Gestión de Operaciones

Matriz de los Sistemas de Producción

MSc. Ing. Héctor Antonio Gil Sandoval

 Significado de las palabras diccionario de la
Real Academia Española
• Competir: Dicho de dos o más personas: Contender entre sí, aspirando
unas y otras con empeño a una misma cosa.
• Competitividad: Capacidad de competir. Se mide en términos de calidad
y precio.
• Producir: Fabricar, elaborar cosas útiles.
• Sistema: Conjunto de reglas o principios sobre una materia
racionalmente enlazados entre sí. / Conjunto de órganos que intervienen
en alguna de las principales funciones vegetativas. Sistema nervioso.
 Matriz de los Sistemas de Producción

Video introducción

Matriz Hayes y Wheelright

Datos/Observaciones
 Logro de la sesión
• Al terminar la unidad, el estudiante será capaz de definir la estrategia de
operaciones bajo la cual una organización va a definir sus políticas.
 Temario
• Matriz de los Sistemas de Producción.
Matriz de los Sistemas de
Producción
 Matriz de los Sistemas de
Producción

Introducida por Robert H. Hayes y Steve C. Wheelwright,

en 1979, en dos artículos publicados en Harvard titulados:
•Enlace de procesos de fabricación y los ciclos de vida
del Producto. Enero 1979.
•La dinámica de los ciclos de vida del producto-
procesos. Marzo 1979.
En estos se habla de la interacción en el ciclo de vida de
los productos y procesos, facilitando la comprensión de
las opciones estratégicas disponibles que tiene una
empresa en particular con respecto a su función de
fabricación.
Figura 2.1 El modelo de ciclo de vida del producto
Fuente: Emprendedor inteligente
Figura 2.2. Matriz de productos y procesos para los procesos de manufactura
Fuente: (Krajewski et. al, p.129, 2013). 10
 Joyero
artesanal

Equipo pesado

Confecciones

Montaje de
automóviles

Azúcar,
refinería 11
 Proceso de trabajo
 Volumen muy bajo
 Altamente especializado
 Producto “hecho a la medida”
 Personalizado
 Innovación
 Calidad superior
 Alto costo negocio-cliente
 Entrega pactada con el cliente
 Proceso por lotes pequeños

 Volumen bajo
 Proceso flexible
 Variedad moderada
 Calidad Superior
 Entrega ajustada
 Contacto con el cliente
 Proceso por lotes grandes
 Volumen moderado
 Menor variedad de productos
 El cliente tiene opción a elegir
 Automatización en el proceso
 Bajo costo
 Calidad consistente
 Entrega rápida
 Proceso en línea
 Volumen alto
 Bajo costo
 Procesos estandarizados
 Proceso de producción conectado
 Calidad consistente
 Producto estándar
 Producción por almacén
 Proceso flujo continuo

 Volumen alto
 Procesos estandarizados
 Flujos en línea rígidos
 Bajo costo
 Calidad consistente
 Producto estándar
 Producción por almacén
 Aplicación

• Se deben ubicar dentro de la

matriz las empresa o unidades
de negocio y considerar su
modelo de producción de
acuerdo a la configuración que
tenga en sus sistemas
productivos.
18
 Interpretación
• Dentro de la Diagonal
Un negocio bien equilibrado estará ubicado
en la franja diagonal de la matriz y
dependiendo del tamaño estará en la
esquina superior o inferior.
• Movimiento Horizontal
•Representa una oportunidad de venta
•Hacia la derecha - mayor diversidad de
productos
•Hacia la izquierda – un cambio de producto
más rápido, o menos productos más
estables.
 Interpretación
• Movimiento Vertical
• Representa un cambio interno, afecta los
costos del negocio
• Hacia arriba – procesos flexibles, menos
intensivos en capital.
• Hacia abajo – procesos más mecanizados,
rentables y rígidos.
• Fuera de la Diagonal:
El sistema de producción se encuentra
desequilibrado estamos en un modelo
que no es el adecuado por ende es
necesario restructurar.
 Competencia distintiva
• Noción de que cada empresa
debe identificar y explotar los
recursos, habilidades y
características organizativas que
le dan una ventaja comparativa
sobre sus competidores.
Gestión de la selección de un producto y
una posición de proceso frente a otros
en la industria

