BiBliotecaS

ciudadanaS
eSpacioS de deSarrollo y participación

João de SouSa Guerreiro

María raMona doMínGuez SanJurJo
Bibliotecas ciudadanas
Espacios de desarrollo
y participación

João de Sousa Guerreiro

María Ramona Domínguez Sanjurjo
Director de la colección: Javier Guallar

Diseño de la colección: Editorial UOC

Diseño de la cubierta: Natalia Serrano

Primera edición en lengua castellana: septiembre 2018

Primera edición digital: octubre 2018

© João de Sousa Guerreiro y María Ramona Domínguez Sanjurjo, del texto

© Javier Guallar, de la edición

© Editorial UOC (Oberta UOC Publishing, SL), de esta edición, 2018

Rambla del Poblenou, 156
08018 Barcelona
www.editorialuoc.com

Realización editorial: Sònia Poch

ISBN: 978-84-9180-293-8

Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede ser copiada,
reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio, sea este eléctrico,
químico, mecánico, óptico, grabación, fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorización escrita
de los titulares del copyright.
 Autores

João de Sousa Guerreiro

Doctor por la Universidad de Salamanca con una tesis sobre
participación ciudadana y gestión de bibliotecas. Trabajó como
formador en gestión bibliotecaria y como gestor cultural.
Actualmente es el responsable de la Biblioteca del Colegio
Internacional de Sevilla – San Francisco de Paula.

María Ramona Domínguez Sanjurjo

Directora de la Biblioteca Pública del Estado en Salamanca
Casa de las Conchas y coordinadora del Grupo de Trabajo
Estratégico Función Social de las Bibliotecas del Consejo de
Cooperación Bibliotecaria (CCB). Sus áreas de interés son los
nuevos modelos de biblioteca pública y su integración en la
comunidad.
ÍNDICE

A quién va dirigido este libro 9

INTRODUCCIÓN 11

HARTOS DE ESPERAR A GODOT 17

La sociedad trasforma la biblioteca 17
La biblioteca transforma la sociedad 20

NUEVO UNIVERSO DE RELACIONES

BIBLIOTECARIAS 23
Ya no somos el centro, somos uno más 23
Biblioteca-red 27

PARTICIPACIÓN CIUDADANA 31
¿Qué es la participación ciudadana? Principales
características 31
Movimientos ciudadanos, pero no participativos 34
El proceso lo es todo 37
Responsabilidad social bibliotecaria 40
¿Por qué activar la participación ciudadana
en la biblioteca? 45

DINÁMICAS PARTICIPATIVAS 49
En la línea de salida 49
Buscando colaboradores: influidos e influyentes 52
Métodos de relación 57
Aplicar lo aprendido 64

ACTIVAR LA PARTICIPACIÓN
CIUDADANA 69
Los primeros pasos 69
Convocatoria: la mejor forma de hacerlo 70
¿De qué hablar con los otros? 74
Entre muchos caminos, el conocido 78
Roles de grupo: el testarudo y el tímido 83
Resumir lo dicho: el informe final 87

PLAN ESTRATÉGICO: CIUDADANÍA

Y BIBLIOTECA VAN DE LA MANO 95

EPÍLOGO: LA ÚNICA FORMA POSIBLE 103

Bibliografía 105

Consejo editorial 109

A QUIÉN VA DIRIGIDO ESTE LIBRO

Este libro te interesa si quieres saber:

• Qué es la participación ciudadana, cuáles son sus

principales características y qué la diferencia de
otros movimientos ciudadanos.
• Qué lugar ocupan las bibliotecas en el entramado
social y ciudadano.
• Cómo se puede activar la participación ciudadana
en las bibliotecas y desarrollar la responsabilidad
social bibliotecaria.
• Por qué la participación ciudadana es un método
eficaz para crear planes estratégicos para los cen-
tros bibliotecarios.
INTRODUCCIÓN

La participación ciudadana es un término que se

introdujo en el vocabulario cotidiano y en la vida
política de las ciudades españolas, que ahora cuentan
en su mayoría con una concejalía responsable de esta
área. ¿Cómo hemos llegado hasta aquí? Para contestar
a esta pregunta es necesario hacer un breve repaso de
los hechos de la historia reciente.
En 2008 comenzó una crisis económica inter-
nacional que se tradujo, al menos en Europa, en un
proceso de desmantelamiento del Estado del bienestar
con la correspondiente reducción de las prestaciones
públicas en Cultura, Enseñanza y Salud y la pérdida de
protección social. Hay algunas cuestiones, asociadas a
este nuevo contexto —algunas incluso anteriores a la
crisis— que pueden explicar la actual tensión e inesta-
bilidad social:

11
• La democracia como espectáculo de masas depen-
diente del totalitarismo de la notoriedad y de la
publicidad (Herman; Chomsky, 2003).
• La utopía del crecimiento económico continuo y la
inevitabilidad de la desigualdad social son puestas
en cuestión (Bauman, 2014).
• Los partidos son el principio y el centro del sistema
político, transformándose en colectivos centrados en
sí mismos, que prestan más atención a sus propias
necesidades que a las necesidades de la sociedad.
• El desconocimiento general sobre las actividades y
funciones de los diferentes organismos del Estado
—desde los ministerios hasta la administración lo-
cal— y de sus responsables políticos y técnicos.
• La dicotomía entre la igualdad social y la libertad
individual (Tavares, 2015).

Todo ello trajo consigo la aparición de un conjunto

de movimientos sociales que, en un primer momento,
tenían un carácter marcadamente apolítico y que recla-
maban soluciones a un sistema político, en el que no
creían y del que no querían formar parte, sin aportar
líneas de actuación concretas (Zizek, 2013).
Con el discurrir del tiempo, algunos de esos movi-
mientos, como el 15-M o la Ocupación de la Plaza
Syntagma de Atenas, se transformaron o se integraron
en partidos políticos, llevando esta demanda social
hasta los órganos de decisión del Estado y poniendo

12
sobre la mesa la importancia de las dinámicas partici-
pativas para el fortalecimiento de una ciudadanía activa.
Así, la participación ciudadana no se presenta como
un modelo opuesto al sistema democrático actual, sino
como una forma de complementar, de reinventar o,
al menos, de buscar otras vías de actuación, como
propone el sociólogo y pensador Edgar Morin (2011):

«(…) habría que concebir y proponer las diferentes mo-

dalidades de democracia participativa, sobre todo a escala
local. Sería útil despertar a los ciudadanos y fomentar su
interés, necesario para la regeneración del pensamiento
político que, a su vez, regeneraría las vocaciones militantes
para hacerse cargo de los grandes problemas.»

Una vez más, las instituciones que siempre traba-

jaron directamente con las comunidades, como es el
caso de las bibliotecas, se quedan al margen de estos
procesos participativos. Los partidos prefieren crear
departamentos que trabajen de forma autónoma sobre
este tema y aplicar métodos y procesos que tengan una
aceptación social más inmediata, como las asambleas
públicas o los presupuestos participativos, que trabajar
conjuntamente con los servicios públicos de proximi-
dad, en un proceso más lento pero más efectivo que
favoreciera la creación de una ciudadanía informada y
consciente de todo lo que implican los procesos par-
ticipativos. Por otro lado, la mayoría de las bibliotecas

13
tampoco intentó sumarse a esta reestructuración de
los servicios públicos o no supo cómo iniciar las diná-
micas participativas e integrarlas en su trabajo.
¿Y ahora? Lo primero que queremos destacar es
que nunca es tarde para contactar directamente con
la comunidad y trabajar en la promoción de una ciu-
dadanía activa, función que está en el ADN de las
bibliotecas. Si usted no sabe qué es la participación
ciudadana, nunca escuchó el término stakeholder o no
sabe cómo iniciar esa relación directa con los grupos
de su comunidad, esperamos que en este libro pueda
encontrar algunas respuestas. Por ejemplo, compren-
der la importancia de relacionarse con su comunidad
para ofrecer a la ciudadanía los servicios que necesita,
y proporcionarle información sobre el funcionamiento
de la biblioteca, las condiciones de trabajo de sus pro-
fesionales y las tareas que cada uno realiza. También
esperamos que pueda extraer de este trabajo algunas
ideas que le ayuden a conocer los grupos de la comu-
nidad con la que la biblioteca se relaciona y activar la
participación. ¿Y ahora?: es la hora de empezar.
Este libro se presenta como un manual básico
sobre participación ciudadana y propone algunas
ideas para su activación en los centros bibliotecarios.
Empezamos preguntándonos por la relación que las
bibliotecas mantienen con su comunidad y por los
primeros pasos que deberíamos dar para activar y
afianzar esas relaciones.

14
 En el segundo capítulo se analiza cómo ha cam-
biado el universo de relaciones de los centros biblio-
tecarios y qué implicaciones tienen estos cambios en
su gestión.
En el tercer capítulo se asientan las bases teóricas
de la participación ciudadana con el propósito de que
el lector tenga una idea clara de sus principales carac-
terísticas y de las fases que la componen. Además, se
aclaran algunos conceptos que están estrechamente
vinculados a ella, como la responsabilidad social.
El cuarto capítulo dibuja de forma general cómo se
aplican las dinámicas participativas; indica algunas de
las fórmulas de relación más utilizadas y propone una
metodología sencilla pero efectiva para seleccionar los
grupos de la comunidad y la forma en que la biblioteca
puede establecer relaciones directas con ellos.
El quinto capítulo busca solventar las dudas más
comunes que surgen a la hora de activar la participa-
ción ciudadana en los centros bibliotecarios. Se tratan
además algunas cuestiones concretas como las pautas
para convocar a los grupos de la comunidad, la elec-
ción del tema a tratar en las reuniones o la forma de
analizar la información recogida.
Por último, en el sexto capítulo se muestra cómo
la participación ciudadana puede ser una herramienta
eficaz en la creación de los planes estratégicos de las
bibliotecas.

15
HARTOS DE ESPERAR A GODOT

La sociedad trasforma la biblioteca

Por lo general, los cambios experimentados por

las bibliotecas a lo largo del tiempo fueron causados
por las nuevas condiciones —tecnológicas, sociales y
culturales— que aparecieron en el entorno. Por ello,
desde hace muchos años, los principales documen-
tos normativos del sector bibliotecario señalan la
importancia de estar atentos no solo a las necesidades
y expectativas de su comunidad sino también a los
cambios sociales y al contexto en el que la biblioteca
se mueve, para integrarlos en sus planes estratégicos,
servicios y actividades.
Las bibliotecas y los bibliotecarios siempre han
visto en estos cambios, que muchos teóricos vaticina-
ron como el fin del sistema bibliotecario, una opor-
tunidad para desarrollar nuevos roles dentro de su

17
misión como servicio público. En los últimos años las
bibliotecas han reforzado su papel social como lugar
de encuentro, de creación y debate, y han ampliado la
oferta formativa mediante talleres, actividades y servi-
cios relacionados con la alfabetización informacional,
el aprendizaje de idiomas y otros. Además, muchas
bibliotecas se presentan como espacios culturales de
proximidad, siendo, por un lado, el escenario en el que
se puede dar a conocer la producción cultural de los
artistas locales y, por otro, la forma de acceder a otras
tendencias culturales menos divulgadas por no perte-
necer a los circuitos comerciales o por ser entendidas
como difíciles por algunos sectores de la sociedad,
como sucede muchas veces con las manifestaciones
culturales de expresión contemporánea.
La unión de estas dos facetas, social y cultural,
hace de las bibliotecas espacios de alteridad, es decir,
espacios donde los ciudadanos pueden conocer otras
realidades, contribuyendo a ampliar la visión de un
mundo que se debe comprender hoy como multifacé-
tico e interdisciplinar.
El músico experimental y teórico cultural Brian Eno
(2012, pág. 55) afirma que la principal función de los
«objetos» culturales es permitir una suerte de role playing
game en el que el interviniente puede ponerse en el
papel de otra persona o en una situación que le es com-
pletamente ajena. Esto permite desarrollar la capacidad
de colaborar, pues para ello «no necesitamos solamente

18
conocer nuestro mundo, también conocer el de la otra
persona y crear un nuevo mundo juntos». Y esto solo
es posible si las personas son conscientes de que la
realidad se compone de diversos puntos de vista y de
que solo es posible comprenderla cuando se produce
el conocimiento de otros mundos diferentes al propio.
Aunque parezca que lo anterior es un conjunto de
divagaciones más o menos filosóficas, en realidad está
muy cerca del trabajo diario de muchas bibliotecas. Por
ejemplo, cuando una biblioteca recomienda un libro
poco conocido, o si ese mismo libro es llevado a un
grupo de lectura y cada participante expresa su punto
de vista sobre la obra, se está proporcionando un espa-
cio de reflexión conjunta donde los diferentes partici-
pantes pueden conocer la opinión del otro. Cuando las
bibliotecas promueven debates públicos sobre cuestio-
nes de actualidad, en los que todos pueden participar
con sus opiniones, se abre la posibilidad de que sus
usuarios comprendan que existe un universo extenso
de visiones del mundo y que solo es posible avanzar
en favor del bien común si las conocemos. Cuando las
bibliotecas promueven ciclos de cine independiente
fuera del sistema comercial o una exposición de arte
contemporáneo, a la que muchos ciudadanos no se
acercarían si fuera en otro espacio, están enriquecien-
do y expandiendo el mundo de sus comunidades.
Las bibliotecas no se han quedado esperando,
como en la famosa pieza de Beckett, algo o a alguien

19
que eventualmente pudiese solucionar sus problemas
o dar un nuevo sentido a su trabajo, sino que han ido
dibujando su propio camino incorporando cambios y
ofreciendo nuevas actividades y servicios a la comu-
nidad.

