Héctor Chaskielberg

Desarrollo institucional en la construcción de nuevas identidades y

roles en Grupos CREA. Un estudio de casos.

Tesis para optar al título de Doctor en Ciencias Sociales

Facultad de Ciencias Sociales

Universidad de Buenos Aires

Director de tesis: Alejandro Artopoulous

Buenos Aires, Argentina

2019

1
Resumen

Los procesos de desarrollo de la actividad agropecuaria son analizados y explicados

generalmente desde la perspectiva tecno-productiva; de los marcos regulatorios de la
actividad, como de los sistemas socio-económicos partiendo de tipologías que
invisibilizan los complejos procesos de transformación en la identificación de los
actores agropecuarios en la sociedad del conocimiento. En particular suele atribuirse la
identidad de “empresario innovador” al miembro CREA sin comprender los procesos de
desarrollo institucional e informacional en su conformación identitaria y la posibilidad
de distinguir matices y/o distintos niveles de estabilidad a dicha categoría.
El objetivo principal de la tesis es describir y analizar los procesos en la construcción de
las identidades y roles de los miembros CREA en el marco del desarrollo institucional
de AACREA (Asociación Argentina de Consorcios Regionales de Experimentación
Agrícola).
El marco conceptual de este trabajo parte de la noción de sociedad del conocimiento
formulado por Manuel Castells para denominar al cambio de régimen del capitalismo
iniciado en la segunda mitad de la década de los setenta en la Costa Oeste de los Estados
Unidos que se extendió en todo el mundo y sigue en nuestros días (Castells, 1996:58).
Suman los aportes del neo institucionalismo, en particular los de Portes (2006) y Campbell
(2004) en la teoría del cambio social. En el marco del constructivismo social incorpora
como enfoque metodológico a la Teoría del Actor‐Red (TAR) ya que “en las situaciones
donde proliferan las innovaciones, en las que son inciertas las fronteras de los grupos, en las
que fluctúa la variedad de entidades a considerar, la sociología de lo social ya no es capaz
de rastrear las nuevas asociaciones de los actores” (Latour, 2005). Y el Análisis de Redes
Sociales (ARS) para el mapeo de las relaciones y su análisis en términos reticulares.

Se analizan cuatro grupos CREA de la provincia de Buenos Aires utilizando la

observación participante, las encuestas, las entrevistas en profundidad, el mapeo de
relaciones y el relevamiento de documentos escritos.
La tesis logra, en primer lugar, establecer la relevancia en las trayectorias de los
miembros CREA de la formación universitaria y pos universitaria en agro negocios
como condición de posibilidad para la conformación como empresario agropecuario. En
segundo lugar, mostrar las variaciones metodológicas de las reuniones grupales y su
importante relación con los procesos de transformación identitaria. En tercer lugar,
comprender la influencia de las relaciones con consultores, expertos, asesores y otros
actores en el aprendizaje de sus nuevos roles y repertorios de habilidades. Y, por último,

2
 describir y analizar los distintos grados de estabilidad institucional de los grupos a partir
del rol de AACREA como “constructor de identidades de proyecto”.
Abstract

The processes of development of the agricultural activity are analyzed and explained
generally from the techno-productive perspective, of the regulatory frameworks of the
activity and / or of the socio-economic systems starting from typologies that make invisible
the complex processes of identity transformation of the actor’s agriculture in the
Knowledge Society. In particular, the identity of "innovative entrepreneur" is usually
attributed to the CREA member without understanding the processes of institutional and
informational development in their identity conformation and the possibility of
distinguishing nuances and / or different levels of stability to that category.

The main objective of the thesis is to describe and analyze the processes in the
construction of the identities and roles of the CREA member within the framework of
the institutional development of AACREA.

The conceptual framework is based on the concept of the Knowledge Society

formulated by Manuel Castells to describe the change in the regime of Capitalism that
began in the second half of the 1970s on the west coast of the United States, which
spread throughout the world and continues in our days (Castells, 1996: 58). Add the
contributions of neo institutionalism, particularly those of Portes (2006) and Campbell
(2004) in the theory of social change. It also incorporates as a methodological approach
to the Actor-Network Theory (TAR) since "in situations where innovations proliferate,
in which the boundaries of the groups are uncertain, in which the variety of entities to
be considered fluctuates, sociology of the social is no longer able to trace the new
associations of the actors "(Latour, 2005). And the analysis of social networks (ARS)
for the mapping of the relations and their analysis in reticular terms.

Four CREA groups from the province of Buenos Aires are analyzed using participant
observation, surveys, in-depth interviews, relationship mapping and the gathering of written
documents. The thesis achieves in the first place, to establish the relevance in the
trajectories of the CREA members, of the university and post-university education in
agribusinesses as a condition of possibility for the conformation as an agricultural
entrepreneur. Second, to show the methodological variations of the group meetings and
their relation with the processes of identity transformation. Third, to understand the
influence of relationships with consultants, experts, consultants and other actors in the
learning of their new roles and skill repertoires. Finally, describe and analyze the different

3
degrees of institutional stability of the groups based on the role of AACREA as "project
identity builder".

4
 Índice de contenidos

Resumen.........................................................................................................2

Abstract........................................................................................................... 4

Índice de contenidos....................................................................................... 6

Listado de tablas...........................................................................................10

Listado de gráficos........................................................................................11

Agradecimientos............................................................................................12

Introducción...................................................................................................13

PARTE 1: PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN, CONTEXTO CONCEPTUAL

Y METODOLÓGICO..................................................................................... 16

CAPITULO 1: Problema de investigación y contexto conceptual.................16

1.1 Justificación, preguntas y objetivos de la tesis....................................16

1.2 Modelo analítico...................................................................................19

1.3 Contexto conceptual............................................................................ 28

1.4 Revisión bibliográfica..............................................................................50

CAPITULO 2: Metodología de la investigación............................................ 52

2.1 Estrategia metodológica y determinación de la muestra....................52

2.3.1 Unidad de análisis y técnicas utilizadas.............................................. 58

2.4 Análisis de caso...................................................................................... 60

2.5 Organización del caso.........................................................................62

2.6 Pasos metodológicos..............................................................................63

PARTE 2: INSTITUCIONES AGROPECUARIAS Y EL DESARROLLO

INSTITUCIONAL E INFORMACIONAL DE AACREA.................................. 65

CAPITULO 1: Instituciones agropecuarias y AACREA: grupo, miembro,

método, asesor, congresos y formación.......................................................65

1.1 Instituciones agropecuarias.................................................................... 65

1.2 Aacrea.....................................................................................................68

1.3 Los grupos CREA................................................................................... 74

5
1.4 El Miembro CREA...................................................................................79

1.5 El método CREA..................................................................................... 81

1.6 Los asesores CREA................................................................................87

1.7 Los Congresos Nacionales CREA entre 1990 y 2015............................89

1.8 Formación de los empresarios CREA.....................................................95

CAPITULO 2: Relaciones con consultores, universidades y coaching........98

2.1 Relación con los consultores y la lógica de la gestión........................... 98

2.2 Relación de AACREA con las universidades y el conocimiento

experto........................................................................................................ 113

2.2 Relaciones de AACREA con el Coaching, una nueva forma de ser 116

2.3 Síntesis del capítulo...........................................................................118

PARTE 3: LOS CASOS.............................................................................. 119

CAPITULO 1: Análisis de cada caso..........................................................119

1. Caso del Grupo CREA Benito Juárez.....................................................119

1.1 Trayectoria grupal: “Como el ave Fénix”.............................................. 120

1.2 “La Reunión CREA: Reunión de campo Kukala...................................122

1.3 Relaciones intra y extra grupo..............................................................126

1.4 Construcción de identidades y repertorio de habilidades.....................130

2. Caso CREA Henderson Daireaux.......................................................... 133

2.1Trayectoria grupal: Donde comienza esta historia................................ 133

2.2 La Reunión Crea: Reunión sin anfitrión................................................136

2.3 Relaciones intra y extra grupo..............................................................140

2.4 Construcción de identidades y repertorio de habilidades.....................142

3. Caso del Grupo CREA General Pinto.....................................................144

3.1Trayectoria grupal: El grupo sin Asesor.................................................144

3.2 La Reunión grupal: reuniones sin asesor CREA..................................145

3.3Relaciones intra y extra grupo...............................................................149

6
3.4 Construcción de identidades y repertorio de habilidades.....................150

4. Caso CREA Castelli Belgrano................................................................ 154

4.1Trayectoria grupal: El Grupo Cría..........................................................154

4.2 La Reunión CREA: Reunión con grupo invitado.................................. 155

4.3 Relaciones intra y extra grupo..............................................................157

4.4 Construcción de identidades y repertorio de habilidades.....................158

PARTE 4: COMPARATIVO Y CONCLUSIONES.......................................160

CAPITULO 1: Análisis comparativo de los casos.......................................160

1.1 Trayectoria grupal: estabilidad institucional de los grupos CREA y datos

atributivos....................................................................................................161

1.2 La Reunión CREA: cumplimiento metodológico y utilización de las

TICs 165

CAPITULO 2: Conclusiones y perspectivas............................................... 179

2.1 Trayectoria grupal: estabilidad institucional de los grupos CREA........180

2.2 La Reunión CREA: estabilidad metodológica y utilización de las TICs 182

2.3 Relaciones intra y extra grupal: intercambio de conocimientos entre

miembros del grupo CREA y con otros actores......................................... 184

2.4 Construcción de identidades y repertorio de habilidades: ensamblajes y

traducciones institucionales........................................................................186

BIBLIOGRAFÍA...........................................................................................191

Documentos secundarios:.......................................................................... 199

Páginas web consultadas:..........................................................................200

Cuadernillos de los Grupos:........................................................................201

ANEXOS..................................................................................................... 202

Anexo 1: Entrevistas y observaciones a los grupos CREA........................202

Anexo 2: Encuesta a los miembros CREA................................................. 204

Anexo 3: Encuesta a los Asesores CREA..................................................207

Anexo 4: Carta de confidencialidad............................................................210

7
Anexo 5: Encuesta al grupo CREA – aprendizajes-...................................212

Anexo 6: “Consultorías contratadas por AACREA desde 1990 a 2014” …. 213

8
 Listado de tablas

Tabla 1 Identidades, actores y roles................................................................................25

Tabla 2 Criterios de selección de los grupos CREA.......................................................53
Tabla 3 Criterios de diferenciación de los grupos CREA...............................................54
Tabla 4 Ubicación geográfica de los grupos de la muestra.............................................54
Tabla 5 Descripción de la muestra y nivel de respuesta................................................. 59
Tabla 6 Pasos metodológicos.......................................................................................... 64
Tabla 7 Cronograma de actividades de la tesis............................................................... 64
Tabla 8 Histórico de bajas y reingresos de los grupos CREA........................................ 77
Tabla 9 Etapas y actividades del método CREA.............................................................83
Tabla 10 Histórico de trayectorias de los grupos CREA (1960-2015).........................120
Tabla 11 datos atributivos del grupo Benito Juárez......................................................121
Tabla 12 Datos atributivos del Henderson Daireaux.................................................... 135
Tabla 13 Datos atributivos del Pinto.............................................................................145
Tabla 14 Datos atributivos del Castelli Belgrano..........................................................155
Tabla 15 Comparativo de los datos atributivos de los grupos.......................................161
Tabla 16 Años de alta de los grupos............................................................................. 163
Tabla 17 Continuidades y discontinuidades en las trayectorias....................................163
Tabla 18 Nivel de estabilidad de las trayectorias..........................................................164
Tabla 19 Nivel de cumplimiento metodológico............................................................166
Tabla 20 Nivel de utilización de las TICs.....................................................................168
Tabla 21 Distribución de las relaciones de aprendizaje................................................ 170
Tabla 22 Niveles de densidad........................................................................................172
Tabla 23 Niveles de centralidad....................................................................................174
Tabla 24 Atributos por tipo de identidad...................................................................... 175
Tabla 25 Habilidades por tipo de identidad.................................................................. 177
Tabla 26 Grado de desarrollo de las habilidades de la identidad de proyecto..............179

9
 Listado de gráficos

Gráfico 1 Tema central, dimensiones e indicadores....................................................... 55

Gráfico 2 Mapeo de relaciones fundacionales de AACREA.......................................... 70
Gráfico 3 Composición del movimiento CREA............................................................. 71
Gráfico 4 Composición familiar de CREA por región....................................................71
Gráfico 5 Estructura organizacional de AACREA......................................................... 72
Gráfico 6 Diseño organizacional de AACREA...............................................................72
Gráfico 7 Evolución de altas y bajas de los grupos.........................................................78
Gráfico 8 Tipología de los grupos según trayectorias.....................................................79
Gráfico 9 Edades de los miembros CREA......................................................................79
Gráfico 10 Niveles de educación de los miembros CREA............................................. 80
Gráfico 11 Lugares de residencia de los miembros CREA.............................................81
Gráfico 12 Mapeo de los Congresos CREA....................................................................91
Gráfico 13 Oradores de los Congresos entre 1990 y 2013..............................................93
Gráfico 14 Cantidad de oradores de management por Congreso (1990-2013)...............94
Gráfico 15 Ondas de acumulación de conocimiento tecnológico en la empresa rural. . .99
Gráfico 16 Mapeo de relaciones entre el consultor y el miembro CREA.....................104
Gráfico 17 Mapeo de consultores, formaciones y miembro CREA..............................105
Gráfico 18 Mapeo de consultores y AACREA............................................................. 108
Gráfico 19 Alcance de las consultorías de gestión en el movimiento CREA...............113
Gráfico 20 Mapeo de ejemplo de relaciones entre el coaching y AACREA................117
Gráfico 21 Mapeo síntesis del conocimiento experto y el miembro CREA.................119
Gráfico 22 Relaciones de aprendizaje de Benito Juárez...............................................127
Gráfico 23 Mapeo de conocimiento de Benito Juárez.................................................. 128
Gráfico 24 Mapeo de aprendizaje del Henderson Daireaux......................................... 140
Gráfico 25 Mapeo de conocimiento del Henderson Daireaux...................................... 142
Gráfico 26 Relaciones de aprendizaje del Pinto............................................................149
Gráfico 27 Mapeo de conocimiento del Pinto...............................................................150
Gráfico 28 Relaciones de aprendizaje del Castelli Belgrano........................................ 157
Gráfico 29 Mapeo de conocimiento del Castelli Belgrano........................................... 158

10
 Agradecimientos

Esta tesis no hubiera sido posible sin el enorme aporte y generosidad de los miembros
CREA que me abrieron sus tranqueras para poder participar de sus espacios de decisión,
de colaboración y aprendizaje, a ellos mi primer y muy sentido agradecimiento. A
Alicia Campos, Josefina Lambías, Federico Guyot, Marcelo Canosa y muchos otros
integrantes de AACREA, por su ayuda en el establecimiento de los contactos con los
entrevistados y el aporte de información, aportes que resultaron indispensables para la
elaboración de este trabajo. La contribución de Luis Rocco brindo rigurosidad en el
análisis de redes sociales y la estadística. Una pieza clave para la concreción de esta
tesis fue Adrián Darmohraj con su seguimiento, intercambio y soporte. A mi director
Alejandro Artopoulos por su generosidad académica y personal, su paciencia y
disponibilidad en toda circunstancia. A mi esposa e hijos por su acompañamiento y
apoyo permanente.

11
 Introducción

La actividad agropecuaria ha sido y es de vital relevancia para la economía argentina,

considerando que, en números, el sector agropecuario y las cadenas agroindustriales
aportan el 13% del PBI, el 55.8% de las exportaciones de bienes, el 35.6% del empleo
directo e indirecto y el 18,8% de los impuestos (O’Connor, Ernesto, 2012). Genera el
35% del empleo total, aporta el 45% total de la recaudación impositiva y más del 56%
1
de las divisas que ingresan al país . Y supera el 90% de la superficie sembrada con
2
siembre directa .
En esta actividad surge, a finales de la década de los cincuenta, el movimiento CREA
(Consorcio Regional de Experimentación Agrícola), que genera entre el 6 y el 20% de la
producción nacional, según la actividad productiva. Desde el primer momento su misión fue
dejar de depender del Estado nacional agrupando a los productores agropecuarios para
aprender a realizar mejor su trabajo y resolver problemáticas comunes.

Dentro de los estudios rurales, los criterios más utilizados para demarcar a los actores,
en particular a los empresarios, ha sido la presencia de asalariados como base de la
organización laboral (Cloquell y Marines y otros, 1982). Otros autores suman un tipo de
racionalidad, como es el hecho de no explotar mano de obra asalariada, sino que la
familia componga un “equipo de trabajo” (Balsa y López castro, 2012). Algunos
consideran un criterio amplio para definir a los empresarios, dejando una notable
heterogeneidad (Gras, 2012).

En el primer capítulo de la Parte 1 se desarrolla el problema de investigación y el

contexto conceptual. Comienza justificando la relevancia de esta tesis y presentando a la
Asociación Argentina de Consorcios Regionales de Experimentación Agrícola
(AACREA) como una organización constituida en tiempos pre informacionales cuyo
proyecto original, detrás de una identidad de resistencia, resulta exitoso al
independizarse de la ayuda del Estado.
Las preguntas y los objetivos dan cuenta de la orientación de la tesis. Se describen en
detalle cada uno de los pilares del modelo analítico: el concepto de identidad desde la
perspectiva sociológica, antropológica y la definición de Castells en que se basa esta tesis.

1 Según Ernesto Ambrosetti, economista jefe del Instituto de Estudios Económicos de la SRA (diario
La Nación, 29.11.2015, suplemento LN fitosanitarios).
2 Aapresid (2012). www.aapresid.org.ar .Ingreso a la web el 12.2.17.

12
Sus tres tipos de identidades (de resistencia, legitimadora y de proyecto) se
operacionalizan con actores representativos de la historia y la cultura agropecuaria
(movimientos agrarios, terratenientes y empresarios).
También se definen tanto el concepto de rol, desde la sociología y la psicología, como el
de repertorio de habilidades o “capital cultural” (Bourdie, Swidler, Zelizer).
Tomando de referencia a Portes (2007) se describe el desarrollo institucional en la
Sociedad del conocimiento y la relación entre los ocupantes del rol con las reglas y
normas institucionales. Los textos de Castells (2000) nos sirven para fundamentar la
relevancia del desarrollo informacional, de los aportes de Latour (2007) y Callon
(1996), de la socio-técnica del desarrollo y la Teoría del Actor Red (TAR) se toman los
conceptos de ensamblaje y traducciones. Del análisis de redes sociales se recogen las
medidas de densidad y centralidad para medir los grados de desarrollo informacional e
institucional en los grupos.
Este capítulo describe el contexto conceptual desde el pasaje de la Sociedad industrial a
la Sociedad red (Touraine 1971, Bell 1976, Beck 1998, Giddens 2000, Bauman 2002,
Castells 2002, Artopoulos 2018). La conformación de la Sociedad red y la organización
red está desarrollada en base a Castells (1996), aquí se muestran sus características y se
explica porque son más eficaces para generar conocimiento y procesar información.
Sobre la base de W. Powell y Di Maggio (1998), North (1993 y 2005) y Portes (2006)
se describen los pilares del neoinstitucionalismo junto a la definición de instituciones y
el cambio institucional que se utilizan en la tesis.
Finalmente, la revisión bibliográfica destaca los aportes de Bisang, Anllò y Gutman
(1998) respecto del “nuevo paradigma tecnológico”, así como los de Gras y Hernández
(2017) en su descripción sociológica del “nueva ruralidad globalizada”, los estudios
discursivos ideológicos de Javier Balsa y los estudios del desarrollo informacional e
institucional en la Sociedad del conocimiento de Castells, Himanen (2000) y Artopoulos
(2018).
En el segundo Capítulo de esta primera parte se describe la metodología de la
investigación, la estrategia metodológica elegida y el método para la selección de los
grupos de la muestra. Un esquema opera a modo de síntesis de la tesis, permitiendo una
rápida comprensión de la forma en que ha sido pensada.
Más adelante se detallan las dimensiones con sus medidas y fuentes de información. De
estas derivan las técnicas de observación participante, las encuestas y entrevistas. En los
cuadros se muestra la forma en que fue organizada la tesis y los casos.

13
En el primer Capítulo de la Parte 2 se describen brevemente las instituciones
agropecuarias. Se las clasifica y caracteriza para dar una idea del contexto institucional
de la actividad.
Al llegar a AACREA se profundiza tanto en la radiografía de los miembros CREA, los
grupos y el método. En todos los casos los mapeos de relaciones permiten comprender
la dinámica relacional entre los actores (sean personas, organizaciones o cosas).
El capítulo continúa con el relevamiento detallado del método CREA y los asesores. Un
análisis profundo de los congresos y formaciones desde 1990 a 2015 se enfoca en la
evolución de expositores y temas de gestión en el desarrollo institucional.
El capítulo segundo mapea y visibiliza la trama relacional entre AACREA, los
consultores, universidades y proveedores. Así como también su influencia en el valor de
la gestión y el conocimiento experto a nivel institucional. A partir de la cercanía
vincular se muestra el aporte del coaching en la manera de pensar sus identidades y sus
posibilidades de transformación. El capítulo se cierra con una síntesis.

14
 PARTE 1: PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN, CONTEXTO
CONCEPTUAL Y METODOLÓGICO

CAPITULO 1: Problema de investigación y contexto conceptual

1.1 Justificación, preguntas y objetivos de la tesis

“No es fácil ser miembro CREA, la mayor dificultad será ustedes mismos. CREA
es solo posible entre amigos, experiencias en común, tranqueras abiertas, clima
de confianza, absoluta identidad y entusiasmo”. Pablo Hary.

Existe coincidencia entre los autores acerca del complejo proceso de transformación que
ha experimentado la actividad agropecuaria y sus actores en los últimos 25 años, así
como de la centralidad de las instituciones “técnicas” en el mismo (C. Gras, V.
Hernández, M: Bustamante, G.I. Maldonado y otros, 2007; 2008, Bisang 2003b,
2005:204, Bisang y Gutman 2005, Bisang y otros 2008). Si bien estos análisis aciertan
en diferenciar la conversión de productores en empresarios y la adopción del modelo de
organización en red, tienen dificultades para distinguir entre los aspectos competitivos o
del comportamiento de los actores económicos, de los aspectos institucionales y/o
comunitarios (Adler 2001; Powell 1990) que son expresión de la estructura de la
sociedad del conocimiento (Castells 1996). En especial no han prestado suficiente
atención a la relación entre el desarrollo institucional e informacional y la construcción
de las identidades y roles (Castells y Himanen 2016) en los empresarios agropecuarios
argentinos.

La AACREA (Asociación Argentina de Consorcios Regionales de Experimentación

Agrícola) es categorizada por distintos autores como institución emblemática del
empresariado del conocimiento o empresario innovador en el sector agropecuario (M.
Bustamante y G. Maldonado, 2008; C. Gras, 2008; M. Lattuada y otros, 2005). Desde
tiempos pre informacionales, ya que fue fundada hace casi 60 años, ha venido
desarrollando las condiciones institucionales para la generación y distribución del
conocimiento al interior del movimiento CREA en una red compleja de actores
compuesta por proveedores, empresas, universidades, consultoras, nuevas tecnologías,
etc. En este entramado ha sido interpelada por estas relaciones y al mismo tiempo fue
traduciendo con distintos niveles de estabilidad las identidades de los miembros CREA.

15
Esta tesis parte del concepto de sociedad del conocimiento formulado por Manuel
Castells para denominar al cambio de régimen del capitalismo iniciado en la segunda
mitad de la década de los setenta, en la Costa Oeste de los Estados Unidos que se
extendió en todo el mundo y sigue en nuestros días (Artopoulos, 2015). Por Sociedad
del conocimiento entendemos a la nueva estructura social resultante del proceso
multidimensional de cambio estructural que puso en interacción un nuevo paradigma
tecnológico, basado en las tecnologías de la información y la comunicación, y la
organización social preexistente. (Castells1996:58).
Este contexto de transición a la sociedad del conocimiento, en una actividad entendida
como de “ruralidad globalizada” (Hernández, 2005), sumado al proceso de reforma
estructural del Estado en los 90s tuvieron profundos efectos en el agro argentino (Gras y
Hernández, 2016). AACREA no fue ajena a esta nueva configuración y como parte de
su crisis de identidad (Gras y Hernández, 2016) se abocó a “definir el transito
3
empresario hacia el 2000” , llevando a una nueva dimensión su desarrollo
informacional e institucional.
Esta tesis parte, entonces, de entender a AACREA como una organización constituida
en tiempos pre informacionales cuyo proyecto original de resistencia (independencia de
la asistencia del Estado argentino) se cumple exitosamente y que en la década de los
noventa requiere ser re configurado. Desde este punto de partida la tesis describe el
desarrollo institucional e informacional de AACREA en los procesos de construcción de
identidad y roles de los miembros CREA entre 1990 y 2015.

Las preguntas que guían la tesis son:

1. ¿Cuáles son las relaciones significativas en la construcción de identidad/es del

empresario CREA?
2. ¿Qué tipo de identidad/es encarna hoy un miembro CREA?
3. ¿Cuáles son los atributos centrales en las identidades de los miembros CREA?
4. ¿Cuáles son los roles que desempeñan AACREA y los miembros CREA?
5. ¿Cuáles son el repertorio de habilidades de los miembros CREA?
6. ¿Qué grado de estabilidad han tenido las traducciones CREA en la
construcción de nuevas identidades y roles?

3 Revista CREA, nº 57, 1992, p.9.

16
Objetivos de la investigación

Objetivo principal:
El objetivo principal de la tesis es describir y analizar los procesos en la construcción de
las identidades y roles del miembro CREA en el marco del desarrollo institucional de
AACREA.

Objetivos específicos: REVISAR Y AGREGAR MAS EN FUNCION DE LAS

DIMENSIONES
1. Describir y mapear los procesos de traducción para la construcción de las identidades
y roles del CREA.
En la traducción se negocia la identidad de los actores y sus posibilidades de acción, así
como se busca convencer que los problemas solo podrían resolverse si pasan a través
suyo. Analizar los procesos de traducción nos permitirá describir y entender como se ha
llegado a determinado “orden” de cosas.
Para Michel Callon (2011), las cadenas de traducción van siendo modificadas por
distintas actividades tales como las estrategias rivales, las confrontaciones para probar
fuerzas, las actividades de movilización y enrolamiento, la elaboración de dispositivos
de interés para otros, la constitución de puntos de paso obligados susceptibles de
promover alianzas y asociaciones entre actores, así como la aparición de portavoces de
estas asociaciones.
2. Identificar y analizar los principales ensamblajes en la construcción identitaria y de
roles del miembro CREA.
Los ensamblajes pueden unir diferentes dimensiones de lo social como las económicas,
culturales, políticas, etc. Así como los niveles micro/individual/local y el nivel
macro/global/colectivo. Para entender cómo se construyen los fenómenos sociales no
basta con observar a los actores ni las redes sociales estabilizadas, sino que lo que debe
ser observado son los actores-redes, es decir, las configuraciones efímeras donde los
actores están renegociando los lazos entre viejas redes y la aparición de nuevas redes
que están redefiniendo la identidad de los actores.
En la medida en que logran estabilidad (convergencia) se convierten en estructura social
(irreversibilidad), siempre transitoria, reemplazando los ensamblajes en uso, hasta que
se vuelvan a desestabilizar. En este sentido, el proceso es estudiado, en primera
instancia, como un proceso de re-ensamblado donde la estabilización de nuevos
ensamblajes va conformando un nuevo actor social.

17
 1.2 Contexto conceptual y modelo analítico

La tesis utiliza los conceptos de desarrollo institucional y desarrollo informacional para

caracterizar la conjunción de ambos en los procesos de construcción de identidad de los
miembros de los grupos CREA. El modelo de desarrollo fue elaborado por Castells y
Himanen (2016). En esta línea, resulto un aporte importante el trabajo de Alejandro
Artopoulos (2018), donde describe las bases institucionales desde las cuales la
plataforma productiva innovadora agropecuaria desplegó la difusión “arraigada” de las
tecnologías de la información y la comunicación (TICs) en el sector.
Partimos de la hipótesis de que AACREA influye en la construcción de la identidad, los
roles y el repertorio instrumental de habilidades necesarias para el desempeño del
empresario agropecuario en tiempos de cambio estructural del capitalismo. Proceso que
en su dimensión económica-organizacional está descrito como el pasaje de modelo
tradicional al de los agro negocios (Bisang, 2008). Dicha identidad se afirmó en sus
orígenes en la resistencia comunal para dar apertura a procesos de re construcción de
identidades de proyecto.
A fin de analizar los cambios identitarios nos apoyamos en Portes (2006) con su marco
institucional y la teoría del cambio social (Campbell, 2004) para decodificar las formas
particulares que asumen los roles y repertorios de habilidades de los empresarios
agropecuarios.
Para el análisis de los procesos de construcción de identidad se utilizan las categorías de
la Teoría del Actor Red (TAR): traducciones y ensamblajes. También el análisis de
redes sociales (ARS) para mapear y analizar el entramado de los grupos CREA. Estas
dos perspectivas permiten el análisis de los vínculos a niveles micro-meso y macro.

1.2.1 Construcción de identidades y roles en la sociedad red

Por sociedad red entendemos a la nueva estructura social resultante del proceso
multidimensional de cambio estructural que puso en interacción un nuevo paradigma
tecnológico, basado en las tecnologías de la información y la comunicación, y la
organización social preexistente. (Castells1996:58).
Algunos autores y escritores la denominan también sociedad de la información o del
conocimiento destacando el flujo o el insumo. La sociedad red resalta en cambio la
nueva estructura, la forma de redes socio materiales sostenida por tecnologías digitales a
través de las cuales fluye la información y el conocimiento.
Lo que es nuevo en la sociedad emergente es que las redes de tecnologías electrónicas y
digitales le dan nuevas capacidades a una vieja forma de organización social: las redes
sociales. Históricamente estas estuvieron sometidas a la hegemonía de las formas de
18
 organización jerárquica que dominaron la vida pública de los estados, las religiones, los
ejércitos y las empresas multinacionales (Artopoulos, 2017).
La organización de las producciones agropecuarias no fue ajena a este modelo
jerárquico en los que el terrateniente, capataz o dueño de estancia establecían,
ordenaban el rumbo, la forma de trabajo y organizaban los recursos alrededor de los
objetivos definidos por las autoridades centrales (Bisang, 2003). Relegadas a la vida
privada, las virtudes de adaptabilidad y flexibilidad de las redes sociales resultaron
útiles pero subordinadas a las estructuras verticales centralizadas (Castells y Cardoso,
2005:7). AACREA, en este contexto, constituye una organización pionera institucional
donde las estructuras y procesos reticulares basadas en conocimiento, el tratamiento de
la información, el análisis simbólico y los sistemas expertos se convierten en
dominantes respecto a los otros factores de re-producción.
La nueva lógica organizativa basada en la estructura de red dio lugar tanto a una serie de
estudios empíricos, como al uso del término de organización red (network organization)
como alternativo a las formas funcionales, divisionales o matriciales. Es un concepto
que ha sido usado por investigadores para modelizar organizaciones industriales y de
servicios (Burns y Stalker 1961; Bradach y Eccles 1989; Mintzberg y Heyden 1999;
Adler 2001) para el desarrollo de nuevas metodologías de rediseño organizacional y
como parte fundamental de la teoría de la Sociedad red (Castells 1996).
Si bien en Argentina el modelo de organización es denominado comúnmente como “red
de negocios” (network business) en coincidencia con la denominación de Manuel
Castells, son pocas las investigaciones desde esta perspectiva de la actividad
agropecuaria argentina y Latinoamericana, con excepción de los estudios realizados por
la Cepal1.
El concepto de la organización red debe ser pensado en el contexto de los debates sobre
la teoría de la organización frente a los vertiginosos ambientes a los cuales las
organizaciones se vieron sometidas por la aceleración de los ritmos y ciclos políticos y
de mercado desde mediados de 1970´s y a la incorporación dentro de las ciencias
sociales del nuevo conjunto de herramientas metodológicas y teóricas para el análisis de
redes sociales.
Existen, entonces, dos líneas de investigaciones en este campo: los analistas de redes
sociales, que usan las redes como una herramienta de análisis de relaciones sociales
intra o inter organizaciones, y aquellos que consideran a las redes, tanto las sociales
soportadas por medios electrónicos como las redes de información semi automatizadas,
como una característica propia de nuevas organizaciones que es necesario tipificar. Si

1
http://www.cepal.org/es
19
bien es cierto que autores de la primer línea prefieren considerar que todas las
organizaciones son redes y, entonces, es fútil analizar un tipo específico de organización
dado que la unidad de análisis son las relaciones de dichas redes, también es necesario
considerar que la pertinencia del concepto de empresa‐red (también conocido en sus
diferentes versiones como empresa‐cluster, empresa auto diseñada, empresa post‐
industrial, empresa basada en el conocimiento) no ha sido trabajado lo suficiente para
agotar sus posibilidades.
Si bien se trata de dos posturas o miradas complementarias, para esta tesis se utilizará la
Teoría del Actor Red que puede inscribirse, con algunas diferencias que más adelante
detallaremos, dentro de la primera de las miradas.
Dado que las relaciones por sí solas no pueden identificar la especificidad de la unidad
empresa‐red, diremos con Castells que: "La empresa red no es ni una red de empresas ni
una organización intra empresarial en red. Más bien se trata de una organización
flexible de actividad económica constituida en torno a proyectos empresariales
específicos llevados a cabo por redes de diversa composición y origen." (Castells
2001:83).
Si consideramos que una organización es un sistema de medios estructurados con el
objetivo de lograr determinados fines, en tanto las burocracias subordinan sus fines y
estructura a la reproducción de su sistema de recursos, las empresas en la consecución de
sus fines subordinan a ellos sus estructuras y sus recursos. Dentro de este encuadre la
empresa‐red es la forma cuyo sistema de medios está constituido por la intersección de
segmentos autónomos de sistemas de fines que dispone de la máxima flexibilidad para su
estructuración y que no limita la búsqueda de medios a las fronteras de la organización.
Aun cuando los límites de la organización son claros (tanto por su constitución legal
como por los alcances del sistema de gobernancia) los componentes de la red (nodos y
conexiones) son tanto autónomos como dependientes de ella y pueden ser parte de otras
redes. Las empresas red se caracterizan por dos atributos. 1) la (alta) conectividad: la
capacidad de conectar a sus miembros facilitándoles la comunicación libre de ruidos. 2)
y la estabilidad: el grado de consistencia de los intereses entre los fines de la red y sus
componentes (Castells 1996:199).
En esta nueva forma de organización los productores agropecuarios sufren la
interpelación a sus fuentes de identificación tradicional y se ven impactados en sus
repertorios de habilidades tradicionales, tanto cognitivas, relacionales o de gestión. El
movimiento CREA les aporta nuevas “cajas de herramientas” y la reconstrucción de su
identidad en términos del inter juego dialéctico entre lo local y lo global (Guiddens,
1995).
20
El término identidad se incorporó al campo de las ciencias sociales a partir de las obras
del psicoanalista austriaco Erick Erickson, quien a mediados del siglo XX empleó el
término ego-identidad en sus estudios sobre los problemas que enfrentan los
adolescentes y las formas en que pueden superar las crisis propias de su edad. Erickson
concibe a la identidad, como “un sentimiento de mismidad y continuidad que
experimenta un individuo en cuanto tal (Erickson, 1977: 586); lo que se traduce en la
percepción que tiene el individuo de sí mismo y que surge cuando se pregunta ¿quién
soy? ¨.
La identidad supone un ejercicio de auto reflexión, a través del cual el individuo
pondera sus capacidades y potencialidades, tiene conciencia de lo que es como persona;
sin embargo, como el individuo no está solo, sino que convive con otros, el
autoconocimiento implica reconocerse como miembro de un grupo; lo cual, a su vez, le
permite diferenciarse de los miembros de otros grupos. Por ello, el concepto de
identidad aparece relacionado con el individuo, siendo las perspectivas filosófica y
psicológica las que predominan en los primeros trabajos sobre identidad social.
La sociología y antropología abordan la dimensión colectiva de la identidad, que en las
últimas décadas del siglo XX se asocia a la emergencia de los movimientos sociales, las
ONG, las reivindicaciones regionales y las migraciones; por ello, se concibe en relación
directa con el discurso de los sujetos y la interacción social, ubicándola en la esfera
subjetiva de los actores sociales. En sociología, la identidad colectiva se concibe como
el componente que articula y da consistencia a los movimientos sociales en los trabajos
de Alain Touraine y Alberto Melucci; como un elemento de la acción comunicativa en
Jürgen Habermas, y como un atributo de los actores sociales en Gilberto Giménez.
En antropología, la identidad colectiva ha sido uno de los ejes centrales de
investigación, primero bajo el enfoque esencialista, según el cual la identidad es un
conjunto de propiedades y atributos característicos de un grupo en los trabajos de Judith
Friedlander y George De Vos. Después, desde una perspectiva dinámica, la identidad
colectiva se construye en un contexto histórico particular, a lo largo de un proceso de
interacción, donde los sujetos reelaboran los elementos culturales del grupo (Asael
.
Mercado y Alejandrina V. Hernández, 2010)
La identidad es entendida también como el punto de encuentro entre los discursos y
prácticas que intentan “interpelarnos”, hablarnos o ponernos en nuestro lugar, y los
procesos que producen subjetividades, que nos construyen como sujetos susceptibles de
“decirse”. Como puntos de adhesión temporaria a posiciones subjetivas que nos
proponen las prácticas discursivas (Hall, 2003: p.20). Los individuos son interpelados
21
como participes de innumerables papeles sociales y no son necesariamente coherentes
en sus recepciones y en sus respuestas (Therborn, 1991: p.64).
Castells analiza el poder de la identidad en la actual Sociedad de la información, que él
denomina la Sociedad red. Esta sociedad se caracterizaría “por la globalización de las
actividades económicas decisivas desde el punto de vista estratégico, por su forma de
organización en redes, por la flexibilidad e inestabilidad del trabajo y su
individualización, por una cultura de la virtualidad real construida mediante un sistema
de medios de comunicación omnipresentes, interconectados y diversificados, y por la
transformación de los cimientos materiales de la vida, el espacio y el tiempo, mediante
la constitución de un espacio de flujos y de un tiempo atemporal, como expresiones de
las actividades dominantes y de las élites gobernantes” (Castells, 1998: 23).
Para Castells (1998: 29), “es fácil estar de acuerdo sobre el hecho de que, desde una
perspectiva sociológica, todas las identidades son construidas.” La identidad se genera
en las interacciones sociales cotidianas que mantienen los sujetos entre sí, a través de las
cuales van delimitando lo propio contra lo ajeno. Esto significa que la identidad no es
una esencia, no existe por sí misma; por el contrario, la identidad es un proceso social
complejo, que “sólo cobra existencia y se verifica a través de la interacción. Es en el
ámbito relacional, en el del inter-reconocimiento, donde las distintas identidades
personales que vienen delineadas por una determinada estructura social se consensuan,
se reconocen mutuamente, terminándose de conformar, y se enfrentan a su aceptación o
rechazo” (Piqueras, 1996: 271).
Define a la identidad como “el proceso de construcción de sentido atendiendo a un
atributo, o conjunto relacionado de atributos culturales, al que se da prioridad sobre el
resto de las fuentes de sentido” (pp. 28). Se construye mediante un proceso de
individualización, pudiendo haber pluralidad de identidades. Esta tesis sostiene esta
mirada constructivista y relacional de la construcción de identidad y roles.
Las identidades no son lo mismo que los roles, las identidades son fuentes de sentido
más fuerte por el proceso de autodefinición e individualización que suponen; organizan
el sentido, mientras que los roles organizan funciones. Si bien el termino identidad
puede tener distintos significados, esta será la definición de identidad elegida para la
tesis ya que consideramos mejor se ajusta al contexto de transformación de la actividad
agropecuaria en la Sociedad del conocimiento o Sociedad red.
En relación a la identidad, Castells (1998: 33) pretende demostrar que “el ascenso de la
sociedad red pone en tela de juicio los procesos de construcción de la identidad durante
este período, con lo que induce nuevas formas de cambio social. Ello se debe a que la
sociedad red se basa en la disyunción sistémica de lo local y lo global para la mayoría
22
de los individuos y grupos sociales”. Así, la hipótesis que propone es que en la situación
actual “los sujetos, cuando se construyen, ya no lo hacen basándose en las sociedades
civiles, que están en proceso de desintegración, sino como una prolongación de la
resistencia comunal” (Castells, 1998: 34). Hay, por lo tanto, una reacción contra la
globalización que difumina las identidades. Es decir, que mientras que la identidad
legitimadora parece haber entrado en crisis, las identidades de resistencia son las formas
actuales de construir la identidad, aunque quizás deriven hacia las identidades proyecto
(Castells, 1998: 89-90).
En la actual sociedad red Castells (1998: 30) diferencia tres tipos de identidades:
a) Identidad legitimadora, que es la que introducen las instituciones dominantes de la
sociedad para llevar a cabo y racionalizar su dominación frente a los actores sociales.
b) Identidad de resistencia, que es la que sostienen aquellos actores que se encuentran en
posiciones devaluadas o estigmatizadas por la lógica de la dominación de la sociedad.
c) Identidad proyecto, que se da cuando los actores sociales construyen una nueva
identidad, a partir de los materiales culturales disponibles. Además, al hacerlo, no sólo
redefinen su posición en la sociedad, sino que también buscan la transformación de la
estructura social.
Evidentemente, como señala el mismo autor, ningún tipo de identidad tiene, per se,
valor progresista o regresivo fuera de su contexto histórico. Es decir, para entender y
valorar las identidades debe contextualizarse cada caso y no hacer extrapolaciones a
momentos o lugares distintos.
Para Castells (1998: 399) las identidades son un tema crucial, porque en la era de la
información el poder gira en torno a los códigos culturales de la sociedad, y las
identidades “construyen intereses, valores y proyectos en torno a la experiencia y se
niegan a disolverse, estableciendo una conexión específica entre naturaleza, historia,
geografía y cultura”.
Las identidades también se conforman en el proceso de interpelación con la cultura y
los discursos institucionales. Es decir que emanan de valores y normas que influyen y
son influidas en procesos complejos. Estas normas no flotan libremente, sino que se
unen en paquetes ordenados conocidos como roles. Los individuos entran en el mundo
social como ocupantes de un rol, y como tales están sujetos a las restricciones e
incentivos de las normas (Portes, 2006). Este carácter institucional es el que adopta esta
tesis y se suma a las perspectivas antes mencionadas.
Los roles se definen en general como el conjunto de comportamientos prescritos para
quienes ocupan posiciones sociales particulares (Linton 1945; Newcomb 1950, cap. 3). Las
personas bien socializadas se trasladan de un rol a otro sin esfuerzo y a menudo
23
inconscientemente como parte de su rutina cotidiana. Los planos normativos que
constituyen un rol suelen dejar gran libertad para el desempeño individual. Los individuos
pueden entonces desempeñar el rol de “médico” o de “madre” de maneras muy diferentes,
mientras que se ajusten a sus expectativas normativas. Estas últimas también pueden variar
entre culturas. Los roles de “policía” o “ministro del gobierno” pueden incorporar
planos de comportamiento muy diferentes en contextos sociales diferentes, así se los
designe con la misma etiqueta formal.
Una extensa literatura en sociología y psicología social concibe los roles como bloques
de construcción de la vida social y como conceptos que vinculan el mundo simbólico de
la cultura con las estructuras sociales reales. Esa misma literatura ha examinado esta
dinámica en base al “conjunto de roles” que desempeñan actores sociales dados y como
el “conflicto de roles” o “tensión de roles” que se crea cuando las expectativas
normativas de un rol dentro del conjunto contradicen a otros (Cottrell 1933, Linton
1945, Merton 1957, Goffman 1959 y 1961, Goode 1960).
Junto con las expectativas normativas, los roles también incorporan un repertorio
instrumental de habilidades necesarias para su adecuado desempeño. El lenguaje es el
componente fundamental de este repertorio pues sin él no se puede ejercer ninguna otra
habilidad. Sin embargo, estas “cajas de herramientas” culturales también contienen
muchos otros elementos: desde el saber científico y profesional hasta el
comportamiento, la forma de las expresiones, los modales, y el savoir faire general
adecuado a condiciones sociales específicas. Los repertorios culturales anexos a roles
específicos como los de “policía” o “ministro del gobierno” pueden variar
significativamente entre sociedades, a pesar de la identidad formal de sus títulos. En la
literatura sociológica moderna, estos elementos se designan con los conceptos de
“capital cultural” o “repertorios de habilidades” (Bourdieu 1979 y 1984, Swidler 1986;
Zelizer 2005).
En el contexto de esta tesis las identidades definidas por Castells se operacionalizan
correlacionándolas con actores representativos de la historia y la cultura de la actividad
agropecuaria argentina. Asignándoles determinados roles y repertorios de habilidades
específicos.
La identidad legitimadora estará representada por la figura de los oligarcas
terratenientes o estancieros, actores de dominio hegemónico hasta la década de los
sesenta donde el cambio tecnológico paso a considerarse una llave prioritaria para abrir
la puerta del desarrollo (Gras y Hernández, 2016).

