"

LA DIRECCION'
ESTRATÉGICA
"
EN LA PRACTICA
EMPRESARIAL

Segunda edición

H. IGOR ANSOFF
United States International University,
, San Diego, California

EDWARD J. McDONELL
Los Angeles City College,
Los Ángeles, California

Versión en ~spañol de
Miguel Ángel.Sánch~z Carrión
Universidad /be~oamericana
México

Con la colaboración técnica de:

Carlos Mondragón Liévana
Instituto Tecnológico Autónomo de México
Joan María Amat ¡Salas
Universidad Carlos u/.
Madrid, Espcllla

Pearson
Educación
-----

MÉXICO. ARGENTINA. BRASIL. COLOMBIA. COSTA RICA. CHILE

ESPAÑA. GUATEMALA. PERÚ. PUERTO RICO. VENEZUELA
 Versión en español de la obra titulada Implanting Strategic Management, de H. Igor
Ansoff y Edward J. McDonnell, publicada originalmente en inglés por Prentice Hall
International (UK) Ltd., @1990 por Prentice Hall International (UK) Ltd.

Esta versión en español es la única autorizada

SEGUNDA EDICIÓN, 1997

Primera reimpresión en México, 1998

@ 1997 por Addison Wesley Iberoamericana S.A.

D.R.@ 1998 por Addison Wesley Longman de México S.A. de C.V.

Calle 4 N925-29 piso Fracc. Ind.Alce Blanco,
Naucalpan de Juárez, Edo. de México,
C.P. 53370
CNIEM 1031

Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta

publicación pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un
sistema de recuperación de información, de ninguna forma, ni por
ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o
electroóptico, por fotocopía, grabación o cualquier otro, sin permiso
I
..
previo por escrito del editor. El pr~stamo, alquiler o cualquier otra
forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la
f autorización del editor o de sus representat~s;
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\
ISBN 968444314 5

Impreso en México. Printed In Mexico

"'~'i

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"',
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~.,I

~I PARTE DOS

PLANIFICACIÓN DE LA POSTURA
ESTRATÉGICA

2.1 Diagnóstico estratégico 31

2.2 ¿Por qué debe ser explícita la estrategia? 46
2.3 Análisis de la postura competitiva en ambientes turbulentos 52
2.4 Posicionamiento disperso en el análisis competitivo 102
2.5 Análisis competitivo con el computador personal 113
2.6 Optimización de la cartera estratégica 126
2.7 Dimensiones estratégicas de la tecnología 178
2.8 Estrategia social para la empresa lucrativa 205
2.9 Dimensiones estratégicas de la intemacionalización 229

'"
La planificación de la postura estratégica se relaciona con dos retos. Uno de ellos, al ~r 2.1
que denominamos análisis competitivo, consiste en decidir la manera en que la empre- .~
1,
sa tendrá éxito en cada área estratégica de negocios en la que se propone funcionar;
analizamos este reto en los capítulos 2.1 al 2.5. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
El :;cgundo reto, al que llamamos análisis de lacartera, consiste en integrar los in-
tentos estratégicos de las respectivas áreas de negocios de la empresa en una estrate-
gia general; el análisis de la cartera se estudia en el capítulo 2.6.
Lo:; capítulos restantes de la parte dos (del 2.7 al 2.9) analizan la perspectiva general
de lil dirección estratégica en varios ambientes específicos.
En este capítulo íniciamos la exploración de las consecuencias de los retos en evolu-
ción para la dirección de empresas de negocios. Unaconsecúencia importante es la
diferenciación de los retos entre las empresas; esto significa que la tradición de las
recomendaciones universales para la dirección de todas las empresas debe dar ori-
gen a un enfoque adaptado en el que cada empresa puede identificar sus propios
retos futuros y desarrollar sus propias respuestas.
La primera etapa de este enfoque adaptad" es el diagnóstico estratégico, el cual
determina la naturaleza del problema estratégico de una empresa.

2.1.1 Dos problemas clave para la dirección estratégica

En la figura 1.1.2 se muestra un resumen d¡;:los retos ambientales en evolución. Las

fechas que apa:recenen la parte superior d¡; la figur~ipdican periodos durante los cua-
les esos reto~ se agregaron a las agendas deJa,gerencia en Estados Unidos.
Durante las primeras tres cuartas partes de este siglo, otros países desarrollados en-
frentaron los mismos retos, aunque después que Estados Unidos (Europa Oriental, con
excepción de Alemania, los afrontó aproximadamente"15 añós después,: Alemania al-
rededor de 10 años después y Japón cerca deveinte'año's después). '
Enlos años ochenta, la tendencia de los retos en'los países desarrollados'se orien~'
tó hacia los que aparecen en la lista pre~entagll ~n.'a. figur~ 1.1,.2"Rorrespondientes al
periodo entre 1970 y 1999. Esta tendencias¡;:cqnoce como el"entprno postindus.trial"
cOll),ún de las naciones desarrolladas. " ' '
Mientras las' agendas nacionales convergían hacia una..misma tendeRcia, las"agen-
das que enfrentaban diferentes empresas en un país evolucionaron a diferente ritmo(la
razón de iniciar la numeración de los párrafossfguientes con el número 2 Se explica-
rá en la siguiente sección).
2. En los años noventa, una minoría de industrias aún afrontan una agenda muy simi-
lar a la del primer cuarto del presente siglÓ';'pues el retoclave'en dichas industrias
, es continuar satisfaciendo,1mademanga básica de product(js poco diferenciados,
confiables e invariables dentro ,de los lírÍlites de un meícado nacional, Las industrias
del cemento y las de funerales son ejemplos de esta minoría. ' .
3. Un número significativo de industrias todavía confrontan los retos del segundo
cuarto de este siglo. La venta a minoristas, el procesamiento de alimentos, los, ar-
tículos de consumo duraderos y los artículos para producción de baja tecnología
comparten los retos de satisfacer las diferentes necesidades continuamente cam~
biantes de sus consumidores.
 ¡-.
32 PLANIFICACIÓNDE LA POSTURAESTRATÉGICA PARTE DOS
4. La mayoría de las industrias deben enfrentar uno o ambos retos de la primera
mitild del siglo; sin embargo, también deben confrontar nuevos retos de la década
de ]os años noventa. Los nuevos retos son numerosos, discontinuos, diversos y
complejos.
Las empresas en dichas industrias deben:
. Vigilar constantemente el entorno para buscar signos de discontinuidad y sorpre-
. sas potenciales en el futuro.
Enfrentar la rápida saturación de los mercados.
. Responder a cambios frecuentes en la estructura y en las dinámicas competitivas.
. Aprovechar las oportunidades en nuevas industrias en desarrollo.
..
.Pronosticar las amenazas de invasión a su industria por tecnologías extrarijeras.
Responder a la competencia mundial.
If'
.Adaptarse a los trastornos políticos.
Responder a las presiones que la sociedad ejerce sobre la empresa.
. Enfrentar los reglamentos gubernamentales para el comportamiento de las
empresas.
S. L()s creadores del progreso económico y tecnológico integran un grupo pequeño
(pero creciente) e importante de industrias, las cuales son las industrias de tecno-
logíil de punta que tuvieron su origen en tecnologías novedosas, como la ingenie-
ria del estado sólido, el procesamiento de datos, la electroóptica, la biogenética, etc.
E:stas industrias también son nuevas en el seCtor de servicios en expansión y su reto
consiste en utilizar tecnologías de vanguardia para crear productos que sirvan a las
necesidades no 'satisfechas de la sociedad, creando así nuevas industrias.
De esta forma, en los años noventa, diferentes empresas confrontarán retos distin-
tos y continuamente cambiantes; por tanto, los,retos del futuro serán diferentes de los
.retos del pasado para muchas empresas. Esto tiene dos consecuencias para la dirección:
L. La. evolución continua de la agenda del cambio hace que sea peligroso basar los
planes futuros en respuestas que tuvieron éxito en retos del pasado.
2. No existe una recomendación exclusiva para lograr el éxito en el futuro y que pueda
ap 1icarse en todas las empresas.
Como resultado, la gerencia confronta dos problemas~lave:
\
l. Cada empresa necesita diagnosticar su patrón particular de retos, amenazas y opor-
tunidades para el futuro.
:2. Cada empresa debe diseñar e implantar su propia respuesta a dichos retos.
Esie libro permite que la"gerencia general de una empresa desarrolle soluciones par-
ticulares, creativas, precisas y sistemáticas para estos dos problemas.
2.1.2 Hipótesis del éxito estratégico
El diagnóstico estratégico es un enfoque sistemático, para determinar los cambios que
debeJlrealizarse en la estrategia de una empresa y en su capacidad interna para asegu-
ra.r el 6xito de la empresa en su ambiente futuro.
CAP!TUL02.1 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 33
El procedimiento diagnósticoderiva de la hipótesis del éxito estratégico, el cual se
validó por medio de una investigaciónempírica (véase la sección 3.2.7).
La hipótesis del éxito estratégico declara que el potencial de rendimiento de una
empresa es óptimo cuando se cumplen las tres condiciones siguientes:
1. La acometividad del comportamiento estratégico de la empresa concuerda con
la turbulencia de su entorno. '
2. La respuesta de la capacidad de la empresa está de acuerdo con la acometivi-
dad de su estrategia.
3. Los componentes de la capacidad de la empresa deben apoyarse mutua~,ente.
En las páginas siguientes definiremos los conceptos de turbulencia del entorno, aco-
metividad estratégica y respuesta de organizaciqn. (La capacidad de la gerencia se
analizará en la sección 3.3.3). Desarrollaremos fórmulas para calcular la turbulencia,
la acometividad y la respuesta; por último, describiremos un procedimiento para com-
binar estas evaluaciones en un diagnóstico estratégico.
La turbulencia de/entorno es una medida combinada de capacidad de cambio y fa-
cilidad para predecir el ambiente de la empresa; la describiremos por medio de cuatro
características:
Capacidad de cambio:
1. Complejidad del ambiente de la empresa.
2. Novedad relativa de los retos continuos que la empresa encuentra en el entorno.
Facilidad de predicción:
3. Rapidez de cambio. Es el cociente que se origina al dividir la velocidad con la cual
evolucionan los retos en el entorno entre la velocidad de respuesta de la empresa.
4. Percepción del futuro, que evalúa la suficiencia y Jápuntualidad de la información
sobre el futuro.
En la figura 2.1.1 se presenta una clasificación de la turbulencia del entorno. El
nivel l de turbulencia describe un ambiente plácido con las siguientes características:
..
. Una empresa puede dedicar su atención a su mercado histórico.
Los retos continuos son una repetición del pasado.
. El cambio es más lento que la habilidad de la empresa para responder.
Se espera que el futuro sea una réplica del pasado.
El nivel l de turbulencia se observa en raras ocasiones en las economías de libre
mercado en las que funcionan las fuerzas de competencia; esto se debe a que la clave
del éxito en el ambiente competitivo actual es la sustitución continua de los produc-
tos y servicios históricos por productos y servicios nuevos y de mejor calidad, ya que
las empresas que no producen innovaciones no sobreviven.
Mientras que el nivel l de turbulencia se observa raramente en una economía de
libre mercado, todos los demás niveles presentados en la figura 2.1.1 pueden observar-
se hoy en día; estos niveles se describieron (en orden progresivo de turbulencia) en las
cuatro agendas de retos en la sección 2.1.1 (num¡:radas del 2 al 5 para que correspon-
dieran a los niveles de turbulencia).
La escala de turbulencia presentada en la figura 2. l. l.puede utilizarse para diag-
nosticar el nivel de turbulencia esperado en el ambiente de la empresa durante los
!
.
CAPÍTULO 2,1 DIAGNÓSTICOESTRATÉGICO 35
PARTE DOS

34 P'LANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA

Como mostraremos en las páginas siguientes, del nivel 4 en adelante, el interés ac-
. tivo en la dirección estratégica se vuelve importante para el éxito de la empresa y, de
... TudJII1encia Por sorpresa
e En expansión Cambiante Discontinua ~
hecho, también para su supervivencia continua.,
. ambi.l1ia' Repetitiva
+ Mundial ¡
Nacional + Regional
." Co mlllej ¡<lan Tecnológica
Social y política
Económica 2.1.3. Acometividad estratégica
.¡¡ Discontinuos Discontinuos
... Conocidos Pueden y nuevos
.. C..noci micato y conocidos
(,) extrapolarse La acometividad estratégica presenta dos cualidades:
<l. i... S\l.'os
Más rápido que
=
Más lento que Comparable a l. El grado de discontinuidad que tienen desde el pasado los nuevos productos y ser-
: Rallill"" la respuesta
'" la respuesta vicios, ambientes competitivos y estrategias de marketing de la empresa. La esca-
del "ambj{) la respuesta
Predecible Parcialmente Sorpresas la de discontinuidad varía de ningún cambio a un cambio progresivo, a un cambio
lo Puede
... Per"ejJ<:i4Í11 Recurrente predecible imprevisibles 11
..
oe pronosticarse discontinuo para la empresa pero que puede observarse en el ambiente o a un cam-
lIel '\lt\lr.
oe bio creativo que no se ha observado previamente.
"
;g Ni"eI<I., 4 2. Puntualidad en la introducción de nuevos productos y servicios de la empresa en
.¡¡ tnrblll.llcia 2
.. relación con nuevos productos y servicios que aparecen enel mercado. La puntua-
¡..,
lidad puede ser desde reactiva hasta previsora, innovadora o creativa.
Figura 2.1.1 Escala de turbulencia. La figura 2.1.3 describe la acometividad estratégica necesaria para obtener logros
en cualquier nivel de turbulencia de acuerdo con la hipótesis del éxito estratégico.
Según lo descrito en la sección anterior, la acometividad del nivel I puede observar-
próximos años. Un ejemplo de resultados recientes aparece en la figura 2.1.2, la cual se en raras ocasiones en el ambiente de los negocios, aunque es común en organiza-
pre:sellta.dos características significativas que vale la pena notar: ciones no lucrativas que no cambian sus productos ni sus servicios a menos-que una
amenaza a su supervivencia las obligue a cambiarlos.
1. La tendencia hacia el entorno postindustrial es obvia debido a la superposición de
En el nivel 2, en el cual el ambiente cambia en forma lenta y progresiva, unaem-
la:scurvas de dif~rentespaíses. ! ! .
presa tiene éxito si cambia sus productos sólo para responder a las medidas tomadas
:2.. Ca~] el 80 por ciento de los gerentes esperan encontrarse en el nivel de turbulencia
por los competidores; cuando éstos no representan una amenaza, las empresas mantie-
4- ()en un nivel mayor en el futuro.
nen sus productos y servicios históricos, minimizando los ,costos para afectar los pre-
cios de la competencia. (::onforme a lo arguTI:Jentadoen lá sección 2.1.1, el nivel 2 era
'so Alemania 2/81
característico de un aD1biente de negocios del primer cuarto de este siglo; el gran hé-
,,'
:¡'~ roe de este periodo fue Henry, Ford 1, quien "entregaba elautop1óvil Ford modelo. T.en
!, \..., cualquier color, siempre que fuera negro". ' '
l'/' ".:, ,\
.g:
'" .JCI '1 ". 'l
¡:: ,,/, ,"", " \
Os ,!/: v.., \
1.1
" :i¡ .. ¡" T;. '\ "

<1J 3 .:1/ ' ,".i'; "- Repetitiva En expansión Cambiante Discontinua Por sorpresa
J!J
" :/ .' / ,',''o\.
,'E: I
\. Holanda 6/84 Turbulencia Repetitiva Lenta
, J'.

Rápida Discntiua Discotinua

ambiental En aumento 'En aumento Predecible Imprevisible
toa
'" 20 "E; ¡' ''o', I

..., :1:." " '

" 1/1,' \:\., Estable Reactiva Previsora Empresarial Creativa
'4' ""..
-= Acometividad Basada en En aumento En aumento Discontinua Discontinua
"~, Londres 11/87 Basada en' ia Basada en la Basada en Basada en la
S 1C1 estratégica I precedentes
,~. Melbourne 10/87 experiencia extrapolación futuros esperados creatividad
Japón 11/79 Taiwán 10/87

I
Nivel de turbulencia
4, 2 3 ,4
2
Niveles de turbulencia
Figura 2.1.3 Relación entre la aCf)metivid~d Y la turbulencia.

