Semana 3

GESTIÓN
DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL

Unidad 3
Diagnóstico
organizacional

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin
la autorización de cada autor.
3. Diagnóstico organizacional
Para desarrollar a una organización se necesita de tiempo, crear un Valor económico
y contar con un personal que esté dispuesto al cambio, y si se llega a detectar
resistencia al cambio, debe erradicarse, ya que es un problema cultural que debe
ser tratado con cuidado para no poner en riesgo el desarrollo institucional.

Como se vio en El bloque II de esta asignatura, cambiar la cultura organizacional es

todo un proceso, implica de la colaboración tanto de la alta dirección como de los
colaboradores de la organización. Es por eso que este bloque se dedica al diagnóstico
de la organización.

El diagnóstico organizacional Chiavenato lo define como una recopilación de datos

de una organización para identificar sus problemas y debilidades a fin de encontrar
soluciones. (Chiavenato, 2009)

El diagnóstico organizacional tiene por objetivo identificar la naturaleza y el grado

de los problemas para tener conocimiento de las razones que explican las brechas
del desempeño, antes de tomar medidas. (Hellriegel, Jackson, & Slocum, 2009).

Estos autores nos muestran que el diagnóstico organizacional tiene como función
identificar debilidades o problemas que impiden el adecuado desarrollo de la empresa,
para poder dar solución o tomar las medidas que la de alta dirección considere
pertinentes.

Figura No. 2.- Diagnóstico Organizacional.- Fuente: https://sinergiayequilibrio.files.wordpress.

com/2016/05/personal-885549_1280.jpg?w=900

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3.1 Etapas del diagnóstico
El proceso del desarrollo organizacional tiene como una de sus etapas, el diagnóstico
organizacional, que se encarga de identificar los problemas, preocupaciones así
como las posibles consecuencias que se pudieran tener, y con su resultado poder
definir una posible intervención después de verificar alternativas para modificar las
que se hayan definido en la planeación de la empresa.

En el diagnóstico se basa en obtener la visión de lo qué, en qué y para qué.

Figura No. 3.- Visión del Diagnóstico organizacional.- Fuente: Elaboración propia con datos de
(De Faria, 2014) p. 115.

Las etapas del diagnóstico organizacional se presentan en tres eventos:

1. Primeramente se genera la información mediante una investigación del caso, y

una vez generada, ésta es analizada.

2. Inmediatamente la información es interpretada para poder tomar una alternativa

a seguir.

3. Se realiza el diseño de la nueva estrategia.

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 INFORMACIÓN ALTERNATIVA DISEÑO
(Investigación del (interpretación de (de la nueva
caso) la información) estrategia)

Figura No. 4.- Etapas del diagnóstico organizacional.- Fuente: Elaboración propia con datos de
(De Faria, 2014)P. 115

En los siguientes subtemas se desarrolla la forma en que se llevan a cabo las etapas
del diagnóstico organizacional.

3.2 Las fuentes de información.

Las fuentes de información proporcionan información suficiente para detectar un
problema dentro de la organización. Las fuentes más empleadas son la observación,
la entrevista y el cuestionario.

• Observación.- Esta fuente es realizada en situaciones donde se tiene que verificar

las acciones y se desea obtener la información precisa, por lo que se tiene que
mantener en vigilancia el acto que se diagnostica. En la mayoría de las ocasiones
es tardado su resultado.

• Entrevista.- Se realiza mediante una conversación entre el investigador y el

miembro de la empresa tratando de obtener información de temas referentes a
la administración de la organización y su opinión al respecto. (Rodríguez, 2016)

El entrevistador debe tener una guía para recabar los datos necesarios y lograr
hacer un diagnóstico certero.

La entrevista no debe verse como una forma de espionaje por lo que su desarrollo
se tiene que realizar con un lenguaje técnico y enfocado exclusivamente a los
temas que se pretende investigar.

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 Los factores que van a determinar el éxito de la entrevista son: el interés de ambas
partes, la motivación del entrevistador y la que trasmite al entrevistado, la naturalidad
y la empatía.

