5s

5S es una herramienta de gestión visual fundamental dentro de Lean

Manufacturing, y utilizada habitualmente como punto de partida para introducir la
mejora continua en la empresa. Su misión es optimizar el estado del entorno de
trabajo, facilitar la labor de los empleados y potenciar su capacidad para la detección
de problemas. Con su implementación conseguimos mejorar la productividad del
proceso y aumentar la calidad.

Disponer de un puesto de trabajo ordenado, limpio y bien organizado, es clave para

atajar las pérdidas de tiempo-desplazamientos innecesarios, reducir los defectos en
piezas, ahorrar en mantenimiento y aumentar la seguridad. Ayuda a que el personal
de planta esté motivado y trabaje en las mejores condiciones.

La metodología “cinco eses” fue desarrollada en Japón y cada una de las “S” hace
referencia a una acción a realizar para implantar este método: Clasificación,
Organización, Limpieza, Estandarizar y Seguir Mejorando.

Hay que tener en cuenta que esta es una actividad que depende de la participación
de todo el personal de la empresa. Se debe de concienciar a los diferentes
empleados de que van a ser capaces de mejorar su ambiente de trabajo.

El primer paso es realizar un “taller 5S piloto”, en una parte de la planta donde se

hallan detectado problemas organizativos y de orden. Esta iniciativa estará
compuesta por un grupo reducido de personas (de 3 a 5), formado por el/los
operarios implicados en el proceso, el responsable de mejora continua y otros
mandos intermedios que pudieran contribuir. Una vez designado este grupo, la
implantación comienza por la primera “S” y avanza hasta completar la quinta
mediante el siguiente proceso:

1ª S – CLASIFICACIÓN (SEIRI)
Consiste en identificar y clasificar los materiales indispensables para la ejecución
del proceso. El resto, se considerará material innecesario y por lo tanto se eliminará
o separará. A partir de ese momento, se realizará un inventario estándar de cada
puesto de trabajo.

De esta forma, el trabajador dispone de las herramientas que realmente

necesita y ya no existirán otros elementos que puedan dificultar su trabajo.
2ª S – ORGANIZACIÓN (SEITON)
En segundo lugar, se procede a ordenar los materiales indispensables, facilitando
las tareas de encontrar, usar y reponer estos útiles.

Con ello se consigue eliminar tiempos no productivos asociados a la búsqueda

de materiales y desplazamientos innecesarios. Se debe marcar la ubicación de cada
material, componente o herramienta, para ello nos servimos de etiquetas, moldes,
dibujos, señales, etc.

3ª S – LIMPIEZA (SEISO)
Es indispensable localizar y eliminar la suciedad del puesto de trabajo, así como
su correcto mantenimiento.
Disponer de un estándar adecuado de limpieza y organización repercute
directamente en la motivación del personal, además de reducir en gran medida
los accidentes y lesiones.

4ª S – ESTANDARIZAR (SEIKETSU)
El proceso de estandarizar trata de distinguir fácilmente una situación “normal”
de una “anormal”, es decir, el personal debe ser capaz de discernir cuando las
tres eses anteriores se están aplicando correctamente y cuando no.

Es imprescindible que todo el personal de planta disponga de la formación

adecuada para identificar este tipo de situaciones. De esta forma, el personal se
siente más valorado y aumenta su motivación. A su vez, los operarios son más
polivalentes y son capaces de detectar pequeños fallos en su puesto, que a
posteriori pudieran desencadenar problemas más graves.

5ª S – SEGUIR MEJORANDO (SHITSUKE)

Las 5S no tienen un fin definido. Es un ciclo que se repite continuamente y en el
que se debe de disponer de una disciplina para mantener un puesto de trabajo
ordenado y limpio.

El éxito en la implantación de las 5S, genera un espacio de trabajo mucho más

agradable, se reducen stocks, accidentes y se aumenta la productividad y
satisfacción del personal de la empresa. Por ello la prioridad es mantener esta
disciplina de una forma rigurosa y constante.

PDCA y replicación en otros procesos

Una vez implantado con éxito este piloto, hay que seguir el método PDCA (Plan,
Do, Check, Act) para comprobar que todo está funcionando correctamente y en
caso contrario aplicar medidas. Después de aproximadamente un mes, serán los
propios operarios del proceso los que realicen las 5S a diario y mantengan sus
puestos limpios y ordenados.

El encargado de Lean Manufacturing podrá replicar este piloto en otras áreas,

y en ocasiones se ayudará de operarios o mandos intermedios de procesos en los
que previamente haya implantado esta herramienta, lo que facilitará la labor de
concienciación.

SMED

El SMED es un acrónimo en lengua inglesa Single Minute Exchange of Die, que

significa cambio de troqueles en menos de diez minutos. El SMED se desarrolló
originalmente para mejorar los cambios de troquel de las prensas, pero sus
principios y metodología se aplican a las preparaciones de toda clase de máquinas.

