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El impacto de
Teoría y práctica de gestión británica: el Fayol
impacto de Fayol
Ian Smith y Trevor Boyns
Cardiff Business School, Cardiff University, Cardiff, Reino Unido 1317

Propósito abstracto - El propósito de este documento es examinar el impacto de las ideas de Fayol en el pensamiento y la práctica de la
administración británica.

Diseño / metodología / enfoque - El artículo presenta un esquema que busca ilustrar los vínculos entre los diversos hilos de
la teoría de la gestión científica, especialmente el de Fayol, en Gran Bretaña, entre los años 1920 y 1960/70 y, durante el
mismo período, los vínculos entre la teoría y la práctica. de gestión científica. Los enlaces indicados en el esquema se
evalúan primero mediante un examen del desarrollo del pensamiento de gestión británico, en particular la ejemplificación de
las ideas de Fayol por Lyndall Fownes Urwick y la escuela neoclásica británica. Usando evidencia de archivo de un pequeño
número de compañías de ingeniería, se examina el impacto en la práctica de las ideas de Fayol y otros aspectos de la
gestión científica.

Recomendaciones - El artículo concluye que, si bien la influencia teórica de Fayol ha resistido la prueba del tiempo, su impacto en la práctica
fue mucho más limitado.

Originalidad / valor - Al centrarse en el impacto histórico en la práctica de la teoría de la gestión, este documento no solo proporciona una
base para futuras investigaciones de historiadores empresariales y de gestión, sino que también arroja luz sobre la relevancia para la
práctica de la teoría, un tema de relevancia para todos los teóricos y la gestión practicantes

Palabras clave Gestión científica, Historia de la gestión, Teoría de la gestión, Estudios de casos, Reino Unido

Tipo de papel Revisión general

Introducción
El alcance del impacto de la teoría de la administración de Fayol en la gestión británica sigue siendo discutible, mientras
que la reiteración de los principios de Fayol en los textos de gestión continúa sin disminuir. La presentación de estos
principios después de la Segunda Guerra Mundial en Gran Bretaña, en la traducción de Constance Storrs de Administración
Industrielle et Ge´ne´rale
publicado en 1949, fue "defendido" por Lyndall Urwick, un respetado pensador y escritor de gestión británico,
que describió a Fayol como "la figura más distinguida que Europa contribuyó al movimiento de gestión hasta el
final de la primera mitad del presente siglo" ( Urwick, 1950, p. 21). Por lo tanto, las ideas de Fayol pueden haber
encontrado un papel en la formulación de las teorías de gestión británicas de la posguerra, con Urwick al menos
proporcionando un "conducto" para esta influencia. Se han presentado argumentos aún más fuertes que ubican
a Fayol junto a luminarias como Taylor y Follett al proporcionar una base teórica sobre la cual se construyeron
las teorías posteriores (Child, 1969). Cualquiera sea la perspectiva que tengamos sobre el trabajo de Fayol y su
importancia en los británicos.

Decisión de gestión
Los autores desean agradecer a Mark Matthews por llevar a cabo parte de la investigación de archivo informada en la sección de Vol. 43 No. 10, 2005
"estudio de caso", el Consejo de Investigación Económica y Social (referencia de concesión R000237946) por su apoyo pp. 1317-1334
q Emerald Group Publishing Limited
financiero que hizo posible tal investigación, y los archiveros, etc. .que hizo posible el acceso a las diversas colecciones. 0025-1747
DOI 10.1108 / 00251740510634895
Maryland contexto, aquellos con un interés profesional en la teoría y práctica de la gestión no pueden (y, de hecho,
generalmente no) ignorarlo.
43,10
Este documento vuelve a examinar el impacto del trabajo de Fayol sobre la teoría y la práctica de la gestión en Gran
Bretaña, primero, en el período de entreguerras y segundo, en el período de posguerra de 1945 a finales de los años sesenta.
El argumento presentado en este artículo se resume en forma esquemática en la Figura 1. A la izquierda del esquema, bajo el
encabezado "Pensamiento", se muestra que tanto las ideas de Fayol como las de Taylor y la gestión científica impactaron en
1318 la teoría de la gestión (y de hecho educación) en Gran Bretaña. En el período comprendido entre la Primera y la Segunda
Guerra Mundial, el trabajo de Fayol asumió una posición en la colección "clásica" de ideas que trabajan a través de nociones
de control administrativo, dirigidas en gran medida a la alta dirección y la gestión empresarial.

El apoyo muy publicado y hablado de Urwick a los principios generales de gestión traducidos de Fayol
aseguró una influencia innegable en las teorías de gestión británicas de la posguerra conocidas como la
escuela neoclásica durante la década de 1950. La escuela neoclásica, sin embargo, también fue
influenciada por las ideas de Taylor y la gestión científica, así como por las de fuentes independientes, que
no solo influyeron en Urwick sino que, junto con las ideas de Fayol, provocaron una preocupación en la
década de 1930 y posteriormente con el concepto de alta gerencia / mayor control. Las discusiones sobre
este último concepto se pueden encontrar en documentos de los Grupos de Investigación de Gestión
durante la década de 1930 (celebrados en los documentos de la Biblioteca Británica de Ciencias Políticas y
Económicas, Universidad de Londres), en Rose (1934) y en varios libros. publicado en la década de 1940.
Para Rose

Mientras que el lado izquierdo de la Figura 1 revela que el impacto de Fayol en la teoría fue indirecto y
se mezcló con otras influencias, el lado derecho indica que la práctica de gestión británica se vio poco
afectada por las ideas de Fayol. El mayor impacto en la práctica fue el de las metodologías científicas de
ingeniería derivadas de las ideas y la gestión científica de Taylor. Estos trabajaron e influyeron en la práctica
en forma de planificación técnica, control y sistemas de pago por pieza vinculados a la gestión

Figura 1.
El desarrollo del pensamiento y
la práctica de la gestión
británica: un diagrama
esquemático
objetivos para aumentar la productividad laboral (Smith y Boyns, 2005); no los principios generales del El impacto de
trabajo gerencial definidos por Fayol.
Fayol
El documento se divide en dos secciones principales. En primer lugar, examinamos y evaluamos el impacto de
los principios e ideas de Fayol en la teoría de la gestión británica entre 1920 y 1960. En la segunda sección nos
centramos en ejemplos de prácticas de gestión, contrastando la realidad del control en las empresas británicas con
los puntos de vista teóricos de Fayol . Concluimos con algunos comentarios sobre el grado de influencia que el
trabajo de Fayol pudo haber logrado en la teoría y práctica de la gestión británica durante las décadas intermedias 1319
del siglo XX, y de su relevancia para la gestión actual.

