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PRESENTA:
1
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 3
CAPÍTULO 1
Conceptos de la Administración de Proyectos
1.1 Definición de proyecto. ...................................................................................... 6
1.2 Significado e importancia de la Administración de Proyectos ........................... 9
1.3 Fases de la administración de proyectos ........................................................ 10
1.4 Planificación de los parámetros de un proyecto. (Alcance, estructura,
especificaciones y estimaciones de tiempos, costos y recursos). ......................... 13
1.5 Actividades del proyecto.................................................................................. 17
1.6 Matriz de asignación de responsabilidades. Control mediante gráfica de Gantt.
.............................................................................................................................. 21
CAPÍTULO 2
Representación de Proyectos mediante una Red.
2.1 Redes de actividades. (Elementos de una Red, con nodos y flechas. ............ 34
2.2 Análisis de redes de actividades. CPM PERT................................................. 37
2.3 Cálculos de la ruta crítica con holguras........................................................... 57
2.4 Probabilidad de cumplimiento de la programación de un proyecto. ................ 62
CAPÍTULO 3
Optimización de redes de Actividades.
3.1 Conceptos, relaciones métodos tiempo-costo, y Siemens (SAM). .................. 71
3.2 Organización, asignación y balanceo de los recursos..................................... 89
CAPÍTULO 4
Control del proyecto
4.1 Métodos de Control (gráfica de avance y gráfica de rendimiento). ................ 103
4.2 Cierre del Proyecto (Informe y retroalimentación). ........................................ 114
Bibliografía......................................................................................................... 117
2
INTRODUCCIÓN
Caracterización de la asignatura.
La Administración de Proyectos se considera una asignatura fundamental en la
carrera de Ingeniería industrial, debido a que proporciona las herramientas
necesarias e imprescindibles para la gestión de un proyecto desde distintos puntos
de vista; partiendo de la planeación de las actividades, la organización y control de
los recursos necesarios hasta el cierre del proyecto.
Intención didáctica.
Competencias previas:
Conocer la distribución normal y cálculos de probabilidad.
Conocer las características del proceso administrativo.
Conocer los conceptos principales de costos y presupuesto.
Habilidades para el dibujo de diagramas.
Manejo de paquetes computacionales.
Destrezas lingüísticas para una comunicación oral y escrita.
Conocimiento de una segunda lengua.
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CAPÍTULO 1
CONCEPTO DE LA ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS
5
Competencia específica (Objetivo Educacional):
6
7.- Durante la segunda guerra mundial 8.- La institución de ingenieros civiles
9.- En 1958 el departamento de defensa de los estados unidos desarrollo el PERT (Program
Evaluation and Review Technique) para dar soporte al proyecto Polaris. El uso del PERT se
intensifico teniendo en cuenta que el pentágono, la nasa y otras funciones gubernamentales en
los E.E.U.U. comenzaron a requerir el uso de la planificación de red en sus contratos con
subcontratistas.
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1.1 Definición de proyecto
Proyecto:
Es una secuencia de tareas con un principio y un final limitado por el tiempo, por los
recursos y los resultados deseados (tiene un resultado deseado, fecha límite y un
presupuesto, personal, suministros y dinero).
Ejemplos de proyectos
8
1.2 Significado e importancia de la administración de proyectos.
Las formas y tipos de proyectos son de lo más diversos. Algunos son pequeños y bien
definidos; otros son grandes y complejos. Sin importar el tipo de proyecto que uno va a
realizar, si no aplica correctamente los conceptos de la administración de proyectos,
crecerá el riesgo de no terminar a tiempo y de rebasar con mucho presupuesto.
El plan de línea base para un proyecto puede demostrar en un formarlo grafico o tabular
para cada periodo (semanal, mes), desde el inicio del proyecto hasta su terminación. La
información debe incluir:
Una vez que se ha establecido un plan de línea base, se tiene que poner en práctica. Esto
incluye realizar un trabajo según el plan y controlar el trabajo en forma tal, que el alcance
del presupuesto se logre dentro del presupuesto y el programa, a satisfacción del cliente.
El intentar realizar un proyecto sin establecer primero un plan de línea base es arriesgado.
Es como comenzar unas vacaciones sin un mapa de carreteras, itinerario ni presupuesto.
Se puede terminar en un lugar remoto, sin dinero y sin tiempo.
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Para alcanzar el éxito en la administración de proyectos se requiere la coordinación
de tareas, personas, organizaciones y otros recursos con la finalidad de alcanzar una
meta. Tres elementos de importancia primordial son: el gerente del proyecto, el equipo
del proyecto y el sistema de administración del proyecto.
En la figura se muestra las 4 fases del ciclo de vida de un proyecto, así como el tiempo y
el esfuerzo que se dedican a cada una. A medida que el proyecto pasa por él, las
organizaciones, los individuos y los recursos desempeñan funciones muy importantes.
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Fase 1: Inicio
Fase 2: Planeación
Fase 3: Ejecución
Fase 4: Control
Aquí se efectúan una serie de actividades de cierre como confirmar que se haya realizado
todo lo solicitado, evaluando la ejecución del proyecto a fin de averiguar que podría
mejorarse si otro similar se llevara a cabo en el futuro. Habría que obtener
retroalimentación del cliente para determinare su grado de satisfacción y si el proyecto
correspondió o no a sus expectativas. Además habría que pedirle al equipo de proyecto
recomendaciones para mejorar la ejecución del proyecto.