24
El discurso liberal-conservador constituyó la base ideológica del modelo de apropiación
privada –en grandes latifundios– de la tierra expropiada a los grupos indígenas a
mediados del siglo XIX. En la actualidad, este discurso se caracteriza por la defensa del
derecho absoluto de propiedad de la tierra y la no regulación estatal de los mercados (ya
sea de tierras, de productos o de insumos) (Balsa, 2015).
Estos actores desempeñan el rol de patrones de estancia que toman todas las decisiones,
son únicos poseedores del conocimiento y del poder. Se identifican con la magnitud de
las tierras que poseen y la actividad productiva que realizan. Conformaron las primeras
asociaciones ganaderas y agrarias del país. Entre sus habilidades más significativas
están la de conservar y centralizar la autoridad y el poder.
Se categorizará a los movimientos agrarios, la agricultura familiar y los movimientos
ambientalistas como actores con identidad de resistencia. Se trata de actores relegados
del centro de las decisiones y del poder. La discursividad agrarista crítica se afianzó
entre las décadas de los veinte y los cuarenta, y se caracterizó por contener una
descripción muy negativa de la figura de los grandes propietarios, denominados casi
siempre como terratenientes o latifundistas, y por presentar a los arrendatarios como
explotados. También sostenía que esta situación no permitía el crecimiento del mercado
interno, la democracia social y el desarrollo rural (Balsa, 2012). Además, formulaba
duras críticas a la concentración del poder económico en manos de las grandes empresas
cerealeras. En las últimas décadas, este discurso fue incorporando una crítica a la
concentración económica viabilizada a través de los pools de siembra y otro tipo de
megaempresas agrícolas (que denominan como una agricultura sin agricultores) y
también un cuestionamiento a las empresas multinacionales de insumos que se apropian
de buena parte de los ingresos de los productores. En este sentido, es una discursividad
favorable para una intervención estatal en los mercados (de tierras, de insumos y de
productos) y así asegurar la posición de los pequeños y medianos productores rurales
(Balsa, 2015).
Este rol se centra en la lucha por sus derechos. Entre las habilidades claves están las de
la defensa de los mismos y la influencia en los ámbitos decisorios.
Por último, los empresarios agropecuarios son quienes han construido una nueva
identidad y lideran un proyecto de transformación más allá de la actividad agropecuaria
e incluso de las fronteras nacionales. Desde los años sesenta fue emergiendo una
discursividad diferente a las otras dos, que se centró en otro tipo de objetos: la
tecnología y su celebración, y la adopción de una mentalidad empresarial-innovadora.
Estos dos elementos fueron presentados como superadores de las antinomias entre

25
liberales y agraristas (Gras, 2007; Balsa, 2010). En las últimas décadas se ha ido
tornando cada vez más hegemónica, tanto en el discurso mediático (Carniglia, 2011),
como entre las nuevas entidades agropecuarias (Hernández, 2013). Se identifican con el
conocimiento y la innovación. Construyen tramas de relaciones con sus pares y con
diversidad de otros actores.
Tabla 1 Identidades, actores y roles

Identidades Actores Roles

Expandir sus
Legitimadora Terrateniente
tierras
Movimientos Luchar por sus
Resistencia
agrarios derechos
Empresarios Hacer crecer su
Proyecto
agropecuarios empresa
Fuente: elaboración propia.

Desde este marco conceptual analizaremos los procesos en la construcción de las

identidades y roles de los miembros CREA en el desarrollo institucional e
informacional de la sociedad red.

1.2.2 Las instituciones del nuevo desarrollo y el desarrollo institucional

La Teoría institucional, cuyo origen se remonta a finales del siglo XIX con las
contribuciones de los economistas Veblen, Commons y Mitchel, y de los sociólogos
Durkheim y Weber, ha experimentado a mediados de la década de los setenta un
renacimiento en todas las Ciencias Sociales que se conoce como neo institucionalismo
(Di Maggio; Powell, 1991; Albuquerque, 2002; Carvalho; Vieira, 2003). El
pensamiento neo institucionalista presenta un carácter interdisciplinar, manifestándose
en la economía, las ciencias políticas y la sociología (Mendes; Figuereido; Michels,
2009). Esto se ha dado en virtud de que las instituciones sociales, políticas y
económicas se expandieron y volvieron más importantes para la vida colectiva (Di
Maggio; Powell, 1991).
La noción fundamental dentro del neo institucionalismo es considerar que las reglas
institucionales afectan las estructuras organizacionales y el desempeño de estas. Las van
conformando a través de la adopción de mitos racionalizados con el objetivo de
legitimar interna y externamente el desempeño de la organización, haciéndola parecer
racionalmente eficiente, más a la de su eficiencia real. De esta forma, las organizaciones
reflejan estructuralmente la realidad construida socialmente.
El neo institucionalismo del análisis organizativo pone énfasis en explicar la
homogeneidad estructural, es decir, los factores que hacen que las formas estructurales
de las organizaciones tiendan a parecerse –isomorfismo- para lograr aprobación social o

26
legitimidad en beneficio de su supervivencia (DiMaggio; Powell, 1991). Analiza las
presiones coercitivas, normativas y miméticas que afectan a las organizaciones y que,
por lo tanto, pueden suponer cambios, dentro de un ambiente amplio, denominado
campo organizacional.

Dentro de un campo organizacional, los actores perciben el modo en que las

expectativas institucionalizadas de otras empresas, de los consumidores, organizaciones
profesionales y del Estado ejercen fuerte presión sobre sus estructuras. En ese sentido,
esas presiones institucionales pueden limitar a los actores del campo institucional para
producir organizaciones eficaces. Razón por la cual son influidos a prestar conformidad,
compartiendo valores y reglas institucionalizadas por el campo organizacional
(Velaocaña; Carvalho, 2006).
Los acuerdos institucionales, restringen la conducta individual haciendo que algunas
elecciones no estén disponibles, cerrando cursos de acción, y limitando ciertos patrones
de asignación de recursos. Las instituciones no solo limitan las opciones, sino que
establecen el criterio por el cual las personas descubren sus preferencias. No se trata de
normas y valores, sino de guiones dados por supuestos, reglas, y clasificaciones. Es de
eso que están hechas las instituciones.
Cuando North finalmente declaró que “las instituciones importan”, se empezó a tenerlas
en cuenta (Portes, 2006). North definió a las instituciones como “toda forma de
restricción que los seres humanos crean para dar forma a la interacción humana” (1990,
3), una definición vaga que abarca todo, desde las normas incorporadas en el proceso de
socialización hasta la coerción física. Los economistas del desarrollo y neo
institucionalistas han intentado dar forma a la intuición de North de que las restricciones
sociales importan (Portes, 2006).
Las instituciones constituyen el plano simbólico de las organizaciones; son conjuntos de
reglas, escritas o informales, que gobiernan las relaciones entre los ocupantes de roles
en organizaciones sociales como la familia, la escuela y demás áreas institucionalmente
estructuradas de la vida organizacional: la política, la economía, la religión, las
comunicaciones y la información, y el ocio (Maclver y Page 1949, 1961; Merton 1968c,
North 1990, Hollingsworth 2002).
La institucionalización es el proceso por el cual los patrones alcanzan una rigidez
normativa y cognitiva, y llegan a ser “dado por hecho” (Meyer, Boli y Thomas,
1987:13). El estudio de la difusión y reproducción institucional, de la
institucionalización y des institucionalización, de los procesos de legitimación y del
papel del poder y los intereses de los actores, entre otros, nutre la agenda de trabajo

27
empírico del nuevo institucionalismo organizativo de las últimas décadas, en el que se
inscribe esta tesis.
Portes (2006) desde el institucionalismo sociológico del desarrollo, propone que una
institución es “un conjunto de reglas que gobiernan las relaciones regulares entre
ocupantes de roles por considerarla suficientemente específica para analizar como
ocurren los procesos de cambio en ese sector de la vida social”.
No hay duda de que las “instituciones importan”, pero están sujetas a los que
Granovetter (1985, 1992) lucidamente denomina “problema del encaje social”: el hecho
de que los intercambios humanos que las instituciones tratan de guiar afectan, a su vez,
a estas instituciones. Es por ello que los roles formales y las jerarquías organizativas
prescritas llegan a diferir del funcionamiento real de las organizaciones (Dalton 1959,
Morril 1991, Powell 1990).
En esta tesis recuperaremos el concepto sociológico de rol (paquetes ordenados de
normas) como instrumento analítico, entendiendo que los roles son conjuntos de
comportamientos prescritos para quienes ocupan posiciones sociales particulares (Portes
y Smith, 2012) como los miembros CREA, los asesores, presidente de los grupos, los
grupos CREA y otros roles significativos del Movimiento CREA.
Respecto del cambio institucional Portes (2006) indica que para explicar este cambio es
necesario incorporar cinco fuerzas: a) la dependencia de la senda o trayectoria que
produce el cambio al nivel más visible; b) la difusión que lleva al cambio evolutivo en
niveles intermedios de la cultura; c) los avances científicos y tecnológicos; d) la
profecía carismática capaz de transformar los valores y la cultura; e) las luchas entre
elites y clases que afectan la distribución del poder.
Este autor propone distintos niveles de influencia a nivel de la cultura relacionados entre
sí:
 Profunda: Valores
 Intermedia: Normas - Repertorios de habilidades (Capital cultural)
 Visible (Individuos): Roles
 Visible (Colectiva): Instituciones

No son muchos los estudios que adoptaron el enfoque neo institucionalista del
desarrollo en la actividad agropecuaria, advirtiéndose una preocupación reciente en
investigaciones brasileras (Scoponi; Fernández Pacheco, 2014).
1.2.3 El desarrollo informacional
El concepto de desarrollo informacional se refiere al informacionismo, una nueva forma
de organización socio-técnico-económica que se constituyó plenamente en escala global
a comienzos del siglo veintiuno (Castells 2000, 2000-4). El informacionismo potencia el
28
capitalismo financiero-informacional que hoy predomina (Castells 2000, 2000-4;
Hutton y Giddens, eds. 2000; Cohen 2005; Stiglitz 2010; Lybeck 2011; Castells, Caraca
y Cardoso, eds. 2012).
El desarrollo informacional es una cuestión de interés colectivo y alimenta tanto la
identidad colectiva como las políticas sociales (Castells e Himanen 2002; Castells,
Caraça, y Cardoso 2014; Castells e Himanen 2014; Himanen y Castells 2004).
En el otro extremo, si el informacionalismo es dependiente sólo del emprendedorismo, con
poco apoyo del gobierno, como en el Caso de California solo se refuerzan las identidades
individuales. En Argentina surgieron tres de los cinco unicornios que hay en la región
(Mercado Libre, Despegar y OLX, a los que hay que agregar b2W -submarino y Lojas
fusionados- y UOL, ambos en Brasil) aun teniendo indicadores muy bajos a nivel de
regulaciones, de velocidad para abrir nuevos negocios y de disponibilidad de crédito.
Sin construcción de identidades colectivas ni proyectos de bienes públicos para el
bienestar comunitario, solo se alimentan los logros y el espíritu de los innovadores.
Ambos extremos tienen sus patologías.
La informacionalización de la agricultura se define como el proceso de aumento de la
productividad a un nuevo nivel llevado a cabo por una red de servicios basada en TICs
mediante el re ensamblaje de las tecnologías químicas y mecánicas anteriores con las
TICs, la biotecnología, y la labranza cero (Artopoulos, 2018). El inicio de la
transformación del trabajo agropecuario debido a la introducción de las TICs puede
datarse a mediados de la década de los noventa cuando se introdujeron conjuntamente
internet y la telefonía celular. La adopción de sistemas de gestión de la producción fue
la primera vía hacia la informacionalización. Desde el uso de la planilla de cálculo a las
bases de datos sincronizadas por internet en el campo. También la introducción de los
sistemas de gestión empresarial cliente-servidor especializados en la actividad agrícola
(ERP) y administradores de procesos de negocios (Artopoulos, 2018).
El desarrollo informacional se refiere al informacionismo, una nueva forma de
organización socio-técnico-económica que se constituyó plenamente en escala global
a comienzos del siglo veintiuno (Castells 2000, 2000-4). Lo que caracteriza al
informacionismo es la amplia utilización de información digital y tecnología de
comunicación basadas en micro-electrónica, lo que promueve formas de organización
en red en todos los dominios de la vida económica y social. A su vez potencia el
procesamiento de la información y comunicación digital, posibilitando la expansión de
la base de conocimientos de la economía y de la sociedad de la información. Las
tecnologías de la información permiten que el conocimiento y la información se

29
 distribuyan y apliquen a todas las actividades en cualquier contexto a semejanza de la
generación y distribución de energía en las dos revoluciones industriales.
En el caso de la agricultura pampeana refiere al cambio del modelo tradicional al
de agro negocios (Bisang 2004) con la modificación de la lógica de la mejora de la
productividad por la incorporación del procesamiento de información para las
decisiones de arriendo, laboreo y la comercialización (Artopoulos 2015).
Artopoulos (2018) distingue cuatro estilos de adopción de tecnologías de la
información en el agro:
1. Los Súper productores: hibridación, labranza más biotech con tecnologías
digitales. ERP con sistemas de gestión de producción y modelos de riesgo,

2. Medianos sofisticados: 100 % agricultura por ambientes, adoptadores

tempranos TD, soluciones ensambladas,
3. Tradicionales: Pymes, solo uso de Excel y Sistemas contables,
4. KIBs: nuevos actores, cruza de informáticos con productores, no tienen base de
adoptantes, no tienen modelo de negocios estable.

1.2.4 La TAR: ensamblajes y traducciones

Lo “socio técnico” parte de una ontología basada en la metáfora del “tejido sin costura”
(seamless web) que busca romper con los determinismos tecnológicos y sociales acerca
de los problemas de ciencia, tecnología y sociedad (Hughes, 1986). Una ontología que
no acepta distinciones a priori sobre la relación tecnología y sociedad (tampoco sobre lo
político, lo económico, lo social, etc.), sino que las introduce en una perspectiva
simétrica de relación entre las mismas (Latour, 2007).2
Según Corcuff la teoría del Actor‐Red (TAR) surgió a fines de los años setenta con la
publicación en Francia de “Life in the laboratory: the construction of scientific facts”, de
Latour y Woolgar (1979). Sus autores fundacionales (Latour, Callon, Law) convivieron con
otras líneas del pensamiento socio técnico, desarrollaron un diálogo con historiadores y
sociólogos de la tecnología como Hughes, Pinch, y Bijker, todos adhiriendo a una agenda de
críticas al determinismo tecnológico y al modelo lineal de innovación y estableciendo los
criterios para analizar la interdependencia entre la ciencia, la tecnología y la sociedad.
Luego de dos décadas de incubarse en el campo de los estudios sociales de la ciencia y la
tecnología, esta línea de la sociología pragmática aplicada al estudio de la ciencia y la
tecnología, difundió su semilla híbrida en los nuevos y fértiles campos de la geografía
posestructuralista, la teoría de la complejidad, los estudios organizacionales, la

2
“Sistemas socio técnicos, innovación y desarrollo” (2011). Leandro Lepratte, Hernán Thomas, Gabriel Yoguel.

30
investigación en educación y los estudios del desarrollo (Corcuff 2012; Beech y
Artopoulos 2015).
La TAR ha producido abundantes descripciones de objetos y prácticas altamente
diferenciadas. A sus clásicos estudios sobre ciencia y tecnología de los años 80 y 90
(Callon, 1986; Latour, 1987, 1988; Law, 1986) se le han sumado trabajos sobre
mercados y economía (cf. Caliskan y Callon, 2010; Callon, 1998; Callon y Muniesa,
2005), medicina y cuidado (Mol, 2002, 2008), mediación musical y gusto (Hennion,
2002, 2007), derecho (Latour, 2009), gobierno (Barry, 2001), etc.
Es una aproximación que cuestiona las visiones lineales y objetivistas del desarrollo y
que, como dijimos, se mueve más allá de las dualidades de macro/micro y
tecnología/sociedad. Este lugar ofrece una visión más compleja y emergente que,
posiblemente, permita desarrollar explicaciones más verídicas de lo que sucede en los
proyectos y procesos de desarrollo (Heeks 2007). Como se expresó al inicio del
Capítulo, esta aproximación busca habilitar una descripción más detallada y novedosa a
las hasta ahora utilizadas para investigar al empresario agropecuario argentino.
“En particular puede proporcionar nuevas perspectivas:
● Donde las teorías tradicionales del desarrollo tienden a describir estructuras y explican
procesos, TAR hace lo contrario: la descripción de los procesos en detalle con el fin de
explicar la aparición de estructuras de actor‐red.
● Donde invisibilizan no‐humanos (tecnología, textos, objetos, plantas, animales), TAR
permite una materialidad visible y activa que expone el papel que desempeñan en el
desarrollo.
● TAR trae a la luz supuestos subyacentes que se dan por sentados, y la gente que se
supone deben ser marginados y sin poder.
● TAR plantea la forma en que las redes deben ser fundamentales para el desarrollo, y
que están en permanente movimiento, explicando no solamente como van cambiando la
pertenencia, los intereses, las identidades y los discursos, sino también cómo estos
cambios ocurren.” (Heeks y Stanforth 2013:2)
La Teoría del actor‐red tiene dos características fundamentales. En primer lugar, se trata
de una sociología de ensamblajes (fr. assemblage) entre actores sociales. Antes que una
sociología de conceptos “cerrados” o “cajanegrizados” despliega herramientas analíticas
que permanentemente desarman y rearman campos del conocimiento aparentemente
desconectados. En segundo término, plantea el principio de simetría.
Dentro de esta concepción de re ensamblaje entre lo social y lo técnico, entre lo natural
y lo artificial, entre lo material y lo cultural, reconoce que los objetos materiales tienen
un rol en el orden social. Los llamados “actantes” materiales, noción derivada de la
31
semiología de Greimas, ocupan, al igual que los actores sociales (actantes humanos),
roles activos en las redes de relaciones que dan sentido a lo social.
Una red tecno-económica es un conjunto coordinado de actores heterogéneos (humanos y
no humanos), quienes participan colectivamente en la concepción, desarrollo, producción y
distribución o difusión de procedimientos para la producción de bienes y servicios algunos
de los cuales dan lugar a transacciones de mercado (Callon, 1987). Esta concepción es la
que sostenemos para las redes de los empresarios CREA, con foco en la producción de
conocimiento e información técnica, de negocios y recursos humanos.
Las redes tecno-económicas se pueden analizar en términos de emergencia, incremento,
cercamiento y desmembramiento ya que los actores que las componen poseen grados de
libertad significativos que les permiten desarrollar estrategias, innovaciones, que den
lugar a “imprevistos” en la red. Así podremos establecer la instancia evolutiva de las
distintas redes, analizar sus implicancias en cada caso y establecer sus grados de
estabilidad.
La ontología de esta teoría plantea una heterogeneidad fundante de la realidad dada por
un entramado de humanos y no humanos con configuraciones variables y dinámicas
propias. La ontología de la TAR deviene también en una temporalidad de tipo evolutiva
planteada en los procesos de convergencia e irreversibilidad. La convergencia da lugar a
la conformación de un espacio común entre elementos heterogéneos y la irreversibilidad
a la permanencia en el tiempo de esta trama de elementos humanos y no humanos que
determina su evolución. Convergencia e irreversibilidad de las redes tecno-económicas
abren paso al análisis de la dinámica de las mismas.
Un actor – red es aquel que tiene la capacidad de asociar a la diversidad de elementos,
darles identidad, historia común, y calificar las relaciones entre ellos. Los actores como
los intermediarios pueden ser híbridos, como así también individuales o colectivos. Es
el observador quien establece una “geometría variable” para cada actor – red, una
hipótesis sobre su ontología. Cualquier grupo, actor o intermediario describe una red,
bajo una operación de traducción (translation) y bajo premisas de simetría radical o
generalizada. Un actor – red tiene la capacidad de movilizar y traducir intermediarios.
Los actores red componen una red tecno-económica, por esto el cambio, la dinámica de
la misma es comprendida por los procesos de convergencia e irreversibilidad,
íntimamente ligados al de traducción.
Para el contexto conceptual de la tesis tomaremos entonces de la TAR los siguientes
principios y proposiciones: ensamblajes y traducciones.

32
En esta sociología de los ensamblajes, la socio materialidad construye permanentemente
un nuevo orden que se sobreimprime y reestructura con diferencias milimétricas al
orden anterior (Latour, 1990). Los ensamblajes son un dispositivo intelectual que
permite re articular los clivajes “artificiales” de la primera modernidad: micro/macro,
individual/colectivo, sujeto/objeto, social/natural, material/cultural, humano/no‐humano,
técnico/social, entre otros. Ensamblajes que en la medida en que logran estabilidad se
convierten en estructura social, siempre transitoria, hasta que se vuelvan a
desestabilizar. El grado en que las traducciones logran estabilidad es una dimensión
central de la tesis, a mayor grado de estabilidad de las traducciones institucionales
mayor será el nivel de éxito de las mismas. En tal sentido el método CREA es traducido
como un dispositivo que provee información y conocimiento compartido simplificando
para los miembros CREA su complejidad técnica. Así, el método CREA supone un
ensamblaje estabilizado que pasa a formar parte de CREA, en palabras de Latour, ha
sido “cajanegrizado”.
El concepto de traducción se detiene en micro conexiones que generan efectos de orden
social, objetivando el contrato social, no solo dándole una función social a la tecnología,
sino también dándole más estabilidad a las relaciones sociales en un mundo
crecientemente incierto y cambiante. Pero en ocasiones, las traducciones pueden
disponer, a su vez, de algunas conexiones débiles, y, por lo tanto, sostener redes
inestables. Siguiendo con el ejemplo del automóvil, las crecientes preocupaciones
ambientales pueden poner en duda la viabilidad del automóvil como un dispositivo de
movilidad autónoma urbana. De manera que la noción de traducción nos sitúa en
ensamblajes dinámicos que están sujetos a resistencias, abiertos siempre a
negociaciones, seducción y cambio.
Traducción alude a como los actores construyen definiciones y significaciones
comunes, definen representatividades e intentan cooptarse unos a otros en la
persecución de intereses individuales y colectivos. De acuerdo con Callon aquel actor
que logra imponerse como punto de pasaje obligatorio es capaz de desarrollar
estrategias que definan roles diferenciados y los adjudiquen a los otros nodos de modo
tal que todas las partes lo acepten.
Michel Callon evidencia en su propuesta metodológica, una clara voluntad de
esquematizar y pautar el proceso organizacional de traducción estableciendo para ello
cuatro etapas:
1. La problematización (esta etapa incluiría tanto la definición de los actores como
la concreción de los puntos de paso obligado)

33
 2. Los dispositivos de interesamiento o como se produce el despliegue de las
alianzas.
3. El enrolamiento. O como definir y coordinar los roles.
4. La movilización de los aliados (en esta etapa importa de manera particular el
grado de representatividad alcanzado por los portavoces como protagonistas
delegados).
Según Latour (1998) traducción significa desplazamiento, deriva, invención, mediación,
la creación de un lazo que no existía antes y que, hasta cierto punto, modifica los
actores. Traducir es proponer o convencer sobre una manera de organizarse o entender
una determinada situación. Analizar los procesos de traducción nos permite describir y
entender como se ha llegado a un determinado “orden” de cosas. Como explica Callon
(1986) en el proceso de traducción se negocia la identidad de los actores, sus
posibilidades de acción y sus márgenes de maniobra, pero, no importa que el
mecanismo de captura sea constructivo, ni el argumento convincente, el éxito nunca
está asegurado.
Callon (1986), en el mismo sentido del concepto de traducción, hace referencia a los
“mecanismos de interesamiento”, es decir a la manera de mantener los aliados en su
lugar, el conjunto de acciones mediante las cuales una entidad intenta imponer y
estabilizar la identidad de los otros actores que define a través de la problematización.
El interesamiento, como la traducción, se basa en una interpretación sobre lo que son y
lo que quieren los actores a los que se intenta enrolar, así como también sobre las
entidades con los que están asociados, y al intentar interrumpir todas las potenciales
asociaciones con las que compite para edificar un sistema de alianzas.
La razón de toda traducción es promover un punto de paso obligado, conseguir imponer
a los otros tu perspectiva o convencerlos que los problemas de aquellos solo se podrían
resolver si pasan a través tuyo. La traducción es el proceso en el que un orden
provisional es propuesto (Grau, 2007) y su objetivo es la dominación, intentando
reducir el margen de negociación de los miembros de la red y transformarlos en cajas
negras. Una red permanecerá en el tiempo, explica Callon (1987), no solo gracias a la
durabilidad de los enlaces entre los puntos, sino también debido a que cada uno de esos
puntos constituye también una red duradera y simplificada, que existe solo en
yuxtaposición respecto de otras entidades a las cuales está ligada.
A través del concepto de traducción, el poder lo podemos entender como efecto de la
creación de una red formada por varios elementos en constante interacción, y la realidad
social, como producto de estos intentos mutuos de traducción (Grau, 2008). La relación

34
entre materialidad y socialidad permitiría aclarar la acción concreta del ejercicio del
poder y entender cómo se puede ejercer con carácter duradero, en la distancia y a través
del tiempo. En este sentido, Miquel Domenech y Francisco Javier Tirado (2001)
destacan la necesidad que tiene el poder de inscribirse en algo material para subsistir en
el tiempo y en el espacio. La inscripción son todos los tipos de transformaciones a
través de las cuales una entidad se materializa en un signo, un archivo, un documento,
un trozo de papel o un trazo.
La TAR se enmarca en los Estudios de la Ciencia y la Tecnología (ESCT), desde estos
últimos se han desarrollado escasa investigación agrícola. Sin embargo, es el enfoque
predominante en los trabajos presentados en los últimos congresos de sociología y cuyo
ascenso es identificado como una de las tendencias más significativas de la sociología
agraria reciente (Buttel, 2000). Según este autor, una de las razones por las cuales la
TAR atrae a los sociólogos rurales, especialmente los europeos, es porque ofrece un
“atajo” entre macro y microanálisis, y porque cuestiona las distinciones entre ciencia y
tecnología y entre sociedad y naturaleza. A esto agregaríamos que permite ampliar el
conjunto de los actores considerados en el análisis.
Para el análisis del desarrollo institucional e informacional la tesis se sirve de dos
categorías de la TAR (Teoría del Actor Red): los ensamblajes y las traducciones.
Un ensamblaje es un dispositivo intelectual que le permite a un actor social unir
componentes heterogéneos, tanto de otros actores sociales como de objetos que tienen
un rol en las redes de relaciones que dan sentido a lo social. Los ensamblajes son un
dispositivo intelectual que permite re articular los clivajes “artificiales” de la primera
modernidad: micro/macro, individual/colectivo, sujeto/objeto, social/natural,
material/cultural, humano/no‐humano, técnico/social, entre otros. Ensamblajes que en la
medida en que logran estabilidad se convierten en estructura social, siempre transitoria,
hasta que se vuelvan a desestabilizar.
Las reuniones de los Grupos CREA re articulan el conocimiento individual-colectivo,
heredado-formal, agropecuario-no agropecuario. Para los miembros CREA es parte de
su participación y articula la coordinación de horarios, temas, visita a campo,
presentación del anfitrión, información, facilitación del Asesor, etc. Es decir, un
ensamblaje puede unir diferentes dimensiones de lo social como las económicas,
familiares, culturales, así como los niveles micro/individual/local y el nivel
macro/global/colectivo.
En la traducción, por su parte, se negocia la identidad de los actores y sus posibilidades
de acción, así como se busca convencer que los problemas solo podrían resolverse si
pasan a través suyo. Un proceso de traducción eficaz es el que se pone en juego en
35
AACREA cuando se erige en “LA” institución en la que deben participar los
empresarios agropecuarios para desarrollarse informacional y humanamente.
Traducción alude a cómo los actores construyen definiciones y significaciones
comunes, definen representatividades e intentan cooptarse unos a otros en la
persecución de intereses individuales y colectivos. Es un proceso por el cual los actores
se incorporan a las redes, se integran funcionando como un todo coherente afectándose
mutuamente y de esta forma conforman un actor‐red que cumple objetivos
determinados.
La estabilidad de las traducciones no siempre es lograda en forma eficaz por AACREA,
hay miembros y grupos CREA que buscan resolver esta tensión construyendo una
traducción propia de la identidad y el significado de su participación. En la búsqueda
del conocimiento que mejore la productividad de sus empresas siguen participando y
producen nuevas traducciones y re ensamblajes en el método CREA, el rol del asesor
CREA y en los miembros CREA.
Cuando el proceso de traducción es exitoso, la red se vuelve estable, es un supuesto de
la vida social, y por lo tanto cajanegrisada. Tal es el caso de la tecnología de la siembra
directa. Su éxito se manifiesta considerando que la Argentina es líder mundial en
adopción de esta tecnología, abarcando el 81 % del área de cultivo en este país (27
millones de hectáreas). Y como expresa el INTA: “… las diferencias en productividad
de los cultivos frente a las labranzas tradicionales, son muy marcados. Los beneficios de
la adopción de la siembra directa pueden ser medidos en varios aspectos y todos
confluyen en un sistema productivo más sustentable. Todos estos beneficios aditivos
indican que, al adoptar la siembra directa, se mejoran los ingresos del productor, se
reducen las horas trabajadas y el estrés, por lo tanto, mejora la calidad de vida del
4
productor. Todo ello con mayor conservación de los recursos naturales.” El INTA,
AACREA, AAPRESID y la mayoría de los productores de la Argentina son portavoces
de este sistema productivo. La mejor manera de producir y el paso obligado por la
siembra directa para este fin ha quedado estabilizado.
Otros ejemplos de traducciones exitosas en la actividad agropecuaria son la
incorporación del silo bolsa, la agricultura de precisión, la agricultura por ambientes o
las planillas Excel.

1.2.5 Densidad y centralidad en redes sociales

Las redes son conjuntos de relaciones sociales o interpersonales que ligan individuos y
organizaciones en “grupos”. En el análisis de redes se describen y estudian las

36
 estructuras relacionales que surgen cuando diferentes organizaciones o individuos
interaccionan, se comunican, comparten conocimiento, colaboran, etc., de este modo la
estructura que emerge de la interrelación se traduce en la existencia de una red social.
Se utilizan tres medidas del ARS en esta tesis: la densidad, el grado de centralidad y la
centralidad de Freeman. La densidad de una red es la cantidad de relaciones observadas
por la cantidad total de relaciones posibles. Redes con bajo nivel de densidad están
desconectadas y sus flujos (de conocimiento, por ejemplo) fragmentados. Niveles altos
de densidad pueden mostrar exceso de recurrencia en los flujos. Niveles medios de
densidad reflejan redes donde los actores están conectados óptimamente.

El nivel de centralidad de una red nos permite distinguir hasta donde en esa red algún
actor concentra, por ejemplo, el conocimiento o éste se encuentra distribuido entre los
actores de la misma red. Una red centralizada depende de ese actor central que opera
como concentrador. Una red con altos niveles de distribución reparte el poder entre sus
actores.

Las “medidas de centralización de grafo de Freeman” describen a la población como un

todo, el nivel macro. La red estrella es la más centralizada o la más desigual posible
para un cualquier número de actores. En la red estrella, todos los actores menos uno
tienes el grado de uno, y la ‘estrella’ tiene grado del número de actores menos uno.
Freeman pensó que sería útil expresar el grado de variabilidad en los grados de los
actores en nuestra red observada como un porcentaje del de la red estrella del mismo
tamaño. Es así como las medidas del gráfico de centralización de Freeman pueden ser
entendidas: expresan el grado de desigualdad o variación en nuestra red como un
porcentaje de una red estrella perfecta del mismo tamaño.3
En el siguiente apartado se sintetizan las distintas líneas conceptuales de la tesis.

1.3.6 Síntesis del contexto conceptual

Dado que no existe un modelo analítico previo ni una teoría clara que permita abordar
este proceso de manera consistente y sistemática; para poder describir y analizar
críticamente el desarrollo institucional e informacional de los CREA, se elaboró un
contexto conceptual a modo de prisma analítico conformado por la economía política de
redes de Castells, la TAR y el nuevo institucionalismo.
La primera sirve de complemento a la TAR en lo que concierne a la coyuntura
económico-legal. Si bien Castells da cuenta de las estructuras de poder preexistentes, su

3
Hanneman, R. 2005. “Introducción a los métodos del análisis de redes sociales”. Capitulo sexto.
Departamento de sociología de la Universidad de California Riverside.

37
abordaje carece de la capacidad que manifiesta la TAR a la hora de exponer de qué
manera el poder se ejecuta desde los distintos actores del sistema agropecuario y de
AACREA en particular; por ejemplo, a través de la metodología se regula la
colaboración entre miembros y Grupos CREA.
La TAR ofrece valiosas perspectivas acerca del nivel socio técnico, pero limita su
comprensión de los actores a las tecnologías y los usuarios, ignorando el contenido y las
estructuras organizacionales. A su vez, la economía política de Castells y el nuevo
institucionalismo abordan de manera directa el nivel institucional de las relaciones de
poder.
La combinación de estas perspectivas puede contribuir a generar un modelo que se haga
cargo de la complejidad del fenómeno estudiado.

1.4 Revisión bibliográfica

Si el agro argentino tardó décadas en adoptar y adaptar los adelantos tecnológicos que
conformaron la denominada “revolución verde”, parece marchar a la vanguardia en la
denominada revolución “biotecnológica”. Modificaciones sustantivas en la tecnología,
formas de organización, reconfiguración de agentes económicos, sistemas de relaciones
e, incluso, marcos institucionales, indican que esta actividad se encuentra inmersa en un
cambio de paradigma tecnológico (Reca y Parellada, 2001; CEPAL, 2005; Trigo y Cap,
2006; Sonnet, 2000; Teubal, Domínguez y Sabatino, 2005).
Distintos autores han investigado acerca de este nuevo paradigma tecnológico o “nueva
agricultura”. En la CEPAL el economista Roberto Bisang, junto a G. Anllò, G. Gutman
y B. Kosacoff, estudiaron y analizaron las nuevas formas de organización de la
actividad agropecuaria (cadenas globales de valor y redes de agro negocios). Según
estos autores las formas de organización mundial agropecuaria tienden a replicar los
modelos reticulares propios de otras tramas más dinámicas como las oleaginosas, carnes
y lácteos, organizándose de manera creciente como redes globales segmentando las
actividades en distintas localizaciones, en base a contratos, con nuevos y remozados
agentes económicos. Más allá de las disidencias de las perspectivas en relación a este
fenómeno existe coincidencia entre un número importante de autores acerca de la
relevancia de la organización reticular en el sector agropecuario (Bisang y otros, 2008;
Anllò y otros 2010; Bisang y Kosacoff, 2006).
Las limitaciones de esta perspectiva neo estructuralista es que no existen referencias a
categorías políticas o relaciones de poder local e internacional y que el énfasis
metodológico está puesto en los agentes individuales y el esquema de incentivos en el
que se desenvuelven (Bielschowsky, 2013; Telechea y Zeolla, 2014).
38
Por otro lado, Carla Gras y Valeria Hernández denominan a esta nueva agricultura
como “ruralidad globalizada” (Hernández, 2005). Y aportan, “con mirada sociológica y
fino oído etnográfico”, una explicación del nacimiento y crecimiento de los agro
negocios deteniéndose en AACREA y AAPRESID como instituciones centrales del
empresariado agropecuario. Su foco está en mostrar la mecánica micro social de las
alianzas en la construcción de hegemonía de los agro negocios en la Argentina. Desde
este análisis AACREA es analizado como un actor homogéneo compuesto por actores
prototípicos del perfil agribusinessman.
Dada la relevancia del lenguaje en la conformación de identidades fueron considerados
los estudios discursivos-ideológicos desarrollados principalmente por Javier Balsa,
Guillermo Martinelli, Manuela Moreno, Hernán Fair, Gabriel Fernando Carini y
Dolores Liaudat. Estos autores indagan en las características ideológicas del discurso de
las instituciones y productores partiendo de tres discursos: el “agrarista”, el “liberal-
conservador” y el “tecnicologizante” o de “agro negocios” (Balsa, 2007). Investigando
la convivencia de los tres, así como la disputa de la hegemonía en las discursividades.
Los resultados de estos estudios encontraron una escasa coherencia ideológica de la
mayor parte de los productores en el sentido de vincularse de modo directo con los
discursos públicos y, en cambio, sostener acuerdos con frases de distintas
discursividades.
En síntesis, las categorías desde la mirada económica macro y la mirada sociológica meso
invisibilizan, por un lado, los procesos de desarrollo institucional e informacional de los
miembros CREA. Y por el otro, los matices y disparidades que puedan darse entre los
distintos actores en la construcción de sus identidades y roles. Esta tesis busca hacer
visibles las traducciones y ensamblajes, en una organización pionera institucional, del
desarrollo informacional de los miembros CREA en la “Sociedad del conocimiento”.
El término “Sociedad del conocimiento” ocupa un lugar estelar en la discusión actual en
las Ciencias sociales. Se trata de un concepto que explica las transformaciones sociales
que se están produciendo en la sociedad moderna y sirve para su análisis. Aporta valor a
la tesis la elección de este marco conceptual, a partir de los textos de M. Castells, P.
Himanen y A. Artopoulos por varios aspectos. El primero es que amplía los estudios de
caso presentados por los autores, pero ya no de un país sino de una
organización/institución. Por otro lado, son pocos los estudios desde este marco
conceptual en la actividad agropecuaria Argentina. Y, por último, porque puede servir
de

base para nuevos estudios que se enfoquen en la relación del desarrollo institucional y el
desarrollo informacional.
39
 CAPITULO 2: Metodología de la investigación

2.1 Estrategia metodológica y determinación de la muestra

La estrategia metodológica se propone obtener la información, datos y experiencias

que permitan describir los ensamblajes y traducciones del proceso de construcción de
identidades y roles de los miembros CREA.

40
La investigación descriptiva requiere considerable conocimiento del área que se
investiga para formular las preguntas específicas que se busca responder (Dankhe,
1986). Para responder las preguntas de la tesis utilizo el estudio de caso (Eisenhardt
1989), tomando como unidad de análisis al miembro y al grupo CREA. Siendo la
estrategia metodológica básica el estudio de caso, cada caso fue analizado mediante el
método de mapeo de ensamblajes y las traducciones propuestas por la Teoría del actor‐
red, considerando tanto a los actores relevantes como a los sistemas tecnológicos
heredados de la era industrial (Latour 1998, Callon 1987, Hughes 1987, Heeks 2007).
La selección de los grupos se realizó según la metodología de muestreo intencional o de
conveniencia característico del diseño cualitativo. Los elementos muestrales de la
población (grupos CREA) fueron seleccionados por mi juicio personal como
investigador (Namakforoosh, 2000) ya que poseo el conocimiento previo de los
elementos poblacionales para elegirlos con anticipación al comienzo de la investigación
(Bonilla Castro & Rodríguez Sehk, 2005).
En este tipo de abordaje de investigación la propia muestra es producto del proceso de
construcción de conocimiento. Como lo plantea Saltalamacchia, “la muestra no se
obtiene al comienzo de la exploración con el objetivo de establecer parámetros firmes
que luego el investigador deberá tener en cuenta y acatar. Si bien es conveniente partir
de criterios bien fundados que permitan seleccionar a los primeros entrevistados, el
propio proceso de la investigación irá definiendo la necesidad de ampliar esa muestra
inicial o alterar los criterios con los que ella fue pensada en el inicio” (Saltalamacchia,
1992) Esto implica necesariamente la identificación de una muestra inicial que luego
resulta modificada en el transcurso de la investigación y cuyo tamaño dependerá de
criterios teóricos como la saturación (Glasser y Strauss, 1967) pero también de otros
más pragmáticos como las limitaciones del trabajo individual y los recursos disponibles.
En todo caso, las dimensiones y características de la muestra constituirán uno de los
interrogantes a resolver y renovar constantemente a lo largo del proceso de
investigación

La muestra inicial fue elegida según un criterio general y 4 criterios específicos:

Criterio general: obtener diversidad del espectro del Movimiento CREA.
Criterios específicos de selección:
1. Antigüedad: Grupo antiguo vs. nuevo

2. Si tiene o no tiene Asesor

41
 3. Actividad productiva: única vs. diversas.

4. Cercanía a la Ciudad de Buenos Aires.

A partir de estos criterios se conformaron pares de grupos que tuvieran características
opuestas en algunos de estos criterios.

Tabla 2 Criterios de selección de los grupos CREA

CRITERIOS DE
DIFERENCIACION GRUPOS
ANTIGUEDAD DEL
GRUPO Henderson Daireaux (1957) Chascomùs (2008)
CON-SIN ASESOR Chapaleufu (con Asesor) Crea Pinto (sin Asesor)
DIVERSIDAD DE
ACTIVIDADES Castelli Belgrano (varias
PROD. /LOCALIZACIO actividades-campos en misma Benito Juárez
N DE LOS CAMPOS zona) (ganadería)
Fuente: elaboración propia.

El CREA Chascomús se dio de baja en el año 2015 y el Chapaleufu cambio de asesor en

el 2014. En ambos casos las posibilidades de análisis y validación del mismo se vieron
restringidas. Por otro lado, el aporte explicativo no resulto diferencial de los cuatro
grupos que finalmente conforman la muestra.

42
Tabla 3 Criterios de diferenciación de los grupos CREA

CRITERIOS DE
DIFERENCIACION GRUPOS
ANTIGUEDAD DEL
GRUPO Henderson Daireaux (1957) Benito Juárez (1998)
CON-SIN ASESOR Daireaux-BJ y CB Crea Pinto
Castelli Belgrano (varias
DIVERSIDAD DE actividades-campos en misma Benito Juárez
ACTIVIDADES PROD. zona) (ganadería)
Fuente: elaboración propia.

AACREA está constituida actualmente por 218 Grupos distribuidos en 19 Regiones

(datos del 2019), para la tesis fueron seleccionados los que pertenecen a tres Regiones
de la provincia de Buenos Aires, en base a su dispersión geográfica: norte, centro y sur.
De esta forma también contar con representatividad geográfica.
Tabla 4 Ubicación geográfica de los grupos de la muestra

Fuente: elaboración propia.

43
 Para esta selección recibí asistencia de la secretaria general de AACREA y su coordinador
general. Fueron ellos quienes me facilitaron los mails para contactar a los coordinadores
regionales, asesores y presidentes de cada grupo para presentarme, compartir el propósito
del contacto y coordinar visitas y encuestas. El hecho de llegar de parte de ellos allanó el
camino y permitió tener una rápida respuesta. Así mismo, contribuyo mi trayectoria de
trabajo (como consultor para el programa BID/FOMIN e investigación en la maestría).
Gráfico 1 Tema central, dimensiones e indicadores

Estabilidad institucional de los

grupos CREA y datos atributivos.

1. Trayectoria
grupal

4.
Construcción de 2. La
Construcción
de identidades y identidades y roles del Reunión
repertorio de miembro CREA en el CREA
desarrollo institucional
habilidades
AACREA

Estabilidad
Ensamblajes y metodológica
3. Relaciones intra
traducciones y utilización
y extra grupo
institucionales. de TICs

Intercambio de conocimientos
entre miembros del grupo CREA
y con otros actores.

Referencias:
- Tema central

-Variables de
- Indicadores de

44
 Fuente: elaboración propia.
Dimensiones, medidas y fuentes de información

1. Trayectoria grupal
Datos atributivos de los miembros CREA por grupo: edad, educación, años en
actividad, años en AACREA.
Antigüedad de cada grupo. Bajas, reingresos y fusiones de los
grupos Nivel de estabilidad institucional del Grupo CREA
o Muy estable
o Estable
o Inestable
o Muy inestable

Para esta variable se utiliza la siguiente información:

- Continuidad en la trayectoria de cada Grupo
- Antigüedad del grupo

2. La Reunión CREA
Nivel de cumplimiento metodológico en la reunión del grupo

o Completamente cumplido
o Altamente cumplido
o Parcialmente cumplido
o No cumplido

- Observación de las reuniones

- Manual del miembro CREA
- Material de Formación del Asesor CREA

Nivel de utilización de Tics

o Muy alto
o Alto
o Medio
o Bajo
o Muy bajo
Para esta variable se utilizan la siguiente información:

- Observación de la Reunión
- Encuesta a los miembros CREA
 - Textos de AACREA
3. Relaciones intra y extra grupo
Nivel de distribución de las relaciones extra grupo
o Muy alta: entre 76 y 100%
o Alta: entre 51 y 75%
o Baja: entre 26 y 50%
o Muy baja: entre 0 y 25%

Para esta variable se utiliza la siguiente información:

- Métricas del análisis de redes sociales
Nivel de densidad de las relaciones intra grupo

o Muy alta: entre 76 y 100%

o Alta: entre 51 y 75%
o Baja: entre 26 y 50%
o Muy baja: entre 0 y 25%

Para esta variable se utiliza la siguiente información:

- Métricas del análisis de redes sociales

Nivel de centralidad de grado de las relaciones

o Muy alta: entre 76 y 100%
o Alta: entre 51 y 75%
o Media: entre 26 y 50%
o Baja: entre 0 y 25%

Para esta variable se utiliza la siguiente información:

- Métricas del análisis de redes sociales

4. Construcción de identidades y repertorio de habilidades

Atributos más significativos,
Repertorios de habilidades de los grupos
Grado de desarrollo de habilidades
o Totalmente desarrolladas
o Muy desarrolladas
o Medianamente desarrolladas
o Poco desarrolladas
o Nada desarrolladas
 - Observación de la Reunión
- Encuesta a los miembros CREA
5. Textos de AACREA

2.3.1 Unidad de análisis y técnicas utilizadas

El proceso de explorar y desarrollar las preguntas de la tesis se realizó tomando como
unidad de análisis al empresario CREA en dos ámbitos: AACREA y el Grupo CREA.

