COMPENSACION Y PRESTACIONES

Esta sección suele construir una gran parte de casi todos los contratos laborales.
La importancia de la compensación y las prestaciones la ilustra una encuesta de
miembros sindicalizados. Las personas encuestadas jerarquizaron el pago, las
pensiones y las prestaciones como los asuntos segundos, terceros y quintos en
orden de importancia, de los que están relacionados con las compensaciones.
Prácticamente cualquier asunto que pueda afectar la compensación y las
prestaciones se suele incluir en los contratos laborales. Algunos de los asuntos
que se incorporan con frecuencia incluyen los siguientes:

 Programa de tasas salariales: En esta sección se incluyen las tasas básicas

que se pagaran cada año del contrato por cada puesto. La figura 16-3
ilustra los cambios anuales promedio en los ajustes de tasas salariales para
los contratos actuales y reemplazados en los casos de contratos colectivos
de la industria privada que amparan 1000 trabajadores o más de 1983 a
1993. En ocasiones los sindicatos pueden obtener subsidios por costo de
vida (APCV) o cláusulas de escalamiento en el contrato con el fin de
proteger el poder adquisitivo de los empleados suelen estar relacionadas
con el índice precios al consumidor (IPC) que prepara la oficina de
estadísticas laborales. Sin embargo, el APCV promedio se ha incrementado
en un porcentaje menor en años recientes.
 Tiempo extra y pago de primas: Las disposiciones que cubren las horas de
trabajo, el pago por tiemplo extra y el pago de primas, tales como
diferenciales por turnos, se incluyen en esta sección.
 Pago por jurado: Algunas compañías pagan todo el salario de un empleado
cuando está sirviendo como jurado. Otros pagan la diferencia entre el pago
por jurado y la compensación que hubiera ganado. El procedimiento que
ampara el pago por jurado suele estar indicado en el contrato.
 Pago por suspensión o despido: En esta sección se presentan las
cantidades que se pagaran a los empleados en diversos puestos y/o niveles
de antigüedad si se los suspenden o se los liquida.
 Días festivos: Se especifican los días festivos que se reconocen y la
cantidad de pago que recibirá un trabajador si tiene que trabajar en día
festivo. Además, señala el procedimiento de pago parta aquellas ocasiones
en que un día festivo cae en el día libre nominal del trabajador.
 Vacaciones: Esta sección detalla la cantidad de vacaciones que puede
tomar una persona, con base en su antigüedad. También se declara
cualquier restricción respecto de cuándo deben tomarse las vacaciones.
 Atención de la familia: Esta es una prestación que se ha incluido en
recientes contratos de negociación colectiva. Como se mencionó
 anteriormente, AT&T y las Comunications Workers of America (CWA)
negociaron un contrato que contenía clausulas relacionadas con el cuidado
de la familia que establecían un precedente en la historia del movimiento
obrero.

PROCEDIMIENTO DE QUEJAS

Se dedica un espacio en la mayor parte de los contratos laborales al

procedimiento de presentaciones de quejas. Explica el medio por el cual los
empleados pueden expresar su insatisfacción y apelar a acciones específicas de
la gerencia. También se incluyen en esta sección los procedimientos para una
acción disciplinaria por parte de la gerencia y el procedimiento que debe seguir
para la liquidación. Dedicamos una parte del capítulo 18 a la acción disciplinaria y
al procedimiento de quejas.

SEGURIDAD DEL EMPLEADO

Esta sección del contrato laboral establece los procedimientos que cubren la
seguridad en el puesto para los empleados en forma individual. De acuerdo con
una encuesta nacional, la seguridad del empleado era la primera preocupación de
los miembros sindicalizados. La seguridad sigue siendo una preocupación básica
de los trabajadores. Las negociaciones laborales recientes se han centrado de
manera impresionante en el tema de la seguridad. Como ya se mencionó, desde
1990 los acuerdos laborales con los tres grandes fabricantes de automóviles
incluían clausulas para proteger la seguridad de los empleados. En 1993, los
acuerdos con los tres grandes proporcionaban menores cambios en las tasas de
salarios que las que se habían negociado en los contratos que reemplazaban,
pero las compañías restablecieron plenamente los fondos para la seguridad en el
puesto y prestaciones complementarias de desempleo en los niveles previstos en
los acuerdos de 1990-1993.

La antigüedad y el manejo de quejas son los tópicos claves relacionados con la

seguridad del empleado. La antigüedad se determina por la cantidad de tiempo
que un empleado ha laborado en el desempeño de diversas funciones en la
empresa. La antigüedad puede ser de toda la compañía, por división, por
departamento, o por puesto. Son importantes los acuerdos por antigüedad porque
la persona con la mayor antigüedad, según se define en el contrato laboral, suele
ser la última enser suspendida y la primera en ser llamada de nueva cuenta. El
sistema de antigüedad también proporciona una base para las decisiones de
promoción. Cuando se reúnen las cualidades, es probable que los empleados con
la mayor antigüedad se consideren primero para su promoción, apuestos de
niveles superiores. Sin embargo muchos trabajadores de cuello nuevo, que son
más jóvenes y mejor educados, creen que el criterio de antigüedad los coloca en
desventaja y, por tanto, posiblemente estén menos inclinados a unirse a los
sindicatos.