La biblioteca transforma la sociedad

Hasta aquí hemos hablado de las transformacio-

nes del sector bibliotecario fruto de los cambios del
entorno; es decir, hablamos del presente. Ahora inten-
taremos imaginar un posible camino de futuro para las
instituciones bibliotecarias.
¿Además de los servicios tradicionales y los nuevos
servicios como promotoras sociales y culturales, qué
papel pueden tener las bibliotecas? Nuestros centros
siempre tuvieron entre sus funciones promover y
mantener una sociedad democrática al permitir el
acceso a un enorme acervo de conocimientos, opinio-
nes e ideas. ¿Y si nos planteamos ahora dar un paso
más en la tarea de crear una ciudadanía más fuerte y
más activa? La participación ciudadana puede ser una
posible respuesta a esta cuestión.
La participación ciudadana se define como un
conjunto de métodos y técnicas que favorece la
intervención gradual de los ciudadanos en la toma de
decisiones de los servicios públicos. Esto permite a las

20
instituciones establecer vínculos fuertes con su comu-
nidad y conocer de primera mano sus expectativas
y necesidades para crear servicios y actividades más
adecuados para ella.
Esto no significa cambiar de forma drástica todo
el trabajo que están desarrollando las bibliotecas,
sino normalizar las relaciones que mantienen con los
grupos de la comunidad y crear con ellos espacios de
reflexión que nos permitan conocer las nuevas necesi-
dades y desarrollar conjuntamente estrategias creativas
para mejorar nuestros centros. En resumen: compartir
ideas y encontrar las soluciones que mejor convengan
a todos, es decir, ser un verdadero espacio democráti-
co y ciudadano.
Para ello, es necesario en primer lugar comprender
el cambio de visión que se produjo en el universo de
las relaciones institucionales y cómo este cambio afec-
tó directamente a la gestión de los centros, temas que
trataremos en el próximo capítulo.

21
NUEVO UNIVERSO DE RELACIONES
BIBLIOTECARIAS

Ya no somos el centro, somos uno más

Cuando una institución dibuja su mapa de relacio-

nes, suele colocarse en el lugar central, y a su alrededor
se sitúan los demás actores. Esto supone que todos
los elementos del universo relacional se definen en
función de su centro (figura 1), a partir de una visión
reductora que se puede definir como «la organización
y la sociedad» en vez de la visión más amplia de «la
organización dentro de la sociedad» (Lozano, 2009,
pág. 117).
El marketing relacional nos trajo una nueva «cos-
mogonía» de las relaciones institucionales, en la cual ya
no existe un centro, sino que todos los agentes sociales
son considerados como simples nodos en un complejo
entramado de relaciones. Todas las instituciones se

23
relacionan por lo menos con otro agente, y la distancia
entre los diversos nodos expresa la fuerza o proximi-
dad de dichas relaciones.

Figura 1 - Visión tradicional de las relaciones organizacionales

En esta nueva visión, todos los actores tienen una

importancia relativa y se pueden definir a partir de
los nodos que están más cerca (figura 2). De forma
simplista es posible resumirla recurriendo al refrane-
ro popular: «Dime con quién andas y te diré quién

24
eres». Esto implica que las instituciones ya no se
definen por sí mismas, sino que es necesario conocer
su universo de relaciones para conocer su lugar en la
sociedad.
Si deseamos conocer nuestra institución, debemos
reflexionar sobre quiénes son esos actores con los que
nos relacionamos directa o indirectamente y, a partir
de esas relaciones, definir qué somos o qué podemos
ser. Esto no significa que las bibliotecas no puedan
continuar siendo servicios abiertos a todos los miem-
bros de su comunidad, pero no es posible planificar
servicios con una visión tan generalista. En este senti-
do es importante estrechar la relación con los agentes
que están más cerca, pues no será difícil conseguir su
apoyo, sin olvidar claro está, los beneficios que siem-
pre traerá la creación de nuevas relaciones.

Figura 2 - Nueva visión de las relaciones organizacionales

25
 Una vez más, esto no es solo una reflexión teórica
sin reflejo en la vida de los centros, como se muestra
en el siguiente ejemplo. Como todos seguramente
recordarán, en 2011 muchas bibliotecas en España
tuvieron presupuesto cero para actividades y adquisi-
ciones. Debido a los recortes, las bibliotecas se suma-
ron al movimiento que, nacido en Inglaterra, aquí se
denominó marea amarilla y que tenía como máxima:
«Las bibliotecas no son un gasto, son una inversión».
Tal vez la imagen más representativa de este movi-
miento fue cuando los bibliotecarios y otros ciuda-
danos «abrazaron» la Biblioteca Nacional de España.
Actos similares se sucedieron por todo el país. En
Salamanca se formó una cadena humana que rodea-
ba la Biblioteca Pública del Estado, la Facultad de
Traducción y Documentación; había tanta gente que
llegaba hasta la Plaza Mayor, formando un perímetro
de más de 700 metros.
En un primer momento, llevados por la emoción,
se podría pensar que la comunidad en general salía en
defensa de la biblioteca pública, pero al mirar con más
detenimiento y hablar con los participantes, se hizo
evidente que una gran mayoría pertenecían a la red de
relaciones de las bibliotecas: usuarios, bibliotecarios,
profesores, gestores culturales, músicos, libreros, estu-
diantes, etc.
Es necesario fidelizar y mantener cerca a estos
agentes con los que las bibliotecas mantienen contacto

26
directo o indirecto, pues para ellos el trabajo de nues-
tros centros es importante y muchas veces dependen
en cierta forma de él. Además, en caso de riesgo, son
los que nos pueden apoyar y ayudar a afirmar nuestra
importancia en la comunidad.

Biblioteca-red

Esta cosmovisión de las relaciones supone un cam-

bio en la gestión de los servicios y en el quehacer de las
instituciones bibliotecarias. Es decir, toda la dinámica
de trabajo gira alrededor de las relaciones que estas
mantienen con los otros actores del entramado social,
y en ello se debe encontrar la respuesta a la pregunta:
¿qué es o qué puede ser la biblioteca?
En una biblioteca relacional o biblioteca-red la crea-
ción de valores deja de ser un asunto exclusivamente
interno. Se deben dejar atrás las cartas de servicios y
los planes estratégicos hechos a priori sin contar con la
opinión de los ciudadanos. Los documentos así crea-
dos apenas tienen una influencia real en el desarrollo
de la actividad diaria, pues casi lo único que pretenden
es presentar una imagen positiva de la organización.
Por ello, los valores de la biblioteca, entre los que se
incluyen también la misión y la visión de la misma,
deben marcar las pautas básicas de su funcionamiento.
Es decir, deben indicar de forma clara cómo serán las

27
relaciones con su comunidad, pues en el ámbito rela-
cional definir qué es un servicio es definir cómo van a
ser sus relaciones. La biblioteca debe determinar desde
el principio qué impacto o valor tendrá el contacto con
los grupos de la comunidad en su trabajo.
Para entender mejor este asunto es necesario
profundizar en algunas cuestiones. Empecemos por
reflexionar sobre la forma de iniciar este proceso en el
caso de que nuestra biblioteca no mantenga relaciones
con su comunidad.
En un principio, los valores pueden ser redacta-
dos provisionalmente por los trabajadores, siempre
teniendo en cuenta que son los primeros pasos en
la creación de una biblioteca-reflexiva, es decir, una
biblioteca que intenta pensar de forma constructiva
cada decisión que toma. Se puede considerar que la
biblioteca-reflexiva es un estado embrionario de la
biblioteca-red. La creación de valores provisionales
debe centrarse en orientar las relaciones de la biblio-
teca con su comunidad, constituyendo la base para
iniciar una relación real con la misma. Es necesario
identificar y seleccionar los principales actores sociales
con los que se relaciona o podría relacionarse, e inten-
tar crear un contacto directo con ellos. Como se verá
en el capítulo siguiente, esto es un proceso continuo
y por ello tanto las instituciones como los ciudadanos
deberán aprender a relacionarse. Se recomienda ir paso
a paso en la relación, es decir, empezar trabajando con

28
un grupo específico e ir sumando grupos a la red de
relaciones, siempre conscientes de que la creación de
valores debe ser desde un primer momento un pro-
ceso colaborativo y que se desarrollará con el tiempo.
Los valores no deben ser un conjunto de demandas
descontextualizadas, ni tampoco la suma de deseos o
ideas de los grupos sociales, sino unas pautas sencillas
de lo que debe ser la biblioteca, conseguidas a través
del consenso y mediante el uso de estrategias creativas
que beneficien a todos. Esto puede suponer, tanto
para la biblioteca como para los ciudadanos, el desa-
rrollo de una nueva conciencia sobre qué es el bien
común, entendiendo que por encima de las voluntades
particulares está el servicio público y los beneficios
que este produce para la comunidad.
Otro aspecto que subyace tras esta visión es que
los valores deben evolucionar. Esto nos lleva a plan-
tearnos las siguientes cuestiones: ¿una biblioteca que
cambia constantemente sus valores y sus pautas de
actuación tiene identidad? ¿La función de la bibliote-
ca podría cambiar en el caso de que la comunidad lo
desee? Incluso nos podríamos adentrar en reflexiones
más arriesgadas. Por ejemplo: ¿si toda la comunidad
desea que la biblioteca tenga solo videojuegos, la insti-
tución debería aceptarlo?
En este punto se puede introducir el concepto de
«híper-norma» (Donaldson; Duenfee, 1999), que de
forma sumaria se puede definir como los valores, prin-

29
cipios u objetivos por los cuales juzgamos a los demás.
Los derechos humanos o la libertad individual podrían
ser dos ejemplos de híper-norma. Constituyen valores
máximos a partir de los cuales podemos evaluar otros
valores (subsidiarios) o incluso crear una escala de
valores, donde en primer lugar estarían aquellos que
permiten alcanzar mejor y/o proteger la híper-norma.
Siguiendo la concepción de estos autores, se puede
idealizar un valor máximo que defina la biblioteca.
Dicho valor, que denominaremos «valor barrera», será
el que atribuya identidad a la biblioteca. Este puede
ser de carácter permanente —o por lo menos con
una durabilidad mayor que la del resto— y, además de
proteger o fijar la función principal de la biblioteca,
ser un punto de partida para definir, clasificar y/u
ordenar los valores determinados por consenso con
la comunidad. La educación a lo largo de la vida, la
cultura, o la idea de ser un espacio de diálogo abierto a
la comunidad son ejemplos de posibles valores barrera
de la biblioteca.

30
PARTICIPACIÓN CIUDADANA

¿Qué es la participación ciudadana?

Principales características

Antes de adentrarnos en los pormenores de la par-

ticipación ciudadana hay tres cuestiones que queremos
resaltar, pues nos permiten tener una idea más clara y
real del concepto:

1) No es un tema nuevo.
Desde finales de los años 60 la participación ciu-
dadana es ampliamente estudiada en algunos ámbi-
tos, principalmente en el de las Ciencias Políticas.
Podemos indicar como hitos de su historia los estu-
dios teóricos de Arnstein (1969) o los presupuestos
participativos de Porto Alegre (Brasil), que comenza-
ron en 1989.

31
 2) No todo está consensuado.
Aspectos como la representatividad de la participa-
ción ciudadana o la selección de los grupos que deben
ser convocados para integrar dichas dinámicas no gozan,
a día de hoy, de consenso en la comunidad científica.

3) No existe un método universal.

La participación ciudadana es un proceso social, lo
que implica que es difícil encontrar un método que se
adapte por igual a los diferentes contextos y comuni-
dades. A pesar de ello, existen muchas experiencias y
manuales que sugieren algunas pautas genéricas, nor-
malmente flexibles, que se pueden llevar a cabo con
éxito en diferentes contextos sociales.

La participación ciudadana se puede definir como

un conjunto de métodos, herramientas y actividades
que permite que los ciudadanos intervengan paulati-
namente en la toma de decisiones de los organismos
públicos. Más allá de esta definición genérica señala-
mos a continuación algunos puntos que nos permiten
adentrarnos en el concepto:

• Redistribución de poder.
El principal objetivo de la participación ciudadana
es que la ciudadanía pueda «incidir sobre alguna
de las dimensiones de aquello que es público»
(Parés, 2009, pág. 17) con el fin de conocer, mode-

32
 rar, participar y controlar el poder público, sea el
de los cargos políticos, sea el de los gestores de las
diferentes administraciones y servicios del Estado
(Castells, 1982).

• Relación Estado-ciudadanos
Para que se produzca una redistribución de poder
es necesario que exista una relación entre los ciuda-
danos y los servicios del Estado. La relación debe
ser bidireccional, es decir, las organizaciones deben
disponer de buenas vías de comunicación para que
la población pueda conocer sus actividades y accio-
nes de gestión, pero también deben permitir a los
ciudadanos pedir información sobre el trabajo de
las instituciones. Una verdadera relación debe ser
constante, periódica y contar con canales eficaces
para el intercambio de información. La relación
debe progresar en el tiempo hasta crear espacios
de debate sobre el trabajo de las organizaciones
públicas.

• Intención
La participación es una acción emprendida delibe-
radamente por los ciudadanos, es decir, una acción
racional e intencional (Espinosa, 2009). Así, tanto
la ciudadanía como los órganos del poder público
deben mostrar el deseo de crear y mantener una
relación.