• Cuestionario.- Esta fuente de información consiste en realizar preguntas de manera

impresa a un número considerable de personas, por lo que la interacción con la
persona que lo aplica es mínima. A diferencia de la entrevista no se intercambian
preguntas y respuestas en forma verbal por lo que no hay una influencia ni alteración
en las respuestas. (Rodríguez, 2016)

La elaboración del cuestionario se realiza en el momento que el investigador

necesite encontrar la información para continuar con el diagnóstico.

En ocasiones se pueden emplear cuestionarios que ya han sido elaborados para

temas determinados en un organización y que han sido estandarizados, adaptándolos
si fuera necesario, al clima cultura y liderazgo de la organización.

Dependiendo del tipo de información que se necesita para el diagnóstico, se puede

elaborar un cuestionario con preguntas cerradas o abiertas.

En las preguntas cerradas se tienen opciones para la respuesta que el entrevistado

puede elegir sin poder dar una opinión personal. Por ejemplo:

Considera que la motivación para trabajar en esta institución es:

a) Excelente
b) Buena
c) Regular
d) Mala

Se recomienda utilizar las preguntas cerradas cuando el cuestionario es aplicado

a personas con pocos estudios académicos, así como cuando se trata de una gran
cantidad de cuestionamientos con la finalidad de reducir el tiempo de respuesta.

En las preguntas abiertas el interlocutor contesta con una explicación o redacción de

acuerdo al criterio personal, es decir estructura la respuesta libremente. Por ejemplo:

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¿Cómo considera el clima organizacional a partir de la nueva administración que
inició en este año 2018 con el Licenciado Juan Pérez?

La respuesta a esta pregunta será una explicación dada por la persona a quien se
está entrevistando.

• Entrevista grupal.- Esta fuente de información no maneja preguntas concretas

que deban ser contestadas, en su lugar se tocan temas que el grupo debe analizar
y discutir.

Las personas que integran el grupo de discusión son seleccionadas entre todas
las áreas de la organización y diferentes jerarquías, ya que se tocan temas que
involucran diversas áreas interrelacionadas.

Debe existir un moderador que regule situaciones en donde pueda surgir una
confrontación, y tratar de que dicha confrontación se desarrolle entre empleados
de la misma jerarquía.

Generalmente este tipo de fuente permite conocer problemas y dificultades que

por causas diversas no se dan a conocer o son conocidos pero no hay forma de
dar un seguimiento pues son sólo supuestos sin presentar a responsables. Por
ejemplo, cuando existe cierto temor o ansiedad por falta de información entre los
empleados en relación a un tema específico, y se da a conocer en el grupo de
discusión dicho temor, por lo que se deduce que lo que falta en ciertos niveles es
el manejo de una buena comunicación interna.

3.3 Técnicas para recolectar información.

Las técnicas utilizadas comúnmente para recolectar información pueden ser de manera
aislada o de manera combinada, son mediante la observación y la entrevista y
cuestionario; la convivencia, por lectura de documentos.

De las técnicas anteriores se derivan otras técnicas como son:

• Grupos T o entrenamiento de la sensibilidad

• Asesoría del Proceso
• Construcción de equipos
• Reuniones de confrontación

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 • Negociación de papeles
• Método de Laboratorio

Las anteriores son algunas de las técnicas más empleadas y que se muestran como
un ejemplo de la forma en que se recolecta la información para la realización del
diagnóstico organizacional.

A continuación una breve explicación en relación a las técnicas enlistadas arriba y

empleadas para el diagnóstico:

Grupos T, o entrenamiento de la sensibilidad.- Esta técnica tiene la peculiaridad de

reunir una parte de los integrantes de la empresa para platicar acerca de si mismas
en un ambiente libre, con la finalidad de que conozca lo que perciben de él. Todo
esto con un mediador para adquirir el aprendizaje y conciencia de su comportamiento.
Con esto se refuerza la sensibilidad al respecto. (Chiavenato, 2009)

Asesoría del proceso.- Es una asesoría externa que aconseja en el análisis del
comportamiento entre los procesos de interacción, el gerente y las demás personas,
para realizar un cambio y mejoras en la organización.

