2.

BASES TEORICAS

En esta segunda parte se presentan algunas investigaciones hipotéticas, las

cuales están estrechamente relacionadas con la variable de estudio que se está
desarrollando; sustentada por diversos autores quienes valieron para profundizar
el eje central de este estudio. De la misma manera también se muestra en esta
segunda fase los análisis críticos de los aportes teóricos anteriormente
mencionados.

2.1 COMUNICACIÓN INTERNA

Para Rincón (2019, p. 92/93) la comunicación interna es aquella que se origina

entre los públicos internos de una institución. Se emplea fundamentalmente para
transmitir y recibir informaciones, es de esta manera que se pueden alcanzar los
objetivos planteados.

Rafael Muñiz, (2017, p 8) define la comunicación interna como el conjunto de

actividades que se deben desarrollar por el personal interno de la institución
(comunicación asertiva, planes bien definidos, etc.) a fin de alcanzar la meta
propuesta por la empresa.

Coral Rus, (2016, p.6) define la comunicación interna, como el flujo de

información eficaz que se da o establece entre dos o más personas para lograr un
objetivo.

Por lo tanto, la comunicación interna desempeña un rol esencial ya que es

un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de
mensajes que se dan entre los miembros de la organización, o entre la
organización y su medio; o bien, a influir en las opiniones, actitudes y conductas
de los públicos internos.

2.1.1 SITUACIÓN ACTUAL

Según Quintero (2015, p. 125/126) el análisis situacional es el estudio que

se realiza al medio donde se desenvuelve la organización, para lo cual es
necesario tomar como referencia las circunstancias tanto internas como externas.
El análisis FODA podría ser considerado como una herramienta fundamental para
manifestar elementos positivos y/o negativos que tiene la organización.

Así mismo, Fernández, Ávila, Meléndez (2015, p. 104/105) afirman que el

análisis situacional es:“Una herramienta utilizada con frecuencia para formular
estrategias mediante la comparación de la situación interna y externa es la matriz
FODA”.

Según el autor Kotler (2014, p. 72) el análisis situacional reconoce las

potencias; financieras, tecnológicas, políticas, culturales, en el cual los
participantes de las empresascontrincantes y proveedores, llevan un análisis
FODA en un plan tanto interno como externo, por medio del análisis realizado de
manera convenida.
Tomando en cuenta las definiciones según Quintero (2015), el análisis
situacional permite analizar riesgos, problemas, oportunidades y fallas para poder
puntualizarlos y de esta manera lograr la clasificación y separación. Ávila y otros
(2015) definen la situación actual como la comparación de situación interna y
externa; Kotler (2014) argumenta que el beneficio que se logra es reconocer la
situación real por la que atraviesa la empresa.

2.1.1.1. Fortalezas

Para Kotler (2014, p. 72) las fortalezas son aquellas que encierran
capacidades internas, circunstancias positivas y recursos, que logran ayudar a la
compañía a tener una buena atención con sus clientesy obtener los objetivos
planteados.
Ayres, González, Sarli (2015, p. 18) indican que las fortalezas son aquellas
funciones que realiza una organización y/o empresa de manera correctas para el
alcance de los objetivos planteados.
Ramírez (2017, p. 53) define las fortalezas como aquellos factores internos
que generan beneficio en la empresa a largo plazo y que logran mantener un alto
desempeño laboral.
 Es preciso resaltar que las fortalezas son los puntos fuertes de una
compañía, aquellas características propias de la empresa que le ayudan a
alcanzar los objetivos marcados; tratándose de de factores internos, que pueden
ser controlados por la propia organización.

2.1.1.2. Debilidades

Ramírez (2017, p.55) afirma que las debilidades se manifiestan a través de

los recursos con los que cuenta la empresa, significa, carencia o deficiencia en
cuanto al desempeño y por ende se crea una desventaja para la compañía.

Para Luis Labath (2015, p.1) en su artículo relacionado con la debilidad,

señala que es la falta de resistencia de un individuo para llevar adelante un trabajo
dentro de una empresa.
De igual forma Tobar Arias (2007, p. 39) plantea que son aquellos factores
que provocan una situación desfavorable frente a la competencia. Recursos de los
que carecen, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, entre otras.

En conclusión, son aquellos departamentos en los que una compañía

presenta deficiencias que le impiden alcanzar las metas fijadas con anterioridad.