LA NEGOCIACION DEL ACUERDO

No hay forma alguna de asegurar resultados rápidos y mutuamente aceptables de

las negociaciones. En el mejor de los casos, las partes pueden tratar de crear una
atmosfera que se preste a un constante avance y resultados productivos. Por
ejemplo, los dos equipos de negociadores suelen reunirse en el lugar acordado,
que puede ser un hotel. Suele ser importante que se establezca pronto una
relación favorable a fin de evitar negociaciones de última hora. Es igualmente
importante que los negociadores del sindicato y la gerencia luchen para desarrollar
y mantener líneas de comunicación clara y abierta. Puesto que la negociación
colectiva es una actividad de solución de problemas, la buena comunicación es
esencial para su éxito. Las negociaciones deben realizarse en la privacidad del
salón de conferencias, no en los medios de noticias. Si los negociadores creen
que es necesaria la publicidad, la emisión de notas o boletín conjunto a los medios
de comunicación puede evitar un conflicto innecesario.

La fase de comunicación del contrato comienza cuando cada parte presenta sus
demandas iniciales. Puesto que un convenio de negociación colectiva puede ser
costoso para una compañía, se debe calcular el costo de las diversas propuestas
con toda la exactitud posible. Algunos cambios pueden ser muy costosos, y otros
costar poco o nada, pero siempre se debe deliberar con cuidado acerca del costo
de las diversas propuestas que se están considerando. El termino negociación
sugiere cierta cantidad de toma y daca, cuyo propósito es reducir las expectativas
de la otra parte. El sindicato negociara para mejorar las condiciones económicas y
laborales de sus miembros. La compañía negociara para mantener o mejorar su
rentabilidad. Uno de los componentes más caros de cualquier acuerdo de
negociación colectiva es la estipulación de un incremento salarial. Se muestra un
ejemplo de la negociación del incremento salarial en la figura 16-4.

En este ejemplo, el sindicato exige inicialmente un incremento de 0.40 dólar por

hora. La gerencia contraataca con una oferta de 0.10 dólar por hora. Tanto el
sindicato como la gerencia-según se esperaba-, rechazan la demanda del otro. El
plan B pide que el sindicato reduzca su demanda a un aumento de 0.30 dólar por
hora. La gerencia ofrece 0.20 dólar por hora. Las posiciones en el plan B son
factibles para ambas partes, pesto que ambos grupos están en la zona de
negociación. Los salarios dentro de la zona de negociación son aquellos que tanto
la gerencia como el sindicato pueden aceptar en este caso, un aumento situado
entre 0.20 y a.30 dólar por hora. Se determinara la cantidad exacta según el poder
de la unidad negociadora y la habilidad de los negociadores.

Las realidades de los negociadores no son para los que tienen corazón débil, y en
ocasiones se parece a un juego de póker con altas apuestas. En muchas
negociaciones tienen lugar cierta cantidad de fanfarroneo para elevar sus
apuestas. El último fanfarroneo del sindicato seria cuando un negociador dice: Si
no se aceptan nuestras demandas, estamos preparados para ir a la huelga. La
versión de la gerencia de este fanfarroneo seria la amenaza de cierre patronal.
Analizaremos a cada una de estas tácticas posteriormente; su empleo es una
forma de política de poder. La parte más fuerte puede esperar conseguir el mayor
número de concesiones. En años recientes, la gerencia ha ganado en poder
negociador, y 80% de los miembros de sindicatos encuestados, creen que la
gerencia tiene ahora el predominio en las negociaciones laborales.

Aun cuando pueda parecer que una de las partes en el proceso tiene mayor
poder, los negociadores a menudo tienen cuidado que la otra parte no se
desprestigie. Reconocen que el balance de poder puede cambiar con rapidez.
Para el momento que llegue la siguiente ronda de negociaciones, el péndulo
puede estar regresando para el otro lado. Aunque la gerencia parezca tener el
dominio, pude hacer concesiones menores que permitan al líder laboral decir que
ha obtenido ganancias para el sindicato. La gerencia puede exigir que los
trabajadores paguen por la estopa de engrase que se pierde (en el supuesto de
que sea excesiva la pérdida de la estopa). A fin de obtener el acuerdo del
sindicato a esta demanda, la gerencia puede aceptar proporcionar nuevos
informes a los trabajadores, si el costo de estos uniformes es menor que el costo
de la estopa perdida. En esta forma, los líderes laborales, aunque se ven
obligadas a aceptar la demanda de la gerencia, pueden mostrar a los trabajadores
que han obtenido una concesión de la misma.

Como ya se mencionó con anterioridad, cada parte suele no esperar obtener todas
las demandas que se presentaron en su primera propuesta. Sin embargo, la
gerencia debe recordar que puede ser difícil revertir una concesión en
negociaciones futuras. Por ejemplo, si la gerencia acepta pagar los costos de
atención dental, el retiro de estas prestaciones en la siguiente ronda de
negociaciones podría ser difícil. En cambio, el sindicato puede perder una
demanda y volver a presentarla en el futuro. Las demandas que el sindicato no
espera recibir cuando se formulan la primera vez, se conocen como demandas
punta de lanza.