El tiempo de cambio de una serie u orden de fabricación comienza cuando se acaba

la última pieza de una serie y termina cuando se obtiene una pieza libre de defectos
de la siguiente serie.

Dentro de este periodo, las operaciones que se realizan con la máquina parada se
denominan internas y aquellas que se realizan mientras la máquina produce piezas
buenas se denominan externas. Será más fácil recordarlo en términos de la
siguiente ecuación:

Tiempo de preparación = tiempo de preparación interna + tiempo de preparación

externa
 Etapa preliminar: Creación de un equipo multidisciplinar de mejora, haciendo
intervenir dentro de lo posible, a todos los departamentos implicados
 Fabricación
 Mantenimiento
 Métodos y tiempos
 Calidad…

con las personas y funciones a determinar.

Esta etapa finaliza con la creación de los distintos sistemas de control necesarios
para hacer posible el seguimiento y avance del programa.

 1ª Etapa: No están diferenciadas las preparaciones interna (trabajos realizados

mientras la máquina está detenida) y externa (trabajos que pueden hacerse
mientras la máquina está en funcionamiento).
 2ª Etapa: Separación de la preparación interna y externa.
 3ª Etapa: Convertir la preparación interna en externa.
 4ª Etapa: Perfeccionar todos los aspectos de la operación de preparación.
Generalmente la aplicación de esta “metodología” va ligada al objetivo de reducir
los stocks y mejorar el lead-time. Al disminuir el tiempo necesario para realizar un
cambio de modelo, mejora nuestra capacidad de realizar más cambios de modelo,
fabricando lotes más pequeños y planificando en consecuencia un plazo de entrega
y un almacenamiento menores.
También puede emplearse con el objetivo de aumentar la capacidad de producción,
es decir, el tiempo que determinada máquina está disponible para producir.

Disminución de tiempo de cambio = Aumento de tiempo disponible para producir

Estandarizacion

La Estandarización de procesos tiene el objetivo de unificar los procedimientos

de las organizaciones que utilizan diferentes prácticas para el mismo proceso.

Por lo tanto, es posible alcanzar la composición que no es más que la reutilización

de un proceso ya establecido como un componente (o sub-proceso) de otro
proceso, que a veces está en otro departamento o sector de la empresa.

La estandarización de procesos, según el Productivity Press Development Team

(2002), se define como un proceso que implica:

 Definir el estándar
 Informar el estándar
 Establecer la adhesión al Estándar
 Propiciar una mejora continua del Standard

Las principales contribuciones de la estandarización de una empresa son:

 La reducción de pérdidas
 La formación de la cultura de la empresa
 El aumento de la transparencia
 La reducción de la variabilidad

Para extendernos más sobre este tema, a continuación trataremos de algunos

temas que creemos que son importantes.

Vea también: 5 Ejemplos de procesos de negocios que son un éxito

Manuales de procedimientos y la estandarización de procesos

Los manuales de procedimiento tienen como objetivo estandarizar el trabajo de

modo que proporcione la calidad deseada. Sirven de guía para la ejecución de los
procesos, facilitan la formación y ayudan a comprobar la conformidad de las
actividades, además de convertirse en una importante fuente de información.

Un buen manual de procedimientos debe contener:

 La representación gráfica del proceso

 Las condiciones de inicio
 La interfaz con otros procesos
 Las actividades
 Las rutas de ejecución del proceso
Además, se deben incluir textos auxiliares con diversas informaciones sobre cada
actividad, tales como reglas del negocio, entrada, salida, área responsable, entre
otras.

Los manuales de procedimientos son un material importante para las empresas que
buscan estandarizar los procesos.

Vea: ¿Qué es la automatización de procesos? – Conozca 14 beneficios

El Sistema de Producción Toyota (SPT) y la estandarización de los procesos

La estandarización es un factor crucial en el Sistema de Producción Toyota. De

hecho, este sistema acabó tornándose una referencia. Sus conceptos y principios
marcaron a varias organizaciones que están interesadas en la estandarización de
sus procesos para ofrecer al mercado productos uniformes y de conformidad con
los deseos y necesidades de sus clientes.

Entre las principales características del SPT, podemos destacar:

 Es ideal para empresas de estructura flexible

 Tiene como objetivo la entrega de productos sin defectos, de forma estable
 Adecuado para la producción en pequeños lotes
 Las normas se establecen con la participación directa de los trabajadores
 Los trabajadores ejercen autocontrol de sus tareas
 Estimula la mejora continua desde los niveles de operación
 Intensa comunicación entre trabajadores y directivos
 Se fomenta el aprendizaje y el crecimiento

Como resultado, la estandarización SPT lleva a una importante valorización de la

mano de obra.

