diario. También nos dice Kubr (1997), que, se puede referir a las nuevas oportunidades en las
que la consultoría puede haber puesto a los descubiertos nuevos mercados potenciales, fuentes más baratas o adecuadas,
nuevas tecnologías, etc.

Otro aspecto que interviene en la evaluación, es el periodo de los beneficios, es decir pueden ser a corto y a largo plazo,
y hay que analizar la relevancia de ello, Kubr (1997) nos dice “Unos resultados a corto plazo impresionantes pueden
ignorar las perspectivas y las necesidades futuras de la empresa y conseguirse en detrimento de los intereses a más largo
plazo del cliente” (p.271), obviamente el autor nos plantea que si es a la inversa, puede haberse priorizado los resultados a
largo plazo, lo cual este acorde a las perspectivas futuras y al cometido principal de la consultoría para lograr los beneficios
planteados.

Finalmente, para poder hacer una adecuada evaluación Kubr (1997) plantea el siguiente esquema para la evaluación del
proceso de consultoría:
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El diseño del cometido

Evaluación del Proceso de


Cantidad y calidad de los insumos

Consultoría

La modalidad de consultoría
utilizada

La gestión del cometido por el


consultor y el cliente

Figura 7. Evaluación del Proceso de Consultoría. Tomada de Kubr 1997, pp. 271-273.

La Evaluación del Proceso de Consultoría de acuerdo a Kubr (1997) es como sigue:

1.1. El diseño del cometido (el contrato). - Es útil comenzar por examinar el inicio de la relación. Entre las cuestiones
que se plantean, cabe mencionar las siguientes: ¿Cómo y quién estableció la necesidad de la consultoría? ¿Cómo se
eligió al consultor? ¿Qué criterios y procedimientos se utilizaron? ¿Estaba claro el propósito de la consultoría? ¿No era
indebidamente restringido o vago? ¿Era la concepción del cometido clara, realista y apropiada en relación con las necesida-
des y la situación particular del cliente?

1.2. Cantidad y calidad de los insumos. - Además de evaluar la definición original de los insumos requeridos en el plan del
cometido, la evaluación incluye el examen de las aportaciones del consultor y el cliente. Las principales preguntas son las
siguientes: ¿Proporcionó el consultor un equipo de la dimensión, estructura y competencias requeridas? ¿Proporcionó el
cliente los recursos (humanos y de otra índole) necesarios para la tarea?

1.3. La modalidad (estilo) de consultoría utilizada. - En esta sección el consultor y el cliente evalúan de forma retrospectiva
los acontecimientos que se produjeron y la relación que existía durante el cometido. Preguntan en particular: ¿Cuál fue la
índole de la relación consultor-cliente? ¿Existió una atmósfera de confianza, comprensión, respeto y apoyos mutuos? ¿Se
utilizó la modalidad (estilo) de consultoría adecuada? ¿Se adaptó a las capacidades y preferencias del cliente y se ajustó
a la tarea realizada? ¿Se aprovecharon todas las posibilidades para aumentar la participación del cliente en la tarea? ¿Se
prestó la debida atención a la dimensión de aprendizaje de la tarea? ¿Qué se hizo para transferir conocimientos teóricos y
prácticos al cliente? ¿Respetó escrupulosamente el consultor todas las normas éticas y de comportamiento de la profesión?

1.4. La gestión del cometido por el consultor y el cliente. - Las lagunas y los errores en el plan del cometido original se
pueden corregir y las modificaciones requeridas por el cambio de circunstancias se pueden efectuar si el cometido es-
tá idóneamente administrado por ambos asociados. Una evaluación aborda las siguientes preguntas: ¿Se había previsto
en el diseño original la necesidad flexibilidad? ¿Cómo administra y apoya el cometido la organización de consultoría?
¿Cómo controla y vigila el cliente el cometido? ¿Respetaron el consultor y el cliente el calendario? ¿Se hizo una evaluación
provisional en puntos esenciales de la tarea? ¿Qué medidas se adoptaron sobre esa base? (Kubr, 1997, pp. 271-273)

Como podemos ver esta propuesta, nos plantea mecanismos de cómo llegar de la mejor manera a una evaluación de
la consultoría, y esta evaluación nos ayuda a tener una mejor idea de que, el trabajo realizado fue adecuado para el
cliente. Es decir vamos a lograr un cliente satisfecho, solo cuando sepa que lo que hemos planteado es adecuado para su
empresa, tiene un beneficio concreto o una utilidad para su gente y sobre todo es sostenible en el tiempo, más allá de la
intervención del consultor.

2. Seguimiento

Kubr (1997), nos dice que el cliente y el consultor a menudo están de acuerdo en terminar un cometido en particular
sin suspender completamente su relación de trabajo. Si el consultor continúa realizando otros trabajos para el cliente
de alguna manera, los llamamos seguimiento. Definitivamente es conveniente que haya cierto seguimiento y se evalué la
tarea. “Si el consultor está convencido de que unas actividades complementarias favorecerían los intereses del cliente y que
UNIDAD III EJECUCIÓN Y TERMINACIÓN DE LA CONSULTORÍA 47

tiene algo más que ofrecer a éste, lo sugiere así en su informe final y al reunirse con el cliente” (p. 274).

Kubr (1997), dice que las ventajas del seguimiento, son muy valiosas, para la organización de consultoría un servicio de
seguimiento es una fuente valiosa de información sobre la repercusión real de los cometidos realizados y sobre los nuevos
problemas que pueden surgir en la organización cliente. De esas visitas pueden surgir nuevos encargos, que no costarán
nada a la organización consultora si el seguimiento se lleva a cabo sobre una base remunerada. Y para la organización
cliente pueden considerar también que los servicios de seguimiento son una forma útil de asistencia, mediante la cual se
pueden descubrir y resolver nuevos problemas antes de que se conviertan en obstáculos difíciles. Sin embargo, no se debe
obligar a ningún cliente que no esté interesado a que acepte un acuerdo de seguimiento, este debe de evidenciarse en la
presentación del informe final sutilmente.

3. Presentación del Informe Final

Proceso medular de la consultoría, en el cual se plasma todos los esfuerzos del consultor, lo recogido en el diagnóstico y
lo trabajado a través de las diferentes herramientas, que han permitido señalar el camino de acción a seguir para resolver
el problema o aprovechar la oportunidad. Esta presentación debe ser debidamente planificada, generando la expectativa
adecuada, captando la atención del cliente, identificando a los influenciadores en la toma de decisión del cliente y con
una estrategia de acuerdo al estilo de toma de decisiones del cliente.

Al respecto Kubr (1997) plantea un interesante aporte:

Si el cometido ha sido relativamente breve, éste puede ser el único informe y tiene, por tanto, que ser completo. Para
cometidos más largos, el informe final puede hacer referencias de pasada a informes anteriores y entrar en detalles
sólo sobre los acontecimientos que se han producido desde que se redactó el último informe. En todos los casos, como
informe final, ata todos los cabos sueltos y abarca los hechos esenciales y las confirmaciones del final de la tarea. Debe
saberse antes de que se redacte si el consultor ha de proporcionar un servicio de seguimiento. En caso afirmativo, el
informe puede que no sea tan “definitivo” como lo sería de otro modo. (p. 276)

Como podemos apreciar esta propuesta está circunscrita al informe escrito, el cual normalmente se acompaña con una
presentación oral, que puede ser en forma conjunta con esta presentación o posterior, dando tiempo al cliente a que revise
previamente el informe y en la presentación, aclare dudas, amplié algunos conceptos o incluso pueda refutar los aspectos
que considere a revisar.

Otro aspecto importantísimo en la presentación del Informe Final, es la evaluación de los beneficios, al respecto Kubr
(1997) propone que, el informe final se incluye una evaluación de los beneficios, es decir, si el consultor va a dejar al cliente
después de un período de aplicación que desemboca en la evaluación. En otros casos, puede presentarlo en otra fecha. Con
la evaluación de los beneficios reales, el consultor demuestra la idoneidad y precisión de la evaluación preliminar y que
tanto ayudo a la empresa. La evaluación de otras soluciones va a depender de la generación de alternativas. Obviamente,
la aplicación debe haber sido positiva y lo bastante adecuada en las condiciones de funcionamiento inicial, de tal forma
que la nueva técnica o sistema, debe ser clara en los beneficios de forma objetiva.

