Motivar para Ganar

Contenido Título del Libro: Motivate to Win

Autor: Richard Denny

Fecha de Publicación: 1 de Febrero 2006

Introducción.
Editorial: Kogan Page
Pag 1
Nº Páginas: 176
Las leyes de la motivación.
ISBN: 0749444371
Pag 2

Los enemigos de la motivación.

EL AUTOR: Richard Denny es una de las máximas autoridades en el Reino Unido
Pag 3 en materia de ventas, formación y desarrollo personal. Preside el Richard Denny
Group, desde donde desarrolla una intensa actividad como conferenciante por
Construir la autoconfianza. todo el mundo. Es también autor de los libros Selling to Win y Succeed for
Pag 4 Yourself, ambos publicados por Kogan Page.

Motivar a los demás.

Pag 5
Introducción
Incentivos.
Pag 6 Cualquier dirigente con una com-
prensión profunda de qué es lo que
motiva a las personas tendrá a su
Conclusión.
disposición uno de los instrumentos
Pag 7 más eficaces para tratar con ellas.
Históricamente, el Management ha
sido considerado como una destre-
za para dirigir el músculo más que
el cerebro de los individuos. La
principal tarea del equipo gestor
consistía en pensar, organizar, pla-
nificar y transmitir instrucciones
claras a los trabajadores para que
realizaran sus tareas sin desviarse
un ápice de su cometido. Hoy, por
el contrario, la prioridad de un
equipo directivo empresarial es
gestionar el activo intelectual que
representan sus empleados. Las
Este libro lo puedes comprar en:
www. amazon.com
empresas no necesitan tanto del rol
del gestor como del líder. Y es aquí
donde la motivación juega un papel
esencial.
Existe una gran diferencia entre
motivar a las personas y manipular-
las. La manipulación consiste en
que los otros hagan algo porque
alguien así lo quiere, mientras que
la motivación supone realizar algo
llevados por el propio deseo.
Durante mucho tiempo, en la histo-
ria reciente de los negocios, la
dirección de las empresas ha estado
influida por un régimen de manipu-
lación gobernado por gestores
mediocres. De hecho, en numerosas
organizaciones ciertos empleados
son promocionados para cargos
directivos simplemente porque son
buenos en el desempeño de su tra-
bajo. Es rara la empresa que invier-

Leader Summaries © 2006. Resumen autorizado de: Motivate to Win por Richard Denny, Kogan Page © 2006.
1
 Motivate to Win
te en formación sobre cómo tratar a
las personas. Por el simple hecho de
haber desempeñado su papel con
eficacia, se piensa que, por arte de
magia, una persona será aceptada
entre sus compañeros como dirigen-
te y automáticamente sabrá como
motivarlos, comunicarse con ellos y
gestionar la organización.
Se trata de un círculo vicioso que
tiende a perpetuarse, pues muchos
de estos nuevos dirigentes inexper-
tos siguen ciegamente el estilo
manipulador de sus antecesores. Es
cierto que la manipulación logra
resultados, pero estos no son dura-
deros, y además lleva oculto en su
seno el germen de la desconfianza.
Un estilo manipulador de gestión no
se aproxima al ideal en el que los
gestores y el resto de empleados
caminan en una misma dirección
para conseguir unos objetivos
comunes. A lo largo de este resu-
men irán desvelándose una serie de
principios y técnicas para desarro-
llar no solo la habilidad de motivar
a otras personas, sino la propia
capacidad de automotivarse. Buena
parte de las afirmaciones que apa-
recen posiblemente le parezcan de
sentido común, pero como ya seña-
ló Voltaire, “el sentido común no es
nada común”.
Las leyes de la motivación
He aquí un catálogo con las 10 leyes
que regulan la motivación. Podría
objetarse que se trata más bien de
principios que de leyes, pero el
autor prefiere utilizar el término
“ley” por sus connotaciones, pues
en el caso de saltárselas, a cambio
se recibirá un castigo: la desmotiva-
ción.
LEY 1:Es necesario estar motiva-
do para motivar a otros.
LEY 2: La motivación requiere un
objetivo.
LEY 3: Una vez alcanzada la
motivación, esta no dura eterna-
mente.
LEY 4: La motivación exige reco-
nocimiento.
LEY 5: La participación motiva.