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Inicio
Planeación
de Proyecto Ejecución
Control
Conclusión
La consecución exitosa del objetivo del proyecto suele verse limitada por cuatro factores:
alcance, costo, programa y satisfacción del cliente.
Alcance de un proyecto
Es el trabajo que debe hacerse para que el cliente se convenza de que las estrategias (las
cosas por hacer), es decir los productos u objetos tangibles que han suministrarse
cumplan con los requisitos o criterios de aceptación acordados al comenzar el proyecto.
El cliente espera que el alcance se lleve a cabo con la calidad deseada.
Costo
Programa
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Este esfuerzo de planeación incluye los siguientes pasos:
La definición tiene que ser aceptada por el cliente y la persona o la organización que
realizara el proyecto.
3.- Definir las actividades específicas que es necesario realizar para cada paquete
de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto.
Las especificaciones incluyen todos los requisitos de importancia para cumplir con la
medida de la calidad del proyecto, los materiales que se van emplear, el estándar que hay
que alcanzar,. Los ensayos que se harán, etc.
Este diagrama muestra el orden necesario y las interdependencias de las actividades para
lograr el objetivo del proyecto.
5.- Hacer un estimado de tiempo de la duración que tendrá que completar cada
actividad.
El costo se basa en los tipos y cantidades de recursos necesarios para cada actividad.
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7.- Calcular el programa y presupuesto de un proyecto, para determinar si se puede
terminar dentro del tiempo requerido, con los fondos asignados y con los recursos
disponibles.
Si no es eso, se tienen que hacer ajustes al alcance del proyecto, a los tiempos estimados
de las actividades, o a las asignaciones de recursos hasta que se pueda establecer un
plan de línea base alcanzable, realista.
Estimación de costos
Es una evaluación cuantitativa de los costos probables de los recursos necesarios para
completar las actividades del cronograma del proyecto. Los costos se estiman para todos
los recursos que se aplican a la estimación de costos de la actividad. Esto incluye, entre
otros, la mano de obra, los materiales, los equipos, los servicios, las instalaciones, la
tecnología de la información, y categorías especiales como una asignación por inflación o
una reserva para contingencias de costo.
1.- Estimación por analogía: Implica usar el costo real de proyectos anteriores similares
como base para estimar el costo del proyecto anual.
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4.- Estimación paramétrica: Utiliza una relación estadística entre los datos históricos y
otras variables para calcular una estimación de costos para un recurso de la actividad del
cronograma.
Estimación de tiempos
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1.5 Actividades del proyecto.
Ofrece una división lógica del proyecto en niveles sucesivos con aumento del
detalle de información.
Una edt se compone de tareas organizadas de tal manera que cada tarea se
asocia solamente a un mayor nivel (evitando superposición de objetivos y
esfuerzos).
Las tareas pueden ser resumidas progresivamente con el fin de presentar
información de tiempo, costo y recursos en diferentes niveles e incluso a nivel del
proyecto.
La edt se puede asociar a una edo-estructura de división de la organización para
definir quién será responsable de cada tarea.
El gerente de proyectos, que sirve como el punto focal para las actividades del proyecto,
determina el “cuando” y el “que” del trabajo; los gerentes funcionales, al apoyar todos los
proyectos, determinan el “como” se hará el trabajo.
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Gerente de proyectos.
Ingeniero de proyectos.
Gerente de construcción del proyecto.
Coordinador de construcción del proyecto.
Ingeniero de puesta en marcha del proyecto.
Ingeniero de aseguramiento de la calidad del proyecto.
Supervisor de costo y programas del proyecto.
Administración del proyecto.
Gerente de aprovisionamiento del proyecto.
Asistente del controlador del proyecto.
Lista de actividades
Matriz de secuencias
Por antecedentes
Por secuencia
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responsables de la ejecución, cuales actividades deben hacerse al terminar cada una de
las que aparecen en la lista de actividades. Para este efecto se debe presentar la matriz
de secuencias iniciada con la actividad cero que servirá para indicar solamente el punto
de partida de las demás.
2.-Matriz de secuencia
Actividad Secuencia T
0 6, 0
1 5 2
2 1,4 3
3 -- 4
4 2 5
5 4,2 2
6 1,3,5 5
19
Ejemplo 3
0 1 3.6
1 2 2.7
2 3 1.2
3 4 3.5
4 5 1.8
5 6 5.6
6 7 6.3
7 8 8.6
8 9 4.1
9 --- 3.2
20
1.6 Matriz de asignación de responsabilidades – control mediante grafica de
Gantt
Rol Descripción
En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada. No es
necesario, que en cada actividad se asignen los 4 roles, pero si por lo menos el de
encargado y el de responsable. Estas matrices se pueden construir en alto nivel (áreas
generales) o en un nivel detallado (tareas de nivel bajo).
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Una matriz de alto nivel se puede graficar con el listado de todos los entregables del
proyecto definidas en la estructura versus de los recursos definidos en el objetivo. No
todos los recursos tendrán necesariamente una entrada para cada actividad. Una matriz
de bajo nivel se puede utilizar para designar roles, responsabilidades y niveles de
autoridad para actividades específicas.
Ejemplo:
ACTIVIDAD
Inicio
Planeación
1.- Tareas:
Pagar la inscripción
Ingresar al instituto
22
Cursar el semestre correspondiente
Realizar actividades extraescolares
Servicio social
Residencia
Actividades para el proceso de titulación ( examen o tesis)
2.- Quien hará la tarea: el estudiante
3.-Costo estimado: $35 000
5.-Tiempo estimado: 4 años y medio.