33
• Proceso
Puesto que es difícil afirmar de forma rotunda que
se ha alcanzado una situación de participación ciu-
dadana, resulta más lógico decir que se trabaja para
alcanzarla. La participación ciudadana es en reali-
dad un conjunto de prácticas, que deben ser pro-
movidas por las organizaciones públicas y que con
el discurrir del tiempo pueden permitir la inclusión
de la comunidad, o una parte de ella, en la toma de
decisiones de los servicios públicos.

Teniendo en cuenta los puntos mencionados, se

puede avanzar una definición más concreta de partici-
pación ciudadana:

Proceso que, mediante la utilización de diversos métodos y

técnicas, promueve la creación de una relación bidireccio-
nal e intencionada entre el poder institucional o el Estado y
la ciudadanía, con el fin de permitir una redistribución más
equitativa del poder en la gestión de los servicios públicos.

Movimientos ciudadanos,
pero no participativos

Con el propósito de aclarar aún más el concepto

se enumeran a continuación algunos ámbitos sociales

34
y políticos que a menudo son asociados, de forma
errónea, con las dinámicas participativas. No obstante,
hay que indicar que no todo tiene que ser participación
ciudadana, y que ni la gestión de los servicios públicos
ni las relaciones entre los diferentes actores sociales se
agota en la misma.

• Elecciones
Tienen como objetivo elegir entre una pluralidad
de candidatos a aquellos que ocuparán los cargos
políticos a nivel nacional, autonómico o local. Pero
no se puede considerar una forma de participación
ciudadana, pues no promueve la redistribución
del poder. Además, no constituye una verdadera
relación entre la comunidad y el Estado, por ser
un proceso demasiado espaciado en el tiempo y no
permitir que los ciudadanos intervengan cuando lo
deseen. No se debe entender la participación ciuda-
dana como algo opuesto a la democracia represen-
tativa, sino como una forma complementaria de la
gestión de los servicios públicos.

• Manifestaciones
Son una respuesta a la falta de distribución del
poder público, además de ser un indicador del
descontento social que los Estados deben tener
en cuenta. Aun así, no se pueden considerar una
forma de participación ciudadana, incluso teniendo

35
 el componente de intencionalidad, pues no suelen
establecer una relación real y duradera entre los
ciudadanos y los poderes públicos.

• Asociaciones y colectivos sociales

Son elementos fundamentales en la promoción de
una ciudadanía fuerte, pero es necesario que exista
la intención de participar y crear una relación dura-
dera con los servicios públicos para considerarse
una forma de participación ciudadana. No se puede
obviar el hecho de que la creación de una relación
con el Estado no depende únicamente de los colec-
tivos sociales, sino que es necesario que las admi-
nistraciones públicas estén dispuestas a aceptarlo.
Pero aun así se consideran agentes potenciales para
la implementación del proceso participativo.

• Voluntariado
Normalmente asociado a la participación ciu-
dadana, en puridad no se puede entender como
tal. Aunque los individuos actúan directamente
en las instituciones públicas y colaboran en algu-
nos servicios y actividades, en la mayoría de los
casos no existe un cambio en las dinámicas de
poder. Los voluntarios solo pueden participar en
aquellos servicios y actividades que les permite la
administración, aunque puedan sugerir mejoras.
En otros casos más significativos, como en algu-

36
 nas bibliotecas inglesas, los voluntarios sustituyen
parcial o totalmente a los funcionarios haciéndose
cargo de la gestión del servicio. Aun así, no hay
una distribución del poder ni una relación real,
sino que las responsabilidades son transferidas a
los ciudadanos.

El proceso lo es todo

Desde mediados de los años 60 diversos autores

han intentado esquematizar los niveles o fases de la
participación ciudadana. No es fácil dibujar un esque-
ma que se adapte a todo el universo bibliotecario pues,
nunca mejor dicho, «cada biblioteca es un mundo».
Aun así, se proponen tres niveles, basados en los tra-
bajos realizadas por Alberich Nistal:

1) Información
Proporcionar herramientas para un debate sólido,
formando/informando a los ciudadanos sobre las
especificidades del servicio, sus funciones y las condi-
ciones de trabajo reales del centro.

2) Debate
Crear una relación administración-ciudadanía o
espacios de discusión para el intercambio de informa-
ción y la solución de problemas.

37
 3) Decisión
Permitir que ciudadanos e instituciones trabajen
de forma conjunta en la creación de políticas, planes
estratégicos, programas o actividades en las que ambas
partes tengan el mismo poder en la toma de decisiones.

Como se ha señalado antes, el proceso es una de las

características que definen la participación ciudadana.
Las dinámicas participativas son un conjunto de activi-
dades que permite que la relación con la comunidad se
vaya estrechando gradualmente hasta que los ciudada-
nos participen en la toma de decisiones de las institu-
ciones públicas. Aquí el factor tiempo es fundamental.
Es necesario introducir poco a poco a la ciudadanía en
la gestión de los servicios públicos, siguiendo las tres
fases antes descritas. Tanto las instituciones como los
ciudadanos necesitan tiempo para asimilar esta nueva
forma de gestión y conocer cómo se desarrolla.
La primera fase —información— tiene una relevan-
cia primordial para que las otras dos fases se desarrollen
de forma adecuada, y normalmente es en ella en la que
más suelen flaquear los servicios públicos. Incluso las
bibliotecas, a pesar de ser centros que trabajan directa-
mente con la información, suelen tener dificultades para
comunicar de forma correcta el trabajo que realizan.
Esto se ve agravado por el concepto de transparencia.
Aunque los ciudadanos demandan cada vez una mayor
transparencia, una gran parte de los servicios públicos

38
todavía siguen siendo reacios a divulgar la información
que se produce en el transcurso de su trabajo, principal-
mente la de carácter económico.
Esto sucede esencialmente por dos motivos. El
primero está relacionado con la escasa implementación
que la gestión estratégica tiene en los servicios públicos.
Todavía son muchos los mandos y trabajadores de la
administración que creen que sus funciones se cumplen
simplemente con ofrecer sus servicios a la manera tra-
dicional, obviando el hecho de que sin un plan no se
puede medir si el trabajo se ejecuta de manera correcta.
El segundo motivo se aferra a una idea equivocada y
simplista de la transparencia, que la reduce a su vertiente
económica. Una institución transparente es aquella que
comunica todo su trabajo: empezando por los métodos
utilizados para crear sus planes estratégicos, los propios
planes y los resultados obtenidos y aquello que desean
mejorar. Si una organización explica los motivos que la
llevaron a tomar determinadas decisiones, será más fácil
que los ciudadanos lo entiendan.
Muchas instituciones aducen la falta de tiempo y
recursos para dedicarse a la comunicación y este suele
ser el motivo principal que justifica esta laguna. Es
imprescindible comprender que en muchos casos es
preferible hacer poco que no hacer. Además, actual-
mente existen formas y vías de comunicación fáciles
y rápidas que permiten sustituir los extensos informes
de etapas anteriores por documentos más breves y de

39
fácil comprensión. No es necesario transformar todo
en datos, en muchos casos los hechos son más impor-
tantes para la ciudadanía de lo que se pueda pensar:
explicar lo que sucede en la biblioteca, mostrar el
trabajo diario, enseñar fotografías o videos. Los docu-
mentos de trabajo, presentados de una forma sencilla,
pueden ser una buena forma de transmitir el quehacer
diario de la institución. De igual forma las dinámicas
participativas y la relación directa con la comunidad,
pueden ser de gran ayuda para aprender a comunicar
mejor. Lo más importante es conocer con quién se
quiere comunicar y saber cuál es la forma más sencilla
para que la información llegue a su destinatario.
Todas las fases señaladas son igualmente necesarias:
informar no es menos relevante que tomar decisiones
conjuntas. El utilizar una sin la otra no permite activar
verdaderamente la participación. Se debe recordar
además que la comunicación también es una forma
de relacionarse que tiene que estar presente en las tres
fases del proceso participativo.

Responsabilidad social bibliotecaria

Vinculado a la participación aparece otro concepto,

también de difícil definición: la responsabilidad social.
La mayoría de las organizaciones y empresas lo han
adoptado y se puede encontrar en sus páginas web y en

40
sus políticas de gestión, expresado a través de los térmi-
nos de responsabilidad social corporativa o empresarial.
La responsabilidad social corporativa o respon-
sabilidad social empresarial se puede definir como la
reflexión de las acciones tomadas por un organismo
con el propósito de comprender el impacto que sus
decisiones tienen en los otros actores sociales.
En el ámbito empresarial se relaciona con la
sostenibilidad, la economía responsable o el medio
ambiente y muchas veces es fácilmente mesurable. Por
ejemplo, una empresa puede comprometerse a utilizar
solo materiales reciclados en su producción; o a com-
prar todos sus bienes en una dinámica de comercio
justo; o a apoyar la producción local. Normalmente
estas dinámicas están dirigidas a la creación de una
imagen de marca positiva o a mejorar la reputación de
la empresa. Así, sus acciones se encuadrarían en una
política de responsabilidad social, aunque su intención
pueda ser a veces criticable.
En las instituciones públicas la situación es diferen-
te, pues sus decisiones no suelen tener efectos negati-
vos en sus comunidades. Esto nos lleva a una cuestión
de gran importancia para repensar el sector público en
general y el bibliotecario en particular: ¿una institución
pública no es ya en sí misma socialmente responsable?
La respuesta más evidente a dicha cuestión es
sí, pero es necesario profundizar un poco en ello.
Centrándonos en el ejemplo de las bibliotecas, la exis-

41
tencia de una institución de este tipo es en sí misma
buena para la sociedad. Es decir, el impacto de sus ser-
vicios no suele perjudicar a ningún sector o grupo de
la comunidad, pero puede no beneficiarlo. Pensemos
por ejemplo en una biblioteca que solo ofrezca el
acceso a una colección de libros en una comunidad
en la que el número de lectores es muy escaso. Su
impacto no sería negativo, pero seguramente sería muy
reducido o casi nulo. Para crear beneficios a la comu-
nidad sería necesario ofertar otros servicios, tanto para
captar usuarios en general como para promocionar los
hábitos de lectura.
En este caso podemos entender la responsabilidad
social como la toma de decisiones que beneficie de la
mejor forma posible al mayor número de grupos de
la sociedad, o al menos a aquellos que tienen mayor
relación o son más influenciados y/o dependientes de
las actividades de la institución.
Aquí podría surgir la cuestión de si este beneficio
debería incluir a toda la comunidad o solo a los gru-
pos que más necesitan los servicios bibliotecarios, o
con los que la biblioteca tiene más relación. Como
suele suceder a menudo cuando hablamos de temas
de carácter social, nos encontramos con dos respues-
tas contradictorias. En teoría, las bibliotecas deberían
beneficiar a toda la sociedad, pero debemos pregun-
tarnos: ¿es esto posible? Otra cuestión que se puede
vincular con la anterior es la proliferación de estudios

42
de no-usuarios en el ámbito español y el estudio de
estrategias de captación de nuevos usuarios. Muchas
veces, el sector bibliotecario se ha preocupado dema-
siado en abarcar un número de ciudadanos que ni sus
espacios, servicios y recursos podrían soportar, en vez
de fidelizar a aquellos miembros de la comunidad que
tenía más cerca. También en ocasiones las bibliotecas
han perdido algunos públicos que, por sus caracterís-
ticas, les podrían haber sido más fieles. Es el caso de
Madrid y de otras ciudades en las que los bares y las
librerías se hicieron con el público más joven (prin-
cipalmente universitarios de las áreas humanísticas),
que suele asistir a eventos dedicados a una cultura
emergente, muchas veces considerada por los sectores
culturalmente más conservadores como elitista, pero
que en realidad se trata simplemente de propuestas
que eluden los circuitos comerciales.
Por ello no es suficiente que la biblioteca tenga sus
puertas abiertas y ofrezca sus servicios de forma igua-
litaria a la comunidad, sino que se debe esforzar por
conocerla en profundidad. De otra forma no podrá
saber qué caminos seguir para que sus servicios tengan
un impacto positivo más perdurable y de mayor alcan-
ce. Esto se puede integrar en una dinámica de gestión
estratégica, en la que es esencial conocer el target para
poder planificar los servicios. Todo ello está también
vinculado con la teoría de los stakeholders, de la que
hablaremos más adelante.

43
 Una cuestión en la que es necesario volver a incidir
es la de la representatividad en relación con las comu-
nidades a las que la biblioteca sirve o incluso con la
propia participación ciudadana. Este es un tema que
carece de consenso en el ámbito académico, pero
sobre el cual podemos avanzar algunas ideas:

• La representatividad es una de las principales carac-

terísticas de los procesos de la democracia represen-
tativa pero aun así no se cumple totalmente, pues
en muchos casos solo es necesario que el número
de votos en blanco y abstenciones no supere el
50 %. Esto supone que, si existe un abstencionismo
elevado —como en el caso español, que suele ron-
dar el 30 % o 35 %—, aunque los resultados de la
votación sean perfectamente válidos, casi un tercio
de la población no esté representada.
• No se debe olvidar, como se ha señalado anterior-
mente, que las dinámicas participativas son un pro-
ceso, lo que significa que siempre es posible añadir
nuevos grupos con el discurrir del tiempo.
• La mayor parte de las veces las personas convoca-
das a participar en los grupos defenderán la posi-
ción del grupo que representan, por ello, aunque
solo se convoque a una persona de cada grupo,
como por ejemplo el presidente de la asociación
de vecinos, esta persona hablará por todos los
asociados.