LEY 6: Resaltar el progreso indi-
vidual aumenta la motivación.
2
LEY 7: Los retos solo motivan si
se puede ganar.
LEY 8: Todo el mundo puede ser
motivado.
LEY 9: La pertenencia a un grupo
motiva a los individuos.
LEY 10:Los líderes motivan a las
personas con sus acciones.
Es necesario estar motivado para
motivar a otros. O lo que es lo
mismo, resulta imposible motivar a
otra persona si uno mismo no se
siente motivado. ¿Qué tipo de per-
sona le gustaría tener como jefe?
Seguramente pensará en alguien
que llega al trabajo antes que el
resto, que desborda entusiasmo,
que es positivo y siempre tiene
alguna buena noticia que comuni-
car, es leal con la empresa y predi-
ca con el ejemplo.
El autor del libro, Denny, describe
el caso de una empresa del Reino
Unido en la que prestó sus servicios
como consultor: esta firma quería
implantar un nuevo estilo de direc-
ción y dar un golpe de timón a la
estrategia corporativa. Sin embar-
go, el nuevo sistema no acababa de
ser plenamente entendido por los
empleados y tampoco parecía reci-
bir el respaldo incondicional del
equipo directivo. Para colmo de
males, la persona encargada de
poner en marcha el proceso había
sido despedida y habían contratado
a una nueva, durante seis meses,
para que “liderara” los cambios.
Con semejante apatía y falta de
visión, quedaba claro de antemano
que el entusiasmo no prendería en
la mente de los trabajadores.
La motivación requiere un objeti-
vo. Es imposible que un individuo o
un grupo de personas se sienta
espoleado en su trabajo si no existe
un objetivo claro a la vista. Algo tan
obvio como esto es frecuentemente
olvidado en las empresas. Si pre-
guntáramos a cualquiera de las per-
sonas que tiene usted a su cargo,
¿sabría decirnos cuál es el objetivo
marcado para hoy, para la próxima
semana o para el mes en curso?
Quizá fuera capaz de señalar la
meta establecida para todo el año,
pero hay que saber que los objeti-
vos a largo plazo no consiguen efec-
tos inmediatos.
Una vez alcanzada la motivación,
esta no dura eternamente. La
motivación se asemeja a un globo:
si no se ata bien, el aire se escapa
de inmediato. Un gran número de
organizaciones mantiene algún tipo
de reunión -entre jefes y subordina-
dos- para evaluar el rendimiento al
menos una vez al año. Si estas reu-
niones son llevadas con habilidad,
pueden servir de táctica adecuada
para incrementar la motivación a la
vez que se corrigen puntos débiles y
se traza un plan para superarlos. Sin
embargo, aparte de estas evalua-
ciones anuales o semestrales, los
buenos líderes evalúan a sus emple-
ados de forma continua, diariamen-
te, cada hora. Por supuesto, eso no
quiere decir que se haga de manera
formal, sino que el proceso de escu-
char y descubrir dónde se puede
necesitar ayuda u orientación debe
ser una tarea permanente.
La motivación exige reconoci -
miento. Todos aquellos que sean
padres sin duda habrán vivido la
experiencia de ver a sus hijos volver
del colegio con algún trabajo esco-
lar. Si se trata de un dibujo, segura-
mente el padre o la madre lo mues-
tran al resto de la familia y lo colo-
can sobre una pared. El resultado
será no solo un niño más motivado,
sino más dibujos. Lo mismo ocurre
en un entorno laboral. La gente
necesita sentirse valorada y respe-
tada. Y el reconocimiento es algo
que va mucho más allá de una com-
pensación monetaria por cierto
logro conseguido: a veces, una sim-
ple carta de agradecimiento puede
desencadenar un efecto mucho
mayor.
La participación motiva . Julian
Richer, fundador de Richer Sounds,
una de las cadenas de distribución
de electrodomésticos de más éxito
en los últimos años, relata cómo en
los primeros momentos de andadura
de su empresa era él mismo quien
pensaba y ponía en práctica todas
las ideas sobre cómo gestionarla.
Hoy exige por contrato que todos
los empleados proporcionen un
mínimo de 20 nuevas ideas por año.
Todos estas propuestas están remu-
neradas entre los 10 y los 20.000
dólares, dependiendo de su efica-

LAS 10 LEYES DE LA
MOTIVACIÓN
LEY 1: Es necesario estar
motivado para motivar a
otros.