Fi~ura 2.1.2 Expectativas'de lo's gerentes.

36 J>LANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA PARTE DOS CAPíTULO 2.1
DIAGNÓSTICOESTRATÉGICO 37

En el nivel 3, los "héroes" son las empresas que mejoran progresivamente sus pro- En expansión Cambiante Discontinuo Imprevista
ductos J servicios históricos anticipándose a las necesidades en evolución de los clien-
TurbUlenCia, 'Repetitivo Lenta Rápida Discontinua
tes; los superhéroes son empresas que descubrieron el secreto de dar forma a las ambiental Repetitiva Discontinua
En aumento En aumento Predecible Imprevisible
necesidlldes del consumidor y de influir sobre ellas (por ejemplo, por medio de la ob-
solescencia artificial). Preventiva Producción Marketing Flexible
Estratégica
Estos héroes reciben elogios en el popular libro de Peters y Waterman (Péters, 1982- Dirigida hacia Dirigida hacia Dirigida hacia el Dirigida hacia Busca crear
H) In Search 01Excellence, que ofrece como recomendación para el éxito "seguir el los precedentes la eficiencia mercado el ambiente el ambiente
hilo de las cosas (la estrategia histórica de la empresa)" y "sentarse en el regazo del Respuesta
cliente". . de la Adaptable Busca cambios Busca cambios Busca cambios
cambio al cambio conocidos novedosos novedosos
El nivel 4 de acometividad puede observarse en empresas cuyo entorno presenta una capacidad
discontinuidad frecuente y una escasa capacidad de predicción, por lo que es mucho
l' Evita el
Busca
estabilidad
.. Busca la
eficiencia operativa
.- creatividad
Busca
más complejo que los anteriores.
. Las empresas de nivelA que tienen éxito revisan continuamente su entorno para po- - ~uscala efectividadestratégica-.
Sistema Sistema
der identificar discontinuidades económicas, competitivas, tecnológicas, sociales y cerrado . ~ abierto
p()Liticasen el futuro. .
. El principio de mantener la estrategia histórica de la empresa se reemplaza con el . I l. r I r
de "encontrarse donde está la acción" y la empresa permanece en una industria so- Niveldeturbulencia1 2 3 4 5
1amente mientras las expectativas son atractivas y su posición competitiva continúe
s¡endo viable; cuando una industria pierde su atractivo o la empresa ya no puede Figura 2.1.4 Relación entre la turbulencia y la respuesta.

. competir, simplemente abandona ese ámbito en un tiempo razonable.

La empresa busca e ingresa continuamente a otras industrias en las que el futuro
parece atractivo y el éxito fácil de obtener.
¡j
En el nivel 2, la empresa dirigida hacia ]a eficiencia permite que ocurra el cambio
estratégico, pero sólo después de que la gerencia operativa fracasó en alcanzar las me-
. Portllnto,constantemente
y por medio de predicciones, la empresa desplaza sus re- tas de la empresa; la organización es introvertida, se interesa en la ~ficiencia y la pro-
CUISOS desde mercados e industrias que en el futuro dejarán de ser atractivos hacia ductividad internas y dedica poca atención al ambiente, pues se supone que la

. il1dmtrias del futuro rentables y en crecimiento.

En cada una de las industrias en las que participa, la empresa con éxito debe eva-
lIJar en forma continua los factores competitivos que contribuirán a los logros del
futuro y, cuando las estrategias históricas no concuerden con los factores de éxito
futuros, la empresa debe desarrollar nuevas estrategias o abandonar la industria en
la que se encuentra.
La fórmula de éxito del nivel 5 es muy sencilla aparentemente: permanecer como lí-
der el1el desarrollo de productos y servicios, incorporando la ventaja de la innovación
y de la.tecnología. .
AJ repetir la primera parte de 'la hipótesis del éxito estratégico debemos recordar
que, para asegura~, el éxHo, el nivel de acometividad del comportamiento estratégico
de 111.
empresa debe concordar con el nivel de turbulencia del ambiente.
2.1.4 Respuesta de la capacidad de la empre~a
Ademas de la acometividad estratégica, la respuesta de la capacidad de organización
de la empresa debe concordar también con ]a turbulencia de] ambiente.
La.respuesta adecuada a los distintos niveles de turbulencia aparece en ]a figura
:1.].4; en el nivel 1, donde el ambiente es repetitivo y el comportamiento estratégico
reducción de los costos asegurará el éxito 'en e] mercado de manera automática. La
fuerza principal radica generalmente en la función de producción y, como resultado,
las empresas dirigidas hacia ]a eficiencia se conocen como empresas dirigidas hacia
la producción. .
Las empresas con éxito dirigidas hacia el mercado que se encuentran en el nivel 3
son extrovertidas y están orientadas hacia e] futuro, se dedican al servicio de las ne-
cesidades futuras de los consumidores habituales de la empresa y utilÍzan' sus fuerzas
históricas; en dichas empresas es frecuente escuchar]a palabra "nuestro":'nuestros pro-
ductos, nuestra tecnología, nuestros clientes. La planificación estratégica de ]a empresa
se basa en las estrategias históricas de éxito y,.lafUQción de marketing dirige común-
mente a la empresa; de aquí deriva el uso frecuente de la denominación "dirigida ha-
cia el mercado", utilizada para describir a tales empresas.
Una característica distintiva de una empresa dirigi'da hacia el ambiente situada en
e] nivel 4 es que, a diferencia de la empresá"dirigida hacia el mercado, no tiene rela-
ción con la historia, pues tanto ]a vigencia futura de las estrategias históricas de éxito
como el atractivo futuro de los mercados comúnmente atractivos se encuentran en
constante desafio. J. Welch, director general de la Genera] Electric Company, que es
una de las empresas dirigidas hácia e] ambiente con mayor éxito, describió brevemente
dicho comportamiento explicando el proceso de planificación estratégica de sus em-
presas de ]a siguiente manera: '

óptimo es de cambio y rechazo, ]a organizaciónóptima evita el cambio estratégico; la Tratar de conocer dónde nos encontraremos en el mundo del m~ftana y no dónde espe-
organización tiene una estructura elevada con una autoridadjerárquica y centralízada. ramos encontramos, evaluando dónde podemos estar y 'decidiendo posteriormente dón-
de deseamos estar.
 3~ PLANIFICACiÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA PARTE DOS CAPÍTULO 2.1
DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO39
A diferencia de todos los demás tipos de respuesta, el comportamiento de una em-
presa dirigida hacia el ambiente no se guía por una sola función. Los gerentes gene- Estos pasos y los que se presentan a continuación se basan en criterios y en pronós-
mles ejercen el poder de la actividad estratégica equilibrando la contribución de las ticos; por tanto, el diagnóstico estratégico debe ser llevado a cabo por gerentes de lí-
áreas funcionales; este equilibrio se determina por medio de la naturaleza de los retos nea que tengan experiencia, intuición y que comprendan las tendencias futuras en sus
respectivas áreas de negocios. '
ambientales futuros y no por medio de la influencia política de una sola función.
Las empresas cread()ras del ambiente localizadas en-el nivel 5 poseen una caracte- 4. El cuarto paso es la repetición del procedimiento para determinar el nivel de turbu-
rislica en común con las empresas dirigidas hacia la eficiencia y hacia el mercado, que lencia presente en cada una de las áreas de negocios.
consiste en que las tres se guían generalmente por una sola función; en el nivel 4, ésta 5. El quinto paso identifica la acometividad estratégica (utilizando la figura 2.].3) Y
puede ser una función de desarrollo creativo del mercado o un departamento creativo la respuesta
ner de futuro.
éxito en el la capacidad (usando la figura 2.1.4) que serán necesarias para te-
de [yD.
Una característica que distingue a una empresa creadora del ambiente de las empre- 6. empresa.
El sexto paso estriba en identificar la acometividad y la respuestaactua]es de la
sas dirigidas hacia la producción o hacia el mercado es su compromiso total con la
creatividad; en.estas empresas el pasado se considera solamente como algo que no 7. El séptimo y último paso elabora los perfiles de turbulencia, acometividad y res-
debe repetirse. puesta presentes y futuros de ]a empresa.
La parte inferior de la figura 2.1.4 muestra que la actividad estratégica ("hacer lo co-
rrecto") y la actividad operativa ("hacerla adecuadamente") compiten tanto por los
recursos como por la atención de la gerencia en los niveles 3 y 4.
La última línea de la figura 2.1.4 muestra que en el nivel 1 una organización con éxi-
. En la figura 2.1.5 se ilustra un ejempl,~ de dichos perfiles para un área de negocios.
Lafuturo.
el figura muestra que el nivel 3de turbulencia actual se desplazará al nivel 4.5 en

tQes introvertida y se centra por completo en los problemas intep1Os; sin embargo, al . La acometividad y la respuesta actuales se encuentran por detrás de la turbulencia
ilumentar el nivel de turbulencia, la organización se vuelve extrovertida en forma pro-
gresiva. . presente, sugiriendo que la empresa no eS,un competidor importante. -
Sin embargo, es demasiado tarde para arreglar las, deficiencias actuales, por lo que
es necesario
presentes dedicar atención a la diferencia entre la acometividad y las respuestas
y futuras.
~ Z.I~5 Diagnóstico estratégico . Las diferencias presentes en el ejemplo señalan que ]a empresa.debe enfrentar el
enorme reto de cambiar tanto su comportamiento estratégico como su capacidad ~i
Las figuras 2.1.1, 2.13 Y2.1.4 pueden utilizarse para responder a las dos preguntas desea convertirse en un competidor importante en el futun).
plilnteadas al final de la sección 2.1.1:
Durante los últimos 10 años, más de mil gerentes en todo el mundo llevaron a cabo
l. l.Cómo diagnosticar los retos ambientales futuros que enfrentarán las empresas? La el diagnóstico estratégico. Los perfiles iJustrados en la figura 2.1.5 son característicos
respuesta a esta pregunta es el diagnóstico de nivc;)es de turbulencia futuros en el de competidores mediocres, pues los competidores líder m~estran generalmente una
ambiente de\a empresa. . línea vertical para el perfil actual; sin embargo, ]a mayc¡ríade los participantes, inclu-
2. l.Cómodetermi,narla respuesta estratégica de la empresa que asegurará el éxito? yendo a los gerentes de muchas empresas intemaciorÚiles''Iíder, mostraron una diferen-
Las re,spuesta~ para esta pregunta son el diagnóstico dela"acometividad estratégi- cia significativa entre los perfiles presentes y futuros.';.
ca y de la respuesta de organización adecuados. p!!:rala turt:,ulencia futura. Ambiente
El"diagnóstico' estratégico es el procedimiento para responder las dos preguntas, cu-
yos pasos Son los'siguientes:
l. El primer.p~s.9 consiste en~¡yidir elambiente de la empresa en diferentes áreas Perfil
Ac<>metividad óptimo
estrat~gÜ;as d~ negocios que ,posiblemente se encqntrarán en distintos niveles de futuro
turQ\1lencia. (El proceso, de la segmentación estratégica se analizará en detalle en el
capítulo 23.) .
2, El segundo paso estriba,en elegir el límite de tiel11Popara el diagnóstico estratégi-
co, el cual puede variard~,un área estratégic:¡¡de neg()cios (AEN) a otra. Un lími- Respuesta
tt de tiempo útil eS"el tiempo necesario en el AEN para desarrollar una nueva
generación de productos y servicios.
Nivel de turbulencia 2
j
1. En el tercer paso se utiliza la figura 2.1.1 para identificar el nivel futuro de turbu- 4
Itflcia para cada área de negocios. , . .
S'

Figura 2.1.5 Ejemplo del diagnóstico estratégico! ,

4() PLANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA PARTE DOS CAPÍTULO 2.1 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 41

2.].(j Versiones corta y larga del diagnóstico estratégico Turbulencia Repetitiva En expansión Cambiante Discontinua Por sorpresa
ambiental Repetitiva Lenta Rápida Discontinua Discontinua
El diilgnóstico estratégico analizado en la sección precedente es una versión corta que I

En aumento En aumento Predecible Imprevisible

de1eJmina si una empresa debe cambiar su respuesta estratégica habitual para tener
é:xito en el futuro; sin embargo, no ofrece detalles sobre los cambios que deben efec- Estable Reactiva Previsora Empresarial Creativa
Basada en En aumento En aumento Discontinua Discontinua
tuarse en la acometividad y la respuesta de la empresa. Acometividad
estratégica Basada en la
I
precedentes Basada en la Bsada en futuros Basada en la
El capítulo 3.4 presenta una versión larga más detallada del diagnóstico estratégi- experiencia extrapolación esperados creatividad
C[),la cual identifica los cambios específicos en la respuesta estratégica de la empresa.
Preventiva Producción Marketing Flexible
Así, la versión corta puede utilizarse para identificar rápidamente si la empresa tiene Respnesta de Estratégic .
la capacidad Evita el Adaptable Busca cambios Busca cambios Busca cambios
un problema de organización estratégica, mientras que la versión larga puede usarse cambio al cambio conocidos novedosos novedosos
paja desarrollar programas específicos para resolver el problema. I
Nivel de turbulencia 1 , I I
2 3 4
2.].7 Validación de la hipótesis del éxito estratégico
Las figuras 2.1.1, 2.1.3 Y 2.1.4 se resumen en la figura 2.1.6, la cual presenta combi- Figura 2.1.6 Combinaciones de la acometividad y lflnispuesta con la turbulencia,
naci[)nes de turbulencia, acometividad y respuesta que asegurarán un potencial de ren- que optiinizan el RSI de una el)1presa.
dimiento óptimo para la empresa; n[) óbstante, estas combinaciones derivan de la
hipótesis del éxito estratégico que, como indica su nombre, permanecerá como un
supuesto hasta que se valide por medio de su aplicación en la realidad empresarial. Los resultados de cuatro de las pruebas se muestran en la figura 2.1.7. Las colum-
Una forma de probar una hipótesis es aplicarla en la práctica, aunque éste es un mé- nas reúnen a las empresas en doso tres grupos de acuerdQ,con la diferencia entre su
tod[) de validación costoso y potencialmente peligroso, ya que si la hipótesis es váli- respuesta estratégica y la turbulencia del arÍ1biente. Las escalas verticales miden el éxi-

...
da, no existe ningún problema; pero, si no lo es, en el momento en que se establece la to obtenido por los grupos de empresas:
invalidez, se ha incurrido en gastos elevados y el éxito de la empresa puede compro- Los bancos y las empresas se evalúan por medio del rendimiento sobre la inversión.
meterse. De hecho, esto es lo que sucedió precisamente en experiencias previas con
Las empresas de Argelia se evalúan por medio del porcentaje de metas alcanzadas.
otro invento denominado planificación estratégica (véase el capítulo 3.3) y, por lo tan-
Las Organizaciones de Trabajo Público de la Marina Estadounidense se evalúan Po!
to, son preferibles enfoques menos costosos y peligrosos para probar la hipótesis del
éxito. medio del porcentaje de contratos obtenidos en la competencia con empresas lucra-
tivas.
Un enfoque de este tipo es la prueba de la. credibilidad, en la que gerentes experi-
mentados llevan a cabo el diagnóstico estratégico en un seminario o taller, en el que El lector notará que las empresas cuya acometividad y respuesta se encontraban más
se les pide que juzguen la validez del diagnóstico para planificar el futuro de una cerca del nivel de turbulencia lograron un mejor rendimiento que las empresas con
empresa. Ambas yersiones del diagnóstico estratégico a la prueba de validación fue- diferencias mayores.Los le<;toresque tengan una pers~~~tiya estadística se darán cuen-
ron expuestas por gerentes de alta dirección en repetid¡ls ocasiones y las dos versiones ta de que to<;loslos~esvllad<?~~fueronsignificativos en.;elf.piyel0.05 o menor. Los otros
pasaJOn la prueba.' . tres estudios P~9.<;l.ujeró.nreS:unados
igualmente signifiqf\tivos.
Otro método de validación es una prueba empírica de la hipótesis del éxito. Durante Los resultadosmues.t~a~"qJJ~ el diagnóstico estratégico'es un instrumento compro-
los dos últimos años, la versión larga del diagnóstico estratégico fue probada en siete bado científicamentepa:;:a~tilJzarse en la planificación de la'respuesta estratégica fu-
disertaciones doctorales por estudiantes de la United States International University de tura de las organizaciones;"sin embargo, de la m¡~l11a1"formaque con todas las
San Diego, California (véase Salameh, 1987-H; Sullivan, 1987-H; Hatziantoniou, inferencias estadísticas, el éxito no pu!,:degarantiiar~i5,9;tódos los casos.
I~&()-H; Chabane, 1987-H, Lewis, 1989-H; Gutu, 1989-H; laja, 1989-H). '~;;;;?;;~'

