Resistencia al cambio

El término resistencia, que según el diccionario, se define como la oposición a la acción de una fuerza;
otra acepción es la de capacidad para resistir, aguante.

Según el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio.

La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a
un plan de reorganización o a un cambio de una línea de producto puede estimular un debate saludable
sobre los meritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión

La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser abierta, implícita,
inmediata o diferida. Es mucho más fácil para la dirección tratar con la resistencia cuando es abierta e
inmediata. El mayor reto para la gerencia es m anejar la resistencia implícita o diferida. Los esfuerzos de
la resistencia implícita son más sutiles: perdida de la lealtad a la organización, perdida de la motivación a
trabajar, incremento de errores, aumento en el ausentismo debido a "enfermedad" y es por tanto más
difícil de reconocer. De igual manera las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia y
la reacción a ella. Un cambio podría producir lo que parece ser solo una reacción mínima en el momento
que se inicia, pero entonces la resistencia emerge en semanas, meses o incluso años después. O un solo
cambio que en si mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. Las reacciones al
cambio pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de
proporción con la acción de cambio que la produjo.

Una de las formas más dañinas de la resistencia es la falta de participación y de compromiso de los
empleados con los cambios propuestos, hasta cuando tienen oportunidades de participar. La necesidad al
cambio proviene de fuentes diversas:

1. Resistencia individual al cambio

• Percepciones: Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan en forma más
cómoda a su punto de vista del mundo. Una vez establecida una comprensión de la realidad, se resisten a
cambiarla. Las personas se resistirán a los posibles impactos del cambio sobre sus vidas.

• Personalidad: Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a ciertas personas a resistirse al

cambio tales como:

_ El dogmatismo es la rigidez de las creencias de una persona. La gente muy dogmática posee un
pensamiento cerrado y se resistirá con mayor probabilidad al cambio que una persona menos dogmática.

_ La dependencia si se lleva a extremos puede conducir a la resistencia al cambio. Las personas muy
dependientes de los demás suelen carecer de autoestima. Quizá se resistan al cambio hasta que las
personas de las que dependen lo acepten y lo incorporen a su comportamiento.

Pero recuerde que:

Las personas tienden a “culpar” de la resistencia al cambio en el lugar de trabajo de las personalidades
individuales. Aunque la personalidad tal vez sea un factor, pocas veces representa la dinámica más
importante de la situación.

• Hábitos: A menos que una situación cambie en forma drástica, quizá la gente continúe respondiendo a
los estímulos en sus formas habituales. Un hábito llega a ser una fuente de satisfacción para la gente
porque permite ajustarse al mundo y hacerle frente, brinda comodidad y seguridad. Que se convierta en
una fuente principal de resistencia al cambio depende si las personas perciben ventajas en cambiarlo.

• Puede que amenazas al poder y la influencia: Algunas personas de las organizaciones contemplen el
cambio como amenaza a su poder o influencia. Una vez que se estableció una posición de poder la gente
o los grupos suelen resistirse a los cambios que perciben reducen su poder e influencia.

• Temor a lo desconocido: Enfrentarse a los desconocidos hace que la gran parte de personas se angustien,
cada cambio importante de una situación de trabajo trae consigo un elemento de incertidumbre.

En ciertas situaciones la incertidumbre no se produce tan sólo por el posible cambio en si mismo, sino
también por las posibles consecuencias de éste. Para evitar el temor a los desconocido y a la toma de
decisiones difíciles, algunos empleados rechazarán ascensos que exijan reubicarse o cambios importantes
en los deberes y responsabilidades del empleo.

• Razones económicas: Es lógico que los individuos que se resistan a los cambios que podrían reducir sus
ingresos.

Los cambios en las rutinas de trabajo establecidas o en las tareas amenazan la seguridad económica. Los
empleados temen que, luego de aplicados los cambios, no se desempeñarán tan bien y, no serán tan
valiosos para la organización, los supervisores o los compañeros de trabajo.

2. Resistencia organizacional al cambio

Hasta cierto grado la naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Para asegurarse la
eficacia y efectividad operacional, las organizaciones crearán fuertes defensas contra el cambio, con
frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y daña ciertos derechos territoriales o prerrogativas
de toma de decisiones que los grupos, equipos y departamentos establecieron y se han aceptado a los
largo del tiempo.

• Diseño de la organización: Las organizaciones requieren estabilidad y continuidad para funcionar en

forma eficaz.

Esa necesidad legítima de una estructura también conduce a la resistencia al cambio. El uso de un diseño
rígido y el apego a la jerarquía de autoridad, por lo general ocasiona que los empleados sólo recurran a
canales de comunicación específicos y centren la atención sólo en sus propios deberes y
responsabilidades. Cuanto más mecánica sea la organización mayor el número de niveles a través de los
que debe pasar una idea.

