GESTION DEL TALENTO HUMANO

TEMA

ACTIVIDAD # 2

PRESENTADO POR

CLAUDIA MARCELA POVEDA HENAO

DIANA DE PILAR LOZANO SERNA

JUAN CARLOS RÍOS TORO

JOHANA ROCÍO VIDAL SIERRA

SENOVIA DONATO LÓPEZ

DOCENTE

LADY MILENA RENDON FONSECA

ESPECIALIZACION EN GERENCIA INTEGRAL EN SERVICIOS EN SALUD

UNIVERSIDAD DEL ROSARIO

BOGOTA D.C

AGOSTO 2019
 TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN................................................................................................................3

PARTE I: El hombre pieza al hombre como recurso.........................................................4

PARTE II: Modelo de gestión en Méderi............................................................................6

REFERENCIAS.................................................................................................................15

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 INTRODUCCIÓN

Con este trabajo se pretende dar a conocer a los lectores el análisis del tema “el

hombre como pieza a hombre como recurso” y el Modelo de gestión en Méderi y la

manera como maneja la organización su talento humano.

El  Hospital Universitario Mayor - Méderi  nace el 1° de mayo de 2008 como una

entidad privada sin ánimo de lucro conformada por una red de hospitales universitarios de

alta y mediana complejidad, resultado de un proyecto social liderado por la Caja de

Compensación Familiar Compensar, la Orden Hospitalaria de San Juan de Dios y la

Universidad del Rosario.

Esta institución cuenta con más de 2500 empleados de planta distribuidos en funciones

tanto administrativas como asistenciales, el modelo de gestión de personal está a cargo del

proceso de talento humano, estos se llevan a cabo a través del ciclo PHVA( planear, hacer,

verificar y actuar), Méderi es definido como una empresa familiarmente responsable, ya

que le brinda beneficios tanto a empleados como a sus familias, logrando que estos gocen de

un buen clima organizacional, anualmente realizan encuestas de satisfacción y clima laboral,

medición de calidad, diagnósticos de condiciones de salud y de ausentismo laboral, tambien

dar a conocer las fortalezas y debilidades que tienen los empleados dentro de esta

prestigiosa institución.

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 PARTE I: El hombre como pieza al hombre como recurso

Es interesante como esta pregunta se responde con el conocimiento de la historia, desde el

renacimiento al comienzo de la revolución industrial, entendiendo la transformación que tiene
el pensamiento del hombre, buscando los principios humanísticos rescatando los corrientes de
la filosofía griega, en donde lo importante era alimentar el alma a través de la búsqueda de
respuestas de la naturaleza propia del hombre. El problema surge a principios del siglo XVIII,
marcando un cambio substancial en los objetivos del hombre modificando su forma de
trabajar, saliendo de los campos a la ciudad. Las personas comienzan a ser parte del cambio
industrial como una fracción de procesos sistemáticos de industrialización, donde se ve al
trabajador como una pieza dentro de una cadena de producción olvidando su esencia, siendo
importante de acuerdo a su capacidad de producir. Nace un nuevo tipo de esclavitud en donde
el hombre cambia su vida por innumerables horas de trabajo para conseguir un pago y no le
queda tiempo para sí mismo. El inconveniente es que con el tiempo dejo de ser productivo,
principia a sentirse insatisfecho. Se comienza a entender en el siglo XX que el hombre tiene
objetivos que van más allá de sus necesidades básicas, que quiere desarrollarse como
persona, que quiere disfrutar de su familia. Los modelos administrativos cambian basándose
en los resultados de estudios que mostraban empleados más eficientes si estaban motivados
por el incentivo de la utilidad y el interés particular. Sin embargo, todavía sigue siendo
víctima de su propio invento pues se enfrenta a la revolución tecnología del siglo XX la cual
deshumaniza aún más a la persona[ CITATION Idá06 \l 1033 ].
En el siglo XXI, la humanidad comienza a mostrarnos la importancia del hombre
nuevamente , hay un “neo-renacimiento”, el cual entiende que se debe volver a las bases del
ser humano, que el éxito empresarial depende de la motivación de equipo de trabajo y que el
hombre no es sinónimo de recurso sino tiene recursos inherentes a su condición humana para
lograr una transformación que logre trascender en el tiempo lo cual fue mencionado por el
estadunidense Elbert Hubbard “una máquina puede hacer el trabajo de 50 hombres
corrientes. Pero no existe ninguna máquina que pueda hacer el trabajo de un hombre
extraordinario”.
Es claro que el objetivo actual es conseguir explorar el talento que caracteriza a cada
uno los integrantes del equipo de trabajo para que sepa gestionarlo de manera más
eficiente. Para ello es fundamental un liderazgo efectivo que muestre al colaborador el
propósito de su trabajo, que muestre un desafío y a la vez desarrolle sus habilidades en un
ambiente de inclusión y respeto[ CITATION Res181 \l 1033 ].
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 PARTE II: Modelo de gestión en Méderi

1. Describa de qué manera maneja la organización su recurso humano. Partiendo desde el

concepto de gestión de personal.