2.1.1.3. Oportunidades

Según Ramírez (2017, p.55) las oportunidades son aquellas situaciones del
entorno que resultan favorables en la organización, que podrían ser tomados para
alcanzar los objetivos planteados o que la empresa puede utilizar.

De forma similar, para Tobar Arias (2007, p. 39) las oportunidades son
aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben
descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas.

Medianero Burga, (2010, pág. 44) Define las oportunidades como

“situaciones o factores socioeconómicos, políticos o culturales que están fuera del
control de la empresa, cuya particularidad es que son factibles de ser
aprovechados si se cumplen determinadas condiciones en el ámbito de la
organización”.

En pocas palabras, las oportunidades constituyen aquellas fuerzas

ambientales de carácter externo no controlables por la organización, pero que
representan elementos potenciales de crecimiento o mejoría.

2.1.1.4. Amenazas:

Según Ramírez (2017, p.56) afirma que las amenazas son aquellos factores
que impiden alcanzar los objetivos fijados; estos factores pueden ser inflación,
competencia agresiva y productos más económicos.

Tobar Arias (2007, p. 39) atestigua que son aquellas situaciones que
provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia
de la organización.

Para (Medianero Burga, 2010, pág. 44) las amenazas “son hechos
ocurridos en el entorno que representan riesgos para la organización al estar fuera
de su control y que por tanto pueden limitar el desarrollo de la empresa”.

Las amenazas constituyen los riesgos a los que se expone la organización y

están fuera de su control y se pueden presentar en sectores como la tecnología,
por una fuerte competencia, aparición de productos sustitutos y/o
complementarios, nuevas leyes ambientales o restricciones gubernamentales, etc.

2.1.2 TIPOS DE COMUNICACIÒN INTERNA

Fernández, Ávila y Meléndez (2015, p. 177) desglosan los tipos de

comunicación interna de la siguiente manera:

2.1.2.1 Formal:

Para Balarezo Toro (2014, p. 33) la comunicación formal es en donde el

mensaje se origina en un integrante de un determinado nivel jerárquico y va
dirigido a un integrante de un nivel jerárquico superior, de un nivel inferior, o de un
mismo nivel; siguiendo canales establecidos formalmente por la empresa. Esta
comunicación suele utilizar medios tales como los murales, intercomunicadores,
teléfonos, Internet, circulares, memorandos, cartas, publicaciones, informes,
reportes, reuniones, charlas, eventos, entre otros.

2.1.2.2 Informal:

Así mismo, Balarezo Toro (2014, p. 33) afirma que la comunicación informal
esa aquella en donde el mensaje circula entre los integrantes de la empresa sin
conocer con precisión el origen de éste, y sin seguir canales establecidos
formalmente por la empresa. Un ejemplo de este tipo de comunicación es el
“rumor”, el cual corre de persona a persona, y aunque nadie se responsabiliza de
su veracidad, se toma como una verdad.

2.1.3 DIRECCIONES O FLUJOS DE LA COMUNICACIÒN INTERNA

Rincón (2015, p. 93) afirma que cuando se habla de direcciones o flujos de

la comunicación interna se hace referencia a la comunicación que va de abajo
hacia arriba, es decir, desde los niveles jerárquicos inferiores hacia los superiores
pues se desean aclarar instrucciones recibidas o informar alguna novedad. El flujo
o dirección descendente es el que va de los niveles jerárquicos superiores hacia
los inferiores para dar instrucciones de trabajo o informaciones varias, en otras
palabras, coordinar los equipos de trabajo y evaluarlos.

2.1.3.1. Direcciones ascendentes

Según Trani Moreno (2014-2015, p.26) es un tipo de comunicación muy

importante, ya que enfatiza la necesidad de recibir información precisa, tanto de
comunicaciones positivas como negativas, que aproximen a la Dirección y a la
realidad de la organización en cualquiera de sus áreas o departamentos. Este tipo
de comunicación permite plantear preguntas, efectuar sugerencias o plantear
problemas a los miembros de la organización, por lo que, de cara a la misma,
mejora el conocimiento entre las personas, promueve la aportación de ideas, sirve
como retroalimentación y se conocen directamente necesidades o preferencias
que pueden llevar a una mejora de la gestión dentro de la organización.

Por su parte Toro Byron (2014, p. 35) plantea que la comunicación

ascendente es aquella que al contrario de la descendente se da desde los niveles
jerárquicos más bajos de la organización hacia los niveles más altos. Este flujo de
comunicación permite que los colaboradores trabajen de manera proactiva en la
toma de decisiones y participen constantemente en la creación e innovación de la
organización.