Por lo tanto, este diseño organizacional aumenta la probabilidad que cualquier idea nueva se elimine. Se
diseñan organizaciones más adaptables y flexibles para reducir la resistencia al cambio creada por las
estructuras organizacionales rígidas.
• Cultura organizacional: La cultura organizacional desempeña un papel esencial en el cambio. Las
culturas no son fáciles de modificar y quizá se conviertan en la fuente principal de resistencia al cambio
necesario. Un aspecto de la cultura organizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las
oportunidades de cambio.

• Limitaciones de recursos: El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. Los directivos y
empleados de una organización pueden haber identificado cambios que se podría o debiera hacer, pero tal
vez sea necesario diferir o abandonar algunos de los cambios deseados a causa de las limitaciones de
recursos.

• Inversiones fijas: Las limitaciones de recursos no están restringidas a las organizaciones con activos
insuficientes. Organizaciones ricas no cambiarán debido a inversiones fijas en activos de capital que no es
posible modificar con facilidad.

• Convenidos interorganizacionales: Generalmente los convenidos entre organizaciones imponen

obligaciones a las personas que pueden limitar sus comportamientos.

• Superación de la resistencia al cambio: La resistencia al cambio nunca cesará por completo. Sin
embargo, los directivos, y empleados pueden aprender a identificar y minimizar la resistencia y, de esta
forma convertirse en agentes de cambio más efectivos.

Kurt Lewin, uno de los primeros psicólogos sociales, desarrolló una forma de observar el cambio que ha
demostrado su utilidad para directivos y empleados orientados hacia la acción.

Su enfoque, denominado análisis de campos de fuerza, señala que cualquier situación puede considerarse
en un estado de equilibrio resultante del equilibrio de fuerza que se empujan entre sí sin cesar.

Teoría del Cambio Kurt Lewin:

Lewin (1939) en Poole y Van de Ven (1995) crea un modelo que trata de interpretar el comportamiento
de las organizaciones a través de los conceptos que salen de la física: Los paradigmas fundamentales de
su planteamiento teórico son el sistema de fuerzas, el espacio vital, la locomoción, el conflicto y la meta.

De este estudio define tres tipos de conflicto:

a) Aproximación - aproximación: Producido por dos fuerzas de igual magnitud que ejercen su fuerza en
sentido opuesto. Dentro de una organización, surge cuando existen dos posturas totalmente contrapuestas
que impide llegar a una acuerdo.

b) Aproximación _ evitación: situación provocada cuando se relacionan una fuerza de repulsión, hacia
una misma localización. En organizaciones se da este conflicto por medio de la resistencia, donde una vez
cifrado un objeto, no se esté dispuesto a producir el esfuerzo que se requiere para cumplirlo.

c) Evitación _ evitación: Cuando una organización o individuo está expuesto a dos fuerzas opuestas de
rechazo.

De acuerdo con (González, 1997), se produce el cambio individual eficientemente cuando exista un
cambio en los patrones de comportamiento actitudinales del grupo al cual pertenece, cualquier esfuerzo
por cambiar al individuo, sin pretender alterar al grupo, producirá una mayor resistencia que si se
modifica el comportamiento grupal en la perspectiva de la Teoría de campo.

González, (1997) propone una estrategia de cambio grupal en la que contempla tres etapas diferenciales:

a) Descongelamiento del nivel actual, la cual consiste en tratar de reducir la tención del grupo con base en
la reducción de fuerzas que entran en acción.

b) Desplazamiento hacia el nuevo nivel (resolución de conflictos). Una vez reducidas las fuerzas
intervinientes se produce un movimiento, una locomoción en términos lewinianos hacia otro nivel.

c) Congelamiento de la nueva situación, provocando un deterioro o disminución en las fuerzas anteriores,

con objeto de afianzar el nuevo cambio.

Lewin incorpora otra nueva innovación a la teoría del cambio y por extensión al comportamiento
organziacional y es la metodología de investigación – acción, que se da de la siguiente forma: “ El
investigador debe conseguir la cooperación de la organización, coordinando la participación de todos
aquellos que tengan que ver en el diseño y ejecución de dicho experimento” Lewin (1939) en Gonzalez:
(1997).

González (1997) lo resume en los siguientes términos “ Toda investigación con grupos naturales, debe
incluir en sus objetivos la consecución de beneficios reales para los grupos y organizaciones en los que
investiga. Por tanto, toda investigación en grupos naturales debe incluir objetivos teóricos y prácticos”.

Díaz y Fuertes ( 2003) exponen que en la intervención mecánica el profesional entiende que en su
relación con el cliente no puede ser incluido, aglutinando el poder experto, controlando cuál es la
participación del cliente en el proyecto.

Teoría Cognitiva:

a. Petty & Cacioppo: Modelo de probabilidad.