El impacto de Fayol en el pensamiento directivo británico

Como se indica en la Figura 1, hubo una serie de influencias en la escuela de administración neoclásica británica
que se pensó en las décadas de 1940 y 1950. En su historia del pensamiento de gestión británico publicado hace
más de 30 años, Child (1969, p. 234) escribió lo siguiente:

Probablemente sería poco discutido que las ideas formuladas previamente por los escritores de gestión tuvieron
cierta influencia sobre el pensamiento posterior, en el sentido de crear una "escuela" de pensamiento. Así, muchos
escritores posteriores hicieron referencia frecuente a ideas presentadas por pioneros como Fayol, Follett y Taylor. . . . Sin
embargo, hay indicios de que la segunda clase de ideas, aquellas derivadas de fuentes independientes
externas al movimiento de gestión, también tuvo cierta influencia autónoma sobre el desarrollo del
pensamiento de gestión británico. Durante los años de entreguerras, las teorías de gestión tuvieron poco
impacto, en parte porque carecían de enfoque y consenso. Por ejemplo, si bien algunos escritores y
profesionales británicos favorecieron la cooperación administrativa con los sindicatos (Rowntree, 1927;
Cadbury, 1928; Casson, 1928) hubo un despertar paralelo entre los gerentes a las ventajas ofrecidas por
un mayor control de la producción y el trabajo ( Lee, 1925; Bowie, 1930). Como resultado de este
desarrollo,

En parte, esta limitación puede haber reflejado un proceso que ganó terreno a fines de la década de
1920, por el cual la insistencia de FW Taylor en la eficiencia industrial a través del control comenzaba a
ganar el día en Gran Bretaña y la democracia industrial se estaba "diluyendo" a un proceso de
comunicación. Para un escritor de gestión británico, sin embargo, no había conflicto entre la democracia
industrial por un lado y la gestión científica. Durante los 20 años que abarcan el período comprendido entre
fines de la década de 1920 y fines de la década de 1940, Urwick pasó gran parte de su tiempo tratando de
entrelazar los hilos de las ideas de gestión contemporáneas, incluidas las de Taylor y Fayol, para desarrollar
un conjunto racional de principios de gestión. (Urwick, 1937; Niño, 1969). Después de haber sido empleado
por Benjamin Seebohm Rowntree entre 1920 y finales de 1928,

La traducción de la obra de Fayol al inglés

Una barrera importante para las ideas de que Fayol tuviera algún impacto en Gran Bretaña fue, por supuesto, el
hecho de que fueron escritas en francés. Un ingeniero de minas francés con unos 30 años de experiencia como
director gerente de Commentry-Fourchambault
Maryland La empresa metalúrgica y minera, Henri Fayol (1841-1925) publicó por primera vez sus principales ideas de
gestión bajo el título: "Administración industrial y general", en el
43,10
Boletín de la Societe de l'Industrie Mine´rale a la edad de 75 años. Este "artículo" de 160 páginas fue
publicado posteriormente en forma de libro por Dunod Fre`res en 1917, y reimpreso muchas veces a partir
de entonces (Peaucelle, 2003). El contenido del trabajo, basado en las propias experiencias gerenciales de
Fayol, representa un intento muy temprano de proporcionar un análisis de la función administrativa y es
1320 importante no solo por su originalidad sino por su continua influencia en el pensamiento administrativo en el
oeste hasta nuestros días. No está claro si fue la emisión original de la obra de Fayol en forma de libro en
1917, o su reimpresión en 1925, el año de la muerte de Fayol, lo que les llamó la atención, pero un pequeño
número de personas interesadas en la gerencia pensó y la práctica en Gran Bretaña gradualmente se dio
cuenta de ello durante la década de 1920. El más importante de ellos fue Urwick, quien declaró muchos
años después que, "Para aquellos de nosotros que,

Urwick había sido presentado a FW Taylor's (1903) Gerencia de la tienda mientras está en servicio activo
durante la Primera Guerra Mundial. Paradójicamente, en 1917, Urwick se encontró estacionado en las oficinas del
grupo de ministros Commentry-Fourchambault, en ese momento felizmente inconsciente de los escritos de Fayol
sobre gestión, que luego tendrían un impacto importante en este pensamiento. Si bien es factible que Urwick se
haya encontrado con Fayol en una conferencia internacional a principios de la década de 1920, no hay evidencia
directa de que lo haya hecho, ni hay evidencia precisa de cuándo leyó por primera vez

Administración Industrielle et Ge´ne´rale, aunque su referencia al "librito" implicaría que fue después de 1917, y
posiblemente después de 1925.
Cuando Urwick fue nombrado director del Instituto Internacional de Gestión (IMI) en Ginebra a fines de
1928, una de las primeras cosas que se propuso fue organizar la publicación de una versión en inglés de Administración
Industrielle et Ge´ne´rale. Esta tarea fue realizada voluntariamente por JA Coubrough, un amigo al que
Urwick le había presentado el trabajo de Fayol. Coubrough era un pariente cercano de Charles Franklin
Merriamwho, junto con Urwick y el presidente de Rowntree & Co. Ltd,

BS Rowntree, había sido instrumental a fines de 1926 / principios de 1927 en el establecimiento de una
organización para el intercambio y difusión de nuevas ideas de gestión y prácticas comerciales conocidas
como los Grupos de Investigación de Gestión. El texto resultante en inglés se produjo en 1929 como un
informe mimeografiado especial del IMI bajo el título Administración industrial y general.

Para ayudar a fomentar la difusión de las ideas de Fayol en Gran Bretaña, el IMI puso a disposición del editor
Pitman unos cientos de copias de la traducción de Coubrough para su distribución en Gran Bretaña (Fayol, 1949, p.
V), pero esto no parece haber tenido mucho de un impacto, aunque algunos claramente lo leyeron (vea la
subsección a continuación sobre el impacto de Fayol en la práctica de gestión británica). Antes de la Segunda
Guerra Mundial, Urwick también fue en parte responsable de la aparición en inglés de una traducción de Sarah
Greer del artículo de Fayol, "La doctrine Administrative dans l'e´tat", que se había presentado al 2º Congreso
Internacional de Administración Ciencia celebrada en Bruselas en 1923. El artículo, bajo el título "La teoría
administrativa en el estado", apareció en 1937 en un libro que Urwick editó conjuntamente con el estadounidense
Luther Gulick, titulado Documentos sobre la ciencia de la administración ( publicado por Columbia University Press).
 Sin embargo, una mayor conciencia de las ideas de Fayol resultó de la aparición de una segunda traducción El impacto de
al inglés de su libro en 1949. La traducción de Constance Storrs de A administración Industrielle et Ge´ne´rale, que
Fayol
fue publicado por Pitman y contenía un prólogo de 16 páginas de Urwick, apareció bajo el título Dirección general
e industrial. Aunque el libro, junto con la incorporación de las ideas de Fayol en el trabajo de varios escritores de
gestión británicos de la era de la posguerra, indudablemente tuvo una gran influencia en el pensamiento de la
gestión británica (véase la siguiente subsección), ha sido argumentado por Algunos comentaristas dijeron que el
impacto de las ideas de Fayol estaba limitado por los problemas asociados con su traducción al inglés. 1321