Pagar inscripción
Cursar el semestre Estudiante 6 meses
Pagar inscripción
Cursar el semestre
Estudiante 6 meses
Pagar inscripción
Cursar el semestre
Estudiante 6 meses
Pagar inscripción
Cursar el semestre
Estudiante 6 meses
Pagar inscripción
Servicio social
Cursar semestre Estudiante 6 meses
Pagar inscripción
Residencia
Titulación Estudiante 6 meses
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Gráfica de Gantt
Las actividades que comienzan más temprano se localizan en la parte superior del
diagrama, y las que comienzan después se colocan de modo progresivo, empezando por
la que empiece primero, en el eje vertical. De este modo, el diagrama parece la vista
lateral de una corriente que fluye de una montaña, la cual explica porque los diagramas
de Gantt también se conocen como diagramas en “cascada”. Además, el flujo desde la
parte superior izquierda hacia la parte inferior derecha puede dar la idea de secuencia al
colocar el número o la letra de la actividad precedente inmediata a la izquierda del
extremo de la barra que representa la actividad.
En general, cuanto más grande sea el proyecto, más difícil será desarrollar y mantener
actualizados los diagramas de Gantt. Sin embargo, en los grandes proyectos, pueden ser
útiles para representar las diversas tareas en que se descomponen la actividad o dar una
tarea amplia del proyecto. Otra desventaja más grave es que no indican cuales
actividades pueden retardarse o dilatarse sin que se afecte la duración del proyecto.
24
Ejercicio 1:
Gráfica de Gantt
(Tareas)
25
Ejercicio 2
Gráfica de Gantt
Tareas
Días
26
Ejercicio 3:
Gráfica de Gantt
Actividades
Días
27
Ejercicio 4:
Matriz de secuencia
Tarea Secuencia T
0 1 0
1 2,3 2
2 4 3
3 5 4
4 6 3
5 6 3
6 - 3
Gráfica de Gantt
Ejercicio 5:
Matriz de precedencia
Activ. Antecedente T
1 0 4
2 0 3
3 1 2
4 5,7 5
5 2 3
6 3 2
7 1 4
8 6 3
9 6 2
10 4,9 5
11 8,10 2
12 8 4
Gráfica de Gantt
28
Ejercicio 6:
Matriz de secuencia
Activ. Secuencia T
0 A 0
A B ,c 2
B D,f 1
C E 3
D E 3
E G 4
F G 2
G - 2
Gráfica de Gantt
Ejercicio 7:
Matriz de secuencia
Activ. Secuencia T
A B ,c 2
B D,f 1
C E 3
D E 3
E G 4
F G 2
G - 2
29
Ejercicio 8:
Gráfica de Gantt
30
CAPÍTULO 2
31
Competencia específica (Objetivo Educacional):
Flechas: Representan las actividades, las cuales indican el tiempo que se ocupará en su
realización. Pueden ser horizontales, verticales ascendentes, descendentes, curvas,
rectas, quebradas etc.
Ligas: En algunos casos, al trazar la red, es necesario indicar la relación de una actividad
con otra, para lo cual es necesario dibujar flechas que indiquen dicha relación; este tipo
de flechas, al no representar consumo de tiempo y/o recursos, se dibujan en forma
punteada, que tiene duración de cero.
32
Construcción de una red
Al evento de iniciación se le conoce como evento "i" y al de la finalización como evento "j",
el evento final de una actividad será el inicial de la actividad siguiente. De un evento
pueden iniciar o terminar varias actividades, ejemplo:
Ya que puede provocar error al interpretarla, por lo que se recomienda el uso de luna
"liga" o actividad ficticia para relacionarlos, ejemplo:
33
3) No se deben tener al iniciar la red, varios eventos que parten de actividades distintas
sin relacionarlos entre sí, mediante ligas, ejemplo:
34
Para trazar la red se utiliza, preferentemente, papel cuadriculado dibujando primero
una escala de tiempos que represente la división utilizada al calcular la matriz (horas, días
semanas, meses, etc.)
Es siempre conveniente dibujar la red con lápiz ya que, normalmente, se cambiarán de
lugar algunas actividades para facilitar su construcción.
Para finalizar el dibujo de una red se trazan las ligas a partir de las actividades hasta el
último nodo o evento ya trazado, quedando totalmente terminada la red del proyecto el
cual tendrá una duración a tiempo estándar (te).
Una vez que la Red de Actividades del proyecto ha sido concluida, se conoce la duración
total del mismo el cual puede ser:
1. Menor del tiempo previsto
2. Igual del tiempo previsto
3. Mayor del tiempo previsto.
CPM (Critical Path Method): Método del camino crítico es uno de los sistemas que siguen
los principios de redes, fue desarrolla en 1957 y se utilizado para planear y controlar
proyectos, añadiendo el concepto de costo al formato PERT.
La principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados
de tiempo. El PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es
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una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. El CPM por otra parte,
infiere que los tiempos de las actividades se conoces en forma determinísticas y se
pueden variar cambando el nivel de recursos utilizados.
Camino critico
El Método del Camino Crítico es una parte de la fase administrativa de planeación que se
encarga de la programación, ejecución y control de un proyecto que deba realizarse con
aprovechamiento óptimo de tiempo y costos destinados al mismo.