La teoría de la persuasión de Petty et al (1994) se centra en la idea de que las personas que reciben un
mensaje de cambio, piensan en este mensaje, en los argumentos que lo forman y en aquellos que no
utilizan, y no en el propio mensaje; presentándose dos proceso direrenciados los cuales observamos en el
gráfico..

Modelo de la probabilidad

Diversas investigaciones sobre este modelo (Petty & Cacioppo, 1979, 1990) han demostrado su
efectividad. En este sentido han descubierto que cuando los mensajes persuasivos no se muestran
interesantes para la organización la intensidad no está influenciada por los argumentos que contiene. Por
lo tanto cuando el mensaje no es intrínsecamente relevante para el receptor, la motivación hacia el cambio
deberá venir a través de la ruta periférica.

Entonces, todas las actitudes que han sido modificadas a través de la ruta central tienden a establecerse
más estables que las cambiadas a través de la ruta periférica ( Petty & Cacioppo, 1986).
Por otro lado los cambios producidos por la ruta central se muestran más resistentes al cambio que los
realizados por la ruta periférica (Petty et al, 1994)

Teoría de la Burocracia:

para Max Weber la burocracia es la mejor forma de organizar el trabajo colectivo debido a que
proporciona previsibilidad y eso genera mayor eficiencia.

Sin embargo, al estudiar las consecuencias previstas (o deseadas) de la burocracia que la conducen a la
máxima eficiencia, Robert Merton subrayó también las consecuencias imprevistas (o indeseadas) que la
llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones. A estas consecuencias imprevistas Merton las llamó
“disfunciones”, es decir, anomalías o imperfecciones en el funcionamiento de la burocracia. Cada
disfunción es el resultado de algún desvío o exageración de una de las características del modelo
burocrático explicado por Weber. Son básicamente las siguientes:

 Exagerado apego a los reglamentos

Las normas y reglamentos dejan de ser medios y se transforman en objetivos. Se vuelven absolutos y
prioritarios: el empleado asume un rol rígido y olvida que la flexibilidad es una de las principales
características de cualquier actividad racional.

 Formalismo y papeleo excesivos

Toda la burocracia tiene, necesariamente, un volumen inusitado de papeleo, de copias adicionales de

formularios y de comunicaciones.

 Resistencia al cambio

El funcionario se vuelve simplemente un ejecutor de rutinas y procedimientos, que llega a dominar con
plena seguridad. Cuando surge alguna posibilidad de cambio dentro de la organización, al ser algo nuevo
y desconocido se percibe como potencialmente peligroso y una amenaza para la tranquilidad de los
miembros institucionalizados.

 Despersonalización de las relaciones

Los funcionarios conocen a sus colegas no por sus nombres personales sino por los cargos que ocupan.

 Jerarquización como base del proceso de decisión

Quien decide es siempre aquel que ocupa el puesto jerárquico más alto aunque nada sepa acerca del
problema en cuestión. Cuanto más se utiliza la jerarquización en el proceso de decisión, menos se buscan
alternativas de solución diferentes.

 Conformidad con rutinas y procedimientos

El funcionario pasa a hacer lo estrictamente contemplado en las normas, en los reglamentos, en las rutinas
y procedimientos impuestos por la organización. Se pierde la flexibilidad necesaria.

 Exteriorización de signos de autoridad

La burocracia enfatiza la jerarquía de autoridad, por lo que se hace necesario un sistema capaz de indicar
a los ojos de todos quién tiene el poder.

 Dificultad en la atención de clientes y conflictos con el público

Todos los clientes son atendidos de manera estandarizada, de acuerdo con los reglamentos y rutinas
internos.

Las causas de las disfunciones de la burocracia residen básicamente en el hecho de que ésta no tiene en
cuenta la llamada organización informal, ni se preocupa por las diferencias individuales entre personas
que necesariamente introducen variaciones en el desempeño de las actividades.

Otra crítica que se lehace a la burocracia es que Weber la analizó desde un punto de vista puramente
mecánico y no político, preocupándose por mostrar cómo se establecen y se obedecen las leyes. Pero no
consideró los aspectos subjetivos e informales de la aceptación de esas leyes y de la legitimación de la
autoridad, ni la reacción formal de la organización ante la falta de consentimiento de los subordinados.
Bibliografía:

Madan Eduardo Victor Alfonzo. (2012).Resistencia al cambio por qué se da y como gestionarla.
Gestiopolis: Normasapa.com. La Habana, Cuba. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/resistencia-
al-cambio-porque-se-da-y-como-gestionarla/

Nabor Chirinos. (2010). Resistencia al cambio. Educación: SlideShare. Recuperado de

https://es.slideshare.net/naborchirinos/resistencia-al-cambio-5822905

Portillo Karen. (2015). Teoria del Cambio – Kurt Lewin. Prezi. Prezi.com. Recuperado de
https://prezi.com/qfx7qtmikkom/teoria-del-cambio-kurt-lewin/