Técnicas utilizadas:

- Observación participante: la observación participante es una técnica

desarrollada por los etnógrafos, para observar a la vez que se desempeña una
función activa en el grupo que se está estudiando (Schatzman y Strauss, 1973).
Las observaciones de reuniones grupales fueron 4, una por grupo que conforma
la muestra. Cada observación duro un día completo y fueron realizadas en
Capital Federal, Provincia de Buenos Aires y Córdoba. En la misma se tomaron
notas detalladas de la misma que fueron luego validadas con el asesor del grupo.
También se tomaron fotografías durante la jornada. Previo a cada reunión se
firmó una Carta de confidencialidad (Anexo 4).

Observaciones participantes en Grupos

CREA: 15/8/13: Grupo CREA Benito Juárez
21/11/13: Grupo CREA Henderson Daireaux
5/12/13: Grupo CREA Castelli Belgrano
16/04/14: Grupo CREA Pinto
- Encuestas: fueron encuestados 55 miembros para conocer sus ensamblajes con
los distintos actores que conforman la trama agropecuaria (Universidades,
consultores, proveedores, empresas, etc.).

Se realizaron tres encuestas: una para los miembros de los grupos y otra para que
respondan como grupo CREA y una tercera para los asesores de los grupos CREA
analizados. La encuesta a todos los miembros CREA fue estructurada con
preguntas comunes a los cuatro Grupos CREA. Siendo las mismas preguntas
se asegura la comparabilidad de las respuestas ya que los estímulos son los
mismos para todos los integrantes de la muestra. La Encuesta se envió por mail
al asesor para validarla. En dos de los grupos se realizó en mi presencia, me
presente ante el grupo y entregue las encuestas para que las completen y
devuelvan. Les llevó completar la Encuesta unos 20 minutos como máximo.
 En otro de los grupos (Henderson Daireaux) les envié la encuesta vía mail y
luego cada miembro me respondía con la encuesta completa. En otro grupo
(Castelli-Belgrano) le entregue las encuestas impresas al asesor para que el
grupo las completara la siguiente reunión. Luego me contacte con el asesor
para retirarlas completadas.

La encuesta a los grupos CREA fue enviada por mail en algunos casos a
miembros referentes y en otros a los asesores, dependiendo de la disposición a
capacidad de llevarla a cabo (Anexos 2,3 y 5).

La Encuesta de los asesores fue respondida por tres de ellos, ya que el Pinto no
tiene asesor. Las respuestas de las encuestas fueron articuladas y cruzadas con la
observación de los grupos para enriquecer el nivel de análisis de la información.

Tabla 5 Descripción de la muestra y nivel de respuesta VER

Grupos BJ CB HD PINTO Totales Promedio

Miembros por grupo 10 10 21 11 72
Respuestas 5 9 14 9 55
% Respuestas 50% 90% 67% 82% 78%
Cantidad de Mujeres 0 3 3 0 6
Mujeres que
Respondieron 2 1 3
Mujeres que
Respondieron % 67% 33% 50%
Fuente: elaboración propia

Los datos de las encuestas fueron relevados entre los meses de agosto 2013 y noviembre
del 2014. La cantidad total de miembros de los grupos que respondieron los
cuestionarios representa el 78 % de los realizados (response rate). Este nivel es óptimo
como rango para realizar un mapeo de relaciones en los grupos (Cross y otros, 2004) y
para considerar representativas las respuestas de cada grupo.
- Análisis de documentos de AACREA en este periodo. Se accedió a material
propio de del movimiento y textos, papers e investigaciones específicas. Para
contar con este material fue fundamental la colaboración de la secretaria general
de la institución. Obtener los documentos relevados ha facilitado la
identificación de los actores y actantes que se generan a este nivel. Así como la
validación y contrastación de información obtenida por otros medios. Estos
documentos permitieron realizar el relevamiento de contrataciones de
Consultores, expertos y capacitadores en gestión y sus instancias de
participación: Congresos, Consultorías, Programas de capacitación desde 1990 a
2015. Cantidad y tipo de Consultorías, dispositivos de gestión, alcance de la
 intervención (tiempo y participantes). Dicho relevamiento se realizó
fundamentalmente en intercambio de mails con la Secretaria General de
AACREA, así como de bibliografía de la institución y entrevistas a Staff de
AACREA y consultores. El análisis de los documentos también permitió el
análisis de los Congresos Nacionales CREA. El relevamiento de los expositores
en los Congresos desde 1990 a 2015, a su vez, permite analizar las mediaciones
y traducciones que realizan los empresarios innovadores con estos actores.

- Entrevistas: Dos de las utilidades principales del estudio de casos son las
descripciones y las interpretaciones que se obtienen de otras personas. La
entrevista es el cauce principal para llegar a las realidades múltiples (R. E.
Stake, 1999).

Se realizaron 17 entrevistas en profundidad a consultores, asesores, miembros

CREA, staff CREA que brindaron y/o brindan servicios a AACREA, directivos
actuales y que ya no trabajan en la institución. Las entrevistas proveen de
información valiosa para exponer los casos desde la mirada y el sentir de los
actores. Cada entrevista duro entre 60 y 90 minutos y fueron transcriptas sus
párrafos fundamentales (que se incluyeron en el texto de la tesis). Se
intercambiaron decenas de mails con pedidos de información y documentación.

2. 4 Análisis de caso

Los diversos métodos de investigación social tienen ventajas y desventajas según el tipo
de problema abordado y sus circunstancias. En la decisión de qué método elegir deben
considerarse tres condiciones: (a) el tipo de pregunta de investigación que se busca

60
responder, (b) el control que tiene el investigador sobre los acontecimientos que estudia,
y (c) la “edad del problema”, es decir, si el problema es un asunto contemporáneo o un
asunto histórico. Cada método se aplica en situaciones específicas.

Los casos son particularmente válidos cuando se presentan preguntas del tipo "cómo" o
"por qué", cuando el investigador tiene poco control sobre los acontecimientos y cuando
el tema es contemporáneo. Muchas de las preguntas de tipo "¿qué?" son descriptivas y
se contestan realizando encuestas o consultando bases de datos. Las preguntas "cómo" y
"por qué" son más exploratorias y llevan fácilmente al estudio de casos, la historia y los
experimentos, porque tratan con cadenas operativas que se desenvuelven en el tiempo,
más que con frecuencias. Las preguntas sobre el “cómo” y el “porqué” son
especialmente relevantes, porque sus respuestas son las teorías.

En la literatura de organización, Yin (1994) es sin duda el autor más citado en la

investigación basada en casos, habiéndose convertido en referencia casi obligada para
todos los que utilizan esta metodología. Siguiendo a este autor, el estudio de casos es
una investigación empírica que estudia un fenómeno contemporáneo dentro de su
contexto real, en la que los límites entre el fenómeno y el contexto no son claramente
visibles, y en la que se utilizan distintas fuentes de evidencia.

Estudiamos un caso cuando tiene un interés particular en sí mismo, es algo específico,

complejo y en funcionamiento. En el estudio cualitativo de casos pretendemos lograr
una mayor comprensión del caso, apreciamos su singularidad y la complejidad.

La larga presencia e influencia del estudio de casos en la literatura de la organización se

refleja en algunos de los trabajos empíricos más citados en los textos y manuales, entre
los que destacan los de Mayo (1946), Lawrence y Lorsch (1967), Mintzberg (1979) y
Hamel y Prahalad (1995). Así, podemos remontarnos a las consideraciones que
Mintzberg (1979) hacía respecto a la investigación científica, abogando más por un
planteamiento inductivo que deductivo. De hecho, se trata, primeramente, de realizar un
trabajo detectivesco en la búsqueda de patrones y de consistencias para, en un segundo
paso, ser capaz de describir algo nuevo más allá de lo esperado (Mintzberg, 1990). La
idea básica es que: “(…] la investigación empírica avanza sólo cuando va acompañada
del pensamiento lógico y no cuando es tratada como un esfuerzo mecánico” (Yin, 1994:
xv).

61
Así, en primer lugar, debemos enfatizar la creciente complejidad de los fenómenos intra
e inter-organizativos, lo que requiere de una investigación de carácter descriptivo y
comprensivo más que de búsqueda de explicaciones causales, y para ello los estudios de
casos puede ser el método de investigación más apropiado. En este sentido, Mintzberg
(1990:109) sostiene que: “No importa cuál sea el estado del campo, si es nuevo o
maduro, toda investigación interesante explora. De hecho, parece que cuanto más
profundamente investigamos en este campo de las organizaciones, más complejas
descubrimos que son, y más necesitamos recurrir a metodologías de investigación de las
denominadas exploratorias en oposición a las consideradas «rigurosas».”

En segundo lugar, este cambio de tendencia también se fundamenta en la mayor

frecuencia de publicaciones de trabajos que utilizan esta metodología, principalmente en
las revistas de mayor difusión y calidad en el área de la Organización de Empresas, lo
que indica un mayor nivel de apoyo, legitimidad y credibilidad (Bonache Pérez, 1999).

En tercer lugar, la aplicación del estudio de casos como herramienta de investigación

también se ha intensificado por los esfuerzos realizados para disipar las consideraciones
erróneas respecto a la misma, que han llevado a que sea considerada como una forma de
investigación menos deseable que otras (Yin, 1994).

El propósito de esta herramienta de investigación es comprender la interacción entre las

distintas partes de un sistema y de las características importantes del mismo, de manera
que este análisis pueda ser aplicado de manera genérica en cuanto que se logra una
comprensión de la estructura, los procesos y las fuerzas impulsoras, más que un
establecimiento de correlaciones o relaciones de causa y efecto (Hartley, 1994).

Ahora bien, si bien no se puede generalizar acerca de hasta qué punto son comunes - cuánto,
con qué frecuencia y cuántos- estos tipos de sistemas y patrones de interacción, ya que para
ello es necesario acometer estudios basados en un gran número de observaciones
(Gummesson, 2000), esta tesis pretende lograr no solo una la comprensión detallada del
caso sino una matriz que permita operar como modelo para otros casos.

2.5 Organización del caso

Siguiendo a R. Stake (1999) el caso está desarrollado como una descripción donde
empleo un lenguaje corriente y narraciones. Mi intención es facilitar la información e
interpretación que permita reconsiderar el conocimiento que se tiene del caso, o incluso
modificar las generalizaciones que existan sobre casos de esta índole.

62
Estructura de los casos:

La estructura de cada caso es la siguiente:

1. Trayectoria grupal: estabilidad institucional de los grupos CREA y datos

atributivos.

2. La Reunión CREA: estabilidad metodológica y tipificación del repertorio de

habilidades.

3. Relaciones intra y extra grupo: intercambio de conocimientos entre

miembros del grupo CREA y con otros actores.

4. Construcción de identidades y roles: ensamblajes y traducciones

institucionales.

Las posibilidades de acceso a los documentos institucionales, entrevistas y contactos

con los actores relevantes fue facilitado por mi relación con los referentes de AACREA
a partir de mi trabajo como Consultor BID/Fomin para el Proyecto de ¨Evolución
organizacional AACREA 2015¨, como docente invitado al “Proyecto lideres” y a partir
de la investigación que realizara para mi Maestría con Grupos CREA.

Por otro lado, esta cercanía implico un desafío de distanciamiento. El mismo fue facilitado
por el correr del tiempo y por el distanciamiento laboral (finalización del proyecto).

2.6 Pasos metodológicos

La tesis se nutre de los entrecruzamientos y triangulaciones de la información que

obtuve de las distintas técnicas mencionadas con el propósito de robustecer los análisis
y abrir nuevos interrogantes acerca del proceso de transformación.

El orden de aplicación de las técnicas fue sucesivo y en algunos casos simultáneos o en

forma de espiral (volver un paso para poder avanzar). También hubo pasos intermedios
que fueron decisiones tácticas del proceso investigativo, por ejemplo: nuevas entrevistas
individuales, criterios de análisis, etc. Fue importante compartir con los actores los
avances de la investigación y validar algunas de las observaciones, realizar ajustes en
algunas interpretaciones u observaciones. El feedback recibido enriqueció el proceso
investigativo a la vez que consolidó la confianza en el marco de la investigación.

63
Tabla 6 Pasos metodológicos

Elaboración de las encuestas y entrevistas.

Observaciones participantes por Grupo CREA.

Realización de las encuestas y entrevistas. Recolección de material.

Consolidación de las respuestas en matrices y gráficos.

Análisis inicial de resultados.

Análisis del material (documentos, revistas, etc.).

Visualizar la red de Comparación de Análisis de las entrevistas

interacciones en los Grupos resultados entre
grupos.

Entrecruzamientos y
triangulaciones de la
información

Elaboración de conclusiones

Fuente: elaboración propia

Tabla 7 Cronograma de actividades de la tesis

Actividades/ julio agosto sept. junio marzo oct. marzo abril

Meses
2013 2013 2013 2014 2015 2015 2018 2019
Elaboración
del marco
Teórico
Trabajo de
Campo
Análisis de
Datos
Redacción
del informe
Final
Fuente: elaboración propia

64
El proceso iterativo en que fue realizada la tesis implico la revisión del material en repetidas
oportunidades y el chequeo del mismo con los informantes para dar forma a las
interpretaciones y asertos finales. La modificación de la muestra también requirió ajustes en
su análisis y profundidad. Por otro lado, demando ajustes temporales el cambio de Director
de la tesis y los ajustes teórico -metodológicos que conllevaron dicho cambio.

PARTE 2: INSTITUCIONES AGROPECUARIAS Y EL

DESARROLLO INSTITUCIONAL E INFORMACIONAL DE
AACREA.

CAPITULO 1: Instituciones agropecuarias y AACREA: grupo,

miembro, método, asesor, congresos y formación.

1.1 Instituciones agropecuarias

“Lo que hacemos (en AACREA) es gestión del conocimiento, no es un proyecto,

sino una estrategia” (Michael Dover, vocal regional, Zona Norte de Buenos Aires).

AACREA es una de las más importantes instituciones en la actividad agropecuaria, dentro

de la cual hay una diversidad de organizaciones con distintos propósitos. La siguiente es
una clasificación y breve descripción de la trama institucional agropecuaria en Argentina:

Instituciones públicas
- CONICET
- INTA: instituto de tecnología agropecuaria
- La Universidad de Buenos Aires (UBA): existen unas 40 universidades que
tienen facultades de agronomía, veterinaria, zootecnia, alimentación o
forestación.
- INTI: cuenta con 8 centros específicos de alimentos.
- ArgenInta: La Fundación tiene por objeto facilitar la consecución de los
objetivos del INTA, contribuyendo al Desarrollo de la investigación y a la
extensión agropecuaria, a la articulación entre el sistema científico y

65
 tecnológico con producción y a la promoción de acciones dirigidas al
mejoramiento de la empresa agraria y de la vida rural.
Instituciones técnicas
“Agrupan a actores que se dedican a la investigación de mejoras técnicas y la
divulgación de las mismas”.

- La Asociación Argentina de Productores en Siembra Directa (AAPRESID)

es una Organización no Gubernamental sin fines de lucro. Integrada por una
red de productores agropecuarios que, partir del interés en la conservación
de su principal recurso, el suelo, adoptaron e impulsaron la difusión de un
nuevo paradigma agrícola, basado en la Siembra Directa. Puede considerarse
como institución ¨técnica¨ en la misma categoría que AACREA.
- AACREA: Está integrada por empresarios agropecuarios que trabajan en
grupo y procuran transferir su experiencia al medio colaborando así, en el
desarrollo del sector agroalimentario y del país. Centrada en el aprendizaje
(compartir información, conocimiento y experiencia) para el desarrollo y el
crecimiento sustentable de las empresas agropecuarias miembros.
- Grupos Cambio Rural: El Programa Cambio Rural fue creado en el año 1993
por la entonces Secretaría de Agricultura, Ganadería y Pesca –actualmente
SAGPyA (Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentos)-. Desde su
inicio, el INTA tiene la responsabilidad de su coordinación operativa y
ejecución presupuestaria. Cambio Rural es una herramienta diseñada para
colaborar con los pequeños y medianos empresarios agropecuarios (PyMEs) en
la búsqueda de alternativas que permitan incrementar sus ingresos, elevar su
nivel de vida, generar nuevas fuentes de empleo, retomar el proceso de
inversión y posicionarse mejor en los mercados. Cambio Rural trabaja con
grupos integrados por 8 a 12 productores PyMEs que buscan soluciones
integrales a sus problemas empresariales mediante una labor conjunta. Cada
grupo de productores es asistido por un Promotor Asesor del sector privado
sobre aspectos productivos, de gestión de la empresa, organizativos y de
mercados. Hacer eficiente el uso de los recursos es el objetivo principal de los
grupos de Cambio Rural. La utilización compartida o la adquisición grupal de
maquinaria, la compra conjunta de insumos, las mejoras en servicios de

66
 electrificación, telefonía rural, caminos, seguros, son algunas modalidades
de emprendimientos asociativos llevados a cabo en el marco del Programa.
Cadenas de producto
“Agrupan a todos los actores que forman parte de una cadena agroindustrial”.

- CIL: El Centro de Industria Lechera es una asociación empresaria de carácter

civil, sin fines de lucro, que nuclea a pequeñas, medianas y grandes industrias
lecheras, comerciantes de sus productos y productores de leche de la República
Argentina.
- ASAGA: Es una Asociación sin fines de lucro que nuclea a todas aquellas
instituciones y personas interesadas en los aspectos científicos y técnicos de las
grasas, aceites y derivados de aplicación alimentaria.

- Entidades organizadas por cadenas de producción (ASAGIR, ACSOJA,

MAIZAR, AAPROTRIGO).
Agrupaciones gremiales
“Agrupan a productores agropecuarios a título individual o nucleados en torno a
cooperativas.”

- Sociedad Rural Argentina: "Artículo 1°- La Sociedad Rural Argentina, fundada

en 1866, es una Asociación Civil que tiene los siguientes fines: velar por el
patrimonio agropecuario del país y fomentar su desarrollo tanto en sus riquezas
naturales, como en las incorporadas por el esfuerzo de sus pobladores; promover
el arraigo y la estabilidad del hombre en el campo y el mejoramiento de la vida
rural en todos sus aspectos; coadyuvar al perfeccionamiento de las técnicas, los
métodos y los procedimientos aplicables a las tareas rurales y al desarrollo y
adelanto de las industrias complementarias y derivadas, y asumir la más eficaz
defensa de los intereses agropecuarios".
- Federación agraria argentina (FAA)

- Confederaciones rurales argentinas (CRA)

- Confederación inter cooperativa agropecuaria (CONINAGRO)

- Federación Agraria Argentina: entidad privada de carácter gremial y de servicios,
Proveedores de semillas, Productores de fertilizantes, Genética animal, Productores
de máquinas y equipos, Proveedores de servicios (terceristas).
Hiper-alianzas

67
“Son representaciones pluri categoriales organizadas reticularmente que atraviesan los
distintos grupos de colectivos antes mencionados y son funcionales a la construcción de
un posicionamiento estratégico en el dialogo con otros actores, en particular el Estado.”

- Foro de la Cadena Agroindustrial Argentina

- Foro País (Productores Agroindustriales de Soja).
Habiendo descripto las principales instituciones de la actividad agropecuaria argentina,
el próximo apartado profundizara en AACREA como institución y organización.

1.2 Aacrea

AACREA nace en un escenario donde el estancamiento de la producción agropecuaria

en la Argentina se asocia a la baja capitalización del sector y a los problemas para
acceder a las tecnologías impulsadas por la Revolución verde (Gras y Hernández,
2016). A partir de la década de los sesenta el cambio tecnológico paso a considerarse la
puerta de entrada del desarrollo, para esta concepción desarrollista la tecnología lograría
subsanar los problemas de crecimiento de la economía. Originada por el Arq. Pablo
Hary en 1957 se funda unos años después (1960) AACREA, Asociación civil sin fines
de lucro inspirada en los grupos CETA (Centre d’Etudes de Technique Agricole)
franceses. Desde el Estado se pone en marcha el INTA en 1958.

Los grupos CETA franceses nacieron en 1944 fundados por Bernard Pouillain (1914-2003)
en las cercanías de París, todavía ocupada, donde un pequeño grupo de agricultores se
proponen reunirse bajo la bandera de “no esperar todo del Estado, de las organizaciones
profesionales, de las instituciones de investigación” y compartir sus experiencias en manejo
de cultivos, prueba de materiales y mejoras en la organización del trabajo. Pablo Hary
recibió información de estos grupos en la década de los cincuenta a través del vecino de su
campo Enrique Capelle y luego los visitó para conocerlos. Hary quedó muy impactado de
su sistema de trabajo en grupo para paliar el gran aislamiento en que vivía por entonces el
hombre de campo argentino. Los fragmentos que se reproducen a continuación pertenecen
al libro "Pablo Hary. Pensamiento y obra":

"A principios de 1957, hace treinta años, Enrique Capelle, con quien nos
vinculaba una afectuosa relación (Bersée está a 3 leguas de Maracò), me
comenta haber leído en una revista francesa cómo ciertos agricultores de
aquel país -no los más dormidos- se reunían en grupos de 10 o 12 para

68
 poner en común sus conocimientos, sus experiencias y estar informados
de las novedades técnicas".

"Formaban así grupos llamados CETA (Centre d´Etudes de Techinques

Agricoles). Resultado: multiplicación de efectos, división o reducción de
costos; el huevo de Colón. Ya estaba dada allí la idea. Eso que, como
arquitecto, llamaría el anteproyecto, trabajable, modificable, afinable,
hasta llegar, por sucesivos ajustes, hasta el plano definitivo, traducible
luego, mediante ladrillos, cal, arena y demás, en algo habitable. CETA
nos indicó un camino posible".

Resulta importante destacar algunos aspectos del surgimiento del movimiento CREA.
En principio la situación de un profesional de la arquitectura dedicado al negocio
familiar agropecuario. Aquí se ensamblan dos identidades con habilidades muy
diferentes, la primera asociada a la planificación y control de los tiempos, espacios y
medidas, la otra vinculada a la incertidumbre y las temporalidades climáticas, las
condiciones particulares de la tierra y “el dominio de la naturaleza sobre la impronta
humana”. Este encuentro resulta relevante para la impronta que tendrá Pablo Hary como
portavoz de una nueva traducción identitaria o el “inducir un cambio de mentalidad”
(Hary, 1957) del productor agropecuario.

La cercanía relacional y territorial (entre Bersee y Maraco) con Enrique Capelle

también son aspectos significativos de la gesta del Movimiento CREA. El intercambio
de ideas, experiencias e información que habían logrado como amigos y vecinos era
“atípico” en el campo argentino. Desde esta cercanía y esta modalidad de interacción es
que Capelle le comparte la revista francesa con los Grupos CETA.

Los grupos CETA hablan por los productores franceses que lograron desplazar de su
lugar central a los expertos y al Estado como proveedores indispensables de recursos,
conocimiento y tecnología. En este sentido es que decimos que AACREA adopta
inicialmente una identidad “comunal” o de resistencia a la dependencia del poder del
Estado. Aquí reside el primer “cambio de mentalidad” que promueve Pablo Hary.

Un tercer aspecto relevante de esta trama son los vínculos que Hary y Capelle tenían con la
educación, el conocimiento del francés y sus familias de origen francés. Del ensamblaje
entre la propiedad de campos, su educación y su origen francés emerge la posibilidad de
relación con los grupos CETA. En el Mapeo a continuación se grafican estas relaciones.

69
Gráfico 2 Mapeo de relaciones fundacionales de AACREA

Fuente: elaboración propia.

El Movimiento ha contribuido en la implementación de la metodología CREA en Bolivia,

Chile, Paraguay, Uruguay, Colombia, México, Estados Unidos, Australia, Nueva Zelanda,
Ghana y Ucrania. Fueron estudiados como caso por distintas Universidades e instituciones
de Nueva Zelanda, Australia, USA e Inglaterra y su metodología de trabajo (“Método
CREA”) está siendo transferida a ámbitos empresariales, educativos, deportivos y políticos
de la República Argentina y distintos países del mundo. En cuanto a su organización,
AACREA está integrada y dirigida por productores/empresarios agropecuarios. Su objetivo
es promover el desarrollo integral del empresario agropecuario para lograr empresas
económicamente rentables y sustentables en el tiempo, probando tecnología y
transfiriéndola al medio para contribuir con el sector y el país.

Hoy cuenta con 2200 empresas miembros, organizados en 220 grupos asesorados por 300
Asesores y distribuidos en 18 zonas geográficas a lo largo de todo el país. El Movimiento
CREA está conformado por 18 regiones, cada una de ellas se encuentra representada por un
Vocal zonal (miembro CREA) que se renueva cada dos años y un Coordinador

70
(Técnico rentado). La subdivisión en regiones surgió en los 70 para mejorar la
comunicación, participación y adherencia de los grupos con AACREA y entre ellos.

Gráfico 3 Composición del movimiento CREA

El movimiento CREA hoy:

220 grupos
18 regiones
2032 socios
300 técnicos

Más de 4.500.000 hectáreas en

producción agropecuaria

El Movimiento CREA aporta, según las

actividades, entre el 6 y el 20 % a la
Producción Nacional.

Fuente: Presentación del Movimiento CREA, Jorge Latuf (Coordinador Gral. AACREA) (2015)

Las empresas que forman parte de AACREA son empresas familiares como lo
demuestra el siguiente gráfico.

Gráfico 4 Composición familiar de CREA por región

Fuente: Material de AACREA (2013)

71
De cada 10 empresas CREA 8 son de composición familiar, esta proporción se
corresponde con datos globales, donde de los 570 millones de farms o explotaciones
productivas en el mundo 500 millones de ellas son manejadas por familias.

En cuanto a la estructura organizativa de AACREA, la misma presenta la siguiente

estructura:

Gráfico 5 Estructura organizacional de AACREA

COORDINADOR
GENERAL

UNIDAD DE UNIDAD DE UNIDAD DE UNIDAD DE UNIDAD DE

COMUNICACION Y ADMINISTRACION Y METODOLOGIA Y INVESTIGACION Y COMPROMISO CON LA
MARKETING PROCESOS DESARROLLO PERSONAL DESARROLLO COMUNIDAD

Fuente: elaboración propia en base información de AACREA.

Todas las Unidades Organizaciones y Proyectos se lideran con un técnico rentado

(Staff) y un Directivo empresario (miembro CREA voluntario).
El eje de la Asociación es el trabajo en grupo, donde se intercambian experiencias e
información con el fin de capitalizar las habilidades y conocimientos individuales para
buscar soluciones a los problemas de las empresas y mejorar las técnicas de producción
y de gestión empresarial. Remitiendo a su fundador: “el motor del movimiento CREA
está en los grupos CREA” (Hary).
Para llevar a cabo su misión, AACREA, a través de sus grupos de trabajo, denominados
CREA, desarrolla e implementa proyectos de capacitación, experimentación y
transferencia; conjugando la realidad de los productores y el conocimiento de los asesores
técnicos, busca anticiparse a las necesidades futuras del empresario agropecuario.

Las firmas que forman parte del movimiento CREA y todas en general, usan estas redes
para ganar competitividad en el mercado, acceder o internalizar nuevas tecnologías,
para explotar las economías a escala o para compartir el riesgo o incertidumbre con sus
socios (Powell, 1987; Bleeke y Ernst, 1991).

Gráfico 6 Diseño organizacional de AACREA

72
 Diseño Organizacional

Empresa

Grupo CREA

Zona

AACREA

Presentación de AACREA 25.05.2011. Reunión de Gestión del conocimiento.

En términos de la estructura formal de reuniones y eventos en la que los Asesores y

presidentes se relacionan, uno de los presidentes de los grupos de la muestra expresa:
“Los presidentes y asesores se reúnen mensualmente (por separado), AACREA tiene 18
regiones y hay 18 reuniones de presidentes, se reúnen por zona y por lo general en su
zona. Oeste (mi zona) se reúne en AACREA el último viernes de cada mes, y los
asesores de oeste se reúnen en AACREA el último martes de cada mes. A cada zona lo
representa un vocal que además se reúne con los otros 17 vocales el último miércoles de
cada mes y un coordinador (por asesores) que se reúne con los otros 17 el último jueves
de cada mes. Además, hay reuniones mensuales de comisión directiva, comisión
reducida, y las mesas de trabajo de cada tema o proyecto; lideres, gestión del
conocimiento, lechería, ganadería, agricultura, economía, etc.”

Por su lado los miembros de los grupos participan de las reuniones de grupo CREA, y
pueden participar de congresos, capacitaciones y otros eventos institucionales, en
algunos casos serán zonales, regionales o nacionales.

Según el Consultor del BID/Fomin, Sebastiao Darlan Mendonca, “el negocio central de
AACREA es la gestión del conocimiento…todo lo que hace AACREA es gestión del

73
conocimiento”. El desarrollo de las reuniones, encuentros de AACREA y las
tecnologías que dispone AACREA constituyen recursos importantes que conforman la
estructura institucional para el desarrollo informacional de los miembros y los grupos.

Además de los recursos, actividades y metodologías para el intercambio de información,

conocimiento y experiencias entre los miembros CREA, desde sus orígenes el
movimiento CREA ha “abierto sus tranqueras” a especialistas de muy diversas áreas del
conocimiento. Estos especialistas forman parte de la red académica y de consultoría, y
son tanto expertos en el área agronómica, veterinaria como en gestión empresarial,
creatividad, empresa familiar, coaching, redes sociales, etc. Estas relaciones proveen el
material cultural disponible en la redefinición de la identidad del empresario CREA.

En síntesis, AACREA nace con una identidad de resistencia a la dependencia del

Estado. Sus valores giran en torno a la responsabilidad por el propio futuro de los
productores y a la colaboración grupal como modalidad de trabajo. En base a estos
valores los fundadores crearon una serie de normas, guiones y un repertorio de
habilidades que fueron conformando los roles institucionales: presidente, comisión
directiva, grupos, asesores, miembros, etc.

En el próximo apartado describiremos los grupos CREA, las pautas y las relaciones
entre los actores y materiales que los conforman.

1.3 Los grupos CREA

El grupo CREA es un conjunto de productores de una misma región que comparte sus
experiencias a fin de capitalizar las habilidades y conocimientos individuales para
encontrar mejores soluciones y tomar decisiones más acertadas con respecto a sus
empresas agropecuarias.

Cada grupo, formado por diez o doce empresarios agropecuarios, cuenta con el
asesoramiento de un técnico capacitado (Asesor) tanto en el aspecto técnico y
empresario como también, en la dinámica grupal, que colabora con el planeamiento y el
seguimiento técnico de las empresas del grupo. También cuenta con un presidente y un
tesorero, ambos miembros del grupo. “El 90% del éxito de un grupo CREA depende de
sus miembros y el 10% de su asesor” (Hary, 2004:22).

El trabajo del grupo se centra fundamentalmente en el conocimiento de todas las

empresas de sus integrantes del grupo, así como también de las posibilidades y
problemáticas de cada uno. El grupo de trabajo comparte sus experiencias, durante la
denominada Jornada 74
de Tranqueras Abiertas. Para ello se realiza una reunión mensual en la que todos los
integrantes del grupo analizan y recorren una explotación.

Estas reuniones toman lugar en los campos de cada miembro en forma rotativa cada
mes. Allí se detectan los problemas, se sugieren soluciones y se aportan ideas con el
apoyo del asesor técnico. Se intercambian todas las experiencias de los miembros
CREA para buscar la mejor solución a los temas planteados por el dueño del campo.

También se analizan temas de interés para el grupo, a partir de allí, se organiza un plan
de trabajo para el grupo que incorpora según las inquietudes: acciones de capacitación,
ensayos, visitas a otras empresas y todas las acciones que ayuden a alcanzar el objetivo
planteado por la totalidad del grupo.

Funciona en un grupo reducido: consideran que uno de los métodos activos más
eficaces para que se capacite y desarrolle habilidades mientras cumple tareas. Potencia
las individualidades: intenta luchar contra el individualismo, sin que ello signifique que
la puesta en común que promueve anule la creatividad de la persona. No busca
masificar sino potenciar las individualidades a las que respeta, interpreta y estimula.

Propicia el encuentro: busca que el productor no esté solo frente a sus problemas o sus
productos, creando un ámbito de intercambio entre los productores para que puedan
poner en común aciertos y errores. Busca una actitud de apertura: responde a una
política de "tranqueras abiertas", no sólo las de madera sino también las mentales.

AACREA promueve la formación, estabilidad y desarrollo de los grupos CREA. No

siempre es exitosa en esta tarea. Algunos grupos se dan de baja y no se vuelven a
conformar, otros regresan un tiempo después con el mismo nombre, otros regresan con otro
nombre, también están los que regresan y vuelven a darse de baja. Así como los que se
fusionan aun de alta o regresan juntos a darse de alta. También están los miembros que
luego de darse de baja sus grupos se incorporan a otros grupos de la zona.

No existe una única trayectoria para los grupos, en esta tesis analizaremos las
trayectorias de los grupos de la muestra en su desarrollo informacional e institucional.

Según el Manual del miembro CREA (2015) AACREA establece los siguientes roles
(con sus pautas y guiones) en el grupo CREA:

El Presidente: es un miembro CREA que durante dos años conduce el grupo, lo representa y
lo anima a la acción. Es elegido por los mismos miembros de acuerdo a las necesidades

75
y el momento por el que está atravesando el grupo. Para ser presidente es necesario
capacitarse para las funciones que debe desempeñar: responsable del funcionamiento
del grupo y representante del grupo en la región y en AACREA.

Si bien el presidente debe actuar ayudando al grupo a avanzar y no conducirlo

autocráticamente, también es importante que sepa ejercer autoridad cuando es
necesario. Asimismo, debe conducir la reunión mensual del grupo a un intercambio
entre los productores para obtener resultados prácticos de encuentro.

Tesorero: tiene a cargo la tesorería del grupo. Los gastos comunes, la presupuestación y
realización de acciones y control de pagos al asesor. Prepara antes del inicio del
ejercicio el resultado económico de los miembros para que sea avalado en la mesa de
presidentes de la zona y procede a la distribución de la cuota entre los socios.

Secretario: es quien lleva el libro de actas y las memorias de las acciones del grupo.

Responsable empresario. Cada acción definida en el plan de trabajo del grupo tendrá su
responsable empresario, que se hace cargo de informar la evolución al grupo y
concretarla.

El asesor: “El asesor de CREA es por lo general un profesional vinculado a las ciencias
agropecuarias. Su rol fundamental es ser facilitador del proceso de intercambio que se
da en el CREA y nexo de comunicación dentro del grupo y fuera de él. Es también el
responsable de gerenciar el Plan de Trabajo del CREA y forma con el Presidente un
6
equipo responsable de velar por el buen funcionamiento del grupo.”

Al asesor el CREA lo contrata para cumplir el rol mencionado. Entre las tareas que
habitualmente desarrolla se incluyen la preparación y la asistencia a la reunión mensual,
el contacto individual con cada empresa y la recopilación y análisis de la información
producida por el grupo como así también la búsqueda permanente de nueva
información. Se reúne en forma mensual con los otros asesores CREA de su región,
generando un intercambio que aporta al funcionamiento de su grupo tanto como a su
propia capacitación.

Los grupos Crea tienen distintos grados de estabilidad en sus trayectorias, algunos
permanecen estables desde su creación, otros se han ido del movimiento, otros se han

6(http://www.aacrea.com.ar/congresos2009/oeste.php;
http://www.crea.org.ar/aacrea/site/PortalInstitucional-internet/index.html ).

76
unido con otro grupo conformando uno nuevo y algunos han incorporado a miembros
de otro grupo sin cambiar su nombre.

En la trayectoria de los grupos CREA pueden distinguirse las siguientes instancias de

permanencia-salida institucional:

Continuidad desde su alta

Dado de baja
Dado de baja y varios integrantes se integran en otro grupo
Dado de baja y vuelve a darse de alta el mismo grupo
Dado baja, nueva alta y nueva baja el mismo grupo
Fusión con otro grupo
En la siguiente Tabla se observan las cantidades y porcentajes de grupo en altas y bajas.
También aquellos que se dieron de baja y luego reingresaron al Movimiento, así como
los grupos que se dieron de baja, reingresaron y volvieron a darse de baja “baja doble”).
No se encontraron registros de los grupos que se fusionan con otros y el grupo mantiene
alguno de los dos nombres originales.

Tabla 8 Histórico de bajas y reingresos de los grupos CREA

Trayectoria Cantidad de grupos Porcentajes

Baja 221 49%
Baja y Reingreso 17 4%
Baja doble 12 3%
Sin bajas 197 44%
Total base 447 100%
Fuente. Elaboración propia en base a datos de AACREA (2.5.18).

Casi la mitad de los grupos Crea, desde la fundación del movimiento en 1957, se han
dado de baja. Este dato puede resultar sorpresivo ante la aparente estabilidad de los
grupos y el movimiento. También muestra el nivel de inestabilidad de los grupos en el
movimiento. Al analizar las trayectorias de bajas no se registran momentos específicos
(crisis de la actividad agropecuaria, a nivel nacional u otra situación contextual puntual)
en el tiempo donde haya muchas bajas juntas.

Estos datos pueden entenderse como a mitad de camino entre un éxito institucional para
la estabilización de las identidades y roles de los miembros CREA. En el momento en
que los grupos dejan el Movimiento sus miembros dejan de ser miembros CREA y la

77
 priorización sobre ciertos atributos se ve alterada. Este constituye el proceso de
conversión de la identidad comunal o de resistencia a una identidad de proyecto.

Un 4% de los grupos se dio de baja y reingreso al movimiento con el mismo nombre

que el original. Son grupos que sufren una crisis interna puntual (en general asociada a
la valoración de su participación en el grupo, su relación con los otros miembros y/o
con el asesor). AACREA cuanta con un fondo solidario para asistir a los miembros o
grupos que tengan dificultades para pagar su membrecía.

Un 3% tiene una baja doble, es decir, se ha dado de baja – ha regresado, se ha dado de

baja nuevamente y ha regresado al movimiento por segunda vez. En general los grupos
que vuelven al movimiento lo hacen con un núcleo de miembros anteriores que
promueven el regreso y nuevos miembros que se suman en esta nueva etapa.

Respecto de la evolución de las altas y bajas, el decenio fundacional no tuvo bajas y la

década siguiente, del 67 al 76, fue la de mayor cantidad de altas. Y la década del 87 al
96 fue la única con más bajas que altas.

Gráfico 7 Evolución de altas y bajas de los grupos

120

100

80

60 Altas
Bajas
40

20

0
1957-1966 1967-1976 1977-1986 1987-1996 1997-2006 2007-2017

Fuente: elaboración propia.

La trayectoria estable promedio de los grupos (considerada entre los miembros activos a
la fecha del análisis) es de 17 años y medio. A nivel del total del movimiento CREA,
como refleja la Tabla a continuación, más del 70% son grupos “Poco antiguos o
Nuevos”. El 29% tiene más de 29 años de permanencia en el Movimiento.

78
 Gráfico 8 Tipología de los grupos según trayectorias

Análisis de permanencia
Pioneros Antiguo Poco Antiguo Nuevo

16%
43%
13%

28%

Fuente: elaboración propia en base a datos de AACREA.

En síntesis, si bien los grupos tienen pautas comunes con normas bien demarcadas y
prescriptas y más allá de la influencia institucional coercitiva y mimética, sus
trayectorias son discontinuas y diversas.

En el siguiente apartado describiremos al rol del miembro CREA según algunos datos
atributivos y clasificaciones provisorias.

1.4 El Miembro CREA

Tomando como base a la presentación de AACREA realizada por David Hughes en
Octubre de 2013 en la ciudad de Polonia, en el marco del 19th IFMA Congress The
International Farm Management Association, se presentan las siguientes tablas donde se
describe el perfil de los miembros CREA:

Gráfico 9 Edades de los miembros CREA

Fuente: Material de AACREA (2013)

79
 El miembro CREA promedio tiene 48 años, mientras que el 15% tiene más de 60 años,
solo el 13% tiene menos de 35 años. El 72% de los miembros CREA tiene entre 35 y 60
años.

Este promedio de edad se diferencia de los grupos de Cambio Rural donde predominan
dos grandes universos de rango etario, por un lado, el grupo de 31 a 45 años de edad,
7
secundado por lo mayores de 55 años .
Gráfico 10 Niveles de educación de los miembros CREA

Fuente: material de AACREA.

El nivel educativo de los miembros CREA es en el 75% de los casos universitario o post
universitario y un 11% tiene estudios post universitarios comparado con los productores
agropecuarios de la pampa húmeda donde el 25 por ciento tiene instrucción terciaria o
universitaria; el 35, secundaria; el 36, primaria, y el 5 por ciento no cuenta con
educación. Los porcentajes que se registraban siete años atrás eran 21, 30, 35 y 13 por
ciento, respectivamente. Puede compararse también con el 32% de los productores
(farmers) australianos con formación universitaria según datos de 1995 (Synapse
Consulting, 1998).

7 https://www.agroindustria.gob.ar/sitio/areas/cambio_rural/boletin/genero_rangoetario.php (6.3.19).

80
Gráfico 11 Lugares de residencia de los miembros CREA

Fuente: material de AACREA (2013).

Solo el 17% de los miembros CREA reside en Buenos Aires, un 5% en otra provincia
de la que tienen su explotación productiva. Un 12% en una capital provincial y el 65%
vive en la propia explotación, cerca de una ciudad y en un asentamiento gubernamental.
Este dato es muy importante ya que muchas de las categorizaciones de los empresarios
agropecuarios están basadas en el criterio de localización-deslocalización. Los
miembros CREA mantienen una cercanía o anclaje territorial con la producción.

En el siguiente apartado desarrollamos el método CREA, la forma en que intercambian

información, conocimiento y experiencias en los grupos.

1.5 El método CREA

“La célula básica del sistema de comunicación del Movimiento CREA,

es la reunión mensual del Grupo CREA” (Díaz Bordenave, 1982:3).

El trabajo grupal de productores agropecuarios es una modalidad de intercambio y

aprendizaje que se encuentra muy difundida en todo el mundo. Como expresara
anteriormente, el origen de los grupos CREA son los Grupos franceses CETA
(Consorcios de Estudios de Técnicas Agrícolas) y de ellos se tomó esta modalidad de
trabajo.

En la Argentina a partir de la experiencia de los grupos CREA ¨un esquema muy similar fue
adoptado por la Asociación de Cooperativas Argentinas (ACA) al crear el Servicio de
Extensión Cooperativo (SECOOP), constituyendo en la década de los ochenta unos ciento

81
treinta núcleos de Acción Cooperativa de Extensión Rural (ACER) de los cuales hoy
8
(datos de 1994) funcionan alrededor de cien. ¨

El método CREA se basa en que el grupo se reúna mensualmente en el campo de uno de

sus integrantes. En la reunión se recorre no sólo el campo, sino también la empresa del
anfitrión. En este sentido, el encuentro es el motor del CREA.

Los grupos trabajan para alcanzar los siguientes objetivos:

- Analizar el planteo de producción y la marcha de los proyectos de cada una de

las empresas.
- Trabajar sobre el proyecto de la empresa anfitriona.
- Presentar resultados de experiencias realizadas en los campos CREA.
- Confrontar las experiencias que cada uno tiene sobre un problema o tema en
particular.
- Informarse de temas nuevos.
- Decidir acciones y trabajos a realizar por el CREA.
En el trabajo en equipo:

- Se promueve la tecnificación del campo, no como un fin en sí mismo, sino como

un medio de progreso: el suelo tiene una función trascendente como productor
de alimentos. Es el patrimonio del futuro.
- El proceso de mejoramiento intenta responder a las necesidades y posibilidades
técnicas, económicas y humanas de los empresarios.
- Se considera que, tan importante como la tecnología, es el desarrollo del
empresario y de la empresa. Esto posibilita el avance tecnológico y la búsqueda
de respuestas concretas a los problemas de la empresa.
- El sistema CREA obliga a "caminar" los potreros de cada campo, lo que permite
conocer los verdaderos problemas, a la vez que propicia el clima de confianza y
de amistad indispensables para encarar trabajos serios y objetivos. Es
fundamental contar con la entrega total del empresario al sistema de trabajo.
Según Bouquet (Entrevista1:23’14): “la reunión CREA es la presentación que el
propietario (dueño del campo) hace, de lo que es su negocio y como lo lleva a cabo”.

8 En cursiva aclaración propia.

En el material del ¨Taller de formación para futuros Asesores CREA. Modulo I¨ que
brinda AACREA la Reunión CREA:

Es un trabajo del grupo

No es ir a visitar un campo para ver cómo funciona. (Auditoria)

Es analizar los proyectos que solucionen los problemas de la empresa que le

impiden alcanzar los objetivos que se ha propuesto. ¨

Las reuniones CREA son generalmente programadas al comienzo del año, donde se
establece cuales establecimientos agropecuarios serán los centros de reunión de cada
mes. Sin embargo, hay algunos grupos CREA que tienen dos reuniones mensuales
(Entrevista a Latuf, Bouquet, Amelotti).

Con el objetivo de darle dinamismo a las reuniones, se trata de que todos los años haya
una rotación de las mismas, respecto de las fechas del año anterior (FACREA, 1963). Es
decir, el miembro CREA que realizó su presentación a principio de año, se tratará que el
año siguiente exponga su establecimiento en otro momento. Esto permite que se puedan
analizar otras cosas, porque recordemos que las actividades agropecuarias son cíclicas.
Al mismo tiempo, salvo que el número de miembros CREA sea superior a los 12 meses
del año, cosa que en muy pocos casos sucede, el objetivo es que todos los miembros
expongan una vez por año.

Si bien hay una amplia variabilidad en cuanto a los temas que se tratan en una reunión
CREA, se podría decir que las etapas y actividades típicas son las que se sintetizan en la
siguiente tabla.