Como podemos ver esta presentación del informe final es crucial y trascendental, dado que se va a definir la satisfacción
o insatisfacción del cliente, y esto se ha de lograr si somos claros en la presentación, por ello Kubr (1997) recomienda:

Al presentar los beneficios, los informes deben de concentrarse en los beneficios económicos, financieros y sociales
mensurables que se han extraído o se extraerán de un rendimiento superior. No obstante, el informe debe describir
asimismo las nuevas capacidades y los nuevos sistemas, oportunidades y comportamientos creados por la misión de
consultoría y destacar su repercusión en el rendimiento superior. (p. 277)

Esta presentación final de la consultoría, es donde se concentra nuestros esfuerzos y propuesta de mejora o cambio; es
fundamental que hayamos trabajado las estrategias explicadas anteriormente, de tal manera que a nuestro cliente se le
pueda mostrar los beneficios alcanzados. Una presentación con pulcritud, estratégicamente preparada, concentrada en
los aspectos fundamentales del proceso, como son los hallazgos, aprendizajes y correcciones, va a permitir que el cliente
la valore mucho más, sea entendible y pueda valorar adecuadamente el trabajo realizado.
48

LECTURA SELECCIONADA N° 3
Riveiro Soriano, D. (1998). Asesoramiento en Dirección de Empresas, La Consultoría pp. 85-92. Madrid: Díaz de Santos.
Recuperado de https://goo.gl/LhF349

ACTIVIDAD FORMATIVA N° 3
Foro de discusión sobre la Ejecución de la consultoría.

INSTRUCCIONES:
Para desarrollar la actividad debes realizar lo siguiente:

1. Ingrese al foro y participe con comentarios críticos y analíticos del tema Ejecución de la Consultoría.

2. Lea y analice el tema n° 1 y 2 del manual.

3. Responda en el foro a las preguntas acerca de lo siguiente:

¿Qué aspectos debe tenerse muy en cuenta en la terminación de la consultoría?

¿Cuál es propósito de la Evaluación de la consultoría?

¿Cuál es la relación entre terminación de la consultoría y su evaluación?


UNIDAD III EJECUCIÓN Y TERMINACIÓN DE LA CONSULTORÍA 49

GLOSARIO DE LA UNIDAD III

Directrices
Mandatos o señalamientos de cursos de acción. (Kubr, 1997, p. 254)

Ejecución
Llevar a cabo algo desarrollando acciones. (Ortega, 2015, p. 141)

Ensayos
Realizar una práctica de un método o técnica antes de ponerlo en acción. ((Kubr, 1997, p. 257)

Evaluación
Revisar los resultados obtenidos en la consultoría, versus los objetivos. (Kubr, 1997, p. 268)

Panorama Global
Ver el entorno general de la organización con un proyecto de cambio profundo. (Block, 2009, p. 203)

Resistencia
Proceso emocional que se produce al interior del cliente a no querer aceptar los cambios. (Block, 2009, p. 181)

Saturado
Cuando existe un elevado nivel de stress personal o en los trabajos solicitados. (Fernández, 2008, p. 162)

Tácticas
Formas de hacer las cosas. (Kubr, 1997, p. 230)

Terminación
Proceso en el cual se ha culminado la consultoría. (Kubr, 1997, p. 275)

Variedad de los Negocios


La demanda difiere de los distintos sectores de la industria. (Toppin y Czeniawska, 2008, p. 31)
50

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD III

Block, P. (2009). Consultoría sin Fisuras. Buenos Aires: Granica.

D’Alessio, F. (2015). El proceso estratégico un Enfoque de Gerencia. Lima: Pearson Educación.

Fernández, A. (2008). Manual del consultor de Dirección. Argentina: Fernandez Ciudad.

Kubr, M. (1997). La consultoría de empresas. Oficina Internacional del Trabajo “Recuperado de http://staging.ilo.org/
public/libdoc/ilo/1996/96B09_93_span.pdf

Ortega, O. (2015). Elemental mi querido consultor. Recuperado de: https://goo.gl/d2UtKQ

Riveiro Soriano, D. (1998). Asesoramiento en Dirección de Empresas, La Consultoría. Madrid: Díaz de Santos. Recuperado de
https://goo.gl/LhF349

Toppin, G & Czerniawska, F. (2008). Consultoría de Negocios. Buenos Aires: Cuatro Media.
UNIDAD III EJECUCIÓN Y TERMINACIÓN DE LA CONSULTORÍA 51

AUTOEVALUACIÓN Nº 3
Lea atentamente las preguntas y seleccione la respuesta correcta:

1. ¿Cuál debe ser el papel del consultor en la aplicación?

a) El consultor debe de aplicar independientemente.


b) El cliente debe de aplicar solo los cambios propuestos.
c) El consultor debe guiar al cliente para que pueda aplicar.
d) Otra empresa externa debe aplicar los cambios.
e) Solo el personal de la empresa debe hacer la aplicación.

2. Una problemática en la ejecución que es más interna que externa, es:

a) Los imponderables que siempre suceden.


b) Los famosos imprevistos.
c) La mala planificación.
d) La resistencia a los cambios.
e) La mala aplicación de los consultores.

3. El mantenimiento y control de la nueva práctica, se logra:

a) Involucrando al cliente solo al inicio.


b) Generando mecanismos que aseguren que después de su marcha seguirá aplicándose.
c) Manteniendo el control el consultor todo el tiempo que este en la organización.
d) Logrando un empoderamiento del personal del consultor en las prácticas de la empresa.
e) Contratando otra empresa consultora.

4. ¿Qué debe considerar como prioritario al planificar la propuesta de consultoría?

a) Señalar las maniobras a realizar por el consultor.


b) Definir las maniobras a realizar por el cliente.
c) Identificar un orden establecido en la aplicación y una perturbación mínima.
d) Reconocer oportunidades de cambios.
e) Organizar campañas de información.

5. Cuando se trata de la capacitación y perfeccionamiento del personal del cliente, se debe promover:

a) Que participe con intensidad en actividades que exigen conocimientos técnicos y experiencia.
b) Que participen en actividades rutinarias y de poca complejidad.
c) Que participen en actividades motivadoras, de intermedio nivel de complejidad.
d) Que participen muy poco en estas actividades.
e) De preferencia que no participen.

6. L
a directriz planteada por Kubr: “la información se puede presentar primero como un conjunto único y luego
desagregarse en subunidades para facilitar la comprensión de los participantes”, corresponde a:

a) Paso de lo conocido a lo desconocido.


b) Ensayos.
c) Práctica separada.
d) Respeto de la capacidad de absorción.
e) Suministro de pruebas e información.

7. Dentro de la Evaluación de la consultoría, propuesta por Kubr, cuando nos dice “El consultor y el cliente evalúan
en forma retrospectiva los acontecimientos que se produjeron y la relación que existía durante el cometido”, se
refiere a:

a) La modalidad (estilo) de consultoría utilizada.


b) Cantidad y calidad de los insumos.
c) El diseño del cometido (el contrato).
d) La gestión del cometido por el consultor y el cliente.
e) Los objetivos de la contratación.
52

8. En el seguimiento recomendado en el texto se plantea:

a) Suspender completamente la relación consultor cliente, luego de implementado.


b) Obligar al cliente a que se incluya una cláusula de seguimiento.
c) Realizar un seguimiento de las actividades implementadas por el consultor.
d) Hacer seguimiento solo en casos especiales.
e) No plantear ni aceptar el seguimiento del consultor.

9. La presentación del informe final, que nos propone Kubr es:

a) Un documento simple por escrito.


b) Un documento que debe incluir la evaluación de los beneficios.
c) Una presentación oral exclusivamente.
d) Una presentación en Power Point.
e) Una conversación informal.