De hecho, en el momento de la publicación de la traducción de Storrs, Urwick, en un prólogo del libro,

expresó sus dudas sobre la sabiduría de traducir el término de Fayol " administración "Con el término"
administración ", señalando que no había un equivalente preciso en el idioma francés para el término inglés"
administración "(Fayol, 1949,
pags. xii) Después de pasar un par de páginas discutiendo el asunto, Urwick concluyó lo siguiente: "Es
lamentable que un término que es usado por una alta autoridad en los países de habla francesa en un sentido
estrictamente definido y lógico y que tenga una transcripción exacta en El inglés debería traducirse por otra
palabra inglesa que carezca de esta connotación precisa ”(Fayol, 1949, p. Xiv). Un comentarista posterior
(Brodie, 1962) ha ido un poco más allá, sugiriendo que la elección de traducción de Storrs para varias de las
frases clave de Fayol (incluyendo no solo " administración " pero también " la doctrina "," le gouvernement des
affaires "Y" la pre´voyance "Entre otros) ha llevado a muchos lectores de inglés a formar la opinión de que su
trabajo era de aplicación limitada. Así, Brodie (1962, pp. 316-17) ha concluido lo siguiente:

La amplitud de su concepción [de Fayol] de la función administrativa nunca está en duda en el francés original. Sin embargo, si
el contacto con sus escritos se limita a la traducción de Storrs, como debe ser el caso para la mayoría de los lectores ingleses,
no se puede evitar la impresión de que Fayol era un escritor y pensador preocupado predominantemente por la gestión
industrial.

Desde el punto de vista de Brodie (1962, p. 316), tal punto de vista estaría equivocado y, en su opinión, para
indicar con mayor claridad la amplitud de los argumentos de Fayol, la traducción más apropiada del título de
Fayol sería "Administración comercial y general" . Una tercera traducción al inglés, de I. Gray, se publicó en los
EE. UU. En 1984. Esta fue una nueva traducción completa del original con amplias revisiones. Estaba dirigido a
un público general e intentaba minimizar el uso del lenguaje arcaico y las referencias a debates
contemporáneos obsoletos.

A pesar de los problemas de traducir el trabajo de Fayol al inglés, Urwick pasó gran parte de los años de entreguerras
intentando formular un conjunto de principios de gestión racional basados ​en gran medida, aunque no del todo, en las
ideas de Fayol.

Los intentos de Urwick de desarrollar un conjunto racional de principios de gestión anteriores a 1945. El primer
paso importante dado por Urwick en el proceso de construcción de "principios de gestión" a priori vino con la
publicación, en John Lee's Diccionario de Administración Industrial ( publicado en 1928), de un artículo titulado
"Principios de dirección y control". Mientras Urwick reconoció en este documento su deuda con FW Taylor por
el modelo funcional y la idea de que la búsqueda de principios se derivaba naturalmente del concepto de
gestión científica, Child (1969, p. 86) señala que el marco real para los principios de Urwick era fuertemente
influenciado por Fayol.
Maryland A diferencia de Taylor, cuyo análisis fue desde una perspectiva de supervisión, Fayol desarrolló ideas
para la alta gerencia. También presentó los principios generales de gestión que dieron la primera definición
43,10
real a la gestión como una contribución distinta e importante a la efectividad organizacional. Fayol desarrolló
14 principios de gestión: la división del trabajo; autoridad y responsabilidad; disciplina; unidades de mando;
unidades de dirección; subordinación del interés individual al interés general; remuneración del personal;
centralización; linea de autoridad; orden; capital; estabilidad de la tenencia; iniciativa; y espíritu de cuerpo ( Fayol,
1322 1949).

Fayol, basado en su propia experiencia en la industria, tuvo cuidado de aconsejar al lector que tratara los
principios como flexibles y, por lo tanto, adaptables, advirtiendo que no eran exhaustivos. De hecho, Fayol
no afirmó que los principios debían tomarse como finales. Esta innovadora teoría de gestión (para su
tiempo) vinculó los principios con las actividades componentes de la organización: técnica, comercial,
financiera, de seguridad, contable y gerencial. El componente de gestión (elementos de administración de
Fayol) comprende las actividades de planificación, organización, mando, coordinación y control, que ahora
se entienden muy bien y aún se aceptan como modelo básico para la tarea de gestión. En la historia de las
ideas de gestión, el manifiesto de Fayol fue un elemento influyente sustancial (Dale, 1965).

Como se señaló anteriormente, Urwick identificó el problema de traducir las ideas de administración de Fayol
(1949, p. Xii) en la palabra "administración". Fayol y Urwick también quisieron separar a los dos, aunque solo fuera
para promover la profesionalidad de los involucrados en esta "administración". De hecho, las reservas de Urwick con
respecto a la "administración" que se traduce como "administración" lo llevaron a concluir que el trabajo de Fayol
estaría infravalorado en Gran Bretaña, donde se vio que la mayoría de los empleados realizaban tareas
administrativas con un grupo mucho más pequeño (y exclusivo y, posiblemente, selecto). fuera de las tareas de
gestión.

Durante la década de 1930 y principios de 1940, Urwick examinó los escritos de muchos autores en un intento
de sintetizar sus ideas en un conjunto racional de principios. Un factor clave aquí parece haber sido el recibo de JD
Mooney de una copia de su libro, en coautoría de
AC Reiley, titulado Industria en adelante y publicado en 1931. En este trabajo, Mooney y Reiley aplicaron el
esquema lógico del alemán, Louis F. Anderson, para probar la validez del esquema de principios que habían
desarrollado. Aplicando la lógica de Anderson a los elementos de administración de Fayol, y algunos de sus
deberes administrativos, Urwick inicialmente derivó un esquema lógico de nueve elementos que cubren el
proceso total de administración, aunque, como luego admitió, "todavía tenía un montón de" Principios "de
Fayol y "Deberes administrativos" que mienten sueltos "(Urwick, 1968, f.6).