.. Las siete pruebas se realizaron en empresas de muy diferentes tipos: "";:, '
2.1.8 Estru~turaconceptual del libro
Empresas de manufactura estadounidenses. . +c;'" ",-'":,,, "

.. Empresas estadounidenses de servicio y de ventas

Bancos de los Emiratos Arabes Unidos.
a minoristas, El diagnósiiS9!est~~t~gico id~Qtifi'ca si una empre~a,.necesita ,c¡¡mbiar su comporta-

. Empresas paraestatales de Argelia,

OJganizaciones de Trabajo Público de la Marina Estadounidense
miento estr~Fégico'p,i,IJ,aaseg~rar su éxito en el ambie,~tefJ;1tllEO~
Si el diagnósticó'{SBl1firmala'necesidad, el siguient~tR,~,~pSgp§i~t~ensdlecc¡ionary

..
. Empresas paraestatales de Kenia,
Bancos de California.
Principales bancos de Estados Unidos.
efectuar acciones específicas para que la acometi~idadY'tes~uesta'de,l~ 7m\t:tis,a-con-
cuerden con el ambIente futuro. El resto de este hbro se dedIca al anahsIS de los pro'"
cedimientos para tomar estas decisiones de manera lógica y sistemática y para ponerlas
en práctica con efectividad.
 CAPÍTULO 2.1
42 I'LANIFICACIÓN DE LA POSTURAESTRATÉGICA PARTE DOS DIAGNÓSTICOESTRATÉGICO 43

d
.!:~
Para organizar el análisis, usaremos un modelo conceptual a fin de manejar sistemá-
...~
~i:9 ticamente la adaptación de una empresa a ambientes cambiantes; este modelo se pre-
d ~
lo.-
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" senta en la figura 2.1.8., donde Al y Al son las condiciones presentes y futuras del
.. = /\ .s.~
"'0> ,,~ ambiente y M es la diferencia en los niveles de turbulencia.
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8~ §J La adaptación inicia con un pronóstico del crecimiento o rendimiento futuros en

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(5 ; cada una de las áreas de negocios de la empresa yde los factores que serán la clave
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para lograr el éxito.
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o.. Si el diagnóstico predice un cambio en el nivel de turbulencia, el pronóstico basa-
O" ~ ~ ';'~
"E ~ ¡:¡ ~:¡; do en la extrapolación de las tendencias históricas, el'cual se utiliza comúnmente en
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".. oS '6' empresas lucrativas, se invalida; por tanto, es necesario usar técnicas de pronóstico que
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""''' o "" no se basen en la extrapolación. Más aún, es imperativo lograr que los resultados de
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"E ~ ~ v O> = 'E ::;¡ ;
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lO." " los pronósticos nuevos y poco conocidos sean aceptables para los gerentes encargados
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o de tomar decisiones clave. Este problema de .la información estratégica se analiza en
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el capítulo 2.3. ,
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que garantizará el éxito futuro de la empresa. En ambientes situados del nivel 4 en ade-
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-o: es la respuesta de posición que utiliza la planificación estratégica para seleccionar la
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cartera de áreas de negocios en las que 'participará la empresa y para desarrolIar las
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. " "", '" " estrategias competitivas que seguirá en cada área. La respuesta de posicionamiento se
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analiza en la parte dos del libro.
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El segundo tipo de respuesta es la respuesta actual, la cual utiliza urJa técnica de-
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nominada dirección de problemas estratégicos para identificar amenazas'} oportuni-
~B ~ dades estratégicas potencialmente imprevistas, para calcular su impacto sobre 'la
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'"O empresa y para desarrolIar y lIevar a cabo respuestas oportunas. La respuesta actual se
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-o analiza en la parte cinco. ' ,

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Cambio ambiental G:)
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... Figura 2.1.8 Manejo de la adaptaci6n de la 'empresa al ambiente.
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 '" CAPITULO 2. ¡ DIAGNÓSTICOESTRATÉGICO 45
PARTE DOS \
44 PLANIFICACIÓNDE LA POSTURAESTRATÉGICA ,,¡
Para asegurar una implantación efectiva, la empresa también necesita diseñar la ca-
pacidad (C2) que le permitirá iniciar y apoyar las nuevas respuestas estratégicas.' Una
~ empresa posee dos capacidades diferentes y complementarias: la capacidad de direc-
~o
o
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bI)
~~ ~" ~
.¡:: ción para identificar, planificar y guiar la respuesta estratégica y la capacidad/uncio-
E;5!
" o
~'s o ~ nal para llevar a cabo la respuesta. La capacidad de dirección se analiza en la parte tres
!ii ~ ~
] ~:~ ~ y la capacidad funcional en la parte dos, junto con la respuesta de posicionamiento.
§r.o.."~
's.;::: .g S'eM' ,g~ La respuesta estratégica planificada E2y el diseño de la capacidad C2deben ponerse
::osiítS jtS .J'
en práctica; siempre que la diferencia ~C entre la capacidad actual y la deseada es
o,
discontinua, la implantacióndel cambio generalmente encuentra resistenciapor par-
te de la organización. La parte seis trata el problema del diagnóstico y manejo de la
resistencia.
En resumen, el modelo conceptualutilizado en este libro describe la dirección es-
tratégica por medio de cuatro actividades estrechamenteinterrelacionadas:
u.; l. El diagnósticoestratégicoque identificala necesidad de una nueva respuesta estra-
'60
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.~.!! '¿;j tégica. .
..., ~ 1.;; 2. La planificación estratégicaque determina la respuesta estratégica futura.
[r:¡-;. "
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""~'" s::
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3. El diseño de la organizaciónque planifica la capacidad de organización futura.
~ g¡ 11
E e u 'üu 4. La dirección del cambio que lleva a cabo la respuesta e implanta los planes de ca-
~ pacidad.
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$ Los subtemas que describen cada actividad aparecen en la figura 2.1.9.
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:s 2.1.9 Resumen
R ci:§ .~ S
~Cg,'B~ ~i~
1í~ :::,
O-
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s:: Los retos de la era postindustrial se percibieron primero en Estados Unidos y después
ou
:§:~g~'~
U- U " C aparecieron progresivamente en otros países desarrolIados. La agenda completa de
;g ~ e e .S! .~ :: ~ :g .~ l'.!
§ ~ ~ ~.1;;:;j:' ~.c.co
~ ~.~ o. "~ 3 retos para la década de los noventa es prácticamente la misma en estos países, pero son
g distintas las partes de esta agenda confrontadas por diferentes industrias; como con-
1:S~'¡;~'¡;ci
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secuencia, ya no es posible concebir una recomendación única que responda a los re-
tos y que pueda aplicarse en todas las empresas e industrias. Por tanto, el primer'paso
en la dirección estratégica es realizar un diagnóstico, estI',atégico que identifique el tipo

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C u .-
.. u ~ de a<;ometividad estratégica y la respuesta de org!ll,1izadón que una empresa específi-
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:¡¡.§ ~ ca necesita' desarrolIar para vencer los retos futuros de su entorno. '
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2.1.10 Ejercicios
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'O ~ -'0 M
o ,,'¡¡. C 1. Por medio del procedimiento de la sección 2.1.5, identifique: (a) el nivel 5 de turbulencia
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:§ ~- .~ .~ ~ .g~ .¡¡ .S!
U.D dentro d~ siete años a partir de ahora, (b) la acometividad estratégica futura necesaria y (c)
~'M~'~ ~ ;!
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o~M' .", ~ M la respuesta de organización necesaria en el futuro para las empresas que aspiran a en con-
> ~ . ¿iícii5i5C
¡¡¡S!:::' tarse entre los competidores líder en cada una de las siguientes industrias: automovilística,
informática, venta de alimentos a minoristas, banca y cualquier otra industria que conozca.
2. Para cada industria del ejercicio 1, identifique cuáles de las siguientes características de la
~ '" empresa producirán la respuesta necesaria:
~ .- o
(a) Perfil de habilidades, talentos y propensióI;J al riesgo. de los gerentes clave.
]!!! o'~ ] "3 'a .~
(b) Características de la estructura de la organización.
~ ~- ~.~ '~M'j3¡¡M'-'g.~
s:E '8.'''e...:s:E''': gre:::- (c) Características de la cultura de la organización.
~!ii :E~'iJci;:,!iici i5iíci (d) Bases de recompensas e incentivos para los gerentes.
 CAPiTULO 2.2 ¿POR QUÉ DEBE SER EXPLlcITA LA ESTRATEGIA? 47

2. Como consecuencia, la estrategia debe utilizarse para crear proyectos estratégicos

2.2 a través de un proceso de búsqueda. El papel de la estrategia de búsquedacOrisis-
te, en primer lugar, en centrarse en áreas definidl!s por la estrategia y, en segundo
lugar, en seleccionar y descubrir posibilidades que no concuerden con la estrategia.
¿POR QUÉ DEBE SER EXPLÍCITA 3. Así, la estrategia se vuelve innecesaria siempre que las dinámicas históricas de una
LA ESTRATEGIA? organización la conduzcan hacia donde ésta desea llegar, es decir, cuando el pro-
~.,i ceso de búsqueda ya se centra en las áreas preferidas.
'il 4. En el momento de la formulación de la estrategia no es posible enumerar todos los
proyectos que se descubrirán; por tanto, la formulación de la estrategia debe apo-
yarse en información agregada incompleta e incierta sobre los tipos de alternati-
~: vas.
5. Cuando la búsqueda descubre alternativas específicas, la información más precisa
El! los años. cincuenta, cuando la respuesta a las discontinuidades del ambiente se y completa que se encuentra disponible puede hacer surgir dudas sobre la sensatez
volvieron importantes, el concepto de estrategia empezó a formar parte del vocabu- de la opción estratégica original; de esta manera, el uso con éxito de la estrategia
la rlo de las empresas. Al principio, el significado del concepto no era claro y los
¡Ji~cionarios no servian de ayuda, ya que, debido al uso militar del concepto, toda-
requiere una retroalimentación estratégica.
6. Debido a que tanto la estrategia como los objetivos se usan para seleccionar proyec-
v[a definian la palabra estrategia como "la ciencia y el arte de desplegar las fuerzas
tos, parecen ser similares, aunque en realidad son distintos, pues los objetivos re-
para la batalla". .

En primer lugar, muchos gerentes y algunos profesores universitarios cuestio-
liaron la utilidad del nuevo concepto, pues al ser testigos durante medio siglo del
rendimiento milagroso de la industria estadounidense sin el beneficio de la estrate-
~a, se preguntaban el motivo por el que dicho concepto se volvió necesario repenti-
lIamente. Este capitulo es una versión abreviada de un escrito publicado en 1964, el
~\lal destaca estas cuestiones pertinentes.
2.2.1 Concepto de estrategia
Bítsicarnente,una.estrategia consiste en una serie de normas para la toma de decisio-
ne~que guían el comportamientode la organización.Existencuatro tipos diferentes de
dichas normas:
1. Criterios con los que se mide él rendimiento presente y futuro de la empresa. La
calidad de estos criterios se conoce comúnmente como objetivos y la cantidad de-
seada como metas.
2. Normas para desarrollar la relación de la empresa con su ambiente externo: qué
. de la gerencia.
tecnología de productos desarrollará la empresa, dónde y a quién se v~nderán los
productos, cómo obtendrá la empresaventaja sobre sus competidores.Esta serie de
IIOrInasse denominanestrategia de mercados y productos o estrategiaempresarial.
presentan los fines que la empresa intenta lograr, mientras que la estrategia
constituye los medios para lograr dichosjines. Los objetivos son normas para to-
mar decisiones de alto nivel; por tanto, una estrategia que es válida bajo una serie
de objetivos puede perder su validez cuando se cambian los objetivos de la organi-
zación.
7. La estrategia y los objetivos son intercambiables en diferentes periodos de tiempo
y en distintos niveles de organización; así, algunos aspectos del rendimiento (como
la participación en el mercado) pueden ser un objetivo de la empresa en determina-
do momento y su estrategia en otro. Más aún, cuando los objetivos y la estrategia
se elaboran dentro de una organización surge una relación jerárquica característi-
ca que consiste en que los elementos de la estrategia en un nivel alto de la geren-
cia se convierten en objetivos en un nivel inferior.
De esta forma, la estrategia es un concepto elusivo y algo abstracto, pues su formu-
lación no produce generalmente una acción productiva ipmediata en la empresa y, ade-
más, es un proceso costoso tanto en términos monetarios como en tiempo de trabajo
. J!.
2.2.2 Estrategia y rendimiento
,,. , .

3. Pautas para establecer las relaciones y los procesos internos dentro de la organiza-
ción, las cuales se designan frecuentementecomo co~cepto'de organización.
<l.Reglas por medio de las 9uales la empresa dirige sus negopios diarios, conocidas
como políticas operativas.
Una estrategia posee varias características distintivas:
), El proceso de formulaciónestratégicaproduceuna acción que no es inmediata,sino
que más bien, establece las direcciones generales en las que la posición de la em-
presa crecerá y se desarrollará.
Debido a que la gerencia es una actividad práctica y orientada hacia los resultados, es
necesario preguntar si un concepto abstracto como la estrategia puede contribuir ade-
cuadamente al rendimiento de la empresa. ,
En la emp~esa lucr¡¡.tiva,el inter~spor la formulación explíci,ta de,la estrategia es re-
lativamente reciente; sin embargo, la historia d«Jqs negocios abunda en ejemplos
obvios del uso deliberado y con éxito de. la estrategia; un ejemplo es el camQio que rea-
lizó DuPont de la industria de los explosivos a la d.e sustancias químicas en los años
veinte. Otro éxito importante fue la concentración de Henry Ford en el modelo T para
el mercado masivo en crecimiento, aunque suestrategia.de integración vertical fue un