10. Sobre la lectura seleccionada la eficacia de lograr los resultados propuestos, es:

a) La dificultad en delimitar la causa del efecto.


b) La jerarquización adecuada de los objetivos.
c) Cambios en las condiciones y el contexto del mercado.
d) Otros factores que han de conducir al éxito.
e) La dificultad en determinar la causa del efecto.
UNIDAD IV LA CONSULTORÍA EN ÁREAS DE GESTIÓN 53

UNIDAD IV: LA CONSULTORÍA EN ÁREAS DE GESTIÓN

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV

CONTENIDOS LECTURAS SELECCIONADAS ACTIVIDADES

AUTOEVALUACIÓN BIBLIOGRAFÍA

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES

Tema N° 1: La Consultoría en áreas de Gestión I. 1. Analiza y aplica los conocimientos 1.


Demuestra capacidad de
1. La consultoría en la gestión de finanzas. aprendidos en cuanto a técnicas, organización, orden y
2. La consultoría en la gestión del marketing y comercial. herramientas y metodología de proactividad en las diversas
Taller: consultoría en las áreas de gestión propuestas que realiza.
1. La consultoría en la gestión de pequeñas empresas. financiera y gestión de marketing y
2. La consultoría en la gestión comercial. comercialización.
2. Analiza y aplica los conocimientos
Tema N° 2: La consultoría en áreas de gestión II. aprendidos en cuanto a técnicas,
1. La consultoría en la gestión de procesos internos. herramientas y metodología de
2. La consultoría en la gestión de recursos humanos. consultoría en las áreas de gestión
Taller: de procesos internos y gestión de
1. La consultoría en la gestión de producción. recursos humanos.
2. La consultoría en la gestión de personas.
Actividad N° 4
Lectura seleccionada N° 4 Foro de discusión sobre formulación
“Caso práctico de asesoramiento de una pequeña empresa en expansión". de un Plan de Mejora.
Kubr, Milan (1997). La consultoría de empresas. Oficina Internacional
del Trabajo “Caso práctico de asesoramiento de una pequeña empresa
en expansión- Island Paradise Sports-wear”, pp. 861–873. Recuperado
de http://staging.ilo.org/public/libdoc/ilo/1996/96B09_93_span.pdf

Autoevaluación N° 4
54

TEMA Nº 1: La consultoría en áreas de gestión I

Se tiene presente que la consultoría en la gestión financiera, requiere un conocimiento solido de los EE.FF. y para ello el
consultor se ha preparado adecuadamente, revisando los principales ratios y razones financieras, que le permitan diagnosticar
al cliente. Otro aspecto a revisar la consultoría en marketing y comercial, donde analizamos el alineamiento entre las estrategias
de ventas de la dirección y las actividades propias del área.

1. La consultoría en la gestión de finanzas

La consultoría de empresas, está íntimamente ligada a la gestión financiera, pues se alimenta de sus datos para evaluar
el rendimiento de las organizaciones. Los estados financieros, como el Estado de Resultados y el Estado de Situación son
básicos para el análisis de la performance de la empresa, sin desmerecer el aporte de los estados de la situación de cambios
en la situación financiera y el estado de flujos de efectivo. Todos ellos han de permitir un análisis de la verdadera situación
financiera de la organización cliente, y poder tratar con él con la debida transparencia, para ello será necesario que el
cliente hable el mismo “idioma” que el consultor, como nos plantea Kubr (1997):

Al consultor le resulta difícil prestar asistencia a su cliente en la esfera financiera a menos que el propio cliente este
“financieramente alfabetizado”, es decir, que posea algunos conocimientos básicos de contabilidad y de la termi-
nología y los procedimientos financieros, y sea capaz de utilizarlos en un análisis financiero sencillo. Acelerar el
aprendizaje del cliente con respecto a la evaluación financiera es, por tanto, un requisito previo para proseguir el
trabajo de consultoría en relación con las finanzas. (p. 307)

Para realizar esta evaluación financiera de manera adecuada, los consultores deben de tener un conocimiento previo
bastante sólido de los aspectos financieros, sin la necesidad de ser expertos contadores. Vamos a revisar la propuesta que
nos hace Kubr sobre los aspectos que se deben conocer.

Kubr (1997) nos recuerda que todo el proceso comienza con la teneduría de libros, pero que para los directores y gerentes
ésta es una tarea innecesaria y que requiere mucho tiempo para ellos, por lo que lo importante que conozcan es “no en
cómo se obtiene la información, sino en cómo se utiliza en las decisiones gerenciales” (p. 308).

Siguiendo a Kubr (1997) plantea el tema de los principios de contabilidad generalmente aceptados, que son reglas básicas,
hoy en día conocidas como las NIC y que estos deben ser conocidos tanto por el cliente, como por el consultor.

Kubr (1997) plantea también el tema de que el cliente debe estar familiarizado con los estados financieros y los
componentes básicos de un estado financiero, de tal forma que el consultor pueda reunir información y producir un
análisis “de fuentes y usos de los fondos” (p. 308).

Otro tema planteado por Kubr (1997) es el análisis de las relaciones, es decir los análisis financieros como la utilización de
razones o relaciones, y como existen tantas relaciones y variaciones que el cliente podría perderse, por lo que recomienda
las siguientes:

Razones relativas a la liquidez, o capacidad de la empresa para pagar sus facturas cuando llega su vencimiento. La
“prueba de fuego” o relación entre activo disponible y pasivo corriente es la ratio más importante a este respecto.
Para las empresas que recurren ampliamente a la financiación de la deuda, la razón de la “medida de protección de
rentabilidad de una obligación” o “cobertura de los intereses” es también importante.

Las razones relativas a la eficiencia gerencial expresadas en cifras o volumen de negocios. Las relaciones más importantes
son las cuentas por cobrar expresadas en ventas diarias medias y las existencias o inventario expresadas en el costo
medio de los bienes vendidos.

Las razones relativas a la estructura de capital: las proporciones relativas de la deuda y los fondos propios. La relación
real utilizada puede ser deuda a largo plazo a capital social, deuda total a capital social, deuda total a capital total
o cualquier otra de las numerosas formulaciones posibles. Conviene elegir algunas de estas razones y utilizarlas
constantemente.

Por último, las razones o relaciones más importantes de todas, que son las que miden la rentabilidad. Entre éstas cabe
mencionar el rendimiento del activo total, el rendimiento de los fondos propios y muchas posibles variantes de ellas.
Aunque todas son aceptables, conviene complementarlas con una razón que elimine la influencia de la estructura
financiera actual sobre la rentabilidad: “las ganancias antes de deducir los intereses y los impuestos como rendimiento
porcentual del activo total” (Kubr, 1997, pp. 308-309)

Como podemos ver en la propuesta de este autor, el conocimiento de la parte financiera es básico para el cliente, pero
fundamental para el consultor, pues a través de ello puede hacer efectivo su servicio de asesoría a la empresa. El co-
nocimiento cabal de la parte financiera, le ayuda a diagnosticar y calificar mejor a la empresa para afinar mejor los
UNIDAD IV LA CONSULTORÍA EN ÁREAS DE GESTIÓN 55

objetivos que se han de alcanzar en los procesos de consultoría e incluso detectar las áreas específicas en las cuales se debe
concentrar.

2. La consultoría en la gestión del marketing y comercial

El área de marketing y comercial es fundamental en las organizaciones y cuando la consultoría se realiza sobre este área,
hay aspectos que debemos de tener mucha claridad al momento de tratarlos. En primer lugar, es el área que tiene un
contacto permanente con el cliente y por lo tanto requiere estar informada de que es lo que sucede en su micro entorno
permanentemente, sin descuidar el macro entorno de la organización y debe de vigilarse la función de comercialización
de manera permanente, al respecto es importante ver lo que nos dice Kubr (1997):

La función de comercialización se aplica primero al nivel más alto de la empresa, en su formulación de una estrategia
general. Luego vuelve a aparecer en la organización y gestión de las diversas actividades relacionadas con el mercado:
ventas, publicidad, desarrollo de productos, estudios de mercado, etc. Esto deja una clara laguna en el organigrama
de la empresa. (p. 331)

Siendo así de importante no podemos dejar de trabajar las funciones de comercialización y distribución incluso, como
factores cruciales en las organizaciones, las cuales van a aportar en muchos casos la razón de ser de las compañías. En-
tonces, cuando la consultoría se centra en estas áreas como en la función de comercialización, va a ser importante tener
en cuenta lo que nos plantea Kubr (1997), “La función de comercialización suele transformarse en dos tareas distintas,
una en el nivel de formulación de estrategias y otra en el nivel de actividades o de ejecución” (p. 331), por ello en su
texto plantea tratarlas por separado, e incluso agrega un tercer tipo que hoy en día, sabemos está presente en los
departamentos de marketing, “los estudios de mercado”.