Mederi es una institución de salud conformada por dos hospitales que trabajan en red,

presta servicios de salud de alta complejidad, cuenta con más de 2500 empleados de planta

distribuidos en funciones tanto administrativas como asistenciales clasificados en tres

categorías: línea directiva, organización por procesos y definición de equipos de trabajo. Se

dividen los cargos en procesos estratégicos, misionales, de apoyo asistencial, de apoyo

administrativo, de evaluación y por último unos procesos transversales como son atención al

usuario, talento humano y pastoral. Esta clasificación se plasma en un mapa de procesos

(Figura 1).

5 Figura 1. Méderi. (2019). Mapa de procesos. [Figura]. Recuperado de

https://sgi.almeraim.com/sgi/seguimiento
 La definición, desarrollo e implementación del modelo de gestión de personal esta a cargo

del proceso de talento humano, las funciones de dicho proceso se enmarcan en el ciclo

PHVA: planear, hacer, verificar y actuar; y abarcan (Méderi, 2015):

- Planeación estratégica de acuerdo con el plan operativo anual (POA) de la empresa.

- Planear las actividades a desarrollar en el proceso como son: definición de la estructura

organizacional y de la planta autorizada, segmentada en cargos basados en las

necesidades definidas bajo el marco legal vigente con el propósito de atraer, retener y

favorecer el desarrollo de los empleados, se diligencia el formato descriptivo y perfil

del cargo (Anexo 1).

- Definir en conjunto con la dirección, las competencias corporativas y junto con los

coordinadores de cada proceso las competencias cargo tipo.

- Seleccionar el personal idóneo (Duarte Sandoval, 2017).

- Realizar el proceso de contratación (recepción del paquete de contratación, elaboración

y firma del contrato) incluyendo las afiliaciones al sistema de seguridad social en salud,

generación de usuarios y claves de acceso a las diferentes plataformas de la empresa y

carnetización.

- Desarrollar la inducción y reinducción del personal en aspectos generales corporativos,

la cual se realiza de forma virtual con el uso de la plataforma “Construyendo Futuro”; e

inducción y entrenamiento específico del puesto de trabajo, la cual se lleva a cabo de

forma presencial.

- Definir los planes de capacitación continua de acuerdo con las necesidades de los

diferentes servicios y con el aval del jefe de talento humano; las capacitaciones pueden

ser internas, las cuales se realizan de forma virtual en la plataforma “Construyendo

Futuro”, o externas, con un tercero.

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 - Realizar actividades de bienestar laboral. Méderi es definida como una empresa

familiarmente responsable, lo que conlleva beneficios tanto para el empleado como su

familia, dentro de los cuales se incluyen: medición de calidad de vida, llevar a cabo la

encuesta de satisfacción y clima laboral cada año, diagnósticos de condiciones de salud

y de ausentismo laboral.

- Definir y llevar a cabo actividades de SIEM (Servicio integral al empleado de Méderi),

oficina encargada de recibir, clasificar, direccionar y dar respuesta a las solicitudes de

los empleados.

- Elaborar la nómina de acuerdo con las políticas salariales, se incluyen las novedades

como horas extras, recargos y ausencias.

- Desarrollar el proceso de gestión disciplinaria en casos de incumplimiento de las

normas de la organización.

- Proceso de desvinculación del personal según la causal aplicable en cada caso.

- Elevar el desempeño del personal según la evaluación de desempeño y competencias

del hacer y ser aplicada a cada colaborador de forma anual.

- Evaluar el proceso de gestión de acuerdo con los reportes de indicadores lo que genera

oportunidades de mejora.

2. Cuadro comparativo entre fortalezas y debilidades en la gestión del personal de la

organización.

FORTALEZAS DEBILIDADES
Escaso seguimiento a las condiciones de
Semana de la salud: actividad para los
los puestos de trabajo donde se evidencian
empleados donde se promueve el
sillas en mal estado o incompletas,
autocuidado sensibilizando en torno a su
dispositivos como teclados y mouse de
bienestar.
computadores en regular estado.