44
• Las dinámicas participativas se pueden asociar con
otros métodos como las encuestas o el estudio de
las sugerencias y quejas. Incluso se pueden aplicar
simultáneamente dos métodos participativos: uno
para relacionarse con pequeños grupos y otro para
contactar con la comunidad en general.
• Es mejor conocer y contactar directamente con
un grupo pequeño que no hacerlo con ninguno,
pues el propio acto de implementar una dinámica
participativa puede tener un impacto positivo en la
imagen que la sociedad tiene de la organización.

¿Por qué activar la participación ciudadana

en la biblioteca?

Este es el quid de la cuestión: saber por qué las

bibliotecas deberían invertir tiempo y esfuerzos en
la participación ciudadana. En una primera aproxi-
mación podríamos decir que es un tema candente,
que está recogido en los principales documentos
normativos del ámbito bibliotecario. La Declaración
de Lyon (IFLA, 2014) indica la importancia de la
participación ciudadana para el desarrollo sostenible
de las sociedades. El documento de IFLA apunta en
diversas ocasiones la relevancia de que los ciudada-
nos participen en la toma de decisiones, como por
ejemplo en el punto 3, en el cual señala la importan-

45
cia de esta práctica para la «asignación de recursos
plena y más transparente», o de forma más evidente
en la línea e) del punto 4, donde se enumera un
conjunto de actividades que los intermediarios de la
información, como las bibliotecas, debe desarrollar
para contribuir al desarrollo social: «Proporcionando
foros y espacios públicos para una mayor participa-
ción y compromiso de la sociedad civil en la toma de
decisiones». Del mismo modo está patente la impor-
tancia de la participación ciudadana en documentos
de ámbito nacional, como el Informe Prospectiva
2020, que en el punto 5 indica que las bibliotecas
deben reforzar su función de crear comunidades a
través de una nueva forma de relacionarse con los
usuarios y esta se debe reflejar en su participación en
la toma de decisiones (CCB, 2013).
Además «la participación se alza como uno de los
instrumentos más eficaces para lograr una adaptación
mayor de la acción de la biblioteca a su entorno y
necesidades» (Togores, 2014, pág. 33), ya que se basa
en una relación directa y estrecha con la comunidad
y la redistribución de poder, permitiendo que ésta se
sienta partícipe de los servicios públicos y aumentando
la buena reputación de dichos servicios. Así, la parti-
cipación ciudadana debería integrarse como un nuevo
método dentro de la tan ambicionada gestión estra-
tégica de los servicios públicos, ayudando a satisfacer
las necesidades de la ciudadanía. En la misma línea de

46
ideas, el punto 3 del Decálogo Biblioteca Social (CCB,
2017) del Grupo de Trabajo Función Social de la
Biblioteca insta a promover la participación ciudadana
en los centros bibliotecarios.
A nivel más práctico se debe indicar que las dinámi-
cas participativas empiezan a diseminarse por toda la
geografía nacional, existiendo en muchos municipios
una concejalía de participación ciudadana e incor-
porando dinámicas participativas como los jurados
ciudadanos (País Vasco y Cataluña) o los presupuestos
participativos (Madrid, Andalucía, Cataluña y Murcia).
Las bibliotecas no deben quedarse atrás en este pro-
ceso de cambio social y político, tanto más cuando
siempre han sido un servicio de proximidad en estre-
cha relación con sus comunidades. Las bibliotecas
son instituciones que deben propiciar el cambio y ser
conscientes de las transformaciones y cuestiones que
se plantean en su comunidad (IFLA, 2001). Debido a
esas características presentes en el ADN de nuestras
organizaciones, como servicios de proximidad y pro-
motoras del cambio, las bibliotecas se presentan como
los lugares propicios para servir de laboratorios de las
dinámicas participativas. Esto permite estimular dichas
prácticas en la comunidad y producir know how para
otros servicios públicos de mayor dimensión, además
de reivindicarse como espacios públicos y de encuen-
tro de los ciudadanos: el verdadero «salón de estar de
la comunidad» (IFLA 2001).

47
 La participación ciudadana va al encuentro de la
misión de las bibliotecas como servicios promotores
de una ciudadanía activa y al del tan anhelado objetivo
de crear bibliotecas hechas por y para la comunidad.

48
DINÁMICAS PARTICIPATIVAS

En la línea de salida

Antes de iniciar la participación ciudadana la biblio-

teca debe reflexionar sobre una serie de cuestiones

• Las buenas intenciones no son suficientes.

La biblioteca debe ser consciente, desde el inicio,
de lo que implica hablar directamente con su comu-
nidad y del esfuerzo, el tiempo y los recursos que
tendrá que invertir para que todo funcione. Debe
comprender también que, después de iniciar el con-
tacto con los ciudadanos, volver atrás puede tener
un impacto negativo en la reputación del centro.

• Cambiar la visión.
Las dinámicas participativas son procesos de apren-
dizaje mutuo y tienen como objetivo final que los

49
 ciudadanos participen en la toma de decisiones.
En algún momento es necesario permitir que esto
ocurra. Si se considera que la organización todavía
no está preparada, hay que dar los pasos necesarios
para propiciar el cambio.

• Es un trabajo de todos.
Es cierto que la responsabilidad última de la ges-
tión de los centros recae sobre la dirección, pero el
buen funcionamiento de la institución debe ser una
tarea compartida por todos los trabajadores. Por
ello, todo el equipo de la biblioteca debe conocer
los cambios que se pueden producir y asumir sus
responsabilidades para que los proyectos lleguen a
buen término.

• A cada tarea su responsable.

Determine responsables para las tareas. Busque
dentro de la institución las personas pro-activas
para que se hagan responsables de los diferen-
tes trabajos, siempre teniendo en cuenta sus
características y su actitud para implicarse en el
proceso.

• Las promesas son para cumplirlas.

No prometa nada que no pueda cumplir. No pre-
gunte la opinión sobre aquellos aspectos en los
que no pueda intervenir por estar fuera de sus

50
 competencias. En todo momento se debe informar
del impacto que pueden tener las opiniones de los
ciudadanos y de las limitaciones específicas del
servicio.

• No cree expectativas y sea sincero.

Para iniciar la relación lo mejor es decir que el
proceso que se desea implantar con la comunidad
es también nuevo para el centro. Se debe informar
para qué servirá la información recogida, y si los
resultados obtenidos han sido o no aplicados y por
qué. Si algo no funcionó como pensaba, hágalo
saber y busque juntamente con la comunidad una
forma de mejorar esa situación. No olvide que la
relación es bidireccional.

Como se indicó en el capítulo anterior, no hay

fórmulas mágicas o modelos universales para activar
la participación ciudadana. Aun así, es posible indicar
algunos pasos o tareas, aplicables en diferentes contex-
tos sociales y que se pueden agrupar en tres grandes
bloques:

1) Conocimiento del entorno inmediato

Como ya se ha señalado, es necesario conocer las
necesidades de la comunidad, pero es aún más impor-
tante conocer qué grupos de la misma se relacionan
con la biblioteca.

51
 2) Establecimiento de relaciones directas
La relación debe progresar de forma gradual desde
la mera información u opinión hasta la toma de decisio-
nes conjuntas. Para ello, la única forma es relacionarse
directamente con los grupos de la comunidad y conocer
de primera mano sus ideas, opiniones y necesidades.

3) Aplicación de lo aprendido
La información recogida se debe utilizar para crear
mejoras en los servicios. Los servicios públicos dentro
de una dinámica participativa —como ya se ha indica-
do— deben también tener en cuenta el concepto de
transparencia. Así, no solo deben aplicar lo que apren-
dieron, sino documentar todas las fases del proceso
para que los ciudadanos, tanto los que participaron
como los que no, puedan conocer el trabajo del centro.

Estos tres pasos guardan una estrecha vinculación

con las estrategias del marketing relacional y la teoría
de los stakeholders, que explicaremos en el apartado
siguiente.

Buscando colaboradores: influidos

e influyentes

El primer paso para activar la participación ciu-

dadana es conocer el entorno en el que se ubica la

52
institución. La mayoría de los documentos normativos
y manuales de gestión bibliotecaria hacen referencia
a la importancia vital de conocer el contexto, pero
muy pocos presentan fórmulas para hacerlo. O en
caso de que lo hagan suelen ser tomadas directamente
del ámbito de la investigación de mercado. Esto hace
que sean demasiado complejas para que puedan ser
aplicadas por los equipos bibliotecarios generalmente
bastante reducidos y sin conocimientos suficientes
para emplear este tipo de metodologías.
Las bibliotecas suelen contar con escasos recursos
económicos y humanos, lo que hace imposible que una
biblioteca se relacione directamente con todos los ciu-
dadanos. Por ello es importante adoptar fórmulas para
identificar y seleccionar los agentes que tienen una rela-
ción más cercana con la institución para contactar direc-
tamente con ellos. Muchas veces los grupos o agentes
con los que la institución se relaciona se hacen evidentes
en el quehacer diario, pero aun así es necesario hacer
un mapeado de este entramado de relaciones. Para ello
resulta de gran utilidad la aplicación de la teoría de los
stakeholders de Edward Freeman y la utilización de los
elementos y conceptos que esta teoría nos proporciona.
La teoría creada por Freeman en los años 80, y que
tuvo un gran impacto tanto en el sector privado como
en el público, es considerada una de las precursoras
del marketing relacional y del concepto de respon-
sabilidad social corporativa. Dicha teoría tiene como

53
principal objetivo que las decisiones organizacionales
sean lo más ventajosas posibles para los grupos que se
relacionan con las organizaciones —stakeholders— y se
compone de tres fases:

1) Identificación de los stakeholders.

2) Priorización de los stakeholders.
3) Definición de las formas de relación con los
stakeholders.

Antes de proseguir es necesario explicar qué son.

En una primera aproximación, los stakeholders o grupos
de interés (término utilizado en España) se pueden
definir como aquellos grupos o personas que se rela-
cionan con una institución y que están influidos por
ella o, a la inversa, que influyen en la toma de decisio-
nes de esta. Esta relación se caracteriza por seguir al
menos uno de los siguientes principios:

• Poder: capacidad de influenciar de forma directa o

indirecta en la toma de decisiones de la institución.
Por ejemplo:
–– La Consejería de Cultura puede incorporar a la
biblioteca en algún proyecto o asignarle fondos
adicionales.
–– Un medio de comunicación o grupo puede cuestio-
nar o criticar tanto una actividad, que puede obligar
a la biblioteca a cancelarla.

54
• Dependencia: las actividades o decisiones de la
biblioteca pueden afectar positiva o negativamente
a un grupo específico de la sociedad. Por ejemplo:
–– Los libreros que venden libros a la biblioteca.
–– Los grupos que se reúnen en las instalaciones de
la misma.
–– Una pequeña editorial que habitualmente presenta
sus libros en la biblioteca.

Se debe entender, retomando el concepto de

biblioteca-red, que las relaciones de cada institución
son únicas y confieren identidad a la misma, por eso
no existe una lista predefinida de los stakeholders de una
biblioteca. Sin embargo, existen algunos grupos que
debido a su ámbito de actuación pueden ser comu-
nes a la mayoría de los centros bibliotecarios, como
los usuarios, sus trabajadores, los grupos culturales o
los proveedores: librerías locales, suministradores de
material de oficina, empresas de mantenimiento…
En la práctica una forma sencilla para identifi-
car los stakeholders es realizar una reunión con los
trabajadores del centro, de diferentes categorías
profesionales y con funciones diferentes, y hacer un
brainstorming, en el que se enuncien nombres de per-
sonas y grupos que de alguna manera se relacionan
con el centro. Posteriormente se debe confirmar
que los grupos identificados cumplen al menos una
de las condiciones arriba definidas. Finalmente, los

55
diferentes grupos o stakeholders deben ser agrupados
en categorías (tabla 1).

Tabla 1. Categorización de los stakeholders

Stakeholders particulares Categoría de stakeholders

Asociación de artistas locales

Conservatorio municipal

Grupo de teatro amateur Grupos culturales locales

Asociación de poetas locales

Amigos del museo

Es posible que aun así se obtenga un grupo

demasiado extenso de stakeholders para relacionarse
directamente con ellos. Esto no debe preocuparnos,
solo estamos en el primer paso (identificación) para
conocer el entorno relacional. Ahora sería necesario
seleccionar, de entre todas las categorías de grupos
señalados, aquellas con las que la biblioteca tiene
una relación más estrecha. Para ello se puede rea-
lizar un cuadro de priorización (tabla 2) utilizando
los criterios arriba descritos, pero en esta ocasión
reflexionando sobre cuáles son los grupos o personas
con más impacto en la toma de decisiones y cuáles
aquellos que están más influidos por la misma. Sobre
la imagen de un cuadrado se ubicará a las diferentes
categorías de stakeholders en uno de los cuatro cua-

56
drantes. Aquellos que estén en el cuadrante Alta/Alta
serán los prioritarios y, por tanto, los seleccionados
con quienes establecer relaciones directas. Este pro-
ceso de priorización debe ser llevado a cabo en una
segunda reunión con los mismos trabajadores que
participaron en la primera.

Tabla 2. Cuadro de priorización

INFLUENCIA

Baja Alta
DEPENDENCIA

Trabajadores
Alta

Otras bibliotecas Usuarios

Grupos culturales

Grupos sociales
Organismos públicos
Baja

Grupos de vecinos
Medios de comunicación
Grupos de educación

Métodos de relación

Existe una gran variedad de métodos para rela-

cionarse con los grupos de la comunidad. En este
apartado solo se indicarán aquellos que permitan
hacerlo de forma directa y que puedan ser utilizados
independientemente del nivel de relación previa que
se tenga con los grupos. Las técnicas que se indican
a continuación permiten desde recoger la opinión
sobre un tema específico, hasta posibilitar la toma

57
de decisiones conjuntas. Todas subrayan la impor-
tancia del factor humano y la primacía de los datos
cualitativos:

• Presenciales
Promueven el contacto directo o cara a cara entre
la organización y los ciudadanos.