LEY 2: La motivación requiere un
objetivo.
LEY 3: Una vez que se establece
la motivación, no dura
para siempre.
LEY 4: La motivación exige
reconocimiento.
LEY 5: La participación motiva.
LEY 6: Resaltar el progreso
individual aumenta la
motivación.
LEY 7: Los retos solo motivan si
se puede ganar.
LEY 8: Todo el mundo puede ser
motivado.
LEY 9: La pertenencia a un grupo
motiva a los individuos.
LEY 10:Los líderes motivan a las
personas con sus acciones.
cia. Con esto no solo ha conseguido
un caudal de innovación altamente
rentable, sino que Richer Sounds
posee uno de los ratios de retención
de empleados más altos del sector.
Cuando las personas se sienten
involucradas en un proyecto y se
tienen en cuenta sus opiniones
(incluso pagándoles por ellas), la
motivación crece.
Resaltar el progreso individual
multiplica la motivación. Es curio-
so observar cómo la mayoría de la
gente recupera totalmente la tran-
quilidad tras una bancarrota o un
suceso irreparable. El ser humano
tiene una capacidad innata para
mirar hacia delante una vez que los
hechos no tienen solución.
Afortunadamente, en el día a día no
nos enfrentamos con bancarrotas
continuas o accidentes irremedia-
bles, sino que convivimos con
pequeñas victorias y derrotas. Los
líderes empresariales deberían ser
conscientes de que en todas las per-
sonas crece la motivación si se hace
hincapié en sus progresos en lugar
de recordar continuamente los
malos resultados. El miedo de pre-
guntarse de forma habitual qué es
lo que puede ir mal es lo que hace
que el optimismo y el empuje se
bloqueen: el líder tiene que ser la
persona que reequilibre esta ten-
dencia perjudicial.
Los retos solo motivan si se puede
ganar. Hay que ser muy ingenuo
para creer que estableciendo unos
objetivos desorbitados, la gente se
crecerá y luchará por conseguirlos.
Denny escribe en su libro sobre cier-
ta empresa que ofreció un viaje a
las Bahamas como premio para el
mejor vendedor. El equipo comer-
cial lo formaban más de 40 personas
y, observando las ventas del año
anterior, ya se sabía de antemano
quién ganaría la recompensa: el
encargado del espacio físico más
amplio donde además se asentaban
los clientes con mayor poder adqui-
sitivo. Los retos motivan, pero no
solo los que tienen como objetivo
conseguir una rentabilidad econó-
mica más alta, sino aquellos que
aumentan la responsabilidad que se
tiene en el trabajo y el sentimiento
de que se está haciendo algo que
merece la pena. Crear expectativas
solo da sus frutos si las personas
creen que cuentan con posibilida-
des reales de alcanzar el éxito.
Todo el mundo puede ser motiva-
do. El reto al que se enfrenta el
líder de una organización es descu-
brir dónde está situado el “inte-
rruptor de la motivación” de cada
empleado, para así poder activarlo
y transformar su comportamiento.
Sin embargo, es posible que llegue
un momento en que la búsqueda de
esa chispa que dispara la motiva-
ción deje de ser rentable. En ese
caso, el líder se verá ante la tesitu-
ra de tener que despedir a un tra-
bajador. Y es que, no nos engañe-
Motivate to Win
mos, hay personas que afrontan su
trabajo como lo más horrible de sus
vidas y otras que se sienten afortu-
nadas por la actividad que realizan.
La pertenencia a un grupo motiva
a los individuos. Es un hecho que
cuanto más pequeño es el grupo al
que uno pertenece, más se refuer-
zan los lazos personales y, por
extensión, la motivación. Todos los
empleados se pueden sentir parte
de la organización en su conjunto,
pero el sentimiento de pertenecer a
un equipo concreto dentro de un
departamento mayor es mucho más
poderoso. De aquí deriva la impor-
tancia de planificar actividades
extracurriculares dentro de los
equipos para potenciar el senti-
miento de pertenencia.
Los líderes motivan a las personas
con sus acciones. Los empleados se
sienten más motivados y muestran
más lealtad hacia una empresa
cuando se ven respaldados por las
acciones de un líder ejemplar. En
todas las organizaciones se presen-
tan situaciones en las que el gestor
debe dar la cara por sus subordina-
dos y defenderlos frente a los ata-
ques o críticas de otras personas. Es
en esos momentos cuando el papel
de gestor debe ser reemplazado por
el del líder y ofrecer un apoyo que
sin lugar a dudas se verá recompen-
sado por una mayor motivación.