Sánchez (2014, p.35) afirma que la comunicación ascendente es aquella

que al contrario de la descendente se da desde los niveles jerárquicos más bajos
de la organización hacia los niveles más altos. Este flujo de comunicación permite
que los colaboradores trabajen de manera proactiva en la toma de decisiones y
participen constantemente en la creación e innovación de la organización. Es muy
importante ya que permite ver si la comunicación ha fluido de forma eficaz y
transparente. Igualmente, de otra parte, recoge ideas de los rincones que puedan
coadyuvar a las estrategias y políticas de la organización.

Es decir, discurre información de abajo hacia arriba en un organigrama

vertical; dicho de otro modo, de los empleados hacia la gerencia general. El fin de
este modelo, es obtener datos e información general sobre el personal de la
empresa, buscando sugerencias para la mejora del clima laboral y cultura
organizacional.

2.1.3.2. Direcciones descendentes.

Para Trani Moreno (2014-2015, p.26) en este tipo de comunicación, los

mensajes son los que fluyen desde el nivel jerárquico superior de la organización
hacia los que ocupan niveles inferiores en la jerarquía de la organización. Es uno
de los tipos de comunicación más frecuentes en las organizaciones y consiste en
transmitir la información necesaria para las actividades.
 Morales (2001, p. 56) hace referencia a que la Comunicación Descendente
tiene su inicio desde los Directivos de la entidad y va descendiendo a los distintos
niveles de la jerarquía, cuyo fin es manifestar instrucciones, políticas de la entidad
y objetivos. Podemos decir que es el tipo de comunicación más básica en el
contorno de la entidad. Tiene un fin primordial y es trasmitir lineamientos y
órdenes teniendo en cuenta las actividades a desarrollar y objetivos a alcanzar. la
información descendente debe ser auténtica, verídica, fiel, real y clara, con el fin
de que sea llamativa a quien se le va a dirigir.

Kreps & Marín (2008, p.78) coinciden en afirmar que dentro de las
funciones primordiales está las de enviar órdenes seguidas a lo largo de la
jerarquía; la información acorde al trabajo y una explicación de cómo es el
desempeño; suministrar un compendio de actividades realizadas y motivar a los
miembros para que se compenetren con los objetivos de la entidad.

Es decir, será descendente si la información fluye hacia abajo (desde la

dirección o mandos intermedios hasta los empleados de niveles inferiores). 

2.1.3.3. Flujo horizontal o lateral.

García (2014 p.85) dice que la comunicación horizontal permite la

Coordinación del trabajo, programación de actividades y planificación de tareas
conllevando a la satisfacción de necesidades de los trabajadores, siendo este
medio de gran importancia, toda vez que favorece la interacción de las personan
de un mismo nivel con las de otras áreas, lo cual genera el desarrollo del trabajo
en equipo. Siendo más concretos la comunicación horizontal es que se da entre
personas o áreas de la empresa del mismo nivel jerárquico, tiende a ser informal,
ya que está dada por medio de lazos de amistad y compañerismo.

Marín (2012 p. 45) comenta que las funciones principales de la Comunicación

horizontal son las siguientes:
  Suministrar la relación de tareas entre los distintos departamentos y en el
contorno de los mismos, admitiendo el progreso de interacciones afectivas
generando buen clima laboral.
 Proveer un medio para discernir información relevante de la organización
entre los miembros.
 Crear y dar viabilidad a un proyecto de empresa fundado en la cooperación
de todos.
 Servir como medio para mejorar el progreso de la entidad, igualmente a la
búsqueda de solución de dificultades y problemas de dirección entre
colegas.
 Incrementar la conexión interna y acceder al apoyo recíproco entre
colegas.
 Agilizar y dar prioridad a los métodos de gestión.

García, (2014 p. 86) reconoce la presencia de algunos problemas que a

menudo se da en este tipo de comunicación, en algunas situaciones la dirección
puede llegar a no reconocer a la comunicación Horizontal como útil y necesaria en
las organizaciones, a contrario la obstaculiza y la aparta, sin medir consecuencias.
Muchas veces en los diferentes niveles, los miembros de la organización están
saturados trabajando en su propia área, lo que les impide tener comunicación con
personas de su mismo nivel jerárquico.

Es decir, es la que se da entre los miembros de un mismo nivel jerárquico de

una organización o de un mismo departamento. Tiene gran importancia a efectos
de coordinación.