.~ 'i
~'O~'O?~'
PARTE DOS
48 PLANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA
fracaso. Como alternativa para la estrategia de Henry Ford, es necesario considerar la
visión de Durant de una empresa basada en una línea completa de productos automo-
tores y la racionalización subsecuente de Sloan de su perspectiva en una serie de di-
rectrices claras para la organización. Recientemente, las pautas para tomar decisiones
deliberadas Yperceptibles en la construcción de un nuevo tipo de empresa, denomina-
do conglomerado, es otro ejemplo de éxito, igual que el cambio previsor de Sears y
Roe"buck hacia los suburbios.
Un hábil observador de negocios puede distinguir una estrategia original en la ma-
yoría.de las empresas lucrativas; sin embargo, aunque las estrategias pueden descubrir-
se en muchos casos, con frecuencia no son explícitas, pues existen conceptos privados
compartidos solamente por la alta dirección o un sentido difuso, comprendido gene-
ralmente pero verbalizado'en raras ocasiones, de un propósito común a través de toda
la empresa.
Algunos gerentes argumentan, con toda razón, que una condición deseable en los
negocios es que la estrategia no debe ser explícita, sino que debe mantenerse en pri-
vado debido a que representa una ventaja competitiva exclusiva de la empresa.
Desde mediados de los años cincuenta, la bibliografía estadounidense sobre los ne-
gocios refleja cada vez'más un punto de vista opuesto a favor de una estrategia formu-
lad:!.cuidadosa y explícitamente. Este punto de vista apoya no sólo que la estrategia sea
un ilSunto de interés para muchos gerentes en toda la empresa, sino también para mu-
chos trabajadores importantes sobretodo de las áreas de marketing e IyD, ya que rea-
lizan contribuciones importantes en la formulación de la estrategia y además son los
a.gentes principales para su implantación. ' debe plantearse es si, al usarla, mejorad rendimiento de la organización, como una al-
Si el valor de un concepto debe medirse por su contribución al éxito, tendríamos que
admitir que los dos puntos de vista mencionados previamente son correctos, pues
muchas empresas lograron o están logrando el éxito sin el beneficio de una estrategia
enunciada explícitamente, mientras que un número pequeño pero creciente se benefi-
ció con la formulación deliberada de la estrategia.
Es posible encontrar una explicación por medio de la solución de otra paradoja apa-
re,nte: la estrategia es el concepto de un sistema que proporciona coherencia Y direc-
don al ,crecimiento de una o;ganización compleja. 'Entonces ¿~ómo puede una
or~anización gran~e Y compleja como una empresa lucrativa lograr coordinación Y
coherencia sin que su estrategia sea~xplícita?
La respuesta se encuentra en la naturaleza del crecimiento de la empresa. Si una em-
presa opera en mercados en desarrollo, las características de la demanda cambian len-
ta.mente, la tecnología de los productos .y procesos es estable y existen todas estas
condiciones, la estrategia necesita cambiar lenta y progresivamente. La coherencia del
comportamiento y la coordinación de la organización se logran por medio del apren-
dizaje informal de la organización y la adaptación; además, los gerentes y los trabaja-
d()res nuevos reciben largos periodos de capacitación sobre la'naturaleza de la empresa
y sus carrera~fse ~caracteriian por un desarrollo gradúal dentro de la empres,a. Duran-
1eel'proceso adquieren conciencia, casi intuitiva y basada'en la experiencia, de las
directrices estratégicás' de la empresa.' Cuando el ambiente, la tecnología o la compe-
tencia cambian en forma ordenada, estos gerentes son capaces de adaptar sus respues-
tasgraduálmente, utilizandó su conocimiento y experiencia acumulados. Un gerente
de IyD puede actuar de manera coherente con gerentes de marketing y producción; el
CAPÍTULO 2,2 ¿POR QUÉ DEBE SER EXPLÍCITA LA ESTRATEGIA? 49
resultado es un crecimiento razonable y coherente de la organización, permaneciendo
la estrategia estable e implícita.
Puede cuestionarse si dicho comportamiento coordinado libremente produce el ma-
yor crecimiento posible; sin embargo, sí funciona de manera convincente. De hecho,
como analizamos en el capítulo 1.1, la primera mitad de este siglo fue un periodo de
crecimiento relativamente estable y continuo, por lo que la ausencia de interés por la
estrategia no es sorprendente.
La segunda mitad del siglo presenta otras circunstancias, pues en muchos casos, las
dinámicas históricas de la organización son un camino para el estancamiento o la de-
clinación; como consecuencia, la estrategia surgió como un instrumento para orientar
de nuevo el impulso de la organización. Debido a este hecho, deben plantearse varias
preguntas en relación con la utilidad de poseer una estrategia.
La primera pregunta es si una estrategia sistemática y explícita es un concepto via-
ble. Algunos autores (que no observan la empresa, sino principalmente los procesos
de decisión del gobierno) argumentan que la complejidad de la organización, la incer-
tidumbre de la información y el conocimiento humano limitado hacen imposible abor-
dar la formulación de la estrategia de manera sistemática. Su argumento se basa en que
la formulación de la estrategia debe proceder necesariamente de las prácticas informa-
les, poco sistemáticas y adaptables,que se observan,en la mayoría de las organizacio-
nes. La respuesta a este argumento es que la prueba depende de la puesta en práctica;
por tanto, muchas empresas lucrativas, que en años recientes formularon y anunciaron
sus estrategias, no tuvieron en cuenta este argumento.
Debido a que la formulación de la estrategia es 'posible, la segunda pregunta que
ternativa para el crecimiento. adaptable. Hasta hace poco tiempo no teníamos una res-
puesta satisfactoria para esta pregunta; ,no obstante, en los últimos años surgieron
varias respuestas tangibles.
Una de estas respuestas procede de un extenso estudio sobre fusiones y adquisicio-
nes de empresas estadounidenses. Entre otros resultados significativos; encontramos
que la planificación sistemática y deliberada de la estrategia de adquisición produce un
rendimiento financiero significativamente mejor que un enfoque adaptable, no plani-
ficado y oportunista. Estos resultados son válidos bajo pruebas rigurosas d«,~uvalide:?;
estadística (Ansoff, Avner; Brandenburg et ál., 1970::B); un resumim de'estoshállaz::
gos se analizará en la parte tres. A partir de esta investigación, varios eStllcli()ssubse-
cuentes confirmaron nuestros resultados, corrób9r~ndoque la formulaciÓ~~xplícitk. d~
I~ estrategia pu~de mejor~r el rendimiepto. ',' , '¡
, , " 'l, ,
2.2.3 Cuándo formular la estrategia
La tercera,pregunta que necesitamos plantear es ,cuándo se vuelve esencial recunir'a
una estrategia explícita. Una condición paramtilizarla es cuando los cambios rápidos
y discontinuos se presentan en ,el ambiente de la empresa; lo cual puede ocurrir debi-
do a la saturación de los mercados tradicionales, los. descubrimientos tecllOlógicos
dentro,y fuera de la empresa,o a un ingreso repentino de nuevos competidores. '"
En estas circunstancias, las ,tradiciones establecidas y la experiencia de la organiza-
ción ya no son suficientes para enfrentar los nuevos retos y oportunidades, pues sinel

50 FLANIFICACIÓNDE LA POSTURAESTRATÉGICA PARTE DOS
beneficio de una estrategia uniforme, existen muchas posibilidades de que las diferen-
tes partes de la organización desarrollen respuestas distintas, contradictorias e inefica-
ces; e] área de marketing continuará luchando para mejorar la demanda histórica, el
departamento de producción realizará inversiones para la automatización de líneas de
producción anticuadas; mientras que la división de IyD desarrolla nuevos productos
bilSados en una tecnología obsoleta. Esto dará como resultado muchos conflictos y, en
consecuencia, la nueva orientación de la empresa será prolongada, turbulenta e inefi-
ciente; en algunos casos, dicha orientación puede llegar demasiado tarde para garan-
tizar la supervivencia.
La empresa enfrenta dos problemas muy difíciles cuando afronta discontinuidades:
l. ¡,Cómo elegir la dirección correcta para un mayor crecimiento entre muchas alter-
nativas difíciles de percibir?
2. ¡,Cómo concentrar las energías de todo el personal en la nueva dirección elegida?
Las respuestas a estas preguntas son la esenciarde la formulación y la implantación
estratégicas; en este momento, la estrategia se convierte en una herramienta importante
y muy necesaria para la gerencia. .
Dichas condiciones fueron el motivo de interés por la formulación explícita de la es-
trategia en Estados Unidos a mediados de la década de 1950, cuando la demanda ce-
rra.da de tiempos de guerra comenzó a alcanzar la saturación, cuando la tecnología
empezó a volver,obsoletas a algunas industrias y a proliferar algunas nuevas y cuan-
do la reestructuración de los mercados internacionales presentaron nuevas amenazas
y oportunidades para las empresas lucrativas.
Una nueva estrategia explícita se hace necesaria cuando los objetivos de una orga-
nización cambian drásticamente como resultado de nuevas exigencias impuestas por
1a sociedad y esto es precisamente lo que está sucediendo actualmente en muchas or-
ganizaciones no lucrativas, como las iglesias, las universidades, el gobierno. Tal fue
la razón de los intentos para introducir el SPPP (sistema de presupuesto planificado
por programas), que es una variación de la planificación estratégica en muchas de estas
instituciones. ¡ ra
2.2ADif'i¡;-ultades que surgen al implantar la estrategia
Una importante fuente de dificultades proviene del hecho de que en muchas organiza-
ciones losp~ocesos para la toma de decisiones ~ntes de la estrategia son de naturale-
za. política; además, la estrategia introduce elementos de racionalidad que alteran la
cultura histórica de la empresa y amenazan los procesos políticos. Una reacción natural
de la organización consiste en combatir las ~lteraciones a la cultura hjstórica y a la
es1ructura de poder, en lugar de enfrentar los retos presentados por el entorno; ésta era
una reacción muy notable al tratar de introducir el SPPP en el gobierno estadouniden-
se, aunque también aparece durante la introducción de la planificación estratégica en
las empresas de una manera menos visible, pero de, cualquier forma fuerte y presente.
Otra dificultad no menos importante consiste en que la introducción de' la planifi-
cación estratégica desata conflictos entre actividades que previamente eran rentables
y las actividades innovadoras. Las organizaciones generalmente no tienen la capaci-
dad o los sistemas de motivación para pensar y actuar estratégicamente.
J,'
CAPiTULO 2.2
¿POR QUÉ DEBE SER EXPLicITA LA ESTRATEGIA? 51
Por último, las organizaciones carecen por lo general de información sobre ellas
mismas y su medio ambiente, que es necesaria para la planificación estratégica efec-
tiva, y tampoco tienen los talentos de gerencia capaces de formular y aplicar la estra-
tegia.t
2.2.5 Resumen
I'i
La estrategia es una herramienta potencialmente poderosa para adaptarse a las condi-
ciones de cambio en que se encuentra la empresa actualmente; sin embargo, es com-
por sí costosa
pleja, misma. de aplicar y de usar. De cualquier forma, existen pruebas de que se paga
La estrategia es una herramienta que ofrece ayuda importante para hacer frente a la
turbulencia confrontada por las empresas lucrativas, aJa pérdida de relevancia por las
universidades, al deterioro de los sistemas legales y de los servicios de salud, o a la
congestión urbana; por tanto, merece atención seria como instrumento de la gerencia,
no sólo para la empresa sino también para
ci~~ . un amplio espectro de organizaciones so-
2.2.6 Ejercicios
1. Robert McNamara, Secretario de la Defensa durante el mandato del presidente Kennedy,
introdujo en el Pentágono un sistema modemo de formulación estratégica llamado SPPP
(sistema de presupuesto planificado por programas); el sistema encontró fuerte resistencia
por parte de los oficiales militares y se eliminó cuando McNamara dejó el Pentágono.
(a) ¿Señala esta experiencia que la planificación estratégica no es un enfoque adecuado para
~ el desarrollo de la fuerza militar en una nación? Desarrolle un argumento en apoyo a su
respuesta. . ,.
(b) ¿Cuáles fueron el origen y las causas de la resistencia encontrada del señor McNama-
nir que condujeron a la eliminación
la eliminación? del SPPP? '¿Qué sepúdo haber hecho para preve-
2. Algunos altos ejecutivos argumentaron que, aun cuando sea explícita y por escrito, la estra-
tegia debe mantenerse resguardada y sólo al al¡:¡mce de la alta dirección de la empresa para
prevenir que la competencia ]a descubra. ¿Cuáles son los méritos y los defectos de este ar-
gumento?
3. Otros altos ejecutivos sugieren que, al dirigir 1'1búsqueda, la estrategia restringe la libertad
empresarial para responder a las actividades atractivas que puedan presentarse. ¿Cuáles son
los méritos y los defectos de este argumento?
t Las ideas presentadas en esta breve sección, escrita en 1972, se convirtieron en un tema centr~1 de la direc-
ción estratégica y se desarrollarán en las partes dos, tres y seis de este libro. .. ..,.
!~ ~~''''1 ~
2.3
ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVAEN
AMBIENTES TURBULENTOS
Cuando la planificación estratégica sistemática se introdujo por primera vez du-
rante la década de 1960, el enfoque inicial se orientó hacia la diversificación de la
empresa; sin embargo, al enfrentar las empresas los retos estratégicos derivados de
111turbulencia tecnológica, la competencia cambiante, la saturación del crecimien-
to, asl como las presiones sociales y pollticas, fue obvio que los problemas plantea-
dos por estos retos no podlan resolverse simplemente aumentando las áreas de
negocios de la empresa.
Como resultado, en la década de 1970, la atención se desvió de la diversifica-
ción a la optimización de las estrategias competitivas de la empresa en sus negocios
uadicionales y después a la optimización de toda la cartera de negocios de la em-
presa. Este cambio se aceleró por el hecho de que las expectativas para los distintos
negocios históricos de la empresa se diferenciaron progresivamente entre sI. con
respecto al crecimiento futuro, el rendimiento y la vulnerabilidad estratégica.
El Boston Consulting Group realizó una contribución conceptual importante
para el análisis estratégico porIDedio de la Introducción de la conocida matriz BCG;
otros grupos modificaron el concepto original elaborando matrices diferentes y más
completas. .
Todas estas, matrices. se aplican en los niveles de turbulencia del 1,al 3. Este
capítulo ~rata sobre laformulación de la es~rategia en los niveles de turbulencia del
4 a15.
SEGMENTACIÓN ESTRATÉGICA
!.3.1 AEN YUEN
En los.plantea¡:pientosiniciales sobre la formulación de la estrategia, el primer paso
consistía en identificar'''el negocio que la empres!ies". Esta breve expresión refleja-
ba los criterios comunes que proporcionaban coherencia y un carácter distintivo a la
empresa y que, al mismo tiempo, delimitaban su expansión y ambiciones de diversi-
ficación; así, Theodore Levitt, quien en 1960 criticó a las compañías ferroviarias y
petroleras por sus fracasos al determinar sus conceptos de negocios, sugirió que las
primeras debían considerarse dentro del "negocio de la transportación" Ylas últimas
c!entro del "negocio de la energía".
Para los antiguos estrategas, la definición de los "negocios en los que nos encontra-
mos" y la identificación de los puntos fuertes y débiles de la empresa constituíantoda
la atención dedicada a los negocios tradicionales de la empresa.
CAPiTULO 2.3 ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 53
.En los años sesenta, la mayoría de las empresas grandes y medianas se convirtieron
en un tipo complejo de rivales en mercados y productos. Aunque durante la primera
mitad del siglo la mayoría de las empresas rivales mostraron un crecimiento positivo
y atractivo, en la década de los años sesenta las expectativas se volvieron confusas,
variando de excelentes a decrecientes. Estas diferencias tuvieron origen en divergen-
cias en las etapas de saturación de la demanda, en los ambientes geográficos, econó-
micos, sociales y políticos, en los ambientes competitivos y en la turbulencia
tecnológica.
Era obvio que la diversificación en nuevos campos no resolvería todos los proble-
mas estratégicos de la empresa ni aprovecharía tódas sus oportunidades, debido a que
muchos retos nuevos se encontraban en los negocios tradicionales de la empresa; como
resultado, el análisis estratégicó se concentró cada vez más en las expectativas para la
1j cartera de negocios histórica de la empresa, por lo que el primer paso para dicho aná-
lisis.ya no consjstió en definir el "negocio en el que nos encontramos", sino en iden-
tificar la multiplicidad de los distintos negocios de la empresa.
Para lograr esto, los gerentes tuvieron que hacer un cambio fundamental en las ex-
q
pectativas. A mediados del presente siglo, las perspectivas de la empresa eran intro-
vertidas y estaban orientadas de "adentro hacia afuera"; las expectativas empresariales
se'evaluaban por medio de los criterios de diferentes unidades de la organización y de
I~s líneas .de productos históricas de las empresas; además, las expectativas futuras
.eran determinadas comúnmente por la extrapolación del rendimiento histórico de las
divisiones de la empresa. Sin embargo, en los años setenta, una división específica par-
ticipaba en un conjunto de mercados con expectativas muy diferentes y no era raro que
varias divisiones de una empresa atendieran la misma área de demanda. En ambientes
turbulentos, la extrapolación del rendimiento de las unidades de la organización se
i
volvió poco confiable y, sobre todo, fue útil para comprender las diferencias entre .las
expectativas futuras en distintas partes del ambiente;. así, fue necesario cambiar a una
perspectiva de "afuera hacia adentro" para analizar el ambiente en términos de las
diferentes tendencias, amenazas y.oportunidades.que;éste ofrecía a la empresa.
1.1Una unidad para este análisis es el área estratégica de negocios (AEN), que es un
segmento diferente del ambiente en el que la empresa realiza (o desea llevar a cabo)
sus negocios. De manera similar que en el primer paso del análisis estratégico, las
AEN respectivas se identifican y analizan sin ninguna referencia a la estructura de la
empresa o a sus productos comunes. Los resultados de dicho análisis son las expecta-
tivas de crecimiento, rendimiento, turbulencia y tecnología que el AEN ofrecerá en el
futuro a cualquier competidor competente~
La utilidad final de las AEN es permitir que la gerencia tome tres decisiones estra-
tégicas clave:
l. ¿En qué AEN realizará la empresa sus negocios en el futuro?
2. ¿Qué posición competitiva ocupará la empresa en cada AEN?
3. ¿Qué estrategia competitiva seguirá la empresa para lograr su posición?
R. McNamara y C. J. Hitch, del Departamento de Defensa de Estados Unidos, rea-
lizaron el trabajo pionero de desarrollar la perspectiva orientada hacia el ambiente por
medio de la creación de los "aspectos de la misión", que es la contraparte militar de
un AEN.
- .-...
PARTE DOS
54 PLANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA
En los negocios, la General Electric Company estableció un concepto complemen-
taJio denominado unidad estratégica de negocios (UEN), que es una unidad de una
empresa que tiene la responsabilidad de desarrollar la posición estratégica de ésta en
lIDao más AEN.' Los conceptos de AEN Y UEN se comparan en la figura 2.3.1.
Cuando el enfoque de la relación entre el AEN Yel UEN se utiliza por primera vez
en una empresa, una pregunta importante es cómo estructurar la relación con la uni-
dad operativa de la UEN; por ejemplo, en la aplicación original, McNamara descubrió
qlle sus principales departamentos operativos, como la armada, la marina de guerra, la
fuerza áerea y la infantería de marina contribuían a los aspectos de, la misión superpo-
niendo sus actividades y cr,eando conflictos frecuentemente en el mantenirpiento estra-
tégico de armamento militar para evitar guerras, en la defensa aérea de Estados
Unidos, en la limitación de conflictos, etc. La solución de McNamara fue crea~ nue-
"Va.sunidades en las que se utilizara la planificación estratégica para los aspectos res-
pectivos de la misión. Las decisiones estratégicas, tomadas por estas nuevasUEN se
di"Vidieron para implantadas en los departamentos; así, en el esquema de McNamara,
1as DEN sólo eran responsables de la planificación estratégica, mientras que los depar-
1amentos eran responsables de la implantación de la estrategia. Esta división creó con-
flictos, ya que carecía de coordinación, particularmente porque varios departamentos
compartían con frecuencia la responsabilidad de un AEN; por ejemplo, tanto la mari-
na (con su submarino de misiles Polaris) como la fuerza aérea (con su Minuteman)'te-
n[an la responsabilidad del desarrollo de productos para la misión del mantenimiento
estratégico de armamento para evitar guerras. " Durante los primeros treinta años de este siglo, la mayoría de las AEN crecieron a una
Para prevenir la dualidad de la responsabilidad estratégica, la General Electric Com-
pany utilizó una solución diferente. Realizó la dificil tarea de relacionar las unidades
operativas existentes con las AEN de la empresa, haciendo que sus UEN fueran res-
ponsables no sólo de la planificación 'Y la impÍantación estratégicas, sino también de
lit obiención subsecuente de beneficios;
Este enfoque elimina la división y unifica la responsabilidaél por las pérdidas y
los beneficios en una UEN. Pero, como descubrieron General Electric y otras compa-
idas, la estructura histórica de la organización no concuerda con las AEN identifica-
das recientemente y las responsabilidades resultantes'no tienen una definición clara
J precisa. '
! -i.ilLa curva superior de la figura, que corresponde al ciclo de vida de la demanda, des-
Empresa Ambiente
Un AEN es un segmento del ambiente. Una UEN es
una unidad de la empresa a cargo de una o.más AEN.
Figura 2.3.1 AEN Y UEN.
CAPÍTULO 2.3 ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 55
Una tercera solución es organizar nuevamente la empresa de acuerdo con las AEN,
de tal manera que exista una correspondencia uno a uno entre las AEN y las UEN. ,Esta
solución aparentemente sencilla tropieza con sus propias dificultades, debido a que la
efectividad del desarrollo estratégico, el cual es el criterio para el diseño de la organi-
zación utilizado para identificar las UEN, es solamente uno de los determinantes cla-
ve de la estructura de la organización. Los otros determinantes son el uso efectivo de
la tecnología de la empresa y su eficiencia en la obtención de beneficios; por tanto,
una nueva organización, que esté de acuerdo con el AEN y que optimice la efectivi-
dad del comportamiento estratégico, puede comprometer el rendimiento de la empre-
sa en relación con la obtención de beneficios o puede ser imposible desde la
perspectiva de las consideraciones tecnológicas. (En.el capítulo 4.3 analizaremos el
problema de adaptar las actividades estratégicas y operativas a la estructura de la or-
ganización. )
Por lo anterior, puede observarse que el problema de dividir las responsabilidades
para las AEN de la empresa no es sencillo y que las soluciones pueden diferir de un
~ caso a otro; no obstante, existe suficiente experiencia para mostrar que el concepto
sobre la relación entre el AEN y la UEN es una herramienta necesaria para proporcio-
nar a una empresa una visión clara de su ambiente futuro, el cual es esencial para la
toma efectiva de decisiones estratégicas.
2.3.2 Ciclo de vida de la demanda y la tecnología
n
tasa positiva y casi constante. Aunque las recesiones periódicas interrumpieron este
crecimiento, las recuperaciones subsecuentes lo restablecieron a las tasas presentes
antes de la recesión.
De esta manera, las empresas desarrollaron el hábito de comparar las industrias con
base en sus tasas de crecimiento respectivas y de pronosticar el rendimiento futuro por
medio de la extrapolación de las tendencias históricas.
Como se analizó en el capítulo 1.1, el panorama del crecimiento comenzó a cambiar
a partir de los años treinta. Algunas industrias continuaron prosperando, en otras dis-
minuyó el crecimiento y algunas más experimentaron disminución de las ventas en
varias de sus AEN.
Cuando esto sucedió por primera vez, las desviaciones de la tendencia ascendente
del crecimiento se consideraron como anomalías y sus causas no se comprendieron
adecuadamente; pero estas anomalías se multiplicaron y en los años setenta comenzó
~,,~»rgiruna nueva percepción del crecimiento económico.
'Esta percepción se basó en lo que los economistas denominaron durante muchos
años la curva de crecimiento de Gompert. En aplicaciones prácticas, la cúrva recibió
un'nuevo nombre conocido como ciclo de vida de la demanda y la tecnología,' el cual
se ilustra en la figura 2.3.2. '
éribe una evolución característica de la demanda a partir del día en que los productos
o servicios comienzan a satisfacer la necesidad social no satisfecha previamente'(por
'~jemplo, el transporte personal, la recepción de imágenes audiovisualesen casa, la
~mplificación de señales eléctricas débiles).
...
5(; PLANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA
PARTE DOS CAPiTULO 2.3 ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 57