No solo se denomina Camino Crítico al sistema total, sino también se le llama así a la
serie de actividades, a partir de la iniciación y hasta la terminación del proyecto que no
tienen posibilidad de variación en su tiempo de ejecución, ya que si una de ellas retrasara
el proyecto total sufrirá el mismo efecto. También se entiende por camino crítico a la
secuencia de actividades que ocupan el mayor tiempo de ejecución del proyecto y con lo
cual definen la duración total del mismo.
El Método del Camina Crítico tiene una variada gama de aplicaciones dentro de
la administración moderna, además de aquellas correspondientes a la industria de
la construcción o de procesos industriales.
Algunos de los proyectos de carácter administrativo financiero o mercadotécnico que
pueden ser desarrollados mediante el Método del Camino Crítico son:
Lanzamiento de un nuevo producto al mercado.
Instalación y puesta en marcha de un sistema de Cómputo Electrónico.
Preparación del presupuesto de una empresa.
Realización de auditorias de estados financieros.
36
La programación de proyectos por PERT-CPM consiste en 3 fases básicas:
Planeación, programación y control
La planeación requiere desglosar el proyecto en actividades, estimar recursos,
tiempo e interrelaciones entre actividades.
La programación requiere detallar fechas de inicio y terminación.
El control requiere información sobre el estado actual y analizar posibles trueques
cuando surgen dificultades.
Herramientas de planeación
Graficas de Gantt
Modelos de redes
Redes determinadas (CPM= método de la ruda critica)
Redes probabilísticas (PERT= técnica de evaluación y revisión de programa)
También existen otras técnicas.
Programas de construcción
Preparación de propuestas y presupuestos
Programación de computadoras
Planeación de mantenimiento e anulación de sistemas de cómputo.
Los métodos PERT y CPM están básicamente orientados en el tiempo en el sentido que
ambos llevan a la determinación de un programa de tiempo. Aunque los dos métodos
fueron desarrollados casi independientemente, ambos son asombrosamente similares.
Quizá la diferencia más importante es que originalmente las estimaciones en el tiempo
para las actividades se pusieron determinantes en CPM comprenden realmente una
técnica y las diferencias, si existe alguna, son únicamente histórica.
37
Ejercicio 1: Realizar la red medida de la siguiente lista de actividades.
Act Sec t
0 1 0
1 2,3 2
2 4 3
3 5 4
4 6 3
5 6 3
6 / 3
t = 12 día
38
Ejercicio 2
Act Sec t
0 1 0
1 2 4
2 3,4,5 2
3 4 3
4 5 1
5 / 5
t = 15 días
39
Ejercicio 3
Act Sec t
0 1,2,3 0
1 4 3
2 5 2
3 6 5
4 7 4
5 7 3
6 8,9 1
7 / 3
8 7 4
9 / 2
t = 13 días
40
Gráficas PERT
La gráfica PERT es una gráfica original de redes no medidas que contienen los datos de
las actividades representadas por flechas que parten de un evento i y terminan en un
evento j.
Ejemplo:
41
Fases del PERT – CPM
42
un diagrama de red (o de flechas) donde cada uno de sus arcos (flecha)
representan una actividad. El diagrama de flecha completo da una representación
gráfica de las interdependencias entre las actividades del proyecto. La
construcción del diagrama de flechas como una fase de planeación, tiene la
ventaja de estudiar los diferentes trabajos en detalle, sugiriendo quizá mejoras
antes del que el proyecto realmente se ejecute. Será más importante su uso en el
desarrollo de un programa para el proyecto.
2. Programación: Es construir un diagrama de tiempo que muestre los tiempos de
iniciación y terminación para cada actividad, así como su relación con otras
actividades del proyecto. Además el proyecto debe señalar las actividades críticas
(en función del tiempo) que requieren atención especial si el proyecto se debe
terminar oportunamente. Para las actividades no críticas el programa debe mostrar
los tiempos de holgura que pueden utilizarse cuando tales actividades se demoran
o cuando se debe usar eficientemente los recursos limitados.
3. Control: Incluye el uso del diagrama de flechas y la gráfica de tiempo para hacer
reportes periódicos de tiempo del proceso. La red puede, por consiguiente,
actualizarse y analizarse y si es necesario, determinar un nuevo programa para la
poción restante del proyecto.
Lo primero que hay que hacer para construir un diagrama PERT es organizar una
lista, lo más completa posible, de todas las actividades que constituyen la obra del
proyecto. Para ello es necesario que la persona que va hacer el PERT/CPM
estudie cuidadosamente el proyecto y que se valga de las informaciones de todas
las demás personas que estén relacionadas con las mismas, tales como
ingenieros, técnicos, fabricadores de materiales, ensambladores, maestros y
cualesquiera otros auxiliares que puedan proporcionar una información.
Después de realizar un diagrama PERT, debemos enumerar los eventos. Las
manera más correcta de hacerlo es la siguiente: se enumera cada evento saltando
de un al otro en el sentido de las flechas que representan las actividades, teniendo
cuido de no enumerar ninguno, sin que todos lo demás que lo procedan en el
diagrama hayan sido enumerados. Así, antes debemos enumerar un evento,
verificaremos cuantas flechas llegan a él.
Ejercicio 1
Act Sec t
43
0 1 0
1 2,3 2
2 4 3
3 5 4
4 6 3
5 6 3
6 / 3
Ejercicio 2
44
Act Prec t
A / 2
B A 3
C / 2
D C 3
E D 2
F B 3
G D,E,F 3
H G 2
Ejercicio 3.- Una empresa constructora ha elaborado un proyecto para construir una
serie de chalets.
