gerente de ingeniería de planta y gerente de planta.

DIVISIÓN DE INGENIERÍA Funciones, Responsabilidades y Atribuciones: a.

Revisar y analizar los Objetivos, Indicadores y Metas de la Gerencia de
Operaciones y de la División, evaluando la eficacia y eficiencia de los resultados
obtenidos. b. Generar acciones con el fin de asegurar el cumplimiento de las
metas de la Gerencia y las de sus respectivas Divisiones. c. Contribuir en la
formulación de los objetivos, estrategias, políticas y valores de la Gerencia de
Operaciones d. Planificar, administrar, controlar los recursos humanos, materiales
y financieros asignados para el cumplimiento de los programas de trabajo o
proyectos de la División, generando indicadores de gestión, que ayuden al
mejoramiento de la División y al cumplimiento de los trabajos contratados. e.
Mantener un registro actualizado de las capacidades de su División. f. Asegurar
que se establezcan los procesos de planificación,programación y control para la
ejecución de los trabajos o proyectos en que la División participa. Esta función
incluye establecer prioridades, coordinaciones y ajustes con el área comercial, el
requerimiento de materiales o repuestos, la participación del área productiva y de
organizaciones internas. g. Asegurar que las máquinas, equipos de apoyo, de
pruebas, utilajes, gradas, instrumentos, herramientas especiales, y de uso común,
según corresponda a cada División, son controlados y mantenidos disponibles
para el uso en los trabajos programados o proyectos. h. Informar y justificar a la
Gerencia de Operaciones, las necesidades de presupuesto de su División para
elaborar el Ante Proyecto de la Gerencia de Operaciones. i. Participar de los
Flujos de Aprobación de adquisiciones y de Trabajos en el sistema ERP bajo su
responsabilidad. j. Vigilar el cumplimiento de las acciones establecidas en la Matriz
de Riesgos. k. Analizar los estados financieros para evaluar el cumplimiento del
presupuesto asignado a la División y realizar reasignaciones cuando sean
necesarias. l. Participar de la reunión de Gestión de los Jefes de División u otras
lideradas por el Gerente de Operaciones. m. Aprobar las Horas Extraordinarias del
personal de su División, así como los Informes Técnicos emitidos por esta. n.
Garantizar la oportunidad de entrega, el cumplimiento de requisitos de los
procesos y del producto o servicios e incrementar la productividad de la División.
o. Asegurar que los procedimientos, documentos y registros del proceso y del
producto, cumplan los requisitos establecidos para el programa o proyecto. p.
Asegurar que las disposiciones de Ingeniería se determinen y se registren con la
documentación y especificaciones vigentes, que apliquen a los procesos,
productos y servicios. q. Verificar que las dotaciones de personal sean las
adecuadas para cumplir con el normal funcionamiento de la División, teniendo
claridad con las políticas de recambio. r. Vigilar que la infraestructura de su
División cumpla con los requisitos de Calidad, legales, de seguridad y medio
ambiente para el funcionamiento de los procesos en la realización del producto o
servicio, informando a la Gerencia, las anomalías detectadas, que puedan
significar riesgos de accidentes o incendio. s. Verificar el cumplimiento de las
normas de Seguridad y Medio Ambiente aplicables al proceso, así como el
procedimiento para la eliminación de objetos extraños. t. Cumplir las tareas
indicadas en el Manual de Gestión de Calidad, Manual de Procedimientos de
Mantenimiento (MPM) del CMA-121 y en los procedimientos internos relacionados
con las actividades de la División y proponer su actualización cuando sea
pertinente. u. Asegurar el cumplimiento de cualquier acción correctiva y/o
respuestas a las auditorías externas e internas, propendiendo hacia un
mejoramiento continuo de los procesos, capacidades operativas y de gestión de la
División. v. Difundir los Objetivos, Indicadores y Metas de la Gerencia de
Operaciones y de la División, evaluando la eficacia, eficiencia y oportunidad de las
acciones determinadas para alcanzar los objetivos. w. Mantener un estatus de las
competencias del personal a su cargo, su nivel de destreza, habilidades, fortalezas
y puntos débiles, para realizar los procesos técnicos establecidos por: la Gerencia
de Operaciones, Organismos Reguladores, Manual y Normas del sistema de
calidad de la empresa o de los clientes. x. Determinar las necesidades de
capacitación y desarrollo del personal productivo y administrativos, solicitando los
cursos que sean requeridos, coordinando su inclusión en el Plan Anual de
Capacitación de la Gerencia de Operaciones. y. Propiciar un ambiente adecuado
para la innovación, planeación, desarrollo y producción, reforzando la pro-actividad
y una cultura basada en el aprendizaje. z. Mantener excelentes relaciones y
compromiso con todo el personal a su cargo, de acuerdo al Código de Conducta
de ENAER. aa. Controlar el cumplimiento de las disposiciones establecidas en el
Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad Industrial. bb. Proponer al
Gerente, planes de desarrollo e innovación y uso de nuevas tecnologías, en las
operaciones de las Divisiones y de la Gerencia de Operaciones, con el fin de
optimizar los procesos, capacidades de gestión y operativas. cc. Evaluar las
posibilidades de cumplimiento de trabajos de su División, durante el proceso de
revisión de contratos y aprobar las Factibilidades de su pertinencia. Funciones
específicas del Jefe de División de DING Además de las funciones,
responsabilidades y atribuciones, descritas en el Capítulo III. B. 1, el Jefe de la
División de Ingeniería, debe cumplir las funciones que a continuación se indican:
a. Asegurar la gestión de desarrollo de proyectos aeronáuticos, desde su etapa de
estudio de factibilidad técnica, hasta el término de la implementación del prototipo
y su evaluación, validación, seguimiento y certificación, si ésta procediera. b.
Gestionar el incremento y mantención de las capacidades centrales de la División
de Ingeniería, con el propósito de alcanzar una mayor independencia tecnológica
e incrementar el carácter competitivo de la Empresa. c. Coordinar, cuando sea
requerido, con otras organizaciones de la empresa, las tareas relacionadas con las
funciones de diseño. d. Convocar y presidir el Comité de Modificaciones y
Normativo de la Empresa.