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 Capacitaciones y actualizaciones para el

Programa talento humano lo escucha: el personal es insuficientes, sumado a que

cual consiste en brindar apoyo psicológico a cuando se pueden realizar el empleado debe

los empleados. asumir la reposición del tiempo si ofrecer

facilidad para cambiar de turnos.

La realización de un cine foro: actividad Poco trabajo en el sentido de pertenencia

semanal donde mediante la proyección de con la organización, lo que implica poca

una película se intenta incentivar el trato apropiación de estos con los objetivos de la

humanizado. empresa, generando poca motivación.

Plataforma virtual E- learning Deficiencia en la inducción específica del

“Construyendo Futuro”, la cual permite el cargo de nuevos empleados, lo que a

estudio y evaluación de guías de práctica posteriori deriva en lenificación o errores de

clínica, y el proceso de reinducción virtual. las labores.

Plataforma SIEM, en la que el empleado

tiene acceso fácil y directo a documentos

Entrega de dotación inoportuna.
como certificados de ingreso, recibos de

salario, certificados laborales.

Programa de Méderi para Méderi,

consiste en apoyar a los empleados en la

adquisición de vivienda.

3. Método que utiliza la organización para el desarrollo de competencias dentro del trabajo.

El modelo de competencias de Méderi aplica desde la construcción de los perfiles de

cargos, pasando por el proceso de selección de personal, inducción, capacitación y evaluación

8
del desempeño hasta el proceso de desvinculación tanto para los cargos administrativos como

asistenciales. Se definen competencias “del tener”, las que tienen que ver con formación,

conocimiento específico o entrenamiento; competencias “del hacer”, relacionadas con la

experiencia; y competencias “del ser”, afines a conceptos intangibles y características

personales de estructura de pensamiento, actitud y motivación.

Este modelo esta integrado por competencias corporativas que son transversales y son

paralelas con la cultura de Méderi y competencias cargo tipo, las cuales se alinean a las metas

estratégicas de la organización y el nivel jerárquico junto con las funciones a desempeñar

respectivamente.

Competencias corporativas, son cuatro:

- Trabajo en equipo: Capacidad de interactuar, colaborar y trabajar con los demás, en

forma participativa integrando esfuerzos en la consecución de las metas comunes,

objetivos estratégicos y resultados esperados, dentro de un ambiente de trabajo

adecuado.

- Orientación al logro: Capacidad para alcanzar el logro de metas institucionales y

personales de manera eficiente y eficaz de acuerdo con los lineamientos definidos por

la organización.

- Vocación de servicio: Capacidad para prestar un servicio centrado en las necesidades

del otro, pacientes, familiares, estudiantes, colaboradores, compañeros; implica

mostrar disposición y sensibilidad para dar respuesta amable y respetuosa, orientada a

la satisfacción oportuna y completa de necesidades.

- Disposición al aprendizaje y a la generación de conocimiento: Capacidad para

adquirir y desarrollar permanentemente conocimiento, conductas, destrezas y

habilidades, con el fin de mantener altos estándares de eficiencia y eficacia en el

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 cargo, teniendo en cuenta que es una organización del conocimiento y hospital

universitario.

Cada competencia contiene comportamientos asociados de acuerdo con el nivel del

cargo, bien sea:

- Estratégico: Donde se encuentran cargos tipo presidente, director y jefes.

- Táctico: Contiene cargos de coordinador y profesional.

- Operativo: Comprende a los analistas, tecnólogos, técnicos y operarios.

Competencias cargos tipo: A partir de la definición de las nueve tipologías de cargos se

desprenden 16 subtipologías (Figura 2) y se definen competencias para cada una de ellas

(Sanchez Figueredo, 2018).