2.1. El Nivel de la estrategia de Comercialización

Este es el nivel, en el que se fijan las principales políticas de comercialización, marketing y ventas de la organización.
Es decir, se señalan los objetivos en concordancia con la visión y misión de la empresa. Aquí es importante analizar la
propuesta de Kubr (1997) quien nos dice que un punto de partida útil es considerar la orientación de la empresa cliente
con respecto al mercado. “Cabe clasificar las empresas en tres categorías: orientadas hacia el producto, orientadas hacia la
producción y orientadas hacia el mercado” (p. 332), más adelante explica que dependiendo de esta orientación, tendrá
un énfasis y concentración en sus esfuerzos, siendo así que las que estén orientadas hacia el producto se concentra en
la calidad y los procesos; la que se concentra en la producción se concentran en el diseño o modificación del producto;
finalmente las empresas orientadas al mercado, las decisiones se basan en las necesidades y demandas del cliente, por lo
que generan mecanismos para recoger información.

Ahora bien, el análisis de la estrategia de comercialización aquí es fundamental, por ello vamos a seguir la propuesta de
Kubr (1997), quien plantea que, los productos de la empresa son el aspecto fundamental de la estrategia de comerciali-
zación, el primer paso en todo trabajo de comercialización debe consistir en analizar el mix de productos del cliente,
comprobando como dice Kubr (1998) si los productos: 1) dan respuestas a las necesidades del consumidor; 2) se apoyan
mutuamente, y 3) pueden modificarse para resolver los problemas de los consumidores o del mercado. Ahora bien, es
importante ver que todos los productos de la línea sean interesantes para los clientes y se ajusten a las capacidades de
producción. Es poco probable que esta situación se dé en la práctica, por supuesto, y debemos estimar cierto margen
de desviación. Así, los consultores deben prestar atención al producto y su particularidad, que figure en la gama de pro-
ductos y se ajusten a las instalaciones de producción.

Al respecto podemos analizar que el eje de comercialización, nos permite concentrarnos en la información de los
productos y servicios del cliente, analizando los esfuerzos requeridos en el área, de tal forma que podamos ver si existe
alineamiento entre las estrategias señaladas en la alta dirección, y la ejecución de las actividades comerciales. Recordemos
que este área es fundamental, para generar los recursos de la organización.

2.2. Actividades de Comercialización

Kubr (1997) plantea que, las diferentes empresas pueden tener diferentes ideas o conceptos acerca de qué actividades
forman parte de la función de comercialización. Es así que en muchas empresas consideran la publicidad, la venta, la
promoción, el trato con los distribuidores, el embalaje, el diseño del envase, el desarrollo de nuevos productos y los
estudios o investigaciones de mercado que incumben solo al Gerente de Ventas, pero muchas veces no esta tan claro quién
debe de responsabilizarse del transporte y almacenamiento de los productos, es decir la logística de llegada al cliente.

Siguiendo a Kubr (1997), nos dice que, en la gestión de ventas, generalmente se tienen actividades de consultoría sencillas,
donde principalmente se ha de verificar si los vendedores están capacitados y motivados; así como si adecuan su tiempo
entre captar nuevos clientes, sin descuidar el mantener la cartera actual; verificando también si el apoyo publicitario que
tienen es suficiente para impulsar adecuadamente las ventas.
56

En publicidad y promoción específicamente Kubr (1997) indica , que el consultor debe verificar como la función de
publicidad y marketing en el programa de comercialización, los clientes se han estudiado a fondo y son compatibles con
el tipo de producto que se está vendiendo, haciendo análisis de campo y de ser posible simulaciones.

De otro lado en los canales de distribución, Kubr (1997) propone que la tendencia hacia la concentración en la venta
al por menor de artículos de consumo, conlleva siempre cambios en las estructuras de distribución de estos productos,
siendo que el minorista tiene cada vez mayor relevancia, que el fabricante incluso. Más adelante afirma “En los países
en desarrollo, ese aumento de la concentración minorista se está dando también, aunque hasta ahora no ha alcanzado
una base tan avanzada como en los países desarrollados” (p. 340), aspecto que desde nuestro punto de vista sigue siendo
vigente hoy en día.

Para el desarrollo de nuevos productos, Kubr (1997) manifiesta, que es un proceso en el que participan los diferentes
departamentos de la empresa, relacionando con la estrategia general, la comercialización y obviamente la investigación
y el desarrollo, recogiendo también los aportes de producción, ventas, finanzas, etc. Por lo que, la función del consultor
es doble. Primero nos dice, debe de verificar que el departamento de comercialización pueda suministrar información
segura y completa del mercado; y en segundo lugar, tiene que velar por que se proporcionen datos exactos y utilizables a
todas las áreas que participan del nuevo proyecto.

Siguiendo a Kubr (1997), en cuanto al embalaje, propone que el diseño del mismo, es estructural y gráfico, e intrínseco
del diseño del nuevo producto y muchas veces no se le da la debida importancia. Es más, en los casos de relanzamiento de
productos, generalmente lo único que se cambia es el embalaje. Adicionalmente plantea: “Al mismo tiempo, el embalaje
debe satisfacer las exigencias de los minoristas con respecto a su posibilidad de apilamiento de estanterías y la protección
contra los hurtos y los daños durante el tránsito y el almacenamiento” (p. 342).

2.3. La consultoría de empresas comerciales

Kubr (1997) al respecto nos plantea que, la rotación de existencias es una de las cuestiones principales en las
organizaciones comerciales. Cuando una empresa está bien administrada, constituye el centro de todas las actividades;
una buena planificación de las compras y de los niveles de existencia se basa en los objetivos de rotación de existencias. A
continuación, afirma “La primera tarea del consultor es esas empresas consiste en verificar los procedimientos de control de las
existencias” (p. 342), estos procedimientos de control a los que se refiere, tienen que ver con las existencias, enseñando al
personal directivo como utilizar los datos de control, para mejorar su planificación y administración, tomando la filosofía
popularizada del “just in time”, que permite a la organización optimizar las tareas relacionadas a estos cometidos.

2.4. Comercialización Internacional

Kubr (1997), nos hace recordar que los tiempos en que los países en desarrollo exportaban materias primas a los
desarrollados, como expresión única de comercio internacional, ya no es válida, pues hay un crecimiento de la cartera
exportable en los países de nuestra región. En Perú por ejemplo, sigue teniendo importancia los productos tradicionales
y las materias primas, pero el crecimiento de la agroindustria, las confecciones y los servicios, ha sido sumamente impor-
tante en la última década. Ante ello Kubr (1997) afirma, que esto conduce a cambios en la consultoría en la esfera de la
comercialización, dado que los consultores de los países desarrollados, evalúan las posibilidades de los mercados de los
países en desarrollo y para las actividades de transferencia de tecnología por medio de empresas mixtas u otros acuerdos,
y a los consultores de los países en desarrollo se les pide que evalúen las oportunidades de nuevos mercados en los
países desarrollados para los productos manufacturados y que establezcan caminos adecuados de comercio exterior. Los
consultores de los países desarrollados y de los países en desarrollo tendrán que investigar cada vez más, las disposiciones
del GANTT y las TICs.

Nuestro país ha avanzado mucho en este tema en los últimos años, teniendo más de 17 Tratados de Libre Comercio
Suscritos, siendo parte del acuerdo del Pacífico y dejando un poco de lado espacios menos preponderantes, como el Pacto
Andino. Esta inserción en la globalización del comercio exterior, brinda una serie de oportunidades para las empresas,
y también obviamente para los consultores, que pueden guiar el camino más adecuado de las pequeñas empresas a su
internacionalización.