• Grupales
Las dinámicas de grupo favorecen la reflexión
sobre cuestiones sociales y problemas comunes.
El hecho de estar en presencia de otras personas
con opiniones distintas evita que cada persona se
centre en su propia opinión y obliga a los partici-
pantes a cuestionar y evaluar las diferentes opinio-
nes particulares.

• Diferentes composiciones del grupo

Son flexibles para poder ser aplicadas tanto a gru-
pos homogéneos, personas pertenecientes a un
mismo stakeholder, como heterogéneos.

Existen otras técnicas como las alianzas, colabora-

ciones y proyectos conjuntos que supervisan la creación
de servicios, actividades y programas que se realizan
de forma conjunta entre los servicios públicos y la
ciudadanía. Para ello es necesario que los grupos
de la comunidad tengan un conocimiento profun-

58
do tanto de las condiciones y especificidades de la
organización como de las normas y procedimien-
tos que se aplican en los servicios públicos. Otras
técnicas como los presupuestos participativos, aunque
muy de moda por ser aquellas que parecen dotar a la
ciudadanía de mayor poder en la gestión, necesitan
una gran preparación de los servicios públicos para
regular todos los procesos. Es necesario que los pre-
supuestos respeten unas reglas administrativas que
muchos ciudadanos desconocen, y además los servi-
cios deben estar preparados para coordinar todas las
reuniones y recoger toda la información.
A continuación se presentan los principales méto-
dos de relación utilizados en las dinámicas participati-
vas, que cumplen las tres características antes indicadas
(AccountAbility, 2006):

1) Reuniones de grupo
Pequeños grupos reunidos en torno a un mode-
rador con el objetivo de recoger opiniones, dejar
comentarios y diferentes puntos de vista sobre una
temática concreta. Las reuniones son aptas para tratar
un extenso abanico de temas, aunque se recomienda
que cada reunión se centre en un único tema. Suelen
tener una duración de entre 60 y 90 minutos y siguen
un guion preparado con antelación. Se pueden reunir
los representantes de diferentes stakeholders (por ejem-
plo: usuarios, librerías, asociaciones culturales, etc.) o

59
diferentes personas del mismo (por ejemplo: usuarios).
También se pueden hacer varias reuniones, una por
cada categoría.

2) Talleres DAFO/SWOT
Reuniones donde se evalúa un proyecto, acti-
vidad o servicio, en fase de desarrollo —o en los
primeros momentos de su aplicación— a través del
método DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas
y Oportunidades). Si los aspectos evaluados son muy
extensos o se desea un nivel alto de exhaustividad, se
recomienda hacer varias sesiones, preferiblemente en
días consecutivos. Es necesario que los participantes
conozcan cómo se aplica el método DAFO. En caso
contrario, se deberá impartir previamente formación.
Este método, aunque se puede aplicar con stakeholders
de una misma categoría, se suele utilizar con grupos
con diferentes stakeholders, pues permite recoger un
conjunto más variado de ideas.

3) Paneles de asesoramiento
Reuniones de asesoramiento para discutir un tema,
servicio o actividad en cualquiera de sus fases —plani-
ficación, desarrollo o evaluación— o para resolver un
problema concreto. Se caracterizan por buscar el con-
senso entre los participantes, lo que en muchos casos
supone un reto. Tras la reunión se redacta un informe
o acta que se debe aprobar por todos los participantes.

60
Estos grupos resultan especialmente indicados cuan-
do la biblioteca tiene un problema que no consigue
resolver, pues a través del pensamiento colaborativo
se suelen encontrar estrategias de solución creativas
e innovadoras. Algunos centros también utilizan este
método para recoger información sobre cuestiones
habituales de las instituciones como la adquisición
de fondos sobre alguna materia que no conozcan en
profundidad o que no sean de conocimiento general,
como, por ejemplo, las áreas tecnológicas o las novelas
gráficas.

4) Árboles de problemas
Sirven para identificar problemas, determinar sus
causas y encontrar soluciones creativas a través de una
reflexión colectiva que tiene como objetivo dibujar un
modelo de relaciones causa-efecto de la problemática.
El tronco representa el problema en cuestión, las raíces
sus causas y la copa sus efectos. Inicialmente se debate
sobre los problemas que existen y se selecciona uno
por consenso. Posteriormente se hace un brainstorming
para determinar las causas y los efectos del problema en
debate y se intenta encontrar soluciones para las causas
identificadas con el propósito de resolver el problema.
Finalmente se elabora un plan de actividades que ayude
a solucionar el problema debatido. Este método se
utiliza habitualmente para determinar las estrategias de
actuación de las bibliotecas. Es preciso tener en cuenta

61
que una parte importante de las causas pueden ser con-
textuales y tener su origen en el entorno externo, como,
por ejemplo, la precariedad presupuestaria. En estos
casos la biblioteca tendrá más dificultades en desarrollar
actividades que actúen directamente sobre ellas, pero
siempre se podrán buscar soluciones imaginativas que
palíen en parte el problema.

Además de los métodos comentados más arriba,

queremos mencionar otros dos que, aunque no cum-
plen los requisitos propios de los métodos participativos
indicados al comienzo del apartado, suelen estar reco-
gidos en la literatura científica y gozan de una amplia
difusión en las bibliotecas de los países anglosajones.

1) Núcleos permanentes
Son grupos constituidos por los representantes de
los principales stakeholders de la biblioteca que se reúnen
periódicamente. Funcionan de forma similar a los patro-
natos y pueden tener también representantes de grupos
que no mantienen relación directa con los centros,
pero que son influyentes en la ciudad (cargos políticos,
gestores de otros centros, miembros de los partidos
políticos) o expertos en la gestión de áreas de interés
de la biblioteca. El grupo puede tener distintos fines
dependiendo del nivel de relación entre los stakeholders
y la organización: informativo (conocer las expectativas
y necesidades de los participantes), consultivo (conocer

62
su opinión sobre la organización y sus actividades),
decisorio (votar las actividades de la organización) y par-
ticipativo (proponer o crear actividades y servicios en
cooperación con la organización). Estos grupos tienen
también la función de divulgar el trabajo de la biblioteca
y crear ante la comunidad una imagen más positiva de la
misma. Asimismo, suelen actuar como defensores de la
institución y como grupos de presión en las decisiones
de otros centros que puedan afectar a la biblioteca.

2) Asambleas públicas
Reuniones a gran escala a las que asiste la ciuda-
danía en general. Normalmente son de convocatoria
abierta, pudiendo participar todas las personas que lo
deseen. Son principalmente de tres tipos: informativas,
consultivas y deliberativas. Tienen un papel diferente
dependiendo de lo que se pretenda realizar: identifica-
ción de problemas, definición de objetivos, discusión y
aprobación de líneas programáticas, discusión y apro-
bación de planes de actuación, discusión y aprobación
de presupuestos, evaluación de procesos, etc. En resu-
men, son bastante útiles para informar a la comunidad
y recoger su opinión a grandes rasgos. Muchos centros
las utilizan para votar los planes estratégicos o proyec-
tos que resulten del contacto directo con los grupos
de interés prioritario. Esto reviste las decisiones de
la biblioteca de poder ciudadano y crea una imagen
positiva de la misma que incrementará su reputación.

63
Aplicar lo aprendido

Puede suceder que los diferentes apartados que

componen los estudios de bibliotecas (planificación,
acción, evaluación) no se relacionen de forma adecuada
y ocasionen en algún punto una brecha que comprometa
el resultado final. En el sector cultural con frecuencia se
invierte mucho tiempo en el diagnóstico de las situacio-
nes, y cuando se trata de plantear soluciones prácticas,
muchas veces estas se resumen en dos o tres propuestas
de aplicación futura que, en muchos casos, nunca se lle-
garán a materializar. Se dedica la mayor parte del tiempo
a la reflexión y al estudio con la intención de que los
proyectos no tengan fallos, pero el tiempo pasa deprisa
y acaba convirtiéndose en el mayor problema. Esta reali-
dad se puede resumir en el refrán: «Lo mejor es enemigo
de lo bueno». Muchas teorías de la gestión estratégica
señalan que lo más importante del trabajo a realizar es
construir algo que se haga visible a los demás. Esto no
significa que el trabajo de planificación no sea importan-
te o que no se deba dedicar tiempo y esfuerzos a pensar
buenos proyectos o a desarrollar un análisis correcto,
pero es necesario superar la fase de buenas intenciones.
Esto adquiere mayor importancia cuando la fase
previa a la acción es conocida por los grupos de la
comunidad, como sucede con la participación ciuda-
dana. No se debe olvidar que existe un contrato tácito
con los grupos de participantes, y que ellos esperan

64
una respuesta por parte del centro. La aplicación se
puede dividir en dos partes:

1) Acción
Buscar y crear soluciones a los problemas identifi-
cados que se traduzcan en planes estratégicos, servi-
cios o actividades

2) Feedback
Comunicar las decisiones tomadas en primer lugar
a los grupos con los que la biblioteca se relacionó y
después a la comunidad en general.

La acción se debe traducir en los conocidos objeti-

vos SMART (tabla 3).

Tabla 3. Objetivos SMART

S (específico): Definir claramente lo que se quiere lograr.

M (medible): Determinar puntos que permitan evaluarlo.

(alcanzable): Considerar los recursos que posee la

A
institución.

(relevante): Considerar si el objetivo es realmente

R
fundamental.

T (ajustado): Fijar plazos realistas.

En este punto es importante saber cómo determi-

nar esos objetivos y aquí, una vez más, el pensamiento

65
colaborativo revela su importancia. Se pueden seguir
algunas pautas básicas que presentamos a continua-
ción:

• Después de analizar los resultados de las dinámicas

participativas, registre de forma sencilla los proble-
mas identificados.
• Convoque a un grupo de trabajadores de la biblio-
teca y presente los problemas encontrados, siempre
indicando aquellos que tienen mayor relevancia o se
han mencionado más veces.
• Pida a los trabajadores que busquen soluciones a
los problemas a través del debate de ideas. Cada
trabajador debe aportar sus ideas libremente, in-
cluso en el caso de que sean difíciles de llevar a la
práctica. Se debe dejar claro que no pretendemos
reflexionar sobre las causas o sus efectos, sino
buscar soluciones.
• Escoja una posible solución y valore si se puede
convertir en un objetivo SMART. Analice de for-
ma breve qué se va a hacer, con qué recursos y en
cuánto tiempo.
• Asigne responsabilidades. El control de cada uno
de los objetivos debe ser responsabilidad de uno o
varios trabajadores.
• Redacte los objetivos, comuníquelos y proponga su
aprobación en una segunda reunión con los traba-
jadores.

66
 Por ejemplo, hacemos un árbol de problemas sobre
la dificultad de los jóvenes para encontrar trabajo y se
identifican posibles causas: no saber cómo hacer un
buen currículum, no saber dónde buscar ofertas de
empleo y desconocer los servicios públicos que los
pueden ayudar. A continuación se puede determinar en
la reunión con los trabajadores que la biblioteca debe:

• contactar con los servicios de empleo locales para

que ofrezcan una charla informativa en la biblio-
teca;
• preparar un taller sobre cómo redactar un currícu-
lum;
• preparar un taller para enseñar a los jóvenes a co-
municarse con las empresas a nivel práctico: hacer
una carta de presentación espontánea o utilizar las
redes sociales profesionales.

Con los objetivos redactados y aprobados, se deben

comunicar primero a los stakeholders y después a la
comunidad. Como se ha señalado antes, intente ser
breve y claro, no pierda el tiempo elaborando grandes
informes. Muchas veces es preferible una carta senci-
lla o un post informando acerca de que se han tomado
una serie de decisiones después de reuniones con gru-
pos de la comunidad.
El objetivo del feedback es mantener la relación y
aumentar la confianza. Así, la relación con los stake-

67
holders se puede hacer de dos formas complementarias.
La primera consistirá en enviar un correo en el que
se indiquen los objetivos y las actividades que se van
a llevar a cabo. Posteriormente se puede comunicar
vía telefónica con los stakeholders para saber su nivel
de conocimiento en relación con las acciones que está
previsto realizar, conocer su opinión sobre las mismas
y sus posibilidades de colaboración en alguna de ellas.
Este punto es de gran importancia por ser una forma
muy efectiva de activar la red de contactos. En el
ejemplo anterior, es posible que algún trabajador de la
biblioteca conozca a alguien que trabaje en el servicio
de empleo público y nos pueda poner en contacto con
ellos. En la red de contactos tenemos que ser cons-
cientes de que no se puede anticipar de dónde puede
llegar una posible ayuda.
Finalizada la fase anterior, se debe comunicar a la
comunidad a través de todos los medios disponibles.

68
ACTIVAR LA PARTICIPACIÓN
CIUDADANA

Los primeros pasos

Una gran parte de las bibliotecas españolas no han

aplicado nunca dinámicas participativas o al menos no
lo han hecho de forma periódica y normalizada. En
este capítulo se hablará de los primeros pasos que es
necesario dar para activar la participación ciudadana.
Se proponen soluciones a los problemas más habi-
tuales con los que se encuentran los centros a la hora
de utilizar los métodos participativos. Por ejemplo, la
elección de los temas de discusión para las reuniones,
la elaboración del guion de las mismas o la realización
del análisis posterior.
Tomamos como modelo los problemas encontra-
dos durante la investigación desarrollada en la tesis
Espacio compartido: modelo de relación biblioteca-comunidad

69
basado en la participación ciudadana y la teoría de los stake-
holders, realizada por João de Sousa Guerreiro bajo la
dirección de Ana Belén Ríos Hilario, y cuyo modelo
fue aplicado con buenos resultados en la Biblioteca
Pública del Estado en Salamanca, Casa de las Conchas.