Si bien la mayoría de los escritores consideran que Fayol solo tenía cinco elementos, Urwick consideró que había
seis, insistiendo en que, al usar el término prevoyance, Fayol había significado dos elementos separados: previsión y
planificación. Urwick argumentó que el término francés abarca ambos conceptos, mientras que en inglés sus
significados eran bastante separados y deberían tratarse como dos elementos en lugar de uno (Urwick, 1974, p. 16). El
punto de vista de Urwick, sin embargo, fue criticado por su ex asistente de investigación y colaborador único,

EFL Brech, que prefirió el contraargumento de que eran un solo elemento, ya que la planificación implica
necesariamente la recopilación y el escrutinio de datos esenciales, es decir, el pronóstico (Brech, 1963, p. 20,
nota 2). En cualquier caso, a principios de 1942 había logrado fusionar las ideas de Fayol y otros, y en mayo y
junio de ese año, los frutos de sus ideas se presentaron en una serie de conferencias impartidas en la sucursal
de Londres.
del Instituto de Administración Industrial (IIA) en el Politécnico de Londres. Las conferencias se publicaron en El impacto de
forma de libro en noviembre de 1943 bajo el título Elementos de administración.
Fayol
En este trabajo, Urwick expuso lo que para entonces se había convertido en sus diez principios de gestión:
el objetivo; especialización; coordinación; autoridad; responsabilidad; definición; correspondencia; ámbito de
control; equilibrar; y continuidad. Esta lista de principios es un excelente ejemplo de la teoría clásica de la
organización, y difiere un poco de la lista de Fayol en que se concentra en mecanismos y estructuras 1323
organizativas, con temas como el pago, la moral y la armonía que preocupan menos a Urwick que a Fayol.
Las similitudes entre los principios de Urwick y los de Fayol, sin embargo, están marcados; La especialización
de Urwick equivale a la división del trabajo de Fayol, y se pueden hacer comparaciones similares con respecto
a los temas de autoridad, responsabilidad, coordinación, objetivo y definición.

Dentro del contexto británico, el trabajo de Fayol es, por lo tanto, significativo en sí mismo y en términos de su
"influencia en las ideas de Urwick". Al final de la Segunda Guerra Mundial, se puede concluir que los escritos de
Fayol, y la difusión y desarrollo de sus ideas por Urwick, colocan a Fayol como un elemento importante en el
desarrollo de la teoría de la gestión de la posguerra en Gran Bretaña.

Post-1945. Si bien los años anteriores a la guerra en Gran Bretaña estuvieron marcados por una especie de
vacío, sin un fuerte enfoque o consenso de los principios y la teoría de la gestión, la era de la posguerra fue algo
diferente. De hecho, a través del trabajo de Urwick, entre varios otros, finalmente apareció en Gran Bretaña un
enfoque más coherente de la teoría de la gestión, en el momento en que había un reconocimiento creciente en
varios niveles de la necesidad de mejorar el rendimiento de la gestión británica. Los problemas industriales durante
la guerra y la posguerra habían generado una mayor conciencia de las debilidades y críticas de la administración
británica. Se formularon preguntas sobre la infalibilidad de la gestión (Puckey, 1944, p. 4) y los niveles
decepcionantes de la productividad industrial (Benny,

1943). Mirando hacia atrás en el período, Child (1969, pp. 112-13) resumió la situación así:

[. . .] las críticas ahora se dirigían principalmente a los gestores de rendimiento que ofrecían y los métodos que
utilizaban. . . las crisis económicas de los años de posguerra, la brecha en la balanza de pagos. . . atención enfocada en
el desempeño gerencial. De hecho, esto siguió atrayendo severas críticas.

Esta creciente preocupación por el rendimiento de la gestión ejerció presión sobre los escritores y los
defensores de la teoría de la gestión para desarrollar ideas y conceptos relevantes, y les proporcionó un
entorno potencialmente más favorable en el que influir en la práctica que antes de 1940. Sin embargo, persistió
una barrera importante. , en la forma de la falta de voluntad de los gerentes británicos para aplicar conceptos y
métodos en la práctica (Brech, 1953; Meigh, 1954, p. 132). No obstante, era hora de un nuevo enfoque, o al
menos modificado, que podría ser más atractivo para los gerentes en ejercicio.

Ese enfoque se materializó en los trabajos de lo que se ha denominado la "escuela" neoclásica británica
(Child, 1969). Esta "escuela" representaba una forma de gestión científica modificada para el consumo
británico por varios gerentes, escritores y consultores en ejercicio, entre ellos Brown (1947), Gillespie (1948),
Smith y Beeching (1949), Urwick (1950), Brech (1953 ) y Wallace (1959). Entre este material destacaba la
interpretación de los principios de Fayol en el trabajo de Urwick y, en menor medida, de Brech. También
podemos notar que los hilos de la gestión científica corrieron
Maryland a través de estas ideas neoclásicas en forma de preocupación con un modelo de gestión sistemático y
formal (Child, 1969; Anthony, 1986).
43,10
Los 20 años más o menos después de 1950, por lo tanto, representaron un período en el que las teorías
neoclásicas surgieron y "dominaron" en Gran Bretaña, con la influencia de Fayol como un componente significativo
en el proceso de renacimiento en las ideas de gestión británicas (Pugh, 1971; Thomas, 1993). El teórico
organizacional británico, Pugh (1971, p. 133), afirmó que:
1324
Fayol fue el primero de los escritores de gestión modernos en proponer un análisis teórico de lo que los gerentes
tienen que hacer y por qué principios tienen que hacerlo: un análisis que ha resistido el análisis crítico. Sus principios de
autoridad y responsabilidad, unidad de mando, buenas órdenes, espíritu de cuerpo, etc. son la moneda común del
lenguaje de gestión. En particular, los comentarios de Pugh se limitaron a la influencia de Fayol en la teoría y el
discurso de la gestión, aunque el académico estadounidense Dale (1978, p. 98) fue un poco más allá:

Las ideas de Fayol han tenido una influencia considerable no solo en las teorías de gestión actuales, sino también en los
objetivos y acciones de muchos gerentes en puestos importantes. Muchos que nunca han leído el libro de Fayol han aprendido
sus principios de segunda o tercera mano y los han aplicado a sus propias organizaciones.

Como sugeriremos más adelante en la sección sobre el impacto de Fayol en la práctica administrativa, las afirmaciones de
Dale con respecto a la práctica parecerían ser infundadas en el contexto británico.

Desde finales de la década de 1960, el impacto de la escuela neoclásica, y por lo tanto de Fayol y
Urwick, ha disminuido significativamente en el mundo de la teoría de la gestión. El surgimiento de los
modelos de contingencia de organización y gestión, comenzando por Woodward (1958, 1965) y Burns y
Stalker (1961), desafió el universalismo del enfoque de Fayol y, de hecho, la "mejor manera" tan
característica de muchas de las teorías neoclásicas británicas. . Sin embargo, los conceptos de
universalismo y la "mejor manera" no han muerto, e incluso el propio Fayol reconoció que sus ideas
necesitarían modificación en diferentes contextos. Por lo tanto, no es sorprendente que los principios de
Fayol continúen apareciendo en los últimos textos sobre gestión, ya que tal vez sean "peldaños" inevitables
y útiles para una comprensión más completa de la teoría y práctica de la gestión moderna.

Ideas neoclásicas británicas y la cuestión del control.