45
Las actividades que se tienen que realizar son las siguientes:
El orden en el que deben efectuase las distintas tareas son las siguientes:
46
La actividad A es previa a todas.
Las actividades B y C son simultáneas.
Las tareas D, E y F son correctivas a partir de B.
Las actividades G y H también son correctivas pero a partir de A.
La actividad I solo puede enunciarse cuando las tareas se han terminado. las
actividades A, B, C, D, E, F, G y H.
Las actividades J, k y L son correctivas a partir de C.
La actividad M puede enunciarse cuando las tareas han terminado.
47
Hillier y Liberman, en su publicación editorial Investigación de operaciones, año 2001
afirman que “la holgura para una actividad es la diferencia entre su tiempo de
determinación más lejana y su tiempo de terminación más cercana.
Una holgura en el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede
demorar una actividad sin afectar la fecha de terminación del proyecto total es decir, el
margen de tiempo disponible entre los tiempos más prontos posibles en alcanzar su
suceso final excluyendo el tiempo de la actividad.
Las holguras proporcionan información sobre el tiempo de holgura disponible para las
operaciones individuales.
Holgura total
La holgura total es el intervalo durante el cual una operación, que se inicia a partir de las
fechas más tempranas, se puede desplazar hacia el futuro sin que se vean afectadas
las fechas más tardías de las operaciones sucesoras o la fecha final extrema del grafo.
La holgura total puede ser menor que, mayor que o igual a cero (holgura total = fin más
tardío - fin más temprano). Si las fechas más tempranas y más tardías de una operación
coinciden en el mismo día, la holgura total será cero.
Holgura libre
La holgura libre es el intervalo durante el cual una operación, que se inicia a partir de las
fechas más tempranas, se puede desplazar hacia el futuro sin que se vean afectadas
las fechas más tempranas de las operaciones sucesoras o la fecha de fin extrema del
grafo.
La holgura libre no puede ser inferior a cero ni mayor que la holgura total. El sistema
calcula primero la fecha de inicio más temprana para todas las operaciones sucesoras y
48
resta el intervalo de la relación de ordenación. La fecha más pequeña menos la fecha de
inicio más temprana de una operación determina la holgura libre.
Fórmulas:
Ejercicio 1
49
Actividad Duración
ij Dij TIPi TTij ITij TTTj HTij Hlij
(O,1) 2 0 2 2 4 2 0
(0,2) 3 0 3 0 3 0* 0
(1,3) 2 2 4 4 6 2 2
(2,3) 3 3 6 3 6 0* 0
(2,4) 2 3 5 4 6 1 1
(3,4) 0 6 6 6 6 0* 0
(3,5) 3 6 9 10 13 4 4
(3,6) 2 6 8 17 19 11 11
(4,5) 7 6 13 6 13 0* 0
(4,6) 5 6 11 14 19 8 8
(5,6) 6 13 16 13 19 0* 0
Ejercicio 2
ACT SEC T
50
0 1 0
1 2,3 2
2 4 3
3 5 4
4 6 3
5 6 3
6 / 3
Actividad Duración
ij Dij TIPi TTij ITij TTTj HTij Hlij
(0,1) 2 0 2 0 2 0* 0
(1,2) 3 2 5 3 6 1 0
(1,3) 4 2 6 2 6 0* 0
(2,4) 3 5 8 6 9 1 0
(3,5) 3 6 9 6 9 0* 0
(4,5) 0 8 8 9 9 1 1
(5,6) 3 9 12 9 12 0* 0
Ejercicio 3
51
ACT SEC T
0 1,3 0
1 2,4 3
2 6 2
3 5 4
4 5,6,7 3
5 7 5
6 7 2
7 / 4
52
La planificación y programación basadas en grafos requiere una labor previa de análisis
que aborde los siguientes trabajos:
−
:( ) =
ɕ
+4 +
∶ =
ɕ
Se define una nueva variable aleatoria n de la siguiente manera:
= + + ⋯+ =
Donde las “n” variables aleatorias representan las duraciones de las “n” actividades, que
conforman el camino crítico. Así pues, “n” es la variable aleatoria que mide la duración del
proyecto.
Al aplicar el teorema central del límite del cálculo de probabilidades, y siempre que el
número de actividades del camino crítico lo suficiente elevado, la variable aleatoria n mide
la duración del proyecto sigue una distribución normal, cuya medida y varianza de las
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duraciones de la diferentes actividades que constituyen el camino crítico (μ = εD; y =
).
Como las duraciones de las actividades que un nodo de inicio al nodo, con variables
aleatorias, también tiene que ser una variable aleatoria. Suponiendo que todas las
actividades en la red sean estadísticamente independientes, se puede determinar la
media y la varianza.
Si solo hay una ruta desde el nodo de inicio hasta el nodo, la media es la suma de las
actividades esperadas Ď para las actividades de lo largo de esa ruta y la varianza de las
mismas actividades.
Ơ = ɕ +ɕ +⋯+ ɕ
−
=
−
=
ɕ
X = fecha de terminación deseado del proyecto
µ = Tiempo promedio esperado para el termino del proyecto
54
σ = Desviación estándar
P = Tiempo pésimo
O = Tiempo optimo
Ejercicio 1
Realizar la red medida, calcular los tiempos máximos y mínimos y describir el camino
crítico.