Los enemigos de la
motivación
Tan importante es conocer los fac-
tores que pueden activar la motiva-
ción como aquellos otros capaces
de apagarla. Su primer y principal
“enemigo” es la falta de confianza.
Este sentimiento paraliza la activi-
dad de las personas y puede deber-
se al carácter del individuo, al efec-
to devastador de los comentarios
hirientes de otros compañeros o
jefes o al condicionamiento que
supone el haber vivido experiencias
negativas en el trabajo. El rol prin-
cipal del líder en esta materia debe
ser la de nunca destruir o minar la
confianza de sus subordinados y
3
 Motivate to Win
ayudar a superar la frustración acu-
mulada en el pasado.
El miedo a equivocarse es otra
causa de desmotivación. Este fenó-
meno tiene un efecto enormemente
perjudicial sobre la toma de deci-
siones, ya que puede llevar a la
parálisis de las organizaciones
donde se extiende. Hay personas
que prefieren no arriesgarse ante la
posibilidad de perder el empleo o
de ser ridiculizadas por los compa-
ñeros o superiores jerárquicos. Un
estilo de liderazgo positivo siempre
deberá reconocer que, para el pro-
greso y supervivencia de las organi-
zaciones, los individuos tienen que
tomar decisiones y siempre ocurrirá
que una parte de ellas acaben sien-
do un error. Lo decisivo es que los
aciertos superen con creces a los
errores y que los empleados tengan
claro que es inevitable que ciertas
líneas de actuación terminen por
malograrse, pero las personas
jamás pueden ser juzgadas como
fracasadas por ello.
Cuando alguien empieza a percibir
que no tiene futuro en una empre-
sa, la pérdida de motivación está a
la vuelta de la esquina. Este senti-
miento negativo tiene más posibili-
dades de extenderse en las empre-
sas donde los ascensos se rigen
exclusivamente por la antigüedad
en el puesto de trabajo, donde
siempre se recurre a contrataciones
externas para los mejores puestos o
en empresas familiares donde el
apellido es sinónimo de un estatus
superior. Estas formas de poner
topes a un posible desarrollo profe-
sional no son intrínsecamente per-
versas. Sin embargo, está claro que
disminuyen los niveles de motiva-
ción y es misión de los gestores el
tratar de aminorar su impacto.
Pueden hacerlo mostrando recono-
cimiento sincero por el trabajo bien
realizado, involucrando a más per-
sonas en la toma de decisiones,
compartiendo responsabilidades y,
quizá lo más importante, proporcio-
nando oportunidades para aumen-
tar de forma significativa la forma-
ción de todos los empleados.
Otro factor que quiebra el entusias-
mo es el de no sentirse importan-
te. Si se acerca a un edificio en
construcción y pregunta a distintos
operarios qué están haciendo, sus
4
respuestas seguramente caerán
entre alguna de estas:
“Estoy poniendo ladrillos”.
“Estoy haciendo un muro”.
“Estoy construyendo una casa”.
Los tres están haciendo lo mismo y,
sin embargo, cada uno de ellos
expresa un nivel de motivación
diferente. Hay que ser realistas y
aceptar que, por mucho que luche-
mos por que todo el mundo desem-
peñe un trabajo interesante, inclu-
so bien reconocido socialmente, las
empresas no dejan de ser una cade-
na. A este respecto, la labor de los
líderes de las organizaciones estriba
en saber realizar gestos sencillos en
los momentos adecuados: desde dar
las “gracias” cuando la situación lo
requiere a conocer y llamar a todos
los empleados por su nombre.
El último elemento que incide de
forma negativa en el nivel de moti-
vación es la falta de comunicación.
La sensación de “soy el último en
enterarme de lo que pasa en la
empresa” no solo desmorona el
ánimo de quien lo siente, sino que
llega a hacer que la información se
transmita mediante rumores o de
forma totalmente inexacta, con lo
que esto supone de perjuicio para
el normal desarrollo de las activida-
des laborales. La prevención de
este fenómeno es bien simple: los
trabajadores tienen que disponer
de información de primera mano.