Convocatoria: la mejor forma de hacerlo

En el capítulo anterior vimos cómo identificar y

seleccionar las categorías de stakeholders prioritarios de
la biblioteca, que reúnen a grupos particulares como
pueden ser las asociaciones culturales locales, los pro-
veedores, etc. Pero, ¿cuántas personas debemos con-
vocar para cada reunión y cómo seleccionarlas?
Conscientes de que las dinámicas participativas
son en su mayoría grupales, se debe poner especial
atención en el número de participantes que se convoca
para permitir que todos puedan participar en el diálo-
go. Se aconseja que el número máximo de participan-
tes no sea superior a diez, ni el mínimo inferior a seis,
pues así nos aseguramos de que exista realmente deba-
te. Si se quiere conocer la opinión de más personas, es
preferible formar un nuevo grupo y no aumentar el
número de participantes del primero.
Puede suceder también que una categoría de stake-
holders tenga demasiados miembros particulares. En
ese caso será necesario escoger un número de entre

70
seis y diez antes de convocarlos. Para ello existen algu-
nos criterios de preferencia que se pueden seguir como
se observa en la tabla 4.

Tabla 4. Criterios de selección de los stakeholders prioritarios

Cercanía -Relaciones de larga duración con una

organización o persona.
-Proximidad física a la sede de la
organización.

Poder -Grupo de interés del que puede depender

el desarrollo o la realización de una
actividad de la organización, tanto de
forma positiva como negativa.
-Personas o grupos con poder de decisión
formal o que ejerzan influencia informal
sobre la organización.

Responsabilidad -Personas o grupos con los cuales se tiene

una responsabilidad legal, financiera
u operativa derivada de reglamentos,
contratos, políticas o prácticas vigentes.

Dependencia -Personas o grupos que tengan alguna

dependencia de la organización. Incluye los
stakeholders internos o un cliente importante
de la organización.

Representación -Personas que, debido a estructuras

regulatorias o culturales/tradicionales,
tienen fuerza dentro de las comunidades y
pueden influir en la opinión de los demás.

Otra cuestión que puede surgir a la hora de selec-

cionar a los participantes es la que se refiere al grupo
de usuarios de la biblioteca. Aunque no existan unos

71
stakeholders específicos de las bibliotecas es muy pro-
bable que este grupo sea señalado como un stakeholder
prioritario. Los usuarios, al no estar organizados for-
malmente en ningún grupo, representan un caso espe-
cial dentro de la biblioteca. La mejor opción es dibujar
un patrón de los usuarios más habituales del centro,
por ejemplo, lectores de prensa, asistentes a activida-
des, o miembros de clubes de lectura, entre otros, y
unir a estas tipologías de usuarios algunas caracterís-
ticas sociodemográficas como sexo, edad, profesión o
formación académica. Este patrón tiene como objeti-
vo ayudar a seleccionar a los usuarios particulares que
participarán en la reunión. A partir de esas tipologías y
características, los trabajadores pueden seleccionar los
posibles participantes para la reunión con el grupo de
usuarios, a través de sus registros mediante una mues-
tra aleatoria, o convocando a los usuarios que encajen
con el patrón durante una visita de los mismos a la
biblioteca.
Además de seleccionar a las personas y/o grupos
que se convocan, hay que poner especial atención en la
forma de convocarlos. La convocatoria se debe reali-
zar en dos fases. Primero, se contacta telefónicamente
(o directamente en la biblioteca) con los posibles par-
ticipantes, pues es una forma más cercana de relacio-
narse con ellos y permite, si es necesario, responder las
dudas sobre la reunión. Posteriormente es recomen-
dable enviar un correo electrónico o una carta, que

72
formalice la convocatoria. Por último, el día anterior a
la reunión se vuelve a contactar telefónicamente con
los participantes con el fin de confirmar su asistencia.
Existe un conjunto de cuestiones que son impor-
tantes en la convocatoria:

• Invitar a participar en la reunión.

Informar sobre el objetivo general de la reunión.
Advertir que la reunión será guiada por un modera-
dor y que no tiene una intención comercial.

• No desvelar los objetivos específicos.

No es recomendable explicar los objetivos espe-
cíficos o las cuestiones que serán tratadas en la
reunión, pues esto puede llevar a los participantes a
informarse sobre temas que no conocían o a fijarse
en aspectos de la institución que habían pasado por
alto anteriormente, lo que traería consigo que las
intervenciones fuesen menos espontáneas.

• Indicar fecha, lugar y hora.

Desde un primer momento se debe indicar fecha,
lugar y hora de la reunión, ya que esto permite
descartar a las personas que por imposibilidad de
horario no puedan asistir a la misma. Es importante
establecer día y hora de la reunión antes de convo-
car a los participantes y no cambiar la fecha de la
convocatoria.

73
• Informar de la duración.
Se recomienda indicar el tiempo real que durará la
reunión, sin reducirlo o ajustarlo para persuadir a
los participantes. Es importante informar que no
deben salir en medio de la reunión, porque esto
interrumpe la dinámica grupal.

• Transmitir la importancia de participar.

Al tratarse de un servicio público hay que comuni-
car la importancia del estudio para mejorar o crear
servicios más adecuados a las necesidades de la
comunidad. Se debe resaltar la importancia de par-
ticipar, pero sin crear demasiadas expectativas: no
transmitir la idea de que sus opiniones serán vin-
culantes en la toma de decisiones de la biblioteca.

• Confirmar si quieren participar.

La participación en la reunión es algo voluntario y
se deben evitar los intentos de convencer de forma
reiterada e insistente a que se participe en la misma.

¿De qué hablar con los otros?

¿Qué tema es el ideal para iniciar la relación? No

es una pregunta sencilla y son muchas las respuestas
posibles. Todo depende de la relación, aunque no
esté normalizada, que la biblioteca mantenga con

74
los grupos de su comunidad. A la hora de elegir el
primer tema a debatir existen algunas cuestiones a
considerar:

• Mejor general que específico.

No escoger un tema que requiera un profundo
conocimiento de la institución. Es mejor optar por
un asunto que pueda relacionarse directamente con
el grupo de stakeholders seleccionado.

• Que permita la comunicación.

Nadie quiere ir a una reunión para conocer la
realidad de la biblioteca si no puede, al menos,
contribuir con su opinión. Así, el tema debe ser lo
suficientemente abierto para que las personas con-
vocadas puedan dar su opinión y a la vez recibir el
feedback de la biblioteca sobre las condiciones reales
de trabajo.

• Enfocado al presente.
Es preferible empezar por conocer cómo perciben
los ciudadanos la biblioteca que comenzar hablan-
do de planes de futuro.

Teniendo en consideración estos tres puntos, un

tema adecuado para activar la relación de la biblio-
teca con su comunidad es una evaluación general
del trabajo diario de la misma, que puede considerar

75
diversos aspectos como el préstamo, el trato con el
personal, la colección y su organización, la utiliza-
ción del espacio, etc. Este es un tema que posibilita
un debate abierto de ideas, pues trata de la expe-
riencia que cada uno tiene con la biblioteca. Permite
también recoger algunas ideas que se pueden trans-
formar en propuestas de mejora de los servicios y
al mismo tiempo informar —preferentemente al
final de la reunión— sobre el porqué de algunos
problemas del centro, como la falta de personal, la
insuficiencia de recursos materiales, o incluso sobre
cuestiones más prácticas, como las dificultades para
acceder y atraer a determinados grupos de la comu-
nidad.
Una cuestión importante al escoger los primeros
temas a tratar con los stakeholders es que aun tratán-
dose de temas genéricos deben permitir ahondar
también en las especificidades del servicio. Para una
mejor comprensión recurrimos a dos ejemplos reales
tomados de las reuniones participativas realizadas en la
Biblioteca Pública de Salamanca.
El primero es la ausencia de servicios específicos
para el público infantil en esta biblioteca. Los grupos
no podían entender esa laguna y fue necesario explicar
los motivos: ocupar un edificio histórico dificulta los
accesos y la circulación espacial, lo que la hace poco
adecuada para el uso del público infantil; cuando se
proyectó la biblioteca existía ya una biblioteca cercana

76
dedicada exclusivamente al público infantil-juvenil,
que posteriormente cerró sus puertas y ahora era muy
difícil implementar una zona infantil sin prescindir de
otros servicios, aunque el asunto se estaba tratando
con otros servicios bibliotecarios.
El segundo ejemplo es la pregunta de por qué no
se programaban actividades de gran formato y se
invitaba a autores nacionales e internacionales muy
conocidos. Se explicó que la biblioteca tiene un pre-
supuesto limitado y que la programación de ese tipo
de actividades haría que desapareciesen actividades
más pequeñas o que no se invitase a autores menos
conocidos, pero de calidad. Los stakeholders compren-
dieron perfectamente estos argumentos e hicieron
hincapié en que les gustaban los encuentros con
autores que no conocían, pues a los otros los podían
ver por otras vías, como la televisión, o en otros
eventos de mayor alcance que se programaban en la
ciudad, como la Feria del Libro en la Plaza Mayor o
los ciclos literarios de la Universidad.
Como se puede constatar por los ejemplos, en
muchas ocasiones, determinadas opiniones se asientan
en el desconocimiento de las especificidades de los
centros. Por ello, al informar a los grupos de estas
especificidades, la imagen de la institución se ve refor-
zada. A esto se suma la mejora de imagen ya consegui-
da por el hecho de convocar a los grupos para iniciar
un proceso de participación ciudadana.

77
Entre muchos caminos, el conocido

La elección del método de relación es otra de las

cuestiones que puede plantear dudas. Normalmente
los bibliotecarios no están familiarizados con los
diferentes métodos vinculados con la participación
ciudadana. Pero existe algo en lo que los bibliotecarios
suelen ser muy buenos y sobre lo que poseen bue-
nas habilidades y formación, proporcionadas por su
quehacer diario: el trato directo con las personas. Es
normal que los bibliotecarios en su trabajo se reúnan
con diversas personas en distintos contextos y con
diferentes propósitos: visitas guiadas a las bibliotecas,
presentaciones de libros, formación de usuarios o gru-
pos de lectura. Todo ello les proporciona unos cono-
cimientos y unas destrezas en las relaciones humanas
de las que no siempre son conscientes.
Teniendo en cuenta esta experiencia se puede
adoptar la reunión de grupo como método de relación.
Además, este tipo de reuniones se adaptan perfec-
tamente al debate sobre temas genéricos como, por
ejemplo, la evaluación del trabajo diario de la bibliote-
ca. A continuación, se indica cómo se deben estructu-
rar estas reuniones. Las pautas que aquí se presentan
se basan en las técnicas utilizadas por los focus groups
o grupos de discusión, aunque fueron adaptadas para
que sean más flexibles y aplicables a los diferentes
contextos bibliotecarios:

78
• Introducción
Antes de la presentación del moderador y de los
participantes se deben explicar sumariamente los
objetivos de la reunión y las reglas que deben guiar la
misma. Estas reglas se detallarán en el próximo apar-
tado. Además se debe pedir autorización a los parti-
cipantes para grabar el encuentro, informando que
esos registros no serán divulgados por ningún medio.

• Preparación
La conversación en esta fase se debe centrar en
temas periféricos relacionados con el objetivo cen-
tral del estudio (una o dos cuestiones). Se trata de
activar la dinámica grupal o, como se dice habitual-
mente, de «romper el hielo». El moderador debe
instar a los participantes a conversar. Suele dar muy
buenos resultados plantear una pregunta sencilla,
asociada a la presentación de cada participante.
Esta primera pregunta tiene que ser breve, clara y
hacer referencia a hechos objetivos, además de no
exigir una gran reflexión para su respuesta.

Ejemplos: ¿Cuándo empezó a asistir a los grupos de lectu-

ra? ¿Qué hizo en su última visita a la biblioteca?

• Análisis
La conversación debe avanzar hacia los temas
centrales. Esta fase tiene como objetivo preparar

79
 al grupo para el debate que vendrá después y con-
seguir que todos los participantes puedan expresar
su opinión sin que ninguno de ellos monopolice
la conversación o se quede fuera. El moderador
debe invitar o dar la palabra a las personas que
han hablado menos, mostrando que es necesario
mantener un equilibro en la conversación. Se reco-
mienda hacer una o dos preguntas que no tengan
un nivel de complejidad alto. El moderador en este
caso debe intentar que la conversación no siga la
misma secuencia de la cuestión anterior, invitando
a hablar a personas que se encuentran en lados
opuestos de la mesa, para que no se cree una diná-
mica de ronda.

Ejemplos: ¿Cuál es su opinión general sobre la biblioteca?

¿Cree que los servicios que presta son los adecuados para
nuestra ciudad?

• Temas clave
Se debe tener siempre presente qué pretendemos
conocer con la reunión e intentar hacer aproxima-
ciones sucesivas hasta que las cuestiones objeto
de análisis sean ampliamente debatidas o contes-
tadas. El número de cuestiones planteadas nunca
debería ser superior a cinco. Es necesario que los
participantes comprendan claramente las cuestio-
nes planteadas para evitar que los comentarios «se

80
 vayan por las ramas». Como la dinámica grupal
ya está creada, las cuestiones centrales deben
ser asertivas. Si el objetivo es conocer la opinión
sobre la colección, no ande con rodeos y pregunte
directamente.