Act Sec O m p t σ
0 1 / / / 0 /
1 2 1 3 5 3 0.66
2 3,5 2 4 6 4 0.66
3 4,8 2 2 2 2 0
4 7 3 3 3 3 0
5 6 1 5 8 4.8 ≈ 5 1.66
6 7 2 3 6 2.6 ≈ 3 0.66
7 9,10 2 6 9 5.6 ≈ 6 1.16
8 6 2 4 6 4 0.66
9 11 3 5 9 5.3 ≈ 5 1
10 11 2 5 8 2 1
11 / 3 3 3 3 0
Red medida
55
a) P (T ≤ 27)
= T = 30 días
= 2.53
27 − 30
= = −1.18
2.53
P = 0.1190 = 11.90%
56
b) P (28 ≤ T ≤32)
28 − 30
= = −0.79
2.53
= .
= 0.79
P = 0.2148 P = .7852 − =. = . %
c) P ( 31 ≤ T ≤ 34)
31 − 30
= = 0.39
2.53
34 − 30
= = 1.58
2.53
P = 0.6517 P = 0.9429 − =. = . %
Ejercicio 2
57
Considerando las siguientes actividades
Act Sec O m p t σ
0 A,B 0 / / / /
A D 1 3 5 3 0.67
B C,I 3 4.5 9 5 1
C D,F 2 3 4 3 0.33
D E 2 4 6 4 0.67
E / 4 7 16 8 2
F H,G,K 1 1.5 5 2 0.67
G J 2.5 3.5 7.5 3.75 ≈ 4 0.83
H / 1 2 3 2 0.33
I / 4 5 6 5 0.33
J / 1.5 3 4.5 3 0.5
K J 1 3 5 3 0.67
58
P (T ≤ 22)
= 2.53
22 − 22
= = 0.500
2.89
P = 50 %
Ejercicio 3
59
CAPÍTULO 3
60
Competencia específica (Objetivo Educacional):
Costos: Se refiere a los recursos que se gastan durante el desarrollo de las etapas del
proyecto. Uno debería evaluar estimar de vez en cuando los términos en erogaciones
parciales y algunas veces en términos de las expediciones acumuladas totales o en otro
caso en ambas.
61
La determinación de los costos puede hacerse conforme a dos criterios. Históricos y pre
calculados. Los primeros representan el valor de los costos según la experiencia pasada y
los segundos los calculados en el presupuesto, es decir antes de la ejecución de las
actividades, los costos pre calculados pueden ser estimados o estándares.
a) Costo total del programa, que incluye el total de los bienes y servicios utilizados en
todas las actividades que comprende el programa.
b) El costo unitario de las metas que incluye el valor de cada producto.
c) El costo de cada actividad que es el valor de los bienes y servicios insumidos en
cada actividad.
d) El costo unitario de cada actividad que incluye cada actividad que incluye el valor
de cada unidad de trabajo o resultado.
e) El costo de los insumos que comprende el valor de cada material directo que se
asigna al cumplimiento de una actividad, proyecto o programa; o el valor de la
mano de obra directa utilizada en cada una de ellas. Este costo de los insumos es
dado por la clasificación según el objeto del gasto.
62
Existen tres tipos de costos:
Costo directo: se llama directo de una actividad a la suma de los valores de los insumos
que se necesitan para realizarla tales como la mano de obra, materiales, equipos,
transporte, etc.
Costos indirectos: son los gastos que deben atenderse para la ejecución de un proyecto
que no tiene vinculación directa con la realización de cada actividad, si no que sirven de
soporte a todas ellas, son gastos típicos los de dirección y supervisión.
Cabe mencionar que el costo y el tiempo están internamente relacionados ya que el costo
del tiempo y el tiempo depende del costo.
Siemens (SAM)
El método reduce siempre la actividad con el costo de reducción marginal efectivo menor,
que es un tipo de prorrates del costo unitario de acortamiento, entre las rutas que se
benefician al reducir una actividad.
1.- Construya una red de actividades del proyecto con tiempos normales.
2.- Determine todas las posibles rutas de la red, así como los tiempos de ejecución de
cada una de ellas. Note que la ruta más larga es el camino crítico.
63
3.- Determine cuando debe acotarse cada ruta para cumplir con la restricción anterior.
La cantidad que se deba acortar una ruta es igual al tiempo de duración del proyecto.
Algunas rutas no deberán acortarse.
Objetivos:
En este método es conveniente usar una tabla para proceder a hacer reducciones de
manera sistemática, considerando todos los factores involucrados, el contenido se refiere
al orden de los intentos de reducción de la red:
Costos pendientes
Los costos de cada actividad realizada en tiempos estándar y en tiempos óptimos son
proporcionados por las personas responsables de la ejecución de acuerdo con los
presupuestos preparados para ellas. Esos costos se anotan en la matriz de información.
Estos gastos deben ser erogados aun cuando no se lleve a cabo el proyecto por lo que se
64
basa en la ejecución del mismo se efectúa en el menor tiempo posible para que el
incremento, por este concepto, a los gastos del proyecto sea menor.
Los presupuestos contiene el costo normal $N para las actividades a tiempo estándar y el
costo limite ($L) para las actividades ejecutadas a tiempo óptimo.
La red comprimida nos indicará que actividades son las que se optimizan en tiempo. En
todo caso este costo es el máximo posible. Con los costos anteriores y los intervalos de
tiempos ya conocidos se determinan las actividades. Se llama pendiente a la relación que
existe en el incremento del costo y la comprensión del tiempo. La pendiente se expresa
que por medio de un quebrado o solamente por el costo cuando el tiempo es igual a la
unidad. Para determinar el numerador de esta relación se resta el costo normal al costo
límite y el denominador se resta el tiempo optimo del tiempo estándar.