Tabla 9 Etapas y actividades del método CREA

Descripción de las actividades realizadas en cada

Etapas de la reunión una de las etapas relevantes

de Grupo CREA

Cada uno de los miembros cuenta las noticias que

pueden ser de interés para los miembros del grupo
Ronda de Novedades
(contexto mundial, local y de su empresa) y
 menciona si surgieron algunos problemas desde la
reunión anterior. (1hora de duración aprox.)

del Mes

El Asesor asiste al anfitrión en una presentación de

su empresa e inquietudes principales. Los miembros
Presentación del del grupo hacen algunas preguntas de comprensión.

miembro anfitrión (1 hora de duración aprox.)

Generalmente se dividen en sub-grupos para subirse

a las camionetas y hacer la recorrida de campo. La
recorrida esta previamente preparada. Algunos
utilizan handys para estar intercomunicados durante
la recorrida. Se realizan alguna/s paradas pautadas
para que el anfitrión muestre la situación a la que
hacía referencia en su presentación. La recorrida
puede durar unas dos horas.

Luego estos mismos sub-grupos se reúnen a

conversar y encontrar sugerencias a los problemas o
inquietudes del anfitrión en base a la presentación y
lo observado en la recorrida. El miembro anfitrión se
retira para no interferir. El asesor puede acercarse a
los grupos para facilitar la conversación. Esta etapa
puede durar entre una y dos horas de duración.

Recorrida del Campo y

Generalmente se elige a un orador por sub-grupo
devolución al miembro
para hacer el proceso de devolución al miembro
anfitrión
anfitrión más ordenado, evitar las redundancias y
 hacer que las opiniones no sean tomadas de forma
personal. Esta etapa puede durar unas 2 horas aprox.

El Presidente comenta a los demás miembros del

Ronda Institucional
Grupo CREA, las últimas novedades respecto de la
Región a la cual pertenecen y AACREA en su
conjunto. También se habla acerca de los honorarios
del Asesor y se anuncia si es que hay un nuevo
miembro que pretende entrar al Grupo CREA. (20
min. de duración aprox.)

En algunas reuniones, el mismo asesor o algún

especialista, puede hacer una presentación sobre
Presentación de alguna algún tema en especial. Estas generalmente se
temática encuentran pactadas con anticipación.

Fuente: elaboración propia.

Cada una de las etapas de la reunión CREA tiene su grado de importancia. En primer
lugar, si bien en algunas reuniones se tiende a suspender la Ronda de Novedades cuando
hay escasez de tiempo, esta sección es de gran importancia puesto que cada uno de los
productores obtiene varias visiones diferentes de los eventos más relevantes desde la
última reunión. De acuerdo a Álvarez de Toledo “si bien la Ronda de Novedades parece
un ‘chismerío’, es la mejor forma de mantenerse actualizado¨.

En segundo lugar, aunque todas las partes de una reunión CREA son importantes, el
Análisis de la gestión parece tener un mayor peso que las demás. Esto se debe a que la
mayor parte de las etapas siguientes estarán focalizadas en lo que el anfitrión expuso
durante el Análisis de gestión. El Análisis de gestión es preparado de forma conjunta
entre el anfitrión y el asesor, previo a la reunión.
Durante las exposiciones el asesor cumple la función de moderador, y se encarga de
aclarar dudas que pudieran surgir (tanto de un tema técnico o de la información
presentada).

En tercer lugar, dependiendo del momento del año en que se realice la reunión, se sale a
recorrer el campo del anfitrión o no.

En cuarto lugar, el feedback que recibe el anfitrión es definitivamente el momento más

importante para los miembros del establecimiento que llevó adelante la reunión. Es por
eso que es muy importante que todos los miembros tomen conciencia, y realicen críticas
constructivas de la forma más objetiva posible (Entrevista a Bouquet). Pues el resultado
de este debate se encuentra orientado especialmente al anfitrión, y éste planeará sus
acciones a futuro en base al feedback que reciba.

Finalmente, la Ronda institucional es una etapa que puede hacerse al comienzo de la

reunión para evitar que los miembros que tengan que irse antes no se enteren de las
últimas noticias de lo que está sucediendo a nivel AACREA y región. A su vez, se
recomienda que una vez por año se dedique una Reunión CREA a evaluar lo realizado y
definir o redefinir objetivos, en concordancia con el programa de trabajo del grupo
CREA (FACREA, 1963).

En síntesis, el método CREA es el “sistema nervioso” del grupo CREA, crea las
condiciones para que cada grupo estructure las conversaciones y las relaciones,
promueva el compartir información y experiencias, permita la generación de
conocimiento, desarrolle la capacidad de análisis, respete los tiempos y la distribución
de la palabra, pueda asistir al anfitrión en sus inquietudes, incorporar información
experta desde fuera del grupo, organice las actividades del año para el grupo, tome
decisiones de negocios en forma conjunta, aprender de nuevas aéreas de la organización
y muchas otras actividades que hacen al grupo CREA lo que es.

Si bien el método CREA es el marco para cada reunión y se ha mantenido como

estándar en los grupos, comienzan a surgir algunos grupos que realizan ajustes al mismo
e incluso algunos casos que han modificado la forma en que se desarrolla la reunión.
Estas variaciones se verán en detalle en la descripción de cada caso.

El método está incorporado en la práctica del empresario CREA e implica un repertorio

de habilidades y conocimientos complejos en cuanto a sus ámbitos (contables,
organizativos, de gestión, productivos, etc.) y sus roles (presidente, asesor, coordinador,
vocal, etc.). En el análisis de los casos analizaremos el éxito que logra AACREA con
esta traducción.

En el siguiente apartado describiremos uno de los roles fundamentales del método

CREA y del funcionamiento de los grupos.

1.6 Los asesores CREA

El asesor CREA es un profesional vinculado a las ciencias agropecuarias. Siguiendo con
Susana Grosso y Christophe Abadalejo: ¨la inserción de los agrónomos en este medio
estuvo acompañada por un importante conocimiento de los sistemas y las estrategias
productivas, es decir, por un alto grado de hibridación entre el saber de origen científico
y el empírico¨. Su identidad fue transformándose a los compas de los cambios tecno-
productivos y sociales en forma incipiente en la década de los ochenta, sobre todo en los
noventa y luego de la crisis argentina del 2001. La aparición, de veterinarios, abogados,
contadores y biólogos fue redefiniendo sus prácticas y su perfil profesional.

AACREA cuenta con 210 asesores con un promedio de 40 años de edad, donde el 37%
son menores de 35 años y el 24% mayor de 51. El 19% tiene menos de 3 años de
antigüedad en CREA y son menores de 35 años. El 13% que tiene más de 2º años de
antigüedad tiene entre 51 y 70 años. Un 33% destaca sus conocimientos y experiencia
en agricultura, 25% en empresas agropecuarias, 22% en sistemas mixtos, 9% en
ganadería de carne, 9% de leche, 2% de cultivos perennes. Dedican entre 4 y 12 días al
CREA. El 86% de los asesores realizo el Modulo 1 de Formación como Asesor, el 71%
el 1 y 2, el 35% el 1,2 y 3, y el 14% ningún modulo.

Actualmente el rol principal del asesor CREA, según se expresa en los documentos de
AACREA, es ser facilitador del proceso de intercambio que se da en el CREA y el nexo
de comunicación dentro del grupo y fuera de él. Es también el responsable de gerenciar
el plan de trabajo, junto con el Presidente forma un equipo que vela por el buen
funcionamiento del grupo.

El Asesor prepara y asiste a las reuniones mensuales; establece contacto con cada
empresa; recopila y analiza la información que produce el grupo y busca
permanentemente información nueva. Se reúne en forma mensual con los otros asesores
CREA de su región. El intercambio de esos encuentros aporta tanto al funcionamiento
de su grupo como a su propia capacitación.
Asimismo, el asesor ayuda al miembro CREA en el ajuste de la tecnología que aplica,
contribuye a determinar los problemas de la empresa, ayuda a recopilar información
técnica y económica y realiza el seguimiento de las innovaciones que han sido
adoptadas y que son de interés para todo el grupo.

La formación de los asesores CREA las realiza AACREA anualmente, en la Facultad de

Ciencias Agrarias de la Universidad Nacional del Litoral (Santa Fe), y en la Facultad de
Agronomía de la Universidad de Buenos Aires (FAUBA), y consisten entre 5 y 9
talleres. Cada uno de ellos tiene una duración de dos jornadas de 9 a 18hs. Si bien
pueden realizarse 2 o 3 talleres en el interior, en general son en Capital Federal.

Según se expresa en el material de formación de asesor CREA de AACREA ¨es

condición fundamental una clara aptitud de comunicación y trabajo en equipo¨. Más
adelante en los ¨Puntos a tener en cuenta para que el asesoramiento sea más eficiente¨
puntualiza: ¨La función del asesor debe constituir fundamentalmente recoger,
interpretar, adaptar y difundir la experiencia acumulada por los miembros CREA¨. Esta
frase expresa uno de los aspectos en la transformación del perfil del asesor, de un perfil
fundamentalmente técnico a uno de “facilitador”.

El Documento del Proceso de Evolución Organizacional CREA 2015 expresa: ¨Rol de

asesor CREA con foco en su responsabilidad en la generación e intercambio de
información y conocimiento, más allá de su propio Grupo CREA¨. Más adelante
amplia: ¨El asesor deja de ser concebido únicamente como un asesor de un Grupo y
pasa a ser un asesor CREA con responsabilidades para con toda su Red. Su rol y
responsabilidades respecto a la generación e intercambio de conocimiento abarcaran a
todo el Movimiento CREA¨. El alcance del rol del asesor se amplía en relación a la
nueva identidad del grupo CREA: del asesor enfocado fundamentalmente en el Grupo al
Asesor con responsabilidad en el grupo (nodo) y la Red CREA.

El rol del asesor CREA es muy importante para el aprendizaje del grupo CREA, siendo
la madurez del grupo y la densidad de las relaciones intra grupales dos aspectos que
potencian o disminuyen su influencia (Chaskielberg, 2009). A su vez, el rol del asesor
en el continuum Técnico-Facilitador se puede ir desempeñando en función del tipo de
actividad del grupo (única actividad-pluri actividad), del propio estilo del asesor y las
necesidades del grupo.
 En el último tiempo fue creciendo la modalidad de que los grupos tengan más de un
asesor y, en algunos casos, un equipo de asesores con distinto conocimiento experto.
Como expresa Marcelo T. “llegamos a ser tres asesores en el grupo, yo, la Co-asesora
para los gerentes y un especialista en economía”. Sin embargo, esta innovación es
bastante excepcional.

A modo de síntesis se observa que hubo y aún persiste un proceso de transformación

identitaria donde le “viejo asesor” relacionado fuertemente al conocimiento técnico, a
su expertise productivo y una trayectoria como productor y/o como consultor ha ido
mutando en el “nuevo asesor” y aún más incipientemente en “equipos de asesores”
relacionados fuertemente con la “facilitación grupal”, a su expertise en comunicación y
una trayectoria no necesariamente como productor.

Esta traducción se encuentra en una etapa de “problematización y enrolamiento” donde

los asesores van ajustándose a los requerimientos de este nuevo rol. Esta identidad de
proyecto del asesor afecta a los miembros CREA ya que pasa de conformar relaciones
de experto-productor a facilitador-empresario.

En el próximo apartado se describirán los congresos como instancias relevantes del

Movimiento en su desarrollo institucional.

1.7 Los Congresos Nacionales CREA entre 1990 y 2015

“Desde 1963, cada 3 años, el Movimiento CREA viaja al futuro y planta una
bandera. El Congreso Nacional constituye un espacio para proyectar una visión
común. En él surgen acciones, proyectos, ideas, conceptos y nuevos lenguajes que
9
abren y generan nuevas posibilidades.”

Un espacio para la toma de decisiones: allí se plasma la agenda de los próximos años
del Movimiento y se proyecta una visión común. Este encuentro tiene una duración de
dos días y medio, y es reconocido por el nivel de sus oradores, tanto nacionales como
internacionales, así como por su convocatoria.

Un ámbito de diálogo y reflexión colectiva en el cual se trabaja el presente con

vistas al futuro.

9 http://www.congresocrea.org.ar/new/antecedentes/ Visto el 25.10.2016.

 Un espacio donde el movimiento CREA se plantea acciones en pos del bienestar
y del crecimiento de las empresas y del país.

Una excelente oportunidad para compartir la filosofía CREA, no sólo con el

sector agropecuario, sino también con sectores de la sociedad interesados en
explorar otras miradas e incorporar nuevos conocimientos.

Es una oportunidad para que todos los miembros CREA, sus familias e
integrantes de las empresas puedan reunirse en un solo lugar. El Congreso Nacional
es un encuentro de la familia CREA.

En este espacio se suman voluntades. Cada grupo CREA tiene la oportunidad

de invitar a un político, un comunicador, un docente y un joven para que formen parte
del Congreso Nacional.

Son instancias de encuentro entre productores, empresas, comunicadores,

referentes sociales, políticos, pensadores, jóvenes, líderes de opinión y personas que
10
provienen de distintos sectores de la sociedad.”

A modo de ejemplo de la magnitud de estos eventos los números del Congreso

Nacional CREA 2013 tuvo:

- 5.000 asistentes- 49 oradores de primer nivel

- 460 jóvenes participaron de un evento especial para las nuevas generaciones
- 121 periodistas
- 140 periodistas de medios nacionales y locales
- Más de 50 empresas y organizaciones apoyan el evento y participan con sus
equipos de trabajo
- Cada grupo CREA invita un político, un comunicador, un docente y un
joven de su comunidad
- Productores de las 18 regiones CREA están presentes

Los Congresos Nacionales actúan traduciendo para el Movimiento CREA: quienes son, quienes
quieren ser, que están logrando y cuáles son los desafíos a futuro. Los miembros CREA
organizadores del Congreso eligen los temas y oradores del Congreso, hablando por los
empresarios CREA y expresando su deseo de ser transformados. Los oradores operan como

10 http://www.congresocrea.org.ar/new/antecedentes/. Visto el 25.10.2016.

90
portavoces de cada uno de los temas, ellos hablan en nombre de la biotecnología, los
escenarios futuros, los casos de éxito, la empresa, el liderazgo, etc. Suelen ser reconocidos por
sus desempeños académicos, emprendedor y como referente en ese tema. A su vez, los sponsors
(empresas de servicios, productos, medios gráficos y radiales, instituciones públicas) aportan
los recursos que permiten que el Congreso pueda realizarse. Las empresas que sponsorean el
Congreso ofrecen sus productos y servicios (seducción) como indispensables para el éxito de la

empresa agropecuaria. Por otro lado, los medios gráficos y digitales 11 replican estos
Congresos en sus páginas y portales, transportando su mensaje a actores cercanos y no
tan cercanos
a la actividad agropecuaria.

Gráfico 12 Mapeo de los Congresos CREA

Fuente: elaboración propia.

Cada Congreso CREA está diseñado en función de la coyuntura del momento y la

trayectoria de temáticas que van eligiendo en AACREA. El Presidente de cada
Congreso consensua con el Comité ejecutivo de AACREA el eje temático que dará
marco a los expertos que luego serán convocados.

11 https://www.google.com.ar/#q=congreso+crea+2013&start=10 . Visto el 25.10.2016

91
Los congresos tienen un tema específico y los oradores son invitados para formar parte
de los 3 o 4 bloques en que se divide el mismo. Los Congresos entre 1990 y 2015
tuvieron la siguiente evolución temática:

o El Congreso de 1992 giro en torno a los mercados internacionales bajo el

lema: ¨El desafío de los mercados¨.

o En 1995 el Congreso se denominó ¨El agro en el negocio de la

alimentación¨ y la mayoría de los oradores fueron presidentes o gerentes de
empresas (8 de los 14 oradores).

o Tres años después se desarrolló el Congreso ¨El hombre protagonista del

futuro¨, allí la mayoría fueron oradores provenientes del ámbito
universitario (8 de los 14 oradores). En este Congreso participo el premio
Nobel de la paz Dr. Norman Borlaug.

o En el 2001, con el título de ¨Comprender, organizarse y actuar¨ se planteó

cómo CREA debería participar en la vida institucional del país.

o El lema en el 2004 fue ¨Somos parte de una Argentina posible” donde

surgieron los proyectos Líderes y EduCREA.

o En el 2007 el Congreso promovió espacios de diálogo comunitario y título

al mismo:

o ¨El campo trabajando más allá del campo”.

o ¨Todos juntos construyendo Nación” fue el lema del 2010.

o En el 2013: ¨Tu ADN entra en acción¨.

Los actores, los títulos y contenidos de los Congresos seleccionados por AACREA
vinculan a los miembros CREA con los temas más relevantes para ellos como
empresarios. En este sentido AACREA habla por los Miembros CREA para organizar el
Congreso y por otro lado hace que los Miembros CREA acepten su rol como
empresarios. El desplazamiento resulta exitoso en el sentido de la capacidad de
AACREA para incidir en que los demás actores acepten sus roles según sus intereses.

En cuanto al contenido específico de los Congresos se relevó la trayectoria de los temas

de management como representativos del empresariado, en oposición a temas técnicos
más ligados al productor.
92
El relevamiento (sintetizado en el Grafico 13 “Oradores de los Congresos entre 1990 y
2013”) muestra la dimensión de los expertos en management vs. otras especialidades.

La proporción de expertos en management (modelo de negocios, desarrollo humano y

otros temas afines) con respecto al resto de los temas (contextuales y técnicos) es de un
poco menos del 20 % del total de expertos.

Gráfico 13 Oradores de los Congresos entre 1990 y 2013

Oradores en Congresos CREA

Management
Otros

Fuente: elaboración propia.

A su vez se puede observar la evolución de los expertos en management como oradores

en los mismos: de los 7 Congresos relevados cuatro no tienen ninguno o tiene menos
de cuatro oradores. Tres congresos tienen más de cuatro oradores: 2001 tiene 5, 2010
tiene 7 y 2013 tiene 15. Entre los últimos dos congresos suman 22 de los 30 oradores
en management en los últimos 15 años del movimiento CREA.
Gráfico 14 Cantidad de oradores de management por Congreso (1990-2013)

Oradores por Congreso CREA

16

14

12

10

8
Oradores en management
6

0
1992 1998 2001 2004 2007 2010 2013
Fuente: elaboración propia.

AAPRESID, institución fundada en 1989, sigue una trayectoria similar: “Así, poco a poco y
Congreso tras Congreso, se fue construyendo el idioma del nuevo negocio agrícola:
innovación, empowerment, sociedad del conocimiento, agro negocios, red de redes,
agricultura de precisión, tercerización de servicios, gobernabilidad, desarrollo limpio,
buenas prácticas agrícolas, agricultura del conocimiento, biocombustibles, huella de
carbono…: hete aquí algunos de los vocablos más altisonantes. En este sentido, los líderes
internos y los principales oradores invitados se hacen cargo en sus alocuciones de explicar
al auditorio la importancia de la “actitud innovadora”, la mecánica de la “sociedad del
conocimiento” y el rol de las interacciones intra y extra sectoriales, con el objetivo de crear
redes de producción cada vez más dinámicas, extendidas y rentables, capaces de multiplicar
12
tanto como sea posible las transacciones que realiza la empresa”.

En un acto de interesamiento exitoso los conocimientos en management se han

transformado en actores indispensables para ser un empresario agropecuario. Los casos
de éxito que son presentados en el Congreso buscan convencer a los productores
acerca de la relevancia de este ensamblaje y logran estabilizarlo de manera que sea
indiscutido o “cajanegrizado”.

12 https://www.google.com.ar/#q=congreso+crea+2013&start=10. Visto el 25.10.2016

AACREA y los Congresos CREA se definen como actores que “potencian al
empresario agropecuario”, lo “transforman en líder”; en este sentido se sitúan a sí
mismos en un punto de paso obligado de la red de relaciones. Este movimiento que los
volvió indispensables es lo que Callon denomina problematización.

La problematización puede enunciarse a partir de los intereses de estos actores en realizar

estos Congresos CREA. Los argumentos serian: si los empresarios quieren ser más
competitivos, si AACREA quiere representar a los empresarios competitivos-lideres, si los
expertos quieren ser los portavoces del conocimiento necesario para quienes quieren ser
empresarios competitivos, si los sponsors quieren que los empresarios lideres sigan
utilizando o sean asociados de sus productos y servicios líderes, entonces todos deben
seguir realizando, invirtiendo y participando en los Congresos CREA. Como vemos aquí, la
problematización también describe un sistema de alianzas o asociaciones entre actores,
definiendo de ese modo su identidad y lo que “quieren” (Callon, 1980).

1.8 Formación de los empresarios CREA

Otro parte de la trama de actores que forma parte de esta problematización es la de la

formación de los productores agropecuarios. Los cursos pueden estar disponibles en las
modalidades presenciales y a distancia. Quienes lideran el Proyecto de Formación y
desarrollo personal, que pertenece a la Unidad de Metodología y desarrollo personal,
son los responsables de las capacitaciones de los miembros CREA.

13
Entre las capacitaciones que ofrecen están :

Herramientas empresarias

¨Cursos y talleres de especialización empresarial y personal orientados a empresarios,

mandos medios y profesionales vinculados a la actividad, diseñados para responder en
la gestión de información y toma de decisiones estratégicas y tácticas. ¨

1. Programa agenda impositivo-fiscal

2. Taller de Gerenciamiento avanzado
3. Empresa familiar: Asesores como prescriptores

13 https://www.crea.org.ar/category/capacitacion/management/ (15.3.19)
 4. Empresa familiar
5. Taller de gerenciamiento inicial
6. Evaluación de proyectos de inversión
7. Rentabilidad y financiamiento
8. Seguridad en el trabajo agrario
9. Negociación: Acuerdo negociado + contratos
10. Mercados granarios, Futuros y Opciones

Los talleres de gerenciamiento tienen 8 módulos de los cuales solo el primero se enfoca
en el management de la organización, los otros módulos se refieren a aspectos técnicos
o financieros.

Herramientas técnicas

¨Cursos y talleres de especialización técnica, orientado a Asesores, profesionales de

agronomía o carreras afines diseñadas para la aplicación y operación de herramientas
tecnológicas que contribuyen a la optimización de los procesos de gestión productiva,
administrativa y comercial. ¨

1. Evaluación de Campos con Herramientas Gis

2. Herramientas GIS: Mapas de rendimiento
3. Herramientas GIS: Nivel avanzado
4. Herramientas GIS: Prescripciones de siembra
5. Excel para al agro - Gestión 1
6. Excel al agro - Gestión 2
7. Excel aplicado al agro
8. Manejo defensivo 4x4
9. Uso del Programa Análisis de Gestión Agropecuaria
10. Control de Liquidaciones de Granos
11. Control de cosecha y Pos cosecha

Herramientas metodológicas

¨Estos talleres proponen a los integrantes de la Red CREA un ámbito de desarrollo de

competencias genéricas para poner en práctica en situaciones cotidianas, en la mejora de
los vínculos personales y en su formación como agentes de cambio. La cultura
emprendedora, los acuerdos y negociaciones, el liderazgo personal, la comunicación y
el trabajo en equipo son algunas de las áreas que ofrecemos en estos cursos. ¨

Gestión del tiempo

14
Taller Herrmann de dominancia cerebral

Además de estos talleres se dictan una gran variedad de cursos, de los relacionados
al management se encuentran:

1. Cómo pasar de víctima a protagonista

2. Resolución de conflictos
3. Comunicación y vínculos
4. Manejo de Crisis
5. Taller de Negociación

Estos cursos y talleres son expresión de cómo AACREA incorpora temáticas y expertos
que se van ensamblando desde el mercado del management conformando una
asociación que delinea la identidad del empresario en la Sociedad del conocimiento.

La modalidad de selección de temáticas para las capacitaciones se asemeja a la de las

Consultorías, es decir, que desde AACREA deciden que conocimientos o habilidades
requieren los miembros CREA y contratan a Consultores expertos en el tema. Esta
elección, desde AACREA, se basa en la identificación de las necesidades del
Movimiento CREA.

Otros ámbitos funcionales de AACREA desde donde se trata y contrata con Consultores
en management son desde el Proyecto ¨Empresa¨ que pertenece a la Unidad de
Investigación y desarrollo y el Proyecto ¨Gestión del conocimiento¨ perteneciente a la
Unidad de Metodología y desarrollo personal.

En la misma sintonía que con los Congresos, AACREA actúa como portavoz de los
empresarios CREA asociándose con los Consultores que hablan por los conocimientos

14 http://www.aacrea.org.ar/index.php/capacitacion/cursos-y-talleres
14 Según palabras del Coordinador General de AACREA en la entrevista realizada.
 que estos necesitan. Las formaciones actúan como dispositivos mediadores entre ambos,
transformando los repertorios de habilidades e identidades de los Miembros CREA.

CAPITULO 2: Relaciones con consultores, universidades y

coaching.

2.1 Relación con los consultores y la lógica de la gestión

Puede rastrearse la lógica de la gestión a principios del siglo XIX, con las primeras
prácticas de contabilidad industrial hasta los dispositivos más recientes como la Gestión
del conocimiento o la Organización por proyectos. Esta lógica se articula alrededor de
tres principios (Boussard, 2008), el primero define la razón de ser de la gestión:
asegurar el control de la organización (dominio), el segundo le adjudica un objetivo:
permitir a las organizaciones ser eficaces y competentes (performance), y el tercero
determina las modalidades, la utilización de un abordaje metódico y racional de los
problemas (racionalidad). Gestionar significa dominar una organización para lograr
resultados a través de una práctica metódica, calculada y científica.

Los Consultores, expertos en gestión, fabrican dispositivos y los prescriben a sus clientes.
Los clientes, directivos, managers o jefes comparten con los Consultores la formación en la
lógica gestional, los mismos clientes son profesionales o futuros expertos en un ámbito
determinado de la gestión dentro de la organización a la que pertenecen.

Los Consultores, managers y académicos se nuclean alrededor de esta lógica que han
podido crear, desarrollar y defender en tanto territorio profesional de la gestión en la cual
son expertos. Los consultores retoman saberes universitarios para ponerlos al servicio de las
empresas y, al mismo tiempo, nutren a la universidad con prácticas y técnicas que esta
puede transmitir. Las normas de gestión difundidas por los Consultores son producto de la
interdependencia entre diferentes grupos profesionales estructurados en red.

“Lo gestional” actúa articulando al Movimiento CREA con los Consultores en gestión.
Al mismo tiempo esta interacción conforma una identidad compartida y la base de
conocimiento consensuado que minimiza las ¨diferencias epistémicas¨ (Brown y
Duguid, 2001) y potencia la relación inter-comunidades (D. Hislop, 2004).
En AACREA se comienza a conversar acerca de los negocios agropecuarios y el perfil
empresario del productor desde su fundación, como lo testimonia la Revista CREA de
aquellos años donde se afirmaba que ¨no sería arriesgado afirmar que la baja
productividad rural argentina se debe más a fallas de gestión empresarial, a falta de
sistematización y de organización, a falta de orquestación que a la carencia de
conocimientos agronómicos básicos…. El trabajo en equipo que practicamos en CREA
es propicio para ese cambio. ¨ Sin embargo no hubo hasta estos últimos años un
posicionamiento identitario como empresarios.

AACREA ha sido desde sus inicios una asociación que ha contratado Consultores
expertos en diversas temáticas que consideran de su interés o necesidad. El siguiente
cuadro muestra la evolución del conocimiento tecnológico:

Gráfico 15 Ondas de acumulación de conocimiento tecnológico en la empresa rural

Fuente: Adaptado de Viglizzo (2001).

“Durante los primeros diez años de existencia, los Grupos CREA se concentraron en un
conjunto de “tecnologías de costo cero” que integraban los conocimientos de la
investigación agronómica” (Grosso, 2011:121).

En el año 1965, a partir de la Tercera Reunión de los Grupos CREA (posteriormente se

denominaría Congreso CREA) ¨la idea de estos encuentros comenzó a volcarse a las
relaciones humanas, ampliando la visión estrictamente agronómica y abordando la
problemática de las empresas y su gobierno, la gestión, la organización y los primeros
pasos hacia la integración y la concentración¨, esta tendencia se continuo en la Cuarta
reunión y Congresos posteriores.
En 1966 creó la Comisión Técnica INTERCREA, cuyo objetivo fue difundir nuevos
modelos de organización empresarial. Desde la Comisión se programaban cursos de
formación y se organizaban viajes a Europa y los Estados Unidos para conocer distintos
criterios y métodos de gestión empresariales (Gras y Hernández, 2016).”

Según la publicación de CREA ¨40 años en movimiento¨ (2001): “AACREA fue la primera
entidad que empezó a medir los resultados por hectárea de manera comparativa, aplicando
un sistema de gestión importado de Francia y adaptado a la idiosincrasia local”

Desde los años 80 comienza a tomar mayor protagonismo la consultoría empresarial en

AACREA tal como lo expresa el libro ¨40 años en movimiento¨, donde AACREA
realiza un raconto año a año de sus temas e intereses y en el Capítulo referido al año
1980, coincidente con los 20 años de AACREA, titula ¨De productores a empresarios.
Los campos convertidos en EMPRESA CREA¨ y resalta¨ si bien la transformación de
los campos CREA en empresas era algo que se venía tratando en años anteriores,
durante la década de los ochenta se convirtió en un tema dominante. ¨

Más adelante detalla:¨con la creación del Departamento de Gestión, los productores

CREA –ya empresarios CREA- tuvieron la posibilidad de medir la producción de sus
campos, determinar cuánto les costaba cada actividad y saber, fehacientemente, cuáles
eran sus márgenes económicos.¨ ¨Durante la década de los ochenta AACREA transito
un camino en el cual el productor agropecuario termino erigiéndose como un
empresario, un productor que ya no vio al campo solo como elemento de producción,
sino como un vehículo para buscar la eficiencia racional de sus acciones.¨

En este sentido, dos de los Consultores que fueron parte de esta etapa fueron el Dr. Juan
Díaz Bordenave en 1982 y el Dr. Roberto Martínez Nogueira dos años más tarde. El
primero dicto un curso de comunicación a Asesores y miembros CREA. El segundo, de
gran influencia para la historia del Movimiento, consistió en un informe institucional
que abarco aspectos comunicacionales, organizativos y estructurales y una ¨jornada de
reflexión¨ para los miembros CREA acerca de ¨a dónde estamos y adónde vamos¨.

En el Congreso CREA de 1983 se plantearon las limitaciones para el desarrollo de la

empresa agropecuaria en la Argentina, en Setiembre de 1986 se realiza el XI Congreso
CREA bajo el título ¨Empresa agropecuaria: realidad y futuro¨. En 1989 tuvo un
tratamiento privilegiado el tema de las empresas familiares.
En estos congresos participaron expertos de nivel mundial como Guy Sorman (filósofo
francés), Norman Bourlaug (Premio Nobel de la Paz en 1970 e ideólogo de la
Revolución Verde) así como otros expertos que fueron parte de las visitas e
intercambios profesionales e institucionales.

En 1986 realizan el primer Congreso para asesores CREA bajo el lema: ¨El asesor
CREA como partícipe del desarrollo empresario del grupo, en las actuales
circunstancias del sector agropecuario y del movimiento¨.

En esta década, “la de los convenios”, “la capacitación empresaria fue una de las metas
que se plantearon los grupos CREA”. Se firmó un convenio entre AACREA y el Banco
Rio de la Plata S.A. Como resultado de este convenio se llevaron a cabo más de
seiscientos cursos de formación gerencial y se desarrollaron herramientas de
planificación económica, de balance forrajero, de producción de carne, y el Simulador
de Resultados Económicos.

También se firman los siguientes convenios entre AACREA y:

 Universidad de La Pampa para cursos de capacitación

 Continental para realizar experiencias conjuntas tendientes a evaluar
nuevas modalidades de laboreo de suelo
 Kreglinger para mejorar el cultivo de soja mediante ensayos y
pruebas piloto en distintas áreas
 FUNDACREA-Banco Ganadero Argentino para cumplir acciones
de transferencia y difusión de tecnología
 FUNDACREA- Construcciones Metalúrgicas Zanello S.R.L. para mejorar los
 canales de comunicación del Movimiento y conseguir mayor
presencia en el medio rural
Otros acuerdos con: Dirección Nacional de Educación Agropecuaria, Industrias Maraco,
Deutz Argentina, Centro Argentino de Ingenieros Agrónomos, Banco Comercial del
Norte, Ciba Geigy-Banco del Oeste, Pfizer S.A.C.I., Massey Ferguson Argentina S.A.,
Secretaria de Ciencia y Técnica del Ministerio de Educación y Justicia, Dekalb, entre
otros.

En los 90 se da fuerza a este proceso en un contexto donde un peso era equivalente a

un dólar, de apertura del mercado internacional y la aceleración de las innovaciones en
comunicaciones. Numerosos miembros CREA participaron en estos años de los cursos

101
EMPRETEC para la formación de empresarios con el apoyo de la fundación Chile. A
partir de estos cursos se realizaron programas de capacitación empresarial en todo el
Movimiento.

Durante esta década AACREA recibió la visita de Norman Borlaug, Premio Nobel de
la Paz en 1970, Federico Leloir, Premio Nobel de química, Guy Sorman, destacado
filósofo francés, Calixto Couffin, director del laboratorio de informática, económica y
financiera (LIEF) de la Escuela Superior de Agricultura de Purpan (Francia), Jacques
Pinon, director general de FINGEDA entidad francesa equivalente a AACREA, Alain
Delaunoy, miembro fundador de los grupos CETA.

Fue relevante en esta etapa la participación de profesionales extranjeros como James

Austin, Director del Departamento de Agribusiness de la Universidad de Harvard, Colin
Fraser, ex director de Comunicación de la FAO en Roma, Sonia Restrepo-Estrada,
comunicóloga colombiana.

Los extractos del ¨Proyecto AACREA. Informe Comisión¨ del 28.05.1991 documentan
la presencia del tema al interior del Movimiento:

Como parte de este proceso llevado a cabo por el ¨Comité Proyecto AACREA¨,
encargado de efectuar un diagnóstico de la situación de la institución en ese momento y
proponer los cambios organizativos se solicita al Dr. Pedro Gorondi la redacción de un
¨Documento de Trabajo¨ que facilite el ordenamiento de las discusiones y análisis de los
miembros del Comité, de dicho documento se extrae la alusión a la intención y la
necesidad de ampliar los conocimientos productivos a lo ¨realmente importante¨: la
“Gerencia Estratégica”.

En esos párrafos se explicita la relevancia de las ¨tecnologías empresarias o

herramientas blandas¨, en el párrafo de abajo unifica este concepto en ¨tecnologías
blandas¨, que se hallan en la mente de los especialistas y consultores.

Según ese material, el éxito de los productores líderes no puede lograrse sin estas nuevas
tecnologías, es así que en 1998 AACREA inicia un programa de capacitación destinado a
desarrollar nuevas habilidades gerenciales y de liderazgo para la conducción de las
empresas y de los grupos llevado adelante por el Lic. Bernardo Blejmar y su equipo de
trabajo. El proyecto apuntó a capacitar a todos los Presidentes de los grupos en cuatro
módulos: Gestión y liderazgo empresario, Negocios y Procesos de Acuerdo, Empresa
familiar, Planeamiento y Acción Estratégica. Se dictó en siete localidades del interior y

102
en Buenos Aires, siendo la base del Programa Institucional de Capacitación Empresaria
(PICE) que tomaría forma dos años más tarde y estaría destinado a miembros y
asesores, siendo el eje fundamental la aplicación del planeamiento para las empresas.
También en estos años se desarrolló el Juego de la Opción, mecanismo de capacitación
para el manejo económico de la empresa agropecuaria.

En este periodo AACREA no es la única organización que promueve esta transformación.

AAPRESID también sigue este camino. “En este nuevo ciclo identitario, AAPRESID ha
dejado completamente atrás su ambigüedad respecto del público al que dirige su mensaje-
visión. Las ponencias de este período tienen como interlocutor no ya a los productores y/o
agricultores, sino que estas figuras típicas del modelo anterior han sido superadas por la
figura del empresario innovador, cuya aspiración es desarrollar negocios en todos los
ámbitos posibles, integrando cadenas productivas y estableciendo lazos horizontales y
verticales entre actores económicos de los más variados horizontes geográficos, comerciales
y financieros” (V. Hernández, 2013).

En el 2000 la Comisión Directiva de AACREA definió cuatro grandes áreas de trabajo

principales: el Programa de Desarrollo Personal (PDP), el Foro de Pensamiento
Tecnológico (FPT), el Foro de Políticas Agropecuarias (FPA) y las labores de
Crecimiento y Consolidación de los grupos.

El PDP ¨tuvo como objetivo principal fortalecer al miembro CREA en su rol

empresarial, y tenía al grupo como herramienta fundamental¨. Más adelante, este mismo
documento expresa: ¨Si bien históricamente el desarrollo de las personas ocupo un lugar
trascendental en la institución, este fue un nuevo escalón en tal sentido¨. En la
elaboración del programa participaron Isabel Undurraga, de Fundación Chile y Carlos
Folino, de Folino Learning Alianzes.

En el año 2001 ¨AACREA realiza un trabajo de consenso en el Movimiento acerca del

involucramiento institucional en política. Se decide no tomar el camino de la política y a
partir de allí comienzan a trabajar en la Misión de la institución e incorporar el trabajo
en valores según mi sugerencia¨ (entrevista al Consultor Raúl Garay Linares).

Al concluir el trabajo en Misión y valores CREA que se desarrollara del 2000 al 2005,
se comienza a conversar del trabajo en la Visión 2006-2015 con el Consultor Alejandro
Marchesan y su equipo. Esta relación se profundizará en estos años teniendo una

103
importante influencia en algunos managers de AACREA y a través de la Formación en
Coaching para más de 300 miembros CREA.

El Movimiento CREA ha abierto sus ¨tranqueras¨, en estos 25 años, a académicos y

consultores en las ¨áreas técnico-productivas¨ como la agricultura, la producción, la
tecnología, y en ¨áreas de gestión¨ tales como las empresariales, las económicas, de
desarrollo personal, el Coaching, etc. que han transformado la identidad y las practicas
del empresario CREA.

Sin embargo, y a pesar de las relaciones que han tenido los consultores, no existe a nivel
institucional tanto un seguimiento o administración de estos procesos de Consultoría,
Capacitaciones, visitas de expertos y presentaciones en Congresos, como de un análisis
de su influencia en el Movimiento CREA y sus distintas instancias (Regiones, Grupos y
miembros).

El staff de AACREA es un staff profesional compuesto en su mayoría por jóvenes

ingenieros agrónomos con alguna vinculación familiar con el campo, pertenecientes a la
¨nueva generación de productores agropecuarios¨. Como tales valoran la gestión y, en
algunos casos, ellos mismos realizan trabajos de Consultoría desde AACREA o por
fuera de la organización.

Gráfico 16 Mapeo de relaciones entre el consultor y el miembro CREA

Fuente: elaboración propia.

La formación en management se vincula (en líneas completas) con los otros tres actores de la
red. A su vez, las competencias entre diferentes especialidades de Consultoría se dirimen en
torno a la fabricación y utilización de los dispositivos específicos que siempre se presentan
como innovadores e imprescindibles para la gestión profesional. Los dispositivos, aprendidos en
la Universidad, en la formación ejecutiva o a través de la Consultoría, son las claves del acceso
a las redes socio técnicas (Callon, 1988), y al mismo tiempo son transportados por ellas.

Gráfico 17 Mapeo de consultores, formaciones y miembro CREA

Fuente: elaboración propia.

Los dispositivos actúan ensamblándose a los consultores, los managers CREA y los miembros
CREA. Los Miembros CREA son transportados por los Consultores y sus dispositivos
(conceptos, metodologías y significados) hacia la identidad como empresarios agropecuarios o
empresarios CREA.

Jorge Latuf (Coordinador Gral. AACREA) interpreta que la transición de productor

rural a empresario agropecuario se dio porque ¨al productor ya no le alcanzaba con el
aspecto productivo para sobrevivir o crecer, entonces comienza a incorporar nuevos
conocimientos: comerciales, financieros y otros.¨ Desde esta interpretación, que ubica al
empresario en una dimensión abarcativa de los productivo, AACREA se hace eco de
esta situación y ensambla al Movimiento con los expertos en las nuevas disciplinas de la
actividad agropecuaria. A los ojos de los managers de AACREA el Movimiento es el
lugar donde se difunden los saberes, se crea conocimiento y se ponen en juego las
nuevas prácticas que hacen al empresario agropecuario. Como resultado de este
ensamblado y traducción, según el “Informe comparativo de productividad. Campaña
2007/08” (H. Satorre, 2008) el empresario CREA genera mayor productividad que la
del productor o empresario promedio. Los resultados de productividad terminan por
estabilizar esta red: si el Miembro CREA quiere ser empresario, entonces tiene que
formarse como tal, para lo cual debe vincularse con Consultores (portavoces del
conocimiento experto) y entonces lograra ser empresario y tener mayor productividad.

Según los managers CREA entrevistados, cuando en AACREA entienden que es

momento de dar lugar a un nuevo expertise, que le permita al miembro CREA hacerse
cargo de una situación puntual o proyectada, sus managers contactan a los expertos en
esos temas para desarrollar un proceso de Consultoría. Esta justificación de los
managers acerca del motivo de contratación de los servicios de consultores o expertos
se ensambla con las argumentaciones clásicas sobre los “costos de transacción” (Coase,
1937; Williamson, 1985).

Las formas de ensamblado y traducción entre AACREA y los Consultores son variadas: los
Congresos, Capacitaciones, Consultorías. En algunos casos un área o departamento
específico en AACREA, como es el caso del área de economía de AACREA, ensambla
Consultores y managers AACREA... En todos ellos, además de la pre-existencia de una
asociación vinculada a lo gestional, que actúa como condición de posibilidad, actúa desde
los 90, la difusión de las técnicas de management a través de libros, videos, gurúes, y
consultores (Pascale, 1991; Shapiro, 1995). Estas traducciones han sido exitosas tanto para
la transformación organizacional tanto en el ámbito nacional como global.

A estas influencias debemos sumarle que las relaciones y elecciones, en apariencia

puramente económicas o racionales, no pueden explicarse sin referencia a lo social en el
cual están “entramadas” (Granovetter, 1985) Es decir, sin considerar las redes de
relaciones estables fundadas muchas veces en la amistad, el parentesco u otra
vinculación. En este caso, la formación profesional común y/o la amistad suponen un
ensamblado estable que define una elección económica en un espacio donde se supone
que reina la elección racional con arreglo a fines (Weber, 1996 [1922]).

Por otra parte, como señala la socióloga Florencia Luci, (2012) “esto se condice con los
resultados que recaban los estudios acerca de la globalización de los principales agentes
económicos del mundo de los negocios: los actores involucrados en la construcción de
reglas a nivel transnacional permanecen influenciados por el contexto de su
enraizamiento nacional (Djelic y Quack, 2003). Lejos de conformar espacios
desterritorializados, su influencia, sus relaciones, sus prácticas, parten de un lugar
socialmente situado”.

El mecanismo de conexión entre los consultores y AACREA esta mediado por algún
miembro CREA o manager CREA que ocupa un lugar central en el proyecto o actividad
que AACREA está desarrollando.

En AACREA este proceso de mediación es parte de su ensamblaje establea aun en los

procesos más formales (mediados por alguna organización nacional o internacional con
procedimientos estándar), mantiene este ensamblaje haciendo que el nivel de apertura y
la diversidad de los consultores contratados sea acotada.

Acerca de cómo llegan los Consultores a AACREA expresa la ex Secretaria general de

AACREA ¨los Congresos han sido una especie de semillero…pero también puede
aparecer por un aviso en el diario que nos contacta con una Universidad¨ Muchas veces
aparece porque algún miembro CREA lo vio en alguna clase de alguna universidad y lo
propone.

La transitividad, término del Análisis de Redes Sociales, es la probabilidad de que dos

actores que tienen una relación (miembro CREA/manager AACREA y consultor)
tengan relación con un tercero vinculado a alguno de ellos (AACREA). En este caso la
transitividad es muy alta ya que se trata de tres actores y de dos relaciones con altas
probabilidades de tener una tercera relación entre ellos.
Gráfico 18 Mapeo de consultores y AACREA

Fuente: elaboración propia.

Este tipo de dinámica vincular aumenta la estabilidad de los lazos, el grado en el cuál los
actores forman lazos con otros similares en contraposición con los diferentes. En palabras
de uno de los entrevistados que trabaja en AACREA y también es consultor: ¨…AACREA
tiene una característica vinculada a la endocria. Por una cuestión de feeling, por una
cuestión de historia se acerca a determinados consultores y suele trabajar con esos
consultores. No tiene una política de expandir, buscar una mirada muy distinta sino que
suele trabajar con gente que ya conoce el movimiento, que tiene una historia con el
movimiento, que en algún punto empezó con algo chiquito y fue ganando terreno hasta
tener algo cada vez más grande…Cuando le proponen a AACREA algo que no va con la
esencia de AACREA se usa la esencia de AACREA para poner una barrera para que ese
consultor no participe porque no comparto la idea de ese consultor.¨

El Movimiento CREA se organiza en grupos con un principio de paridad entre los

miembros para compartir información, experiencias y conocimiento y a nivel
institucional utiliza el método del consenso para la toma de decisiones. El Consultor al
ensamblarse con la institución participa de dos procesos de traducción relevantes:
compartir conocimiento como pares y decidir por consenso.
“AACREA se siente muy cómoda en la construcción del proceso, no es el consultor típico
que viene y me dice lo que tengo que hacer o implementar, sino que a AACREA le gusta
sumergirse en el proceso…. el consultor pasa a ser un integrante más del proceso, no es
el que marca el rumbo, el que define o tiene el conocimiento. …AACREA dice a mí no me
van a decir como son las cosas, a mi muéstrenme y convénzanme de que el camino es por
ese lado, pero lo vamos a hacer desde adentro trabajando juntos. No conozco yo en la
historia del movimiento un proceso en el cual venga un consultor e imponga algo y la
institución se doblegue o haya ido a ese lugar. La propuesta tiene que estar conversada y
aprobada previamente…un proceso de conversaciones hasta que el movimiento se convence
de que es la propuesta adecuada.” Estas son palabras de un informante clave que coincide
con la perspectiva tanto de otros managers de AACREA como de los consultores
entrevistados acerca del proceso de desplazamiento que hace AACREA.