Vea mas: La mejora continua – Conozca el método japonés y el método

estadounidense

Para implementar la estandarización de los procesos de su empresa, una

herramienta BPM ágil y transparente puede hacer toda la diferencia.
TPM
Qué es el TPM?

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una metodología de mejora que

permite asegurar la disponibilidad y confiabilidad prevista de las operaciones, de los
equipos, y del sistema, mediante la aplicación de los conceptos de: prevención, cero
defectos, cero accidentes, y participación total de las personas.

Cuando se hace referencia a la participación total, esto quiere decir que las
actividades de mantenimiento preventivo tradicional, pueden efectuarse no solo por
parte del personal de mantenimiento, sino también por el personal de producción,
un personal capacitado y polivalente.

Ventajas de implementar TPM

El TPM enfoca sus objetivos hacia la mejora de la eficiencia de los equipos y las
operaciones mediante la reducción de fallas, no conformidades, tiempos de cambio,
y se relaciona, de igual forma, con actividades de orden y limpieza. Actividades en
las que se involucra al personal de producción, con el propósito de aumentar las
probabilidades de mantenimiento del entorno limpio y ordenado, como requisitos
previos de la eficiencia del sistema. Además, el TPM presenta las siguientes
ventajas:

 Mejoramiento de la calidad: Los equipos en buen estado producen menos

unidades no conformes.
 Mejoramiento de la productividad: Mediante el aumento del tiempo
disponible.
 Flujos de producción continuos: El balance y la continuidad del sistema no
solo benefician a la organización en función a la disponibilidad del tiempo,
sino también reduce la incertidumbre de la planeación.
 Aprovechamiento del capital humano.
 Reducción de gastos de mantenimiento correctivo: Las averías son menores,
así mismo se reduce el rubro de compras urgentes.
 Reducción de costos operativos.
Vale la pena considerar que los equipos son susceptibles a un desgaste natural, y
a un desgaste forzoso. Las actividades del TPM se enfocan en eliminar los factores
de desgaste forzoso, aumentando el cuidado sobre el equipo y las instalaciones.

Pilares del TPM

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) se fundamenta sobre seis pilares:

1. Mejoras enfocadas.
2. Mantenimiento autónomo.
3. Mantenimiento planificado.
4. Mantenimiento de calidad.
5. Educación y entrenamiento.
6. Seguridad y medio ambiente.

Hoy en día suele considerarse la Excelencia Administrativa y la Gestión Temprana

como pilares TPM.
Control Visual
La importancia del control visual: todo lo necesario en un único lugar
«Una imagen vale más que mil palabras». Frase trillada, si las hay. Pero totalmente
válida bajo la filosofía oriental de contar con el mínimo indispensable de información
útil y eliminar todo tipo de despilfarro. No hay comunicación más efectiva que la que
puede brindarnos un sistema que evita el exceso de información, las ambigüedades
y el uso de datos difíciles de interpretar.

El control visual es una metodología que puede ser aplicada de numerosas

maneras. Es cualquier dispositivo o sistema que permita representar, en un único
lugar, información de utilidad sobre nuestro proceso. Con tan solo una mirada
podemos saber cómo está funcionando nuestro proceso y si se está desviando con
respecto a un patrón preestablecido. También nos muestra información sobre el
estado del flujo de trabajo, el estado de los inventarios o el desempeño de un
trabajador o un equipo de trabajo. Por esto, es una poderosa herramienta para
agregar valor a nuestros procesos productivos. Teniendo una imagen clara y
sintética del estado actual del proceso podemos detectar con mayor facilidad los
problemas, y atacarlos a tiempo.

Una herramienta de control visual debe permitir que cualquier persona que observe
la información volcada en ella sea capaz de interpretarla. Esto permite, por ejemplo,
a un gerente recorrer la planta y saber cómo están funcionando los procesos, los
trabajadores y las máquinas involucradas «de un solo vistazo».

Andon (izquierda), Reporte A3 (centro arriba), Cuadro de Mando Integral

(centro abajo) y kanban (derecha) son algunos ejemplos de técnicas de
control visual

La técnica de las 5S discutidas en una publicación anterior es un claro ejemplo de

un sistema de control visual. Mantener todo limpio y ordenado facilita la detección
de cualquier desvío. Una pieza en un sitio incorrecto o un exceso de inventario
pueden ser visualizados fácilmente con esta herramienta. Un lugar para cada cosa
y cada cosa en su lugar. Ni más, ni menos. Los problemas saltan a la luz con
facilidad ya que quedan expuestos por alejarse del orden predefinido. Muchas son
las maneras de utilizar control visual en 5S: sombrear la ubicación de las
herramientas, marcar la posición en que debe encontrarse el operario para realizar
una tarea, o tener a mano una fotografía o esquema de cómo debería ser
idealmente el espacio de trabajo, son ejemplos de ello.