Vent.. 4. Madurez (M), cuando se alcanza la saturación y existe un exceso sustancial de la

capacidad.
5. Declinación (D) a un volumen inferior de demanda (o a cero), determinada por fac-
M tores demográficos y económicos antiguos (como las tasas de crecimiento del PNB
D
o de la población) y por las tasas de obsolescencia o de consumo de productos.
En la perspectiva del ciclo de vida de la demanda, la disminución ¡jel crecimiento
y la madurez no aparecen como aberraciones, sino como consecuencias inevitables del'
desarrollo económico. La pregunta no es si un AEN llegará más allá de C¡, sino más
bien cuándo lo hará o, planteado de otra forma, cuál será la duración 'del ciclo de la
Ciclo de la demanda y la tecnología demanda desde el principio. de la emergencia hasta, el inicio de la saturación.
E Las pruebas históricas, presentadas en la sección 1'.1.4, sugieren que la duración de
Tiempo los ciclos de vida de la industria disminuyó, principalmente gracias al mejoramiento
de la gerencia y de la efectividad de las empresas: mejorías en la velocidad del desa-
rrollo de productos, en la efectividad del marketing y en la eficiencia de lo's sistemas
Vout.." de distribución. .
Ciclo de la demanda Esta disminución del tiempo entre el origen y la saturación de un AEN propone a
la gerencia varios retos nuevos e impfi>rtantes...
Durante la primera mitad de este siglo, un gerente podía esperar que la fase CI per-
sistiera durante toda su carrera. En la segunda mitad del presente siglo, el gerente debe
esperar ser testigo del origen, crecimiento, madurez y declinación de muchas AEN de
la empresa; como resultado, si la empresa desea mantener el crecimiento, enton,ces la
~: gerencia debe interesarse continuamente en añadir.nuevas AEN a la empresa y desin-
vertirlas que ya no satisfagan sus objetivos de crecimiento. Éste es el reto más impor-
tante que, como veremos posteriormente, constituye el interés principal de la dirección
de la cartera estratégica.
Tiempo El segundo reto surge del hecho de que, al pasar el ciclo de vida de una fase a otra,
Ciclo de vida de los productos las estrategias competitivas históricas generalmente se vuelven. ineficaces.
::
?. .' .-.-
Ciclo de vida triple: demanda, tecnologfa, producto Interna -- - - - Madurez
Tendencia: disminución progresiva de los tres
1
Crecimiento retardado
", M
Figura 2.3.2 Ciclos de vida de la demanda, la tecnología y los productos.
Emergencia

Como muestran ambas partes de la figura, el ciclo de la demanda puede subdividirse

enpElrtesdistintivas: I
E
l. Emergencia (E), un periodo turbulento durante el cual surge una industria y varios
competirlnres aspirantes tratan de obtener elliderazgo.
Factores ProgramaciÓn Productos no .Productos
mercados
y 'Obsolescencia
.Innovación
artificial
de éxito: de la innovación I diferenciados a precio
I

2. Crecimiento acelerado (CI), dur:ndo: el cual los competidores que sobreviven dis- mínimo diferenciados 'Segmentaci,ón de !)Iercados
frutan los beneficios de su victoria. Durante CI, el crecimiento de la demanda su- .Previsión de
pera comúnmente al crecimiento de la oferta. necésidades
3. Crecimiento retardado (C2),cuanao aparecen signos tempranos de saturación y la
(Jierta empieza a exceder a la demanda. Figura 2.3.3 Evolución característica de la estrategia competitiva.
:,
58 PLANIFICACiÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA PARTE DOS CAPÍTULO 2.3 ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 59

Esto se ilustra en la figura 2.3.3, la cual muestra la manera en que los factores cla-
vO'para lograr el éxito en un AEN cambian cuando la demanda se desplaza a una
Jll1eva etapa de crecimiento; por ejemplo, el inicio de la fase C2 en la industria auto-
movilística, que ocurrió en los años treinta, produjo un cambio de productos no dife-
renciados y la'competencia de precios hacia la diferenciación de productos y la
predicción de las necesidades de los consumidores. La figura 2.3.3 también muestra
que durante E y CI la empresa tendrá más éxito si concentra su energía en sus merca-
d()s domésticos; sin embargo, cu~do el crecimiento empieza a disminuir, la intema-
dOJlali:¡o:aciónhacia AEN extranjeras, las cuales aún se encuentran en las etapas E y
Cl, comienza a verse cada vez más ¡¡.ti-activa(véase el capítUlo 2.9).
Así, el segundo reto para la gerencia es predecir las transiciones en las etapas del
dclo de la demanda y revisar la estrategia de la empresa para responder a los factores
competitivos cambiantes.
La parte superior de la figura 2.3.2'muestra otro par de ciclos de vida, que son los
ciclos de vida de'Ia demanda y la tecnología (denominadas TI y T2 respectivamente)
que determinan la demanda de productos y servicios basada en una tecnología parti-
cular.
Por ejemplo, en los años cuarenta, la demanda de la amplificación de señales eléc-
tricas débiles estaba todavía en la etapa 'temprana C¡, con una tasa de crecimiento rá-
pida.. Desde 1910, los bulbos al vacío satisfacían esta demanda (ilustrada como TI) y
ha.ciafinales de los años cuarenta, la tecnología de estado sólido (T2) comenzó a des-
plazar a los bulbos al vacío. Las empresas que continuaron utilizando la tecnología
ha.bitual de los bulbos al vacío empezaron a perder participación en el mercado y en
forma curiosa, las compañías líder fracasaron al hacer la transición a la tecnología de
estado sólido: como consecuencia, empresas de nuevo ingreso en el mercado, como
Texas Instruments, Fairchild y Transitron se apoderaron de la de111andade la amplifi-
cadónde señales eléctricas débiles. ',~<
Un motivo para este "cambio de 'guardia" se ilustra en la parte inferior de la figura
2.3.2 donde, dentro del ciclo de la demanda y la tecnología, aparecen ciclos de vida de
PTliductos suc~sivos basados en la tecnología que originalmente satisfizo la demanda.
Si la tecnología es productiva (véase el capítulo 2.7), la organización de la investi-
gación y desarrollo se convierte en un aspecto clave que contribuye al éxito, por me-
dio del desarrollo de una sucesión de productos (P¡, P2, P3, etc.), que incorpora
mejoramientos tecnológicos progresivos; como resultado, la empresa se vuelve diri-
gida hacia la tecnología (véase el capítulo 2.7), es decir, que los desarrollos más no-
2.3.3 Segmentación del AEN
La experiencia muestra frecuentemente que los gerentes tienen dificultad para dividir
el ambiente de la empresa en AEN. Una causa de esto es la dificultad que muchas
personas tienen al cambiar un punto de vista profundamente arraigado; de' considerar
al ambiente desde la perspectiva de la línea de productos tradicional de la empresa a
valorarlo como un campo de necesidades futuras que cualquier competidor puede ele-
gir para destacar.
>'Un procedimiento que probó ser útil es pedir a los gerentes que participan en la seg-
mentación del AEN que eviten utilizar nombres o características de los productos de
la empresa y que dirijan su atención hacia las amenazas y oportunidades futuras que
se presentan en el ambiente.
La columna izquierda de la figura 2.3.4 muestra que un AEN se describe por me-
dio de cuatro dimensiones:'
1. Una necesidad social de productos o servicios; por ejemplo, la necesidad de la
emisión audiovisual de señales eléctricas.
2. La tecnología que podrá satisfacer esta necesidad en el futuro; por ejemplo, la tec-
nología de rayos catódicos o de cristal líquido.
3. El tipo de consumidor que tendrá la necesidad; por ejemplo, consumidores, indus-
trias, gobierno. '
4. La región geográfica en la que se suplirá la necesidad.
, 'Como muestran los ejemplos l y 2, en el ambiente de los años noventa, las tecno-
logías en competencia podrán satisfacer muchas necesidades sociales por medio de
una nueva tecnología, que desI:'lace a'1a' tradicional. Cuando se espera que éste sea el
caso, cada combinación de necesidad y tecnología'debe tratarse como un área particu-
lar de oportunidad y, por tanto, cómo un AEN'diferente; así, en nuestro ejem'plo, la
necesidad de la emisión 'de señales con tecnología de rayos catódicos sería un AEN
diferente del AEN de la misma necesidad que se satisface por medio de la tecnología
de cristal líquido. . ,
Dimensiones Caracteristicas Determinantes de las características
Necesidad' , Crecimiento Etapa de 'demanda
Tamafi¿' del mercado
Poder de compra
¡ Barreras comerciales

vedDsos del departamento de IyD determinan el ritmo del desarrollo estratégico de la Tipo de consumidor
empresa. , -
Sin embargo, cuando la importancia de la tecnología original comienza a disminuir,
t
Tecnología
Rendimiento Hábitos de compra
Estructura competitiva
Intensidad competitiva
como muestra la figura 2.3.2, la fuerza conductora de la tecnolgía continúa para hacer Sistema de distribución
pn¡]iferarproductos que ya no son cQmpetitivosen el mercado; de esta forma, en Normas gubernamentales
ambientes tecnológicamente turbulentos, la gerencia necesita reconocer signos tempra- t
nos de obsolescenciatecnológica y asegurar que la función de IyD no siga multiplican- Geografia
Turbulencia Económica
do productos'tecnológicamente obsoletos. Además de las implicaciones para la
gerencia de IyD, la sustitución tecnológica tiene consecuencias importantes para la Tecnológic~
Factores de Social y política
forma en que una empresa define sus AEN. Estas consecuencias se analizarán en la
éxito
siguiente sección.
Figura 2.3.4 Lógica de la segmentación de un AEN.
 60 PLANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA PARTE DOS
CAPiTULO 2,3
ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 61
El iipo de consumidor es una categoría de organización o de individuos que tienen Tipo de .Tecnología Geografia
Ia.misma necesidad. Las diferencias entre los tipos de consumidores se determinan por consumidor
medio de canales de distribución, hábitos de compra o requerimientos especiales de
productos que satisfacen la necesidad. Una región geográfica se determina por medio Color Estados Unidos Unión Europea
de UIIaentidad económica específica, como un país; sin embargo, siempre que dos o España y Portugal
Doméstico Bulbo
más países colindantes poseen ambientes económicos y competitivos muy similares, AEN, : D AEN, : M AEN,:C1
Transistor
pueden consolidarse en una región geográfica común. Emisión plana -AEN,:E
AEN, : M
- AEN, : C, AEN.:E
La segunda columna de la figura 2.3.4 presenta las características del rendimiento
que ]os competidores con éxito pueden lograr en el AEN y que se utilizan para com-
paJar las AEN:
Industrial Bulbo
Transistor
-AEN.:D-
-AENoo:C,- AEN.:C,
AENl1:E
E = emergencia
]. Expectativas de crecimiento. C, = crecimiento acelerado C, = crecimiento lento M = madurez D = declinación