• Si bien está relacionada con la

competencia distintiva de una
empresa, esta elección refleja la
dimensión añadida de viabilidad y
dominio al considerar diversas
posiciones en la matriz.
 Gestión corporativa
• El problema para la gestión corporativa
es que todo está cambiando siempre, y
simultáneamente. Los mercados están
evolucionando y madurando, los
procesos están experimentando cambios
tecnológicos y los costos y precios están
siendo continuamente golpeados por
fuerzas que van desde la Organización
de Países Exportadores de Petróleo
(OPEP) hasta los cambios operativos
que dan lugar a la curva de aprendizaje.
 Gestión corporativa
• Aunque puede haber una variedad de causas
para sus problemas, dos se destacan por ser
particularmente importantes. La primera es que
la coordinación y el entendimiento mutuo
entre las funciones de marketing y
fabricación se han roto. En segundo lugar, una
o ambas funciones han perdido su sentido
de enfoque; ya no sienten el sentido de
competencia y la comprensión implícita de las
prioridades que surgen cuando tanto el
marketing como la fabricación saben que están
haciendo algo en lo que la empresa es
particularmente buena y que el mercado desea.
 Cambio de posición

• Una empresa que automatiza su proceso

de producción sin comprender los
problemas que tal automatización puede
causar a su organización de marketing está
sentando las bases para una relación futura
potencialmente irritable entre las dos
funciones. También está menoscabando su
capacidad de competir con la misma
eficacia que las empresas que han
coordinado y adaptado más estrechamente
los cambios en sus estructuras de
productos y procesos.
 Cambio de posición

• La segunda dificultad, posiblemente

incluso más peligrosa que la primera, se
produce cuando una empresa intenta
responder a un cambio en una
dimensión ampliando su actividad en
la otra; como responder a un cambio
de producto, no con un cambio
correspondiente en el proceso de
producción, sino añadiendo un
proceso adicional.
 Pérdida de enfoque

• La necesidad de enfoque es bastante bien entendida por

las personas de marketing. Segmentan mercados y
diseñan productos, precios, estrategias
promocionales y organizaciones de ventas para
satisfacer los imperativos específicos de cada
segmento. Si las necesidades de un segmento son muy
diferentes de las de otro, no dudan en aplicar estrategias
diferentes, y a menudo utilizan personas diferentes para
responder a estas necesidades. Concentrarse en un
segmento restringido de actividades es igualmente
importante en la industria manufacturera, pero
lamentablemente la resistencia a los cambios
fragmentarios y a la expansión incremental suele ser
menor allí.
 Pérdida de enfoque

• Una empresa que encontró que su línea de

productos estandarizada fue desafiada por otras
empresas más orientadas al marketing que
buscaban segmentar el mercado y buscar formas
especializadas del producto para cada segmento.
Cuando la empresa respondió expandiendo su
propia línea para ofrecer productos especializados,
encontró que sus procesos de producción
estandarizados de alto volumen no eran
económicos en esos volúmenes más bajos y que no
podía competir eficazmente con otras empresas
que habían diseñado sus procesos para el volumen
específico y la normalización de los productos de
sus segmentos del mercado.
 Pérdida de enfoque

• Si la empresa hubiera considerado la coordinación,

compensando los cambios tanto en las dimensiones
del producto como en el proceso, habría
seleccionado opciones que mantenían o
aumentaban su competencia competitiva en lugar
de simplemente tratar de ampliar su actividad en
una u otra dimensión, que diluyó su competencia
pasada.
Planificación para el crecimiento

1. Crecimiento simple del volumen de ventas

dentro de una línea de productos y mercado
existentes.
2. Ampliación de la línea de productos dentro de
un mercado único, utilizando una estructura de
proceso existente (a menudo denominada
proliferación de productos).
3. Expansión de la estructura del proceso
(generalmente denominada integración
vertical).
4. Expansión a nuevos productos y mercados.
 Tipo 1: Crecimiento simple

• La forma más simple de crecimiento consiste en

un aumento del volumen que se cumple con una
línea de productos existente y el proceso de
producción existente. Este tipo de oportunidad de
crecimiento requiere que existan condiciones
extremadamente estables — en términos de
competidores, tecnología y gustos del mercado —
con el único cambio que se produce en el tamaño
del mercado. Lamentablemente, tales condiciones
son la excepción más que la regla, y por lo tanto,
incluso cuando una empresa se limita a actividades
de productos y procesos bastante estrechas, se
requerirán cambios periódicos a medida que los
mercados y las tecnologías maduren.
 Estrategias de entrada salida
Tabla 3.1 Combinación de estrategias de entrada-salida
Estrategia de Estrategia de salida
entrada Madurez Declive
D C
Crecimiento rápido Error Eficiente,
(Crecimiento) estandarizar, alto
volumen
A B
Puesta en marcha Innovador, flexible Comienza flexible,
(Introducción) cambia a
estandarizada y alto
volumen
Fuente: (Hayes & Wheelwright, 1979)
 Estrategias de entrada salida
A. Entra temprano y luego, cuando la tecnología se
estabiliza, los márgenes de beneficio se
estrechan, y comienzan a aparecer las empresas
más grandes que siguen la estrategia C, deja ese
producto e intenta explotar la flexibilidad
superior y las habilidades tecnológicas de la
empresa en las fases introductorias de algún
nuevo producto. Aunque la estrategia A sigue
siendo considerada en gran medida como una
estrategia para los «chicos pequeños», se está
volviendo cada vez más atractiva para las empresas
que prefieren no competir en negocios de alto
volumen y bajo margen, y para muchas empresas
altamente diversificadas cuyos directivos consideran
su trabajo como una de gestionar una cartera de
activos.
Estrategias de entrada salida