El control visual es uno de los 14 Principios de la filosofía Toyota, base de

los Sistemas de Producción Toyota (TPS), propuestos por Jeffrey Liker en su
libro 'The Toyota Way' (2004). Este punto establece:
«Principio Nº 7: Usar el control visual para que los problemas no se escondan.»
Existen muchos ejemplos de sistemas de control visual que se utilizan a diario,
especialmente en la industria manufacturera. Ya mencionamos a las 5S. Veamos
algunos otros:
 Andon: como ya indicamos en una publicación anterior, los andon llevan su
nombre a modo de homenaje a las tradicionales 'lámparas japonesas'. Un andon es
un tablero en el que aparecen los estados de todas las máquinas en un único lugar,
facilitando la comunicación y la identificación de los problemas. Son tableros de tipo
luminoso, en donde pueden aparecer luces de diferentes colores o símbolos, o
directamente letras y números. Todos deben ser capaces de comprender la
información contenida en ellos, la cual debe ser actualizada permanentemente.
 Kanban: es el famoso sistema de tarjetas que se utiliza para indicar
necesidades de producción entre procesos, permitiendo el funcionamiento armónico
y fluido que requiere un sistema Just In Time (JIT). Este tema será tratado en detalle
en otra publicación.
 Reporte A3: utilizado y difundido por Toyota, consiste en una única hoja de
tamaño A3 (2 veces el tamaño de una A4) en donde se grafican y exponen todos
los datos de mayor criticidad, como por ejemplo indicadores, gráficas de control o
análisis de problemas. Este puede ser utilizado en una presentación ante
superiores, para mostrar los datos más relevantes y detectar de manera rápida y
sencilla errores, desvíos o tendencias. Veremos este tema en la próxima
publicación.
 Cuadro de Mando Integral (BSC, por Balanced Scorecard): como el
Reporte A3, pero sin limitaciones en cuanto a tamaño, esquema de presentación ni
formato, un BSC permite representar todos los indicadores de importancia para
conocer el estado del proceso o la organización. La información que nos brinda es
sumamente útil para determinar si las acciones concretas llevadas a cabo y la
tendencia están alineadas con la estrategia de la organización. Este tema es de
suma importancia, y también será tratado en una publicación dedicada.
 Obeya: una de las técnicas de control visual más innovadoras, también
utilizada por Toyota. Obeya puede traducirse del japonés como «gran
habitación». Es precisamente eso, una gran habitación en donde se exponen
numerosas herramientas de control visual, las cuales son necesarias para
comprender el estado actual y real de los procesos en función de los estándares
definidos: indicadores de desempeño, comparación con la competencia,
indicadores financieros, agenda de actividades y cualquier otra información que
pueda ser necesaria para la toma de decisiones trascendentales. Esta información
es expuesta y actualizada por responsables designados, quienes serán los únicos
que tendrán la posibilidad de ingresar a este recinto libremente. Como si fuese una
gran sala de control «visual».
JIDOKA
El Método Jidoka es una metodología japonesa incluida en Lean Manufacturing, la
cual busca que cada proceso tenga su propio autocontrol de
calidad (refiriéndose principalmente a procesos industriales de producción en linea
o a gran escala).

Este método no funciona solamente corrigiendo una irregularidad puntual, sino que
investiga la causa raiz, permitiendo eliminarla y evitando su repetición en el futuro.

Pasos para realizar el método Jikoda

Los pasos de los que consta esta metodología son:
1 – Se localiza un problema. Puede ser localizado automáticamente (por sensores
o dispositivos electrónicos), o manualmente (por operarios o inspectores).
2 – Se para la producción de la linea momentáneamente.
3 – Se establecen soluciones rápidas para corregir los efectos del problema. Así se
puede reanudar la producción mientras se busca una solución definitiva.
4 – Se investigan las causas raiz del problema (esto puede llevar bastante tiempo)
y se implanta una solución definitiva.
Otras consideraciones a tener en cuenta

Los problemas se pueden detectar tanto por maquinas como por personas. Se
pueden implantar mecanismos que permitan detectar los obstáculos (sensores,
cámaras…) para instantáneamente parar la producción hasta que se arregle el
inconveniente.

Una vez se detecta el problema, se

para la producción hasta encontrar una solución rápida. Al parar la producción en
una linea, no es necesario parar la producción en toda la planta: En realidad esta
se puede distribuir en otras secciones de forma que cuando se detecte un problema
otras líneas sigan produciendo mientras que se resuelve definitivamente el
problema en la linea afectada.
Para corregir el problema y continuar con la producción se utilizan diferentes
métodos de análisis de causas raíz, como por ejemplo los diagramas de
afinidad , los 5 porqués o el diseño de experimentos.
Una vez localizada la causa raíz del problema, ya podremos establecer soluciones
eficaces para solucionarla y que este suceso no vuelva a ocurrir.