El desarrollo de principios universales por parte de la escuela neoclásica tenía como objetivo en parte
proporcionar una imagen más positiva para la gestión británica, y en parte proporcionar apoyo al proceso de
mejora de la productividad de la industria británica de posguerra. Ya se ha notado el fracaso del
universalismo, mientras que la imagen de la gerencia se vio afectada por la prioridad de la gerencia británica
del pragmatismo antes que el profesionalismo (Fores y Glover, 1978; Macoby, 1978; Mant, 1979; Handy,
1987). Las dificultades en el camino del aumento de la productividad en la Gran Bretaña de la posguerra han
sido bien registradas en otros lugares y no es necesario que nos detengan aquí (Shonfield, 1959; Caves,
1968). Sin embargo, la principal debilidad de las ideas neoclásicas fue el supuesto modelo organizativo
estandarizado (el modelo de sistema cerrado), vinculado al control estricto del trabajo y la especialización de
las tareas;
Una investigación llevada a cabo en Gran Bretaña en la década de 1950, que apuntaba al "abandono neoclásico de la gran El impacto de
variedad en las diferentes situaciones industriales que existen en la práctica" (Child,
Fayol
1969, p. 157).
Dentro de las ideas neoclásicas es importante el tema del "control" y su papel en el proceso de gestión
de la resistencia de los empleados a las iniciativas de gestión. Por lo tanto, mucha teoría de gestión ha
enfatizado el establecimiento de objetivos en las organizaciones y la sanción de objetivos determinados por
la administración. La coherencia en esto fue lograda por escritores como Fayol (1949) y Urwick (1950) en 1325
forma de liderazgo gerencial persuasivo para ganar "corazones y mentes". Pero la realidad de la práctica
puede haber sido un sistema de control manipulador, particularmente a través de sistemas de pago, para
garantizar que los empleados sancionen las metas organizacionales dentro de un proceso laboral sujeto a
las ideas de la gestión científica (Smith y Boyns, 2005). Por lo tanto, la práctica difiere y subestima el
contenido y la contribución de las ideas de Fayol debido a la intervención del tema de control.

Es la cuestión del control, que abarca las sanciones y los objetivos, lo que da una sensación británica muy real a
las teorías de gestión neoclásicas, empleando sistemas de pago y medición del trabajo para apuntalar la aceptación de
objetivos por parte de los empleados en el proceso de lograr el control de la gestión (Davison, 1958; Smith, 1983).
Pero, esto quizás no debería ser sorprendente, ya que mucha teoría neoclásica estaba dirigida a bajos niveles de
productividad industrial utilizando la "palanca" de las recompensas. El pago, en particular, se ha convertido en una
herramienta de gestión tradicional en las empresas británicas (Scott et al. 1960; Sche fl en et al. 1972; Chatterton y
Leonard, 1979; Bowey, 1980; Bowey et al. 1982) confiando en sistemas de trabajo por piezas que son mucho menos
sofisticados que los métodos de "ingeniería" asociados con algunas de las interpretaciones más ambiciosas de la
gestión científica y de un orden inferior a los principios de Fayol.

Se diseñó una preferencia por el trabajo a destajo para desarrollar el control, no en un sentido corporativo amplio,
sino en la forma más focalizada de control de los trabajadores en el taller (Whitston, 1997). En relación con una forma
de trabajo a destajo, podríamos observar útilmente el comentario de Kreis (1992, p. 168) de que los acuerdos de
pago y rendimiento de Bedaux, a diferencia de los de "Taylor, Gilbreth y otros, no exigieron nuevas inversiones,
cambios radicales en los sistemas de gestión o Un largo período de transición. . . Bedaux, sin embargo, prometió una
mayor producción y menores costos unitarios en gran medida a expensas de la salud mental y física de los
trabajadores ”. Por lo tanto, el trabajo a destajo podría describirse como una especie de versión "abreviada" de la
gestión científica que de alguna manera fue eliminada, y en un plano menor que el modelo de Fayol. En este contexto
británico de pago, desempeño y control, se puede esperar que los principios de Fayol no cumplan con el "objetivo" de
influir en la práctica administrativa.

El impacto de Fayol en la práctica de gestión británica

Está claro que, en Gran Bretaña, varias personas con estrechos contactos comerciales conocían las ideas
de Fayol durante el período de entreguerras, pero es difícil determinar no solo la medida precisa en que se
habían difundido, sino también hasta qué punto habían sido difundido a la práctica. Urwick podría comentar
en 1942 que Fayol's
Administración Industrielle et Ge´ne´rale “Probablemente haya tenido más influencia sobre las ideas de gestión
empresarial en Europa, y especialmente en los países latinos, que cualquier otro trabajo. [Pero] en este país es
menos conocido ”(Urwick, 1974, p. 16).
Maryland Debido a problemas de distribución, la traducción de Coubrough del trabajo principal de Fayol tuvo solo un impacto
limitado, aunque está claro que fue leída por ciertas personas involucradas en el desarrollo de prácticas de gestión en
43,10
Gran Bretaña entre las guerras. En 1935, por ejemplo,
AGH Dent citó la traducción de Coubrough en la bibliografía de su libro,
Planificación y control de gestión. Un año antes, TG Rose había hecho la siguiente referencia a Fayol en la
introducción de su libro: Mayor control ( reimpreso en Rose, 1947, pp. xii-xiii):
1326
En el momento en que este método de control superior se estaba elaborando bajo la guía del Sr. Pollen [como
presidente de Linotype and Machinery Ltd], el trabajo anterior de Henri Fayol era desconocido para nosotros. Fue solo
después de que el sistema se construyó y estaba en el curso de recibir sus toques finales que la publicación del libro
incompleto de Henri Fayol por el International Management Institute de Ginebra nos hizo notar que lo que
consideramos que habíamos creado era, en efecto, la finalización lógica del sistema administrativo en el que
trabajaba Henri Fayol en el momento de su muerte.

Mientras que la última parte de la oración final muestra una falta de comprensión completa del proceso por el cual el
trabajo de Fayol había sido publicado en forma de libro, Rose era claramente consciente de ello. En muchos aspectos,
la experiencia de Linotype & Machinery parecería hacer eco de la naturaleza de los desarrollos en la teoría de la
gestión: individuos y grupos separados en diferentes países que trabajan en líneas similares (Nelson, 1992).

Es difícil encontrar otra evidencia del impacto del trabajo de Fayol en las prácticas de gestión en las
empresas británicas. De hecho, el estudio de la historia de la práctica de gestión británica durante el siglo XX
está en su infancia, y nuestro conocimiento de cómo se gestionaron las empresas en Gran Bretaña entre las
guerras no ha avanzado mucho desde finales de la década de 1940, cuando Urwick y Brech publicaron su
seminario. estudio de tres volúmenes, La realización de la gestión científica. Los estudios de gestión científica
en Gran Bretaña han revelado evidencia del impacto del trabajo de Taylor, como por ejemplo en Hans Renold
Ltd (Boyns, 2001), y del papel de las primeras consultorías de gestión, especialmente la consultora británica
Bedaux, pero también Production Engineering, Urwick , Orr y Partners, y Administración de Personal, pero
gran parte de esto sugiere la aplicación más limitada de la gestión científica como se discutió anteriormente
(Kipping, 1997; Ferguson, 1999).