B. Entra temprano y crece con la industria,

buscando ser un factor importante en el
negocio a lo largo de todo el ciclo de vida
del producto.
C. Espera al margen hasta que se haya
producido algún grado de estabilización
de productos y procesos y luego entra en
la industria, para que pueda explotar
mejor sus recursos más masivos de
producción, distribución y marketing.
 Estrategias de entrada salida

C. La estrategia C es particularmente favorecida por las grandes

empresas nacionales o multinacionales cuyos sistemas de
producción hacen hincapié en volúmenes altos y estables y
costos bajos y variables. Estas empresas pueden explotar los
canales de distribución de sus grandes fuerzas de ventas, la
experiencia publicitaria y la «influencia del mercado» en
general, y tienen fácil acceso a los mercados de capitales
para obtener los fondos requeridos por la escala y la
intensidad del capital de su modo de competencia. Varias
grandes empresas que se vieron seducidas por la atmósfera
de «go go go» de finales de los años 60 para entrar en
mercados pequeños y en rápida evolución, lamentaron que
simplemente no eran muy buenas —o, en el mejor de los
casos, no mejor— que las empresas más pequeñas que
compiten en los mismos mercados. La mayoría de ellos se
han retirado desde entonces para hacer las cosas que
pueden hacer mejor
 Estrategias de entrada salida

D. Espera a entrar, anticipándose a que sigue la

estrategia C, pero cuando entra, no consigue una
posición sostenible en el mercado y, en
consecuencia, decide retirarse sin haber obtenido un
rendimiento adecuado de su inversión. La estrategia
D, de entrar tarde y salir temprano, probablemente nunca
se persigue intencionalmente, ya que no hay tiempo
suficiente para cosechar las recompensas necesarias
para justificar la inversión inicial. Sin embargo, esta
estrategia se ve de vez en cuando, como lo ilustra la
experiencia en calculadoras de Rockwell International. En
1974 Rockwell entró en el negocio de la calculadora, pero
salió sólo un par de años después, habiendo fracasado
en obtener una posición sostenible en esa industria.
 Estrategias de entrada salida

• Otra forma de dificultad de entrada tardía que el

concepto de matriz aclara es la entrada en el
cuadrante inferior derecho con un proceso de
producción totalmente nuevo. Dado que el producto
ya es un producto básico, el proceso debe ser
continuo y altamente eficiente para ser competitivo.
La entrada exitosa en este momento sería
extremadamente difícil con un proceso probado, pero
lo es doblemente si un nuevo proceso debe
desarrollarse sin el beneficio de pasar gradualmente
a través de las primeras etapas del ciclo de vida del
proceso. Los esfuerzos recientes de gasificación del
carbón y elaboración del esquisto petrolífero parecen
ser ejemplos de ello.
Estrategias de entrada salida

• Desplazarse verticalmente hacia abajo en

la dimensión del proceso generalmente
implica una reducción del costo por
unidad, pero un aumento de la inversión
de capital y el punto de equilibrio.

• Innovación: producto-proceso.
 Curva de aprendizaje

• Algunas empresas han utilizado el llamado efecto experiencia, o

curva de aprendizaje, que sostiene que los costos del
producto (en dólares constantes) deberían disminuir a un
ritmo constante cada vez que el volumen de producción
acumulativo se duplica, como base para su estrategia
competitiva.
• La progresión a lo largo del ciclo de vida del producto por sí sola,
sin ningún cambio en el proceso utilizado (es decir, proceder
horizontalmente a través de la matriz), todavía proporcionaría
numerosas oportunidades para la reducción de costos, a
través del rediseño del producto, la simplificación de la
línea de productos, el desarrollo de materias primas y
piezas mejoradas, el aumento de el volumen de ventas, el
uso de canales de distribución menos costosos y el hecho
de que con el tiempo toda la organización simplemente
aprende a hacer su trabajo mejor.
 Curva de aprendizaje