Etapa 4: Estrategias corporativas.

Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las empresas e
instituciones para responder a las necesidades del mercado (interno y externo),
para poder "jugar" adecuadamente, mediante "fichas" y "jugadas" correctas, en los
tiempos y condiciones correctas.

Etapa 5: Planes de actuación.

La pauta o plan que integra los objetivos, las políticas y la secuencia de acciones
principales de una organización en todo coherente.

Etapa 6: Seguimiento.
El Seguimiento permite "controlar" la evolución de la aplicación de las estrategias
corporativas en las Empresas u organizaciones; es decir, el seguimiento permite
conocer la manera en que se viene aplicando y desarrollando las estrategias y
actuaciones de la empresa; para evitar sorpresas finales, que puedan difícilmente
ser resarcidas.

Etapa 7: Evaluación.
La evaluación es el proceso que permite medir los resultados, y ver como estos
van cumpliendo los objetivos planteados. La evaluación permite hacer un "corte"
en un cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad. Existe para
ello una amplia variedad de herramientas. Y es posible confundirlo con otros
términos como el de organizar, elaborar proyecto etc.
Diagnóstico de la empresa,

Para poder determinar que está afectando y dañando a la empresa Ghotsshher,

es necesario entender el entorno económico, de mercado y social en que estuvo
operando desde su creación hasta el punto donde se encontró alcanzada por
mercados internacionales. Lo anterior es imprescindible para tener la capacidad
de desarrollar soluciones precisas, eficientes y efectivas, además de rentables y
éticas que permitan a la empresa ser competitiva en su nicho de mercado para un
crecimiento sano y sustentable de la misma.

Tomando como referencia la producción nacional de vehículos, en base a

indicadores del INEGI, se pueden observar registros desde la década de los
ochentas, donde el crecimiento en la producción era moderado, (gráfica 1), en la
década siguiente el indicador muestra una producción superior hasta por un 400%
(gráfica 2); situación que motivo a las armadoras transnacionales ya establecidas
en México a trasladar la producción de modelos nuevos directamente a nuestro
país, con el objetivo de cubrir las demandas del boom del mercado y sin perder
rentabilidad en el proceso.

Los indicadores del INEGI también nos permiten saber que se tienen registros de
manufactura de partes de automotor como lo son los acumuladores y diferentes
tipos de filtros a partir del año 2009; el motivo es que esta industria a finales del
siglo pasado era extranjera en su mayoría y las armadoras establecidas en México
dependían de las importaciones.