2.5. Distribución física

De acuerdo a Kubr (1997), la distribución física ha pasado a ser revalorada últimamente, al considerarla una actividad
separada que representa esa parte sustancial de los costos totales de la empresa y por lo tanto los consultores, tendrán
cada vez algo que decir al respecto. Ante ello plantea que existen tres complicaciones fundamentales. La primera no hay
una clara definición de la autoridad y responsabilidades del director de distribución, dada la complejidad que tiene desde
compras hasta ventas y por los procedimientos que pasan para que se cumplan esos procesos. La segunda manifiesta que
son pocas las empresas que tienen un sistema de contabilidad de costos de la distribución física, por lo que el consultor
debe de incluir estos cambios en la organización. La tercera tiene que ver con el uso de algoritmos para la distribución, es
decir lo que comúnmente conocemos como los programas o software.
UNIDAD IV LA CONSULTORÍA EN ÁREAS DE GESTIÓN 57

2.6. Relaciones públicas

Kubr (1997), propone que las relaciones publicas, tienen que ver con la comercialización, pues es un componente de este
y a la vez la trasciende en el sentido que no guarda una relación exclusiva o única con los clientes de la empresa, sino con
un círculo más amplio y general, por ejemplo, los organismos públicos reguladores, los accionistas y los propios empleados
de la empresa, los financiadores de la misma, la sociedad en general, etc. Estas relaciones públicas, tratan de enfocarse en
los diversos públicos o destinatarios, pero siempre con un mensaje que ha de influenciar en el cliente y como este mensaje
tiene que ver con todo lo que sale de la empresa, por ejemplo, los Balances a CONASEV o Bolsa de Valores, informes a
organismos reguladores, etc., es inevitable que el cliente se entere, por ello, se recomienda la participación del área de
imagen en todo para que no haya contradicción en los mensajes.
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TALLERES
1. La consultoría en la gestión de pequeñas empresas

Es indudable que las pequeñas empresas tienen una relevancia importantísima en nuestro país, entre las PYMES y las
MYPES, son el 95% de las empresas formales o inscritas, y su importancia en el empleo es innegable.

Sin embargo, a pesar de su gran número y que podrían ser un mercado potencial importante, no recurren mucho a los
consultores, según Kubr (1997), nos plantea que las grandes empresas pueden permitirse pagar los honorarios de un
consultor; en muchos casos, los consultores no tendrían experiencia práctica en el tipo de empresa a ser la consultoría;
la identificación de un consultor con experiencia resulta difícil y lleva tiempo, porque la mayor parte de los dueños de
pequeñas empresas han tenido escaso contacto anterior con los consultores; los empresarios se resisten a proporcionar a
personas de fuera datos y cifras relativos a su negocio; el empleo de un consultor puede ser considerado por el director
como una admisión de su falta de conocimiento.

Como podemos ver, trabajar con las pequeñas empresas es importante, sin embargo, hay que tener en cuenta que en
muchos casos exige un nivel más alto de conocimiento del consultor, aquí es importante ver lo que afirma Kubr (1997)
sobre el consultor que trabaja con pequeñas empresas, donde trata una diversa gama de problemas de gestión y debe
ser un todista más que un especialista. También nos dice, la importancia de la formación profesional y considerable
experiencia en los principios de la gestión tal como se aplican al desarrollo de la Micro y pequeña empresa. Por ello es,
particularmente importante el conocimiento de la interacción de las funciones de las PYMES, dado que un cambio en
una función suele tener repercusiones inmediatas en otras. Kubr (1997) también recuerda que es conveniente que el
consultor esté debidamente informado con los diversos enfoques que permiten el desarrollo del emprendedurismo y que
constituyen una base conceptual para las prácticas actuales de desarrollo de la pequeña empresa.

La aplicación de la consultoría en una pequeña empresa, tiene que ver con lo que hemos venido trabajando hasta el
momento,

• En primer lugar, realizar un adecuado diagnóstico, para ello es importante poder utilizar alguna de las herramientas
más adecuadas para este segmento, por su tamaño o características, estas herramientas pueden ser análisis FODA,
matriz PESTEC, y el modelo de Ciclo de Vida.

• En segundo lugar, el aplicar la consultoría, concentrándose en los aspectos que el cliente ha identificado como
prioritarios, sin soslayar los otros aspectos que el consultor, ha encontrado en el proceso anterior.

• En tercer lugar, presentar al cliente los hallazgos y la propuesta de mejora, en lo que hemos tratado antes como
el informe final. Hay que tener en cuenta que muchas de las PYMES son organizaciones familiares, hay que tener
estrategias de comunicación más precisas.

Dado que en la Unidad I hemos explicado brevemente, el análisis FODA y la matriz PESTEC y que se han tratado en
anteriores asignaturas, vamos a presentar el esquema del Ciclo de Vida, en la Figura 8:

Fase 1 Introducción Fase 2 Crecimiento Fase 3 Madurez Fase 4 Declive


Competencia Poca y sin impor- Algunas empresas Muchas empresas Desaparecen las
tancia. empiezan a copiar el compiten por la empresas débiles.
producto. cuota de mercado.
Estrategia de la Establecerse en el Penetrar en el mer- Defender la posi- Preparar el abandono.
Empresa mercado. cado. ción de la marca.
Beneficios Pequeños, debido a Alcanzan su punto El aumento de la Los costos crecen,
altos costes. máximo. competencia. desaparecen bene-
ficios.
Producto Dominante. No ha Dominante. El dise- Ofertas bien defi- Poca o nula innova-
surgido el diseño. ño se ha establecido nidas ción del producto.
Canales Variedad de canales. El juego de canales Pocas y bien Los márgenes, bajo
más claro. definidas. severas presiones.
Promoción No muy importante. Siguen evolucio- Es clave para Se intensifica la pro-
nando. conseguir cuota de moción y actividades
mercado. de ventas.
Precio No muy importante. No muy significativo. Esquema de precios Intensa competencia
bien establecidos. de precios.

Figura 8. Esquema del Ciclo de Vida. Tomado de Fernández 2008, p. 174.


UNIDAD IV LA CONSULTORÍA EN ÁREAS DE GESTIÓN 59

Este esquema nos permite identificar, la posición en la que se encuentra la empresa y diagnosticar de una manera práctica,
de acuerdo al ciclo de vida y encontrar sus posibilidades de desarrollo.

2. La consultoría en la gestión comercial

Para realizar la consultoría en la gestión comercial de las organizaciones, utilizamos las herramientas de diagnóstico
trabajadas en la I Unidad y le podemos agregar algunas específicas para el o los productos, como las siguientes:

• Matriz PEYEA de posicionamiento competitivo, donde revisamos la fuerza financiera, la fuerza industrial, la
ventaja competitiva y la estabilidad ambiental y ubicamos a la empresa en algunos de los cuadrantes, conservadora,
defensiva, competitiva o agresiva.

• Matriz BCG desarrollada por el Boston Consulting Group, es una matriz de crecimiento participación, que nos
permite analizar los productos de la empresa y clasificarlos en cuatro categorías: estrella, interrogante, perro y vaca;
y de acuerdo a ello definir la conveniencia o no de mantener o retirar el producto del mercado.

Con estas herramientas, junto con las tratadas en la primera unidad, podemos tener una visión más completa de la
compañía cliente y concentrarnos en las alternativas de solución para hacer mejorar su posicionamiento en el mercado del
producto o servicio. Ya lo hemos dicho antes, la función comercial es la que aporta los recursos a la organización, entonces
debemos aplicar muy cuidadosa e inteligentemente el análisis de datos que nos permita ayudar al cliente a encontrar el
mejor camino posible.
60

TEMA Nº 2: La consultoría en áreas de gestión II

En el presente tema vamos a trabajar la importancia y especialización que se requiere para la consultoría de procesos internos
y la complejidad y amplitud que tiene la consultoría de recursos humanos.