Más allá del ensamblaje con lo gestional, el proceso de traducción de AACREA implica
que los Consultores acepten sus roles de pares. Este desplazamiento consiste, entre otros
aspectos, en la adecuación a la conversación participativa y de pares¨. En estas
conversaciones la propuesta de trabajo del Consultor (sea una presentación, exposición,
curso o consultoría) actúa como dispositivo que este presenta. Este dispositivo lo produce el
Consultor a partir de una o varias conversaciones, va tomando forma en el proceso de
seducción y negociación. El ensamblaje entre AACREA y los consultores expertos que
exponen en Congresos es poco estable. En estos casos se le solicita al consultor que
presente el tema de su expertise ajustándolo al tipo de evento al que fue convocado y él lo
hace. El nivel de mediación del Consultor está circunscripto al tiempo y lugar que es el
Congreso y la presentación como objeto no logra estabilizar este ensamblaje.

En el caso de las capacitaciones y consultorías el proceso de traducción no está exento

de controversias, sobre todo en los casos en que los Consultores buscan mantener su
indispensabilidad. Es decir, que se sitúan a sí mismos como paso obligado para lo que
AACREA quiere lograr, pasando de la seducción a la problematización. Para que el
empresario CREA acceda al conocimiento del management debe formarse una alianza
entre AACREA y los Consultores a través de sus propuestas y mecanismos. Sus
conocimientos y mecanismos intentan desplazar de esta forma a otros actores:
conocimientos técnicos agronómicos, la tierra, conocimientos heredados, familia de
campo, etc.
Habitualmente el cliente confía en la habilidad del consultor para definir y resolver el
¨verdadero¨ problema ya que es quien posee una perspectiva objetiva y es el poseedor
del conocimiento, sin embargo, aquí se da una situación novedosa. La Secretaria
General de AACREA por más de 40 años) se refiere al proceso de búsqueda de
consultores entendiendo que ¨los miembros CREA son buenos formuladores de
preguntas, cuando tienen clara la pregunta salen a buscar la respuesta, me parece que
ese es el esquema. ¨ AACREA parte de saber que pregunta o necesidad queremos
responder o-resolver y cómo hacerlo¨. Y en cuanto a la estabilidad del ensamblaje entre
AACREA y el Consultor, continua: ¨…pasa con muchos asesores (consultores), te das
cuenta que llega a un cierto nivel que te sirve y después ya te queda corto. Porque esto
va muy rápido, acá hay inteligencia colectiva entonces es mucho más que la inteligencia
de un consultor. Hace que ese consultor que hasta ahí era una estrella ya te queda corto,
ya se está repitiendo… y ahí aparece otro superador porque tu necesidad cambió.
Entonces ahí aparece otro de algún lado. Cuando ya el movimiento está a la par…ya
tiene el conocimiento como propio, el consultor le queda corto. ¨

En este proceso, AACREA consigue el enrolamiento de los consultores logrando que

los mismos acepten que colaboran con la institución hasta que esta incorpore los
conocimientos, mecanismos y capacidades que cree necesitar. De esta forma todo
Consultor es tan relevante como la duración de la traducción que realice con AACREA.
AACREA va movilizando su identidad como “entidad técnica” a institución de
“inteligencia o conocimiento colectivo”, eligiendo y regulando que Consultor y hasta
cuando lo requiere.

Las traducciones en sus distintos momentos:

1. Seducción mutua: solicitar y recibir la propuesta de trabajo,

2. Concesiones del Consultor: modificarla en base a las opiniones de los
distintos actores CREA, validarla y volver a presentarla.
3. Desplazamiento: AACREA se asocia a otro Consultor que representa el
conocimiento ahora requerido.

Este proceso de traducción incluye otro proceso que se da en los entre los actores
ensamblados como AACREA y donde se dirimen las controversias acerca de la relevancia
de cada tema (la ¨agenda¨ del Movimiento), la elección del consultor, los niveles de
estabilidad o innovación de la propuesta, el diseño de las actividades, etc. Una vez logrado
el ensamblaje, los movimientos de los Consultores son variados, solo unos pocos logran
estabilizarse.

Hacia el interior del Movimiento CREA se producen, controversias en cuanto el alcance

de las actividades de capacitación o consultoría e incluyen diversas asociaciones:
AACREA, Regiones, Presidentes, Asesores, Grupos CREA, Unidades o proyectos. Las
actividades con Consultores que han tenido alcance a todo el Movimiento son muy
puntuales como se observa en la Tabla X de Consultorías desde 1990 a 2015 y las
mismas se hicieron cuando el Coordinador general o Presidente de AACREA, en vez
del Consultor, fue portavoz de ese conocimiento en particular y negocio con los actores
involucrados en la decisión.

Existen otras movilizaciones a través de las cuales los consultores van compartiendo sus
conocimientos con el Movimiento. Los consultores llegan a participar de las actividades
de AACREA a partir de su participación en alguna actividad regional (Congreso
Regional, JAT – jornada de tranqueras abiertas, etc.), grupal (capacitación o
asesoramiento) o institucional (un programa inter-institucional), así como a partir de su
participación en los Congresos nacionales o consultorías en AACREA suelen ser
contratados por las Regiones o los Grupos.

Como hemos descripto, una vez ¨tranqueras adentro¨ la duración de la relación y el alcance
en el Movimiento está asociada al valor que otorgue AACREA al Consultor o el dispositivo
(Test Herrman, Programa PICE, etc.) que los consultores traen o crean para esa relación. En
palabras de un Consultor que trabajo con AACREA durante años: “no es sencillo que un
Consultor en management impacte muy simplemente y rápidamente en la identidad de
AACREA. AACREA tiene una identidad muy fuerte, muy consolidada, sus prácticas son
muy valiosas y reconocidas. Por lo tanto, no es sencillo que el trabajo que los consultores
clásicos hacen tenga impacto. No es sencillo que AACREA tenga disposición a decir: esto
hay que hacerlo. Probablemente lo que vaya a suceder es que AACREA, por su ADN,
escuche y este abierto a la propuesta, pero rápidamente pase por un filtro natural de
cuestionamiento de los presupuestos, que pueda intercambiar y llegar a ver el valor
agregado y lo sustentable que es lo que lo consultores vengan a decir. En AACREA no es
sencillo poder llegar a impactar …creo que una de las claves para poder hacerlo es no ir con
la respuesta sino poder acercar inquietudes y estar abierto al enriquecimiento que la misma
dinámica de AACREA…poder juntos construir ese conocimiento, ahí empieza a aparecer el
impacto.”
Para comprender la magnitud y los alcances de este ensamblaje y sus traducciones se
realizó el Relevamiento de Consultorías de gestión desde 1990 a 2014 que se sintetiza
en el Anexo 6 “Consultorías contratadas por AACREA desde 1990 a 2014”. Para su
realización se consultaron los siguientes documentos:

Listado solicitado a los fines de esta tesis fue realizado y provisto por la
Secretaria General de AACREA donde enumera, en base a su memoria, más
de 25 Consultores/as en temas de gestión empresarial desde 1980. En este
listado no se incluyeron a los oradores de los Congresos CREA, visitas
especiales y Consultores/as que se especializan en temas técnico-
agropecuarios.

Libro: ¨40 años en Movimiento¨. Publicación de AACREA.

¨CREA 1960-2010, 50 años contribuyendo al progreso de la patria¨.

Publicación de AACREA.

También se sumaron los aportes de los siguientes actores:

Alicia Campos (Coord. Gral. AACREA)

Jorge Latuf (Coord. Gral. AACREA)

Raúl Garay Linares (Consultor desde 1999 con AACREA)

Belisario Álvarez Toledo (Ex- Coord. Gral. AACREA)

Se identifican 15 consultorías de management contratadas por AACREA, 7 en la década

de los noventa y 8 en los últimos 15 años de análisis. Algunas de estas consultorías
tienen alcance a todo el Movimiento, otras solo a los Asesores, a Presidentes, a
Comisión Directiva y/o miembros CREA.
Gráfico 19 Alcance de las consultorías de gestión en el movimiento CREA

Referencias
Movimiento
Asesores
Presidentes
CD
Otros

Fuente: elaboración propia.

El alcance de las Consultorías, como nos expresa un ex Coordinador General de

AACREA, es muy importante ya que según él se correlaciona con el grado de
influencia y sostenibilidad.

Menos del 50% de las Consultorías han alcanzado a todo el Movimiento. Algunas
de estas Consultorías son las denominadas de “Evolución organizacional” y se
realizaron en 2000, 2005 y 2015, otras son de formación empresarial (EMPRETEC
y el Programa institucional de Capacitación Empresaria –PICE-) y formación
personal (Programa de Desarrollo Personal –PDP-). En todas estas Consultorías los
Consultores que las ejecutaron han sido diferentes, lo que demuestra el poco grado
de estabilidad con cada Consultor en particular.

Otro de los actores relevantes en la construcción de identidad y del rol de empresario

CREA son la Universidades tanto en la etapa formativa como a nivel institucional.

2. 2 Relación de AACREA con las universidades y el

conocimiento experto

La carrera de Ingeniería Agronómica más antigua es la de la Universidad Nacional de

La Plata. Se remonta a 1883 con la inauguración de la Escuela de Agronomía y
Veterinaria y Haras de la Provincia de Buenos Aires, que posteriormente se denominó
Instituto Agronómico Veterinario de Santa Catalina (ubicado en Lomas de Zamora). En
1890 el Instituto se trasladó a la ciudad de La Plata, pero como Facultad de Agronomía
y Veterinaria. Posteriormente, la unidad académica se separó en Facultad de Ciencias
Agrarias y Forestales (donde está inserta la carrera de Ingeniería Agronómica) y
Facultad de Ciencias Veterinarias. Estos son los orígenes de la primera carrera de
Ingeniería Agronómica del país.

En 1904 comienza la carrera de Ingeniería Agronómica de la Universidad de Buenos

Aires y quince años más tarde la carrera de la Universidad Nacional del Nordeste
(1919). Recién alrededor de la segunda mitad del Siglo XX se vuelve frecuente la
15
creación de carreras de Ingeniería Agronómica.

La mayoría de las carreras de ingeniería agronómica (75%) se crearon entre 1960 y

1999. Los posgrados y masters en agro negocios despuntan a mediados de los 90
(CEMA 1995, FAUBA en 1998, UCA en 1999). Entre los impulsores más destacados
figuran el decano Fernando Villela y Héctor Ordoñez. Este último creador de la “Nueva
Economía y Negocios Agroalimentarios” (NENA).

Las relaciones de AACREA con las universidades han sido desde sus inicios como
institución, en coincidencia con la creación y crecimiento de la carrera universitaria, de
mucha cercanía. AACREA y el Centro de Educación Empresaria de la Universidad de
San Andrés proponen, dentro del marco del Proyecto Empresa de la Unidad de
16
Investigación & Desarrollo, el Programa de Dirección de Empresas Agropecuarias . A
su vez, la Facultad de Agronomía de la UBA (FAUBA) comenzó a dictar en el 2013 el
“Taller de formación de asesores CREA”, en conjunto AACREA, cuyo objetivo es
capacitar a profesionales y estudiantes avanzados de carreras vinculadas a la agronomía
en el uso de las herramientas metodológicas necesarias para actuar como facilitadores
17
de procesos grupales .

En el marco de Expo agro, la Facultad de Agronomía de la UBA (FAUBA) y la

Asociación Argentina de Consorcios Regionales de Experimentación Agrícola
(AACREA) firmaron un convenio marco de asistencia técnica y capacitación, que
inicialmente pondrá énfasis en actividades vinculadas al manejo de efluentes pecuarios
y el desarrollo de cursos de formación de asesores agropecuarios. El objetivo del
convenio es la prestación de cursos de capacitación, trabajos de

15 http://www.coneau.gov.ar/archivos/publicaciones/documentos/AcreditacionCarrerasGra
do-Agronomia.pdf. Consultado el 3.9.18
16 http://wwwphp.udesa.edu.ar/cee/programas.php?id=28. Consultado el 15.1.2016
17 http://www.agro.uba.ar/noticias/node/1067. Consultado el 15.1.2016
investigación, asistencia y asesoramiento técnico, por parte de la FAUBA y AACREA
18
en temas relacionados la agronomía y las ciencias ambientales .

Después de muchos años de trabajo conjunto, la Facultad de Agronomía de la UBA

(FAUBA), AACREA, el INTA y el MAGyP publicaron el Tablero de Control Forrajero,
una herramienta en internet que muestra de forma amigable la variación de la producción de
distintos recursos forrajeros a lo largo de la Argentina. La aplicación se basa en la
información que genera otra herramienta, el Sistema de Seguimiento Forrajero Satelital,
desarrollada por el Laboratorio de Análisis Regional y Teledetección (LART-FAUBA) y
19
AACREA. El Tablero posee una versión disponible gratuitamente en la web .

El sistema Triguero fue desarrollado en el marco de los convenios celebrados entre

AACREA, Profertil S.A. y FAUBA entre 2001 y 2012: “Criterios para el diagnóstico y
manejo de la fertilización nitrogenada en el cultivo de trigo en la región pampeana” y
“Criterios para el diagnóstico y manejo de componentes clave de decisión del cultivo de
trigo en Argentina”. Triguero es un sistema interactivo diseñado para auxiliar el proceso
de toma de decisiones sobre el manejo de los principales componentes clave de decisión
en el cultivo de trigo en Argentina (Nitrógeno, Fósforo, Azufre y enfermedades
foliares), incorporando al mismo la influencia de los efectos de la variabilidad climática,
edáfica y tecnológica. Está desarrollado sobre la base de resultados generados con
Modelos de Simulación Agronómicos (MSA), en una gran variabilidad de escenarios
20
edafoclimáticos y de manejo, para cuantificar respuestas productivas y económicas .

La Argentina cuenta por primera vez con un mapa de productividad forrajera con datos
a escala de partido, que productores, asesores técnicos y autoridades gubernamentales
pueden consultar gratuitamente en internet para la toma de decisiones. El avance es
resultado del trabajo conjunto de la Facultad de Agronomía de la UBA (FAUBA), el
21
INTA y AACREA .

Por otro lado, el Programa Líderes, que desarrolla AACREA desde hace más de 10 años, se
propone formar personas que puedan expresar todo su potencial y que se constituyan como
líderes al servicio de la sociedad en que viven. Las clases son dictadas por

18 http://www.agro.uba.ar/noticias/node/931. Consultado el 15.1.216.

19 http://sobrelatierra.agro.uba.ar/produccion-de-forraje-a-control-remoto/ . Consultado el 15.1.216.
20 http://www.sudesteagropecuario.com.ar/triguero-2-0-el-programa/ . Consultado el 15.1.216
21 http://www.lasbases.com/sitio/?p=3549. Consultado el 15.1.2016.
profesores de la Universidad Católica, Universidad Tecnológica Nacional, Universidad
Austral, IAE (Escuela de Dirección de Negocios de la Universidad Austral), CMI
International Group, consultores independientes y profesionales del Movimiento
22
CREA .

Dentro de esta trama debemos resaltar a tres actores de enorme relevancia intelectual:
Héctor Ordoñez, Héctor Huergo y Víctor Trucco. El primero fue el gran pionero de los
agros negocios en el país. A través de su construcción teórica de este paradigma “Nueva
economía y Negocios Agroalimentarios (NENA). A través de su tarea educativa en la
FAUBA, la creación del posgrado en Agro negocios y alimentos de la UBA que se
convirtió vía isomorfismo como orientación para otros posgrados. También por su
relación con G. Grobocopatel, quien como empresario agropecuario se conformará
como portavoz de “los empresarios sin tierra”. Huergo, amigo de Ordoñez, fue Director
del INTA, creador de Clarín Rural y Canal Rural. Y Trucco compuso la Comisión
directiva de Bioceres, promotor de la siembra directa, creador y presidente de
AAPRESID, subsecretario de Recursos naturales en Sata Fe, y de fuerte incidencia en
los programas de agro negocios de UDESA, UB Y Universidad General Sarmiento.
También estuvo cercano a Grobocopatel (Martinelli, 2017).

Estas relaciones informales e institucionales, como vimos, han pretendido tener una
incidencia fundamental para en el repertorio de “habilidades cognitivas y de gestión” de
los ingenieros agrónomos y empresarios agropecuarios.

2. 2 Relaciones de AACREA con el Coaching, una nueva forma

de ser

AACREA realiza un acuerdo con la Escuela de Formación de Coaching CEOP en el 2010.

Inicialmente habían realizado un entrenamiento con 20 Líderes de Proyecto CREA y con
equipos de gestión de AACREA que obtienen la Certificación en Coaching Ontológico. En
palabras del Director de esta formación: “hoy, prácticamente en todo el país, después de 5
años tenemos más de 100 coaches ontológicos en el contexto de esta relación con el
movimiento. Llegan al CEOP por recomendación entre ellos”. “Tenemos integrantes del
Movimiento CREA que son entrenadores, docentes e inclusive los Directores”.

22 http://www.aacrea.org.ar/index.php/compromiso/lideres. Consultado el 15.1.2016.

A la hora de explicar que lleva a los empresarios agropecuarios a relacionarse con el
Coaching agrega:” Me parece que la inquietud en el Movimiento tiene que ver con
aprender aspectos que tengan que ver con el desarrollo del liderazgo, con el desarrollo
de la capacidad social para trabajar con otros.”

“Hoy tenemos en la AAPC (Asociación Argentina de Coaching Profesional) 3 integrantes

de la Comisión Directiva que provienen del mundo CREA. Lo cual habla de cómo lo que
empezó con una conversación siguió con un entrenamiento para 20 personas y después
termino siendo un espacio que cambio la cultura, creo una nueva identidad”.
Gráfico 20 Mapeo de ejemplo de relaciones entre el coaching y AACREA

Fuente: elaboración propia.

El Líder de Proyecto CREA también forma parte de una Consultora en Coaching

Organizacional, que integra el campo y el coaching, desde la cual trabaja como Coach
organizacional para empresas del sector agropecuario. Luego de dejar su función en
AACREA regresa a al movimiento a mediados del 2014 contratado como Asesor de un
Grupo CREA por sus competencias de facilitación y coordinación grupal.
En referencia a los managers o técnicos que han incorporado a su identidad el ser
coaches, a partir de su participación en la formación recibida, uno de los informantes
clave que forma parte del staff de AACREA opina: ¨les permitió generar más ingresos,
les permitió crecer fuera del ámbito (agropecuario). ¨

Resulta habitual escuchar en los pasillos de AACREA conversaciones con jerga del
Coaching, así como encontrar algunos productores agropecuarios devenidos en coaches
profesionales.

2.3 Síntesis del capítulo

El proceso de profesionalización de los actores agropecuarios se inició con la
proliferación de instituciones estatales públicas surgidas entre 1956 y 1974. Con la
creación de AACREA, el INTA y las carreras de ingeniería agronómica en
universidades nacionales del interior de la región pampeana contribuyeron a
incrementar el volumen de profesionales agrónomos modificando el perfil del
productor y el asesor.
De ser una actividad asociada a la herencia familiar se convirtió en una profesión de
elite entre 1960 y 1970, y luego pasó a ser accesible a la clase media permitiendo el
incremento de productores y el proceso de conversión del rol de patrón al de productor
(Portes, 2006; Artopoulos, 2018).
En CREA los productores conforman una red de conocimiento entrando en contacto
con consultores, coaches y expertos en temas productivos y de la empresa agropecuaria.
Al ser miembros CREA se convierten empresarios - líderes del desarrollo sostenible.
En el siguiente Gráfico se sintetizan estas y otras relaciones significativas entre los
actores y eventos que son parte de la construcción identitaria, roles y repertorio de
habilidades que operan en la conversión del productor en empresario CREA.
 Gráfico 21 Mapeo síntesis del conocimiento experto y el miembro CREA

Fuente: elaboración propia.

En síntesis, hemos descripto y analizado los procesos y tramas relacionales de una

institución que nació con una identidad comunal para resistir a la dependencia del Estado y
fue conformando una identidad de proyecto, construyéndose como un movimiento de
empresarios agropecuarios. En este Capítulo se describió y analizo el desarrollo
institucional e informacional de AACREA. También se describieron y mapearon los
ensamblajes que hacen al desarrollo informacional del miembro CREA y la influencia de
estos desarrollos en la identidad y rol del miembro CREA. El siguiente Capitulo pone el
foco en los Grupos CREA analizando como este desarrollo institucional e informacional
influye en las identidades, roles y habilidades en cada caso en particular.

PARTE 3: LOS CASOS

CAPITULO 1: Análisis de cada caso

1. Caso del Grupo CREA Benito Juárez

¨El secreto mejor guardado de los agricultores argentinos es que no hay secretos
entre los productores¨
 Santiago del Solar Dorrego (Directivo de AACREA). FAO 2014

1.1 Trayectoria grupal: “Como el ave Fénix”

El Grupo Benito Juárez pertenece a la zona Sudoeste de Buenos Aires, partidos de
Benito Juárez, Laprida y Necochea. Se conformó en 1998 con ocho miembros y, en la
actualidad, es uno de los diez grupos que conforman la Zona Sudoeste de AACREA, la
más austral del Movimiento CREA.

A este Grupo CREA lo integran empresas mixtas (que hacen ganadería y agricultura) y
diversificadas, principalmente ganaderas. Su principal actividad es la cría, ocupando el
60% de la superficie y dejando otro 40% para la agricultura y la invernada.

Tras haber desaparecido el viejo CREA Juárez, el 29 de Abril del año 1997 en “23 de
Abril” (Laprida) se juntaron cinco amigos para volver a tener un espacio de
“intercambio, consulta y creación de delirios técnicos, empresarios y hasta
psicológicos”. Este reencuentro de carácter informal terminaría conformando un nuevo
grupo, como expresan quienes allí estuvieron: “nunca sospechamos que aquella lejana
iniciativa se transformaría con el tiempo en lo que es hoy el CREA Benito Juárez”.

Como se muestra en la Tabla XX casi la mitad de los grupos CREA se da de baja (49%)
en algún momento de su trayectoria y solo el 4% de estos grupos, desde la
conformación de AACREA hasta 2015, reingresaron al movimiento. Lo que hace de
esta trayectoria interrumpida del CREA BJ, darse de baja y regresar, poco habitual en el
movimiento CREA.

Tabla 10 Histórico de trayectorias de los grupos CREA (1960-2015)

Trayectoria Cantidad de grupos Porcentajes

Baja 221 49%
Baja y Reingreso 17 4%
Baja doble 12 3%
Sin bajas 197 44%
Total base 447 100%

Fuente: elaboración propia en base a información de AACREA

En cuanto a la estructura del grupo BJ algunos de los miembros son dueños y otros
encargados del campo. Algunos dueños de campo no se dedican a la actividad
agropecuaria y contratan encargados de campo para tal fin. El encargado de campo se
ocupa principalmente de coordinar las tareas del personal del campo. Realiza control del
campo, organiza las actividades y fija objetivos. Suelen ser ingenieros agrónomos o
veterinarios que residen en el campo y tienen amplia autonomía en la toma de decisiones.

Si bien comparten estos diferentes roles en el grupo, como se observa en la siguiente

tabla, tanto su educación (terciaria y universitaria) como su género (100% de hombres),
constituyen similitudes. Esta situación donde algunos miembros son encargados y otros
dueños en el grupo resulta significativa en cuanto al éxito de las traducciones
institucionales al distinguirse de una identidad legitimada basada en las diferencias de
clases, roles y habilidades de estas nuevas identidades de proyecto (ser empresarios
agropecuarios) que trascienden dichas condiciones. A la vez que complejiza el análisis y
fundamentan los marcos conceptuales elegidos en esta tesis.

Salvo la educación y el género, el resto de los datos (edad, años en actividad y años en
CREA) de la siguiente Tabla son promedios.

Tabla 11 datos atributivos del grupo Benito Juárez

Datos atributivos Dato Desvío

Edad 50 7
Nivel educativo Univ. 1
Años en actividad 27 6
Años en CREA 13 6
Cantidad de mujeres 0 0

Fuente: Elaboración propia en base a información de AACREA

Se observa un desvió en la edad de los miembros, teniendo miembros de 40 años como

de 65 años. Es decir, que más allá del promedio, se trata de un grupo compuesto por dos
generaciones. Dato que se asocia al análisis anteriormente expuesto respecto de la
capacidad de las nuevas identidades de proyecto de incluir diferencias atributivas.

Estas diferencias también se observan en los años en la actividad agropecuaria y en

miembros con más de 30 años de antigüedad y otros con menos de 15 años. Estos datos
muestran que participan algunos miembros que corresponden al grupo “original” y otros
que se sumaron como miembros CREA en esta etapa de CREA Benito Juárez. Los del
grupo “original” son miembros de unos 65 años con más de 30 años en la actividad
agropecuaria y casi 20 años en CREA. Mientras que los “nuevos” son miembros de
unos 40 años con 15 años en la actividad agropecuaria y 10 años en CREA.
En este apartado observamos que se trata de un grupo que combina aspectos comunes
(educación y género) con ciertos desvíos (edades, antigüedad en la actividad y en el
CREA). También es de destacar que se trata de empresas mixtas, que hacen ganadería y
agricultura y la convivencia de dos roles: dueños y encargados. La trayectoria poco
común como darse de baja y volver a conformarse luego con nuevos miembros ha sido
uno de los factores que condicionaron esta situación.

Esta circunstancia en la trayectoria del grupo resulta relevante en cuanto otorga diversidad
de experiencias y pone en conversación las pautas de funcionamiento del grupo, los roles y
las identidades de sus miembros. Estas conversaciones no están exentas de tensiones que
son interpretadas como valiosas en el contexto de la nueva identidad de proyecto. En el
siguiente apartado se describe, en tono etnográfico, estos procesos de traducción en el
espacio más íntimo y relevante del grupo: la reunión CREA.

1. 2 “La Reunión CREA: Reunión de campo Kukala

La reunión comienza puntual a las 9 horas. El Asesor invita al grupo a reunirse en el

comedor de la casa. Hay dos miembros ausentes. Los miembros se sientan en los
sillones y en algunas sillas, queda una forma de U mirando hacia la pared donde el
asesor apunta el proyector. El lugar donde se realiza la reunión es la casa del campo del
miembro anfitrión.

Es habitual que el anfitrión sume en su reunión a parte de su familia o empleados del

campo. El Asesor pidió presentarse a las dos personas que están como invitados a esta
reunión. Proyectó en la pared el cronograma del día. Llamativamente no realizaron
reunión grupal el mes pasado. Las reuniones grupales son fundamentales para el
funcionamiento del grupo y es excepcional que se suspendan.

Se comenzó con la Ronda de novedades donde el Presidente del grupo les comunica a
los miembros que continuará en su cargo dos años más. Desempeñar el rol de Presidente
no parece ser atractivo para los miembros del grupo y ante esta información los
miembros realizan algunos comentarios y chistes con respecto a la falta de otros
miembros que se propongan para esta función. Cada grupo tiene su propia idiosincrasia
acerca de la elección o renovación del Presidente, más allá que desde AACREA se
promueva la rotación del cargo y el valor de hacer la experiencia en este rol.
En el correr de la reunión se observó que varias de las habilidades definidas
institucionalmente para el rol no fueron desplegadas por el Presidente en la reunión:
promoción de la participación, enfocar la discusión, mantener al grupo en tema, controlar el
tiempo, etc. La falta de iniciativa para asumir como presidente del grupo y el desempeño
desajustado a los guiones del rol expresan una traducción débil del mismo.

23
El Asesor le entregó a cada miembro el ¨boletín¨ de la reunión . Luego trataron la
participación del grupo en el Congreso Nacional de AACREA. El Presidente informa de
los días y precios del evento, y de a uno van definiendo su participación. El Asesor pone
a consideración del grupo la posibilidad de ausentarse debido a la carga de trabajo que
tiene en este momento. El grupo le propone conversarlo más tarde sin su presencia.

El Congreso Nacional CREA es el evento institucional más importante del año para
AACREA, las dudas en la participación de los miembros y la solicitud del Asesor dan
cuanta de otra debilidad en la traducción CREA. Los miembros originales no custodian
firmemente la traducción institucional acerca de la relevancia tanto del rol de presidente
como del congreso CREA

El Asesor les entregó a cada uno un documento del “Análisis de campaña gruesa 2012-
2013”. Este documento, que se conversó en detalle durante la reunión, contaba de 42
cuadros y matrices con un espacio junto a cada uno para que puedan tomar notas. El
final del documento contenía 5 páginas con los Resultados de Ensayos de maíz tardío en
el marco de la campaña 2012-2013. También les repartió un tercer documento con
información de la reunión del Grupo Trigo del Sudeste del 9.8.13. Este documento
compara los rendimientos en 12 campos de la zona Sudeste (algunos de este grupo) y
analiza los distintos factores de influencia. Todos están familiarizados con el tipo de
información que reciben.

Finalmente leyeron las tres inquietudes que al anfitrión le interesa trabajar (que se
conversan luego de la Recorrida del campo) que giraron en torno a aspectos productivos. La
primera pregunta referida al cultivo de la cebada preguntaba acerca del uso de la misma
(pastoreo o cosecha) y de la secuencia de cultivos. La segunda se refería al plantel de vacas
y preguntaba acerca de dejar las mismas madres o buscar otras. La tercera se

23 El boletín es el documento clave de la reunión, es una carpeta o grupo de hojas abrochadas donde
figura el cronograma de la jornada, la información a presentar, y documentos que se van a conversar.
refería al tipo de rotación y preguntaba si era conveniente volcarla a la agricultura o
hacia la recría.

Los miembros del grupo tenían muy presente la evolución de la empresa anfitriona. Las
inquietudes no requirieron preguntas aclaratorias, parecían tener claro el contexto en
que fueron presentadas.

Más adelante el Asesor proyectó un Excel donde cada uno fue compartiendo información
de lluvias, compras de ganado, estado de la vaca, el campo, peso del ganado, etc. Algunos
hicieron preguntas y comentaron sus experiencias. Las experiencias que se compartieron
son prácticas y específicas. Es acerca de cómo hago lo que hago y que resultados fui
obteniendo con lo que implemente. También comentaron experiencias de otros, siempre
sobre aspectos técnicos: por ejemplo, la alimentación y precio de compra de ganado.

Observaron los resultados del Excel que preparó el Asesor e intercambiaron opiniones
acerca de la mejora del rendimiento. Fueron surgiendo opciones y acordaron cual
opción sería la mejor. El Asesor fue tomando y actualizando los datos de cada uno de
los miembros sobre el Excel. Compartieron la relevancia del tema financiero, el
acostumbrarse a usar tarjetas de crédito. En este tema cada uno compartió su
experiencia acerca de esta modalidad de compra versus otras formas de pago.

Realizaron el análisis de campaña: el Asesor presentó los resultados de la JAT (Jornadas

de Actualización Técnica). Comparó los resultados de cada empresa del grupo por
cultivo y los totales grupales. Las evaluaciones que hicieron acerca de: ¿cómo nos fue?
fueron en base a la variable “crecimiento comparado entre empresas” e “histórico del
grupo total y por cultivo”. Compartió el análisis de experimentación y ensayos de la
JAT. Los miembros están cómodos con esta información que se comparte, todos
parecen conocer lo que significa la información y el proceso de análisis comparativo.

La presentación de la empresa anfitriona la realizó principalmente el Asesor y el dueño

hizo algunos aportes. El dueño de la empresa anfitriona es el mayor del grupo (unos 65
años). Presentaron la evolución desde la presentación del anfitrión en el 2012 y
retomaron las observaciones que realizo el grupo en la visita del año anterior, todos las
tienen presentes y el anfitrión da respuesta de los avances realizados en base a dichas
observaciones. Siempre el foco estuvo en mostrar y analizar los resultados de
crecimiento y eficiencia de la empresa.
Más tarde se trataron temas institucionales y de tesorería, le hicieron pagos al Asesor y
se entregaron facturas de pago. Antes del almuerzo me entregaron las Encuestas, que les
enviara por mail, ya completadas y dos miembros las completaron allí mismo. El
ambiente de trabajo es de concentración y al mismo tiempo amigable. Circula un mate y
la palabra está distribuida.

Después de almorzar se realizó la recorrida a campo en dos camionetas durante unas

dos horas. Hicimos varias paradas en el campo donde el anfitrión fue contando lo que se
trabajó allí y planteó alguna de las inquietudes presentadas. Los miembros del grupo
hicieron algunas preguntas de comprensión y comentarios acerca de las similitudes y
diferencias con su propio campo. En una de las paradas observaron la tierra, realizaron
un pozo para distinguir las capas y permeabilidad del agua. El grupo, en medio del
campo, conversa y analiza la tierra por más de treinta minutos.

Al regresar a la casa se reunieron en un solo grupo para trabajar sobre las inquietudes que
dejó el Asesor (la presentación del miembro anfitrión terminó con las inquietudes que
quiere compartir con el grupo). Conversaron, sin la presencia del anfitrión, compartiendo
opiniones y elaborando sugerencias. Esta instancia duró un poco más de una hora.

Para la devolución del grupo a la presentación del anfitrión, se reunieron u uno de los
miembros fue tomando nota y chequeando con el grupo lo que iba registrando como
respuesta. Cuando no les parecía que la forma de expresarlo era la correcta, por no ser
precisa o por la posibilidad de que sea percibida como una crítica muy dura, hacían las
modificaciones hasta que quedara correcta de común acuerdo. No solo eran importantes
las respuestas o sugerencias en relación a las inquietudes planteadas, sino que la forma
de expresarlas requirió un ajuste fino.

Durante esta conversación el anfitrión y el asesor se retiraron a la cocina de la casa, el

Asesor se fue acercando un par de veces para chequear que el grupo haya terminado. Al
terminar de tratar las tres inquietudes y considerar que la devolución podía ser de valor
convocaron al anfitrión y al Asesor al comedor.

Quien tomó notas expuso lo conversado, el anfitrión hizo algunas preguntas de

comprensión, y al terminar de leer lo anotado otros miembros reforzaron lo dicho con
algunos comentarios. El asesor tomó notas de lo que se iba diciendo, el anfitrión escuchó
y al terminar la devolución hizo algunas preguntas aclaratorias acerca de las opiniones
escuchadas.

Antes de concluir la reunión se retomó el tema de la asistencia al Congreso Nacional

AACREA, en ese momento el asesor se retiró fuera de la casa dando un tiempo al grupo
para que resolviera su solicitud. Una vez consensuada la respuesta se la informo al
Asesor. Se le pedía que asistiera al Congreso. Siendo un poco más de las 17:30hs
termino la reunión.

Como síntesis, la reunión mostro la centralidad del asesor en su funcionamiento, tanto

como concentrador de la información como de la presentación del anfitrión. Así como
su valoración como asesor técnico con fuerte foco al interior del grupo. Si bien el
análisis técnico es muy relevante para la gestión productiva de los grupos, actualmente
el rol de experto técnico está en interpelación con la nueva traducción CREA del asesor
como facilitador grupal, donde el eje sea la circulación de información, conocimiento y
experiencias de los miembros.

Ya hicimos mención de la debilidad de las traducciones de Presidente del grupo como

del Congreso Nacional. En el siguiente apartado analizaremos las relaciones entre los
miembros del grupo y con otros actores significativos a partir de la información de la
encuesta realizada al grupo.

1.3 Relaciones intra y extra grupo

Según las encuestas, los miembros de este Grupo, se relacionan para obtener
conocimiento y aprender en lo referido a su actividad preferentemente con otros
miembros CREA y con sus proveedores. En menor medida lo hacen con universidades
u organizaciones del sector (mayoritariamente el INTA). En cuanto a la relación con los
consultores este representa un 11% del total y son relaciones de consultorías de carácter
técnico-productivas.
Gráfico 22 Relaciones de aprendizaje de Benito Juárez

Fuente: Elaboración propia a partir de Encuesta realizada en Agosto de 2013.

Como se puede observar en el Gráfico el 61% de sus relaciones de conocimiento

forman parte de la red CREA y de su red productiva (de insumos y maquinaria). El resto
se distribuye en las otras tres relaciones (medios, consultores, universidades y
organizaciones técnicas).

Cuando se les consulta a los miembros del grupo acerca del valor que agregan a su
conocimiento las instancias de la reunión respondieron que las primeras tres actividades
que agregan mayor conocimiento son: ronda de novedades, recorrida a campo y gira
mensual del Asesor. Estas actividades se centran en relaciones cercanas entre los
miembros, con la producción y el conocimiento del asesor. Relaciones cercanas que
tienden a legitimar y reforzar lo conocido.

Los Congresos CREA se ubican en el séptimo lugar de valoración respecto del

conocimiento que aporta. Posición de relevancia media que coincide con la conversación en
la reunión grupal respecto de la participación del Asesor y los miembros en el mismo.

Las actividades que menos conocimiento aportan al grupo son los invitados y los
institucionales. Los invitados al grupo suelen ser especialistas en un tema en que el
grupo está interesado en conocer o profundizar. Los “institucionales” es un momento de
la reunión donde el asesor y presidente comparten con el grupo temas que refieren a
AACREA a partir de su participación en otras instancias organizacionales: reuniones de
presidentes regionales y nacionales, reuniones de asesores regionales y nacionales, así
como comunicaciones de AACREA para el Grupo. Ambas actividades suponen la
posibilidad de nuevos conocimientos y prácticas provenientes de otros grupos.

En cuanto a los vínculos de conocimiento entre los miembros del grupo, a partir del
mapeo y análisis que surgen de la encuesta, observamos que 4 miembros tienen tres
relaciones de conocimiento, dos miembros tienen 4, uno de los miembros dos y un
octavo miembro cuenta con 6. Por otro lado, observamos que los miembros no reciben
(relaciones in degree) consultas acerca de su conocimiento (no tienen flechas con
dirección hacia ellos), dos miembros solo reciben consultas de un miembro, uno de dos
miembros, dos de tres, y uno de cinco miembros.

Gráfico 23 Mapeo de conocimiento de Benito Juárez

REDBENITO JUAREZ
PARAMETROS VALOR
Avg Degree 1,600
H-Index 3,000
Centralization 0,420
Density 0,178
Components 8,000
Component Ratio 0,778
Connectedness 0,311
Fragmentation 0,689
Closure 0,381
Avg Distance 1,464
SD Distance 0,566
Diameter 3,000
Breadth 0,757
Compactness 0,243

Fuente: Elaboración propia a partir de Encuesta realizada en Agosto de 2013.

La densidad de la red para el intercambio de información y conocimiento del Grupo

Benito Juárez es de 17,8%. Este índice surge de dividir la cantidad de relaciones
existentes (14) entre las posibles (56) y multiplicarlo por 100. Es una densidad muy baja
(entre 0 y 25%), es decir, que el intercambio de conocimiento e información no está
distribuido entre los miembros.

El promedio de grado (promedio de la cantidad de lazos) de los actores de la red es de

16%. Es decir, que sobre el 100% de las posibles relaciones de conocimiento cada
miembro del grupo promedia 1,6 relaciones.
Sin embargo, hay un actor con mayor centralidad de grado, es decir, con más lazos que
el resto de los miembros del grupo. Es el único que intercambia información y
conocimiento con 6 de los otros 9 miembros. De sus seis lazos el 50% son
bidireccionales y el otro 50% es unidireccional (in degree), lo que lo muestra al mismo
tiempo tanto como un actor de prestigio (por sus relaciones de entrada) que es buscado
por su conocimiento, como un actor influyente (por los ensamblajes de salida) que tiene
acceso al conocimiento de otros miembros. Se trata del asesor del grupo.

El grado de centralización de Freeman de la red de conocimiento del grupo es de 42%,

este índice compara los resultados de una red con una red en forma de estrella perfecta
para indicar la proporción de centralización existente. Otro dato relevante es el grado de
fragmentación de la red del 68,9% y de conectividad de 31,1%, lo que vuelve a mostrar
que se trata de una red de información y conocimiento centralizado.

La centralización del conocimiento expresa un desarrollo informacional bajo. El rol del

que “sabe” asociado a un actor que tiene el conocimiento y al cual los miembros van a
consultar entra en tensión con el del “par o colaborador” abierto, generoso y sincero que
promueve la institución en estos últimos años. Esta nueva traducción institucional busca
transformar los roles del asesor, de los miembros y del conocimiento aportando un
nuevo paquete de pautas y repertorio de habilidades.

Respecto del conocimiento, la nueva traducción aspira a que pase de ser implícito y
embebido en la experiencia a explícito y compartido. Pretende pasar de ser de carácter
individual, cerrado y estancado a ser colectivo, abierto y fluido.

En cuanto al asesor, está en este grupo desde 2006 y es el tercer asesor en estos 20 años
de vida. “Hoy el que nos sufre es el asesor. Nosotros sufrimos su computadora, donde
con fidelidad rigurosa y absoluta queda escrachado todo: gestiones, procreos, rondas de
novedades, temas técnicos…”. Esta frase refuerza el rol técnico del asesor y un
repertorio de habilidades de documentación, centralización y análisis de información
productiva. Como el rol de los miembros como productores que valoran y “padecen” la
rigurosidad del seguimiento de los temas técnicos.

El asesor es quien recibe información de los miembros del grupo, otros grupos, la región e
instituciones y la devuelve o presenta al grupo. Su grado de centralidad de intermediación
es más alto que el de los miembros del grupo. A esto se suma que el 78%
de la valoración de sus aportes está compuesto por conocimiento, información y
experiencia. Siendo el porcentaje menor su facilitación grupal (5%), datos que también
coinciden con las prácticas observadas en la reunión CREA, el tipo de información
compartida en la misma y la valoración de las instancias según la encuesta (Anexo XX).

En este apartado observamos la baja densidad de relaciones de conocimiento del grupo,

la fragmentación de la red de conocimiento y el rol central del Asesor en el
conocimiento de este grupo, datos que demuestran uno bajo desarrollo informacional.
También a los proveedores de insumos como otros actores relevantes en su rol como
transmisores de conocimiento.

En el siguiente apartado, en base a algunos puntos significativos de la trayectoria, la

reunión y las relaciones intra y extra grupo, se describe el desarrollo de los roles e
identidades del grupo.

1.4 Construcción de identidades y repertorio de habilidades

De la trayectoria grupal destacamos la traducción institucional exitosa, respecto del

grupo CREA BJ, que se entiende como: el mejor espacio “de intercambio, consulta y
creación de delirios técnicos, empresarios y hasta psicológicos”. El renacer del Grupo
ocurre a través de un proceso de traducción donde algunos miembros CREA juegan el
rol de influyentes logrando que otros empresarios agropecuarios que se unan al grupo.
Los miembros CREA “originales” hacen que otros empresarios agropecuarios de la
zona acepten sus nuevos roles mediante un desplazamiento de “productores
agropecuarios tradicionales” a “empresarios CREA miembros del grupo Benito Juárez”
que comparten en grupos sus experiencias y conocimientos.

De la conformación del CREA BJ resulta relevante que esté compuesta por los roles de
encargados de campo y de dueños. Estos diferentes roles impactan en su identidad, que
se expresa al presentarse dentro del grupo, primero con su nombre y a continuación con
su rol: “Soy Juan López, encargado o dueño del campo La Serena”.

Su vestimenta también difiere, los encargados suelen vestir botas para trabajar en el
campo, pantalones dentro de esas botas, cinturón de campo, camisa de trabajo, pañuelo
en cuello y algún tipo de gorra o boina. En cambio, los dueños visten jeans, zapatos y
camisa. Sin embargo, el ser “miembro CREA BJ” resulta más significativo que estos
roles, lo que facilita su convivencia.
Las diferencias de antigüedad en la actividad y como miembros CREA también son
relevantes para la identidad del grupo. Están presentes en la presentación del grupo ante
terceros (en la revista “CREA 50 años”), en los invitados a la reunión grupal y ante mí.
Es decir, es un atributo elegido por el grupo como significativo en su identidad.

En cuanto a los roles dentro del grupo, en la ronda de novedades el presidente del grupo
les comunicó a los miembros que continuará en su cargo un año más a falta de
miembros que se proponen para esa función. Desde AACREA se promueve la rotación
del cargo y el valor de hacer esta experiencia para los miembros CREA. Aquí se
manifiesta otra traducción institucional débil o incompleta debido a la resistencia de los
miembros a tomar el rol de Presidente e ir en contra de las “pauta” institucional que
promueve la rotación y el entendimiento de este rol como una oportunidad de desarrollo
de los miembros CREA. Durante la reunión el presidente del grupo tuvo un rol como
portavoz en la presentación de “institucionales” traduciendo los requerimientos de
AACREA y durante el resto de la misma se comportó como un miembro más del grupo.