$ $
m=
Ejercicio 1
Una actividad tiene un costo de $800 y costo normal de $600 si hace a un tiempo de 3
días ¿Cuál es la pendiente que ejecuta en un tiempo óptimo de 1 día?.
m= = =100
65
Ejercicio 2
Ejercicio 3
66
Ejercicio 4
Realice la comprensión a un costo total mínimo de las siguientes actividades, el costo l fijo
es de $50 x día.
67
4) Sacar el maximín) (Suma de los tiempos óptimos)
1, 3, 4= 5 maximín
2, 4=3
2, 5, 6= 4
12 + 5= = 8.5 = 9
68
7) Realizar una 4a red: sumando la red de maximín y la intermedia
= = 7 días
Ejercicio 5
Realizar la comprensión para obtener un costo total mínimo; el costo fijo es de $60 por
día.
Act. Sec. t o $N $L m
0 A - - - - -
A B,C 3 2 180 230 50
B E 4 2 240 360 60
C D 5 2 800 950 50
D E 1 1 200 200 0
E - 4 2 220 350 65
$1640
69
2) Realizar la red medida a tiempo estándar
A, B, E=2+2+2+2=6
A, C, D, E=2+2+1+2=7
70
6) Realizar la red intermedia
Tiempo estándar + tiempo óptimo
2
7) Elaborar 4a red
= = 8.5 = 9
71
Ejercicio 6
Determine el costo y el tiempo óptimo para el siguiente proyecto. Costo fijo $800 por día.
Act Sec. t o $N $L m
A - 2 1 500 800 300
B - 5 3 900 1300 200
C - 4 3 800 1000 200
D A 1 1 400 400 0
E C 3 2 1200 1800 600
F B,D,E 6 4 700 900 100
G C 8 4 600 1200 150
$5100
1) Calcular pendientes
2) Realizar la red medida a tiempo normal
Ejercicio 7
Determine el costo y tiempos óptimos para el siguiente proyecto. Costo fijo $800 por día.
1) Calcular pendientes
2) Realizar la red medida a tiempo estándar
72
Ejercicio 8
Act. Sec. t o $N $L m
0 A - - - - -
A BC 7 6 7000 8000 1000
B D 3 2 5000 7000 2000
C D 4 3 9000 10200 1200
D FGE 5 4 3000 4500 1500
E G 2 1 2000 3000 1000
F G 4 2 4000 7000 1500
G - 5 4 5000 8000 3000
$35000
1) Calcular pendientes
2) Realizar la red medida a tiempo estándar
Recursos: Es todo aquel elemento que se usa pero no se consume. Ejemplo: equipos,
personas, maquinas, instalaciones físicas, etc.
Los recursos tienen asociados un costo por unidad cuando se tienen definida la red de
actividades del proyecto y el tiempo de duración del proyecto, se debe analizar la
utilización de los recursos por que en actividades paralelas podría haber sobre asignación
de recursos.
Se analizan las actividades que no están en la ruta crítica, para poder aprovechar sus
holguras es decir, poder ejecutar estas actividades en sus fechas más tardías.
73
4. El nivel máximo de cada recurso
5. Utilizar el diagrama de Gantt para ir observando los ajustes que a través del
tiempo se aplican a las actividades.
Suponga que se tiene un proyecto que presenta las siguientes precedencias en sus
actividades, así como duración y necesidad de recursos por día.
RECURSOS/DÍA
A - 4 1 2
B - 2 - 3
C A 2 2 -
D B 8 1 -
E B 4 3 -
F C,D 4 1 2
1.- Red con sus tiempos de inicio más próximos y tiempos de terminación más tardía
74
2. Programación de las actividades en la gráfica de Gantt anexar la relación de los
recursos
75
Observar si existen conflictos
76
Ejercicio 2
Suponga que se tiene un proyecto que presenta las siguientes actividades, así como su
secuencia, duración y necesidades de los recursos por día. La disponibilidad es 3
máquinas y 4 manos de obra por día.
Se presenta cuando se tiene que hacer o realizar dos o más actividades con la misma
maquinaria o el mismo personal ya sea necesario determinar cuál es el primero.
Procedimiento:
2.- Se analiza sobre la red medida que actividades con limitaciones deben hacerse
primero y cuales después para esto se considera lo siguiente:
a) Realizar primero aquellas actividades con mayor tiempo estándar sin alterar las
precedencias.
d) Determinar el maximín con la red modificada y trazar esta red con su tiempo
óptimo calcular los costos.
77
e) Realizar una red intermedia y calcular su costo en caso de que el costo se eleve
en esta red, realizar las interacciones pertinentes.
Ejercicio 1
Act. Sec. t o $N $L m
0 1 - - - - -
1 2,3 2 1 200 500 300
2 4,6 1 1 100 100 0
3 5 3 1 150 450 150
4 5 3 2 100 300 200
5 7 4 2 200 300 50
6 7 2 1 400 600 200
7 - 2 2 200 200 0
1350
Limitaciones
78
1) Red medida con tiempo estándar
Observar si existen conflictos: No existe conflicto ya que la actividad 2 realiza antes que la
6 al igual que la actividad 4 se realiza antes de la 5.