1. La consultoría en la gestión de procesos internos

En los procesos internos en las organizaciones, tienen que ver los métodos y formas de trabajo, que están señalados en
los Manuales de Organización y Funciones y los Reglamentos Internos de Trabajo y que, para decirlo de una manera
sencilla, son las tareas que tiene señaladas los colaboradores en cada uno de los puestos y como estas se interrelacionan
para lograr el producto o servicio de la organización cliente. Obviamente esto tiene que ver con la función que la tecno-
logía ha aportado a los procesos internos en las organizaciones, es decir la automatización, la tecnología de la información
y últimamente los procesos integrados, han hecho que el aporte de los consultores sea muy especializado y se base en la
experiencia de cambios exitosos implementados en otras organizaciones. Sobre la tecnología, Kubr (1997) dice que “Las
innovaciones y su importancia son siempre más fáciles de entender cuando se mira hacia atrás que hacia adelante. Toda
la historia del uso de la computadora está plagada de predicciones erróneas y equivocaciones. La visión en perspectiva del
pasado nos ayuda a comprender dónde estamos realmente hoy” (p. 409).

Los procesos internos, siempre van a tener el reto de poder adecuarse cada vez más, de optimizarse, en la búsqueda
constante de la eficiencia y la eficacia; para ello una metodología adecuada y fácil de implementar por el consultor, es la de
los círculos de calidad propuesta por Edwards Deming, (como se cita por Kubr (1997) en la constante de Planificar, Hacer,
Controlar, Actuar, permite que con los mismos colaboradores de la organización cliente, encontremos los aspectos críticos
o donde se podrían hacer los cambios. Es importante analizar lo que se plantea respecto a las organizaciones pequeñas en
relación a los consultores:

… los consultores representan a expertos que la organización no podría atraer o incluir en su propia nómina. A
las organizaciones de más envergadura los consultores les ofrecen conocimientos especializados para aumentar la
capacidad interna, aportar recursos adicionales para cubrir las necesidades en los momentos de mayor trabajo y,
cuando sea necesario, aplicar cambios y dar una segunda opinión independiente” (p. 414).

Respecto a la mejora de los procesos, hay un caso interesante que lo explican Toppin y Czerniawska (2008):

David White, el Director Ejecutivo, McAusand contrató un pequeño equipo de Troika, una empresa consultora
especializada en proveer asesoramiento externo a instituciones financieras, a fin de ayudarlos a decidir cómo
reaccionar mejor. “Armamos una presentación, mostrando el statu quo y lo que pasaría cuando la “estela” de la
demanda golpeara la empresa a principios del 2005, lo que tuvo un enorme impacto”, recuerda Andrew Stewart,
director ejecutivo de Troika. “Aunque trajo a la empresa a la escala del desafío, también resaltó una oportunidad
potencial: crear un “servicio público”, utilizando la experiencia de negocios y especialización existente de The Chil-
dren’s Mutual “Pero con las tarifas acotadas por el gobierno al 1.5%, la única manera de llevar adelante un negocio
rentable era asegurar alianzas de distribución basadas en una plataforma eficiente”, continua McAusland. “Nosotros
aportamos nuestro conocimiento especializado en productos de ahorro para niños, pero necesitábamos un socio
capaz de manejar grandes volúmenes de transacciones”. Claramente, no cualquier socio podría hacerlo. En lugar de
las montañas de papeles que se utilizan en un proceso de selección estándar, Troika llevó a cabo una serie de talleres
interactivos para ayudar a los candidatos a socios a refinar sus propuestas y ponerse de acuerdo de antemano sobre los
principios comerciales más importantes. “Nosotros dividimos las sesiones en dos partes”, dice Andy Colvin, gerente de
proyecto. “Mantuvimos una serie de reuniones informativas describiendo la operación de la empresa al presente y el
impacto de los fondos de su modelo económico futuro y los requerimientos de servicios. Luego le dimos a los socios
potenciales unos pocos días para pensar las respuestas sobre: cómo realizar la administración y fijación de precios y
cómo estructurar el convenio y entregarlo. “Pero la clave fue dividir el trabajo en componentes, permitiendo a ambas
partes ver con claridad absoluta la función de cada una. “El resultado” dice Colvin, “fue una calidad de licitaciones
muy superior y un proceso de negociaciones más rápido” (p. 58).

Hemos escogido este ejemplo de una empresa de servicios del sector financiero, para poder afirmar que en cualquier área
de la organización y en cualquier tipo de empresa, es posible hacer una mejora de sus procesos internos, hemos explicado
algo de ello en la comercialización y con mayor detalle lo vamos a ver en los talleres. En suma, la consultoría en la gestión
de procesos internos, es de alta especialización, requiere experiencia y conocimiento del consultor, así como una estrecha
colaboración del personal del cliente, para encontrar las mejores soluciones.

2. La consultoría en la gestión de recursos humanos

Los Recursos Humanos, hoy más conocido como Gestión del Talento Humano, ha sido por excelencia una actividad en
que los consultores han desempeñado una tarea circunscrita al tema de la administración de personal, y donde según
nos dice Kubr (1997), los especialistas en administración de personal se ocupaban de la parte de registros, reglamentos
y procedimientos del personal, aspectos de evaluación, remuneraciones, contratación, selección, admisión, etc. Hoy en
UNIDAD IV LA CONSULTORÍA EN ÁREAS DE GESTIÓN 61

día esta consultoría ya se ha hecho especializada, con empresas consultora como los Headhunters (cazatalentos), que se
encargan casi exclusivamente de aportar en el reclutamiento de ejecutivos para las organizaciones. Así mismo otras organi-
zaciones consultoras, que brindan servicio de evaluación de personal, Capacitación de personal e incluso ahora último,
empresas que brindan servicio de Couching empresarial aplicado a los empleados.

Para tener un adecuado trabajo de consultoría, en esta área especializada de la gestión de recursos humanos, es importante
ver lo que nos propone Kubr (1997), él nos dice que ha habido cambios que influyen en la índole y la función de
personal, las siguientes: Primeramente, los trabajadores se han transformado en muchos sentidos, teniendo niveles más
altos de instrucción, mejor información de la situación del entorno de sus organizaciones, sistemas de valores modificados
y relaciones humanas complejas y diversificadas; en segundo lugar, nos plantea el tema de las regulaciones laborales,
los convenios colectivos y todo lo que en nuestro caso lo regula el Ministerio de trabajo, aspectos que debe conocer el
consultor; en tercer lugar dice Kubr (1997), el tema de los costes de personal, si bien a través de ellos se genera valor en
las organizaciones, su importancia relativa en los gastos, lleva a que se trate también de ser cada vez más eficiente en la
administración de los recursos humanos; en cuarto lugar nos habla de los cambios tecnológicos y como han influenciado
en la forma de dirigir al personal, los métodos de comunicación, el apoyo de las TICs, y la tecnificación que ello requiere;
en quinto lugar nos plantea, que la mayor internacionalización de las economías, han generado influencia en la gestión
de los RR.HH., estando cada vez más relacionada con los valores y la cultura.