Teniendo en cuenta lo anterior, se pueden entender los motivos por los cuales el
dueño original no tuvo la necesidad de planear y diseñar estrategias de
crecimiento de mercado, así como de crecimiento organizacional, a continuación
se enlistan los motivos principales:

 La empresa Ghotsshher, gozo y se mantuvo en un área de confort de

mercado, al destinar el 95% de su producción a un solo cliente.
 Su ubicación geográfica en territorio nacional le permitió tener ventaja por
costos de traslados en producto terminado y con esto coadyuvo a optimizar
la rentabilidad en gastos de su cliente, generando una simbiosis mercantil
estable.
 Confiaron en el hecho de que tener un producto de alta calidad y
durabilidad era lo único necesario para subsistir en el negocio.
 No se tenía problemas con tiempos de entrega porque las necesidades de
partes de la armadora se subsanaban con el inventario que manejaban. Por
tal motivo siempre tenían piezas disponibles.
 En la década de los años ochenta las tendencias de tener líderes en
puestos estratégicos era una novedad necesaria no comprendida o
conocida por todos.
 La empresa Ghotsshher, sufrió un rezago en materia de comunicación
organizacional, planeación estratégica y estructura organizacional,
situaciones que fueron muy notorias al momento de salir de su área de
confort.
 “En los ochentas y los noventas la administración ha jugado un papel
fundamental en el desarrollo de negocios y de las empresas, se pasa del
gerente o del manager al CEO (Chief Executive Officer). La planeación
estratégica sufre una metamorfosis transformándose en la gestión
estratégica, en un juego dinámico entre planeación e implementación. La
toma de decisiones se transforma en un eje de doble vía que tiene por
 extremos al "top management" por un lado y a los mandos operativos por el
otro, asistimos a la apertura de la administración participativa. El proceso
productivo cambia de una orientación rígida, cuyas directrices son un
mercado nacional amplio, la línea de ensamble, un producto homogéneo,
grandes acervos de materiales y productos confinados en amplios lay outs;
a una producción flexible (caracterizada por células de trabajo), sin
acumulación de inventarios, con productos diferenciados, con un alto nivel
de calidad, donde el ahorro de materiales es la meta máxima y el mercado
es una arena de orden global.”

La serie de situaciones mencionadas anteriormente no permitieron que la empresa

estuviera preparada para recibir una petición de aumento de producción, y algo
que debió ser positivo se convirtió en un problema con grandes daños
económicos.

La armadora de automotores al ser una empresa del ámbito internacional ya

estaba inmersa en las nuevas tendencias de mercado del orden global, motivo que
impulso traer un nuevo producto a su línea de armado en México y buscar
minimizar el costo de producción sin perder calidad. Como parte de este nuevo
proyecto se le solicito a la empresa Ghotsshher que incrementara su producción,
bajara costos, y se adecuara su nueva estrategia de tener inventarios en ceros.

La armadora considero a Ghotsshher, como un área más de su línea de

producción y no como un socio comercial, dejando la responsabilidad de los
inventarios a Ghotsshher. Evidentemente al no existir una planeación estratégica
de desarrollo en el mercado, un planeamiento financiero adecuado y no tener un
sano desempeño organizacional la empresa hizo inversiones mal enfocadas tanto
en capital humano, activos, y capacidad de producción.

A 1. DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO DEFINIR LA MISIÓN, VISIÓN Y LA

FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN. 1.-
Lo importante en materia planeación estratégica es conocer y tener bien definidos
los objetivos, saber a dónde se quiere llegar, de esta forma podremos planear la
mejor manera de alcanzar la meta. Una de los primeros conceptos que debemos
entender es el la Misión. Esta describe el concepto de la empresa, la naturaleza
del negocio, y los principios y valores bajo los que se pretende funcionar

En el caso de la empresa Ghotsshher, no se habían planteado estos objetivos, por

lo tanto es importante saber que se pretende, por ejemplo: ser líderes en el
mercado nacional o internacional, ser reconocidos por la innovación de productos,
etc.

Considero que para Ghotsshher, debemos tener la visión de un crecimiento

escalonado, para poder lograr estabilidad en cada punto del crecimiento, con esto
se evitan cimas falsas del éxito y se logra la permanencia a largo plazo en los
mercados.

Sabemos que la empresa goza de una buena reputación en la calidad de sus

productos, y para no perder esa cualidad debemos enfocar los esfuerzos en la
actualización, en la comunicación interna para poder reflejar a los demás actores
del mercado una estructura fuerte que genere confianza y lealtad; y sobretodo en
la calidad del servicio pre y post venta. Hoy en día el servicio pre y post venta es
un activo virtual de gran valor que es participe en la toma de decisiones finales al
momento de ganar participaciones en el mercado.