• Del mismo modo, el desplazamiento vertical hacia abajo de la

matriz ofrece otras oportunidades de reducción de costos, a
través de economías de escala, tecnología mejorada de
manejo de materiales y mejores herramientas y equipos,
además de reducir los costos de mano de obra a través de
la automatización. Lo que se llama la curva de experiencia es
simplemente la combinación de estos dos efectos que resultan
en movimiento hacia abajo en la diagonal de la matriz.
• En otras palabras, la curva de experiencia muestra la mejora
total de los costes unitarios que se puede obtener mediante la
combinación de la evolución del producto con la evolución del
proceso.
• La mejor estrategia para una empresa determinada
dependerá de sus recursos, habilidades, situación del
mercado, presiones competitivas y filosofía empresarial
general.
 Tipo 2: Crecimiento del producto

• Este tipo de crecimiento representa una ampliación de la

línea de productos. Tal crecimiento puede ocurrir de dos
maneras. Una es la adición de más productos
estandarizados, manteniendo los productos existentes y
menos estandarizados. La otra forma en que este tipo de
crecimiento puede ocurrir es agregar características
especiales a una línea de productos existente y más
estandarizada.
• El peligro real de este crecimiento de la proliferación de
productos, como muchas empresas saben muy bien, es que
puede causar que la estructura del producto de la empresa
ponga tensiones irrazonables en sus procesos de producción.
Para evitar tales problemas, la administración debe agregar
productos selectivamente y tomar acciones relacionadas
con instalaciones físicas, estructuras organizativas y
procedimientos operativos que compensen muchas de
estas tensiones.
 Tipo 3: Integración vertical

• De manera análoga a la proliferación de productos, esta forma

de crecimiento se produce cuando una empresa mantiene los
procesos existentes y agrega procesos menos
estandarizados, más flexibles (integración hacia adelante) o
procesos más estandarizados y menos flexibles
(integración hacia atrás) con la esperanza de aumentar el
volumen de ventas y la capacidad de respuesta del mercado
o la reducción de costos y la mejora de la fiabilidad.
• Lo que generalmente se trata no es simplemente una
expansión de los procesos de la empresa, sino la producción
de un producto completamente diferente que puede estar en
un punto muy diferente de la matriz.
 Tipo 4: Nuevos mercados

• Si la empresa puede evitar la proliferación de

productos, por ejemplo, la expansión del mercado
puede implicar simplemente un aumento de
escala (crecimiento del tipo 1).
• La participación de una empresa en un nuevo
mercado la somete a presiones para expandir
su línea de productos: marketing porque trata
de adaptarse a un nuevo mercado para el que
su proceso no es adecuado, y la producción
porque está tratando de adaptarse a nuevos
productos que ponen cepas análogas en su
proceso.
 Tipo 4: Nuevos mercados

• En un esfuerzo por estimular la demanda, una

empresa entra en un nuevo mercado o introduce un
nuevo producto. Este paso es exitoso al principio,
pero el proceso existente es incapaz de satisfacer
la escala y complejidad adicionales sin inversión
adicional (más capacidad, diferentes equipos, más
marca en lugar de comprar, o un sistema de control
de inventario más potente). El éxito tiende a
engendrar el fracaso. El aumento de la inversión
eleva el punto de equilibrio de la compañía,
compensando las ganancias esperadas del
aumento del volumen de ventas. Esto motiva a la
empresa a buscar mercados y productos
adicionales para salir de la caja en la que se
encuentra.
 Resumen

• Matriz de los Sistemas de Producción

 Joyero
artesanal

Equipo pesado

Confecciones

Montaje de
automóviles

Azúcar,
refinería 46
 Referencias Bibliográficas
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desarrollo económico. Editorial OPM System Inc. Quebec. Canadá. ISBN 2-9802687-0-4

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marzo de 2020]. Disponible en: https://www.emprendedorinteligente.com/ciclo-de-vida-de-
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producto-procesos. Harvard Business Review. [En línea]. [Fecha de consulta: 16 de marzo
de 2020]. Disponible en: https://hbr.org/1979/03/the-dynamics-of-process-product-life-
cycles?language=es

4. Heizer, Jay & Render Barry (2008). Principios de administración de operaciones. Editorial
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 Referencias Bibliográficas
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en: https://www.bps.gub.uy/bps/file/13060/1/normativa- internacional-iso-
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6. Krajewski, Ritzman & Malhotra (2013). Administración de Operaciones procesos y cadena

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Editorial Norma. Bogotá. ISBN 958-04-6719-6

8. Pérez Fernández de Velasco, José Antonio. (2012). Gestión por Procesos. Madrid: Esic
Editorial, 312 pp. ISBN: 9788473568548

9. Porter, Michael E. (1982). Estrategia competiviva. México: Grupo Editorial Patria, S.A. de
C.V, 394 pp. ISBN: 0-02-925360-8