Kubr (1997) manifiesta que debe realizarse una verificación de las políticas y prácticas relativas a la gestión del talento
humano, de tal manera que pueda confirmar si estas tienen una base sólida, en base a ello recomienda que:

La política debe estar descrita, ser clara y abarcar toda la función; deben existir disposiciones para garantizar la
difusión y la comprensión de los principales elementos de la política declarada en todas las secciones principales de
la organización; la política debe tener bases sólidas y se compatible con la política pública y con la legislación vigente;
la política debe ser coherente con las políticas generales y los objetivos establecidos en la organización; los elementos
específicos de las políticas de personal deben apoyarse mutuamente; la política debe establecerse como resultado de
discusiones y consultas en niveles múltiples de toda la organización, incluidas las consultas con representantes de los
empleados, cuando proceda. (Kubr, 1997, p. 377)

En la planificación de los recursos humanos, Kubr (1997) plantea que el objetivo es asegurarse que la organización cuente
con el número correcto de trabajadores y obviamente con el perfil adecuado al cargo o puesto requerido. Muchas or-
ganizaciones que no han realizado este proceso adecuadamente, se enfrentan a situaciones en las que tienen que reducir
personal a cambiarlo porque no tienen la capacidad, para acompañar a la organización en el cambio tecnológico. Por
ello se señala que “En la mayor parte de los casos se recurrirá a un consultor de empresas, una vez que se haya puesto de
manifiesto el problema, para que contribuya a determinar las medidas de urgencia que se han de adoptar, si se prevé una
escasez aguda de personal competente o un gran exceso de personal” (Kubr, 1997, p. 380)

Como habíamos señalado al principio de este punto, la contratación y selección quizás es una de las consultorías más
difundidas en este rubro de los recursos humanos, donde se contrata a los consultores con el propósito que asesoren so-
bre la mejor forma de contratación y selección en diferentes estamentos de la organización. Kubr (1997) nos dice que
los consultores contratados para este rubro, presentan candidatos para que la organización cliente tenga ya un grupo
preseleccionado. Otro aspecto que también plantea el autor, es el que ya habíamos señalado de “la caza de cabezas” que
se utiliza para la búsqueda de ejecutivos y nos detalla cómo es una función especializada y sirve para encontrar candidatos
en que la publicidad normalmente no funciona.

Siguiendo a Kubr (1997), plantea que en la motivación y remuneración también existe mucha posibilidad de consultoría
y asesoría empresarial; para ello al buscar las organizaciones objetivos económicos y sociales, busca motivar al personal al
alcance de estos objetivos, por lo que la empresa puede pedir a la consultora el apoyo en estos aspectos, así nos dice, por
ejemplo:

La mejora del clima general de la organización (el medio ambiente psicológico e incentivador de la organización),
partiendo de la hipótesis de que este clima, que está principalmente determinado por las prácticas de dirección del
personal de las personas que ocupan puestos directivos, por las condiciones de empleo y trabajo y por el estímulo
dado a la iniciativa, capacidad de innovación, creatividad y autodesarrollo individual y de grupo, influye en alto gra-
do en la motivación de los empleados de todos los niveles de la organización para trabajar y alcanzar objetivos. (Kubr,
1997, p. 383)

Estos métodos no funcionan de manera independiente, sino tienen un soporte en toda la organización, es decir sino se
complementan con programas de desarrollo, políticas de personal y salarial que conlleve a tener un mejor clima laboral al
interior de las organizaciones, como planteo Kubr (1997) “En algunas misiones, sin embargo, se pedirá al consultor que
coadyuve sobre todo en el examen y la reorganización del sistema de salarios y sueldos” (p. 384), siendo como nos dice,
este tipo de consultoría cada vez más frecuente debido a muchos factores.

En suma, es importante precisar, que los procesos de consultoría en el área de recursos humanos, están orientados al
desarrollo de los mismos y que las oportunidades de generar propuestas y aportes al respecto por parte de los consultores
62

es basta y muy variada y especializada; lo que no debemos perder como norte, es que ese desarrollo de la Gestión del
Talento Humano, nos desvié de los cometidos de la consultoría.
UNIDAD IV LA CONSULTORÍA EN ÁREAS DE GESTIÓN 63

TALLERES
1. La consultoría en la gestión de producción

Una consultoría específica en el área de producción, puede ser más compleja o sencilla de trabajar, dependiendo de los
productos del cliente y de la cadena de valor que esta abarca. Al respecto Kubr (1997) plantea que existen criterios y
niveles de rendimiento que debemos de observar y analizar para tener una mejora en las características de los objetivos de
la producción, eso lo podemos observar a continuación en la Figura 9:

Criterios de Fuerza Motriz Aportaciones de los


Rendimiento consultores
Rapidez Competencia intensa. Acortan los ciclos de
desarrollo.
Cambio rápido en las Mejoran los productos
expectativas cliente. objeto de proyectos
Cambio tecnológico Aceleran la rotación de
acelerado. capital.
Reducción del ciclo de Reorganizan los proce-
vida del producto. dimientos. Rapidez.
Márgenes reducidos de Instan a que se haga
contribución. mejoras constantes.
Calidad y Fuerte aplicación varie- Promueven la creativi-
Productividad dad productos. dad y calidad.
Clientes enterados y con Insisten en la calidad de
discernimiento. los procedimientos.
Aumento complejidad Utilizan y promueven el
procesos. conocimiento personal.
Preocupaciones ambien- Fomentan soluciones
tales. transnacionales.
Atención al cliente El cliente espera ser tra- Definen la calidad en
tado como un individuo. función del cliente.
Intensa competencia y Simplificación las cade-
Mercados saturados. nas de suministro dentro
y fuera empresa.

Figura 9. Criterios de rendimiento de la producción. Tomada de Kubr 1997, p. 349.

Esto nos lleva a elegir un método de consultoría específico para el área de producción, Kubr (1997) nos plantea los
siguientes:

• Prioridad al procedimiento o al producto. Para mejorar el rendimiento de los sistemas de producción, tanto el
cliente como el consultor deben de decidir si se concentran en ciertos productos, para reducir por ejemplo sus
gastos generales.

• Conocimientos técnicos o conocimientos de gestión del cambio. Los consultores se han ido especializando
para brindar este servicio, al igual que los ingenieros industriales, de tal forma que pueden aportar a cambios
tecnológicos y complejos.

• Replanteamiento técnico radical o mejoras globales. Cuando el cliente decide acudir a un consultor, es porque este
quiere cambios cuantitativos en rapidez y eficiencia.

Dentro de la consultoría de producción un aspecto fundamental a revisar es lógicamente el producto o la gama de


productos y para ello se realiza una serie de análisis o revisiones sobre las estrategias para desarrollar productos, la
plasmación de demandas del cliente por los productos, los diseños de fabricación, la organización del proceso de desarrollo
de los productos e incluso los métodos y organización de la producción. Un buen proceso de consultoría en el área de
producción, como siempre debe de partir de un buen diagnóstico, en este caso centrado en el producto; un adecuado
análisis de los procesos para lograr el producto y el análisis de las alternativas para lograr el cometido de la consultoría.
64

2. La consultoría en la gestión de personas

Dado que en el punto 2.2 hemos tratado sobre consultoría de Recursos Humanos, aquí nos vamos a centrar en cómo
hacerla efectiva y que herramientas utilizar para tener un mejor resultado. Un aspecto fundamental es el desarrollo de
los Recursos Humanos y estos se logran teniendo programas de capacitación, entrenamiento y perfeccionamiento de los
colaboradores, por ello es importante que el consultor revise los siguientes aspectos:

• ¿Cuál es el plan de capacitación laboral en la organización?

• ¿Existe un programa de desarrollo de los recursos humanos?

• ¿Cuál es el clima laboral en la empresa?

• ¿Cómo son los mecanismos de comunicación?

• ¿Hay una clara línea de carrera?

• ¿Cómo son las relaciones obrero-patronales?

Estas entre otras preguntas, debe resolver el consultor para tener una idea clara y diagnosticar adecuadamente el área y
por consiguiente aplicar su asesoría. Adicionalmente a lo visto en el punto 2.2, podemos utilizar el método de evaluación
y motivación 360° propuesto por Fishman donde nos ayuda a identificar las diferencias entre la motivación intrínseca e
extrínseca y podemos coincidir con el autor que la primera es más precisa y duradera para las organizaciones.
UNIDAD IV LA CONSULTORÍA EN ÁREAS DE GESTIÓN 65

LECTURA SELECCIONADA N° 4
Kubr, Milan (1997). La consultoría de empresas. Oficina Internacional del Trabajo “Caso práctico de asesoramiento de una pequeña
empresa en expansión- Island Paradise Sportswear”, pp. 861–873. Recuperado de http://staging.ilo.org/public/libdoc/
ilo/1996/96B09_93_span.pdf

ACTIVIDAD FORMATIVA N° 4
Foro de discusión sobre formulación de un Plan de Mejora.

INSTRUCCIONES:
Para desarrollar la actividad debes realizar lo siguiente:

1. En la organización previamente identificada, en la que se ha trabajado anteriormente la propuesta de consultoría.

2. Analice y aplique los conocimientos aprendidos en cuanto a técnicas, herramientas y metodología de consultoría
en las áreas de gestión.