Ejemplos: ¿Los libros de la colección le parecen interesan-

tes? ¿Usted suele encontrar en las estanterías lo que busca?

En estas reuniones el moderador debe prestar

especial atención a los aspectos novedosos que
surjan en la conversación, ya que pueden ser muy
útiles para descubrir rutinas bibliotecarias ancladas
en el pasado que, en su momento, pudieron ser
muy útiles pero que tal vez hoy carezcan de sentido.

• Cuestiones finales
Esta parte se caracteriza por una gran libertad pues
se pide a los participantes que resuman la reunión
o hablen sobre algún aspecto que no se ha tratado.
Se puede aplicar la técnica denominada advice to the
president (consejo para el presidente), con la que
se indica a los participantes que solo los últimos
momentos serán tenidos en cuenta para el informe
final. Esta fase suele ser muy útil, pues los partici-
pantes destacan los aspectos que consideran más
significativos y puede indicar qué información se
debe recoger en el informe final.

81
Las fases antes descritas sirven también para la
creación del guion. Este no tiene que ser obliga-
toriamente una lista de preguntas elaboradas a
priori. Puede ser simplemente un listado de temas
sobre los que se va a hablar en la reunión, orga-
nizados con un orden lógico. El nivel de detalle
del guion —es decir, si se opta solo por anotar los
temas o por escribir una lista de preguntas más
elaboradas— depende principalmente del nivel de
experiencia del moderador y de su destreza para
hablar en público y organizar la discusión entre un
grupo de personas. El guion debe permitir recoger
información que pueda apoyar la toma de decisio-
nes concretas y por ello se debe evitar tratar temas
o plantear preguntas que no proporcionen una
información relevante para este fin. Por ejemplo,
se puede prescindir abiertamente de algo que se ha
puesto de moda en los últimos años, como pedir
que se defina la biblioteca con una palabra o que
se la asocie a una imagen o un color, pues general-
mente los bibliotecarios no poseen la formación en
psicología o sociología que les permita determinar
de forma objetiva la representación social asociada
a esa lista de atributos. Además, en la participación
ciudadana no se pretende entender las razones que
subyacen en el discurso, sino simplemente que
los ciudadanos aporten la información que crean
oportuna. Igual que en una votación nadie pregun-

82
 ta a los electores los motivos que subyacen tras su
decisión.
La creación del guion debe seguir dos fases senci-
llas. La primera es reunir a un grupo de trabajado-
res y registrar todos los asuntos relacionados con la
temática que se va a tratar. La segunda es resumir
toda la información recopilada en 10 o 12 puntos,
para que la reunión tenga una duración aproximada
de entre 60 y 90 minutos.

Roles de grupo: el testarudo y el tímido

A la hora de moderar una reunión hay que tener

en cuenta las relaciones de poder que se establecen
en todos los grupos, incluso entre personas que no se
conocen ni tienen una relación previa. Diversos estu-
dios señalan que en los grupos suelen existir miembros
que adoptan una posición dominante, monopolizando
el discurso y muchas veces criticando o reaccionando
de forma opuesta a la opinión de otros participantes.
Igualmente es normal que algunas personas se acoplen
a las posiciones tomadas por otros miembros, sola-
mente repitiendo lo que ya fue dicho o indicando que
están de acuerdo con una opinión anterior. También es
habitual que la discusión se disperse hacia otros aspec-
tos de menor importancia o que guardan poca relación
con el tema tratado. Por ello es de vital importancia

83
la presencia de un moderador, tanto para mantener al
grupo centrado en los temas principales, como para
asegurar que la participación de las distintas personas
sea lo más equitativa posible. Desde el comienzo de la
reunión el moderador debe intervenir e interrumpir
al hablante siempre que lo crea necesario, pasando la
palabra a quienes participaron menos y animándolos a
que hablen. Es importante no crear turnos repetitivos
de palabra, sino ir cambiando el orden de los inter-
vinientes. Esto estimula la participación voluntaria y
evita que alguna de las personas se prepare para tomar
el control del grupo. Igualmente es importante dejar
claro desde el inicio las normas que deben regir el
desarrollo de la reunión (tabla 5).

Tabla 5. Reglas de las reuniones de grupo (basado en Llopis Goig,

2004)

Posición del El moderador de la reunión debe mostrar

moderador en todo momento cuál es su cometido.
Debe indicar de forma clara que su
función es coordinar el discurso y que
por ese motivo no podrá participar con
su opinión o contestar a las preguntas
de los participantes. Lo más adecuado es
decir que el moderador no intervendrá
para no influir en los participantes,
aunque al término de la reunión debe
dar su opinión con el fin de informar
y/o formar a los stakeholders en las
especificidades del centro.

84
Interactuar y Hay que informar a los participantes de
conversar que se busca una opinión sincera y de
que la conversación se desarrollará de
forma espontánea con las cuestiones
que vayan surgiendo por parte de cada
participante. Que no se preocupen por
salirse del guion, pues la función del
moderador es reconducir la discusión si
se distancia demasiado de la temática
principal.

Multiplicidad de Se debe incentivar a los participantes

opiniones a que den su opinión, aunque sea
distinta o incluso opuesta a la de otros
miembros. Con algunos métodos, como
los Paneles de asesoramiento, en los
que es necesario tomar una decisión
consensuada, se debe aclarar que el
hecho de tener opiniones diferentes
no impide que al final se llegue a un
acuerdo.

Ausencia de verdad La reunión es un ámbito libre en el cual

absoluta todas las opiniones son igualmente
válidas. No existen respuestas correctas o
incorrectas, solamente diferentes puntos
de vista. Incluso cuando sea necesario
tomar una decisión final conjunta.

Prohibido criticar Es conveniente indicar que no está

permitido criticar las aportaciones de
otros miembros de la reunión. Una vez
más, se resaltará que se buscan visiones
múltiples y que no importa que sean
contrapuestas.

No hablar a la vez Los participantes deben procurar no

hablar a la vez para que todos puedan
escuchar las opiniones de los otros.

85
 Uso equitativo del Los participantes deben intentar
tiempo hablar fracciones similares de tiempo
con el fin de que todos puedan
participar equitativamente y de que
todas las opiniones tengan más o
menos el mismo nivel de detalle. No
se cronometrará el tiempo de cada
intervención, pero cada participante
debe ser consciente del tiempo de su
intervención.

Otra cuestión importante, y que suele presentar

bastantes dudas, son los momentos previos a la reu-
nión, pues lo más común es que los participantes no
lleguen todos al mismo tiempo por lo que habrá un
momento de espera previo a la reunión que puede ser
aprovechado para ir iniciando la relación y la dinámi-
ca grupal. Se recomienda que el propio moderador
sea quien reciba a los participantes. Se puede empe-
zar confirmando quiénes son los representantes de
cada grupo de interés con una presentación informal
y breve. Cuando ya estén presentes casi todos los
miembros del grupo, se puede entrar en la sala de
reuniones e invitar a tomar café, té o agua, pues ello
ayudará a crear una atmósfera distendida en la reu-
nión. No se recomienda entrar en la sala antes de la
llegada de la mayor parte de las personas convocadas,
pues eso permite un mejor control de la conversa-
ción previa a la reunión, evitando que se hable de los
temas que serán tratados posteriormente. Durante la

86
espera se puede hablar, por ejemplo, sobre cómo se
desarrollará la reunión o que el encuentro es un ejer-
cicio de participación ciudadana y de la nueva forma
de gestión que se quiere incorporar a los servicios
públicos. Es importante iniciar la reunión a la hora
previamente fijada. No es recomendable comenzar
si no está la mayoría de los participantes, pero si
nos vemos obligados a hacerlo sin que el grupo esté
completo, informaremos de ello a los participantes
presentes.

Resumir lo dicho: el informe final

El análisis es una fase importante, pues de ella

dependen las acciones que se vayan a tomar. Esta fase
se apoya directamente en tres elementos que están
presentes desde el inicio de cada reunión.

• Notas del moderador y del secretario

Durante la reunión el moderador debe registrar
las cuestiones más destacadas de cuantas dicen
los participantes. Como puede ser difícil moderar
el discurso al tiempo que se registran los comen-
tarios, se suele contar con un secretario, que
puede ser otro trabajador de la biblioteca. Este
debe tener facilidad para tomar notas y registrar
el máximo de información posible.

87
• Resumen de la reunión
Al final de la reunión, el secretario y el moderador
deben leer en alto sus notas y hacer un resumen, en
el que debe figurar la información que se repite en
las notas de ambos, la información que se conside-
re relevante y la que tenga un carácter novedoso.

• Grabación
Los registros en video o audio permiten confirmar
la información registrada y asegurar que no se per-
dió ningún detalle significativo.

Normalmente, el análisis de la información recogi-

da en los grupos pasa por dos fases. En la primera se
analiza la información de cada grupo y en la segunda
se reúne la información obtenida en los diferentes
grupos, en el caso de que haya habido más de una
reunión.
En relación con el análisis individual de cada grupo
o reunión, este se compone de tres pasos:

1) Primera lectura
Se deben leer de forma rápida los diferentes
documentos en los que se apoyará el análisis (notas
del moderador, notas del secretario y resumen de
la reunión). Es importante después de una primera
lectura, revisar las grabaciones para comprobar que
la información registrada en las notas del moderador

88
y del secretario es correcta. Además, permitirá ver
la reunión desde fuera y prestar atención a algunos
aspectos que en un principio parecían de menor
importancia.

2) Segunda lectura
Revisar los objetivos de la investigación y el
guion. Categorizar los datos obtenidos sobre los
temas centrales debatidos en la reunión. El objetivo
de esta lectura es resumir sustancialmente los datos
recogidos. Al final tendremos grandes categorías que
recogen las ideas comunes de los intervinientes en la
reunión, más algún aspecto novedoso si existe (tabla
6). Se pueden utilizar como categorías para organizar
la información las cuestiones centrales planteadas en
la reunión.

3) Tercera lectura
Revisar cada categoría de información. La informa-
ción recogida se puede ejemplificar con citas textuales.
Este hecho adquiere mayor relevancia si el informe es
para publicar o para apoyar la toma de decisiones de
personas externas a la biblioteca, como, por ejemplo,
el concejal de Cultura o el jefe de servicio correspon-
diente. En esta tercera lectura se debe buscar la infor-
mación que pueda resultar contradictoria (asuntos que
deberían ser tratados con mayor profundidad poste-
riormente) y la información novedosa.

89
 Tabla 6. Tratamiento de la información (Ejemplo tomado de las reuniones en la BPE de Salamanca)

Información repetida

Cuestiones Grupos Proveedores Trabajadores Usuarios

culturales

Opinión La oferta de Les parecen muy Todos los días Oferta cultural
general de las actividades es importantes. Creen que hay actividades muy variada: cine,
actividades muy completa hay muchas «cosas». y para todos exposiciones,
y variada. los públicos presentaciones,
teatro…

90
Información novedosa

¿Suelen asistir a Muchos No suelen venir a las Acuden de Suelen venir a un

las actividades? miembros de actividades. Muchas forma irregular número grande
su asociación veces solo tienen por trabajo de actividades.
son asistentes conocimiento en el día. o por ocio.
asiduos Si tuviesen información Les gusta
e incluso previa podrían ayudar principalmente
divulgan la a divulgarla (p. ej. las el teatro y los
actividad. librerías en el caso de las cuentacuentos.
presentaciones de libros).
 Después de analizar cada grupo individualmente
hay que proceder al análisis conjunto de los grupos.
Dicho proceso sigue los mismos pasos que el análisis
anterior:

1) Primera lectura
Leer de forma rápida las diferentes tablas que
resultaron del proceso de análisis individual de cada
grupo, lo que permite tener una visión general de toda
la información.

2) Segunda lectura
Se debe organizar la información, siguiendo la cate-
gorización de cada grupo. Se agrupará la información
similar de cada grupo y se registrará aquella que es
diferente. Se debe anotar en cuántos grupos se men-
ciona la misma información.

3) Tercera lectura
Sirve esencialmente para confirmar la información
registrada. Para facilitar la lectura, se puede atribuir a
los aspectos más significativos del análisis la denomi-
nación de «puntos fuertes» y «puntos débiles», o anotar
alguna observación.

4) Informe final
Se compone principalmente de la información que
fue repetida en los diferentes grupos o categorías de

91
stakeholders y aquella que tiene un carácter novedoso. Así,
como podemos observar en la tabla 6, se registró que
todos los grupos consideraban que la biblioteca tenía un
conjunto amplio y variado de actividades y que asistían
regularmente a las mismas. Se registró en observaciones
la información adicional y/o novedosa sobre las activida-
des, en este caso, lo manifestado por los proveedores de
que les gustaría ser informados con mayor antelación. Se
puede ver en la tabla 7 que la información recogida para
el informe final se divide en dos apartados. El primero,
que denominamos «información», se refiere a los datos
objetivos y repetidos en las diferentes reuniones. En el
segundo grupo, «observaciones», se registran los aspectos
novedosos o alguna reflexión que se juzgue oportuna.
Cuando la información no corresponda a una cuestión
previamente señalada en el guion se puede registrar como
una nota o comentario en el informe final.

92
 Tabla 7. Informe final

Información Observaciones

Opinión general de las Hay muchas actividades y

actividades. variadas (4x).

¿Suelen asistir a las Suelen venir a las actividades. Proveedores

actividades? Indican que no tienen información
anticipada de las actividades. Mejorar
la comunicación con estos grupos,
principalmente con las librerías.

