El l�der del futuro

Frances Hesselbein Marshall Goldsmith Richard Beckhard

DE U STO

Este libro est� dedicado a los voluntarios.

A los millones de personas que donan su tiempo y esfuerzo para ayudar a que se
hagan realidad los sue�os de otros.

A nuestros autores que han donado su tiempo y esfuerzo para contribuir a que este
sue�o se haga realidad.

�NDICE

� 10. Siete lecciones para liderar el viaje hacia el futuro

James M. Kouzes, Barry Z. Posner...................... 130
11. L�deres que dan forma a la cultura y la mantienen orientada
a los resultados
James L. Heskett, Leonard A. Schlesinger. . . . . . . . . . . . . . .
. 142
12. El l�der que se centra en el �c�mo ser�
Frances
Hesselbein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . 152
13. Sobre los l�deres futuros
Richard Beckhard..................................... 156
� 14. Gesti�n en tiempo de paz y liderazgo en tiempo de guerra
Judith M.
Bardwick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . 161
15. Una receta para la preparaci�n de aglutinante
David M. Noer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . 170

PARTE 111. Aprender a liderar para

ma�ana. . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

� 16. Los tres papeles que desempe�a el l�der en el nuevo paradigma

Stephen R. Covey . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . .
177.
� 17. Formaci�n de l�deres tridimensionales
James F. Bolt �...................... 189
18. Nuevas destrezas para los nuevos papeles del liderazgo
Caela Farren, Beverly L. Kaye..........................
203
� 19. La tarea fundamental del liderazgo: el autoliderazgo
Richard J.
Leider .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . .
. . . . . .. . . .
217
20. La parte de seguimiento del liderazgo

21. Douglas K. Smith . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .
Credibilidad x aptitud 228
Dave Ulrich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
� 22. Aprender de los antiguos l�deres

, 23. Warren Wilhelm.......................................

Pregunte, aprenda, trate de averiguar m�s y crezca 249
Marshall
Goldsmith . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . 255

PARTE IV. Los ejecutivos opinan sobre el futuro del liderazgo. . 267

, 24. El l�der que es �til

C. William
Pollard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . .
269
25.

26. Un modelo constitucional de liderazgo

Alfred C. DcCrane, Jr. . : . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
La teor�a del �uno u otro� cede el paso a la teor�a del �am�
277
bos�
Alex Mandl, Deepak
Sethi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . .
285

...
�f

,,
Indice

INTRODUCCI�N, Peter F. Drucker . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . 11
PR�LOGO................................................. 17
UNA NOTA PERSONAL....................................... 27

PARTE l. El liderazgo de la organizaci�n del

futuro . . . . . . . . . . .
29
1. El nuevo lenguaje de la labor de organizaci�n y sus conse�
cuencias para los l�deres
Charles Handy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . .
31
2. El liderazgo de la organizaci�n sin puestos de trabajo
William Bridges. . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
� 3. Liderar desde la base
Sally
Helgesen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . 48
� 4. Creaci�n de organizaciones con muchos l�deres
Gifford
Pinchot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . 54
� 5. El liderazgo de las organizaciones de aprendizaje
Peter M. Senge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
6. El liderazgo y la cultura organizacional
Edgar H. Schein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . .
89
7. La direcci�n de una variada plantilla de personas
John W. Work......................................... 100
... 8. La pir�mide organizacional puesta al rev�s
Ken Blanchard........................................110

PARTE II. Los l�deres futuros en

acci�n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
9. Los l�deres de clase mundial: la fuerzadel esp�ritu de aso�
ciaci�n
Rosabet� Moss
Kanter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . 119

�NDICE 9

a 27.

28.

.\ 29.

30.

� 31.