La presentación fue preparada por el asesor y el anfitrión, si bien es el anfitrión el

responsable de presentar sus inquietudes al grupo, en este caso fue el asesor. La
institución espera que el asesor asista al miembro CREA en que tenga las habilidades
para realizar la presentación, ya que es parte importante de su repertorio de habilidades
y expectativas de su rol. A su vez esta asistencia del asesor está relacionada con su rol
de “facilitador” más que el del “técnico” tradicional.

El grupo no recibió el material y las inquietudes antes de la reunión como plantea la

metodología. Tampoco realizaron una evaluación de la reunión formal o informalmente.
En cambio, el resto de las actividades de la reunión se desarrollaron en la forma y orden
del modelo metodológico.

De acuerdo a las encuestas contestadas por los miembros del grupo (agosto de 2013) la
instancia dentro de la reunión CREA dedicada a los temas “institucionales” es de las que
menor valor percibido tiene respecto del conocimiento que aporta a sus miembros. Los
temas “institucionales” se ubican, como promedio del grupo, en el lugar 13 de 14 opciones
dadas en la encuesta como actividades de la reunión que aportan más conocimiento a los
miembros del grupo. Estos resultados expresan la baja relevancia que tienen los temas
institucionales para este grupo, en su identidad parece tener más fuerza su pertenencia como
miembros del grupo Benito Juárez que como miembros CREA.
Los Congresos de AACREA se ubican en el séptimo lugar. En la reunión del grupo la
participación en el Congreso Nacional implicó dudas y debate. El asesor puso a
consideración del grupo la posibilidad de ausentarse debido a la carga de trabajo que
tiene en ese momento del año. Si bien el Grupo resolvió que el asesor debía estar
presente, el pedido del asesor, la consideración y las dudas de los miembros en la
participación del mismo expresan una traducción incompleta o débil respecto de la
prioridad que el Congreso significa para AACREA.

Además de las innovaciones adaptativas a la geografía y, más allá de la centralidad del

asesor, el grupo gestiona sus campos tomando decisiones empresariales con
información de altísima calidad proveniente de distintas fuentes. Los miembros del
grupo conocen al detalle el planteo técnico y la composición de su rodeo. Cuentan con
más de 20 indicadores físicos, de eficiencia de stock, crecimiento mensual de campo,
eficiencia de conversión de pasto a carne, procreos, vientres en servicio, preñez,
comparativo con promedios del grupo, análisis económico-financiero de la gestión, de
los últimos 15 años. Esta relación con la información y su capacidad de análisis
conforman habilidades distintivas de los miembros CREA asociadas a su identidad
como productores con alto expertise técnico y tecnológico.

Por otro lado, es un grupo que ha incorporado innovaciones técnico productivas que le
han permitido superar las dificultades territoriales que los hacen auto identificarse como
un grupo productivamente “innovador”. Así como ha ido adquiriendo la capacidad de
análisis de datos de gestión, la comparación de resultados entre las empresas del grupo
con otras empresas de la zona y el uso de TICs para realizar su trabajo tanto en la
reunión como en su día a día (celular, notebooks, proyector, software de gestión).

El Grupo CREA Benito Juárez lleva 20 años desde que se formó en esta segunda etapa,
el cumplimiento de los aspectos metodológicos básicos parece reflejar el éxito del
desarrollo institucional en sus roles e identidades. Sin embargo, este éxito contrasta con
algunas traducciones más débiles: 1. Valoración del rol y rotación del presidente, 2. El
rol facilitador del asesor, 3. Las relaciones al interior del grupo muestran una baja
distribución del conocimiento, debilitando el funcionamiento en red propio del
informacionalismo y 4. El valor de participar en el Congreso Nacional.

En cuanto a los atributos, los productivos asociados a la actividad y las hectáreas podrían
asociarse a los atributos valorados por los terratenientes. Ser ganadero e incluso criar
algún tipo particular de ganado era factor de distinción y orgullo. Las cantidades de
hectáreas distinguían a los grandes estancieros de los pequeños chacareros. Sin
embargo, actualmente estos atributos se resignificaron y tienen valor como factor de
identificación con pequeños, medianos o grandes productores, así como para identificar
el tipo de actividad productiva desarrollada.

Ser dueño o encargado de campo, más allá de la convivencia en el grupo, es un atributo

identitario relevante. Su vocabulario, vestimenta e intereses se distinguen. Relacionada
con esta distinción esta la identidad de los encargados como productores y de los
dueños como empresarios. También destacan su capacidad innovadora y los miembros
originales y nuevos.

En síntesis, se trata de un grupo compuesto por empresas mixtas, con dos generaciones,
con antigüedades en el movimiento y en la actividad diversas (los originales y los
nuevos). También se distinguen en cuanto a sus roles como encargados o dueños.

El CREA Benito Juárez tiene un nivel alto de desarrollo institucional, a pesar de la

debilidad en la traducción del rol de presidente y la valoración del Congreso. El asesor
tiene un rol de experto técnico y el grupo valora su información y asesoramiento
individual, debilitando su desarrollo informacional.

Finalmente, su configuración reticular, si bien centralizada al interior del grupo en el

conocimiento del asesor, tiene vínculos con otros miembros, grupos y proveedores.
Conformando, con las particularidades mencionadas, un grupo CREA cuyo rol es el de
construir una identidad de proyecto empresarial innovador mediante la incorporación de
prácticas, pautas y guiones principalmente institucionales.

2. Caso CREA Henderson Daireaux

“…estoy totalmente convencido de que el Movimiento CREA pasa más por el cambio
de mentalidad que provoca que por las toneladas de trigo o de carne extra que la
tecnología ayuda a producir”.

Pablo Hary (1990)

2.1Trayectoria grupal: Donde comienza esta historia

Este grupo es el CREA número uno, ya que empezó a funcionar en marzo de 1957. De
las empresas fundadoras, quedan cuatro participando activamente en el CREA. Hoy son
conducidas por la segunda generación, y algunas están dando paso a la tercera. “El
recambio generacional siempre fue una fortaleza en nuestro CREA. La gran mayoría de las
empresas actuales trasciende los alambrados de su campo, sea por alquileres, asociaciones u
otras actividades. Incluso hay tres empresas que no tienen campo propio.”

El 9 de marzo de 1957 se llevó a cabo una reunión en la estancia Bersè de Pablo Hary
en Henderson. Allí se fundó el primer Consorcio Regional de Experimentación Agrícola
(CREA) Henderson-Daireaux, conformado por un grupo de hombres que compartían
dos pasiones: el campo y la aviación. Casi todos sus miembros llegaban en avión a las
reuniones y por eso también le decían el CREA aeronáutico.

Desde sus comienzos el grupo se fue contactando con expertos de distintos lugares del
mundo a través de sus propias relaciones. Como expresa el presidente del grupo: “Hoy
hablamos de redes, redes que sin saberlo venimos generando y alimentando desde el
nacimiento del CREA”. Uno de los miembros del grupo intermedió presentando a Pablo
Hary y Jorge Molina, reconocido profesor de la facultad de Agronomía y veterinaria.
Molina terminará siendo el primer Asesor de este grupo y pionero de la formación de
asesores.

Se trata de uno de los 17 grupos que AACREA posee en la región Oeste de Buenos
Aires. Los CREA de esta zona suman casi 240.000 hectáreas, que producen anualmente
unas 96.000 toneladas de soja, 152.000 toneladas de maíz y 45.000 toneladas de trigo.
24
También cosechan unas 7.000 toneladas de girasol.

A lo largo de su historia varios dirigentes de AACREA han sido y son miembros de este
grupo. Fueron presidentes, además de Pablo Hary como fundador de AACREA, su
amigo Capelle. Y en el marco temporal de esta investigación, entre el 2005 al 2007,
Marcelo Carrique.

Los temas institucionales constituyen una parte destacada de las reuniones y alimenta a
los miembros que actúan en AACREA. Sus asesores han dejado su impronta también,
en la conservación del suelo, los razonamientos económicos, de gestión y empresarios,
la agricultura por ambientes, la organización y el apetito por la innovación. El CREA
Henderson-Daireaux fue uno de los primeros que incorporó masivamente la siembra
directa. Eso eliminó la necesidad de realizar rotaciones con pasturas, lo que a su vez
aceleró un fuerte proceso de agriculturización, en una zona históricamente dedicada a la

24 Datos del 2017 de: http://www.todoagro.com.ar/noticias/nota.asp?nid=5120. Visto el 1.12.17

invernada. Su rápida adopción de la agricultura georreferenciada, con excelentes
resultados, además del uso de sistemas informáticos compartidos, marcos
metodológicos para el cálculo de índices de producción y protocolos de calidad, entre
otros aspectos. Sus empresas incorporaron a los negocios nuevos conceptos como la
gestión del conocimiento y la responsabilidad social empresaria, e interactúan con otras
entidades y empresas.

Entre sus innovaciones se destaca la formación del Grupo de Gerentes, una parte muy
importante del funcionamiento de este CREA y de otros CREA que han implementado
esta innovación institucional. El Grupo Gerentes está compuesto por managers y
encargados de campo que tienen su propia reunión CREA. Es decir, que los miembros
del Grupo tratan temas de negocios estratégicos en sus reuniones y sus managers o
encargados tratan los temas de gestión táctica-productiva en su reunión. En estas
últimas reuniones también suelen participar los dueños.

Esta práctica de distinguir niveles de gestión se observa en algunos pocos grupos que se
han desdoblado según sean dueños, encargados, gerentes o administrativos,
conformando redes de sub grupos. La incorporación de la reunión de gerentes aumenta
la complejidad de la trama en cuanto al flujo de información y conocimiento,
impactando positivamente en el desarrollo informacional. Por otro lado, refleja la
magnitud de las empresas que conforman el grupo, la homogeneidad de las mismas y su
nivel de profesionalización. Otros grupos CREA no disponen en sus empresas la figura
de los gerentes, en otros casos los miembros CREA son encargados del campo (no
asiste el dueño) y/o aún mantienen una conformación y gestión netamente familiar.

Como se puede observar en la Tabla 35, este grupo está compuesto por miembros de
edad y educación similar. Tienen cierta dispersión en los años de antigüedad en la
actividad agropecuaria y sobre todo en los años como miembros CREA.

Tabla 12 Datos atributivos del Henderson Daireaux

Datos atributivos Dato Desvío

Edad 55 13
Nivel educativo Univ. 1
Años en actividad 32 14
Años en CREA 21 15
Cantidad de mujeres 1 0

Fuente: Elaboración propia en base a la encuesta al grupo

Si bien en su creación fue un grupo compuesto 100% por hombres hoy tiene una mujer
dueña de la empresa. La presencia de mujeres en las reuniones CREA en general está
relacionada a que son familiares del anfitrión y se suman solo para esa reunión CREA.
Es poco habitual la presencia de mujeres dueñas de empresas. No se ha relevado algún
tipo de pauta o regla explicita respecto de la diversidad de género (u alguna otra) en los
grupos, sin embargo, la presencia de mujeres miembros del grupo no supera el 10% en
todo el Movimiento.

Se observan desvíos tanto en los años en actividad como años en CREA por la
incorporación de nuevas generaciones como representantes de las empresas miembro.
Conviven miembros de primera generación con algunos de segunda o tercera generación,
con diversidad de años en el CREA y desarrollando la actividad agropecuaria.

En síntesis, se trata del grupo pionero creado por el fundador del Movimiento CREA y
cuna de dirigentes CREA. Compuesto actualmente por empresas originales y nuevas,
así como distintas generaciones y antigüedades como miembros CREA. Adoptadores
tempranos de tecnologías productivas e innovadores institucionales. Tienen un grupo de
dueños y otro de gerentes.

En el siguiente apartado se describe como conviven las similitudes y diferencias en una

reunión del grupo pionero.

2.2 La Reunión Crea: Reunión sin anfitrión

A diferencia de los otros CREA la reunión se realizó en la sede de AACREA en el

centro de la Capital federal, en la sala principal denominada sala Pablo Hary, la más
grande e importante de AACREA. La sala es muy amplia y la organización de las sillas
y mesas es en forma de U mirando hacia un atril y la pantalla.

Durante la reunión casi todos los miembros toman notas, varios tienen sus notebooks o
tablets. Para las presentaciones y conversaciones se cuenta con la infraestructura de la
sala: cañón y proyector.

Desde hace tres años que cambiaron la forma de las reuniones. El Plan del grupo ya no se
organiza en torno a la presentación de cada empresa, sino que trabaja basándose en temas
de interés y casos (experiencias de algún miembro que se comparten al grupo,
habitualmente con algún especialista vinculado al caso; visitas a otros grupos o empresas
fuera del sector; etc.). Según relata su Presidente estos cambios se deben a que “nos
pasó que nos empantanamos y buscamos innovar”.

También tienen reuniones mensuales de Grupo gerentes donde participan los miembros
que representan a cada empresa. En esta reunión se ven temas técnico-productivos pero
la presencia de los dueños es habitual.

Hubo dos grandes temas que fueron tratados a partir de las presentaciones de los
especialistas invitados, el primero de los temas a cargo de los socios (padre e hijo) de un
Banco nacional. Consistió en la presentación de la coyuntura económica, nacional e
internacional y las herramientas financieras disponibles. Esta presentación estuvo
orientada a ofrecer a los miembros CREA herramientas de inversión alternativas a su
actividad productiva. Al realizar un corte entre presentaciones algunos miembros del
grupo conversan con los expositores, uno de ellos (el padre) además es miembro CREA.

Luego el vice-presidente de Molinos les compartió su visión a corto, mediano y largo

plazo, nacional y global del negocio de los agro alimentos. Aquí lo relevante fue
entender la perspectiva de negocios de una corporación en el escenario actual y futuro.
También del “orgullo nacional” de invertir en lo que vale (el campo y los minerales). En
ambos casos la modalidad fue de una presentación de los invitados y luego un espacio
de preguntas de los miembros del grupo.

Los invitados y sus presentaciones responden al Plan anual del grupo que concentra sus
intereses e inquietudes. Durante las presentaciones, tanto el Banco- financiera como la
realizada por el Vice-presidente de Molinos, los miembros del Grupo estuvieron atentos
y realizando preguntas. Al finalizar las presentaciones se les solicitó que se reúnan en
grupos de 5/6 miembros y trabajen en base a las preguntas: ¿qué reflexiones les generan
estas presentaciones?, ¿qué acciones podrían realizar? Luego de conversar en pequeños
grupos vuelven a la sala y comparten las conclusiones de cada grupo. No hay preguntas
ni profundizaciones en relación a lo que se comparte.

Al regresar del almuerzo iniciaron la Ronda de novedades en torno a inquietudes de los

miembros que concentró el asesor previamente a esta reunión, las mismas son de carácter
comercial, productivo, de gestión contable, presupuestaria y de seguros. Al tratar el tema de
gestión contable se presentó, a los miembros que quisieran sumarse, la posibilidad de
comparar sus gestiones contables. Este trabajo, que propuso un estudio contable de
trayectoria y vinculado a AACREA, implicaba una inversión para cada empresa y un
ajuste de su sistema de gestión al utilizado por dicho estudio contable. Fueron 8 las
empresas que vieron valor en esta comparación de gestiones y aceptaron la propuesta.

Luego de la Ronda de novedades trabajaron en base a un “Relevamiento de las

empresas” que centralizó el asesor y analizan en grupo cada mes. Este relevamiento se
basa en una planilla Excel que contiene distintos aspectos que hacen al funcionamiento
de las empresas agropecuarias (situación económica, equipos, comercial,
administración) y algunos indicadores con tres criterios asociados a los colores del
semáforo (verde será el positivo, amarillo el llamado de atención y rojo el
problemático). Cada miembro evalúa y califica su situación del mes en relación a dichos
indicadores y criterios. El asesor presenta cada uno de estos aspectos consolidados y
comparados para que reflexionen sobre los resultados más llamativos.

Se detienen en los indicadores que están en rojo o que han variado negativamente con
respecto al mes anterior. Este relevamiento requiere el compromiso de todos los
miembros de enviar al Asesor mes a mes la información requerida (la planilla Excel).
En la reunión se le reclamo a una empresa que no envió uno de los datos de la Planilla,
esa fue la única información faltante.

Se compararon gestiones de las empresas, se acordó la compra de un sistema de gestión

contable en común y compartieron aspectos particulares o comunes de la gestión
organizativa: contratación de personal, inspecciones impositivas, y algún tema
productivo puntual.

La evaluación de la reunión la realizan los miembros antes de la siguiente utilizando el

sitio www.encuestafacil.com. El asesor comparte en la siguiente reunión los resultados.
Esta práctica evaluativa forma parte de la Metodología CREA.

En cuanto al ajuste a las pautas, prácticas y traducciones institucionales, este grupo

CREA, ha incorporado las siguientes innovaciones en sus reuniones:

1. Las reuniones no tienen necesariamente un miembro anfitrión.

2. El lugar de la reunión ya no es necesariamente la casa del anfitrión. AACREA es
un lugar de reunión poco habitual ya que es la casa del anfitrión en el campo el
lugar de reunión grupal. Esta confusa la redacción de este párrafo.
3. Otro aspecto poco habitual en los grupos CREA es que de los 19 presentes tres
eran mujeres, en dos casos acompañando a sus maridos y uno como dueña del
 campo. La mujer dueña de empresa participa a la par de los hombres. Es poco
habitual la presencia en las reuniones de grupo de las esposas de los miembros
del grupo, solo la del miembro anfitrión.
4. Ya no trabajan en todas las reuniones con el modelo de preparación, presentación y
devolución al anfitrión, sino que se tratan temas de interés de todo el grupo que son
parte del Plan anual. Esto implica una variación de la metodología CREA.
5. Ya no es excepcional traer a un invitado, sino que es habitual traer invitados
para que expongan temas de interés grupal. Suelen ser especialistas en seguros
para el sector, servicios financieros, investigadores del agro, etc.
6. El grupo puede operar como un pool para contratar o comprar servicios y
productos que les son necesarios. En la reunión observada evaluaron contratar
servicios financieros y seguros.
7. En esta dinámica el rol del Asesor es de centralizador de las inquietudes e
información para devolver al grupo y facilitar el análisis colectivo y la toma de
decisiones. Su incidencia técnica en estos casos, cuando no se presenta una
empresa, es menor.
8. Las nuevas generaciones interactúan con las anteriores compartiendo puntos de
vista “con el mismo peso” o incluso estando a cargo de la empresa.
9. El grupo mantiene 4 de las empresas originales.
10. Crearon una matriz de análisis de situación y evolución mensual de todas las
empresas miembros. Trabajan con los puntos críticos de todas las empresas en
cada reunión. Esta metodología es propia de este grupo.
11. Conformaron el Grupo gerentes donde también pueden participar los dueños. Esta
es una variación metodológica que antes no existía.
Las nuevas traducciones (informacionales e institucionales) conviven con la impronta de ser
el primer grupo CREA conformado por los pioneros y fundadores del movimiento. Sus
modalidades de reunión distan mucho de parecerse a la reunión “modelo” CREA que este
mismo grupo desarrollaba en el año 2009. Donde las temáticas tratadas por el grupo y entre
los miembros eran preponderantemente de carácter técnico.

En cuanto al rol del Asesor, en las reuniones sin anfitrión, su lugar no es central, sino que
participa en la coordinación y facilitación. Esta forma de desempeñar su rol se ajusta a la
evolución, en estos últimos 10 años, en la traducción institucional del rol, por el cual se
 espera que mantenga su expertise técnico, pero incorporando capacidades como
facilitador grupal.

Como resumen, se trata de una reunión con algunas pautas institucionales y con
significativas variaciones metodológicas, que hacen de estas reuniones distintas a las
tradicionales. El rol del asesor y presidente se distinguen por su acabada adecuación a
los nuevos guiones institucionales. En el siguiente apartado se analizan sus relaciones al
interior y fuera del grupo.

2.3 Relaciones intra y extra grupo

En cuanto a las relaciones del grupo, como se observa en el Gráfico XX, tres vínculos
concentran el 83% de las respuestas, el primero se refiere a Otros miembros CREA, el
segundo a Proveedores y luego Otros medios (TV, Internet, etc.). Los Consultores
tienen un 12% y el menor puntaje está asignado a las Universidades y Organizaciones
sectoriales.

Gráfico 24 Mapeo de aprendizaje del Henderson Daireaux

Fuente: Elaboración propia a partir de Encuesta realizada en agosto de 2013.

Si bien el principal porcentaje está en los otros miembros CREA, los vínculos del grupo
con otros actores fuera de AACREA representan el 67% si sumamos Universidades,
Proveedores, Consultores y Otros. Siendo los Proveedores los más valorados. La presencia
de los dueños del banco- financiera y el VP de Molinos en la reunión del
grupo pueden entenderse como una expresión de este entramado con actores que no
desarrollan la actividad agropecuaria.

A su vez, vale la pena resaltar que uno de los miembros del grupo no es una empresa
agropecuaria sino un proveedor que brinda servicios de consultoría al sector. Esta
situación se repite en algunos otros grupos. El expertise particular de este miembro
es valorado y significa un aporte al desarrollo informacional del grupo.

Las actividades que perciben que aportan más conocimiento son: la Ronda de
novedades con 33% en primer lugar y, en segundo lugar, es la Preparación de la reunión
con 23%. En la Ronda de novedades los miembros se actualizan de las acciones de sus
pares, así como de las operaciones o negocios que han realizado en el último mes. Allí
comparten datos de precios, lugares de venta, proveedores y oportunidades de valor
para el negocio. La Preparación de la reunión es, tanto el trabajo con el anfitrión para
preparar su presentación, como tener la información de cada miembro del grupo en los
temas relevantes a presentar. Este segundo aspecto es el valorado en este caso.

La densidad de la red para el intercambio de información y conocimiento del grupo es

60,2% y el grado de conectividad es del 62% frente a un 38% de fragmentación. Se trata
de un grupo con alta conectividad de conocimiento.

Cada miembro está conectado en promedio con otros 12 miembros del grupo. No se
observan miembros que resulten centrales respecto del resto. El grado de centralización
25
de Freeman de la red de conocimiento del grupo es de 43%.

25 http://revista-redes.rediris.es/webredes/talleres/centraliz.htm . (1.8.17)
 Gráfico 25 Mapeo de conocimiento del Henderson Daireaux VER

RED Henderson Daireaux

PARAMETROS Valores
Avg Degree 12,048
H-Index 12,000
Centralization 0,439
Density 0,602
Components 9,000
Component Ratio 0,400
Connectedness 0,619
Fragmentation 0,381
Closure 0,975
Avg Distance 1,027
SD Distance 0,162
Diameter 2,000
Breadth 0,389

Compactness 0,611

Fuente: Elaboración propia a partir de Encuesta realizada en agosto de 2013.

Un alto grado de distribución de los vínculos se correlaciona con un alto desarrollo

informacional. Al no haber actores que centralicen el conocimiento, este fluye entre
los distintos miembros del grupo.

En síntesis, el HD tiene fluidas relaciones tanto al interior del grupo como con
variados actores “ajenos” al grupo. Distinguiéndose un desarrollo informacional alto.

En el siguiente apartado se analiza la construcción de identidades y roles del grupo a

partir de la reunión y la información relevada.

2.4 Construcción de identidades y repertorio de habilidades

El CREA Henderson Daireaux representa el grupo modelo y ejemplo de conservación

institucional manteniendo viva la memoria de sus fundadores por más de 60 años y al
mismo tiempo innovador tanto en la adopción de nuevas tecnologías como de
innovaciones institucionales.

Su conformación como primer grupo expresa este carácter de conformación de identidad

fuerte, sea a través de traducciones referidas a su fundador (sus historias y frases), al estilo
de los empresarios CREA y el “propósito al que han sido llamados”. Y al mismo tiempo
convive en el entramado con actores académicos (su primer asesor) y con otras
profesiones (incluso Pablo Hary que era arquitecto).

Al distinguir ámbitos decisorios (gerentes, encargados, dueños, administrativos, etc.), y

conformar nuevos grupos articulados entre sí, promovieron una organización reticular
que potencia su desarrollo informacional y distingue su identidad como dueños.

La participación del presidente y del asesor en la dinámica grupal fue distribuida, si bien
fue el asesor quien lideró algunas instancias y asumió un rol de facilitador de las
conversaciones. Fue quien concentro la información de las gestiones para su
comparación y dio la palabra a los miembros durante su análisis. Tomó nota de las
empresas interesadas en comprar el sistema de gestión contable, pero fue uno de los
miembros que ya contaba con ese sistema quien describió su funcionamiento y los
costos estimados. Aquí el centro no fue su conocimiento técnico, sino que el mismo
estuvo distribuido en los aportes de los miembros.

Sin embargo, el asesor se auto identifica como asesor técnico y son los temas técnicos
en los que ha desarrollado relaciones en los últimos seis meses. Encontramos una
discordancia entre la apreciación de su práctica desde las pautas institucionales y la que
hace de sí mismo.

En cuanto a los aspectos principales en los que se viene enfocando el grupo destaca los
productivos, económico-financieros y comerciales. A su vez distingue dos tipos de
miembros en el grupo, los orientados al negocio o empresarios agropecuarios y los
orientados a lo productivo o productores agropecuarios. Un ejemplo que distingue a
estos dos grupos es la decisión de los primeros de ¨dejar de hacer ganadería por la baja
rentabilidad comparativamente a la agricultura y los segundos que mantuvieron la
producción ganadera con resultados negativos¨. Esta distinción no es compartida por los
miembros del grupo.

El presidente puso orden para la organización del grupo y tomaba notas de lo que se
conversaba participando también como miembro de grupo. Acompañó al asesor tomando
notas y marcando tiempos de las actividades cuando se extendían más de lo programado.

Su repertorio de habilidades está claramente asociado a la identidad de proyecto. Sus

atributos, salvo la actividad productiva y la cantidad de hectáreas, representan el éxito de
las traducciones CREA tanto por su afinidad central al movimiento, como por su
distinción como empresarios.

En síntesis, este grupo que tiene una identidad fuertemente asociada a su carácter
fundacional y de liderazgo dirigente ha realizado cambios importantes en estos últimos
cinco años (desde 2009 a 2014), cambios de asesor, incorporación de nuevos miembros
y en las modalidades de reunión. En su identidad de proyecto por un lado custodia las
tradiciones y al mismo tiempo está creando nuevas formas de hacer en el movimiento.

3. Caso del Grupo CREA General Pinto

“Quien desdeña atarse a la realidad, termina cabalgando quimeras”

Pablo Hary

3.1Trayectoria grupal: El grupo sin Asesor

Del empuje de las cinco ramas descendientes de la familia Echeverri nació el grupo
Crea General Pinto a fines de la década de los sesenta, lideraron la formación los Caso,
Echeverri, Espain, Scala y Soliman. El grupo ha transitado dos generaciones y se
caracterizan por su diversidad. Se declaran fanáticos de la siembra directa y
conservacionista, del compromiso solidario entre los miembros y el valor del humor.
Junto al orgullo de ser argentinos está su orgullo de ser pintenses.

Este grupo, al igual que el CREA Benito Juárez, dejó de funcionar en un momento de su
trayectoria. En este caso retomaron con el mismo nombre unos años después. “Somos un
viejo grupo, que, por unos años, arruinados, dejamos de funcionar, hasta que la crisis del
cambio de milenio nos juntó nuevamente y con mucha fuerza”. Para que el grupo vuelva a
funcionar se sumaron cuatro empresas. A partir de algunos vínculos entre algunos
miembros buscaron conformar el grupo que vuelve con actores nuevos que se suman.

Otro aspecto importante de la trayectoria e identidad del grupo es su integración con la

comunidad, como lo expresa uno de sus miembros: ¨… nuestra participación en nuestra
Escuela de Porvenir. Salidas al campo y a empresas de la zona, Molinos, Secadoras,
Semilleros, etc. Creo que la condición que más posibilita nuestra cooperación es la amplitud
y empuje de su directora de primaria Lidia, a quien acompaña desde hace unos años,
Norma, la directora de la secundaria, el dividirnos las necesidades entre todos, no recayendo
todo el trabajo en un solo miembro y esto ha posibilitado ser los organizadores,

144
además de la Justa del saber, el año pasado del 1er encuentro de escuelas primarias de la
Zona Oeste. Consideramos que acompañar los procesos y/o eventos planificados en
conjunto, es más importante y valioso que el aporte puramente económico. Ayudamos a
fondear alguno de los eventos (enorgullece a los chicos lograr aportes por propios
medios), viáticos para las salidas y Lidia acaba de terminar el curso de Líderes en
AACREA. ¨

El CREA Pinto no tiene Asesor desde hace varios años. En un momento en que el
último Asesor dejo el grupo, y luego de algunas entrevistas, decidieron probar el
funcionamiento sin contar con un Asesor.

El grupo presenta características homogéneas en las características relevadas. Es un

grupo con mucha experiencia en la actividad agropecuaria (promedio mayor a 25 años)
y como miembros CREA (promedio de 16 años) como lo muestra la Tabla 38.

Tabla 13 Datos atributivos del Pinto

Datos atributivos Dato Desvío

Edad 49 12
Nivel educativo Univ. 0
Años en actividad 25 9
Años en CREA 16 7
Cantidad de mujeres 0 0

Fuente: Elaboración propia.

Es un grupo compuesto solo por hombres, las mujeres que participan son familiares que
se suman a la reunión cuando su esposo o padre es anfitrión. A pesar de la falta de
diversidad de género es un grupo que proclama la diversidad entre sus miembros en la
forma de pensar (“contamos con varias cabezas azules, algunas ácidamente numéricas y
26
otras amarillas, guitarrescas y soñadoras” ), en su carácter, en las comidas y las
afinidades futboleras.

Recapitulando, se trata de un grupo homogéneo en cuanto a su género, el nivel educativo,

con algunos desvíos de edad, años en actividad y en CREA. Algunos miembros son
originales y otros se sumaron luego. Su particularidad única es la falta de Asesor grupal.

3.2 La Reunión grupal: reuniones sin asesor CREA

26 Los colores se corresponden con el test de Hermann que realizan los miembros de los grupos CREA.

145
La reunión se desarrolla en la ciudad de Lincoln, una ciudad de la provincia de Buenos
Aires, sita al noroeste del territorio provincial, que es la cabecera del partido homónimo.
Posee una superficie de 5.781 kilómetros cuadrados y una población de 41.127
habitantes. Conocida como la capital nacional del Carnaval Artesanal (ordenanza
1024/94). Es una región de intensa actividad agrícola y ganadera. La mayor parte de la
superficie es utilizada para la explotación ganadera, tanto para la cría como para la
producción tambera. Con un total de 578.000 Has., se dedican 150.000Has. A la
ganadería y 370.000 Has. A la agricultura, siendo éstas las dos actividades económicas
27
relevantes del distrito, que cuenta con 1.558 empresas rurales.

Algunos de los miembros vienen de campos cercanos y otros desde Capital Federal que es
donde viven. El anfitrión vivió hasta hace muy poco en Capital Federal y recientemente se
ha mudado a la ciudad de Lincoln. También su hijo con su familia se mudó recientemente
aquí, él comenzó a trabajar con su madre en su profesión, la obstetricia. Su esposa trabaja
para una compañía global realizando su actividad a distancia.

A las 8:30hs el presidente invito a todos a pasar al comedor para dar inicio a la reunión.
Allí todos se ubican en ronda alrededor de una mesa baja de forma rectangular. Estaban
presentes todos los miembros del grupo menos uno, también la esposa del anfitrión, el
encargado del campo, el Asesor técnico del anfitrión (también miembro del grupo) y su
hijo y esposa que asistían por primera vez a la reunión CREA.

No hubo un cronograma escrito, proyectado o explícito de la reunión. El presidente me

había aclarado que en este grupo a la mañana hacen la Presentación del anfitrión y por
la tarde la Ronda de novedades e institucionales. Invirtiendo el orden pautado
metodológicamente. También me aclaro que en este caso no podrán realizar la salida al
campo ya que por las lluvias está intransitable.

Tomo la palabra el anfitrión que contó el contexto de la reunión, que su padre falleció
en Julio de 2013, que tiene tres hermanos que son sus socios y que si bien habitualmente
asisten a la reunión cuando es anfitrión no están presentes.

27
http://www.noroestebonaerense.com.ar/PartidoLincoln.
146
En cuanto a la preparación de la reunión el Presidente testimonia: ¨El anfitrión prepara
su reunión, solo o con su asesor particular, si es que lo tiene. Algunas empresas tienen
asesores particulares y otro no¨. Con respecto a otras reuniones agrega: ¨Yo soy asesor
en ganadería de 3 empresas del CREA Pinto y ayudo en la preparación de las reuniones
en esos campos¨. En esta reunión, el anfitrión preparó la misma con su asesor técnico
particular, otro miembro de este CREA.

El anfitrión comenzó su presentación leyendo la primera hoja del ¨boletín¨, que minutos
antes entregara a cada uno, haciendo un repaso de la reunión anterior (agosto del 2013)
y algunos sucesos desde la misma.

Luego presentó los temas según el orden del ¨boletín”. Toda la información se presenta
en planillas de Excel que los miembros seguían atentamente en su cuadernillo. No
utilizaron proyector para la presentación, algunos tomaron alguna nota y solo el
miembro más joven del grupo tuvo un dispositivo tecnológico a mano (una tablet).

Durante la presentación los miembros del grupo realizaron preguntas de comprensión,

el anfitrión dio lugar a su asesor técnico (miembro del grupo) para responder algunas
preguntas técnicas. Se converso acerca de la definición de algunos conceptos técnicos
presentados: inventario y proyección; también acerca de la forma que se presentaron los
cuadros con la información. Recién sobre el final de la presentación se conversó
brevemente acerca de la inquietud del anfitrión (no estaba por escrita en el cuadernillo
entregado) que era de carácter societario.

Los grupos se dividieron y trabajaron en distintos espacios (comedor y quincho). En ese

momento el anfitrión, su esposa, hijo y esposa se retiraron a otro sector de la casa. A
cada sub-grupo pareció costarles hacer foco en la inquietud del anfitrión, algunos
miembros comenzaron a opinar y sugerir soluciones. No hubo interrupciones ni
reacciones a lo que el otro expresa. Las conversaciones giraron inicialmente en
encontrar una solución a la inquietud presentada y luego fueron transitando hacia
algunas sugerencias de cómo llevar adelante el proceso de resolución. El vocero iba
chequeando con el sub-grupo acerca de las notas que tomaba en cuanto al contenido y al
tono de las mismas (atendiendo a cómo podían ser escuchadas por el anfitrión).

147
El Presidente formó parte del grupo que término antes su conversación y se acercó en
varias oportunidades al otro grupo para ver si habían concluido. El grupo sin el
residente termino su conversación unos 20 minutos después del otro grupo.

Se volvieron a reunir en el comedor y los voceros de cada grupo leyeron la devolución

de lo conversado. La devolución de ambos grupos fue similar, el anfitrión especifico sus
expectativas de las mismas recién en este momento de la presentación, no parecen haber
sido claras para los miembros. Al finalizar las devoluciones, el grupo me brindo espacio
para expresar mis observaciones en relación con la inquietud presentada por el anfitrión
e interactuar brevemente con él. Esta interacción fue valorada por el anfitrión y los
miembros.

El almuerzo se realiza en dos espacios diferentes de la casa (el quincho y el comedor

diario) ya que no hubo lugar para que entren todos los participantes de la reunión (15
personas). Como en toda la reunión, en el almuerzo primo el buen trato y humor.
Después de almorzar se dispersaron en pequeños grupos de conversaciones informales.
Retomaron la reunión en el comedor a las 15hs.

Realizaron la Ronda de novedades donde se centraron en el impacto de las lluvias, venta

de ganado, productividad obtenida, medición de napas y compra de insumos. En esta
instancia parece serles de mucho valor en el intercambio de información, tanto de datos
e índices de mercado como de formas de solucionar problemas comunes. También les
permitió intercambiar opiniones acerca de la efectividad de ciertos insumos para la
producción. La palabra del grupo estuvo distribuida.

La parte ¨Institucionales¨ la lidera el presidente con el informe que trajo de la Reunión

zonal de presidentes. Previamente había pasado un informe por mail de lo que se iba a
hablar. Otro miembro del grupo que hace de representante en la reunión de Asesores
realiza el mismo proceso. Al terminar la Reunión mensual de Asesores envió por mail
las novedades al grupo. Habitualmente generan un intercambio vía mail de los informes
previo a su presentación en la reunión del CREA.

Finalmente, cada miembro completa una breve encuesta acerca de la eficiencia de la

reunión. Esta encuesta, que forma parte de la metodología CREA, fue implementada por
el grupo desde hace un año. La realizan como autoevaluación y les permite realizar
mejoras para la siguiente reunión.

148
Como sumario de la reunión destacamos la distribución de las tareas del asesor en
varios miembros, la multiplicidad de los roles que implica para los miembros estas
tareas y la presentación de una inquietud del anfitrión de carácter empresarial.

3.3Relaciones intra y extra grupo

El 82 % de las relaciones de conocimiento son con otros miembros y grupos CREA,

universidades y organizaciones sectoriales y en menor medida con los proveedores.

De las universidades y organizaciones técnicas (mayoritariamente el INTA) obtienen

igual grado de aprendizaje que de otros miembros CREA, las mismas los proveen de
información que no surge desde dentro del grupo y que suele aportar un Asesor a partir
de sus relaciones.

Es un grupo con vínculos con otros grupos CREA con quienes comparten reuniones e
intercambian información, conocimiento y experiencias. Estas relaciones son
promovidas a través de la metodología CREA y suelen ser discrecionalmente
desarrolladas por los grupos. En este caso es parte importante de la generación de
información y conocimiento del grupo.

Gráfico 26 Relaciones de aprendizaje del Pinto

Fuente: Elaboración propia a partir de Encuesta realizada en Agosto de 2013.

Por otro lado, la diversidad y paridad de información proveniente de consultores,

proveedores, universidades y organismos y otros miembros y grupos CREA se articula con
miembros que son asesores privados y con muchos años en la actividad agropecuaria.

149
Como veremos en la próxima tabla el nivel de distribución de información dentro del
grupo expresa un alto desarrollo informacional.

Gráfico 27 Mapeo de conocimiento del Pinto

Pinto

PARAMETROS Valores

Avg Degree 2,455

H-Index 3,000

Centralization 0,067

Density 0,245

Components 3,000

Component Ratio 0,200

Connectedness 0,655

Fragmentation 0,345

Closure 0,354

Avg Distance 1,819

SD Distance 0,733

Diameter 3,000

Breadth 0,571

Compactness 0,429

Fuente: Elaboración propia a partir de Encuesta realizada en agosto de 2013.

La densidad del grupo respecto del flujo de conocimiento es del 24,5% y el nivel de
conectividad es del 65,5%. El nivel de centralización es del 6,7%. Se trata de una red
distribuida que cuenta con un actor central que supera el promedio de lazos, teniendo
vínculos con todos (7) menos un miembro.

Se trata de un grupo que fue construyendo relaciones con organizaciones y actores

ajenos al grupo que les permite contar con información de calidad. Por otro lado, la
distribución interna de conocimiento junto con algunos miembros asesores les permite
tener cubierto los aspectos productivos.

3.4 Construcción de identidades y repertorio de habilidades

150
 La ausencia del asesor es el aspecto más llamativo del grupo dada la centralidad de esta
traducción en el devenir metodológico del movimiento CREA. Su presidente relata
cómo fue el proceso para llegar a esta situación particular de no contar con un Asesor:

¨…en el 2000 dejamos de tener Asesor y fue por decisión grupal. El Asesor que teníamos
era, ante todo, una gran persona, un excelente técnico en manejo de PC y de programas
que usábamos para la producción. En cuanto a la parte técnica de campo, en nuestro
grupo la mayoría, en ese momento, éramos técnicos del sector (agrónomos-veterinarios),
con lo cual él no nos aportaba mucho. Empezamos a distanciar sus visitas a cada campo
(no la clásica de todos los meses) y nos fuimos dando cuenta que necesitábamos otro tipo
de Asesor, alguno con perfil más empresarial y de coordinación del grupo. Entrevistamos a
dos o tres candidatos y no pudimos ponernos de acuerdo. Uno era lo que buscábamos, pero
no tenía tiempo y quería poner un Junior, otro por otro motivo, etc. Mientras tanto
funcionábamos sin Asesor y nos dimos cuenta de que el grupo funcionaba perfectamente.
Nos planteamos seguir un tiempo sin Asesor a ver qué pasaba y decidimos seguir así y al
ver que el funcionamiento grupal no se resentía decidimos quedar sin Asesor. Esto fue
planteado al equipo zonal (coordinador/vocal) y la respuesta fue: preferimos una zona con
el CREA Pinto adentro sin Asesor, que una zona sin el CREA Pinto¨.

Con respecto a la relación del grupo con AACREA a partir de esta decisión, el
presidente del grupo expresa: ¨Desde AACREA nunca tuvimos cuestionamientos
directos hacia nosotros…¨. Y en cuanto a la incorporación de nuevos miembros: ¨…los
miembros que fueron entrando en estos años, les avisamos cómo funcionaba el grupo,
antes de decidir su incorporación, para que no haya mal entendidos¨. El grupo busca
sostener su elección y los nuevos roles que de ella se desprenden haciendo valer la
existencia del grupo sin asesor.

El grupo participa en todas las instancias institucionales de AACREA (reuniones de

presidentes, de asesores, Congresos, regionales, etc.). Y la reunión busca seguir las
instancias metodológicas y suma a los temas técnicos temáticas de la “empresa
familiar” como parte de las inquietudes del anfitrión.

El presidente del grupo asume un rol protagónico siguiendo el guion institucional como
“coordinador humano del grupo” y moderador. Asume las responsabilidades y tareas del
asesor en las reuniones. Su asesor técnico asume la preparación de la reunión y otro
miembro del grupo las toma en su participación regional e institucional. Es decir, que las
tareas del asesor CREA siguen estando presentes en el grupo, pero no están centralizadas en
su figura y función, sino que se distribuyen entre tres miembros del grupo.

Existen una serie de tareas que desarrolla habitualmente el asesor del grupo que en este caso
las realizó el asesor técnico del anfitrión a la vez miembro del grupo: el diseño de la

151
reunión, chequear la claridad en la presentación de las inquietudes/problemas/preguntas
28
de parte del anfitrión .

Este grupo sabe cómo distribuir las tareas del asesor, tareas que generan duplicidad de
roles en los miembros de este grupo que además son asesores técnicos de otros
miembros y también pueden tener la función de presidente del grupo. Este es el caso del
presidente actual del grupo es asesor técnico de tres miembros de este grupo.

En la reunión no se pudo realizar la “Visita a campo” por estar inaccesibles los accesos,
la práctica de recorrer el campo anfitrión esta institucionalizada en los grupos y le
dedican no menos de dos horas a realizarla.

En este caso la inquietud presentada por el anfitrión no parece corresponderse con la

salida a campo. Las conversaciones si bien tuvieron un contenido técnico-productivo se
centraron en temas de gestión organizativa de la empresa familiar: traspaso
generacional, tensiones entre los roles y decisiones de gerenciamiento, los accionistas y
los propietarios, de relación entre hermanos accionistas.

A pesar de los vínculos con otros miembros y grupos CREA, sobre todo informalmente,
algunos miembros del grupo reconocieron la falta de visitas formales a otros grupos y la
posibilidad de invitar especialistas a que presenten un tema de interés del grupo. Este
aspecto del rol del asesor se expresa el Documento del Proceso de Evolución
Organizacional CREA 2015: ¨Rol de Asesor CREA con foco en su responsabilidad en
la generación e intercambio de información y conocimiento, más allá de su propio
Grupo CREA¨. Más adelante amplia: ¨El Asesor deja de ser concebido únicamente
como un Asesor de un Grupo y pasa a ser un asesor CREA con responsabilidades para
con toda su Red. Su rol y responsabilidades respecto a la generación e intercambio de
conocimiento abarcaran a todo el Movimiento CREA¨.

En la reunión, en el momento de preparar la devolución al anfitrión, el sub-grupo donde

estuvo el asesor técnico del anfitrión dispuso de información y chequeo de algunas
opiniones por su parte que no dispusieron otros sub grupos. Esta situación no parece ser
significativa para el grupo, ni tampoco para el miembro-asesor técnico.

28 Material de la Formación del Asesor CREA. Capitulo: El Grupo CREA-Metodología. Material

provisto en 2013 por el Asistente de la formación.

152
En las conversaciones informales con algunos miembros del grupo, hicieron referencia
a que ellos tenían el conocimiento técnico que podía tener el asesor CREA y en este
sentido dejó de serles útil. ¨El Asesor no puede saber todo, todo el tiempo¨ fueron
algunos de los comentarios que fundamentaban la decisión de no contar con un Asesor.

Algunos aspectos distintivos que destacar de los ensamblajes y traducciones del grupo:

El único grupo Crea que no tiene Asesor.

Este aspecto ya fue desarrollado y constituye un aspecto institucional e informacional
distintivo del grupo.

El presidente asume algunas tareas del asesor al interior del grupo.