93
PLAN ESTRATÉGICO: CIUDADANÍA Y
BIBLIOTECA VAN DE LA MANO

En el ámbito bibliotecario se viene hablando de

planificación estratégica desde hace más de dos déca-
das y, aunque existen buenos ejemplos de planificación
estratégica en determinadas bibliotecas y redes biblio-
tecarias, aún hoy no es una realidad en muchos de los
centros. Esto no significa que no exista una verdadera
planificación en las bibliotecas, solo que esta no sigue
las pautas previstas en los diversos documentos cientí-
ficos y normativos del área. En nuestra opinión la falta
de una planificación normalizada en España se debe
principalmente a dos motivos:

1) Es difícil programar con antelación las activi-

dades y servicios bibliotecarios, pues estos dependen
muchas veces de las decisiones de otras instancias
superiores, en las cuales la planificación a medio-largo

95
plazo tampoco está implementada. Así, las bibliotecas
anualmente se ven a merced de las políticas y proyec-
tos del ámbito cultural y de los presupuestos nacio-
nales, autonómicos o municipales en los cuales no
pueden intervenir y que solo suelen conocer cuando
ya están aprobados.

2) El sector bibliotecario, como otros sectores

públicos, no posee una normativa vinculante, como
un reglamento o una ley, que incluya pautas de gestión
concretas, dejando a los servicios la responsabilidad de
coordinar dichos asuntos sin una regla que normalice
los diferentes servicios públicos en este ámbito.

Además de lo anterior, la falta de tiempo y de

recursos suele obligar a las bibliotecas a un proceso
de improvisación constante para solucionar o paliar
los problemas que van encontrando en su día a día.
Debido a la multiplicidad de servicios que ofrecen y
a la variedad de públicos que atienden, nos atrevemos
a decir que las bibliotecas son las instituciones que
mejor se adaptan a los imprevistos y nuevos contextos
que surgen en el entorno y que son especialistas en
encontrar soluciones para mantener un servicio de
calidad más que aceptable en sus comunidades aun en
las circunstancias más adversas.
Pero todo esto no significa que no siga siendo
importante implementar en la gestión bibliotecaria

96
una verdadera planificación estratégica, con todo lo
que ello supone: estudios, estadísticas de uso y planes
estratégicos. Es vital la existencia de planes estratégi-
cos, no solo para organizar el trabajo de la biblioteca,
sino porque presupone una declaración de intencio-
nes. Es decir, una biblioteca que se preocupe en poner
por escrito y comunicar sus objetivos a la comunidad
dice de sí misma que tiene un camino claro a seguir y
que su trabajo no se limita a tener las puertas abiertas
y a desarrollar un conjunto de actividades.
Al proyectar la imagen de que su misión para con la
comunidad es un trabajo organizado que persigue unas
metas claras, se está contribuyendo a difundir la idea
de que las bibliotecas son instituciones que trabajan a
favor de la consecución del progreso social y cultural
de los ciudadanos. También contribuye a mejorar la
imagen, lamentablemente tan arraigada en nuestra
sociedad, de que los funcionarios y trabajadores públi-
cos solo se preocupan de cumplir su horario y acatar
las decisiones de sus superiores sin aportar nada más.
Otra de las ventajas de la utilización de planes estraté-
gicos y su consiguiente evaluación es que permiten a
las instituciones integrarse en una dinámica de eficien-
cia y eficacia.
Entendiendo la diferencia y la relación que guardan
estos dos conceptos podríamos decir que la reflexión
continuada sobre el trabajo realizado permite por un
lado conocer los servicios que mejor contribuyen a la

97
misión y a los objetivos institucionales (eficacia) y por
otro el documentar los procesos con el propósito de
producir know how o estrategias concretas para llevar-
los a cabo, evita repetir los mismos errores y alcanzar
dichos objetivos en menor tiempo y utilizando de
forma más adecuada los recursos (eficiencia).
Por todo lo anterior proponemos aquí la utilización
de la participación ciudadana y el contacto directo con
la comunidad para dibujar los planes estratégicos. Esto
no es ninguna novedad, pues en el ámbito anglosajón
—principalmente en Estados Unidos y Canadá—
existe una larga tradición en hacerlo, combinando
de diferentes formas las dinámicas participativas y la
teoría de los stakeholders.
Como se dijo en el capítulo dedicado a la dimen-
sión teórica de la participación ciudadana, tal vez
sea necesario repensar la formulación de los planes
estratégicos para que se adecúen mejor a la realidad
del sector bibliotecario español. En una sociedad tan
cambiante como la actual posiblemente sea necesario
reducir la duración y el tamaño de dichos planes. Es
decir, necesitamos objetivos concretos y con plazos
menores, de dos o tres años como máximo. Esto per-
mitirá adecuar los servicios a un entorno en constante
cambio, introduciendo las nuevas demandas en los ser-
vicios. Y a su vez evitará que los planes se vean fuerte-
mente influidos por las decisiones tomadas por otras
instancias jerárquicamente superiores o con más poder

98
en las decisiones de las políticas públicas. Asimismo,
acortar el periodo de los planes lleva asociado que
el tiempo y los procesos de recogida de información
sean más breves, lo que a su vez permitirá acortar el
proceso de redacción de los documentos.
Para ejemplificar esta alabanza de la brevedad se
puede señalar el plan estratégico 2013-2016 de la
Washington Public Library, que está compuesto única-
mente por tres objetivos sencillos, que se subdividen
en tareas. Los objetivos fueron redactados en dos fases
con la ayuda de sus stakeholders. En una primera reu-
nión se debatió con los grupos cuáles deberían ser los
objetivos estratégicos de la institución, y en un segun-
do encuentro con los mismos grupos se fue reducien-
do el número de objetivos hasta que solo quedaran
tres. Posteriormente, un grupo de trabajadores de la
biblioteca decidió las tareas que deberían realizarse
para alcanzar cada uno de los objetivos.
Para incorporar nuestra biblioteca a este tipo de
dinámicas es fundamental, en primer lugar, la creación
de estrategias para contactar de forma directa y perió-
dica con la comunidad o al menos con algunos grupos
de esta, e integrar sus expectativas y necesidades en el
trabajo de los centros. En segundo lugar, es necesario
crear fórmulas sencillas para documentar todas las
fases del proceso y comunicarlas, dentro de la idea
de instituciones transparentes. En todo ello es vital la
experiencia, tanto la propia, que se adquiere al aplicar

99
las dinámicas participativas, como la ajena, que nos
llega al conocer el trabajo de otras instituciones afines.
Igualmente se hace evidente que esto es un proceso de
aprendizaje en el cual el error puede estar presente, y
que dicho aprendizaje solo es posible si nos atrevemos
a aplicar dinámicas participativas.
Por parte de los bibliotecarios existe muchas veces
el temor de que los ciudadanos quieran cambiar de
forma drástica la institución o que no comprendan
realmente su misión. En España se mantiene un cierto
paternalismo y una severa duda sobre las decisiones
tomadas por la ciudadanía. Es verdad que no siempre
son las mejores y que todo el proceso puede parecer
complicado y lento, pero se debe entender que todas
estas ideas son consecuencia de la poca apertura de las
instituciones hacia la sociedad y de la falta de práctica
de las comunidades en participar en las mismas. Lo
más probable es que esas dudas se disipen con el paso
del tiempo y con la experiencia adquirida en el uso de
los métodos de relación. Tanto la experiencia perso-
nal con las dinámicas participativas en la Biblioteca
Pública de Salamanca como la lectura de diversos
informes de otras entidades nos llevan a creer que la
sociedad, cuando se mantiene una relación honesta
y constante que permita conocer mejor las especifi-
cidades de los centros, no suele demandar cambios
drásticos que afecten a la estructura o perturben la
organización de las bibliotecas. Al contrario, los cam-

100
bios se presentan como propuestas de mejora o líneas
de actuación que se integran totalmente en la misión
de los centros bibliotecarios.

101
EPÍLOGO: LA ÚNICA FORMA
POSIBLE

La historia de las bibliotecas, principalmente desde

el siglo pasado, está compuesta por un sinnúmero de
cambios que hicieron de estas instituciones organis-
mos realmente vivos. Hace años que se está hablan-
do de que estos centros se encuentran en peligro;
incluso los más agoreros creen que su desaparición
puede encontrarse a la vuelta de la esquina. Aun así,
las bibliotecas continúan su trabajo, aunque siempre
acechadas por los recortes y las limitaciones políticas
y económicas que parecen hacer cada vez más reales
esos augurios. Tal vez la desaparición de las bibliote-
cas no esté tan próxima, pero eso no significa que la
vigencia de su función no esté puesta en duda. Por
ello es vital hacer de las bibliotecas unas instituciones
necesarias en la vida de las comunidades. Y para ello
es preciso encontrar estrategias que las conecten real

103
y directamente con la comunidad. Un primer paso es
estrechar las relaciones con los que tenemos cerca y
progresivamente hacerlas crecer y ampliarlas a otras
personas y grupos. Y que sean nuestros stakeholders, o
mejor dicho, nuestros «amigos», quienes nos digan qué
necesitan de nosotros.
Debemos ser conscientes de que desde las biblio-
tecas se puede activar el cambio social, y de que a
pesar de todas las limitaciones siempre es posible
trabajar en favor de este cambio. Como afirma la
Nobel de Medicina y pensadora Rita Levi-Montalcini,
«la responsabilidad es de quienes, en cada ámbito de
la vida social, tienen ante sí los botones de mando»
(Levi-Montalcini, 2012, pág. 98). Así, la responsabili-
dad social de nuestras instituciones es esa: activar las
estrategias que estén a nuestro alcance para permitir
el progreso social y cultural de nuestras comunidades.
Quizá no podamos afirmar que la participación
ciudadana es imprescindible para el funcionamiento
de los centros bibliotecarios, pero si queremos formar
parte de la sociedad a la que servimos, ser una institu-
ción reconocida socialmente, promover una ciudada-
nía activa y alcanzar el tan anhelado objetivo de crear
una biblioteca hecha por y para la sociedad. Esta es
una de las mejores formas posibles.

104
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108
CONSEJO EDITORIAL

Archivos
Ramon Alberch, Universitat Autònoma de Barcelona
Elisa García-Morales, Inforárea, Madrid

Arquitectura de la información
Mario Pérez-Montoro, Universitat de Barcelona
Mari-Carmen Marcos, Universitat Pompeu Fabra, Barcelona
José-Antonio Moreiro, Universidad Carlos III de Madrid

Bibliotecas
Lluís Anglada, Consorci de Biblioteques Univs. de Catalunya
Roser Lozano, Universitat Rovira i Virgili, Tarragona
José A. Merlo-Vega, Universidad de Salamanca

Comunicación
Lluís Codina, Universitat Pompeu Fabra
Javier Guallar, Univ. de Barcelona y Univ. Ramon Llull
Lluís Pastor, Universitat Oberta de Catalunya
Ramón Salaverría, Universidad de Navarra

109
Comunicación científica e informetría
Ernest Abadal, Universitat de Barcelona
Isidro F. Aguillo, CCHS, CSIC, Madrid
Félix De-Moya-Anegón, CCHS, CSIC, Madrid
Elea Giménez-Toledo, CCHS, CSIC, Madrid
Luis Rodríguez-Yunta, CCHS, CSIC, Madrid
Daniel Torres-Salinas, Univ. de Navarra y Univ. de Granada

Estudios universitarios y formación continuada

Josep Cobarsí-Morales, Universitat Oberta de Catalunya
Francisco-Javier García-Marco, Universidad deZaragoza
Carlos Tejada-Artigas, Universidad Complutense de Madrid

Tecnologías
Antonia Ferrer-Sapena, Universidad Politécnica de Valencia
Pablo Lara-Navarra, Universitat Oberta de Catalunya
Juan-Antonio Pastor, Universidad de Murcia
Fernanda Peset, Universidad Politécnica de Valencia
Tomás Saorín, Universidad de Murcia
Jorge Serrano-Cobos, MASmedios, Valencia
Jesús Tramullas, Universidad de Zaragoza

Sector de la información
Tomàs Baiget, EPI, Barcelona
Roser Leal, Oberta Publishing, Barcelona
Isabel Olea, Universidad de León

110
Web social
Natalia Arroyo, Fundación Germán Sánchez Ruipérez
Nieves González-Fernández-Villavicencio, Univ. de Sevilla
Javier Leiva-Aguilera, consultor independiente

111
La participación ciudadana es una realidad cada vez más presente en
la gestión de los servicios públicos. Las bibliotecas no deben quedarse
al margen de este proceso que afecta directamente al quehacer de
las instituciones públicas. Más aún, si tenemos en cuenta que la
promoción de una ciudadanía activa está en el ADN de los centros
bibliotecarios.

Este libro pretende ser una guía básica para la aplicación de las
dinámicas participativas en las bibliotecas. Tras aclarar algunos
conceptos fundamentales, ofrece unas pautas sencillas para activar la
participación ciudadana con el fin de alcanzar el tan anhelado objetivo
de crear bibliotecas hechas por y para la comunidad.

João de Sousa Guerreiro

Responsable de la Biblioteca del Colegio Internacional de
Sevilla – San Francisco de Paula. Doctor por la USAL con una
tesis sobre participación ciudadana y gestión de bibliotecas.

María Ramona Domínguez Sanjurjo

Directora de la Biblioteca Pública del Estado en Salamanca
Casa de las Conchas y coordinadora del Grupo de Trabajo
Estratégico Función Social de las Bibliotecas del CCB.