Figura 2. Méderi. (2019). Competencias cargo tipo. [Figura]. Recuperado de

https://sgi.almeraim.com/sgi/seguimiento

A continuación, se nombran las competencias de cada cargo:

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 DIRECTOR JEFE COORDINADOR
Pensamiento
Gestión de relaciones Adaptación al cambio
estratégico
Comunicación y relaciones
Liderazgo Liderazgo
interpersonales
Planeación de gestión Planeación de gestión Toma de decisiones y resolución

y control y control de problemas

Comunicación Coordinación de equipos de

asertiva trabajo

MÉDICO MÉDICO ENFERMERO PROFESIONAL

ESPECIALISTA GENERAL JEFE ASISTENCIAL

Gestión de
Comunicación Comunicación Comunicación
relaciones
Proactividad Proactividad Liderazgo Planificación
Experticia Solución de Solución de
Responsabilidad
profesional problemas problemas
Experticia
Toma de decisiones
profesional

TECNÓLOGO
PROFESIONAL
AUDITOR ANALISTA IMÁGENES
ADMINISTRATIVO
DIAGNOSTICAS
Manejo de Relaciones
Comunicación Innovación
información interpersonales
Seguimiento y
Objetividad Control de procesos Criterio profesional
control
Orientación a la
Observación Comunicación Innovación
calidad
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 Capacidad de Capacidad de Comprensión de
Comunicación
análisis análisis otras personas
Seguimiento

AUXILIAR CON
AUXILIAR DE AUXILIAR DE AUXILIAR
FORMACIÓN
ENFERMERÍA FARMACIA ASISTENTE
TÉCNICA
Manejo de
Relaciones
Confidencialidad Comunicación situaciones cambiantes
interpersonales
o de presión
Capacidad de Seguimiento y
Comunicación Organización
respuesta control
Reconocimiento y
Adaptabilidad al Preocupación por el
apropiación de Comunicación
cambio orden y la calidad
normatividad vigente
Proactividad y Capacidad de
Disposición Comunicación
dinamismo respuesta
Seguimiento y

control

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4. Mencione sugerencias o recomendaciones donde usted desde el rol de gerente ofrecería al

área de recursos humanos para mejoramiento de la gestión del personal de su

organización.

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 CONCLUSIÓN

En Méderi se establecen todas las actividades según la normatividad vigente, tiene como

propósito atraer y retener a sus empleados, realiza el proceso de contratación, seleccionando

siempre al personal idóneo, según su estructura organizacional, en Méderi se realizan

actividades de bienestar laboral, logrando medir las competencias y el desempeño personal,

esta institución promueve los hábitos saludables motivando al personal al autocuidado. Los

funcionarios cuentan con apoyo psicológicos, el personal es orientado al logro personal, se

trabaja en equipo, la institución tiene como fortaleza, la nómina de acuerdo con la política

salarial, la plataforma virtual E- learningy y la Plataforma SIEM, logrando que los

colaboradores tenga acceso rápido y fácil a los documentos como certificados de ingreso,

recibos de salario, certificados laborales etc.

Una de las debilidades que tiene esta prestigiosa institución, es que el personal no cuenta

con las condiciones necesarias en los puestos de trabajo, no cuentan con dotación oportuna,

las capacitaciones continuas son insuficientes y el personal se siente desmotivados, se trabaja

con poco sentido de pertenencia generando inconformidad, existe deficiencia en la

inducción específica del cargo a los nuevos empleados, lo que deriva en errores en las

actividades realizadas.

La gestión del talento humano es muy importante para la organización como para las

personas, se debe proporcionar ambientes de trabajo necesarios que proporcionen motivación

y productividad, es necesario fomentar y mantener el buen estado de ánimo ya que el talento

humano es el recurso clave para que la organización logre los objetivos organizacionales.

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 REFERENCIAS

Duarte Sandoval, M. C. (2017). Selección de personal por competencias. Recuperado el 21 de

agosto de 2019, de Sistema de gestión integral—Almera website:

https://sgi.almeraim.com/sgi/secciones/index.php?

a=procesos&option=verproceso&procesoid=9594&hl=COMPETENCIAS

Méderi. (2015). Talento Humano. Recuperado el 21 de agosto de 2019, de Sistema de gestión

integral—Almera website: https://sgi.almeraim.com/sgi/secciones/index.php?

a=procesos&option=verproceso&procesoid=6103

Sanchez Figueredo, M. A. (2018). Modelo de gestión por competencias. Recuperado el 21 de

agosto de 2019, de Sistema de gestión integral—Almera website:

https://sgi.almeraim.com/sgi/secciones/index.php?

a=procesos&option=verproceso&procesoid=10097&hl=COMPETENCIAS

Idárraga, D. (2006, julio-diciembre). El sujeto humano en la administracion: Una mirada

critica. Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 19, 135-156.
Restrepo, C. (2018, Febrero 18). El ser humano no es un recurso, tiene recursos. Retrieved
from Maximizar.

ANEXO 1: FORMATO DESCRIPTIVO Y PERFIL DEL CARGO

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ANEXO 2: Evidencia de visita presencial a la empresa

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