Otro miembro del grupo representa al grupo como asesor en instancias
regionales y/o institucionales de AACREA. Las tareas del asesor del grupo se
distribuyen entre los miembros del mismo.
Las preguntas o inquietudes del anfitrión fueron de carácter societario en su
empresa familiar. Si bien la temática de la empresa familiar agropecuaria ha tenido
espacio en formaciones de AACREA, exposiciones en jornadas y Congresos, es
poco habitual que aparezca como inquietud a trabajar en el grupo CREA.
No participaron los socios, como lo hacen habitualmente cuando es anfitrión,
pero sí participaron por primera vez su hijo y cuñada. Es habitual que participen
la/os cónyuges del anfitrión y los familiares involucrados en el negocio. En este
caso el hijo y cuñada del anfitrión no tienen incidencia en la operación de la
empresa agropecuaria.
Realizan la presentación del anfitrión por la mañana cuando habitualmente se
realiza por la tarde.
Completan una autoevaluación de cada reunión. La evaluación de la reunión es
parte del guion de la metodología CREA, sin embargo, son pocos los grupos que
la cumplen.
Destacan las habilidades de gestión y fundamentalmente relacionales. Las comunes a
otros grupos CREA y la distintiva que es mantenerse como grupo sin asesor. Sostener
esta tensión con AACREA es una capacidad fundamental para el grupo. Asociada a esta
habilidad, la ausencia de asesor es un atributo clave del grupo. Convive este atributo
con otros grupos del movimiento, que no forman parte de esta muestra, que están
experimentando grupos inter disciplinarios de asesores

153
 En síntesis, este grupo mantiene muchas de las pautas y reglas institucionales
desarrolladas por AACREA, sin embargo, se distingue en uno de los pilares básicos de
la metodología CREA: el rol del asesor.

4. Caso CREA Castelli Belgrano

¨Los CREA tienen una función de liderazgo que cumplir en esta campaña. Es lo que
alguien esquematizo en la expresión punta de flecha de la agricultura argentina. En
eso están los CREA y a eso apuntan: a hacer posible lo necesario”.

Pablo Hary

4.1Trayectoria grupal: El Grupo Cría

El Grupo Cría, como se llamó en un principio al CREA Belgrano, empezó a dar sus
primeros pasos con seis miembros. La aparición de Cambio Rural como una alternativa
de trabajo en grupo, y con posibilidades de financiamiento muy convenientes para el
desarrollo de algunas empresas, provocó una disminución de sus miembros. Los
tiempos que siguieron, obligaron al grupo a trabajar con invitados, que aportaban una
masa crítica imprescindible para su funcionamiento. En una situación muy parecida se
encontraba el CREA Castelli. Luego de hacerse recíprocas invitaciones y de estudiar
cómo podría funcionar una posible sociedad, ambos grupos se unieron en 1994, dando
origen al actual CREA Castelli-Belgrano.

El grupo Gral. Belgrano se inicia con el propósito de formar un grupo de Cría en el partido
General Belgrano y Las Flores, además de la territorialidad que es el factor común para la
conformación de los grupos, los unía la actividad de la cría. Hoy en día no existen grupos
CREA por afinidad, si existen varios grupos por afinidad: ganaderos, de caballos,
comercialización, etc., que son formados con miembros de distintos grupos CREA.

Se trata de dos grupos que, ante una disminución de sus miembros, deciden asociarse
dando origen al actual CREA Castelli-Belgrano. El Castelli con 28 años de vida y el
Gral. Belgrano con menos de 4 años de funcionamiento.

El Asesor anterior del grupo al dejar esta función paso a ser parte del grupo como
miembro. Esta situación es poco habitual, “suele darse cuando un Asesor termina bien
su etapa en el grupo.”

154
Este grupo tiene variedad en cuanto a las edades, los años de actividad y sobre todo en
los años en CREA. Se distinguen los miembros más antiguos del Castelli y más nuevos
del Belgrano.

En cuanto al nivel educativo, la mayoría tiene estudios de grado y alguno de sus

miembros de posgrado. Es decir que tienen un nivel educativo universitario como la
mayoría de los miembros CREA. Este grupo tiene una sola integrante mujer.

Tabla 14 Datos atributivos del Castelli Belgrano

Datos atributivos Dato Desvío

Edad 50 13
Nivel educativo Univ. 1
Años en actividad 25 15
Años en CREA 13 10
Cantidad de mujeres 1 0

Fuente: Elaboración propia.

En síntesis, se trata de un grupo que integra miembros con diversidad de trayectorias y

una actividad común que es la cría.

4.2 La Reunión CREA: Reunión con grupo invitado

El lugar de la reunión es un pequeño galpón con sillas en ronda y un proyector en una

mesa. La vestimenta de los participantes si bien es el clásico jean con camisa y chaleco,
está compuesta por accesorios como boinas, cinturones campestres y botas.

En esta reunión participa como grupo invitado el CREA Chascomús. También

participaron de la reunión como invitados: proveedores, consignatarios, vecinos y
empleados. Y participan de la presentación algunos empleados de administración y el
encargado de inseminación artificial. Unas 33 personas estuvieron presentes, de las
cuales 6 eran mujeres, algunas son miembros CREA y otras acompañaron a su marido
miembro CREA.

Los dueños del campo anfitrión son un matrimonio de más de 80 años, están presentes y
son invitados a realizar sus comentarios. Ellos no participan de las reuniones CREA
mensuales, sino que los representa el administrador del campo.

155
No realizan la Ronda de novedades ya que realizaron su última reunión hace poco tiempo.
El presidente del grupo pide a cada uno de los miembros que se presente. Los asesores
presentan al grupo informando las hectáreas y actividades productivas que realizan,
rendimientos, temas centrales de su agenda y participación institucional en AACREA.

Luego cada participante se presenta brevemente diciendo su nombre, hectáreas y

actividad productiva de su empresa. La presentación es conducida por el administrador
del campo anfitrión, quien es familiar de los dueños y concurre a las reuniones
habitualmente. Ha sido asesor de este grupo antes de ser miembro y Coordinador
Regional.

La presentación se reparte en texto (boletín) a cada uno y se proyecta en la pared. Entre

las inquietudes que plantea el anfitrión al grupo dos ellas son de orden económico-
financiero. Forma parte de la presentación la misión, visión y valores de la empresa, los
objetivos y líneas estratégicas. El administrador habilitó al asesor (lleva un año y medio
en su función en este grupo) para que presente la superficie y actividades productivas.

Salimos con 9 camionetas que no están intercomunicadas, deteniéndonos a conversar y

observar el campo unas 3 veces. El foco de las preguntas y conversaciones gira en torno a
las inquietudes presentadas por el administrador del campo anfitrión. En cada instancia
realizan muchas preguntas, observan la tierra y conversan sobre ella un buen rato. Lo
mismo en referencia al ganado. Al regresar comparten una picada en la galería del casco.

Después de almorzar, bajo la sombra de un enorme ombú, el asesor los divide en tres
grupos para que conversen, dos de Castelli Belgrano y uno de Chascomús, y puedan dar
una devolución acerca de las inquietudes del anfitrión. En este caso el asesor va rotando
por los grupos para salvar dudas o inquietudes. Luego de un lapso, también el
administrador (anfitrión) se acerca a cada grupo y conversa informalmente.
Habitualmente el anfitrión no participa en esta instancia y sólo regresa a la reunión para
escuchar las devoluciones.

Los tres grupos van dando su devolución al anfitrión, quien escucha y hace comentarios.
Al finalizar las devoluciones aplauden y cierran la jornada conversando informalmente
y retirándose de a poco.

156
 Se trata de una reunión que sigue las pautas institucionales, en particular la reunión
entre grupos CREA. Sumando a algunos actores que no participan habitualmente:
proveedores, consignatarios y vecinos que no son habitualmente participados.

4.3 Relaciones intra y extra grupo

A partir de las encuestas encontramos que el 86% del conocimiento del grupo se centra
en tres relaciones: otros miembros y Grupos CREA, Proveedores y Otros (TV, internet,
etc.). En cambio, los consultores y universidades tienen muy poca relevancia en el
intercambio de conocimiento del grupo.

Gráfico 28 Relaciones de aprendizaje del Castelli Belgrano

Fuente: Elaboración propia a partir de Encuesta realizada en agosto de 2013.

Al ser consultados por los aportes del asesor el 85% proviene de tres aportes:
metodología, información y conocimiento. Aportes que se correlacionan con el
asesoramiento técnico y la centralidad de esta figura en el conocimiento del grupo.

Como puede verse en el cuadro a continuación, la densidad de la red para el intercambio

de información y conocimiento del grupo es de 60%. Lo que indica una red densamente
interconectada.

157
 Gráfico 29 Mapeo de conocimiento del Castelli Belgrano

Castelli Belgrano

PARAMETROS valores
Avg Degree 4,250
H-Index 4,000

Centralization 0,524
Density 0,607
Components 2,000
Component Ratio 0,143
Connectedness 0,875
Fragmentation 0,125
Closure 0,835
Avg Distance 1,306
SD Distance 0,461
Diameter 2,000
Breadth 0,259
Compactness 0,741

Fuente: Elaboración propia a partir de Encuesta realizada en agosto de 2013.

El grado de centralización de Freeman de la red de conocimiento del Grupo es de 52,4%.

Otro dato relevante es el grado de fragmentación de la red del 12,5% y de conectividad

de 87,5%, lo que muestra que se trata de una red de información y conocimiento
altamente inter conectada.

Este grupo tiene una interconexión interna importante, a su vez se relaciona para
obtener conocimiento con otros miembros y grupos CREA, con proveedores y otros
medios tecnológicos.

4.4 Construcción de identidades y repertorio de habilidades

Como en otros grupos se fusionan dos grupos para poder seguir subsistiendo. AACREA
acepta estas situaciones priorizando que los grupos puedan seguir siendo parte del
Movimiento. Estos desplazamientos de los grupos, incorporación de nuevos,
desaparición de algunos y fusión entre otros son propios de la estructura institucional en
la era del conocimiento.

158
El asesor para el nuevo grupo que surge de esta unión fue el de Gral. Belgrano. El de
Castelli siguió integrando el CREA como parte de una de las empresas miembro. Este
desplazamiento de asesor a miembro del grupo es poco habitual y no está regulado o
pautado institucionalmente en el Protocolo de definición y selección del asesor CREA.

El asesor del grupo se identifica como Facilitador grupal destacando que ¨lo
fundamental es poder facilitar los temas, demandas e intereses, y a su vez anticiparse
para que el grupo mantenga su dinámica¨. En el grupo los temas productivos,
económico-financieros y societarios han sido centrales en este periodo. Identifica que el
grupo ha ido volcándose a temas de ¨organización empresarial¨ en los últimos dos años.
Sin embargo, solo es del 11% la valoración de la facilitación grupal que aporta el asesor
según los miembros del grupo.

En cuanto a la identidad de los miembros del grupo los define como empresarios
agropecuarios, ¨ayudados por el Taller de empresas y por el Pdea, las empresas
comenzaron a verse más como empresas –que es lo que son-¨. Lograr la identidad como
empresarios constituye una traducción central de AACREA, las formaciones y talleres
son parte del proceso de traducción y la construcción de su influencia para que los
miembros CREA acepten sus roles como tales. Sin embargo, el grupo, si bien tiene este
atributo como relevante, no es de los principales.

La mayoría de las innovaciones técnicas provienen del mismo grupo y de otros

miembros o grupos. La realización de reuniones donde participen grupos invitados es
otra de las traducciones AACREA, si bien no forma parte central del Plan de trabajo
CREA constituye una pauta de trabajo implícita para los asesores y grupos. Pauta
institucional que promueve la estructura reticular propia del desarrollo informacional.

Destacan las habilidades relacionales, puestas en práctica en la unión entre dos grupos que
dio su conformación y en la integración de otros grupos e invitados a las reuniones.

Sus atributos, como los otros grupos, distinguen hectáreas y actividad. Teniendo
además afiliación al movimiento, al grupo y como empresarios.

En síntesis, el grupo Castelli Belgrano parte de dos grupos que logran unirse para
mantenerse como miembros CREA. Junto con su trayectoria, practica metodológica,
identidades y roles cumple mayoritariamente con los guiones y pautas institucionales.

159
PARTE 4: COMPARATIVO Y CONCLUSIONES

CAPITULO 1: Análisis comparativo de los casos

En esta sección los casos anteriormente presentados serán analizados en forma

comparada desde las dimensiones institucional e informacional, para dar cuenta de los
procesos de construcción identitaria y de los roles de los miembros CREA.
La dimensión institucional crea las condiciones para el empoderamiento de sus
miembros. Por ello se estudiarán las pautas y guiones dados por supuestos y las reglas
que estructuran la identidad y los roles de los actores. Poniendo énfasis en explicar lo
que DiMaggio y Powell (1991) definen como la homogeneidad estructural o el
isomorfismo, las presiones coercitivas, normativas y miméticas, para lograr aprobación
social o legitimidad en beneficio de su supervivencia.
Mientras que lo que caracteriza la dimensión informacional es la utilización de
información digital y tecnología de la comunicación, basadas en micro-electrónica, lo
que promueve formas de organización en red en todos los dominios de la vida
económica y social. Las tecnologías de la información permiten que el conocimiento y
la información se distribuyan y apliquen a todas las actividades en cualquier contexto a
semejanza de la generación y distribución de energía en las dos revoluciones
industriales. Siendo, entonces, una variable a considerar en la construcción identitaria y
del repertorio de habilidades del miembro CREA.
A partir de estas dimensiones se comparan los casos según las variables establecidas en
la metodología. Para cada una de ellas se han desarrollado tablas de frecuencias y se han
establecido cuatro intervalos con la misma amplitud. Y para algunas de las variables se
han establecido frecuencias porcentuales.
La estructura comparativa toma el orden presentado en los casos:
1. Trayectoria grupal: estabilidad institucional de los grupos CREA y datos
atributivos.
2. La Reunión CREA: estabilidad metodológica y utilización de las TICs
3. Relaciones intra y extra grupal: intercambio de conocimientos entre
miembros del grupo CREA y con otros actores.
4. Construcción de identidades y repertorio de habilidades: ensamblajes y
traducciones institucionales.

160
 1. 1 Trayectoria grupal: estabilidad institucional de los grupos CREA
y datos atributivos.

A. Datos atributivos de los miembros CREA por grupo: edad,

educación, años en actividad, años en AACREA.
B. Antigüedad de cada grupo. Bajas, reingresos y fusiones de los grupos
A. Datos atributivos de los miembros CREA por grupo: edad, educación, años en
actividad, años en AACREA.
Se presentan los datos atributivos de los miembros, en promedios y
porcentajes, comparados por grupo.

Tabla 15 Comparativo de los datos atributivos de los grupos

Datos Castelli
atributivos/Grupos Benito Juárez Henderson Pinto Belgrano
Edad 50 56 49 50
Educación Univ. Univ. Univ. Univ.
Años en actividad 27 32 25 25
Años en CREA 13 21 16 13
% de mujeres 0 10 0 30

Fuente: Elaboración propia en base a las entrevistas y bibliografía CREA.

Como se observa en el cuadro las edades (52 años) y educación (nivel universitario) de
los miembros es similar entre los grupos, mayor respecto del promedio de edad (48 años
promedio) y mayor que el 75% que tiene al menos título universitario en el Movimiento
CREA.
Encontramos que el grupo Henderson (HD) tiene un promedio etario más elevado del
resto. Los datos muestran la pertenencia de los miembros a una generación nacida en los
finales de la década de los cincuenta y durante la de los sesenta.
Los “Años en actividad” son los que cada miembro tiene como agropecuario y los
“Años en CREA” son los que tiene como miembro CREA. Aquí se observa la misma
paridad entre los grupos y la diferenciación sólo con HD. Siendo la diferencia
correlativa a la edad de los miembros (6 años), es decir, la diferencia en las edades se
expresa en su trayectoria en CREA y en la actividad agropecuaria. CB y BJ están por
debajo del promedio del movimiento CREA (17 años en CREA), Pinto está en
promedio y HD supera el promedio.

161
En cuanto al género dos grupos no tienen mujeres y dos si, el HD que tiene una mujer y
CB tres mujeres. Mostrando así un carácter identitario claramente masculino de los
miembros CREA. Estos datos se corresponden con los del Movimiento, Cambio Rural y
la actividad agropecuaria en general.
Podemos decir que un miembro CREA es un hombre de aproximadamente 50 años, con
título universitario, con más de 20 años en la actividad agropecuaria y más de 17 años
como miembro CREA. Ninguno de estos datos atributivos es identificado por ellos
mismos como atributos centrales o significativos para sus identidades. Los miembros
CREA no se definen como hombres educados y expertos en la actividad agropecuaria.
Estas condiciones no son explicitas para ellos.
B. Antigüedad de cada grupo. Bajas, reingresos y fusiones de los grupos.

Para el Movimiento CREA la conformación de los grupos y su actividad es central, los

grupos son “el motor” del movimiento. Es el “motor” en tanto y en cuanto es donde los
miembros comparten cara a cara sus experiencias y conocimientos. Pero también donde
crean vínculos de amistad entre ellos. La existencia y continuidad de los grupos son
condiciones básicas para el desarrollo institucional y su construcción identitaria.
Para el “Nivel de estabilidad en la trayectoria” se utiliza la variable de la antigüedad del
grupo y las continuidades o discontinuidades de cada grupo CREA en el movimiento.
• Nivel de estabilidad en la trayectoria del Grupo
CREA. o Muy estable
o Estable
o Inestable
o Muy inestable

- Antigüedad del grupo

- Continuidad del grupo
La antigüedad del grupo se refiere a los años que tiene el grupo desde que fue dado de
alta en AACREA. Y la continuidad-discontinuidad si se dio de baja y volvió a darse de
alta en el movimiento.

162
 Tabla 16 Años de alta de los grupos

Grupos Año de
alta
HD 1957
PINTO 1968
CB 1994
BJ 1998

Fuente: Elaboración propia

El grupo HD es pionero del Movimiento, el hecho que Pablo Hary haya iniciado desde
este grupo el movimiento CREA tiene una fuerte impronta para el grupo como para el
resto de la institución. El Pinto se creó 11 años después y el CB y BJ en la década de los
noventa. Por lo que podemos distinguir un grupo pionero, otro grupo antiguo y dos
grupos más nuevos. Mostrando diferencias en las trayectorias grupales y una diversidad
de experiencias en las mismas.

Tabla 17 Continuidades y discontinuidades en las trayectorias

Grupos Trayectoria
BJ C
HD D
Pinto D
CB D

Referencias:
D Discontinuidad
C Continuidad

Fuente: Elaboración propia

En esta tabla se observa que 3 de los 4 grupos se dieron de baja. El BJ se dio de baja y
regreso como un nuevo grupo, el Pinto se dio de baja y volvió a darse alta un año
después, y el CB es la unión de dos grupos. De esta forma superan el porcentaje (49%)
de los grupos que se han dado de baja históricamente en el movimiento, mostrando
cierta debilidad en el ensamblaje “Grupo CREA” y en la traducción de estabilidad en
sus trayectorias.
Considerando los indicadores de antigüedad y continuidad se presenta la siguiente tabla
que expresa los niveles de estabilidad de los grupos.

163
Tabla 18 Nivel de estabilidad de las trayectorias

Nivel de
estabilidad/Grupos BJ HD Pinto CB
Muy estable
Estable
Inestable
Muy inestable

Fuente: Elaboración propia

Se muestra al grupo HD como muy estable en su trayectoria, al Pinto como estable y
como inestables al BJ y CB. Permanecer en el movimiento implica que el grupo debe ir
cumpliendo con algunas reglas institucionales: desarrollar la metodología CREA,
abonar la cuota como miembros, participar de las distintas instancias institucionales
(congresos, jornadas, etc.). Es decir, cumplir con guiones y prácticas institucionales.
Las bajas de los grupos se deben, entre otros factores, a que algunas empresas ya no ven
valor en seguir perteneciendo y al reducirse la cantidad de miembros del grupo deciden
darse de baja. Estas bajas afectan el desarrollo informacional del movimiento al menos
en dos formas. La primera reduciendo la dimensión de la red y el alcance del
conocimiento capaz de generarse. La segunda produciendo alteraciones en los flujos o
tramas de conocimiento.
En el caso de las uniones entre grupos se priorizan otros atributos comunes:
prioritariamente la cercanía geográfica y en segunda instancia la actividad productiva.
El aspecto geográfico sigue siendo central para la denominación y organización de los
grupos Crea. Todos los grupos llevan el nombre de su ubicación geográfica y están
distribuidos por la pertenencia a una zona definida desde la década de los setenta. La
asignación del grupo es por la ubicación del campo, más allá del lugar de residencia de
sus dueños.
En síntesis, el grupo HD se desataca particularmente por los atributos de continuidad y
su trayectoria estable. En términos comparativos, así como vimos en el apartado
anterior que los datos atributivos de los grupos poseen homogeneidad estructural, en
cuanto a las trayectorias son distintas. Las presiones normativas respecto de la
continuidad no alcanzaron para contener las discontinuidades en las trayectorias de los
grupos. En el siguiente apartado compararemos las reuniones CREA de los grupos.

164
 1. 2 La Reunión CREA: cumplimiento metodológico y utilización de las
TICs
Como señalamos en varias instancias de la tesis, la reunión CREA es una actividad muy
significativa para el grupo y constituye un espacio central de observación.
Para analizar el nivel de desarrollo institucional e informacional en la metodología
CREA se utilizan los siguientes indicadores:

A. Nivel de cumplimiento metodológico en la reunión del grupo

B. Nivel de utilización de Tics
El Nivel de cumplimiento metodológico o nivel de éxito de esta traducción en la
reunión del grupo, refiere al grado de adecuación a la dinámica y roles que deben
desempeñar los grupos respecto de la metodología CREA.
El Nivel de utilización de Tics refiere a la utilización de tecnologías de la comunicación
y la información en las reuniones. Permite distinguir el desarrollo informacional de los
grupos y su relevancia en la identidad de los miembros CREA.
A. Nivel de cumplimiento metodológico en la reunión del grupo
 Completamente cumplido
 Altamente cumplido
 Parcialmente cumplido
 No cumplido

Para esta variable se utiliza la siguiente información:

- Observación de las reuniones
- Manual del miembro CREA
- Material de Formación del Asesor CREA

En la Tabla 48 se muestra el nivel de cumplimiento de la “Reunión CREA” y

“Metodología CREA”. Para establecer los criterios de cumplimiento se analizó la puesta
en práctica de los guiones CREA (a partir de los manuales y formaciones de AACREA)
en la reunión observada y las entrevistas realizadas.

165
 Tabla 19 Nivel de cumplimiento metodológico

Nivel de
cumplimiento/Grupos BJ HD Pinto CB
Altamente cumplido

Cumplido

Parcialmente
cumplido
No cumplido

Fuente: Elaboración propia

Se observa diferencias respecto del cumplimiento entre los grupos. Dos grupos con alto
nivel y dos parcialmente cumplido. Paradójicamente los dos grupos más antiguos y con
mayor trayectoria cumplen en menor medida la metodología de la reunión CREA.
En el caso del grupo Henderson Daireaux hubo varios aspectos fuera de guion: la
realización de la reunión en la sede de AACREA sin anfitrión, por lo tanto, no tuvo
salida a campo, la centralidad durante la misma de dos invitados que no pertenecen al
Movimiento, los temas empresarios, la planificación anual por temas de interés, la
herramienta de “relevamiento de empresas”, la creación del grupo de gerentes y la
relevancia de acciones conjuntas para el desarrollo de sus negocios. También podemos
sumar la ajustada adecuación de los roles de asesor y presidente al nuevo guion
institucional.
En el caso del grupo Pinto, si bien gran parte de las tareas del asesor se distribuyen
durante la reunión, su ausencia y la falta de preparación de la misma con el anfitrión son
dos aspectos que disminuyen el nivel de estabilidad metodológica. Sumado a la
inquietud empresaria presentada por el anfitrión. Podemos decir entonces, que a más
trayectoria más inestabilidad metodológica o innovación en las pautas de reunión.
El BJ y CB mantienen las pautas metodológicas, teniendo variaciones respecto a la
relevancia que le dan a cada una de las instancias de la reunión. Ambos se centran en
temas netamente productivos.
Otro aspecto importante que varía entre los grupos es el nivel de conducción o
facilitación de la misma por parte del asesor. En algunos grupos el asesor toma un rol
más central durante la reunión y en otras su participación está más distribuida con el
presidente y entre los miembros. En estas reuniones el asesor promueve la participación
de los miembros y el análisis técnico solo ocupa un parte menor de la jornada.
166
Este aspecto es muy relevante en el funcionamiento del grupo. Cuando la identidad está
asociada a su conocimiento técnico y sus habilidades de gestión productiva, el asesor
ocupa un lugar central en el conocimiento del grupo e influye para que las identidades
de los miembros estén asociadas a ser receptores de información y conocimiento en vez
de ser colaboradores y cocreadores de conocimiento.
Desde AACREA, tanto desde la formación del asesor como en las instancias de
congresos y reuniones con asesores, promueven la conversión del asesor en el rol de
facilitador. Lo hacen asociando al facilitador con un repertorio de habilidades de
coordinación de grupos, de comunicación efectiva, de gestión de la reunión y trabajo en
equipo. En esta etapa de enrolamiento despliegan presiones coercitivas que se suman las
que tienen carácter normativo en cuanto el rol de asesor se ve modificado en los
manuales y las formaciones en este rol.
La forma de desempeñar el rol del presidente define también el alcance de las tareas del
asesor y la dinámica de la reunión. Y si bien se ven variaciones respecto de su
participación en los grupos, aquí también las variaciones metodológicas están acotadas
por la metodología CREA.
Si bien se observaron distintos estilos del rol de asesor y presidente, el CREA Pinto es el
único grupo que resulta disruptivo al no contar con el rol. En este caso se trata de una
traducción no exitosa de AACREA, donde la permanencia del grupo se tensiona a la
traducción de tener un asesor. En el BJ y CB tienen roles centrales en el rol de asesor
técnico y en HD un rol descentralizado en el rol de facilitador.
La siguiente variable refiere al nivel de desarrollo informacional a través del análisis de
la utilización de tecnologías de la información en las reuniones.
• Nivel de utilización de Tics
o Muy alto
o Alto
o Medio
o Bajo
o Muy bajo

Observación de la Reunión
Encuesta a los miembros CREA
Textos de AACREA

167
Como se expresa en la introducción de este capítulo, la adopción de las Tics no solo
refiere a la utilización de información digital y tecnología de la comunicación basadas
en microelectrónica, sino a nuevas formas de organización en red donde se promueve el
compartir y la distribución de la información y el conocimiento.
En la siguiente tabla se muestran los distintos niveles de utilización de las TICs como
un indicador del desarrollo informacional CREA.
Tabla 20 Nivel de utilización de las TICs

Nivel de utilización de
Tics/Grupos BJ HD Pinto CB
Muy alto
Alto
Medio
Bajo
Muy bajo

Fuente: elaboración propia

Los niveles de utilización de las Tics, en el sentido del intercambio de información y
experiencias son medios en los grupos de la muestra. La información compartida y
distribuida en los grupos es compleja, amplia y basada en conocimientos diversos. Es
compleja en cuanto que proviene de distintos lugares: proveedores, clientes, empleados,
tecnologías, otros grupos CREA, etc.
También es compleja en cuanto contiene distintas variables (kilos por hectárea,
superficie ganadera por hectárea, porcentajes de retiro sobre margen, margen bruto por
hectárea, etc.) que provienen de distintas áreas del conocimiento (productivas,
económico-financieras, empresariales y comerciales). A su vez, la relevancia de cada
una de estas variables y fuentes de conocimiento va modificándose en el tiempo.
Cuando se observa el uso de Tics, utilizan dispositivos celulares, laptops, proyectores y
handy. Así como tecnologías embebidas en las informaciones analizadas y
materializadas en los cuadernillos que entrega el asesor a los miembros del grupo: uso
del Excel, gráficos comparativos, presupuestos, imágenes satelitales, etc.
Puntualmente, de la utilización de dispositivos y tecnologías, lo más habitual es el uso
de laptops y teléfonos celulares (smart phones) en las reuniones. Menos común es el uso
de proyector, handy u otras tecnologías. No se observaron informaciones provenientes
de la agricultura de precisión por ambientes, modelos de riesgo, vehículos autónomos
(drones) o inteligencia artificial.

168
Utilizando la categorización de Artopoulos (2018) de los cuatro estilos de adopción de
tecnologías de la información en el agro, en cuanto a la utilización de Tics en las
reuniones, entendemos se trata de actores “tradicionales” con algunos matices de
“medianos sofisticados”. Distinguiéndose de los productores de Cambio rural donde
más del 45% no cuenta con conexión a internet.
En síntesis, el grupo HD, cuya trayectoria grupal expresa una identidad de proyecto,
viene realizando innovaciones significativas a nivel metodológico. En este sentido
podemos considerarlo con un rol de innovador en el Movimiento.
El Pinto crea una tensión institucional respecto de la metodología sin asesor. El CB y el
BJ tienen los roles de miembro, asesor y presidente tradicionales en su práctica
metodológica. Poco ajustados en el caso del rol del presidente y a la nueva identidad y
rol del asesor.
Respecto del desarrollo informacional, son grupos que mantienen niveles medios y
altos. Estos niveles se fundamentan más en la complejidad de la información que
utilizan que en el uso de TICs para las reuniones.
En el siguiente apartado se comparan las relaciones de los miembros y grupos.
1.3 Relaciones intra y extra grupal: intercambio de conocimientos entre miembros del
grupo CREA y con otros actores.
Para esta variable se utiliza la siguiente medida:
• Nivel de distribución de las relaciones de aprendizaje extra grupo
Esta medida permite distinguir las relaciones importantes del grupo por fuera del
mismo. Estas preferencias nos permiten distinguir su identidad ante el entorno y el
aprendizaje de habilidades para el desempeño de sus roles.
Para la encuesta se ofrecieron las opciones más relevantes que emergieron de
entrevistas previas con distintos actores del movimiento CREA.

169
Tabla 21 Distribución de las relaciones de aprendizaje

Relaciones extra
grupo/Grupos BJ HD Pinto CB
Universidades/org. Técnicas 17 5 31 7
Proveedores 28 29 23 30
Consultores 11 12 15 7
Otros (TV, Internet, etc.) 11 21 4 26
Otros miembros/grupos CREA 33 33 27 30

Fuente: elaboración propia

En base a esta tabla observamos que los miembros CREA la información y el
conocimiento provienen de diversas fuentes, tienen sus relaciones de aprendizaje extra
grupo distribuidas.
Sin embargo, “Otros miembros CREA” y “Proveedores” son las fuentes más
importantes y con menor desvío, es decir, con mayor coincidencia entre los grupos. En
todos los casos se trata del 60% de las relaciones de aprendizaje extra grupo.
Todos los grupos son similares respecto del 30% de sus relaciones de conocimiento e
información con miembros CREA por fuera su grupo. Este dato manifiesta un fuerte
desarrollo institucional e informacional en el movimiento, en cuanto a que los miembros
entienden que sus pares son la fuente más importante para su información y
conocimiento. Estos intercambios de información y conocimiento de los miembros entre
si es propiciado a través de pautas metodológicas: intercambio entre grupos, visitas a
otros grupos, información compartida, reuniones de asesores y presidentes CREA,
Congresos y jornadas técnicas. Sin embargo, también emergen en las relaciones
informales que van construyendo entre ellos, relaciones familiares, de amistad, negocios
o actividades comunes.
En cuanto a sus relaciones con Proveedores se deben considerar todas las innovaciones
de proceso y de producto (herbicidas, maquinaria agrícola, semillas, silo bolsa,
contratistas agropecuarios, fitosanitarios, etc.). Se trata de innovaciones a las que
acceden a través del mercado comercial de insumos, la subcontratación de servicios
agrícolas y la consultoría específica sobre el proceso de toma de decisiones económicas,
productivas y tecnológicas. Como señalan Bisang y Kosakoff (2006), resultan claves
para el acceso a nuevas tecnologías y conocimientos, creando lo que algunos denominan
“economías del conocimiento (Díaz y Reca, 2009).
Respecto de la relación con los Consultores, un grupo sale del promedio (14%), CB con
solo un 7%. Los Consultores son parte de la red de servicios agropecuarios, los miembros

170
 los contratan cuando no encuentran en el movimiento ni en el grupo respuesta a sus
inquietudes o requieren un tratamiento personalizado o especifico. Por lo tanto, se
puede entender que los porcentajes por encima del promedio significan que tienen
menor desarrollo institucional. Mientras que porcentajes entre el 5 y el 15% pueden
entenderse como aperturas a la información y conocimiento especializado. Es decir, los
cuatro grupos solo se relacionan con Consultores para temas puntuales o específicos.
Por su lado el grupo Pinto duplica el promedio con el 31% de sus relaciones, siendo las
universidades y organizaciones técnicas sectoriales el principal actor para el aprendizaje
del grupo por fuera del mismo. Este dato llama la atención ya que el CREA Pinto no
tiene asesor, quien es habitualmente el intermediario con las Universidades u
organizaciones técnicas. Por otro lado, puede entenderse que justamente es la ausencia
de asesor la que motoriza al grupo a generar estas relaciones de expertise.
En cuanto a las relaciones de aprendizaje con universidades y organizaciones técnicas
sectoriales el desvío es mayor, CB y HD están por debajo del promedio (15%) con 7% y
5% respectivamente. Y estos mismos grupos son los que tienen mayores promedios de
relación con Otros (TV, internet, etc.). A diferencia de Pinto y BJ, estos dos grupos
tienen más relación con otros actores que con consultores, universidades y
organizaciones sectoriales.
Cuando se analiza la distribución de las relaciones de aprendizaje extra grupo resultan
ser fundamentalmente dentro del grupo y con otros grupos CREA. Tiene otros actores
con los que también se relacionan obteniendo redes informacionalmente efectivas en
cuanto a su distribución ya que disminuyen el riesgo de quedarse sin información por el
debilitamiento o ruptura de una de ellas.
• Nivel de densidad de las relaciones de conocimiento intra grupal

o Muy alta: entre 76 y 100%

oAlta: entre 51 y 75%
oBaja: entre 26 y 50%
oMuy baja: entre 0 y 25%

Para esta variable se utiliza la siguiente información:

• Métricas del análisis de redes sociales

171
 Esta variable mide la cantidad de lazos entre los miembros del mismo grupo respecto
del compartir información y conocimiento. Las densidades bajas muestran un
entramado débil y las densidades altas mayores niveles de desarrollo informacional.
No necesariamente los niveles más altos expresen una organización más efectiva
respecto de la distribución de la información, ya que puede tratarse de recurrencia y
duplicación innecesaria de información en la red. Por otro lado, niveles muy bajos de
densidad en estos casos mostrarían que no comparten conocimiento e información.
En la bibliografía del ARS no hay acuerdo respecto a los porcentajes de densidad
óptimos para todos los casos. Dependerá de la dimensión a medir (amistad, confianza,
conocimiento, etc.) y, según algunos autores, de la magnitud de los grupos (grupos más
grandes tienen menores densidades).
Respecto de la dimensión a medir en esta tesis utilizaremos como medida óptima para el
intercambio de información y conocimiento entre el 50 y 60% de densidad. Esta medida
también considera la magnitud de los grupos, que son de tamaño similar, y al ser grupos
chicos es probable que tengan mayor densidad que grupos más grandes (más de 100
nodos o actores).
Tabla 22 Niveles de densidad

Densidad de la
red/Grupos BJ HD Pinto CB
Muy alta
Alta
Baja
Muy baja

Fuente: elaboración propia

El resultado muestra un patrón o tendencia donde existen dos pares de grupos con
distintos niveles de densidad. Ningún grupo muestra una muy alta densidad en sus
relaciones intra grupales, el HD y CB muestran niveles altos de densidad (60%),
considerados óptimos, ya que equilibran la distribución y velocidad del intercambio de
información y conocimiento.
No parece haber correlación directa entre el nivel de utilización de las TICs y la
densidad de relaciones en el grupo. Por ejemplo, BJ teniendo un nivel muy alto de
utilización de las TICs tiene una densidad intra grupal baja. La prevalencia de la
comunicación cara a cara sobre la digital explica esta falta de correlación y, a su vez,
muestra un punto débil en el desarrollo informacional de los grupos.

172
Si bien en la identidad de los miembros CREA la relación con las nuevas tecnologías tiene
un lugar significativo, las reuniones se siguen realizando cara a cara y la ausencia de algún
miembro no habilita para los grupos la posibilidad del uso de tecnologías de la
comunicación para estar conectados (Zoom, Skype, etc.). Quizás el valor de lo presencial se
deba a la relevancia que otrora tenía y aún mantiene en la mayoría de los grupos la
actividad metodológica de la “Recorrida a campo”. Esta traducción institucional del cara a
cara en las reuniones en el grupo se sigue cumpliendo, aun cuando en las interacciones de
los miembros CREA en otros ámbitos (negocios, conversaciones con miembros y staff
AACREA, etc.) utilizan habitualmente dichas tecnologías de la comunicación
Para medir el grado en que algún actor del grupo es central en la distribución de la
información se utiliza el:
• Nivel de centralidad de grado de las relaciones de conocimiento

o Muy alta: entre 76 y 100%

oAlta: entre 51 y 75%
oBaja: entre 26 y 50%
oMuy baja: entre 0 y 25%

Para esta variable se releva la siguiente información:

• Métricas del análisis de redes sociales

Este indicador tiene como punto de referencia la forma de estrella donde todos los
nodos o actores de la red tienen relación con solo uno de ellos y dicho valor de
centralidad es 1 que es el máximo. En el otro extremo, cuando todos los actores están
conectados entre sí y las distancias entre ellos son iguales su valor es 0.
Esta métrica permite analizar cuan distribuido o centralizado es el flujo de información
y conocimiento en el grupo. Asociando un mayor desarrollo informacional cuando la
red tiene niveles de centralidad medio o bajo o, dicho de otra forma, cuando su
distribución es alta. También permite distinguir roles centrales en el grupo.

173
Tabla 23 Niveles de centralidad

Nivel de
centralidad/Grupo BJ HD Pinto CB
Muy alto
Alto
Bajo
Muy bajo

Fuente: elaboración propia

El grupo Castelli Belgrano es el de mayor centralización del conocimiento en el límite

con bajo (52,4%). Es decir, uno de los miembros del grupo recibe y comparte la mayor
parte de la información y conocimiento que fluye en este grupo. Esta situación se da
cuando una de los miembros centraliza información o tiene un conocimiento experto
relevante para el grupo, lo que disminuye el desarrollo informacional del grupo. En este
caso se trata de una red con alta densidad de lazos y un actor central.
El resto de los grupos tiene media o baja centralización. En el caso de BJ este resultado
contrasta con la relevancia que tiene el asesor en la distribución de conocimiento del
grupo. De hecho, la valoración de sus aportes al grupo es del 78% respecto de su
información, conocimientos y experiencia. En el HD encontramos coherencia con los
datos y observaciones respecto de la distribución del conocimiento entre los miembros y
del asesor. Siendo la instancia institucional de la Ronda de novedades lo más valorado
por este grupo y la preparación de la reunión (centralización de la información para ser
presentada). En el caso del CREA Pinto al no tener asesor y sus tareas distribuidas no se
observa ningún actor que centralice la red.
Las redes distribuidas expresan un modelo de organización que se ajusta al cambio de
paradigma tecno económico de la agricultura del siglo XXI liderado por un nuevo
modelo de empresa agropecuaria, la empresa red agropecuaria (Pérez 2201; Bisang
2008; Artopoulos 2008).
En síntesis, los grupos se relacionan fundamentalmente con otros grupos y miembros
CREA, así como con sus proveedores. La fuerza de estas relaciones se asocia con la
identidad como miembros CREA y empresarios agropecuarios.
Se distinguen diferencias entre los grupos HD y CB en cuanto poseen mayores
densidades en las relaciones dentro del grupo y menores porcentajes de relación con
consultores, universidades y organizaciones sectoriales.
La diversidad de relaciones y la distribución de las mismas en los grupos dan cuenta del
éxito, con distintos grados, de la traducción institucional del “compartir conocimiento y

174
experiencias” entre los miembros y el entorno. Sin embargo, también se observa la
persistencia en la centralidad del asesor técnico en BJ y en menor medida el CB. En el
próximo apartado comparamos la construcción de identidades de los grupos.
1.4 Construcción de identidades y repertorio de habilidades
Tomando como base las encuestas y las observaciones realizadas, y a partir de los
datos atributivos ya presentados en cada caso, a continuación, se comparan los: A.
Atributos más significativos,
B. Repertorios de habilidades de los grupos.
A. Los datos atributivos son informaciones referidas a ciertas condiciones de los
miembros CREA, mientras que los atributos son elementos que los miembros eligen en
la conformación de su identidad. Los datos atributivos serán atributos en caso de ser
elegidos como significativos. Si la edad de los miembros (dato atributivo) es relevante
para la identificación de los miembros se convierte en un atributo de su identidad.
Todos los grupos tienen como atributos la cantidad de hectáreas y la actividad
productiva. Estos atributos podrían ser considerados como parte de la identidad
legitimadora donde la posesión de la tierra y la actividad productiva son centrales. Sin
embargo, no serán considerados así por dos motivos, el primero es que el promedio de
cantidad de hectáreas de los miembros CREA que son parte de esta muestra es muy
inferior de lo que se considera la posesión de un terrateniente o un mega productor
(10.000 hectáreas), encontrándose entre los comerciales y grandes (entre 1500 y
2500 has.).
El segundo motivo tiene que ver con lo simbólico, en la identidad legitimadora la
magnitud de posesión de la tierra estaba asociada a ser dueño de la misma y por ende
determinaba la posición social, actualmente el modelo de los agro negocios no está
directamente relacionado con la posesión, sino por arrendamientos vía contratos
temporales.
Como cabría esperar no se observan atributos relacionados a la identidad de resistencia.
Tabla 24 Atributos por tipo de identidad

Atributos por
identidad/Grupo BJ HD Pinto CB
Legitimadora
Resistencia
Proyecto

Fuente: elaboración propia

175
 Todos los grupos coinciden con dos atributos centrales, como Miembros CREA y
su grupo. Nuevamente encontramos el éxito de la traducción institucional en la
identificación de los miembros CREA como tales y con su grupo.
El HD se distingue por ponderar su carácter como grupo fundador y la impronta de
Pablo Hary. Así suele auto distinguirse y también es distinguido por el Movimiento.
Salvo en el CREA Pinto, en los otros tres grupos la “Actividad productiva” es el tercer
atributo de su identidad. Los miembros del Pinto priorizan su rol de empresarios al tipo
de actividad que realizan.
En los 3 grupos aparece la auto definición identitaria como empresarios, salvo en BJ
donde algunos miembros se identifican como productores y otros como empresarios.
Este grupo está compuesto por dueños y encargados.
Esta identificación como empresarios es parte de la identidad de proyecto que distingue
a los miembros CREA y que contrasta con algunos resultados en investigaciones sobre
ideología e identidad, donde sólo el 13% acuerda con que los productores hoy son
empresarios (Martinelli y Moreno, 2017).
Sin embargo, solo uno de los grupos (BJ) resalto el carácter “innovador” o
“emprendedor” como atributo. Siendo dos atributos que distintos autores
suelen asignarle al discurso de los “agronegocios”, “managers” o
“tecnologizantes” de entidades técnicas (AACREA y AAPRSID) (Martinelli;
Moreno, 2017; Gras y Hernández, 2016).
El grupo BJ, que resalto el carácter innovador y emprendedor, lo hizo a nivel productivo y
es el que tiene la traducción como empresario más débilmente incorporada.
En síntesis, todos los grupos se identifican fuertemente como miembros CREA y de
su grupo. Esto expresa el éxito de la traducción institucional y un grado similar de
desarrollo de la identidad de proyecto.
A. Las siguientes tablas comparan cada una de las tres identidades tomadas de
Castells (1998) según tres categorías de habilidades: cognitivas: que se refieren a las
que permiten tomar decisiones productivas, las relacionales: que median la
interacción con otros y de gestión: que organizan la tarea
No se encontraron habilidades que remitan a la identidad legitimadora o de
terratenientes. Ni aparecen rasgos de vestimenta, formas de hablar o relacionarse.
Tampoco se encontraron habilidades asociadas a la identidad de resistencia o de
movimientos agrarios o ambientalistas.

176
 Tabla 25 Habilidades por tipo de identidad

Atributos por
identidad/Grupo BJ HD Pinto CB
Legitimadora
Resistencia
Proyecto

Fuente: elaboración propia

Entre las habilidades cognitivas son comunes están: la capacidad de análisis,

comparación y toma de decisiones. En los cuatro grupos se presentó y analizó una
gran cantidad de información tanto de carácter productivo, como económico-
financiero, comercial y en menor medida información organizacional, societaria o de
recursos humanos.

Respecto de las habilidades relacionales, mantienen la tradición en la práctica de

compartir conocimiento y experiencias. Así como el saber escucharse, no suelen
interrumpirse ni hablar sobre el otro. El presidente como facilitador es quien custodia
el orden y distribución de la palabra, en ningún caso requirió desempeñar estas tareas,
ya que en la reunión fluían las conversaciones.

Otra habilidad que se observó es la de fundamentar las opiniones, tanto con números
como con hechos que daban peso a las mismas. No se observaron discusiones que se
sostuvieran en el tiempo ni donde se elevara el tono cordial de la conversación.

Respecto de las habilidades de gestión, la reunión mantiene un orden de temas, tiempos

y metodologías. Los grupos presentan la información en documentos (cuadernillo con
información productiva e inquietudes, gráficos comparativos de productividades, etc.).
El grupo HD se destaca por la organización (manejo de los tiempos y de las dinámicas),
y las herramientas (presentaciones de expertos, evaluación de la reunión, cooperación
para la contratación de servicios, coordinación con grupo gerentes) que despliega.

El grupo HD se distingue en cuanto a dividir en dos grupos a los dueños y gerentes o

encargados, de esta forma las temáticas son de dos niveles estratégicos diferentes.
En sus reuniones de dueños se conversan los temas del negocio y en la de gerentes
los temas de gerenciamiento u operación. Esta distinción es relevante ya que
fortalece la identidad empresarial de los miembros del grupo.

