Divisionalización

Tipos de divisiones en la empresa

Subjetiva Centros de gasto discrecional

Posibilidades  -- ingresos
costes
de evaluación   medición
del rendimiento Centros de - beneficios  crecientemente
Objetiva comprensiva del

 - franquicias 
- inversión rendimiento


Tipos y características de divisiones o “centros”
Medida Indicadores de Derechos
Centros
del rendi- rendimiento / de Problemas Soluciones y paliativos
de:
miento objetivos decisión
Dimensión del centro
No se mide Recortes presupuestarios
Mínimo gasto o Calidad de servicio
o bien se recurrentes
máximo nivel de Selección estratégica de
Gasto mide sólo Cobro a los clientes,
servicio bajo un clientes
de forma generando incertidumbre
presupuesto dado Asignación de
subjetiva presupuestaria
Al menos, incertidumbre
Eficiencia local en el los relati-
Control de calidad
uso de recursos: vos al em- Calidad de los productos
Desenfatizar coste medio
Coste Mínimo coste total o pleo de Nivel de producción
Enfatizar coste medio
estándar medio, o máxima los recur- Cambio técnico
Sustraer capacidad de
producción para un sos que Mezcla de productos
Se mide de decisión
cierto coste total se le
forma hayan Sustraer capacidad de
objetiva e asignado Volumen de ventas decisión
incluyendo
Ingresos o Calidad de las ventas Control de calidad de las
un mayor
Ingreso contribución a costes (p. ej., solvencia) ventas
número de
fijos y beneficios Mezcla subóptima de los Dar objetivo de máxima
variables al
productos vendidos contribución a costes fijos y
ir pasando
beneficio
de centros
Interdependencias: conflicto
de costes o Ídem más
entre congruencia y
ingresos a Maximización del política de Política sensata de precios
Beneficio motivación—precios de
beneficios beneficio contable precios y de transferencia
transferencia
e inversión productos
Uso subóptimo del capital
Maximización de la Ídem más
Selección subóptima de Mejores indicadores de
rentabilidad, ROI, del selección
Inversión inversiones en cuanto a medida (uso, por ejemplo,
beneficio residual o de inver-
horizonte temporal, riesgo de EVA)
del EVA siones

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1. Divisionalización sin medida objetiva del
rendimiento
1. Centros de gasto
Típicamente, se les asigna:
• presupuesto más o menos cerrado
• tarea de proporcionar servicios diversos a un conjunto de usuarios

Problemas: tamaño e ineficiencia porque:

• Precio nulo demanda ilimitada por clientes internos
• Incentivos del proveedor: construcción de imperios, consumir, etc. Tal vez,
incluso genéticos: recuerde el ansia de status comentada en el tema 1).
• Información asimétrica ineficacia del control presupuestario, vertical,
recortes, etc.

Centro de gasto discrecional con función de costes crecientes

Coste unitario

Coste marginal

Coste medio

Demanda
interna

presupuesto
óptimo

Cantidad
Tendencia de
la producción

2
1.2. El equilibrio de una burocracia
• Bajo ciertas condiciones (Niskanen), un servicio burocrático
maximizador del presupuesto produce por encima del nivel óptimo, a
un nivel que depende de cuál sea la demanda D1(Q) y D2(Q):

D, Cmg
a2
D2(Q) Cmg (Q) = s + tQ

k
j

a1
D1(Q)
g

f
2(a2-s)÷(b+t)

s
h
l
i Q
o a1 / b
Q*
(óptimo)
Q1 = 2(a1 -s)÷(b+t) Q 2 = a 2 /b

1.3. La producción bajo competencia, monopolio y burocracia

D, C mg

Monopolio Burocracia
200
Competencia
C mg
150

116,7

75

50 83,3 166,7 200 Q

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2. Soluciones ¿o paliativos?
Típico: “incrementalismo”
• aumentos generales del presupuesto en función de las posibilidades

Solución 1:
Recortes presupuestarios
• Como respuesta a crisis: Criterios de convergencia (Maastricht)
• No sabe qué partidas recortar recortes generales, “congelación”
• Presupuesto “base cero”: investigar qué recortar
• Posibilidad de reacciones estratégicas—por ejemplo:
• cortar servicio a los clientes cruciales
• huelgas en funciones esenciales: Contraste escuelas—Universidad
• Mismas causas crecimiento crisis recurrente recortes