Las principales dificultades del liderazgo para los ejecutivos actuales y

futuros
William C. Steere, Jr. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . 292
Energ�a y liderazgo
William N. Plamondon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . 300
Los rompecabezas del liderazgo
Steven M. Bomstein, Anthony F. Smith. . . . . . . . . . . . . . . .
. . . 308
Lo que opina del liderazgo alguien ajeno al asunto
Sara E. Mel�ndez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . 321
El cultivo de los l�deres del ma�ana
George B. Weber. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . 332

Introducci�n

No murieron bastantes generales

He trabajado con organizaciones de todas clases durante cin� cuenta a�os o m�s:
como profesor y administrador en la Univer� sidad, como asesor de empresas, como
miembro de consejos de administraci�n y como voluntario. A lo largo de los a�os
he cambiado impresiones con docenas �quiz� incluso centena� res� de l�deres, de
sus misiones, sus objetivos y su actuaci�n. He trabajado con los gigantes de la
industria y con empresas mi� n�sculas, con organizaciones que se extienden por todo
el mun� do y con otras organizaciones que trabajan con ni�os minusv�li� dos en una
peque�a poblaci�n. Tambi�n he trabajado con algunos ejecutivos sumamente
brillantes y con unos cuantos hombres de paja, con personas que hablan mucho de
liderazgo y con otras que al parecer nunca se consideran l�deres y que rara vez,
por no decir nunca, hablan de liderazgo.
Las lecciones que se desprenden de todo esto no son ambi� guas. La primera es que
puede haber �l�deres natos�, pero segura� mente son demasiado pocos para contar con
ellos. El liderazgo debe aprenderse y puede aprenderse, y con ese objeto, por
supues� to, se escribi� este libro y es para lo que debe utilizarse. La segun� da
lecci�n importante es que no existe la �personalidad para el li� derazgo�, ni el
�estilo de liderazgo�, ni los �rasgos de liderazgo�. Entre los l�deres m�s
eficientes que he encontrado y con los que he trabajado durante medio siglo, unos
se encerraban en su oficina y otros eran excesivamente gregarios. Unos, aunque no
muchos, eran personas agradables y otros, severos ordenancistas. Unos
12 BL L�DER DBL FUTIJRO

eran r�pidos e impulsivos, otros estudiaban y volv�an a estudiar y tardaban una

eternidad en tomar una decisi�n. Unos eran afectuo�
sos y simpatizaban con rapidez, otros se mostraban reservados in�
,�
cluso tras a�os de colaborar estrechamente con otros, no solamen�
te con extra�os como yo sino con las personas de sus propias
organizaciones. Algunos hablaban inmediatamente de su familia,
otros no mencionaban nada aparte de la tarea que ten�an entre ma�
nos. Algunos l�deres eran extremadamente superficiales y sin em� bargo esto no
influy� en su actuaci�n (como su vanidad especta� cular no afect� a la actuaci�n
del general Douglas MacArthur hasta el mism�simo final de su carrera). Algunos
pecaban de mo�
destos y esto tampoco afect� a su actuaci�n como l�deres (como en el caso de la
actuaci�n del general George Marshall o de Harry Truman). Unos eran tan austeros en
su vida privada como los er� mita�os en el desierto, otros eran ostentosos y
amantes del placer y se divert�an ruidosamente a la menor oportunidad. Algunos eran
buenos oyentes, pero entre los l�deres m�s eficaces con los que he trabajado
tambi�n hab�a unos cuantos solitarios que s�lo escucha� ban su propia voz interior.
El �nico rasgo de personalidad que compart�an los l�deres eficientes con que me he
encontrado era algo que no ten�an: ten�an poco o ning�n �carisma� y les serv�a de
muy poco esa palabra o lo que ella significa.
Todos los l�deres eficaces con que me he encontrado �tanto aqu�llos con los que he
trabajado como los que meramente he observado� sab�an cuatro cosas sencillas:

1. La �nica definici�n de un l�der es alguien que tiene segui� dores. Unos

individuos son pensadores; otros profetas. Ambos papeles son importantes y
muy necesarios. Pero sin seguidores no puede haber l�deres.
2. Un l�der eficaz no es alguien a quien se le quiera o admi� re. Es alguien cuyos
seguidores hacen lo que es debido. La popularidad no es liderazgo. Los resultados
s� lo son.
3. Los l�deres son muy visibles. Por consiguiente, establecen
ejemplos.
4. El liderazgo no es rango, privilegios, t�tulos o dinero: es
responsabilidad.
Independientemente de su casi ilimitada diversidad con res�
pecto a la personalidad, el estilo, las aptitudes e intereses, los l�

INTRODUCCI�N 13

deres eficaces que yo he conocido, con los que he trabajado y a los que he
observado se comportaban adem�s de modo muy pa� recido:

1. Ellos no empezaban con la pregunta �� Qu� es lo que quiero?� Empezaban

preguntando �� Qu� es necesario ha� cer?�
2. Luego se preguntaban �� Qu� puedo y debo hacer para cambiar la situaci�n?�
Esto tiene que ser algo que a la
vez se necesite hacer y que corresponda a las fuerzas del l�der y al modo en que �l
es m�s eficaz.
3. Preguntaban constantemente ��Cu�les son la misi�n y los
objetivos de la organizaci�n? �Qu� es lo que constituye la
actuaci�n y los resultados en esta organizaci�n?�
4. Eran extremadamente tolerantes con la diversidad de las
personas y no buscaban copias al carb�n de s� mismos.
Rara vez se les ocurr�a preguntar ��Me gusta o me dis�
gusta esta persona?� Pero eran totalmente �terriblemen�
te� intolerantes cuando se trataba de la actuaci�n, crite�
rios y valores.
5. No tem�an la fuerza en sus asociados. Se enorgullec�an de ella. Lo hubieran
o�do o no, su lema era el que Andrew
Carnegie quer�a haber puesto en su l�pida sepulcral:
�Aqu� yace un hombre que atrajo a su servicio personas
mejores que �l mismo�.
6. De un modo u otro, ellos se somet�an a la �prueba del es�
pejo�, es decir, se aseguraban de que la persona que ve�an
en el espejo por la ma�ana era la clase de persona que que� r�an ser, respetar y en
la que creer. De ese modo se fortale� c�an contra las mayores tentaciones del
l�der: hacer lo que goza de la aprobaci�n general en lugar de lo que es correc� to
y hacer cosas insignificantes, mezquinas y ruines.
Por �ltimo, estos l�deres eficaces no predicaban: hac�an. A mediados de los a�os
veinte, cuando yo estaba en mis �ltimos cursos del Instituto, apareci� de pronto un
torrente de libros en ingl�s, franc�s y alem�n sobre la Primera Guerra Mundial y
so� bre sus campa�as. Para nuestro trabajo trimestral, nuestro exce� lente profesor
de historia �un veterano de guerra que hab�a sido gravemente herido�� nos dijo que
cogi�ramos varios de estos li�

14 EL LIDER DEL FUTURO

bros, los ley�ramos cuidadosamente y escribi�ramos el ensayo de dicho trimestre

bas�ndonos en las selecciones de las lecturas. Cuando luego debatimos en clase
estos ensayos, uno de mis compa�eros dijo �Todos estos libros dicen que la
Primera Gue� rra Mundial fue una guerra de total incompetencia militar. �Por qu�?�
Nuestro profesor no dud� ni un segundo en contestar:
�Porque no murieron bastantes generales. Permanecieron muy lejos de la
vanguardia y dejaron que los dem�s lucharan y mu� rieran�.
Los l�deres eficaces delegan muchas cosas; tienen que hacer� lo o de lo contrario
se ahogar�an en trivialidades. Pero no dele� gan lo que s�lo ellos pueden hacer
con excelencia, lo que har� que cambien las circunstancias, lo que fijar� normas,
aquello por lo que quieren ser recordados: lo hacen.
No importa en qu� clase de organizaci�n se trabaje. Siempre
se encontrar�n oportunidades para aprender acerca del liderazgo en todas las
organizaciones: p�blicas, privadas y no lucrativas. Muchas personas no se dan
cuenta de ello, pero el mayor n�me� ro de puestos de liderazgo en los Estados
Unidos est� en el sec� tor social no lucrativo. Casi un mill�n de organizaciones no
lu�
crativas son activas hoy en este pa�s, y proporcionan excelentes oportunidades
para aprender acerca del liderazgo. El sector no lucrativo es y ha sido el
verdadero sector de crecimiento en la sociedad y econom�a norteamericanas. Ser�
cada vez m�s impor� tante durante los pr�ximos a�os, a medida que un n�mero cada
vez mayor de tareas que se esperaba que el Estado realizara du� rante los �ltimos
treinta o cuarenta a�os tenga que ser asumido por las organizaciones comunitarias,
es decir, por organizaciones no lucrativas.
El lider del futuro es un libro para l�deres de todos los secto�
res: el empresarial, el no lucrativo y el de la Administraci�n p�
blica. Est� escrito por personas que son l�deres con probados his� toriales de buen
desempe�o de sus funciones. Puede -y debe� leerse como el texto definitivo sobre el
tema. Informa y estimula.
En la primera parte de este libro se considera el futuro de las organizaciones y se
examina el papel de los l�deres en la socie�
dad que emerge de las organizaciones. En la segunda parte se ofrecen vigorosos
relatos de l�deres en acci�n, de hoy y de ma� �ana. Luego se consideran las
estrategias de perfeccionamiento