2. Expectativas de rendimiento.
3. Turbulencia esperada que puede generar amenazas u oportunidades estratégicas y
causar discontinuidades importantes en las expectativas de crecimiento y rendi-
miento.
4. Factores de éxito que establecerán las estrategias de los principales competidores en
e] AEN.
La.última columna de la figura 2.3.4 muestra las variables que determinarán las ca-
racterísticas respectivas.
El proceso de segmentación debe identificar un número suficientemente grande de
AEN. que permita a la gerencia tomar decisiones significativas con respecto a la dis-
tri bución competitiva y estratégica de los recursos; por otro lado, el número de AEN
debe ser suficientemente pequefio para tomar decisiones estratégicas óptimas y útiles.
En la práctica, no es raro encontrar de treinta a cincuenta AEN en empresas gran-
des; por supuesto, las empresas pequefias y diversificadas pueden alcanzar el mismo
número. , cómo un aumento en los costos de los recursos pueden deteriorar e incluso invalidar
A continuación se ilustra el proceso de segmentación del AEN por medio de un
ejemplo concreto, utilizéuldo la figura 2.3.5. La empresa elegida se encuentra en el ne-
gocio de la televisión; al separar la línea de productos, la necesidad satisfecha, indi-
cilda por el título de la figura, es la recepción y la emisión de sefiales audiovisuaIes.
Los dos tipos de consumidores que interesan a la empresa son los nacionales y los in-
dustriales. La tecnología básica es el color, pero dentro del mismo existen varias po-
sibilidades, como los bulbos o transistores de una nueva tecnología que producirá un
ilparato de emisión plana.
La empresa de nuestro ejemplo necesita considerar, como mínimo, once AEN dis-
tintas al tomar decisiones estratégicas. Los cálculos de la etapa del ciclo de vida se ba-
san en la etapa futura de la demanda a corto plazo (de cinco a siete años), como se
percibió en el momento en que se elaboró la tabla.
Si la empresa tuviera un interés serio en la Península Ibérica, tanto de mercado
como de lugar para establecer instalaciones de producción, sería necesario subdividir
AEN3, AEN6, AEN9 Y AEN11 para explicadas diferencias en la turbulencia política
entre Espafia y Portugal, debido a que durante el periodo en que se elaboró el ejemplo,
ambos países se encontraban bajo dictaduras políticas que se estaban volviendo ines-
tables y cuyas expectativas políticas parecían ser diferentes.
Figura 2.3.5 AEN para recepción y emisión de seilales audiovisuales.
2.3.4 Áreas de recursos estratégicos
La planificación estratégica sistemática tuvo su origen en un ambiente rico en recur-
sos. Los planificadores se concentraron en la elección de mercados, tecnologías, áreas
geográficas y líneas de productos que ofrecían las expectativas más atractivas para la
empresa. Entonces, convirtieron las estrategias elegidas en requisitos para recursos
'monetarios, humanos y fisicos con la esperanza de que el tesorero, el gerente de per-
sonal y el gerente de compras no tuvieran ningún problema para cumplidos.
Los sucesos recientes plantearon dudas sobre la validez de esta perspectiva. Prime-
ro, los estudios del Club de Roma proporcionaron al mundo una conciencia teórica de
la limitación de los recursos naturales; posteriormente, la crisis del petróleo mostró
la estrategia de mercados y productos 4e una empresa. I?espués, ,una inflación persis-
tente produjo escasez monetaria y detuvo el crecimiento de las empresas en las cuales
el costo del capital excede al rendimiento que la empr~~a,puede obtener.
Las expectativas futuras son la escasez y las Iimitacic)I1esde los recursos inducidas
tanto fisica como política¡nente. " " '"
Como resultado, la tendencia actual es amplilir la p~rspectiva estratégica de la em-
presa para incluir recursos y oportunidades delDe~cado, ya' que la dism'inución de los
recursos impone límites en lo que la empresa puede hace,r'¡:n el lugar de los mercados
y los productos. Para algun~ empresas con ;recu~sos limitados, la secuencia práctica
de la planificación es ahora de las entradas a los resultado~, determinando primero la
disponibilidad de los recursos y utilizándola después como una guía para la formula-
ción de la estrategia de mercados y productos.
11 Desde el punto de vista de la tecnología de la planificación, la retroalimentación re-
cíproca entre los recursos y las estrategias de mercados y productos complica el pro-
ceso, pero no propone dificultades insuperables; sin embargo, algo quizá más dificil
de lograr será que los gerentes acepten la nueva perspectiva. En la era industrial, las
expectativas de crecimiento 'parecían no tener límites y los objetivos eran determina-
dos principalmente por la acometividad y el espíritu aventurero de los gerentes. En el
ambiente postindustriaI con recursos limitados, los gerentes tenían que equilibrar lo
 'f
62 PLANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA PARTE DOS CAPITULO 2.3
iIt, ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 63

que deseaban hacer con respecto a lo que podían hacer, aunque esto no significa ne- . Pronóstico (de negocios,
econÓmico, demográfico,
nivel de turbulencia ambiental
cesariamente una aceptación pasiva de la limitación de los recursos, pues existe inge- 1-2 3-4 4-5
sociológico, tecnológico)
nio tanto para el desarrolIo de estrategias de recursos empresariales como para las . Extrapolación
estrategias de tecnología de mercados y productos. . Regresión múltiple '!;
Para las empresas que enfrentan retos en recursos estratégicos, la subdivisión de las . Adaptación de la curva
. Situaciones !; V
J'i
necesidades de recursos de la empresa en áreas de recursos estratégicos (ARE) es un
~. . Extrapolación corregida J I J
primer paso útil para la formulación de la estrategia de recursos de la empresa. .Delphi
.Análisis asintótico
. Análisis, de amenazas y oportunidades !; J
2.3.5 Grupos de influencia estratégicos ,t'!;
. Modificación del ambiente I
Además de la disminución en la entrada de recursos, la empresa se encuentra sujeta . Entrada y resultado
. Econométrico '!;
cada vez más a limitaciones legales, presiones sociales y a la participación de grupos (5
. Cibernético J I
ajenos a la gerencia, tanto externos como internos, en la toma de decisiones y en las
a.cciones de la empresa.
. Estocástico ) I J
Hasta hace veinte años, este problema se consideró secundario y fuera del interés ~ ..
Estimación del impacto
Análisis del impacto
principal de los gerentes de la empresa. La solución para este problema fue sencilla. , ; . Análisisdel impacto cruzado
J
!;
Las presiones sobre los negocios se debieron a que el gobierno y el público no com- .Análisis deductivo (patrón del proyecto)
prendieron los beneficios que la empresa proporcionaba a la sociedad ni entendieron t,~ .Análisis del campo de fuerzas <J I J
la necesidad de que la sociedad no interviniera si deseaban que estos beneficios se pro-
dujeran. La solución se basó en la e'ducación, "explicando la libre empresa" al públi-
Figura 2.3.6 Métodos para evaluar el ambiente.
co y apoyando el "punto d~ vista empresarial" por medio de actividad en los cabildos.
Este concepto contendía invariable e inexorablemente contra todos los procedimien-
tos para limitar la libertad deja gerencia: haciend,o una paráfrasis del p,residente Ford, Las características que aparecen en la columna de 1'aparte media de la figura 2.3.4
la solución radicaba en que e1."goqierno permaneciera fuera de los né'gocios". describen este rendimiento, el cual'se determina por medio de las variables descritas
Sin embargo, de maneraprogresivá durante los últimos veinte años, las limitacio- en la columna de la derecha. "

nes proliferaron de una u otra forma; el'público consumidor se transformó de un com-
prador dócil y fácil de influenciar en un crítiCo demandante y desconfiado;' los
gobiernos, particularmente en Europa, se 'volvieron' progresivamente autoritarios y el
público se decepcionó cada vez más de la empresa.
Así, a partir de un pr9blema periférico, la relación con la sociedad está evolucionan-
do hasta convertirse en un vfncuto clave. Además de, las estrategias de negocios y de
recursos, las empresas formularán con másfrecuenMa estrai'egit¡lssociales. El primer
paso para la formulación de la estrategia social consiste en chtsificar las influencias
sociales y políticas en grupos ae'influencia estratégicos (OlE) diferentes y espeCíficos.
(Analizaremos el'probléma:de la estrategia'social de la empresa en el capítulo 2.8.)
Para resumir lits tres secciones previas, el éxito y la supervivencia de la empresa en los
años noventa se determinar¡i por su habilidad para cambiar su enfoque introvertido
sobre mercados y'productos' 'tradicionales a una percepción extrovertida de las tenden-
cias, amenazas y oportunidades futura¡¡. Los conceptos de AEN, ARE Y OlE son ins-
trumentos útiles para disminuir la complejidad al realizar esta transición.
INFORMACIÓN ESTRATÉGICA
En los primeros días de la planificación estratégica, se descubrió que el sistema de
información basado en laextrapolación, encontrado comúnmente en empresas, era
inadecuado e inexacto para pronosticar el rendimiento en ambientes turbulentos; como
resultado, se desarrollaron muchas técnicas de pronóstico y análisis ambiental, dise-
ñadas para eliminar la complejidad y la imprevisión de ambientes futuros.
La figura 2.3.6'muestra tres grupos de dichas técnicas. 'Como su nombre'indica, el
grupo de técnicas de pronóstico se diseñó para desarrolIar las tendencias futuras'o
identificar las posibles variables (en el análisis,competitivo) y los sucesos (en la téc-
nica Delphi) significativos en el futuro;'actualmente, las situaciones* son muy impor-
tantes para la planificación estratégica. ,,'
Las técnicas de modificación construyen un modelo'de la realidad que el planifica-
dor puede manipular para producir futurOS diferentes cambiando las entradas y las re-
laciones entre las variables dentro de\'modelo. En el libro Limits ofGrowth (Meadows,
1972-0) se utilizó un famoso modelo cibernético para predecir futuros posibles,del
ambiente eco lógico mundial. . "
Después de utilizar el pronóstico o el cambio para predecir el ambiente de la empre-
sa es necesario evaluar el impacto que los resultados tienen en elIa y esto es lo que
tratan de llevar a cabo las técnicas del último grupo. '