Para finalizar, hay que comentar que tanto en industrias como en servicios, esta
técnica se aplica de distintas formas dependiendo de la creatividad del personal
involucrado, y pudiendo aplicar otras herramientas de calidad en cada uno de los
pasos.

Más metodologías que te pueden interesar:

> Herramientas de planificación
> Herramientas de evaluación y control
> Herramientas de mejora
> Otras herramientas

TECNICAS DE CALIDAD

IDEAS CLAVE
Para llevar a cabo una gestión de la calidad en las mejores condiciones posibles,
es necesario contar con el apoyo de algunas técnicas que ayuden a su desarrollo.
Algunas de estas herramientas sirven para detectar problemas con la participación
del personal, mientras que otras parten de mediciones o datos obtenidos del
proceso a controlar y, a partir del análisis de estos datos, se obtienen los resultados
buscados.
En ocasiones, estos resultados nos sirven para controlar el proceso. Si los
resultados están dentro de los límites que se hayan establecido para cada proceso,
estaremos ante un proceso controlado. En caso contrario, será necesario actuar
sobre él aplicando acciones correctivas. Otras veces, solo nos interesará ver los
resultados de un proceso con una representación gráfica.
Existen diversas formas de controlar un proceso, de buscar fallos, de mejorar los
sistemas, de analizar los riesgos, etc., siendo algunas de ellas de gran complejidad.
Sin embargo, algunas de las más conocidas y utilizadas son las
llamadas: herramientas básicas de la calidad.
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD: LAS 7H.
La calidad de un producto o servicio se puede determinar por
sus características de calidad, como, por ejemplo: acabado, dimensiones,
estética, tiempos de entrega, etc.
Para establecer la calidad del producto, se realizan mediciones de estas
características y se obtienen datos numéricos. El análisis de estos datos nos
aportará una información valiosa sobre el funcionamiento y eficacia de los procesos
que nos permitirá estudiar y corregir cualquier desviación detectada.
Sin embargo, para analizar estos datos, se hace necesario recurrir a técnicas
estadísticas que permitan visualizar y tener en cuenta la variabilidad a la hora de
tomar las decisiones. Existen multitud de técnicas y herramientas a este respecto,
siendo las más conocidas las siete herramientas de la calidad, que pasaremos a
definir a continuación.
HOJA DE RECOPILACIÓN DE DATOS.
Consiste en un documento donde se pueda recoger de forma sencilla y
estructurada todo tipo de datos para su posterior análisis. En función de los datos a
recoger, se diseña la hoja y se apuntan los datos indicando la frecuencia de
observación.
LAS HOJAS DE RECOPILACIÓN SIRVEN PARA RECOGER DATOS DE:
1. Defectos de productos.
2. Causas de dichos defectos.
3. Clasificación de los productos defectuosos.
4. Variación de las características de los productos.
ADEMÁS, PERMITE OBSERVAR:
1. El número de veces que sucede algo.
2. El tiempo necesario para que algo suceda.
3. El coste de una determinada actividad a lo largo de un cierto periodo de tiempo.
4. El impacto de una actividad a lo largo de un período de tiempo.
ESTRATIFICACIÓN.
La estratificación permite clasificar la información recopilada sobre una
característica de calidad. Toda la información debe ser estratificada de acuerdo a
operadores individuales en máquinas específicas, y así sucesivamente, con el
objeto de asegurarse de los factores asumidos.
LOS CRITERIOS PARA LA ESTRATIFICACIÓN SON:
1. Tipo de defecto.
2. Causa y efecto.
3. Localización del efecto.
4. Material, producto, fecha de producción, grupo de trabajo, operador, proveedor,
lote, etc.
GRÁFICOS DE CONTROL.
Los gráficos de control fueron propuestos, originalmente, por W. Shewart en 1920,
y en ellos se representa a lo largo del tiempo el estado del proceso que estamos
monitorizando. En el eje horizontal X se indica el tiempo, mientras que el eje vertical
Y se representa algún indicador de la variable cuya calidad se mide.
Además, se incluye otras dos líneas horizontales: los límites superior e inferior de
control, escogidos estos de tal forma que la probabilidad de que una observación
esté fuera de esos límites sea muy baja.
Por tanto, la finalidad de los gráficos de control es monitorizar el proceso que se