INTRODUCCI�N 15

del liderazgo y se concluye con algunas declaraciones persona�

les, convincentes, de l�deres eficaces.
Este es un libro que trata del futuro. Pero conf�o en que tam�
bi�n se leer� como una llamada a la acci�n. Espero que en pri�
mer lugar rete a cada lector a preguntarse �� Qu� podr�a hacer en
mi organizaci�n que cambiara verdaderamente la situaci�n?
�C�mo puedo dar verdaderamente un ejemplo?� Y conf�o en
que luego motivar� a los lectores a hacerlo.

PE.TER F. DRUCKER
Claremont, California

Pr�logo

Este es un libro acerca del futuro �la calidad futura de nuestras vidas, de
nuestras empresas, nuestras organizaciones y nuestra sociedad� y del liderazgo que
se requiere para trasla� darnos al apasionante mundo de lo desconocido. Cada d�a
que pasa, se acerca el comienzo del pr�ximo siglo. Algunos de no� sotros entraremos
en el siglo XXI con cautela, aferr�ndonos lo m�s posible al pasado. Otros
entrar�n en el futuro mirando ha� cia atr�s con agitaci�n. Algunos entrar�n
confiadamente en el futuro con una caja de herramientas llena de planes, diagramas
y planos s�lo para encontrarse con que las herramientas que han estado preparando
no satisfacen del todo las necesidades de un nuevo destino. Algunos de los que
asumen riesgos entre noso� tros dar�n un vigoroso salto hacia lo desconocido y
decidir�n tomar parte en lo que quiera que el destino les depare. Los l�de� res que
por �ltimo tendr�n �xito en la conformaci�n del futuro ya est�n explorando mucho
m�s all� del horizonte. Este libro es para ellos.
Para mirar m�s all� de lo conocido, se requieren nuevas acti� tudes, nuevos ojos y
nuevos o�dos. Para ayudar a los ejecutivos y directivos actuales a penetrar en el
futuro del liderazgo, hemos
� reunido las mejores ideas de una asombrosa serie de los mejores
autores, profesionales, asesores, te�ricos y fil�sofos. Cada autor
ofrece una perspectiva especial del liderazgo y un modo singular de vislumbrar el
futuro. Algunos construyen sobre las lecciones
aprendidas ayer, otros advierten las tendencias y proyectan el ma�ana. Juntos,
representan un tesoro de intelecci�n y conoci� mientos. Confiamos en que a medida
que usted lea este libro, las
18 EL L�DER DEL FUTURO

visiones de sus autores enriquecer�n y ampliar�n su visi�n del futuro.

Hemos dividido nuestra exploraci�n del l�der del futuro en cuatro partes: �El
liderazgo de la organizaci�n del futuro�, �Los
l�deres futuros en acci�n�, �Aprender a liderar para ma�ana� y
�Los ejecutivos opinan sobre el futuro del liderazgo�. Estas cua�
tro partes han sido elegidas de un modo algo arbitrario. Delibe�
radamente dimos libertad a los autores y s�lo hemos realizado revisiones sin
importancia. Todos los autores son expertos por
derecho propio y nosotros quisimos o�r sus opiniones sin inter�
poner ning�n filtro.
No es este un libro que haya que leerlo desde el principio hasta el fin. Puede
leerse por cap�tulos, empezando en cualquier
parte del libro. Sugerimos al lector que empiece con los autores que m�s le
interesen (que pueden muy bien ser la raz�n por la que haya comprado este libro) y
luego se ramifique hacia los au� tores a los que quiz� no haya conocido el lector
en el pasado o que describan opiniones que el lector nunca ha considerado.
Peter F. Drucker, al que se reconoce como el padre de la mo�
derna direcci�n, abre el libro con su introducci�n �No murieron suficientes
generales�. La introducci�n es un producto de desti�
laci�n de los a�os de observaci�n de Peter sobre el liderazgo y
termina con un reto para el lector. Advierte que �el liderazgo debe aprenderse y
puede aprenderse� y, con ese objeto, por su� puesto, es para lo que se escribi�
este libro y es para lo que debe utilizarse.
En la parte I, �El liderazgo de la organizaci�n del futuro�, se examinan las
cualidades singulares que se necesitan para liderar
una clase diferente de organizaci�n: la organizaci�n del ma�ana. Podemos saber con
qu� rapidez la tecnolog�a, la competencia de
�mbito mundial y los cambios demogr�ficos est�n creando nue� vos tipos de
organizaciones que ni siquiera eran imaginables hace unos cuantos a�os. Los
cap�tulos de esta parte muestran c�mo las organizaciones cambiantes requerir�n un
liderazgo dis� tinto.
Los autores de la parte II representan la combinaci�n de pen�
sadores que ayudan a crear las organizaciones del ma�ana. Char� les Handy es uno
de los mayores fil�sofos revolucionarios de este campo. William Bridges se ha
adelantado varios a�os a su
PR�LOGO 19