Solución 2:
Imputación de costes (“gastos generales”)
• Ejemplo cotidiano: gastos de una comunidad de vecinos (o de barrios
enteros de Moscú): electricidad, agua caliente, calefacción, etc.
• Se argumenta que genera incentivos para que las divisiones sobre las que se
carguen controlen a los departamentos centrales—discutible
• ¿Cómo se imputan o asignan los costes? Generalmente con base en uso de
insumos fácilmente medibles que, se supone, se relacionan con el gasto
correspondiente (cost drivers).
• Ejemplo: gasto de calefacción asignación por metros de superficie
• Con frecuencia, se usan criterios insatisfactorios:
Por ejemplo, el coste de la mano de obra directa consecuencia:
distorsiona el coste real de la mano de obra tendencia a emplear menos
mano de obra directa de lo que sería óptimo utilizar.
• Método “ABC” (Activity Based Costing): la versión más nueva de un viejo
ideal: identificar los factores (drivers) reales de coste y usarlos como
criterio de imputación, evitando distorsiones y estimando “bien” los costes.

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Solución 3: Modificar los incentivos
Usuarios: Coste de oportunidad
• Libertad de elección coste de oportunidad
- entre partidas de gasto
- entre proveedores internos
- entre internos y externos
• Precio
- parcial: copago sanitario, tasas judiciales (h. 86) y universitarias.
Aunque sea bajos, proporcionan información y desaniman consumo “trivial”
(definido lo trivial con un criterio de la capacidad de pago...: Por ejemplo, un
copago sanitario probablemente reduce el consumo de antigripales pero
también el de penicilina de los muy pobres).
- total

Proveedores:
• Objetivos
- orientados por la información derivada de la conducta de la demanda
• Participación en el excedente del centro
- mínima: reinversión de beneficios en el propio centro
- parcial: primas
- total: “residualización”: subcontratación, outsourcing, franquicias
• Libertad
- para la organización interna

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Dificultades del cobro de servicios y
los “mercados internos”
Fuente: ARRUÑADA, “Gestión de la competencia en el sector público”.

a) Información dos tipos de problemas, asociados a:

• Incentivos derivados de asimetría de información
• Producción centralizada: ranking de universidades, selectividad
• Asignar derechos a expertos y crear barreras de entrada profesionales: médicos
generales en NHS, farmacias, notarios, etc. monopolios, difíciles de eliminar
incluso tras cambios técnicos que los hacen innecesarios (farmacias?)

• Coordinación: Libertad “asignación de incertidumbre”.

Ejemplo: gasto departamentos univ. fotocopiadoras, libros, etc.
Factores:
• composición de gastos influye sobre predictibilidad de consumo
• informatización de procedimientos presupuestarios
• flexibilidad para contratar y recolocar recursos

b) Efectos externos: Beneficiario ≠ Cliente

• Servicios de control: Juzgados, Registros, Inspección Hacienda
• Ej.: Prima por vacuna a médicos en GB, pese a cobrar por cabeza

c) Monopolio
• Natural: mercados locales en sanidad, educación (?)—dudoso,
costes de transporte reducidos
• Artificial:
se restringe la competencia en vez de cerrar o reconvertir:
enseñanza básica concertada
se mantienen sistemas arcaicos, sin atender al cambio técnico: farmacias?
notarías?

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3. Divisionalización con medida objetiva del
rendimiento
1. Centros de costes
1.1. Utilización e idoneidad

1.2. El problema de la calidad

• ha de ser controlada; si no, el énfasis en costes lleva a sacrificar
calidad

1.3. El problema del nivel de producción

• Centro de costes con función de costes creciente y demanda interna.
La producción de coste medio mínimo es inferior a la cantidad
óptima.
Precio / Coste

Coste marginal

Coste medio

Demanda
interna

Cantidad
Producción Producción que
de coste maximiza el valor
medio mínimo de la empresa (con
demanda interna)

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• Centro de costes con función de costes decrecientes.
Precio / Coste

Demanda
interna
Producción que maximiza el
valor de la empresa (con
demanda interna)