No hay evidencia directa de la aplicación de las ideas de Fayol, aunque claramente algunas empresas
británicas comenzaron a utilizar organigramas y desarrollar estructuras organizativas que posiblemente
podrían interpretarse como siguiendo las líneas establecidas por Fayol. Sin embargo, la cantidad de tales
pruebas es relativamente pequeña en este momento y no proporciona ninguna prueba concluyente de que
Fayol haya tenido un impacto directo. Más bien, esta evidencia puede simplemente reflejar el desarrollo
simultáneo de ideas similares (como en Linotype and Machinery), o la influencia de intérpretes británicos de
Fayol, como Urwick. Dentro de Urwick, la consultoría de gestión de Orr, mientras que Orr, un ex ingeniero de
Bedaux, se centró en la organización de tiendas, Urwick se concentró en las estructuras administrativas
generales y la organización de la oficina,

Algunas observaciones sobre prácticas de gestión en empresas británicas.

La aplicación diluida de la gestión científica y la posible frustración de cualquier aplicación de los principios de
Fayol (o paralelos a dichos principios) se ejemplifica en los registros o archivos de algunas organizaciones de
ingeniería británicas de los años intermedios de
el siglo veinte al que ahora nos dirigimos. Dentro de este material, encontramos una preocupación de la El impacto de
gerencia con productividad laboral y arreglos salariales, en lugar de una estrategia corporativa amplia para lo
Fayol
que, según una de las organizaciones examinadas, se denominó "control superior".

Control en el británico Thomson Houston. La búsqueda de métodos mejorados de control en la compañía de

ingeniería eléctrica, British Thomson Houston (BTH), comenzó en la primera década del siglo XX. Los registros de
la compañía para el período 1901 a 1945 presentan una imagen de una organización que desarrolla regularmente 1327
sistemas de planificación y cálculo de costos en busca del "mayor control de la compañía" (Young, 1941). Este
mayor control
se describe como involucrando mejoras en la planificación de la producción, reorganización,
trabajo en equipo y gestión de personal. Gran parte de esto, al menos en términos de ambición y aspiración,
es bastante más consistente con los principios administrativos de escritores como Fayol que la "ingeniería
científica" de Taylor; Sin embargo, la preocupación realmente demostrada en las actas de la junta y otros
registros de archivo es, de hecho, con esa "ingeniería" en forma de planificación de la producción, métodos
de control del desempeño laboral, el uso de estándares para la determinación de costos y la medición del
tiempo. Estos se habían establecido en las obras de Coventry de la compañía en 1922 y luego se
extendieron a las principales obras de BTH en Rugby en la primera mitad de la década de 1930 (Young,
1937). Sin embargo,

La medición de costos y tiempo se convirtió en la base de un sistema de trabajo por piezas amplio en el taller establecido a
mediados de la década de 1930 después de un período de 12 años de aplicar métodos y desarrollos rigurosos de reducción de
costos para mejorar la productividad. La aplicación de las técnicas en Rugby resultó en una reducción a la mitad del tiempo de
fabricación entre 1932 y
1934, reportado como logrado porque el "sistema de control de planificación ha generado definitivamente un
sentido de tiempo y dinero en todo el equipo de fabricación" (Young, 1935, f.5). A pesar de la aparente
preocupación por un mayor control y el uso de métodos de costos y planificación para apuntalarlo, el rendimiento
se expresó cada vez más como la productividad laboral determinada por medio de arreglos por pieza, mientras
que las medidas de costo utilizadas no eran más sofisticadas que un simple "costo de taller" Figura para todos
los productos basados ​en salarios, materiales y costos de desperdicio. Se afirmó que el uso del trabajo por
piezas en las obras de Rugby entre 1938 y 1943 resultó en un aumento promedio de la productividad
(producción por hora hombre) entre 1938 y 1943 de

35.8 por ciento (Young, 1944, sección 4).

Si bien los archivos de BTH proporcionan evidencia escrita de un impulso para una metodología científica de control que
se basa en gran medida en la planificación de la producción, el uso de información de costos y trabajos por piezas, sin
embargo, surge una imagen del trabajo por piezas para impulsar el rendimiento del taller en lugar del manejo de mayor
control productividad. Por lo tanto, en
1944, la administración de las obras de Rugby de BTH apuntaba al impacto del trabajo a destajo en el desempeño de la
compañía, un estado de cosas consistente con la ingeniería científica en lugar de una estrategia de administración
científica más amplia. En su revisión, la gerencia también presentó información para Metropolitan-Vickers (que, con
BTH, formó la mayor parte de Associated Electrical Industries Ltd) y Westinghouse, de quienes se informó que gozaban
de beneficios similares por el uso del trabajo a destajo. Esto también muestra una preocupación por la ingeniería
científica a pesar de las afirmaciones de estar preocupado por una ciencia más amplia.
Maryland estrategia administrativa; por lo tanto, mientras la evidencia pinta una imagen de una preocupación con estructuras y
sistemas de gestión formales, con el control a la vanguardia, particularmente durante la década de 1930 y principios de la
43,10
década de 1940, la realidad tangible parece residir en las metodologías de trabajo a destajo. Los registros proporcionan
poca evidencia de los principios y la práctica de la gestión del hombre, y mucho menos de un enfoque estratégico
corporativo amplio para la gestión y el rendimiento que podría alinearse con la intención más amplia de los principios de
Fayol.
1328
El sistema Bedaux en Henry Hope. La aplicación de trabajo por piezas para inyectar control dentro de la
cultura del taller a menudo enfrentaba hostilidad de los trabajadores (Moulden, 1931; Nelson, 1992;
Whitston, 1996). Al igual que en Rover, Wolsey Hosiery Ltd, Vanesta Ltd e Imperial Chemical Industries,
entre otras compañías, el fabricante de ventanas de metal, Henry Hope and Sons Ltd, se enfrentó a una
huelga en 1933 como consecuencia directa de la introducción de un sistema de trabajo por piezas de estilo
Bedaux. Las minutas de la compañía y los registros de la gerencia y las reuniones de la junta para discutir la
huelga revelan problemas sustanciales en las áreas de quejas de los trabajadores y dificultades técnicas
causadas por la aplicación de trabajo a destajo en la sala de herramientas de la compañía.

Para Henry Hope, como con muchas compañías en las décadas de 1920 y 1930, los principios tayloristas
estaban teniendo su mayor influencia en los métodos para asegurar el control de la mano de obra, y en el
corazón de este pago laico relacionado con el rendimiento en forma del sistema Bedaux. En Henry Hope no
surge una gran estrategia gerencial para revolucionar la estructura y el desempeño; en cambio, tenemos
evidencia de un sistema para medir y mejorar la remuneración y el esfuerzo de los trabajadores manuales que
generan conflictos en el taller. Esto está a cierta distancia de la idea de mejorar la sofisticación de las
estrategias, métodos y acciones de la gerencia superior y media en la búsqueda del bienestar corporativo
general. Aquí no hay evidencia de la gran estrategia de Taylor o "revolución mental" entre la gerencia; qué
evidencia hay de ingeniería científica.