No pueden esperar a enterarse de
cuestiones relevantes, que además
les conciernen, por alguna conver-
sación informal, por rumores o,
como lamentablemente muchas
veces es el caso, por la prensa.
Construir la autoconfianza
Existe una relación directa entre la
confianza que uno tiene en sí mismo
y la motivación personal. Nuestro
cerebro funciona de forma similar a
una computadora: dependiendo de
la información que se le suministre,
así será la respuesta que obtenga-
mos de él. Naturalmente, el cere-
bro tiene dos componentes -la
razón y la creatividad- cuya combi-
nación le hace infinitamente supe-
LOS ENEMIGOS DE LA
MOTIVACIÓN
Enemigo # 1: falta de confianza
Enemigo # 2: miedo a equivocarse
Enemigo # 3: falta de perspecti-
vas.
Enemigo # 4: no sentirse impor-
tante
Enemigo # 5: falta de comunica-
ción.
rior a la mayor computadora. Por lo
tanto, si cuando nos enfrentamos a
un nuevo reto inundamos nuestro
cerebro con pensamientos negati-
vos y excusas, no conseguiremos
ningún resultado constructivo.
El autor describe un camino para
ser recorrido en 4 etapas con obje-
to de apuntalar nuestra confianza y,
consecuentemente, potenciar nues-
tra automotivación.
Etapa # 1: Deshacerse de las excu-
sas. Hay demasiada gente que se
bloquea a sí misma con excusas
infundadas del tipo “no puedo
hacerlo”, “soy demasiado joven/
viejo para esto”, “nunca he tenido
suerte”, etc. Es posible encontrar
pretextos para cualquier situación
en la vida, pero esa actitud es la vía
más segura para no llegar nunca a
cualquier meta que pudiéramos
ponernos. Si queremos obtener un
fruto de nuestro esfuerzo, hay que
empezar por suministrar materia
prima (pensamientos positivos) a
nuestro cerebro.
Etapa # 2: Utilizar la técnica de la
visualización. El cerebro, con su
capacidad ilimitada, puede llevar-
nos a materializar nuestras ambi-
ciones si le brindamos la oportuni-
dad de ayudarnos. Siempre se ha
dicho que obsesionarse con alguna
enfermedad o cualquier otra des-
gracia que el futuro deparará, hace
probable que llegue a suceder en la

realidad. Al contrario ocurre lo
mismo. Por lo tanto, es importante
crear en nuestro interior una ima-
gen vívida de nuestros anhelos y
aspiraciones y convertir esta acti-
tud en un hábito.
Etapa # 3: No temer al fracaso. Son
muchas las personas que nunca se
arriesgan con nada porque durante
años han cultivado en su interior el
miedo a fracasar. Cuando alguien se
enfrenta a un nuevo desafío, debe-
ría preguntarse qué es lo peor que
podría llegar a suceder y determi-
nar, de forma realista, si esa situa-
ción puede considerarse un verda-
dero fracaso. Una vez visualizado el
peor de los escenarios posibles,
conviene tener preparado un plan
de contingencia para, a continua-
ción, olvidarse de los peligros y con-
centrarse exclusivamente en el
camino que hay que recorrer hasta
el objetivo.
Etapa # 4: Recordar los éxitos pasa-
dos. Todo el mundo ha experimen-
tado alguna vez el éxito en su vida,
aunque haya sido en aspectos apa-
rentemente insignificantes o trivia-
les. Esas victorias nunca deben olvi-
darse: habría que anotarlas y rele-
erlas para refrescar la memoria
cuando la autoconfianza empieza a
declinar hacia horas bajas.
En el camino para edificar sobre
una base sólida la autoconfianza y
la motivación es muy importante
fijarse objetivos. Seguramente
habrá oído alguna vez la expresión
de que “una persona que no va a
ninguna parte, normalmente consi-
gue llegar allí”. Lo extraordinario
de este asunto es que muy pocas
personas saben con certeza lo que
quieren en las facetas principales
de la vida. Suelen hablar en térmi-
nos generales (quieren ser felices,
tener éxito, encontrar un trabajo),
pero no se plantean objetivos con-
cretos.