Coste medio
Coste marginal

Tendencia de la pro- Cantidad

ducción para minimi-
zar el coste medio

1.4. El problema del esfuerzo respecto al cambio técnico

Precio / Coste

Coste marginal 1

Coste medio
1

Coste medio 2

Demanda
interna
Coste
marginal 2

Coste me- Producción de Cantidad

dio mínimo valor máximo

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2. Centros de ingresos
2.1. Utilización e idoneidad

2.2. El problema del nivel de ventas

• Centro de ingresos con función de costes crecientes. La cantidad
vendida que maximiza ingresos excede la que maximiza beneficios
Precio / Coste

Coste marginal

Coste medio

Ingreso
marginal

Demanda
externa

beneficio ingresos
máximo máximos Cantidad

2.3. El problema de la mezcla de productos

• Solución: emplear una estimación de la “contribución a beneficios”
problema: se trata de una cifra estimada; la cifra de ventas es menos
discutible, más fácil de verificar

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3. Centros de beneficios
3.1. Razón de ser y autonomía

3.2. El problema de la interdependencia

3.3. Centros de beneficios con economías de escala

• Se plantea un conflicto entre dos objetivos:
la motivación de los responsables de la división
la congruencia en la conducta divisional y el bien de la empresa
• El departamento productor presenta costes medios decrecientes. Al
precio de transferencia OA que da lugar al nivel óptimo de consumo
de sus servicios (OQ*), padece pérdidas sistemáticamente.
Precio / Coste

E
B
D Coste medio
A
F Coste marginal

O Q* Cantidad
Demanda interna

Políticas:
a) Centro de costes o de gastos.
b) Cargar a los usuarios una suma anual, independiente del nivel de consumo
c) Cargar a los usuarios sólo el coste marginal, cubriendo el centro el déficit
d) Coste medio (“coste completo” contable, OB) o coste medio más un
margen provocará una utilización inferior al óptimo OQ*.
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4. Centros de inversión
4.1. Razón de ser y concepto

4.2. La tasa de rendimiento sobre la inversión (ROI)

• Tabla 1. Situación inicial de las divisiones y de la empresa
División beneficio inversión ROI
1 20 100 20 %
2 10 200 5%
Empresa 30 300 10 %

• Tabla 2. Proyectos adicionales que puede acometer cada división

División beneficio inversión ROI del
proyecto
1 15 100 15 %
2 7 100 7%

• Tabla 3. Comparación de la situación según la división 1 emprenda o

no su proyecto
Situación inicial Con proyecto adicional
División beneficio inversión ROI beneficio inversión ROI
1 20 100 20 % 35 200 17,5%
2 10 200 5% 10 200 5,0%
Empresa 30 300 10 % 45 400 11,2%

• Tabla 4. Comparación de la situación según la división 2 emprenda o

no su proyecto
Situación inicial Con proyecto adicional
División beneficio inversión ROI beneficio inversión ROI
1 20 100 20 % 20 100 20,0%
2 10 200 5% 17 300 5,67%
Empresa 30 300 10 % 37 400 9,25%

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4.3. Beneficio residual y “EVA”
• Tabla 5. Cálculo de los beneficios residuales de las divisiones y de la
empresa, según aquéllas emprendan o no los proyectos adicionales
Situación inicial Con proyectos adicionales
beneficio beneficio
División beneficio inversión residual * beneficio inversión residual*
1 20 100 10 35 200 15
2 10 200 -10 17 300 -13

5. La relatividad de los indicadores contables:

• riesgo de manipulación contable a escala divisional, tanto más
cuanto más fuertes sean los incentivos
• desviaciones: han de investigarse cuidadosamente, tanto si son
negativas como (aparentemente) positivas (también suelen indicar
algo negativo, ya sea en el sistema de medida o en las respuestas
de los agentes)

6. Precios de transferencia
6.1. Conflicto de objetivos de motivación y congruencia.

6.2. Posibilidades
• Utilización de los distintos métodos para determinar precios de
transferencia

6.3. La regla general: coste de oportunidad para la empresa

6.4. Mercado competitivo fácil

6.5. Mercado no competitivo

6.6. Métodos basados en el coste completo

• Sacrifican la congruencia a la motivación? Tal vez no, pero también
pesa el que, a largo plazo, no hay costes fijos.
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4. La franquicia
Solución extrema
• Viene a ser un centro de inversión con derechos de propiedad: el
“directivo” es propietario y recibe el beneficio residual

Gran importancia
• Servicios demanda dispersa, calidad variable, etc.
• Movilidad calidad uniforme economías de escala en diseño,
control de calidad, etc. primeras franquicias: Holiday Inn,
McDonald’s
• Productos agroalimentarios: denominaciones de origen. Artículo
• Tecnología física dual
Deseconomías de escala en prestación, porque demanda dispersa
Demanda de calidad uniforme, difícil si movilidad
Economías de escala en diseño del proceso, y del producto o servicio
(gestión de colas y cucharas de McDonald’s), control de calidad en una
red de centros, publicidad, desarrollo de la marca, etc.