Construcción de equipos.- Método que se encarga de hacer que los equipos de trabajo
tengan un desempeño mediante la motivación aumentando la confianza entre los
participantes. Se debe tener presente, la tarea, las relaciones, el proceso y los resultados,
los pasos en el trabajo de un equipo se encaminan la recopilación de datos, diagnóstico
y planeación de acciones, etapas en las que se emplean instrumentos y técnicas para
la recopilación de datos como son la entrevista, cuestionarios y observación de las
reuniones. Y para el diagnóstico se emplea el análisis de campo de fuerzas, análisis
de papeles y expectativas de comportamientos, método Kepner-Tregoe, entre otros
similares. Para la parte de la planeación de acciones se emplea la negociación, contra
todo de comportamiento funcional, entre otros. (De Faria, 2014)

Reuniones de confrontación.- Método que reúne a dos grupos antagónicos y que

tiene la consigna de mejorar las relaciones intergrupales mediante el análisis de sus
diferencias, tratando de entenderse y propiciando el incremento de la comunicación
y la relación entre grupos o áreas diferentes.

Negociación de papeles.- Técnica desarrollada por Roger Harrison, y consiste en

cuatro fases: preparación, diagnóstico, negociación y continuación. El objetivo de

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esta técnica es tratar los problemas de comportamiento y desempeño de los miembros
de la organización para llegar a identificar una posible solución y mediante una
estrategia para el cambio oportuno. (De Faria, 2014)

Método de Laboratorio.- Surge de los Grupos T, y es el lugar en donde se experimenta,

crea o descubre algo, buscando soluciones a los problemas. Se enfoca en el aprendizaje
mediante la experiencia de la práctica y la transmisión de conocimiento. (De Faria,
2014) P. 116

3.4 Modelos de diagnóstico organizacional.

Los modelos de análisis organizacional, conocidos como modelos de diagnóstico
organizacional, son utilizados como una guía para comparar y estudiar a las
organizaciones entre sí, representando un parámetro o patrón, el representando a
las organizaciones como sistemas sociales o socio-técnicos.

A continuación se presentan los modelos más utilizados:

1. Modelo de Contingencias de Lawrence y Lorsch. (1973)

Modelo realizado en 1973 proveniente de la Teoría General de sistemas y la cibernética

a finales de la década de los sesenta, y apegándose a la teoría de la contingencia.
Es un modelo que se adapta a las incertidumbres que enfrenta. (Rodríguez, 2016).

La estructura de la organización se adapta a la contingencia, ya que al estar estructurada

de forma interna, podrá correr y afrontar los riesgos que se le presenten en el
ambiente externo.

El modelo Paul Lawrence y Jay Lorsch tiene dos procesos fundamentales la diferenciación
y la integración, mismas que se explican a continuación:

La diferenciación se refiere a la teoría en la que las organizaciones obtienen mejores

resultados si se adaptan a las situaciones que enfrentan, e incluso si se alinean a
las situaciones que se les presentan. También midiendo el grado de adaptación a la
estructura interna de cada departamento, para coordinar sus actividades, ya sea con
el medio interno o con el externo, por ejemplo la relación que tiene la organización
con los proveedores, clientes, competencia, sistema tributario, entre otros. (Jones, 2008)

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Figura No. 5.- Modelo de diagnóstico organizacional de Lawrence y Lorsch.- Fuente: (Rodríguez,
2016) P. 55

Sin estas relaciones la organización no funcionaria, es por eso que este modelo permite
mantener a la organización funcionando como una sola entidad.

El segundo proceso es la integración, y en este proceso se procura mantener la

identidad del sistema organizacional, buscando que los subsistemas colaboren entre
sí y que la organización se adapte respondiendo a las demandas provenientes del
ambiente externo y en coordinación con sus áreas.

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2. Modelo de Mintzberg y la “estructura en cinco”. (1979)

Para Mintzberg la división del trabajo y la coordinación son tareas que se deben
llevar en una labor organizada. Su modelo tiene un enfoque similar al modelo de
contingencias, en el que busca la consistencia interna y externa y propone el diseño
de la organización dividiéndola en cinco partes esenciales:

1) Cumbre estratégica.-Es la parte donde se ubica la alta gerencia

2) Línea media.- Se trata de mandos medios ubicados entre la alta dirección y el

nivel operativo. Es aquí donde se genera la división del trabajo

3) Núcleo operativo.-Es la parte de la producción y servicios que presta la organización

4) Estructura técnica o tecno estructura

5) Staff de apoyo.- Es la parte que ofrece servicios indirectos al resto de la organización,

como ejemplo está la asesoría legal, la cafetería, el área de limpieza y relaciones
públicas.