Al hablar del cerebro y del sistema
nervioso, los mayores expertos en
psiquiatría de hoy en día los descri-
ben como dos mecanismos altamen-
te complejos, programados automá-
ticamente con la misión de alcanzar
objetivos. Por lo tanto, todos dispo-
nemos del equipo necesario para
conseguir lo que deseamos si nos lo
proponemos seriamente. Es preciso
elaborar con realismo una lista de
las metas que se quieren alcanzar
en la vida privada y profesional
(tanto a corto como a largo plazo),
describirlas con el máximo detalle
posible, establecer hitos, revisiones
y fechas límite para su consecución.
Motivar a los demás
Casi todo el mundo se ha encontra-
do alguna vez con el desvelo por
motivar a una persona o un equipo
porque está convencido de que
alberga un mayor potencial de lo
que muestran sus resultados actua-
les. Indefectiblemente, surgen inte-
rrogantes como este: “¿Qué podría
hacer para cambiar su actitud?”.
Para dar respuesta a esta pregunta,
es primordial encontrar antes el
causante de la pérdida de motiva-
ción de esa persona a la que pre-
tendemos ayudar. El origen puede
residir en alguno de los factores de
desmotivación mencionados más
arriba (miedo a equivocarse, falta
de confianza, de perspectivas pro-
fesionales, de sentimiento de per-
tenencia o de comunicación), pero
también deberse al modo de actuar
de la propia persona que está inten-
tando inspirar ese cambio de acti-
tud.
Si la causa (y la solución) del pro-
blema no es evidente, se requiere
un análisis en profundidad para ave-
riguar con certeza qué es lo que
busca esa persona y qué es lo que se
puede hacer para que lo consiga.
Descubrir lo que un empleado quie-
re hacer de su vida profesional es
algo mucho más complejo que ir
sencillamente a preguntárselo. Ya
sabemos que muchas personas no
vislumbran un horizonte claro hacia
donde dirigirse, pero, además, es
preciso ganar previamente la con-
fianza de la gente para que com-
parta sus anhelos. Con la confianza
(y su mantenimiento) surge la con-
versación sincera de la que ir extra-
yendo conclusiones, a las cuales el
gestor puede aportar su punto de
vista sin, por supuesto, tratar de
manipular al otro.
Motivate to Win
La segunda etapa -proponer el
rumbo que debe seguirse para lle-
gar al plan previsto- suena más fácil
de lo que es en realidad. Aquí es
donde un gestor eficaz debe sacar a
la luz todo su talento. A veces, lo
más conveniente será ofrecer al
empleado la oportunidad de com-
pletar su formación. Son numerosos
los estudios que concluyen que
invertir en la formación de los
empleados es uno de los factores
que mejoran su retención (motiva-
ción). En otros casos, la solución
vendrá del establecimiento de un
plan de carrera. En cualquier caso,
el gestor tiene que ser consciente
de que, si al empleado no se le
ofrece la oportunidad de satisfacer
sus propósitos o ambiciones, lo más
probable es que se marche a buscar
nuevos horizontes fuera de la
empresa.
Motivar a una única persona es
parte de la misión de un líder.
También se verá enfrentado con el
reto de gestionar el entusiasmo de
un equipo al completo. Es fácil
hacerse una idea de cuánto puede
esperarse de un equipo ilusionado;
sin embargo, no hay que olvidar que
la motivación y el entusiasmo no
duran para siempre, por lo que es
imprescindible invertir en su man-
tenimiento. En este punto hay que
diferenciar claramente entre lo que
es un grupo y un equipo. En este
último, todos sus componentes
dependen los unos de los otros para
conseguir una aspiración común.
Así, podemos tener un equipo de
ventas y la llamada fuerza de ven-
tas. En el primero, se comparte la
información entre los miembros y se
trabaja colectivamente para obte-
ner unos resultados determinados.
El concepto de fuerza de ventas
hace referencia al desarrollo indivi-
dual de un trabajo en el que cada
persona se responsabiliza única y
exclusivamente de su propio esfuer-
zo. El gestor deberá tener claro a
qué escenario se enfrenta para
actuar en consecuencia.
Para llegar a contar con un equipo
altamente motivado, es necesario
darle la oportunidad de desenvol-
verse en un clima adecuado. A con-
tinuación aparece una lista con
algunas maneras de conseguirlo:
5
 Motivate to Win
Disponer de unas condiciones
de trabajo apropiadas. Trabajar
con equipamientos o sistemas
obsoletos suele generar frustra-
ción. Esto no significa que cuan-
do cualquier dispositivo se estro-
pea, automáticamente se desmo-
rone el ánimo de la plantilla,
pero no prestar la atención debi-
da a los útiles y herramientas de
trabajo es causa de desmotiva-
ción tarde o temprano.