2.3.6 Vigilancia del ambiente como filtro de información
El paso que sigue a la segmentación es determinar el potencial de rendimiento futuro
que estará disponible en cada AEN para los competidores con éxito.
El análisisdel impactoevalúa las consecuenciasde cada una de las tendenciasy~u-
cesos que afectan el rendimiento de la empresa; mientras que el impacto cruzado eva-
lúa lainagnitud y la probabilidad de uná eO,incidencia simultánea de varios suc::esos,.
.Scenario (N. del E.).
 M PLANIFICACIÓNDE LA POSTURAESTRATÉGICA PARTE DOS
El propósito de este libro no es presentar al lector los detalles de las técnicas de aná-
lisi;; del ambiente, ya que pueden encontrarse fácilmente en una bibliografia muy
amplia sobre pronósticos, sino más bien llamar la atención sobre los. límites que algu-
nas de estas técnicas tienen en su aplicación; este hecho lo ilustramos en las tres co-
lumnas del lado derecho que aparecen en la figura 2.3.6, donde las marcas significan
las condiciones en las cuales una técnica refleja la realidad ambiental con exactitud por
lo que, la extrapolación (al igual que la adaptación de la curva y la regresión múltiple)
de;;cribe con exactitud un ambiente que puede extrapolarse, en el que las variables
históricas determinables y las relaciones entre ellas tienden a persistir en el futuro; sin
embargo, las técnicas de extrapolación, que aparecen con ausencia de marcas en las
c()11IJ1U1as 2 y 3 de la figura 2.3.6, no representarán adecuadamente al ambiente si las
vaJ'iables o las relaciones cambian.
~ Por tanto, la vigilancia del ambiente y las técnicas de análisis pueden percibirse
c()ma un filtro a través del cual debe pasar la información ambiental en su camipo
hacia la empresa.
Si el filtro está lo suficientemente abierto para capturar la totalidad de la riqueza del
ambiente, la imagen que surge como resultado dentro de la empresa será una copia fiel
de lil realidad exterior; si el filtro presenta restricciones, los datos que llegan a la em-
presa distorsionarán o simplificarán demasiado la realidad. Por ejemplo, durante la
cri~is del petróleo, cuando se unieron las naciones productoras y sin aviso causaron
una gran discontinuidad en los precios mundiales del combustible, muchas empresas
utilizaron la planificación a largo pl~o basada en la extrapolación para predecir el
futuro; podemos ver fácilmente que no hubo indicaciones anticipadas en los pronós-
tico;; que utilizaron estas empresas.
El examen anterior muestra que la opción por las técnicas de vigilancia del ambiente
es una decisión muy important~ que, cuando se hace inadecuadamente, puede dar
com() resultado una estrategia deficiente y retrasar las reacciones necesarias que ana-
Ii2aJIloS en el capítulo anterior.
En la práctica, la elección de las técnicas queda frecuentemente en manos del estaf
especialista en. vigilancia del ambiente que, por un lado, generalmente carece de la
perspectiva del gerente general y, por el otro, tiene una inclinación natural a utilizar la
técl1ica que conoce mejor; por consiguiente, parafraseando a Clemenceau, la opción
de la técnica de pronóstico es demasiado importante como para dejársela a los pronos-
ticadores y más bien debe elegida el gerente general, quien es responsable del desa-
ITo[lo de una unidad estratégica,de negocios.
Para elegir la opción, el gerente no necesita ni puede ser un experto en los detalles
y procesos de las técnicas respectivas, sino solamente conocer lo suficiente sobre cada
I1nade elIas para comprender las restricciones que los filtros respectivos imponen a la
imagen que la empresa tiene sobre la realidad externa.
Z.~.7 Filtro de mentalidad
CUil!1do las empresas comenzaron a usar las nuevas técnicas de vigilancia ambiental
~e observó en repetidas ocasiones un resultado curioso: cada vez que la información
presentada en el pronóstico era consistente con la experiencia histórica, los nuevos
datos se incorporaban rápidamente a las decisiones de la gerencia; pero cuando los
CAPÍTULO 2.3
ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITNA EN AMBIENTES TURBULENTOS 65
datos tenían una variación importante o contraria a la experiencia histórica, se olvida-
ban o incluso se rechazaban por considerarlos irrelevantes.
De esta manera, por ejemplo, cuando la distribución de la participación en el mer-
cado cambiaba entre los competidores históricos de la empresa, la gerencia tomaba rá-
pidamente medidas para contrarrestar el cambio; sin embargo, en un mercado tras otro,
la inevitable llegada de competidores japoneses no se atendía hasta que éstos entraban
en escena.
Un ejemplo famoso del fracaso para reconocer la discontinuidad inminente se en-
cuentra en la actitud que Heruy Ford tuvo al rehusarse a reconocer el final de la era del
modelo único en la industria automovilística, en los años treinta.
Otro ejemplo penetrante y dramático de rechazo a una nueva realidad ocurrió du-
rante la crisis del petróleo, cuando las naciones productoras de petróleo formaron una
coalición política y controlaron los precios del petróleo. Este acontecimiento produjo
una sorpresa estratégica difundida, aunque se pronosticó de cinco a siete años antes en
un estudio preparado por la OCDE en París, en cooperación con la corporación Shell;
las copias del estudio se distribuyeron extensamente a los principales ejecutivos de
empresas lucrativas.
Los ejemplos de rechazo hacia información nueva son lo suficientemente numero-
sos para sugerir el concepto de otro filtro, aplicado por los gerentes a quienes se des-
tinan los datos de vigilancia, que se conoce como filtro de mentalidad. La explicación
de este filtro se encuentra fácilmente en la bibliografia sociológica y psicológica.
La respuesta de los gerentes a los estímulos del ambiente encuentra éxitos y fraca-
sos y, con el paso del tiempo, la acumulación de éxitos establece una convicción en la
mente de los gerentes sobre "las cosas que sí funcionan" y los fracasos crean una cone
vicción sobre "las cosas que no funcionan"; además, los dos grupos de convicciones
evolucionan formando un modelo de éxito del ambiente, o lo que los psicólogos de-
nominanforma depensamiento. Este modelo contiene las variables, las relaciones
entre éstas y las alternativas de acción que se supone producirán éxito en el ambien-
te. Muy pocos gerentes intentan hacer explícito su modelo de éxito mental, escribién-
dolo o programándolo en una computadora; sin embargo, todos los gerentes
experimentados usan dichos modelos en su trabajo diario de toma de decisiones.
El modelo es importante para dirigir en un ambiente complejo y cambiante. Cuan-
do llega la información compleja, un gerente experimentado' utiliza el modelo para re-
ducir la complejidad de las señales y para seleccionar las respuestas apropiadas; como
resultado, reacciona con rapidez y decisión. Un gerente inexperto, que no posee un
modelo mundial desarrollado y probado, puede sentirse abrumado por el volumen y la
complejidad de la información que recibe.
Así, un modelo de éxito estructurado' es una parte importante del equipo de un buen
gerente, aunque será válido solamente mientras las variables 'y las relaciones e'n el
ambiente permanezcan sin cambios; 'ya que siempre que el ambiente presenta un cam-
bio discontinuo, tomo sucedió duranté la transición de la era de la producción masi-
va a la del marketing masivo, el modelo de éxito habitual del gerente se vuelve el
obstáculo principal para la adaptación de la empresa a la nueva realidad.
El gerente filtrará las señales nuevas que no son relevantes para su experiencia
histórica y no podrá percibir la forma del ambiente nuevo, las variables importantes
 66 PLANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA PARTE DOS
",
recientes, las nuevas relaciones y los nuevos factores de éxito; como consecuencia, no
aceptará la nueva realidad hasta que ésta produce un impacto en la empresa.
Esto conduce a una paradoja observada extensamente y descrita por la expresión:
"el éxito origina el fracaso" en un mundo turbulento, pues cuanto mayor es el regis-
tro de éxitos, del modelo precedente, más probable es que el gerente se adhiera a él a
pesar de la información novedosa que se le presenta. ' para la adaptación a nuevas realidades, hoy en día es bien conocida la importancia de
De esta forma, podemos afirmar que el modelo de éxito del gerente es un segundo
filtro que se aplica a los datos ambientales que ingresan y que se vuelve muy impor-
tante siempre que el ambiente se desplaza de un nivel de turbulenc,ia a otro.
2.3.8 Desarrollo de la mentalidad
CAPITULO 2,3 ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 67
las mentalidades estratégica y creativa; sin embargo, las circunstancias que acompa-
ñaron a la nueva transición fueron significativamente diferentes de las dos transi¡;io-
nes previas.
A diferencia de los años treinta, cuando no se comprendía bien el hecho de que la
mentalidad de la gerencia y la cultura corporativa son los obstáculos más importantes
la relación entre la mentalidad y la cultura. La palabra cultura, que en este texto se
refiere a la mentalidad colectiva de una empresa, aparece comúnmente en la bibliogra-
fía de negocios como una variable clave en la orientación estratégica de una empresa;
además, se desarrollaron varios enfoques sistemáticos para ayudar a los gerentes a
optar por el nivel de mentalidad estratégica o creativa. . i

Uno de éstos es el enfoque diagnóstico, que permite a la empresa determinar el tipo

En la historia de los negocios (véase el capítulo 1.1) ha habido dos periodos de cam- de mentalidad que la empresa necesitará en el futuro, diagnosticar la mentalidad actual
bios'importantes en la turbulencia ambiental'quealteraron profundamente el carácter dentro de la empresa y posteriormente precisar la brecha de mentalidad que necesita-
del modelodeéxito. ' rá reducirse en determinadas partes de la empresa. '
La primera etapa de transición ocurrió a principios del siglo xx cúando, una vez ter- En el capítulo 2.1', proporcionamos una metodología para llevar a cabo dicho diag-
minado el trabajo empresarial, la clave del éxito empezó a consistir en la producción nóstico dentro del esquema del análisis de la capacidad total. La figura 2.3.7 extrae de
y la distribución eficientes. Los grandes empresarios-fundadores, cuyo modelo de este análisis la relación entre los niveles de turbulencia ambiental y las mentalidades
éxito se basaba en la creatividad, visión,. toma audaz de riesgos y la amplificación del adecuadas para lograr el éxito. '

alcance estratégico de la empresa, se volvieron ineficaces en'la'nueva era de produc- Como muestra la figura, para cada nivel de turbulencia ambiental existe una men-
ción en masa, en la cual la eficiencia de' la producción, la estabilidad de la línea de talidad de éxito apropiada, que adapta la función de éxito en el nivel de turbulencia.
productos, las economías de escala y la subdivisión del trabajo se convirtieron en los Las funciones de éxito respectivas se describen brevemente en la parte inferior de la
factores esenciales para el éxito. figura. '
Como resultado, los gerentes,que poseían lo que se conoce como mentalidad de Por ejemplo, esto significa que HenryFo'¡'d 1, quien tuvo un gran éxito en un am-
producción reemplazaron a los empresarios con mentalidades estratégicas y creativas. biente en expansión, habría sido un obstáculo para el progreso en la compañía Pola-
La segunda etapa d,e transición comenzó en los años treinta, cuando el crecimien- roid cuando ésta creó un ambiente imprevisible en la industria fotográfica por medio
to. expansivo del primer cuarto de este siglo empezó a disminuir y el modelo de éxito de la introducción 'de la fotografía instantán~a; sin' embargo, el doctor Edwin Land,
cambió de una mentalidad de producción introvertida orientada hacia la eficiencia a fundador de Polaroid, hubiera fracasado de la misma manera'en la compañía Ford
una mentalidad de marketing extrovertida, basada en la¡jdentificación y predicción de Motor en la década de los años veinte. "'.
las necesidades del mercado. ,,,f " I '.' La experiencia reciente muestra que muchas empresas que se encuentran en un am-
Los_gerentes con mentalidad de producción se opusieron a latransición hacia la biente discontinuo o imprevisible tienen,una tarea difícil alcambiar'la mentalidad,
mentalidad de marketing; este cambjo fue lento y se caracterizó por luchas de poder empezando a partir de la mentalidad de producción o de marketing.
entre lo estal;>lecido y la nueva generación,degt<rentes orientados hacia el mercado y
ansiosos ~epoder., '- . Nivel de Repetitivo En aumento Cambiante Discontinuo Por sorpresa
turbulencia
Latral}sición hacia la orientación de marketing fue más fácjl en empresas deseosas
de éxg<;>,,-quehabían sido "perdedoras" durante la e~a,de,.woducción en masa- que en
t t t t t
Mentalidad Preventiva De producción De marketing Estrtégica Creativa o flexible
las empresas que habían sido líderes; de esta forma, la "pequeña" General Motors fue
la empresa pionera que tuvo éxito al introducir el cambio anual de modelo, ante la in- 1 , 1 , 1 , 1 , 1
sistencia de Henry Ford de "entregarlos de ¡;ualquier color siempre qu~ sea negro". l 2 3 4
Una diferencia significativa en la transición deJa década de los años treinta respecto
a la transi~ión precedente fue que los gerentes de producción eran tan indispensables
Función . Estabilidad . Crecimiento . Diferenciación . Posición . Creación de
de éxito
como I~s empresarios, por lo que tuvo que est~~Jecerse un nuevo ,equ'iljbrio de poder estratégica tecnologla
entre los gerentes de marketing recientemente, dOl:ninantesY los gerentys de producción Mentalidad
de éxito
. Repetición . Economías . Respuesta . Flexibilidad . Mercados,
dominantes históricamente. ' '- de escala al mercado productos
Una tercera etapa de transición se inició en Estados Unidos en la década de los años
sesenta, cuando empezó a crecer la necesidad de introducir nuevamente en la empresa Figura 2.3.7 Mentalidad y turbulenc,ia
 PARTE DOS
61! PLANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA
Afortunadamente, además de las técnicas de diagnóstico, existen ahora enfoques
disponibles para. ayudar a determinados gerentes a desarrollar un nuevo modelo de éxi-
tDmental; por tanto, el cambio de mentalidad ya no tiene que producirse por medio de
"sangre, sudor y lágrimas" de una adaptación orgánica no dirigida.
Para fomentar la mentalidad creativa, existen técnicas de creatividad disponibles
como la tormenta de ideas (brainstorming), la capacidad de sintetizar ideas (sinética),
lil tonnenta de ideas escritas, etc. Para estimular la mentalidad estratégica existen va-
rias técnicas para cambiar la mentalidad. Algunas de las primeras técnicas, como Tri-
dent (Davous y Deas en Ansoff, Declerck, Rayes, 1976-F) y la rutina de orientación
estratégica (Strategic Orientation Round, SOR), desarrolladas por la compañía Dutch
E'hilips, se orientan principalmente hacia el fomento de la mentalidad estratégica de los
gerentes. Las nuevas té¡;nicas tienen un doble propósito que consiste en estimular la
mentalidad estratégica de los gerentes participantes, produciendo respuestas estratégi-
cas efectivas. Analizaremos varias de estas técnicas en los capítulos 2.4, 2.5,5.2,6.4
Y 6.5.
Igual que en los años treinta, la introducción de las mentalidades estratégica y crea-
tiya no es un proceso de reemplazo, sino de aumento, ya que si toda la gerencia tuviera
que adquirir las nuevas mentalidades, la empresa sería creativa pero no tendría una
producción eficiente ni un marketing efectivo. La empresa sería un excelente genera-
dor de beneficios potenciales, pero un productor deficiente de ganancias.
El carácter agregado de la necesidad es tanto una ventaja como un problema. La
ventaja reside en el hecho de que sólo determinados gerentes, los encargados del de-
sarrollo estratégico de la empresa, necesitan efectuar el cambio de mentalidad; esto
limita la magnitud de la tarea y permite un proceso de selección cuidadoso para iden-
ti:ficar a los gerentes que poseen el talento y la personalidad necesarios para compor-
tilrse estratégicamente.
El problema consiste en la necesidad de asegurar una coexistencia constructiva
entre varias mentalidades. En el capítulo 6.5 analizaremos un proceso y las herramien-
tilS para garantizar dicha coexistencia.
2.3.9 Mentalidades estratégica y creativa
LilSmentalidades estratégicay creativa se resumen en la figura 2.3.7; sin embargo,ya
que son nuevas para muchos lectores, merecen una descripción más detallada.
. Ambas se centran en el futuro. En la mentalidad estratégica, el pasado
y recibe un trato oportuno. Los gerentes con mentalidad estratégica son capaces de
se reconoce
percibir las tendencias subyacentes que harán al futuro distinto del pasado. Los ge-
rentes con una mentalidad creativa hacen yuxtaposiciones novedosas de las tenden-
cias históricas y crean nuevas ideas.
. Ambas subsisten por cambios novedosos y desconocidos. El gerente estratégico no
tiene compromisos emocionales ni intelectuales con el pasado ni con el futuro; Al-
fred P. Sloan describió en forma brillante este punto de vista (A. P. Sloan, hijo,
1965-G) afirmando: "El objetivo estratégico de la empresa es producir un rendi-
miento satisfactorio sobre la inversión y, si no lo logra, entonces los recursos deben
asignarse a otra parte". Así, el gerente estratégico no tiene un vínculo sentimental
con "nuestros mercados", "nuestros productos" ni "nuestros clientes", el cual se
encuentra comúnmente en la mentalidad de marketing.
CAPÍTULO 2.3 ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 69
El gerente creativo, ejemplificado en años recientes por Edwin P. Land, se cen-
tra en la novedad. Cuando al doctor Land le preguntaron quiénes eran sus compe-
tidores respondió, "No tenemos competidores, pues nosotros somos nuestra propia
competencia".
. El gerente estratégico difiere del gerente creativo en su preparación para recono-
cer que las mentalidades de otros (como los gerentes de producción) son legítimas
y pueden contribuir en forma importante al éxito de la empresa.
Por otro lado, el gerente creativo, en general, no puede permitirse el lujo del ecu-
menismo, si desea aumentar al máximo la oportunidad de que se acepten sus pro-
. pias perspectivas no ortodoxas.
En cuanto a los factores de éxito clave, el gerente estratégico posee las habilidades
para identificar el menor número de variables en un problema complejo y desco-
nocido, las cuales son importantes para lograr el éxito. El gerente creativo inven-
ta factores de éxito y variables nuevos.
. Ambas mentalidades se guían por medio de una orientación empresarial, es decir,
por medio de una visión de un futuro nuevo para la empresa y ambas realizan pro-
yectos arriesgados. El gerente estratégico realiza acciones arriesgadas sólo cuando
es en beneficio de la empresa. El gerente creativo actúa audazmente debido a que
. la novedad es excitante.
Ambas mentalidades toleran el fracaso en'situaciones en las que el riesgo se tomó
con una apre'ciación completa de la posibilidad de sorpresas; sin embargo, no tole-
ran a los gerentes que evitan los riesgos o que enfrentan desprevenidos una situa-
ción arriesgada. Ambas se niegan a aceptar que un fracaso anterior sea un
impedimento para intentar de nuevo.
La Shell Company resume adecuadamente las características de un gerente estraté-
gico o creativo con éxito explicando que éste posee una mentalidad de helicóptero,
esto es, la habilidad imaginativa para colocarse por encima de la complejidad de mu~
chas variables que los retos presentan comúnmente, observando las variables y las re-
laciones básicas y limitadas que determinan el éxito de una respuesta.
2.3.10 El fIltro de poder
Como ya analizamos, las discontinuidades del ambiente tienen frecuentemente impli-
caciones importantes para la estructura de poder; así, en el cambio de la orientación de
producción a la de marketing, ocurrió una transferencia de poder del departamento de
producción al de marketing. El cambio a la orientación estratégica aumenta el poder
de la oficina empresarial (véase el capítulo 4.3), del departamento de IyD y del depar-
tamento de planificación empresaria\.
Por tanto, es natural para los gerentes y los departamentos, cuya base de poder su-
fre la amenaza de una discontinuidad, minimizar o incluso negarse a reconocer el im-
pacto de una discontinuidad en la empresa; dicho rechazo con frecuencia no es un
intento poco escrupuloso para conservar una posición de poder sin importar lo que
pase. Los centros de poder amenazados generalmente representan también la menta-
lidad histórica que produjo el éxito original de la empresa; como consecuencia, los
gerentes pueden ejercer una influencia limitante con una buena intención, consideran-
do que actúan en beneficio de la empresa.
70 PLANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA PARTE DOS CAPÍTULO 2.3 ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 71