Figura No. 6 modelo de diagnóstico de Mintzberg.- Fuente: http://1.bp.blogspot.com/_agQoia2xYBA/

RkkbiIhZ7aI/AAAAAAAAAGg/7V_lmJ7Vpbc/s400/MODELO.JPG

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Además de las cinco partes esenciales mencionadas, Mintzberg distingue cinco
mecanismos coordinadores:

1) Ajuste mutuo.- Se refiere a la informalidad que se maneja con los operarios sin
dejar de lado la coordinación.

2) Supervisión directa.- En esta parte existe un supervisor que asume la responsabilidad

y coordinación de su área.

3) Estandarización de procesos de trabajo.- Es la especialización del operario para

realizar su trabajo de manera específica.

4) Estandarización de productos.- Es la especialización que se requiere para entregar

el trabajo final sin detallar de manera específica su proceso debido a que ya se
tiene conocimiento previo para su realización.

5) Estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores.- Este mecanismo

estandariza las habilidades y capacidades requeridas a los empleados para ejecutar
su trabajo.

Con lo anterior Mintzberg representa el funcionamiento organizacional y propone

cinco modelos organizacionales que cubren las demandas de armonía interna y la
adecuación al ambiente. Estos modelos son los siguientes:

1) Estructura simple.- Modelo basado en la supervisión en donde la cumbre estratégica

tienen mayor importancia

2) Burocracia mecánica.-Modelo basado en la estandarización de procesos de

trabajo donde la tecno estructura o estructura técnica tiene su rol central.

3) Burocracia profesional.- Modelo basado en la estandarización de destrezas y

conocimiento de los trabajadores donde el núcleo operativo es la parte de mayor
importancia.

4) Forma divisional.- Modelo basado en la estandarización de productos donde la

línea media es la clave.

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 5) Adhocracia.- Modelo basado en el ajuste mutuo en donde el staff de apoyo es
la clave, y en ocasiones su núcleo operativo.

Como se puede ver en las distintas configuraciones que presenta Mintzberg, su

aplicación en el diagnóstico del diseño organizacional sirve de guía para elaborar
un modelo de procesos en la organización y enfrentar exitosamente el desafío de
la eficiencia.

3. Modelo de Hax y Majluf. (1991)

Hax y Majluf afirman que la cultura de una organización determina la estrategia, la

que a su vez determina los elementos básicos de la estructura.

Estos autores presentan un modelo basado en la estrategia pues su perspectiva en

el diseño organizacional es resultado de las estrategias de la organización por tanto
la posición de este modelo es dinámica dando importancia a los aspectos culturales
normativos y valóricos. (Rodríguez, 2016)

Los pasos que presentan los autores Hax y Majluf para diseñar una organización son
los siguientes:

1) Como primer punto se debe definir la estructura organizacional básica, ya que

el orden jerárquico presenta las prioridades de las actividades centrales de la
organización.

2) Definir en forma detallada la estructura organizacional básica presentada en el

punto anterior. Se deben presentar los detalles operacionales específicos.

3) Se verifica el balance entre la estructura organizacional y los procesos de gestión

como es la planificación, control de gestión, comunicación e información, recursos
humanos y de recompensas.

Con estos tres puntos, el modelo presentado por Hax y Majluf toma en consideración
el proceso administrativo de la organización aparte de la planeación para poder
considerar la estrategia que aplicará a su modelo.

Para fines del diagnóstico, en este modelo se consideran dos roles principales en la
estructura organizacional que contribuyen a la renovación constante de las demandas

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operacionales y estratégicas, evitando que la organización pierda potencialidad y
envejezca:

1) Apoyo para implementar programas estratégicos.

2) Facilidades para ejercer una conducta con normalidad en las actividades

operacionales de la organización.