esté analizando para controlar su buen funcionamiento y detectar, rápidamente,
cualquier anomalía.
EXISTEN DOS TIPOS DE GRÁFICOS DE CONTROL:
1. Gráficos de control por variables.
2. Gráficos de control por atributos.
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD: LAS 7M.
En el año 1972, un comité de la JUSE (Union of Japanese Scientists and
Engineers) comenzó a trabajar sobre otras herramientas de la calidad que
pudiesen ser utilizadas por directivos y especialistas y aplicadas por el personal de
base.
EN 1977, EL COMITÉ ANUNCIÓ LOS RESULTADOS DE SU INVESTIGACIÓN,
SELECCIONANDO UN CONJUNTO DE NUEVAS HERRAMIENTAS
DENOMINADAS LAS SIETE NUEVAS HERRAMIENTAS DEL CONTROL DE
CALIDAD, LAS CUALES PROCEDEMOS A DEFINIR:
1. Diagrama de afinidad. El diagrama de afinidad sintetiza un conjunto de datos
verbales, tales como ideas, opiniones, expresiones, etc., agrupándolos en
función de la relación que tienen entre sí. El diagrama de afinidad se utiliza
cuando se quiere organizar un conjunto amplio de datos, se pretende abordar
un problema de manera directa o el tema sobre el que se quiere trabajar es
complejo.
2. Diagrama de árbol. El diagrama de árbol permite obtener una visión de conjunto
de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema. Se
parte de una información general y se va incrementando poco a poco el grado
de detalle sobre los medios necesarios para su consecución, de tal manera que
se representa en forma de árbol, empezando con el tronco donde se identifica
una meta general y se continúa con las ramas, que serán los planes de acción
más específicos.
3. Diagrama matricial. Esta herramienta ordena, gráficamente, grupos de datos,
representando los puntos de conexión existentes entre ellos. Las disposiciones
más comunes son:
1. Diagrama matricial en L.
2. Diagrama matricial en A o matriz triangular.
3. Diagrama matricial en T.
4. Diagrama matricial en Y.
5. Diagrama matricial en X.
4. Diagrama de flechas. Se utiliza para la planificación, desarrollo y control de una
actividad o proceso cualquiera. Se representa en forma de red.
5. PDPC. También denominado diagrama del proceso de decisiones. Consiste en
una representación gráfica que muestra las distintas alternativas y
contramedidas de cada una de estas. Se utiliza cuando existe un cierto grado
de incertidumbre acerca de un plan de acción previsto debido a su elevada
complejidad.
6. Diagrama de relaciones. Se utiliza para identificar las relaciones causales
existentes entre diferentes factores. Los elementos de este diagrama se
relacionan por medio de flechas para indicar su orden causa-efecto.
7. Matriz de análisis de datos. Se utiliza en el proceso de toma decisiones,
considerando la priorización de procesos, características de productos, etc.,
según diversos criterios de ponderación. Combina las técnicas de diagrama de
árbol y diagrama matricial.
SISTEMAS DE PARTICIPACION PERSONAL
Participación del personal
Las personas, a todos los niveles, son la esencia de la organización y
su completo desarrollo, permite que sus habilidades, sean usadas en beneficio de
la misma.
Los integrantes de la organización, consumidores, trabajadores, mandos,
proveedores, distribuidores, y los elementos ajenos a la empresa como redes de
transporte, comunicaciones, etc, son los elementos que constituyen la organización.
El desarrollo completo de sus potencialidades permiten aprovechar al máximo las
habilidades para conseguir los objetivos de la organización y la excelencia de la
calidad.
El interés y el nivel de involucración en el trabajo del equipo, produce una
implicación de los miembros de la organización en cumplir las expectativas y
necesidades del grupo, y mejorar su grado de satisfacción personal, mediante la
satisfacción del grupo. Las tareas realizadas con interés obtienen mejores
resultados, que si no se estuviese implicado en la consecución de los objetivos de
la organización. El desinterés y falta de involucración, produce peores resultados
finales.
La implicación entre los miembros del grupo, aumenta la capacidad total de los
individuos. Las habilidades personales, son potenciadas mediante la actividad en
grupo, consiguiendo mejores resultados que la mera suma de las capacidades de
las partes.
Beneficios claves del principio:
La motivación aplicada involucra a todo el personal dentro de la organización
Si hay motivación en los miembros de la organización, se esforzarán por mejorar
sus resultados e integrarse en la organización. La motivación y la integración, son
fundamentales para obtener los mejores resultados. Se obtiene la sinergia del
grupo. El conjunto de capacidades de cada individuo, potencia la capacidad para
resolver problemas, y obtener resultados.
La innovación y creatividad mejora los objetivos de la organización
Cuando los miembros de la organización, se implican y toman la iniciativa en su
tarea, con los canales de comunicación adecuados, se generan y transmiten nuevas
buenas ideas motivadas por el interés y obtenidas mediante el análisis de los datos
y la experiencia. La implicación, mejora el flujo de datos por la organización.
La gente, ha de ser responsable de sus propios resultados
Los miembros de la organización, actúan por si mismos. Tienen la obligación de
cumplir con las necesidades y expectativas de su labor en un proceso. Tienen que
ejercer el liderazgo en su tarea, y poner todo lo que se puedan de su parte, para
que la tarea se realice con éxito y se consigan los resultados deseados
Los integrantes de la organización deben de sentir el deseo de participar y
contribuir al proceso de mejora continua
Los miembros de la organización, no han de estar mentalizados, sino sentir de la
necesidad de participar y contribuir a la mejora de la calidad. Para ello, es
conveniente estén concienciados y motivados con la necesidad de participar en la
gestión de la calidad. De este modo, el proceso de mejora continua se consigue por
el propio dinamismo de la organización.
La aplicación del principio de participación del personal, conduce a la gente
típicamente a:
La gente entienda la importancia de su contribución y papel dentro de la
organización
Todos los miembros, han de estar motivados y ser reconocidos al realizar su tarea.
Conocen con claridad el ámbito de su nivel, lugar y medida de actuación y están
motivados para ejecutar por iniciativa propia las funciones propias de su tarea.
Es importante explicar que los japoneses, son educados muy severamente en la
cultura del deber. El individuo, no es importante. Lo importante, es el grupo, la
familia, la aldea, el clan, los antepasados, la organización. El individuo, cumple con
resignación y buen talante en el peor de los casos, su deber para con el grupo. Si
el bienestar del grupo lo exige, el individuo está obligado a autosacrificarse. Quien
no cumple con su deber, es rechazado por la sociedad.
El personal debe identificar los frenos a su rendimiento
Fruto de la implicación y del deseo de mejorar, el personal tiene la capacidad de
autoevaluarse, e intentar mejorar los aspectos necesarios relacionadas con su tarea
que no son satisfactorios. Logrando los objetivos, mediante un proceso de mejora
continua de los aspectos no satisfactorios.
La gente ha de aceptar su parte en el problema y su responsabilidad en
resolverlo
Hay que asumir la propia responsabilidad e iniciativa en la necesidad de resolver
los aspectos no satisfactorios de su actividad. Para ello, hay que afrontar la realidad
de los hechos y poner el máximo interés en resolverlos. Todos forman parte de una
maquinaria ajustada, que tiene funcionar con eficacia y precisión.
El personal, evalúa su rendimiento contra sus metas y objetivos personales
dentro del desarrollo del plan de objetivos y metas global de la empresa
Logrando los resultados marcados por la organización y las metas propias. Los
miembros de la organización han de ser quienes realicen acertadamente su
autoevaluación.
Este punto que afecta a los miembros individuales de la organización, es difícil de
obtener. Para ello, es necesario conocer y dominar previamente el proceso asociado
a su labor. Se debe conocer cómo interactúa con el resto de procesos, qué se
necesita y espera de él. No hay consejeros con capacidad y experiencia para
ordenar o recomendar, ni más punto de comparación personal que el modo en que
se comporta el resto de los miembros, por ello debe de tomarse al líder como modelo
e intentar aproximarse a su nivel de rendimiento mediante la emulación.
 HEIJUNKA
Heijunka es una palabra japonesa que descomponiendo por sílabas traduce:

Hei=Plano Jun=Nivel Ka=Transformación

Lo que traduce literalmente “transformación en un nivel plano”, lo que en un sistema

de producción tiene como significado nivelación de la producción.

Es una de las 4 herramientas fundamentales del Just in time, las otras son la
reducción de residuos, takt time y kanban. El just-in-time se basa en el proceso y la
secuencia de montaje utilizando sólo las cantidades de elementos necesarios, sólo
cuando se necesitan. Just-in-time ofrece un flujo de trabajo cómodo, continuo y
optimizado, con ciclos de trabajo cuidadosamente medidos y planeados, reduce el
coste de la pérdida de tiempo, materiales y capacidad. Los miembros del equipo
pueden concentrarse en sus tareas sin interrupción, lo que conlleva a una mejor
calidad, entrega oportuna y tranquilidad para los clientes.

Heijunka es la eliminación de desniveles en la carga de trabajo, esto se consigue

con una producción continúa y eficiente. Los procesos están diseñados para
permitir que los productos puedan ser cambiados fácilmente, produciendo lo que se
necesita cuando se necesita. La práctica de Heijunka también permite la eliminación
de los mudas favoreciendo la normalización del trabajo.

OBJETIVOS
 Amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo, por pequeños
lotes, varios modelos diferentes en la misma línea.
 Optimizar los recursos humanos disponibles.
 Reducir los despilfarros mediante la nacionalización del trabajo.
 Mejorar la respuesta frente al cliente. Con una producción nivelada, el cliente recibe
el producto a medida que lo demanda, a diferencia de tener que esperar a que se
produzca un lote.
 Estabilizar la plantilla de la empresa, al conseguir una producción nivelada.
 Reducir el stock de materia prima y materia prima auxiliar, porque con la producción
nivelada se produce en pequeños lotes y se facilitan los envíos frecuentes por parte
de los proveedores.
 Reducir el stock de producto acabado, porque con la producción nivelada existe un
tiempo de espera menor entre la producción y la demanda de un producto.
 Incrementar la flexibilidad de la planta. Una producción nivelada se adapta mejor a
pequeñas variaciones que pueda experimentar la demanda.
KANBAN

Kanban ha ido ganando popularidad durante las últimas décadas. Nació para
aplicarse a los procesos de fabricación y con el tiempo se convirtió en un territorio
reclamado por los desarrolladores de software. Últimamente, ha empezado a ser
reconocido por las entidades empresariales de diferentes ámbitos.

Cada vez más y más gente escucha sobre Kanban y a menudo aparecen malas
interpretaciones. Entonces, ¿qué es el Kanban? Aquí tienes algunas de las cosas
más importantes que debes saber sobre el método desde su origen y desarrollo
hasta hoy en día.

Origen de Kanban
Kanban es un método para gestionar el trabajo que surgió en Toyota Production
System (TPS). A finales de los años 40, Toyota implementó en su producción el
sistema “just in time” (justo a tiempo”) que en realidad representa un sistema de
arrastre. Esto significa que la producción se basa en la demanda de los clientes y
no en la práctica tradicional “pull” de fabricar productos e intentar venderlos en el
mercado.

Su exclusivo sistema de producción puso las bases del Lean Manufacturing

(“producción ajustada”). Su propósito fundamental consiste en minimizar los
desperdicios sin afectar la producción. El objetivo principal es crear más valor para
el cliente sin generar más gastos.
web de TOYOTA Global

¿Qué significa Kanban?

La palabra Kanban viene del japonés y traducida literalmente quiere decir tarjeta
con signos o señal visual. El tablero más básico de Kanban está compuesto por tres
columnas: “Por hacer”, “En proceso” y “Hecho”. Si se aplica bien y funciona
correctamente, serviría como una fuente de información, ya que demuestra dónde
están los cuellos de botella en el proceso y qué es lo que impide que el flujo de
trabajo sea continuo e ininterrumpido.

A principios del siglo XXI, la industria del software se percató de que Kanban podía
hacer un cambio real en la forma en la que se producían y entregaban los productos
y los servicios. Se demostró que Kanban era conveniente no solo para la industria
automotriz, sino también para cualquier otro tipo de industria. Así es como nació el
método Kanban.Pero, ¿cómo funciona Kanban?Descubramos más.Los 4 principios
básicos de Kanban

David J. Anderson (reconocido como el líder de pensamiento de la adopción del

Lean/Kanban para el trabajo de conocimiento) formuló el método Kanban como una
aproximación al proceso evolutivo e incremental y al cambio de sistemas para las
organizaciones de trabajo. El método está enfocado en llevar a cabo las tareas
pendientes y los principios más importantes pueden ser divididos en cuatro
principios básicos y seis prácticas.

Principio 1: Empezar con lo que hace ahora

Kanban no requiere configuración y puede ser aplicado sobre flujos reales de trabajo
o procesos activos para identificar los problemas. Por eso es fácil implementar
Kanban en cualquier tipo de organización, ya que no es necesario realizar cambios
drásticos.

Principio 2: Comprometerse a buscar e implementar cambios incrementales y

evolutivos

El método Kanban está diseñado para implementarse con una mínima resistencia,
por lo que trata de pequeños y continuos cambios incrementales y evolutivos del
proceso actual. En general, los cambios radicales no son considerados, ya que
normalmente se encuentran con resistencias debidas al miedo o la incertidumbre
del proceso.

Principio 3: Respetar los procesos, las responsabilidades y los cargos

actuales

Kanban reconoce que los procesos en curso, los roles, las responsabilidades y los
cargos existentes pueden tener valor y vale la pena conservarlos. El método Kanban
no prohíbe el cambio, pero tampoco lo prescribe. Alienta el cambio incremental, ya
que no provoca tanto miedo como para frenar el progreso.

Principio 4: Animar el liderazgo en todos los niveles

Este es el principio más novedoso de Kanban. Algunos de los mejores liderazgos

surgen de actos del día a día de gente que está al frente de sus equipos. Es
importante que todos fomenten una mentalidad de mejora continua (Kaizen) para
alcanzar el rendimiento óptimo a nivel de equipo/ departamento/ empresa. Esto no
puede ser una actividad a nivel de dirección.