�poca al predecir la organizaci�n �sin puestos de trabajo�. Sally Helgesen ha

realizado una labor precursora en el campo de las nuevas estructuras
organizacionales. Gifford Pinchot invent� la palabra intrapreneur* y es un
destacado pensador del campo de la innovaci�n. Peter Senge es el pensador clave en
lo que se re� fiere a la organizaci�n del aprendizaje y est� coordinando los es�
fuerzos de penetraci�n para reinventar las organizaciones. Edgar Schein es desde
hace tiempo una autoridad en cultura y mejora organizacional. John Work es un
experto en el campo de la di� versidad del personal, cuesti�n esta que ha de
convertirse en un tema todav�a m�s cr�tico en el pr�ximo siglo, y Ken Blanchard ha
traducido eficazmente los requisitos para un liderazgo eficaz al lenguaje que ha
ejercido un efecto positivo sobre millones de personas.
En la parte 11, �Los l�deres futuros en acci�n�, se describen las actividades,
destrezas y estrategias que los l�deres necesita� r�n para mantener una ventaja
competitiva en el r�pidamente cambiante mundo del ma�ana. Entre los autores
figuran educa� dores y asesores que han trabajado con muchos de los actuales
l�deres del mundo y que ayudan a capacitar a los l�deres futu� ros.
Rosabeth Moss Kanter es una innovadora en la descripci�n de las transiciones que se
requieren para hacer una realidad pr�c� tica de las exitosas organizaciones de la
nueva era. James Kou� zes y Barry Posner han realizado labores de vanguardia al
anali� zar historias de �xito de las que ocurren �s�lo una vez en la vida�.
James Heskett y Leonard Schlesinger son l�deres del pen� samiento en la Escuela de
Administraci�n de Empresas de Har� vard que desarrollan actividades de creaci�n de
culturas de alto rendimiento. A Frances Hesselbein (antigua jefe de las Girl
Scouts de los Estados Unidos) se la considera generalmente una de las principales
l�deres de Estados Unidos. Richard Beckhard es una autoridad en la direcci�n de la
mejora y cambio de las or� ganizaciones y est� ayudando a efectuar cambios para
tener �xi� to en el futuro tanto en organizaciones importantes como en em� presas
familiares. Judith Bardwick ha marchado invariablemente

* Empleado de una gran empresa que goza de libertad y apoyo econ�mico para
crear nuevos productos, servicios, sistemas, etc. (N. del T.)
20 EL LIDER DEL FUTURO