Figura No. 7.- Modelo de diagnóstico organizacional de Hax y Majluf.- Fuente : (Rodríguez, 2016) P. 63

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Como se puede observar en la propuesta de Hax y Majluf, la estrategia de la organización
es la base para su modelo de diagnóstico organizacional pues consideran la parte
dinámica como necesaria e imprescindible. Y justifican su modelo aportando que los
ejecutivos deben desarrollarse constantemente. Que el personal clave disponga del
tiempo suficiente para elaborar las estrategias de la organización. Procurar que el
clima de trabajo mantenga un balance adecuado entre estructura de los procesos
mediante un sistema de recompensas y motivacional. Estar al tanto de los indicadores
que presenta la estrategia en sus expectativas de retorno.

En General y como se mencionó, la concordancia entre la cultura y la estrategia es

la base de este modelo para un desarrollo permanente lo que implica una visión
estratégica con valores para integrar al personal en capacitación y aprendizaje
organizacional, tomando la idea de la teoría Y de Douglas Mc Gregor (1960).

4. Modelo hágalo usted mismo

El modelo “hágalo usted mismo”, es un modelo que el consultor o quien realice el

diagnóstico, puede elaborar de acuerdo a las necesidades que se requieran.

Como se pude observar en los modelos presentados, una de las características que
tienen en común es el otorgar importancia a los factores ambientales tanto internos
como del entorno. Y la base del modelo “hágalo usted mismo” no será la excepción.

Este modelo tiene la característica que se adapta a cualquier entorno o situación, no

por eso tiene que ser idéntico a cualquier otro modelo de análisis y diagnóstico, sin
embargo, se confecciona con las variables necesarias para el evento y su relación
entre sí y el diagnóstico se realiza apegado a las teorías organizacionales.

Para la elaboración de este modelo, se escogen los conceptos necesarios a diagnosticar

con la finalidad de comprender el fenómeno o la situación objeto del diagnóstico
presentado en la organización.

Rodríguez, Darío 2016, menciona que los conceptos representan variables que se
pueden diagnosticar y se clasifican de acuerdo a las siguientes categorías:

a. Organización-ambiente
b. Cultura y cultura organizacional
c. Estructura

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 d. Comunicaciones
e. Poder, autoridad y liderazgo
f. Conflicto
g. Descripción, evaluación de cargos y desempeño
h. Motivación
i. Clima laboral
j. Sindicatos
k. Toma de decisiones

MODELO Organización-ambiente
HÁGALO Cultura y cultura organizacional
USTED
MISMO Estructura
Comunicaciones
(Integrar Poder, autoridad y liderazgo
sólo los Conflicto
conceptos a
diagnosticar) Descripción, evaluación de cargos y desempeño
Motivación
Clima laboral
Sindicatos
Toma de decisiones

Figura No. 8.- Modelo de diagnóstico “Hágalo usted mismo” Fuente: Elaboración propia con datos
de Rodríguez Darío p. 64-73

En las variables anteriores se trata de integrar los conceptos que intervienen en una
organización, pero no por eso se deben considerar las mejores ni que sean indicativas
de cómo realizar el diagnóstico, más bien se tiene la libertad de escoger las que más
se apeguen a las necesidades de solución de problemas de la organización, es por
eso que el modelo toma el nombre de “hágalo usted mismo”.

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Referencias Bibliográficas

Chiavenato, I. (2009). Comportamiento organizacional (2a. ed.). México: McGraw Hill

Pp. 437-438; 493.

De Faria, M. A. (2014). Desarrollo Organizacional. Cd. de México: Editorial Limusa.-

Pp. 115-151

Esquivel, H. M., Segura, O. M., Machorro, C. I., Aguilar, L. J., & Hernández, C. J. (2015).
Adaptación de un modelo de diagnóstico organizacional para las MiPYMES de San
Bautista Tuxtepec, Oaxaca. Salud y Administración, 2(5), 11-19. [Consultado el 03
de mayo de 2018] Disponible en: http://www.unsis.edu.mx/revista/doc/vol2num5/
A2_MiPYMES.pdf

Hellriegel, D., Jackson, S. E., & Slocum, J. W. (2009). Administración, un enfoque basado
en competencias (11a. Edición ed.). Cd. de México, México: Cengage Learning Editores.
P. 395

Jones, G. R. (2008). Teoría organizacional, Diseño y cambio en las organizaciones.

Cd. de México: Pearson Educación. P. 108-110

Rodríguez, M. D. (2016). Diagnóstico organizacional (8a. ed.). CD México: Alfaomega

Pp. 49-73; 81-93.

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