177
 No se observan diferencias significativas en las habilidades que despliegan en su rol
de miembros CREA. Las diferencias de trayectorias o de atributos no se reflejan en lo
que los miembros saben hacer en sus reuniones grupales.

Los tipos de habilidades se corresponden con los del perfil técnico-profesional y del
conocimiento experto. Estas habilidades sustentan una nueva forma de entender su
actividad tanto en lo productivo, empresarial y en las relaciones sociales que
estructuran el hacer cotidiano. Y al mismo tiempo van re definiendo los roles de los
miembros CREA.

Si bien las habilidades son las mismas, como vimos al analizar el grado de ajuste a
la metodología CREA, se observan variaciones entre los grupos. Al mismo tiempo la
metodología va configurando las habilidades de los miembros; “saber escuchar,
fundamentar sus opiniones, seguir una agenda de temas y comparar producciones”
emerge de la estructura de las reuniones y las pautas para el desempeño de cada rol.

Retomando la clasificación de la muestra (Tabla 2, pág. 52), observamos que los

criterios de antigüedad y diversidad de actividades no influyen en el tipo de
identidad asumido por los grupos.

Más allá de las diferencias en los datos atributivos o en sus trayectorias los cuatro
grupos de la muestra tienen habilidades de proyecto (empresarios). Muestran una alta
afiliación como miembros CREA, su rol principal es de empresario con sólidas
relaciones con otros miembros y proveedores, y un repertorio de habilidades de
análisis, gestión productiva de altísimo nivel. Sin embargo, aquí si podemos distinguir
distintos grados dentro del desarrollo de las habilidades en esta identidad.

178
 Tabla 26 Grado de desarrollo de las habilidades de la identidad de proyecto

Grado de desarrollo
de habilidades
/Grupo BJ HD Pinto CB
Totalmente
desarrolladas
Muy desarrolladas

Medianamente
desarrolladas
Poco desarrolladas

Nada desarrolladas

Fuente: elaboración propia

Como síntesis general del comparativo observamos más similitudes que diferencias
entre los casos. Todos comparten una identidad fuertemente asociada a su pertenencia
como miembros y al grupo cuando se presentan y actúan en el movimiento CREA. La
identificación como empresarios ha ido fortaleciéndose en el tiempo, pero aún convive
con la de productor. En menor medida se identifican con la actividad que realizan o
las hectáreas que poseen.
Así como desde AACREA se define ciertas reglas, otras provienen de los mismos
grupos. Se trata de procesos de traducción que interactúan del grupo a otros ámbitos
(miembros, grupos o ámbitos de decisión AACREA) primero como problematización
para luego generar las alianzas que permitan crear nuevas traducciones. Entre estos
procesos de traducción en instancias de problematización y/o interés encontramos: el
asesor técnico vs. el facilitador; la incidencia en política nacional vs. el
asesoramiento indirecto a actores políticos (diputados, senadores, intendentes);
contrataciones por empresa vs. contrataciones comunes intra y extra
grupal; miembros dueños y encargados vs. miembros dueños; inquietudes
productivas vs. de negocios.

CAPITULO 2: Conclusiones y perspectivas

Las transformaciones de los actores sociales agropecuarios son fenómenos que se han
venido investigando en los últimos 25 años en la actividad agropecuaria argentina en
general. Si bien estos análisis aciertan en distinguir la conversión de productores en

179
 empresarios no han prestado suficiente atención a la relación entre las pautas, normas
y actividades institucionales con las formas en que los actores agropecuarios van
transformando quiénes son y sus roles en la Sociedad del conocimiento.
El análisis del desarrollo institucional e informacional en cuatro grupos CREA de la
provincia de Buenos Aires muestra que, si bien todos han ido construyendo identidades
de proyecto asociadas al rol de empresario que AACREA propone, existen espacios
para trayectorias, relaciones, atributos y ajustes metodológicos “heterodoxos y
desviados” respecto de la tendencia general.
Si bien los procesos de transformación de los productores en empresarios, en el marco
del desarrollo institucional e informacional de AACREA muestran altos niveles de
estabilidad, también es posible encontrar en los grupos importantes variaciones en sus
traducciones y ensamblajes. Esto fue generando una serie de interrogantes acerca de
cómo ha sido posible que se conformaran esos desarrollos diversos, a los que fuimos
encontrando algunas respuestas a lo largo de esta Tesis. Sin pretender agotar con
nuestro abordaje la complejidad de la construcción del empresario agropecuario
argentino, buscamos responder, a través del análisis de datos construidos a partir de
técnicas cuali y cuantitativas, la pregunta fundamental acerca del modo en que se han
construido sus identidades, roles y repertorios de habilidades. Así como describir y
establecer los niveles de estabilidad que han tenido las traducciones y ensamblajes
institucionales en las trayectorias, relaciones y prácticas del método CREA en los
grupos.
Para desarrollar estas conclusiones seguimos la estructura de análisis de los grupos y
del marco conceptual:
1. Trayectoria grupal: estabilidad institucional de los grupos CREA
2. La Reunión CREA: estabilidad metodológica y utilización de las TICs
3. Relaciones intra y extra grupal: intercambio de conocimientos entre miembros
del grupo CREA y con otros actores.
4. Construcción de identidades y repertorio de habilidades: ensamblajes y
traducciones institucionales.

2. 1 Trayectoria grupal: estabilidad institucional de los grupos

CREA
Dos factores, en las trayectorias de los miembros CREA, confluyen como condiciones
de posibilidad para la conversión del productor a empresario: las edades y el momento

180
 del auge de las carreras universitarias y posgrados en agro negocios. La formación
académica promueve y legitima el desarrollo de la dimensión empresarial, a la vez que
influye en la emergencia de pioneros informacionales como Gustavo Grobocopatel
(Artopoulos, 2018).
Es importante resaltar, que como describiéramos al referirnos al desarrollo de las
formaciones universitarias y de post grado, la formación universitaria de la mayoría de
los miembros CREA es un fenómeno de estos últimos 25 años. El 75% posee estudios
de grado y/o pos grado y se diferencian claramente tanto con los grupos de productores
de Cambio Rural (19% tiene título universitario o postgrado) como a nivel Nacional
(13%). Los conocimientos, la “gramática managerial”, la diversidad cultural, las redes
de relaciones, el método de casos, la reflexividad, un determinado discurso de gestión,
una identidad como líder, son algunas de las traducciones del pasaje por la universidad
y MBA. Por lo que entendemos como una relación clave y distintiva de los miembros
CREA la formación universitaria y de post grado con orientación en los agros negocios.
A su vez, se trata de actores con trayectorias de más de 13 años en CREA (el promedio
en el movimiento es de 17 años) pero distintas entre sí. Estas estabilidades de
participación institucional expresan niveles de estabilidad de la traducción en ser parte
del movimiento; y la aceptación, al menos básica, con sus valores y estructura de roles.
Pero tanto esta trayectoria en CREA como los años en actividad (se trata de actores con
más de 25 años en la actividad agropecuaria) pueden representar una serie de
restricciones o rigideces conformadas en el pasado sobre los conjuntos de
oportunidades y elecciones presentes (North, 1993 y 2005). La dependencia a la
trayectoria, que produce el cambio evolutivo al nivel más visible de las instituciones, es
una de las cinco fuerzas potenciales que influyen en el cambio institucional (Campbell,
2004). Paradójicamente los grupos con mayores trayectorias (HD y Pinto) tienen los
niveles de desajuste e innovación metodológica más altos. Desarrollaremos esta
conclusión en el siguiente apartado.
Solo el grupo HD ha logrado permanecer en el movimiento desde su creación y es
considerado en esta tesis como un grupo “muy estable”. En los otros casos se trata de
actores que persisten más allá de la inestabilidad de la trayectoria de su grupo. Aquí nos
encontramos, por un lado, con el éxito de la traducción CREA en algunos miembros
que movilizan a otros actores para su re incorporación al movimiento y por el otro con
cierta debilidad del desarrollo institucional respecto de la estabilidad de los grupos.

181
 Más allá de las distintas trayectorias, la presencia promedio de más de una década en el
movimiento, resulta un tiempo suficiente para que las traducciones institucionales se
puedan incorporar vía isomorfismo entre los miembros CREA. Esta temporalidad de
las trayectorias de largo plazo también promueve los vínculos personales, familiares y
de amistad a nivel de los miembros y como grupo.
Cuando hablamos de un miembro CREA nos referimos a un perfil de hombre de unos
48 años con formación universitaria y/o de posgrado con orientación en agro negocios
(principalmente ingenieros agrónomos y algunos veterinarios), con más de 10 años de
permanencia en el movimiento, de extensa trayectoria en la actividad, que conforma
grupos con distintos niveles de estabilidad en sus trayectorias. Por el contrario, hemos
encontrado en esta tesis una población minoritaria de otras profesiones (abogados,
contadores, etc.) y algunas pocas mujeres y jóvenes como dueños de empresas
miembros.
Podemos sumar, a pesar de exceder el alcance de esta tesis, que se trata de actores que en
su mayoría poseen algún/os familiares dueños de campos y/o que han arrendado campos.
Es decir que traen una trayectoria familiar vinculada a la actividad. Esta línea genealógica
pudo haber estado marcada por la figura del terrateniente o estanciero por parte de
padres, tíos o abuelos. Pero su trayectoria se ha conformado también fuertemente con
experiencias propias de una nueva generación, que se nutren de los lazos débiles de
ámbitos extra familiares como la carrera universitaria, la formación profesional, la
socialización urbana, los grupos CREA, las relaciones con consultores, expertos o
asesores, con proveedores y una actividad en plena re configuración.

2. 2 La Reunión CREA: estabilidad metodológica y utilización de las

TICs
La metodología CREA no ha variado en los últimos 25 años y está diseñada con una
orientación técnico-productiva. De allí la relevancia de realizarse en el campo del
miembro anfitrión y la instancia de recorrerlo analizando la tierra y la producción.
Cuando se suma el perfil técnico del asesor a estas instancias metodológicas aumentan
las probabilidades de que la presentación de la empresa anfitriona y lo que se converse
está enfocada en aspectos productivos. Esta situación promueve institucional e
informacionalmente pautas y actividades que sostienen al rol del productor con una
identidad técnica.

182
 Como mencionamos en el apartado anterior, los grupos de mayor trayectoria son los que
menos se ajustan a la metodología. A lo que debemos sumar que son los que adaptaron
el método a su rol de empresarios. En el caso de la ausencia de asesor del Pinto con más
tensiones institucionales, y en la realización de la reunión del HD en AACREA, sin
ninguna objeción institucional. Estas situaciones manifiestan los límites del
isomorfismo y muestran la creación de nuevos roles (Portes, 2006) o formas de ser
emprendedor “arraigado” (Artopoulos, 2018).
Este aspecto es relevante ya que manifiesta, a través de la forma de practicar el método
CREA, el proceso de problematización ante estos dos roles (productor-empresario) y
sus identidades (técnico-líder). Particularmente como la nueva identidad de “líder del
desarrollo sostenible de las empresas y el país” en el rol de “empresario” traduce la
metodología CREA, las relaciones con el campo, la tierra, las actividades, pautas,
tecnologías, y actores dentro y fuera del movimiento.
Una de las relaciones clave, que se ven problematizadas como traducción, es la del
miembro con el asesor. Los empresarios requieren facilitadores ya que o poseen el
conocimiento técnico o tienen sus propios gerentes productivos. En cambio, los
productores valoran y requieren el conocimiento técnico del asesor para desempeñar su
rol. Ambos modelos conviven dentro del movimiento más allá de la orientación de los
guiones institucionales actuales.
En conclusión, encontramos diferencias respecto al grado de desarrollo institucional en
las traducciones metodológicas, dichos grados están relacionados con las identidades y
roles que asumen los miembros en los grupos. Los casos Pinto y HD, son a la vez los
más cercanos a la traducción institucional y rarezas en el movimiento, el primero por no
tener asesor y el segundo por el alto nivel de innovación metodológico.
Cuando observamos el uso de las TICs de los grupos en las reuniones los niveles son
medios y altos. Sin embargo, las diferencias de niveles entre grupos son sutiles. Los
cuatro grupos pueden definirse como actores “tradicionales” con algunos matices de
“medianos sofisticados” (Artopoulos, 2018). Al relacionar las edades y la educación
universitaria de los miembros con el uso de tecnologías se comprende aún más su nivel
de desarrollo informacional. Ya que se trata de actores que en la búsqueda de la
productividad acceden a la informatización de la gestión de los datos agropecuarios,
pero no utilizan sistemas de relacionamiento con los clientes (CRM), sistemas de
información geográfico (GIS), soluciones para compartir información a través de
Intranet con los trabajadores de campo, business intelligence con la nube mediante apps

183
 móviles y webs, o implementación de la internet de las cosas. Estas innovaciones
están por ahora concentradas en espacios puntuales e incipientes.
Por otro lado, es clara su diferenciación con otros actores del sector donde las
condiciones de acceso y uso de las TICs son aún muy básicas (falta de acceso a
internet, baja digitalización de los procesos, etc.). Solo el 18% de los miembros de
Cambio rural tiene conectividad en el establecimiento, y el 54% no posee internet.
Siendo a nivel nacional el 34% que utiliza computadora y solo el 35% tiene acceso a
internet.4
Los repertorios de habilidades son comunes a los grupos. En las reuniones se despliegan
habilidades de gestión, relacionales y cognitivas. Entre las primeras se destacan por un
lado las de la gestión de la reunión en sí misma: organización de la reunión, tiempos, de
la distribución de la palabra, la evaluación de la reunión. Las habilidades relacionales
que requiere el desempeño del rol son fundamentalmente la de saber conversar:
escuchar y opinar con fundamento, mostrar empatía ante las situaciones y experiencias
de otros miembros, participar sin centralizar o monopolizar la reunión, mantener un
clima de colaboración, respeto y cercanía. Las habilidades cognitivas son de alta
complejidad y tienen una trayectoria de base proveniente desde la formación
universitaria. La capacidad de análisis es múltiple: productiva, contable, técnica y
humana y se despliega y manifiesta en tablas con mucha información.
Salvo alguna variación respecto de las habilidades de gestión del HD, vía isomorfismo
por imitación y por las condiciones que crea la metodología los grupos comparten un
mismo repertorio de habilidades.

2. 3 Relaciones intra y extra grupal: intercambio de conocimientos

entre miembros del grupo CREA y con otros actores.

Se puede observar con toda claridad que la mayor fuente de aprendizaje en todos y
cada uno de los grupos, son “Otros miembros” y “Grupo CREA”. Mostrando una
homogeneidad e importancia relativa (ya que en todos los casos es la mayor fuente de
aprendizaje). También puede observarse, que las relaciones de aprendizaje de menor
peso no son coincidentes y varían de grupo en grupo.
A diferencia de las universidades u otras instituciones, los consultores o asesores, las
relaciones con los proveedores (que aparecen como relevantes en los cuatro grupos)
pueden pasar desapercibidas en términos de su auto definición identitaria. Es decir, que
esta relevancia para su desarrollo no es explicita en las conversaciones y encuestas.

4
Según el Censo Nacional agropecuario 2018. Resultados preliminares. Noviembre 2019.
Probablemente por estar embebida en su actividad comercial-productiva diaria o
enmarcada en sus acuerdos comerciales y de sponsoreo. Estas relaciones junto con las

tecnologías que circulan en ellas contribuyen fuertemente al desarrollo informacional y

al rol de empresarios de los miembros CREA como innovadores y adoptadores
tempranos de tecnología.
A nivel institucional, AACREA desarrolla acuerdos con organizaciones proveedoras de
productos o servicios (bancos, semilleras, laboratorios, etc.) como apoyo de sus eventos.
También lo hace como parte del sponsoreo de formaciones u actividades de difusión.
Estas relaciones institucionales cono corporaciones, sumadas a las relaciones de los
miembros con estas empresas como proveedoras, fortalecen en un proceso de
isomorfismo por imitación la identidad de los miembros CREA como empresarios
agropecuarios.
La relación de AACREA con consultores, instructores, expertos o coaches es fluida y
habitual, pero a nivel de los grupos estas relaciones no llegan al 15%. A nivel nacional
sólo el 35% de las explotaciones agropecuarias (EPAs) recibieron asesoramiento
técnico externo. La misma situación se observa con la Universidades.
Este aspecto es relevante ya que muestra dos niveles de tramas distintos, el de
AACREA como organización y el de los grupos/miembros CREA. A nivel
institucional las relaciones con los consultores y/o expertos son cercanas y habituales.
Incluso algunos consultores o expertos pasan a ser parte de la organización, así como
algunos miembros del staff pasan a ser consultados en el rol de expertos externos a la
misma. Este movimiento demuestra la facilidad en el cambio de roles de estos actores,
amparados en una identidad que prioriza los atributos de la gestión y el conocimiento
explícito o académico.
En cambio, a nivel de los grupos/miembros las relaciones entre ellos y con los
proveedores son las más cercanas y valoradas. A la vez que sus roles son más estables
como miembros, y solo en algunos casos pueden pasar a ser Asesores o viceversa. Aquí
los atributos más valorados son la paridad, pertenencia e intercambio comercial.
Respecto de las relaciones al interior del grupo lo esperable es que sean densas ya que
son el espacio más íntimo y recurrente del movimiento. Sin embargo, dos grupos
muestran densidades bajas, esto puede deberse a la ausencia de algunos miembros con
alto grado de conexión (no completaron la encuesta). Las relaciones entre los miembros
son fuertes, están basadas en la confianza y trayectorias comunes. En muchos casos se
crean vínculos de amistad personal y a nivel familiar.
A este nivel las relaciones son informales, y si bien los guiones o pautas institucionales
las enmarcan, muestran amplitud para su desempeño creando trayectorias e identidades
grupales particulares.

2. 4 Construcción de identidades y repertorio de habilidades:

ensamblajes y traducciones institucionales
Si bien AACREA es considerada por algunos autores como una institución central del
empresariado agropecuario, para una comprensión profunda de cómo sus miembros
van apropiándose de nuevas formas de auto definirse y desempeñar su actividad no
alcanza con el análisis institucional. Sino que requiere adentrarse en cómo sus pautas,
normas y guiones interactúan efectivamente en la dimensión grupal e individual de los
actores para construir sus identidades y roles.
Al analizar las trayectorias y atributos de los grupos CREA, desde 1990 a 2015, no
encontramos rastros discursivos o practicas asociados a los grandes
estancieros/terratenientes o de los representantes agrarios. Incluso si consideramos la
magnitud media de posesión de campos de los miembros CREA, rasgo central de la
burguesía terrateniente.
Nos encontramos con actores identificados (que se reconocen a sí mismos) como
productores y/o empresarios. Podemos afirmar que los miembros CREA se encuentran
en una etapa, que se inicia en el 2000 y se redefine en 2010, de consolidación de su rol
e identidad como empresarios- líderes del desarrollo de sus empresas y el país. Tanto su
formación universitaria como las adopciones tecnológicas vía relación con proveedores,
conformaron las condiciones de posibilidad para este proceso donde el desarrollo
institucional e informacional resultan relevantes.
AACREA pretende definir en quienes se convierten los actores agropecuarios al formar
parte de la asociación: en “miembros CREA”. Es decir, pasan a ser una parte de un
“movimiento” más grande que ellos mismos. Movimiento que también funciona como
espacio intermedio de procesamiento de la identidad (buffer) entre lo individual o
familiar y la ciudadanía y la nación. Y la institución pauta su rol como miembros de un
grupo que interactúa con otros grupos. Este desplazamiento identitario fundacional
transforma sus prácticas, relaciones y formas de desarrollar la actividad. Ya no es más
un actor fragmentado o delimitado en sus tranqueras, sino que está llamado a seguir
normas institucionales con un propósito colectivo.
El miembro CREA, otrora productor agropecuario debe aprender a ser miembro CREA
y convertirse en empresario líder del desarrollo de su empresa y del país. Ser miembro
CREA requiere colaborar con los miembros de su grupo y con otros grupos en las
instancias organizacionales establecidas. En esta participación la fuerte relación con el
conocimiento, la técnica y la adopción tecnológica siguen siendo de máxima relevancia.
Pero debe incorporar o retomar (de lo aprendido en universidades y posgrados) un
repertorio de habilidades básico: compartir información de manera que sea útil al
grupo, aportar experiencias y conocimiento que resulte de valor, escuchar y
fundamentar sus opiniones, exponer sus problemáticas e incorporar los aportes del
asesor y el grupo a su gestión.
Este proceso no es homogéneo, los grupos y miembros disponen de autonomía
suficiente para definir su identidad y desempeñar sus roles dentro del movimiento. De
hecho, si consideramos la traducción básica de participación y estabilidad en el
movimiento, observamos un alto nivel de renovación (44% de los grupos se dio de baja
desde su creación). Esta renovación no ha afectado la sustentabilidad del movimiento,
sino que más bien ha revitalizado la dinámica a nivel de los grupos y el desarrollo
institucional e informacional aportando “de abajo hacia arriba” nuevas prácticas.
Las pautas o guiones institucionales van configurado el ADN del miembro CREA, en
particular la estructura metodológica que promueve la forma de compartir experiencias,
información y conocimiento. A lo largo de esta tesis hemos visto como el método
moldea sus habilidades y la forma de ser del miembro CREA. A su vez que puede
restringir el desarrollo como empresario por su falta de adecuación metodológica a este
nuevo rol.
El método CREA de trabajo grupal estuvo diseñado para que los productores
compartan información, pudieran ver el campo del anfitrión y asistirlo en temas
productivos. Algunos grupos conservan esta estructura y sus pautas mientras que otros
grupos han ido innovando. Esta situación expresa la multidireccionalidad de los
cambios, son los grupos los que en este caso problematizan y promueven nuevas pautas
institucionales que se adecuen a la identidad de proyecto.
La metodología CREA resulta un dispositivo isomorfo de inteligencia colectiva que les
permite a los miembros modificar su forma de tomar decisiones, resolver problemas
complejos y generar alianzas para ganar orientar sus actividades hacia la mejora de la
productividad. En este sentido AACREA es pionera una institución iniciadora de la
construcción del desarrollo informacional, es decir una institución “pionera”. En
cuanto a la información productiva y de gestión contable, esta suele ser abundante y
precisa. Proviene de distintas fuentes (otros grupos, regiones, empresas) y les permite a
los miembros tomar mejores decisiones. Si bien en AACREA se han creado instancias
organizacionales de innovación (CREALab, CREATech) la mayoría de los miembros
han priorizado la innovación en maquinaria productiva y de gestión (productiva,
 administrativa y/o comercial). Podemos concluir entonces que se trata de actores que no
están a la cabeza de la innovación tecnológica, pero se distinguen de la mayoría de los
productores por el escalamiento de la difusión de las tecnologías productivas adoptadas
y la utilización de tecnologías de comunicación.
Otro aspecto en el que se distinguen es la cantidad y variedad de relaciones de
aprendizaje. El networking que promueven los posgrados y MBA. Este aspecto
constituye un diferencial en cuanto a la cantidad y la variedad de interlocutores respecto
del productor. El productor mantiene sus relaciones fuertes principalmente con
familiares, técnicos y expertos en producción. Los empresarios mantienen relaciones en
redes de financieras, empresas, proveedores, expertos y referentes de las tendencias
globales en innovación.
Dentro de estas relaciones, la relación con el asesor distingue una relación fuertemente
ligada a lo técnico y otra de facilitador del aprendizaje. Si bien desde AACREA
promueven en su formación la amplitud de sus capacidades, al observar los casos
podemos concluir que dicha relación está definida más por los requerimientos del grupo
que por el perfil que tenga el asesor. Es este quien se ajusta a las necesidades y pautas
que los grupos solicitan, más allá de las pautas institucionales. De hecho, aún persisten
los asesores con roles netamente técnicos y solos en algunos casos con roles de
facilitador grupal, conviviendo relaciones de asesoramiento técnico de carácter
centralizado con otras de facilitación con entramados distribuidos de conocimiento.
Desde 2005, cada 10 años “CREA se reinventa y planta una bandera de cara al futuro”.
Este proceso reflexivo, que mencionáramos como traducción proveniente de los
posgrados en agro negocios, es un rasgo característico del desarrollo institucional e
informacional CREA. De aquí surgen dos condiciones distintivas, la primera refiere a la
relevancia que la identidad y su definición tienen para AACREA, la segunda a su
decisión de redefinirla cada una década. Ambas emergen de la centralidad de un nuevo
valor: el rediseño o innovación identitaria. Este giro institucional, podemos traducirlo
como: “podemos diseñar –una institución que se piensa y proyecta a sí misma- quienes
queremos ser y crear las condiciones para que así sea”. A partir de este “valor”
entendemos que AACREA asume una identidad traducida como “constructor de las
identidades de proyecto de los actores agropecuarios argentinos”, cuyo rol es el de
“empresarios referentes de esta nueva visión (a nivel de los miembros, técnicos, staff,
grupos, comunidades locales, sector, la sociedad)”. Con esto queremos decir, que, si
bien AACREA conserva aún su carácter técnico y tecnológico basado en el
conocimiento,

188
 estamos ante un giro institucional al poner en el centro la redefinición ontológica o
identitaria propia, de sus miembros e indirectamente de toda la trama agropecuaria.
Podemos afirmar que el desarrollo institucional e informacional de AACREA se
distingue por la creciente incorporación de traducciones con expertos, organizaciones,
universidades, actividades y dispositivos para conformar empresarios-líderes.
Entendemos a AACREA como organización pionera institucional en la Sociedad del
Conocimiento en la construcción de la identidad de proyecto de los actores
agropecuarios.
Somos conscientes de algunas restricciones en esta tesis y la relevancia de profundizar
en la investigación acerca de los procesos de construcción identitaria de los actores
agropecuarios, los roles que asumen y el aprendizaje de nuevas habilidades que afectan
el desempeño de los mismos. A nivel metodológico queda como desafío futuro el
poder hacer un seguimiento de las reuniones de cada grupo que podrían mostrar con
más certeza las adecuaciones y variaciones metodológicas. También entendemos, que,
al tratarse de grupos pequeños, la incidencia que puede tener la ausencia de algún actor
al completar las encuestas para el mapeo de relaciones puede ser significativa. Ampliar
la mirada a otros grupos permitiría ampliar la muestra y validar estos resultados.
Analizar otros espacios institucionales de AACREA enriquecerá el análisis acerca del
desarrollo institucional e informacional.
Por otro lado, creemos amerita profundizar en el análisis de las relaciones de los
miembros CREA con los proveedores. Los contratistas son aquellos que brindan
servicios de fumigación, siembra y cosecha a los administradores de las tierras, y en
algunos casos también de maquinaria. Estas relaciones son en buena medida una
especificidad argentina y están embebidas en su práctica comercial y productiva
cotidiana asociada al conocimiento tácito y/o conocimiento situado que obtienen.
Próximas investigaciones que profundicen en la evolución de las universidades y
posgrados en la formación de los productores y empresarios agropecuarios permitirán
no solo comprender en detalle el nivel de influencia que han tenido, sino proyectar las
futuras identidades y roles que puedan asumir los ingenieros agrónomos y/o
veterinarios.
La relación entre AACREA, personas de su staff y miembros CREA con el coaching
es cercana y lleva más de 10años. La incidencia de esta relación en las trayectorias e
identidades de estos actores y las prácticas organizacionales puede dar luz de una
trama silenciosa.

189
 Por último, un proyecto ambicioso que articule los niveles micro de análisis
(trayectorias individuales o familiares), meso (institucional) y macro (políticas
nacionales y condiciones internacionales) daría una comprensión compleja de
los procesos de transformación de estos actores.

190
 BIBLIOGRAFÍA

- AACREA.
“Crea 1960-2010: 50 años contribuyendo al progreso de la patria”. 2010. Ed. Aacrea.
- AACREA. “Grupos CREA: 50 años en movimiento”. 2010. Ed. Especial realizada con
motivo del 50 aniversario del Movimiento CREA.
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Cuadernillos de los Grupos:

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- Grupo trigo del sudeste. 9.8.2013. Dr. Jorge Gonzales Montaner, Ing. Diego
Lodos, Ing. Simón Alberdi, Ing. Juan I. Alberdi.

- Los Riojanos. 5.12.2013. CREA Castelli-Belgrano.

- La Sarah. 16.4.2014. CREA Pinto.

- Kukala. 15.8.2013. CREA Benito Juárez.

201
 ANEXOS

Anexo 1: Entrevistas y observaciones a los grupos CREA

Entrevistas:
20/11/12: Belisario Álvarez Toledo, Ex Coordinador general de AACREA.
13/6/13: Jorge Latuf, actual Coordinador general de AACREA.
16/9/13: Carla Gras: Socióloga. Investigadora CONICET. Autora de “La Argentina rural.
De la agricultura familiar a los agro negocios”, Editorial Biblos, 2009.
29/12/13: Francisco Ferreira, Asistente del Programa de Formación de Asesores CREA.
23/12/13: Fernando Ruiz Toranzo, Coordinador de la Zona valles Cordilleranos.
20/05/14: Sebastiao Mendonca, Representante del BID-FOMIN para el proyecto de
Gestión del conocimiento en AACREA.
1/7/2014: Raúl Garay Linares, Presidente y CEO de CEC International Argentina, firma
de Consultoría especializada en cambio basado en valores estratégicos.
1/7/2014: Alicia Campos. Secretaria General de AACREA con más de 40 años de
trayectoria en la institución.
1/7/2014: Jorge Latuf, actual Coordinador general de AACREA.
7/7/2014: Fernando Ruiz Toranzo, Coordinador de la Zona valles Cordilleranos.
8/7/2014: Ricardo Negri, Responsable de I+D de AACREA
11/7/2014: Hernán Satorre, Líder del Proyecto ¨Evolución organizacional AACREA
2014¨.
04/07/14: Belisario Álvarez Toledo, Ex Coordinador general de AACREA.
22/09/2014: Hernán Satorre, Ex - Líder del Proyecto ¨Evolución organizacional
AACREA 2014¨.
24/10/14: Alicia Campos, Secretaria General de AACREA.
26/01/15: Alejandro Marchesan, Consultor-Coach. Director de CEOP, Socio de Campo
y Coaching (Consultora), Presidente de la AAPC (Asociación Argentina de
Profesionales del Coaching) 2014-2015.
22/02/18: Marcelo Canosa, Federico Guyot y Josefina Llambias de la Unidad
Organizacional de Metodología y Desarrollo Personal (AACREA).
9/10/18: Marcelo Canosa, Francisco Mouriño y Josefina Llambias de la Unidad
Organizacional de Metodología y Desarrollo Personal (AACREA).

202
 Observaciones participantes en Grupos
CREA: 15/8/13: Grupo CREA Benito Juárez
27/9/13: Grupo CREA Chapaleufu 21/11/13:
Grupo CREA Henderson Daireaux 5/12/13:
Grupo CREA Castelli Belgrano 14/03/14:
Grupo CREA Chascones 16/04/14: Grupo
CREA Pinto

203
 Anexo 2: Encuesta a los miembros CREA

Tesis de Doctorado

Encuesta

Por favor, te pedimos que leas atentamente las preguntas, que consultes si
tenés alguna duda y que respondas con letra inteligible.

Bloque 1

Datos atributivos

Nombre y apellido:

Fecha de nacimiento:

Nivel educativo (sin primario, primario, secundario, universitario,

posgrado):

Años en su actividad:

¿Desde qué año usted es parte de este Grupo CREA?:

Nombre de su/la empresa:

Año de inicio de actividades de la empresa:

Localización geográfica (zona/s donde realiza su actividad):

……………………………………………………………………………………

¿Desde qué año (la empresa) es parte de este Grupo CREA?:

¿Hay algún otro miembro CREA de su empresa, quiénes?, ¿en qué

Grupo?

……………………………………………………………………………………

204
 Bloque 2

A. Relaciones externas al grupo

Cuadro 1

P2. Marque con una cruz

P1. ¿Aprende de…? Si/No los tres más relevantes

Empresas
Universidades
Organizaciones
Proveedores
Colegas
Consultores
Empleados
Amigos
Competidores
Otros TV, Internet, Vecinos:
Ns/Nc

P1: Entendiendo aprender como compartir información y conocimiento que

me sirven para resolver algún problema o realizar mejor mi trabajo.

P2: Marque con una cruz los tres ítems más relevantes para su
aprendizaje. La relevancia se refiere a la importancia que tienen para usted
esos aprendizajes para realizar mejor su trabajo.

B. Relaciones internas al grupo Cuadro 2

P2. Marque con una cruz los

P1. ¿De qué miembros tres más relevantes para
aprende? usted
Nombre de los miembros (Excluyente Si/No)

205
 P1: Entendiendo aprender como compartir información y conocimiento que
me sirven para resolver algún problema o realizar mejor mi trabajo.

P2: Marque con una cruz los tres miembros más relevantes para su
aprendizaje. La relevancia se refiere a la importancia que tienen esos
aprendizajes para realizar mejor su trabajo.

Bloque3

Rol del Asesor

Pregunta 1:

Marque con una cruz los tres principales aportes de su Asesor

- Información
- Contactos
- Conocimiento
- Experiencia
- Facilitación grupal
- Metodología

Pregunta 2:

Marque con una cruz los tres siguientes ítems en función del valor que
agregan a su aprendizaje/conocimiento?

- Ronda de novedades
- Recorrida a campo
- Preparación de su reunión
- Institucionales
- Presentación al grupo
- Conversaciones informales
- Congresos
- Encuentros con otros grupos
- Contacto con universidades/centro de investigación
- Gira mensual del asesor
- Visita del grupo (a otro Crea, campos)
- Viaje del grupo
- Informarse de los resultados de los ensayos/investigación regional
- Invitados (especialistas, personas de otras organizaciones)

¡MUCHAS GRACIAS!

206
 Anexo 3: Encuesta a los Asesores CREA

• Nombre y apellido:
• Fecha de nacimiento:
• Años como Asesor CREA:
• Años como Asesor de su Grupo actual:
• ¿Fue Asesor de otro Grupo CREA previamente? SI-NO
• Cual/es?
• ¿Realizo la formación como Asesor CREA? SI-NO
• ¿Donde?
• ¿En qué año?

Por favor, complete el siguiente cuadro tomando como referencia el periodo comprendido
entre 2000 a 2014.
REFERENCIAS:

Nombre y apellido del consultor-experto: SOLO CONSULTORES EN TEMAS DE
GESTION EMPRESARIA: EMPRESA FLIAR., LIDERAZGO, FACILITACION
GRUPAL, DESARROLLO ORGANIZACIONAL, ETC. (NO AGROTECNICOS NI
ECON. FINANCIEROS)

Mes-Año: coloque la fecha de contacto o interacción del consultor con el
grupo.

Temática-especialidad: complete el expertise del consultor.

Herramienta-práctica: complete el tema que el consultor trabajo - expuso con el
grupo.

¿Quién lo contacto? por favor coloque el nombre de la persona del grupo a
través de la cual el consultor/experto llegó al grupo.

ESPECIALIDAD
NOMBRE Y APELLIDO DEL
DEL CONSULTOR- HERRAMIENTA- QUIEN LO
CONSULTOR-EXPERTO MES-AÑO EXPERTO PRACTICA CONTACTO?

A. ¿Con profesionales (consultores, expertos, capacitadores, etc.) de qué especialidad ha

interactuado en los últimos seis meses? Marque con una cruz la/s que corresponda/n.
• Coaching

207
 • Empresa familiar
• Gestión empresaria
• Liderazgo
• Desarrollo organizacional
• Otros temas:

B. ¿Cuáles son los tres aspectos principales a los que se han dedicado en la reunión
grupal en los últimos seis meses? (marque con una cruz la/s que corresponda).

• Aspectos productivos
• Aspectos económico- financieros
• Aspectos societarios
• Aspectos de personal (Recursos Humanos)
• Aspectos administrativos
• Aspectos comerciales
• Aspectos legales
• Aspectos políticos
• Otros:

C. Identifica alguna variación en la forma y/o el contenido de las reuniones de su

grupo en los últimos dos años? (marque con una cruz la que corresponda).
SI
NO
¿Cuál/es?

D. ¿Cuál de estas afirmaciones definen mejor a los miembros de SU grupo CREA?

Marque con una cruz la que corresponda.

• Son chacareros
• Son productores agropecuarios
• Son empresarios agropecuarios
• Otro:

E. ¿Por qué? (Fundamente su elección)

208
 F. ¿Con cuál de estas afirmaciones se identifica más? (marque con una cruz la que
corresponda)
• Soy experto técnico
• Soy facilitador grupal
• Otra:

G. ¿Por qué? (Fundamente su elección)

¡MUCHAS GRACIAS!

209
 Anexo 4: Carta de confidencialidad

COMPROMISO DE CONFIDENCIALIDAD

Buenos Aires, 14 de octubre de 2009.

En relación a la elaboración de la investigación de tesis de Doctorado para la Universidad

de Buenos Aires, Facultad de Ciencias Sociales (en adelante denominado el "Proyecto"), los
miembros del GRUPO CREA………………. (en adelante la "GRUPO CREA”) nos
estarán brindando información confidencial (tal como dicho término se define más
abajo) vinculada a datos personales, de su empresa, del GRUPO CREA, y relacionales.

En virtud de lo antedicho y atento al carácter confidencial de la información a

suministrarse, nos comprometemos (incluyendo sin limitación alguna, al líder del
Proyecto, responsable de carga de datos, mentor de tesis, todos ellos en forma conjunta
denominados "Equipo de Trabajo") a: (i) mantener la más estricta reserva y
confidencialidad respecto de toda la información y documentación que suministre el
GRUPO CREA al Equipo de Trabajo, como así también toda la información y
documentación que éste obtenga o tenga acceso como resultado de la elaboración del
Proyecto, sea que pertenezca al GRUPO CREA o a cualquiera de sus miembros; (ii) no
vender, transferir, comercializar, publicar o divulgar la Información Confidencial, sin el
previo consentimiento del GRUPO CREA; (iii) no utilizar ni permitir el uso de la
Información Confidencial para un propósito distinto al de generar la tesis de
investigación vinculada al Proyecto.

El compromiso asumido en virtud del presente cederá cuando por disposición legal o
mandato judicial cualquier miembro del Equipo de Trabajo se viera compelido a revelar
dicha Información Confidencial o así lo acuerden las partes.

A los efectos de este compromiso, Información Confidencial incluye la siguiente

información, sin importar la forma en la cual dicha información se comunique o
almacene, que ha sido, es o será revelada: todos los datos, notas, informes, análisis,
recopilaciones, estudios, archivos, presentaciones, interpretaciones, pronósticos o
registros, y cualquier otro documento o material electrónico o escrito relacionada con el

210
 GRUPO CREA, obtenida con anterioridad o posterioridad a este Compromiso de
Confidencialidad, en forma oral o escrita.

Sin embargo, el término Información Confidencial no incluye: (i) la información que

sea o pase a ser de carácter público; o (ii) la información que sea o pase a ser disponible
para el Equipo de Trabajo por una vía que no nos obligue a mantenerla confidencial, tal
como la originada en una fuente a la cual, a vuestro juicio, no le esté impuesta una que
le prohíba revelar la información.

El presente Compromiso se rige y deberá interpretarse de conformidad con las leyes

de la República Argentina.

A todos los fines del presente, aceptamos someternos a la jurisdicción de los Tribunales
Ordinarios competentes de la Ciudad de Buenos Aires, con expresa renuncia a todo otro
fuero o jurisdicción.

Nombre: ________________________

Cargo: __________________________

Nombre: ________________________

Cargo: __________________________

211
 Anexo 5: Encuesta al grupo CREA – aprendizajes-

Encuesta para la Tesis de Doctorado de Héctor Chaskielberg

-Universidad de Buenos Aires-

Por favor complete los siguientes cuadros y responda la pregunta.

A. Aprendizajes técnicos: se refiere a variaciones o modificaciones significativas en la

forma de realizar su actividad. Ej.: siembra directa.

Nombre
de la Que técnica De quién/es ¿Cuándo
técnica utilizaba aprendió esta sucedió? ¿Qué logro al aprenderla?
aprendida anteriormente? nueva técnica? (año/s) (beneficios/resultados)

B. Aprendizajes en modelo de negocios: se refiere a variaciones o modificaciones

significativas en la forma en que la empresa busca generar ingresos, servir a
sus clientes, estructurar sus costos, agregar o capturar valor. Ej.: pool de
siembra, alquiler de la tierra.

Nombre
del Qué modelo De quién/es ¿Cuándo
modelo utilizaba aprendió esta sucedió? ¿Qué logro al aprenderla?
aprendido anteriormente? nueva técnica? (año/s) (beneficios/resultados)

C. Aprendizajes en desarrollo humano: se refiere a variaciones o modificaciones

significativas en la gestión de personas y/o del comportamiento de alguno, varias o
todos los que componen la empresa. Ej.: sistema de remuneración, capacitación,
coaching.

¿Qué logró al
Nombre de lo ¿Que realizaba ¿De quién/es lo ¿Cuándo sucedió? aprenderla?
aprendido anteriormente? aprendió? (año/s) (beneficios/resultados)
 Anexo 6: “Consultorías contratadas por AACREA desde 1990 a 2014”.

CONSULTOR/A- INSTANCIA Y
FECH CAPACITADOR- AREA TEMATICA DISPOSITIVO- ALCANCE DE
A EXPERTO CONTENIDO-ACCIONES PARTICIPACION
26 y JAMES AUSTIN APTITUD PARA
27/9/ (AGRIBUSINESS CAMBIO- ENFOQUE METAFORA DEL LEON
1992 HARVARD) SISTEMICO- Y LAS ZAPATILLAS CONSULTORIA
CONOCIMIENTO
GLOBAL-
ASOCIATIVIDAD
MARKETING-
FUNCIONAMIENTO MKT, MANEJO Y CONSULTORIA -CD
1993 FERNANDO FRYDMAN INSTITUCIONAL DIRECCION PARA ONGS Y ASESORES
COLLIN FRASER- ESTUDIO DE DETECCION DE
SONIA RESTREPO COMUNICACIÓN EN EL PROBLEMAS-CAUSAS- ESTUDIO-
1993 ESTRADA MOVIMIENTO SOLUCION COORDINADORES
GRUPOS FOCALES DE Y ALGUNOS
DISCUSION ASESORES
1993- FABRIZIO MINITTI DINAMICA GRUPAL GRUPOS FOCALES DE CAPACITACION -
1994 (AGRISYSTEMS LTD.) CREA DISCUSION- MODERADORES
CONVENIO SUDACIA CAPACITACIONES
PECOM PARA MODERADORES
CAPACITACION-
nov-93 DR. KEVIN MURPHY ANALISIS DE CASOS ANALISIS DE CASOS ASESORES
CONVENIO SUDACIA
PECOM
PROGRAMA CAP.-
EMPRETEC CAPACACITACION FORMACION DE TODOS LOS
1994 (FUNDACION CHILE) EMPRESARIAL EMPRESARIOS MIEMBROS
ABRIL PROG. DE
DE DESARROLLO PROGRAMA DE
1998 BERNARDO BLEJMAR GERENCIAL LIDERAZGO CAPACITACION -
(APOYO DE LA FUND.
A 2000 M. PEREZ COMPANC) EMPRESA FAMILIAR PRESIDENTES
PROGRAMA TODOS LOS
INSTITUCIONAL DE PROFESIONALIZACION MIEMBROS Y
BERNARDO BLEJMAR CAPACITACION DE LA GESTION ASESORES
APOYO DE LA FUND. HABILIDADES DE PROGRAMA DE
M. PEREZ COMPANC EMPRESARIA (PICE) GERENCIAMIENTO CAPACITACION -
PLANEAMIENTO PARA VISION DEL NEGOCIO
LAS EMPRESAS AGROPECUARIO

213
 FIJACION DE TEMAS
PLANEAMIENTO RELEVANTES- UNO DE
2000 FERNANDO FRYDMAN AACREA 2005 ELLOS: MOVIMIENTO CREA
(6 CAPACITACON
MESE GERENCIAL Y CONSULTORIA Y
S) COMERCIAL CAPACITACION
PEROGRAMA DE TEST HERRMANN -
ISABEL UNDURRAGA DESARROLLO DESEMPEÑO TODOS LOS
2002 (FUND. CHILE) PERSONAL (PDP) PERSONAL MIEMBROS
CARLOS FOLINO
(FOLINO LEARNING ROL EMPRESARIAL- PROGRAMA DE
ALIANZES) LIDERAZGO CAPACITACION -
DIRECCION POR DIRECCION POR
2002 SALVADOR GARCIA VALORES VALORES CAPACITACION
2006- RAUL GARAY
2008 LINARES (CEC)- VALORES EXADA CONSULTORIA
A. MARCHESAN -H. EVOLUCION CONSULTA AL MOV. -
2005- CHASKIELBERG- ORGANIZACIONAL CAPACITACION TODO EL
2013 R.G. LINARES AACREA 2015 COORD. REG. MOVIMIENTO
(PROYECTO DE Y TECNICOS-
FINANCIAMIENTO VISION 2015 - VALORES TALLERES- JORNADA
BID-FOMIN) CREA PRESIDENTES. CONSULTORIA
PROCESO-LENGUAJE-
2007 SERGIO MELNICK MAPAS 2 CONGRESOS - CD
DOS ENERGIAS:
GEORG ENGELI- COMUNICACIÓN Y MOVIMIENTO E
2007 CARMEN OLAECHEA TOMA DE DESICIONES INSTITUCION ESTUDIO
SEBASTIAO GESTION DEL
2011- MENDONCA CONOCIMIENTO-
2014 (BID/FOMIN) AACREA 2025 CONSULTORIA PROYECTO AACREA

214