Aquí el reto con una empresa que lleva años en el mercado es el cambio de
paradigmas “del como” se deben hacer las cosas y esta responsabilidad debe
empezar de la jerarquía más alta a los estratos inferiores, un buen liderazgo será
la base para un cambio interno.

Es fundamental cimentar lo anterior en valores que ayuden a una buena

comunicación en todas direcciones, tanto de manera interna como externa.

Solo así obtendremos valor empresarial, social y tendremos un punto de partida

para alcanzar las metas

Quiero tocar el tema de “La cadena de valor empresarial”, es un modelo teórico

que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización
empresarial generando valor al cliente final (Michael E. Porter, Competitive
Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance). La cadena de valor
categoriza las actividades que producen valores añadido en una organización en
dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares.
5.- El Análisis FODA (en inglés, SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats): es una metodología de estudio de la situación competitiva de una
empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas
(situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus Fuerzas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y
debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no
controlables: oportunidades y amenazas. Es la herramienta estratégica por
excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra la
organización.
La planificación estratégica [editar]Durante la etapa de planificación estratégica y a
partir del análisis DAFO se debe poder contestar cada una de las siguientes
preguntas:
¿Cómo se puede explotar cada fuerza?
¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?
¿Cómo se puede detener cada debilidad?
¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

POLITIVO LEGAL TECNOLOGICO

Matriz FODA Análisis Fortalezas Debilidades

FODA
Análisis Interno Capacidades distintas Recursos y capacidades
Ventajas naturales escasas Resistencia al
Recursos superiores cambio Problemas de
motivación del personal
Oportunidades Amenazas
Análisis Externo Nuevas tecnologías Debilitamiento de
competidores Posicionamiento
estratégico
12.- ISO.
ISO La Organización Internacional para la Estandarización o ISO (del griego, ἴσος (isos),
'igual', y cuyo nombre en inglés es International Organization for Standardization),
nacida tras la Segunda Guerra Mundial (23 de febrero de 1947), es el organismo
encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación,
comercio y comunicación para todas las ramas industriales a excepción de la eléctrica y
la electrónica. Su función principal es la de buscar la estandarización de normas de
productos y seguridad para las empresas u organizaciones a nivel internacional.
La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 160 países, sobre la base
de un miembro por país, con una Secretaría Central en Ginebra (Suiza) que coordina el
sistema. La Organización Internacional de Normalización (ISO), con sede en Ginebra,
está compuesta por delegaciones gubernamentales y no gubernamentales
subdivididos en una serie de subcomités encargados de desarrollar las guías que
contribuirán al mejoramiento ambiental.
Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es un
organismo no gubernamental y no depende de ningún otro organismo internacional,
por lo tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a ningún país.
Está compuesta por representantes de los organismos de normalización (ON)
nacionales, que produce normas internacionales industriales y comerciales. Dichas
normas se conocen como normas ISO y su finalidad es la coordinación de las normas
nacionales, en consonancia con el Acta Final de la Organización
Mundial del Comercio, con el propósito de facilitar el comercio, el intercambio de
información y contribuir con normas comunes al desarrollo y a la transferencia de
tecnologías.

ISO 9000 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y vocabulario

 ISO 9001 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos
 ISO 9004 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Directrices para la mejora del desempeño
Norma oficial mexicana (NOM). Legislación y normas sobre marcado y etiquetado, el
empaque de los productos que se exportan deben llevar el emblema HECHO EN MÉXICO
además de la NOM

Las ventajas de ISO 9000:

 Apertura de mercados.
 Mayor competitividad
 Aseguramiento de la calidad.
 Reduce las auditorias e inspecciones a los procesos.

DESARROLLO O
"Todas las organizaciones tienen en común un cierto número de hombres, que se han
organizado en una unidad social establecida con el propósito explícito de alcanzar ciertas
metas. Los hombres establecen un club o una empresa, organizan un sindicato o un partido
político, crean fuerza policíaca o un hospital y formulan procedimientos que gobiernan las
relaciones, entre los miembros de estas organizaciones y los deberes que deben cumplir cada
uno de ellos. Una vez que ha sido establecida firmemente una organización, tiende a asumir
una identidad propia que la hace independiente de las personas que la fundaron". (Blau
Scott).

Para Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional
con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones,
de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos
desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios"

 Harold Koontz, Heinz Weihrich (2004)ADMINISTRACION Una

perpectiva global.