por delante de su tiempo al estudiar los cambios que han con� formado las actuales
organizaciones y predecir las que confor� mar�n el futuro, y David Noer ha
analizado tanto los costes como las ventajas de la vida en un mundo redise�ado
totalmente ambiguo.
La parte III, �Aprender a liderar para ma�ana�, se centra
espec�ficamente en el campo del perfeccionamiento del lide�
razgo. Los autores de esta parte describen alguna de las mane�
ras para conseguir que los l�deres vayan desde donde est�n
hasta donde necesitar�n estar. Estos autores son personas que
no solamente han hablado acerca del perfeccionamiento sino que realmente han
contribuido a perfeccionar los l�deres en centenares de organizaciones
importantes.
Stephen Covey ha aplicado con �xito lo aprendido de los conceptos antiguos de
una forma que puede influir positivamen� te en el futuro las vidas de las personas.
James Bolt dise�a las
actividades de perfeccionamiento de los ejecutivos para muchas
de las organizaciones de ideas m�s avanzadas del mundo. Caela
Farren y Beverly Kaye son innovadores en los campos de la pla�
nificaci�n de las carreras profesionales y de los itinerarios de ca�
rrera laboral no usuales, orientados al futuro. Richard Leider
est� desarrollando en la actualidad los nuevos enfoques para la planificaci�n de la
vida y el autoliderazgo que se dise�an para adaptarse al mundo �virtual� del
futuro. Douglas Smith es un respetado pensador sobre el trabajo en equipo que
posee una gran visi�n del liderazgo desde el �lado� y desde el �fondo� as� como en
la cumbre. Dave Ulrich es una autoridad mundial en el dise�o de sistemas de
recursos humanos para el futuro. Warren Wilhelm est� encargado actualmente de la
mejora del liderazgo de una de las empresas m�s admiradas de los Estados Unidos y
ha dirigido las actividades de perfeccionamiento en otras y Marshall Goldsmith
es un experto internacional en el dise�o de sistemas de retroinformaci�n,
capacitaci�n y perfeccionamiento adaptados a los clientes y que contribuyen a que
las organizacio� nes creen futuros l�deres.
En la parte final del libro, �Los ejecutivos opinan sobre el
futuro del liderazgo�, los ejecutivos del �mundo real� compar� ten sus reflexiones
y opiniones personales sobre el liderazgo para el futuro. Entre los ejecutivos
seleccionados para esta par�

PR�LOGO 21

te figuran representantes de una muestra caracter�stica de las organizaciones.

Alex Mandl y Deepak Sethi (de AT&T) est�n trabajando para cambiar una enorme
cultura organizacional que est� realizando la transici�n desde los enfoques que
dieron buen resultado ayer a un proceso que asegurar� el �xito ma�ana. Alfred
DeCrane, Jr., (de Texaco) est� dirigiendo un cambio cultural en una organiza� ci�n
que ha superado los viejos modos e incre�bles obst�culos para lograr el �xito y
crear valor. William Steere (de Pfizer) se enfrenta con el reto de conducir una
de las organizaciones de mayor �xito de los Estados Unidos hacia el futuro en un
campo, el de la atenci�n sanitaria, en el que la �nica certidumbre es el cambio
radical. William Plamondon (de Budget Rent a Car) conduce un cambio cultural
de vanguardia en una organizaci�n de tama�o medio que est� estableciendo una nueva
identidad. C. William Pollard (de ServiceMaster) y Steven Bomstein (de ESPN) son
dos l�deres imaginativos que han ayudado a desarro� llar importantes empresas
partiendo de ideas por haber sido ca� paces de interpretar con �xito las
tendencias futuras. Anthony Smith es un asesor que no s�lo trabaja con Steven
Bomstein y ESPN sino con McKinsey & Co. y otras organizaciones que es� tablecen
tendencias. Sara Mel�ndez (del sector independiente) y George Weber (de la Cruz
Roja Internacional y de la Media Luna Roja), dos de los m�s brillantes ejecutivos
del sector so� cial, est�n contribuyendo a satisfacer las necesidades sociales en
una �poca en que el Estado es cada vez menos capaz de ayudar.
Un reto que nosotros, los autores de la edici�n, planteamos a
usted, nuestro lector, es el de estar abierto a nuevas ideas. Tome lo mejor de
cada art�culo y aplique a su vida lo que ha aprendido.
.. Pondere las opiniones de los autores frente a sus propias ideas
acerca del futuro. Cuestione sus suposiciones y decida qu� cam�
bio necesita hacer para liderar eficazmente en el futuro.
Nosotros nos hemos esforzado en proporcionarle las ideas
m�s recientes de muchas de las mentes m�s privilegiadas de
este campo. El reto para usted, lector, consiste en aplicar lo que
ha aprendido para cambiar de un modo positivo la situaci�n de las organizaciones y
de las personas en las que usted influye. Nuestro objetivo es que usted se
convierta en uno de los l�deres eficaces del futuro y sirva de modelo para los
dem�s.