FH Lloyd y Horseley Bridge / Piggott's. Los archivos del fabricante de productos de acero, FH Lloyd, que
datan de 1888 (en el Servicio de Historia y Archivo Comunitario de Sandwell, Biblioteca Smethwick,
Sandwell, Acc. 8707), proporcionan evidencia de un proceso largo y continuo de desarrollo de técnicas de
control en el áreas de control de producción, estándares de costos y personal de taller. Los problemas
financieros durante la década de 1930 llevaron a la compañía a investigar más a fondo nuevas iniciativas en
estas áreas, especialmente el control de los gastos de obras, y la compañía solicitó la consultoría de
Stevenson, Jordan y Harrison (SJH) en 1937 (FH Lloyd, sf). Bajo la guía del director gerente de SJH, James
Currie, la compañía comenzó a hacer cambios en su organización para "lograr líneas de control más
definidas y fortalecer nuestra economía interna" (FH Lloyd, 1938).

Durante los siguientes dos años, el personal de SJH realizó análisis de estudio de tiempo y desarrolló un sistema de
estudio de tiempo vinculado al costo estándar y al control presupuestario, produciendo un conjunto de manuales de control
de producción en relación con el mismo. Un "Manual" de este tipo, fechado en septiembre de 1940, revela una aplicación
integral y bien establecida del trabajo a destajo basado en el estudio del tiempo como un elemento de los arreglos de
"control estándar de costos y producción" (FH Lloyd, 1940a). Se muestra que el plan de trabajo a destajo se aplica a los
trabajadores directos en la producción y también a la mano de obra indirecta (por ejemplo, en el taller mecánico) que realiza
tareas menos repetitivas y predecibles. Esto está en contraste con el
La experiencia en BTH examinada anteriormente, donde el trabajo por piezas era limitado en la aplicación a trabajos El impacto de
de línea de ensamblaje más rutinarios, típicos de un sistema de fabricación en serie. Sin embargo, en un informe
Fayol
recibido por los directores de FH Lloyd, informando su discusión sobre la política futura con respecto a los ingenieros
de gestión, el enfoque estaba en el desarrollo de sistemas de trabajo a destajo (FH Lloyd, 1940b, f.5):

Algunas de las cosas que ellos [los ingenieros de gestión] han hecho pueden ser bastante académicas, pero debemos
recordar que el logro principal que se logró durante el período de su compromiso fue la introducción de Planes de pago de 1329
salarios controlados entre la mayoría de nuestros empleados , y si no hubiéramos llevado a cabo esto en líneas
extremadamente científicas, estoy bastante seguro de que hubiéramos sufrido muchos más trastornos laborales de los
que hemos experimentado. . .

Durante el resto del período de guerra, encontramos evidencia de intentos de refinar aún más el sistema que se
había implementado entre 1938 y fines de 1940. En noviembre de 1941, las actas registraron que los ingenieros
gerenciales estaban trabajando en propuestas para un plan "ofreciendo un incentivo adicional para los hombres que
alcanzan un alto nivel de rendimiento y, por lo tanto, los incitan a trabajar más ”(FH Lloyd, 1941a). Un mes después,
se informó que "se habían tomado medidas adicionales para controlar la producción a través de todos los procesos
de fabricación" (FH Lloyd, 1941b). En abril de 1942, la compañía se embarcó en "el compromiso de un jefe de
empleados de costos. . . [quién] relevaría al Sr. Allison del trabajo de rutina y le permitiría asumir el desarrollo de
presupuestos y otros trabajos que ahora realizan los ingenieros de gestión, y haría que la empresa sea menos
dependiente de sus servicios ”(FH Lloyd, 1942). Para 1944, la compañía había establecido su propio comité de
presupuesto, aunque se observó que (FH Lloyd, 1944):

Se consideró una buena práctica que el comité de presupuesto trabajara en plena colaboración con los gerentes
departamentales. Esto le da al gerente departamental la idea de que está actuando dentro de sus propias estimaciones
presupuestarias, lo que lo hace ansioso por no exceder esa estimación. En la firma de productos de acero Horseley
Bridge / Piggott's, los registros de archivo (en la Oficina de Registro de Staffordshire, Oficina de Stafford (ex1288))
contienen un informe completo y detallado del consultor de ingeniería, FH Holland, presentado en 1935 y destinado a un
costo considerable ejercicio de reducción que implica la introducción de trabajo por piezas basado en el tiempo, un nuevo
departamento de planificación de producción y progreso y cambios en los métodos de costeo para abarcar la
planificación, la programación y el trabajo por piezas. Una tarea importante para este ejercicio fue el "endurecimiento de
la producción y los costos" con un énfasis casi crucial en la mejora de la productividad laboral que se permitiría mediante
la introducción de un plan de pagos a destajo (Horseley Bridge / Piggott's, 1935). La esencia del enfoque en Horseley
Bridge / Piggott refleja un modelo de control de "plan-costo-medida-compresión", que revela simultáneamente el papel de
los consultores en la introducción de tales estrategias de gestión científica, junto con un enfoque quizás demasiado
desarrollado en el trabajo a destajo .

El concepto y la realidad del control.

El control, como se evidencia en los registros de las compañías examinadas anteriormente, gira principalmente en torno
a cuestiones técnicas. La función de poder del control como la "función legítima", vinculada principalmente a la
obtención del reconocimiento social y la aprobación de la autoridad de gestión y la forma en que se utiliza, apenas
surge en ningún sentido directo. Los escritores que hacen hincapié en los requisitos técnicos de la organización tienden
a apoyar niveles más altos de control para apuntalar la eficiencia necesaria; por lo tanto, para Fayol (1949,
Maryland pags. 107), “el control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado. . . opera sobre
todo, cosas, personas, acciones ". Para el taylorismo y la gestión científica, se ha argumentado que el control
43,10
implica una forma más centrada de control de la gestión sobre el trabajo y el proceso de trabajo (Braverman,
1974). Es este último enfoque el que ha caracterizado la práctica británica y puede haber demostrado ser
resistente a cualquier aceptación y adopción de las ideas de Fayol.

1330 Paralelamente a la definición de control de Fayol y los elementos científicos aparecen en gran medida en las palabras contenidas en los

registros de las compañías discutidas anteriormente. Los planes vinculados a la "racionalización" de los procesos de trabajo fueron

extremadamente populares, casi venerados por los altos directivos. En particular, los documentos para BTH y los informes sobre las actividades

y el desempeño de esa compañía preparados por AP Young recuerdan el clásico "modelo científico". Sin embargo, en realidad, estas fueron

palabras, mientras que las acciones que tuvieron lugar fueron en forma de planes de pago a destajo. Esto claramente no es "control superior".