CT=1350 + (100X12)+0=$2550
2) Sacar el maximín
1, 2, 6=1+1+1=3
1, 2, 4, 5,7=1+1+2+2+2=8
1,3=1+1=2
79
CT=1350 + (8X100)+600=$2750
= =10
CT=1350 + (10X100)+100=$2450
=9
CT=1350 + (9X100)+300=$2550
80
Ejercicio 2
Act. Sec. t o $N $L m
0 1 0 0 - - -
1 2 4 3 1400 2000 600
2 3,4,7 5 2 1500 2000 166.66
3 4 1 1 600 600 0
4 5,6 3 1 1300 2000 350
5 7 2 1 500 800 300
6 7 2 1 800 1200 400
7 - 2 1 600 1000 400
81
CAPÍTULO 4
82
Competencia específica (Objetivo Educacional):
Gráficas de control
En el control del proyecto es necesario determinar con precisión tanto el avance de cada
una de las actividades como el que corresponde al proyecto total. Una forma efectiva de
control es el uso de graficas que permiten vigilar visualmente el desarrollo de las
actividades, para esto se usaran dos clases de graficas:
La grafica de avance.
La grafica de rendimiento.
La gráfica de avance
La grafica de avance contiene, además de la red, una franja en la parte inferior que
muestra el porcentaje de avance programado, el porcentaje real y la eficiencia lograda en
cada unidad de tiempo.
.
F (D-d) = = 0.0151
83
b) Se cuentan las unidades de avance (D-a) que aparecen en la red de cada día
programado. En cada uno de los cuatro primeros días encontrados 3 actividades;
en el quinto y sexto hay 4 actividades; del séptimo al décimo encontramos 3
actividades, etc.
c) Se acumulan las unidades de avance en cada día transcurrido.
d) Las unidades de avance acumuladas se multiplican por el factor de avance
calculado en el inciso a.
De esta manera y para nuestro ejemplo base, se tienen los siguientes resultados.
84
Nótese que las escalas son diferentes en los tramos que contienen cantidades desiguales
de (D-d).
Gráfica de rendimiento
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en las abscisas los días de
duración del proyecto más la tolerancia calculada.
En la gráfica se señala la meta final que se encuentra sobre el renglón del 100% de
eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto.
PROYECTO
100
80
%60
40
20
0
DIA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
85
En la siguiente tabla aparecen los informes diarios de avance real en cada actividad.
DIA A % AVANCE
1 1 0.33
12 0.33
18 0.33
2 1 0.67
12 0.67
18 0.67
3 1 1.00
12 1.00
18 1.00
4 2 1.00
3 1.00
13 1.00
14 1.00
19 1.00
20 1.00
5 4 0.00
9 0.20
15 0.10
21 0.15
6 4 0.00
9 0.40
15 0.20
21 0.30
7 4 0.50
9 0.60
15 0.80
21 0.50
8 4 1.00
9 0.80
15 1.00
16 0.00
21 0.67
9 9 1.00
16 0.10
21 1.00
10 5 0.20
10 0.50
16 0.20
23 0.00
11 5 0.40
10 1.00
16 0.30
23 0.33
12 5 0.60
11 0.10
86
16 0.55
23 0.50
13 5 0.80
11 0.20
16 0.80
23 0.85
14 5 1.00
11 0.30
16 1.00
17 0.00
22 0.00
23 1.00
15 11 0.40
17 1.00
22 0.25
16 6 0.25
11 0.50
22 0.50
17 6 0.50
11 0.60
22 0.75
18 6 0.75
11 0.70
22 1.00
19 6 1.00
11 0.80
20 7 0.50
11 0.90
21 7 1.00
8 1.00
11 1.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Día a e 1/e Días Porcentaje Porcentaje fa Avance Porcentaje Avance Avance E(P)
transcurridos programado real de la a acumulado del programado
proyecto
87
Las columnas de este cuadro se llenan como sigue:
7. Se anotan los porcentajes, en tanto por uno, del trabajo realizado hasta el día de la
información, para cada una de las actividades programadas en el día indicado.
88
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
D α e 1/e Días Porcentaje Porcentaje fa Avance Porcentaje Avance Avance E(P)
í transcurridos programado real de la α acumulado del program
a proyecto ado
11. Como el avance del proyecto es la suma de los avances parciales logrados por las
actividades, se suman las cantidades que aparecen en la columna 9 correspondientes
a las actividades en operación y el total acumulado en la columna 10 por las
actividades ya terminadas. Esta suma representa el avance real del proyecto al día de
la información.
Los resultados de estos cálculos servirán para hacer las anotaciones en las 2 graficas:
la de avance y la de rendimiento.
89
Ejercicio 1
ACT. SEC. t
0 1,2 0
1 3 3
2 4,5 2
3 4 5
4 - 4
5 6 1
6 - 3
Gráfica de avance
90
.
Factor=
.
Factor= = 0.067
Tabla 2:
Gráfica de rendimiento
91
Ejercicio 2
ACT. SEC. t
0 1 0
1 2 4
2 3,4,7 5
3 4 1
4 5,6 3
5 7 2
6 7 2
7 - 2
Desde el punto de vista técnico, que todas las actividades hayan finalizado por
completo, o por el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlas a
cabo.
Desde el punto de vista administrativo, que no van a presentarse costos
adicionales y de que han facturado todas las cantidades el cliente
(independientemente de que aún no se hayan cobrado).
92
información de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos, en caso negativo
también incluye un análisis de las razones de ello.
Retroalimentación
Debe orientarse a:
93
Documentación interna del proyecto.
Documentación generada dentro del ámbito del proyecto.
Documentación obtenida de terceros.
Descripción detallada de los resultados obtenidos.
Bibliografía.
94