Trabajo en equipo. El gestor
debería asegurarse de contratar
tan solo a personas que saben
trabajar en equipo. Si entre los
empleados existe alguno que obs-
taculiza el normal funcionamien-
to del conjunto, debe pasar a
plantearse el prescindir de sus
servicios antes de que genere y
haga cundir el desánimo entre los
demás.
Prioridades individuales. Todo
equipo tiene por delante un plan
que alcanzar, pero cada compo-
nente del mismo ha de tener una
idea nítida de cuál debe ser su
contribución personal.
Objetivo común. Es imposible
motivar a un equipo si este no
dispone de una causa por la que
luchar. Por supuesto, esa meta no
debe ser la que simplemente
satisfaga al gestor o líder del
equipo, pues de lo contrario no
despertará el interés del resto
del grupo. Los objetivos en cuya
elaboración participan todos son
mucho más fáciles de llevar a la
práctica que aquellos otros que
vienen impuestos desde arriba.
Además, los objetivos no deben
ser concebidos como algo estáti-
co, sino que cada cierto tiempo
es conveniente rediseñar nuevas
metas que mantengan el estímu-
lo vivo.
Tener una visión . Todas las
empresas suelen tener una
“misión” que, formulada en
pocas palabras, es lo que esperan
aportar a la sociedad. El proble-
ma es que estas aspiraciones sue-
len ser el producto de los deseos
o de la palabrería de algún con-
sultor poco inteligente. Misiones
como “queremos ser la compañía
más rentable del sector” no
expresan absolutamente ningún
contenido. Sin llegar al extremo
6
de fabricar un eslogan revolucio-
nario o estrambótico, sí es nece-
sario tener una visión de la
empresa que logre apasionar al
equipo.
Tener presente al individuo. Un
equipo está formado por perso-
nas interdependientes, pero cada
una de ellas tiene que sentir indi-
vidualmente que recibe un trato
justo y que es reconocida por su
contribución.
Identidad del equipo. El sentido
de pertenencia a un equipo eleva
el grado de motivación, por lo
que el líder ha de buscar aquellos
elementos capaces de construir
la “imagen de marca” de todos
ellos.
Compartir el éxito. Todos los
miembros del equipo deberían
compartir las mieles del éxito.
Ejemplo paradigmático de esto lo
constituye Virgin Airways, que
acusó a su máxima rival, British
Airways, de competencia desleal.
Ambas empresas llegaron a un
acuerdo extrajudicial por la que
la demandada tuvo que entregar
5 millones de dólares a Virgin
Airways. Su CEO, Richard
Branson, tomó la decisión de
repartir esa cantidad entre todos
los empleados de la compañía.
Espíritu positivo. De todos es
conocido que una manzana podri-
da puede estropear un cesto
completo. El estilo de liderazgo
del gestor de un equipo tiene que
prevenir de forma activa la proli-
feración de cualquier sentimien-
to de tipo destructivo, con obje-
to de impedir que, gradualmen-
te, se deteriore el espíritu colec-
tivo.
Incentivos
Muchas personas parecen acudir al
trabajo y realizar allí un esfuerzo
razonable, aunque no excepcional.
Sin embargo, esas mismas personas,
al salir por la puerta de la empresa
puede que se entreguen con pasión
a sus aficiones o se involucren en
asociaciones sin ánimo de lucro, sin
esperar una recompensa económica
a cambio y, además, llevando a
cabo una labor excepcional. ¿Qué es
lo que les mueve a ello? Sin lugar a
dudas, al implicarse en estas activi-
dades obtienen como contrapartida
una de las mayores drogas que exis-
ten: el reconocimiento. Está claro
que si esas personas desplegaran el
mismo esfuerzo y compromiso en el
trabajo, los resultados serían asom-
brosos.
Por orden de importancia, las
recompensas que cabe obtener en
el trabajo se pueden clasificar de la
siguiente forma:
1 Realizar actividades que a uno
le gustan por el mero placer de
hacerlas es, sin lugar a dudas, la
máxima recompensa que una
persona puede recibir en el tra-
bajo.