La revolución mental de Taylor, las obras del "gran ingeniero" y los principios de Fayol apenas aparecieron durante el período hasta la década

de 1950 en los registros de eventos dentro de las compañías examinadas anteriormente. Si el control en su forma clásica implica la planificación

con objetivos y metas, entonces la medición de los estándares de desempeño en las compañías mencionadas anteriormente, en gran parte

aplicada a la actividad laboral, en términos de costo o esfuerzo físico, y relacionada con las tasas de pago por pieza, representa una gran

cantidad forma de control más limitada. Incluso si consideramos esto de manera optimista, no es el orden superior de control administrativo, y no

habría proporcionado un terreno fértil para la aplicación de los principios de Fayol. Por lo tanto, esto puede explicar por qué la teoría, y en

particular el trabajo de Fayol, se ha distanciado un poco de la práctica de gestión británica, no solo para el período 1945-1960, sino también

hasta la fecha actual. en términos de costo o esfuerzo físico, y en relación con las tasas de pago por pieza, representa una forma de control

mucho más limitada. Incluso si consideramos esto de manera optimista, no es el orden superior de control administrativo, y no habría

proporcionado un terreno fértil para la aplicación de los principios de Fayol. Por lo tanto, esto puede explicar por qué la teoría, y en particular el

trabajo de Fayol, se ha distanciado un poco de la práctica de gestión británica, no solo para el período 1945-1960, sino también hasta la fecha

actual. en términos de costo o esfuerzo físico, y en relación con las tasas de pago por pieza, representa una forma de control mucho más

limitada. Incluso si consideramos esto de manera optimista, no es el orden superior de control administrativo, y no habría proporcionado un terreno fértil para la aplicació

Pensamientos finales sobre la relevancia de los escritos de Fayol para hoy

Los principios de Fayol toman su lugar entre las teorías dentro del paquete de gestión científica que contenía un alto
orden de aportes intelectuales junto con una creencia genuina en la eficiencia industrial y, de hecho, en la armonía.
Como hemos visto en nuestra muestra limitada de estudios de casos históricos, sin embargo, en términos de la práctica
de gestión británica, estas dimensiones cualitativas más amplias y ambiciosas faltaban en gran medida, incluso durante
el período de los años 50 y 60, cuando el potencial de su impacto estaba en su punto más alto. mayor Si bien se
requiere más investigación sobre la práctica de gestión británica durante esta época, sin mencionar otras épocas,
parece que la influencia de Fayol resultó problemática debido al énfasis de la gestión británica en el pragmatismo y un
enfoque estrecho en el control que permitió poco, si es que hubo alguno. , alojamiento para el modelo de Fayol.
Aproximadamente veinte años después de la Segunda Guerra Mundial, el impacto de Fayol, particularmente después
de la intervención de Urwick, fue en la teoría de la gestión, pero no en la práctica de la gestión. De hecho, la gerencia
británica, durante muchos años, adoptó una forma limitada de "ingeniería" de gestión científica, restringida en gran
medida a la aplicación de medidas de productividad laboral y sistemas de bonificación por trabajo a domicilio,
negociados a nivel de taller.

Hoy las cosas son un poco diferentes. Las ideas de Fayol continúan siendo más influyentes en el ámbito de la teoría
que en la práctica en Gran Bretaña, pero incluso con respecto a la teoría, su impacto es mucho menor que durante los
años cincuenta y sesenta. Los textos de gestión introductorios británicos actuales, a menudo de más de 600 o 700 páginas
de extensión, generalmente contienen solo referencias pasantes a Fayol. En algunos, un par de páginas pueden dedicarse
específicamente a él, proporcionando una breve historia de su carrera gerencial y una mención de sus
elementos y / o sus 14 principios, pero generalmente con poca explicación adicional. En algunas obras, la El impacto de
mención de Fayol es más limitada, se hace una breve referencia a él dentro de una sección sobre "Escuela
Fayol
clásica", "Pensamiento clásico de gestión", o "Principios clásicos de gestión", aunque puede haber más
notas al pie o referencias pasajeras. hecho en otra parte del texto. Si bien, por lo tanto, se puede llamar la
atención en los textos de gestión modernos sobre el trabajo pionero de Fayol para ayudar a determinar los
principios de administración, este es el límite de la mención hecha a su trabajo. Esto no es para argumentar
que el impacto de Fayol no se puede encontrar en ninguna otra parte de estos textos, sino simplemente para 1331
señalar que los autores rara vez hacen referencia específica a él fuera del capítulo sobre la historia de la
gestión que generalmente aparece al comienzo de dichos textos.

1972).
Desde 1970, el enfoque del pensamiento de gestión se ha alejado de las funciones de gestión para tratar
de comprender la gestión y la gestión a través de un examen de lo que hacen los gerentes. Mientras Collins
(2000, pp. 56-8) ha sugerido que aquellos que se centran en lo que hacen los gerentes, como Mintzberg
(1973) y Kotter (1982), han tendido a rechazar el enfoque supuestamente "formulado" de Fayol, otros autores
han argumentado que La diferencia entre los dos enfoques es más aparente que real. Fells (2000, p. 354) ha
argumentado que los modelos de Mintzberg, Kotter y Hales no rechazan los elementos de gestión de Fayol,
sino que los refuerzan. De hecho, “Todos los modelos, incluido el de Fayol, demostraron estar
interrelacionados a un nivel elemental. A pesar de las diferencias en los modelos en términos de palabras
utilizadas y perspectivas tomadas

. . . , cada modelo puede considerarse esencialmente equivalente o un subconjunto de otros modelos '(Fells,
2000, p. 359). Lamond (2004, p. 351) llega a una conclusión similar en relación con los modelos de Mintzberg y
Fayol, argumentando que son complementarios y representan "diferentes niveles de la misma realidad
ontológica".
La importancia de las ideas de Fayol, incluso hoy, ha llevado a Hales (1993, p. 3) a sugerir que, "si toda la filosofía
es un conjunto de notas al pie para Platón, la teoría de la gestión es, en gran medida, una respuesta al memorándum
original de Fayol" . Si bien la esencia del trabajo de Fayol puede haber resistido el paso del tiempo (Brech, 1963, p. 86;
Fells, 2000, p. 359), sobre todo porque se basó en las experiencias gerenciales personales de Fayol, no siempre ha sido
representada con precisión o interpretado correctamente. Como ha señalado Lamond (2003), aunque Fayol es
claramente un precursor de muchas ideas modernas de gestión, probablemente vería los "principios de gestión" de la
escuela como un "hijo bastardo", en lugar de una verdadera descendencia. La escuela neoclásica británica de la era
posterior a la Segunda Guerra Mundial representaba claramente a uno de esos "hijos bastardos".

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Otras lecturas
Urwick, LF (1947) Los elementos de la administración, Pitman, Londres. Urwick, LF (1956) El libro dorado
de la gestión, Newman Neame, Londres.