Funciones del franquiciador y los franquiciados

• Franquiciador
Iniciativa empresarial
• Creación de la franquicia
• Diseño de procesos y productos: innovación y desarrollo, estándares de calidad,
técnicas de gestión de las explotaciones (por ejemplo, colas en McDonald’s)
• Gestión de la red: desarrollo adaptativo del contrato, fijación de estándares de
calidad, supervisión y disciplina (incluida la cancelación de franquiciados)
Otras actividades con economías de escala:
algunas compras, publicidad de la marca, formación del personal, etc.

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• Franquiciados
Gestión local de los recursos dentro de las reglas marcadas centralmente:
énfasis en reducir costes

Conflictos
• Oportunismo de la sucursal:
Tanto por gerentes como trabajadores
• Oportunismo del franquiciado: efectos externos
Baja calidad
Poca información
Doble marginalización
• Oportunismo del franquiciador: Expropiación de cuasi-rentas
Posibilidades: depende de la presencia de activos específicos
Incentivos? Depende de su reputación y horizonte temporal
• Venta futura de franquicias: Cambio tecnológico
• Reputación en el mercado de bienes (coches)

Problema de diseño contractual

• Dos versiones de lo mismo:
¿Cómo motivar la eficiencia en unidades dispersas manteniendo una
calidad uniforme?
¿Cómo contratar las economías de escala (en control, diseño, etc.)
necesarias para esa calidad uniforme?
• Varios problemas de diseño
Diseño de la red: Elección entre una red formada por unidades propias
(sucursales), franquiciadas o mixta
Si mixta: Elección de forma organizativa para cada unidad: propia o
franquiciada?1
Si franquicia o mixta: ¿con qué contratos?2

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Tecnología contractual de la franquicia:
Un ejemplo de contratación relacional
Ejemplo: concesionarios de coches:
• Perfeccionamiento o Completion
• Supervisión o Monitoring
• Ejecución o Enforcement
Compras obligatorias
Canon
Comisiones en función de ventas—¿por qué no de beneficios?
Exclusividad territorial
• Territorios exclusivos repetitividad interiorización de efectos externos
• Ejemplo de notables efectos externos. En los centros comerciales, los grandes
almacenes benefician al pequeño comercio Se ajusta vía renta: los grandes
almacenes pagan 2 $/pie2, 22 $ las zapaterías y 40 $ las joyerías (Pashigian y
Gould, 1996).
• Viene a crear un derecho de propiedad sobre la inversión del detallista, y le
incentivando a prestar un buen servicio. Le protege contra la competencia
intramarca, el free riding de otros distribuidores e, incluso, el posible
comportamiento expropiatorio del fabricante (si éste nombrara nuevos
distribuidores o vendiera directamente en la zona).
• No confundir con “Distribución exclusiva”, en la que el fabricante vende al
detallista con la condición de que éste sólo comercialice su producto. (Práctica
prohibida en la Unión Europea, con excepciones). Argumentos:
Eficiencia: protege inversión del fabricante para promocionar sus productos
Monopolio: crea barrera de entrada
¿Procede prohibirla en general para exceptuar franquicias .... y empresas
integradas?
Riesgo alto de interferencia jurídica y judicial, como en todo contrato
relacional

1
Véase ARRUÑADA, B., y L. VÁZQUEZ (1999), “Ownership and Performance in Car
Distribution”, Universitat Pompeu Fabra, Economics and Business Working Paper Series 348, enero.
2
Véase B. ARRUÑADA, L. GARICANO y L. VÁZQUEZ (2001), “Contractual Allocation of
Decision Rights and Incentives: The Case of Automobile Distribution”, Journal of Law, Economics, and
Organization, vol. 17, núm. 1, primavera, 256-283 (versión WP).

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