2 El reconocimiento, en cualquie-
ra de sus formas: un simple “gra-
cias” delante de los compañeros,
la publicación de la lista de los
mejores en su especialidad –ven-
tas, administración, ...-, diplo-
mas que valoran el rendimiento
excepcional, obtención de un
puesto con un “título” que impli-
ca un estatus superior, mención
en una publicación interna, etc.
3 El dinero : sobre este, son
muchos los gestores que piensan
erróneamente que es la mayor
recompensa que puede obtener-
se. El dinero solamente se con-
vierte en el primer factor de
motivación si el trabajador no
dispone del suficiente capital
como para afrontar sus necesida-
des más básicas. Por otra parte,
si se quiere convertir el dinero en
un incentivo auténticamente útil,
tiene que tratarse de una canti-
dad sustancial; de lo contrario,
será percibido como algo ridículo
o incluso insultante.
En bastantes empresas (y no solo en
las que tienen una orientación neta-
mente comercial) se establecen
programas de incentivos con el fin
de aumentar los ingresos, ya sea
mediante un incremento de las ven-
tas o por una mejora en los proce-
sos administrativos de gestión. Pero
estos sistemas poseen también la
virtud de acrecentar la lealtad de
los empleados y mantener alta su
moral. Para que funcionen de forma

satisfactoria deben cumplir unos
requisitos básicos:
1 Todas las personas participantes
en el programa de incentivos
deben gozar de las mismas opor-
tunidades de acceder a la recom-
pensa si cumplen con los criterios
establecidos previamente al lan-
zamiento del programa. Si esta
norma no se respeta, se pierde el
factor motivador y se genera
escepticismo entre el personal,
que no acogerá con entusiasmo
futuros lanzamientos de este
tipo. Imaginemos, por ejemplo,
un programa de incentivos en el
que por cada venta que realiza
un comercial, recibe unos boletos
para participar en el sorteo de un
viaje. Podría llegar a darse el
caso de que un vendedor medio-
cre, por puro azar, ganara el pre-
mio, con lo que las personas que
han dedicado un gran esfuerzo a
mejorar sus resultados se sentirí-
an engañadas.
2 Si los incentivos solamente pue-
den hacerse efectivos a muy
largo plazo, su eficacia para
generar nuevos ingresos a la com-
pañía disminuye. Esto no quiere
decir que no sirvan de nada, pero
es más inteligente contar con una
combinación de recompensas a
corto plazo con otras de mayor
tiempo de ejecución. Así, por
ejemplo, cuando se establece un
sistema de comisiones por ventas
en las que los incentivos se
cobran solo a final de año, suele
ocurrir que los empleados se
relajan al comienzo y despliegan
una actividad frenética solo en
los últimos meses. Lo más ade-
cuado en este caso sería remune-
rar las ventas mes a mes, para
luego premiar a los que mejores
resultados hayan obtenido a final
de año.
3 Los incentivos no tienen por qué
basarse exclusivamente en el
dinero. Cada vez son más las
empresas que descubren que via-
jes o regalos son capaces de ejer-
cer una atracción mucho mayor
que su equivalente monetario.
4 Para que el programa de incenti-
vos dé sus frutos es necesario
invertir también en comunicar
sus bondades. No basta con anun-
ciar su lanzamiento, sino que
periódicamente ha de promocio-
narse para que la gente se invo-
lucre. Es muy conveniente que
Motivate to Win
esta comunicación sea recíproca
entre los empleados y el respon-
sable de su puesta en práctica,
para así corregir sobre la marcha
los posibles fallos que se presen-
ten.
Conclusión
La motivación parte de la premisa
de que se tiene un objetivo. ¿Qué se
quiere conseguir en la vida? ¿Un tra-
bajo mejor? ¿Una nueva casa? ¿Más
salud? Sea lo que sea, es posible
lograrlo con tal de proponérselo. No
importan los obstáculos o las situa-
ciones críticas que se atraviesen.
Mantener una determinación inque-
brantable es crucial para conseguir
alcanzar las metas que uno se ha
marcado, previendo contratiempos
y enfrentándose con las dificultades
que a buen seguro irán surgiendo
sobre la marcha. Demasiadas perso-
nas cometen el error de permitir
que su ego o sus emociones se inter-
pongan entre ellos mismos y sus
objetivos.