3. Suba al aula virtual un plan de mejoras de consultoría, considerando los objetivos, estrategias, indicadores y metas.

4. Opine sobre el Plan de por lo menos un compañero.


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GLOSARIO DE LA UNIDAD IV

Ciclo de Vida del Producto


Esquema que permite identificar la situación del producto. (Fernandez, 2008, p. 174)

Embalaje
Recubrimiento o empaje de los productos para facilitar su manipulación, transporte y protección. (Kubr, 1997, 342)

Financieramente Alfabetizado
Persona que conoce de Estados Financieros y del lenguaje contable. (Kubr, 1997, 307)

Just in time
Filosofía del justo a tiempo de entrega de productos y servicios. (Kubr, 1997, p. 342)

Marketing
Función de hacer conocer el producto en el mercado. (Kubr, 1997, p. 331)

MYPES
Micro y Pequeñas empresas, definidas en nuestro país por la SUNAT. (www.sunat.gob.pe)

Normas Internacionales de Contabilidad (NIC)


Normas aceptadas por los Colegios Profesionales de Contadores según Resolución de Consejos Normativos de Contabilidad
N° 063-2016-EF/30. https://www.mef.gob.pe/es/consejo-normativo-de-contabilidad/nics

PYMES
Pequeñas y Microempresas, definidas en nuestro país por la SUNAT. (www.sunat.gob.pe)

Razones Financieras
Cálculos matemáticos entre un denominador y un divisor que genera una razón o ratio y que permite analizar la situación
financiera de la empresa. (Kubr, 1997, p. 309)

Tratados de libre comercio


Acuerdo comercial vinculante que suscriben dos o mas preferencias arancelarias.
UNIDAD IV LA CONSULTORÍA EN ÁREAS DE GESTIÓN 67

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD IV

Block, P. (2009). Consultoría sin Fisuras. Buenos Aires: Editora Granica.

D’Alessio, F. (2015). El proceso estratégico un Enfoque de Gerencia. Lima: Editora Pearson Educación.

Fernández, A. (2008). Manual del consultor de Dirección. Argentina: Fernandez Ciudad.

Fischman, D. (2014). Motivación 360°. Lima: Planeta Perú S.A.

Kubr, M. (1997). La consultoría de empresas. Oficina Internacional del Trabajo “Caso práctico de asesoramiento de una
pequeña empresa en expansión- Island Paradise Sportswear”, pp. 861–873. Recuperado de http://staging.ilo.org/
public/libdoc/ilo/1996/96B09_93_span.pdf

Ortega, O. (2015). Elemental mi querido consultor. Recuperado de: https://goo.gl/LhF349


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AUTOEVALUACIÓN Nº 4
Lea atentamente y seleccione solo una respuesta:

1. Para tener una buena consultoría de la gestión financiera, se requiere:

a) Amplio conocimiento del balance general.


b) Amplio conocimiento de estados financieros.
c) Amplio conocimiento del estado de resultado.
d) Amplia y plena capacitación a los clientes.
e) Conocer de ratios financieros.

2. La función de comercialización genera la estructura desde:

a) La Jefatura de ventas.
b) Las necesidades del cliente.
c) El nivel más alto de la empresa.
d) Los niveles operativos de la organización.
e) La logística de la empresa.

3. El primer paso del consultor en todo trabajo de comercialización debe ser:

a) Dar respuestas a los problemas del consumidor.


b) Apoyar mutuamente los productos.
c) Modificar la gama de productos.
d) Analizar toda la gama de productos.
e) Plantear un producto nuevo.

4. Para desarrollar nuevos productos el autor Kubr plantea:

a) Que el consultor lo realice en base a su experiencia.


b) Que solicite al cliente nuevos productos y este elija.
c) Que participen diferentes departamentos de la empresa.
d) Que se tiene que convocar a un experto en marketing.
e) Que los consultores no pueden apoyar este proceso.

5. ¿Qué herramientas son más adecuadas para diagnosticar una pequeña empresa?

a) El ciclo de vida del producto.


b) La matriz FODA y el ciclo de vida del producto.
c) La matriz PEYEA, FODA y el Ciclo de vida del producto.
d) La matriz FODA, PESTEC y el Ciclo de vida del producto.
e) La matriz BCG, PEYEA y el Ciclo de vida del producto.

6. Para verificar la rotación de existencias, lo recomendado en el texto es:

a) Utilizar la metodología BSC.


b) Utilizar la metodología PEYEA.
c) Utilizar la metodología PESTEC.
d) Utilizar la metodología FODA.
e) Utilizar la metodología Just in time.
UNIDAD IV LA CONSULTORÍA EN ÁREAS DE GESTIÓN 69

7. Las relaciones públicas, ¿En qué sentido apoyan e impulsan las ventas?

a) Al apoyar ampliamente la imagen de la organización.


b) Al concentrarse en los organismos reguladores.
c) Al concentrarse ampliamente en clientes externos.
d) Al concentrarse ampliamente en clientes internos.
e) Al analizar constantemente mercado y competidores.

8. Para la consultoría en el área comercial, se recomienda introducir como diagnóstico las matrices:

a) PEYEA y FODA.
b) PEYEA y PESTEC.
c) PESTEC y FODA.
d) BCG y PEYEA.
e) BCG y PESTEC.

9. Cuando se habla de la consultoría de proceso internos, se habla de:

a) Exclusivamente procesos productivos a ser optimizados.


b) Procesos de producción o servicios que pueden ser optimizados.
c) Exclusivamente procesos de servicios que pueden ser optimizados.
d) Que los procesos productivos son muy difíciles que se optimicen.
e) Que los procesos de servicio son muy difíciles que se optimicen.

10. En la consultoría en recursos humanos, cuando habla de la mejora del clima laboral en la organización, ¿Qué
consultoría específica se está tratando?

a) Caza de talentos.
b) Planificación de recursos humanos.
c) Motivación y remuneración.
d) Contratación.
e) Evaluación de puestos.
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ANEXO
Respuestas de la Autoevaluación de la Unidad I
Número Respuesta
1 c
2 d
3 a
4 b
5 c
6 e
7 a
8 c
9 a
10 b

Respuestas de la Autoevaluación de la Unidad II


Número Respuesta
1 d
2 c
3 b
4 e
5 a
6 b
7 d
8 d
9 c
10 a

Respuestas de la Autoevaluación de la Unidad III


Número Respuesta
1 c
2 d
3 b
4 c
5 a
6 d
7 a
8 c
9 b
10 b

Respuestas de la Autoevaluación de la Unidad IV


Número Respuesta
1 b
2 c
3 d
4 c
5 d
6 e
7 a
8 d
9 b
10 c
E ste manual autoformativo es el material didáctico más importante de la presente
asignatura. Elaborado por el docente, orienta y facilita el auto aprendizaje de
los contenidos y el desarrollo de las actividades propuestas en el sílabo.

Los demás recursos educativos del aula virtual complementan y se derivan del
manual. Los contenidos multimedia ofrecidos utilizando videos, presentaciones,
audios, clases interactivas, se corresponden a los contenidos del presente
manual. La educación a distancia en entornos virtuales te permite estudiar desde
el lugar donde te encuentres y a la hora que más te convenga. Basta conectarse al
Internet, ingresar al campus virtual donde encontrarás todos tus servicios: aulas,
videoclases, presentaciones animadas, biblioteca de recursos, muro y las tareas,
siempre acompañado de tus docentes y amigos.

El modelo educativo de la Universidad Continental a distancia es innovador,


interactivo e integral, conjugando el conocimiento, la investigación y la innovación.
Su estructura, organización y funcionamiento están de acuerdo a los estándares
internacionales. Es innovador, porque desarrolla las mejores prácticas del e-learning
universitario global; interactivo, porque proporciona recursos para la comunicación
y colaboración síncrona y asíncrona con docentes y estudiantes; e integral, pues
articula contenidos, medios y recursos para el aprendizaje permanente y en
espacios flexibles. Ahora podrás estar en la universidad en tiempo real sin ir a la
universidad.