Cuando la mentalidad histórica de la ,empresa posee un fundamento político, exis-

te una gran posibilidad de que, por medio del rechazo continuo de las señales ambien-
tajes amenazantes, la empresa entre en,crisis y vaya a la bancarrota, a menos que
penetre la influencia externa o ingrese una nueva gerencia.
Cuando los aspectos representativos de una nueva mentalidad tienen suficiente po-
der para comenzara'deteriorar el poder de la mentalidad dominante y si la amenaza u
oportunidad se desarrolla lentamente, una lucha de ,poder prolongada puede producir
un cambio de poder cuando los defensores, de la mentalidad o cultura antigua se des-
acreditan constantemente por el fracaso de sus respuestas para evitar la declinación del
Filtro de vigilancia
:
I
Filtro de poder
I
rendimiento de la empresa. ,
De esta forma, existe un tercer filtro que puede retardar y evitar la aceptación de las ,
,
I
señales nuevas en el ambiente, que se conoce como el filtro de poder. Información
La gerencia no utilizará la información novedosa para producir sus respuestas, a me- Acción
nos que los gerentes con mentalidades estratégicas o creativas tengan el poder para
garantizar su aceptación.
Por ejemplo, muchas "empresas progresistas" realizan proyectos importantes para
Figura 2.3.8 Información de la gerencia.
el desarrollo de gerentes de nivel medio e inferior. Tanto por medio de programas in-
ternos como externos, estos gerentes cambian generalmente de mentalidad, mientras
que los gerentes de la alta dirección, quienes los enviaron a los programas, continúan
Los gerentes construyen sus propios mod~los de éxito a través de la experiencia, en-
adhiriéndose a su mentalidad histórica, de tal manera que, cuando los gerentes de man-
sayo y error, éxitos y fracasos. Cuando el ambiente presenta un cambio discontinuo,
dos medios regresan a trabajar, su nueva mentalidad encuentra la hostilidad de sus el modelo de éxito histórico se invalida y actúa dificultando el uso de nuevos datos
compañeros de trabajo o el rechazo de susjefes. -
relevantes; así, el desarrollo en los gerentes clave de una mentalidad que responda a
Se han observado tres patrones de reacción. En el primero, los gerentes que regre-
la turbulencia futura es una parte crítica del problema de la informadón estratégica.
san al trabajo después de participar en el programa aceptan la mentalidad.histórica y
Hoy en día, existen técnicas disponibles tanto para diagnosticar la mentalidad necesa-
se olvidan de lo que aprendieron en el programa; en el segundo patrón, abandonan la ria como para ayudar a los gerentes a adquirirla.
empresa y en el tercero, empiezan a luchar contra el sistem¡¡, pero sin obtener éxito
La estructura de poder realiza el tercer filtrado de los datos; por ejemplo, si los ge-
debido a que carecen de la I;Jasede poder y de las habilidades neces'arias para cambiar
la.mentalidad de la gerencia. . ' : ,
rentes que tienen el poder carecen de la mentalidad apropiada, continu,arán evitando
que las nuevas señales importantes afecten las ,decisiones. Esto explica ,el fenómeno
Por consiguiente, para asegurar la aceptación de una nueva mentalidad en toda'la del retraso analizado en el capítulo anterior.
empresa, es importanteque los ejecutivosde la alta direcciónsean los principalesprac-
ticantes de la misma.
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
2.3.11 Un modelo de información estratégica
2.3.12 Matriz BCG
El problema de la información estratégica se resume en la figura2.3.8. Las señales y
l()s datos sobre las tendencias y las posibilidades futuras en el ambiente ingresan a la La matriz BCO, introducida por el Boston Consulting Oroup y que aparece en la figura
empresa por medio de la vigilancia, el pronóstico y el análisis del ambiente. El filtro 2.3.9, ofrece un método útil para comparar las AEN de una empresa. Entre las medi-
de poder, cuyas características se determinan por medio de las ,técnicas d,epronóstico das de expectativas ilustradas en la figura2.3.4, el BCO elige el crecimiento del vo-
o análisis utilizadas por la empresa, procesa los datos que entramaJa empresa. lumen de la demanda como la única medida para las expectativas futuras del AEN;
Para realizar un análisis confiable de la realidad ambiental, es necesario utilizar una ésta es la dimensión vertical de la matriz. La dimensión horizontal es la participación
tbcnica que abarque los elementos principales de dicha realidad;, cuanto más compIe- de la empresa en el mercado, en relación con la participacióndel competidor líder, el
j a.sea ésta, más completa debe ser la técnica. cual, desde el punto qevista del BCO, 'es la medida que determina la posición compe-
Los datos que ingresan a la empresa no se convierten en una-parte de la información titiva' relativa de la empresa en el futuro.
en la cual se basan las decisiones hasta que pasa dos filtros adicionales. El primero es . La,tasa de qecimiénto fl¡tUro paracadaAEN y las participaciones en el mercado
el filtro de mentalidad, el cual se fundamenta en el modelo de éxito mental utilizado relativas se calcÚlan, de tal manera que cada AEN se registra en el rectángulo corres-
por los gerentes para identificar datos que perciben como relevantes. pondiente de la figura 2.3.9. '
 CAPÍTULO 2.3 ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 73
PARTE DOS
7Z 1':LANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA
fo.ndo.sestratégico.s entre las AEN. Las aplicacio.nes de la matriz BCG muestran que
es una herramienta. útil para la to.ma de decisio.nes so.bre la po.sición estratégica de
cv
o las AEN y para la distribución de recurso.s estratégico.s a co.rto.plazo.; sin embargo.,
la experiencia también indica que la matriz BCG se aplica en co.ndicio.nes muy es-
Alto
~--
N ~---- --------
I
peciales.
,
I l. Las expectativas futuras en todas las AEN de la empresa deben medirse por medio
,
I de un índice único de la tasa de crecimiento. Esto. es cierto. para AEN que, en el fu-
Estrellas I Gatos monteses
I turo. predecible, puede esperarse que permanezcan en la misma etapa de crecimien-
Crecimiento
<fe:¡volumen to. del ciclo. de vida o.cuando. el nivel de turbulencia esperado. es bajo., que es o.tra
fo.rma de decir que es po.co.po.sible que aco.ntecimiento.s inesperado.s perturben el
crecimiento; sin embargo., cuando. se espera que el AEN se desplace a o.tra etapa de
Bajo ... crecimiento. en el futuro. predecible o.se prono.stique un nivel de turbulencia eleva-
do., la medida única de la tasa de crecimiento. de las expectativas se vuelve inexac-
ta y peligro.sa.
Vacas lecheras Perros Lo.que es incluso. más peligro.so.es el supuesto. implícito. de que el crecimiento. de
vo.lumen alto. co.nducirá necesariamente a un rendimiento. alto..En el ento.rno.actual,
Alta Baja
las AEN que so.n tecno.lógicamente turbulentas o.en las cuales la co.mpetencia es
despiadada, pueden tener un crecimiento. sin beneficio..
Participación en el mercado como
una función del competidor líder 2. Las dinámicas co.mpetitivas futuras dentro. del AEN deben ser de tal manera que la
participación relativa en el mercado sea la única condición determinante de su
fuerza competitiva. Esto. es cierto. en la etapa C; de crecimiento., en circunstancias
Figura 2.3.9 La matriz del Bastan Consulting Group. en las que la tecno.lo.gía permanece estable, latasa de crecimiento. de la demanda
supera a la tasa de crecimiento. de la o.ferta y .Ia co.mpetencia no. .es desho.nesta; sin
embargo., cUando. estas co.ndicio.nes no. se mantienen o. un AEN se encuentra en la
Una técnica útil co.nsiste en representar cada AEN Co.mo.un círculo. cuyo. diámetro.
etapa C2 o. M, o.tro.s facto.res diferentes a la participaciém en el mercado. ad¡;¡uieren
es pJOpo.rcio.nal al tamaño. esperado. de la demanda (véase la figura 2.6.2). Un segmen- co.múnmente una impo.rtancia do.minante para el éxito. c,o.mpetitivo. co.ntinuo.. Un
to. so.mbreado. dentro. del círculo. puede simbo.lizar la participación en el mercado. que
ejemplo. reciente es el deterio.ro. de la po.sición do.minante de la participación, en el
]a empresa espera captar; la info.rmación adicio.nal que puede escribirse junto. al círculo. mercado. de' General Mo.tors debido. al cambio. hacia la tecno.lo.gía de auto.móviles
es el porcentaje de ventas y beneficio.s que la empresa espera o.btener del AEN. El pequeño.s.
dilagrarna disperso. que surge co.mo.resultado. muestra una perspectiva co.mpleta de to.da
la empresa en una ho.ja de papel. La co.nclusión que surge de las o.bservacio.nes anterio.res es que antes de utilizar la
El diagrama BCG indica las decisio.nes so.bre la participación futura de la empresa matriz BCG es impo.rtante asegurar que las expectativas futuras se midan adecuada-
en las AEN respectivas.
. La estrella debe desarro.llarse Y refo.rzarse.
. Los perro.s deben desinvertirse pro.bablemente, a meno.s que existan razo.nes po.de-
mente co.n respecto. al crecimiento. del vo.lumen y la po.sición co.mpetitiva relativa de
la empresa se evalúe de acuerdo. co.n su participación relativa en el mercado.. El capí-
tulo 2.1 sugiere que estas co.ndicio.nes existen cu~ndo."la turbulencia ambiental se en-
rosas para mantenerlo.s. cuentra en lo.s niveles 1 y 2, en lo.s cuales la matriz BCG po.see la ventaja de la
. Las vacas lecheras deben crearse para co.ntrolar (estrictamente) sus inversio.nes Yen- simplicidad y es un instrumento. efectivo. para el análisis de la cartera de la empresa.

. viar el exceso. de efectivo. a las o.ficinas gen~rales.

Los gato.s mo.nteses necesitan analizarse para ver si vale la pena realizar la inversión
necesaria para co.nvertirlo.s en estrellas.
Como. indica la línea puntea.da, Io.s gato.s mo.nteses pueden pro.mo.verse a estrellas
y bstas, debido. a su madurez eventual, se co.nvertirán en las vacj¡s lecheras del futuro..
Las flechas co.ntinuas indican lo.s flujo.s de efectivo. desdejasvacas lecheras.
De esta fo.rma, la matriz BCG es útil para do.s pro.póshós': pára to.mar decisio.nes so.-
bre las po.sicio.nes deseables de la participación en el mercado. y para la ,distribución de
Cuando. la turbulencia ambiental aumenta po.r encima del nivel 2, se necesitan me-
didas más co.mplejas para las do.s dimensio.nes de la matriz. La tasa de crecimiento.
debe reemplazarse po.r el co.ncepto.del atraCtivo.del AEN y la participación relativa en
el mercado. p'o.rla po.sición co.mpetitiva de la empresa extrapo.lada hacia el futuro. Las
do.s próximas seccio.nes muestran la'fo.rma de calcular el atractivo. y la po.sición co.m-
petitiva, y en la sección siguiente las usaremo.s para introducir una versión de la ma-
triz que co.nsidera de manera explícita la incertidumbre futura.
 PARTE DOS CAPiTULO 2.3 ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 75
74 rLANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA

1' Al hacer el cálculo, es importante reconocer que la turbulencia se manifiesta de

"1.3.13 Cálculo del atractivo del AEN dos maneras: oportunidades aceptadas (O) que pueden desarrollarse en el AEN con
análisis y amenazas no aceptadas (A).
En 1111ambiente turbulento en el que la duración de las etapas de los ciclos de vida de
3. En tercer lugar, tanto el crecimiento como las tendencias de rendimiento habitua-
la.d.ernanda Y la tecnología es menor que el límite de planificación de la enlpresa, las ~\ les pueden extrapolarse en el fUturo. .
expectativas en un AEN deben medirse teniendo en cuenta varios criterios: 4. A continuación, los posibles cambios en la tendencia de la demanda histórica se
11
1. Debido a los efectos posibles en el ciclo de vida, se necesitan dos cálculos del creci- calculan para cada uno de los determinantesde la demanda que se ilustran en la fi-
miento, uno para el resto de la etapa de crecimiento habitual y otro para la etapa si- gura 2.3.11; los cambios de intensidad +5 y -5 representan los aumentos o dismi-
guiente. nuciones mayores y se efectúan dos perfiles de los cambios en la intensidad de los
2. P()r causa de los cambios probables en las dinámicas competitivas, no debe supo- determinantes de la demanda, uno para el corto plazo y otro para el largo plazo.
nerse que el rendimiento inherente en el AEN continuará igual que en el pasado o 5. En la parte inferior de la figura, se realiza un cálculo general de los cambios tota-
que se relacionará positivamente con el crecimiento futuro, ya que es posible que les de las expectativas de crecimiento a corto y largo plazos. Este cálculo puede lle-
el rendimiento permanezca sin cambios o que disminuya con el crecimiento del varse a cabo promediando los cambios en cada línea. Un enfoque más complicado
AEN; por tanto, se necesitan ,dos cá1culosindependientes del rendimiento a corto consiste en asignar a cada línea un índice de su importancia relativa para el creci-
y largo plazos. miento futuro y posteriormente usar dichos índices para calcular los cambios pro-
3. Como consecuencia de probables cambios sociales, políticos, económicos y tecno- medio importantes en las expectativas de crecimiento general.
lógicos, el cálculo del atractivo debe tener en cuenta la turbulencia futura.
Así, a partir de una medida única del crecimiento del volumen, utilizada por el Nombre del AEN:
BCG, el atractivo futuro de un AEN se convierte en una combinación compleja de
Atributo Cambio en la intensidad'
factores.
Las empresas consultoras y de negocios,desarrollaron diferentes procedimientos 1. Crecimiento del sector económico relevante ,-5 , +5,
disminuido aumentado
para calcular el atractivo del AEN; uno de estos procedimientos se describe brevemen- 2. Crecimiento de la población de consumidores
, ,
te en.esta sección y.la,explicación del enfoque se ilustra en la figura 2.3.10. disminuido aumentado
3, Tasa de expansión del mercado geográfico ,
1. E1proceso inicia éon un pronóstico mundial de los ambientes económicos, sociales, ,reducción , expansión,
poJiticos y tecnológicos en los que se localizan las AEN de interés para la empresa. 4', Tasa de obsolescencia de los productos
inferior superior
Una lista de técnicas pari el pronóstico del ambiente se analizó en la sección 2.3.6. 5. Tasa de innovación de los productos , , ,
2. Como paso siguiente, se efectúa un análisis del impacto que ejercen las tendencias inferior superior
6. Tasa de innovación tecnológica , , ,
y las contingenCias clave sobre la~ AEN réspectivas, cuyo resultado es una medi-
da de la turbulencia fUtura probable en el AEN. Esta técnica se describe en la sec- 7. Nivel de saturación de la demanda ,inferior , superior,
11
ción 2.6.4. ' aumentado disminuido
,
8. Aceptación social de productos y servicios
disminuida , aumentada
Ambiente externo económico, social, político y tecnológico 9. Regulación gubernamental de los costos
, , ,
aumentada
t 10. Regulación gubernamental del crecimiento , ,
disminuida
aumentada disminuida
, , ,

AEN
Demanda.
Pronósticos Ysituaciones L' TendenciasY
11, Amenazas para el crecimiento y el rendimiento

12. Oportunidades de crecimiento y rendimiento

aumentadas
'disminuidas '
disminuidas

aumentada;

J Otros factores importantes para el AEN: ,

hiSrriCa
Determinantes
de
l~"';rResIstenCIa
,~. -T~ re'~~'~
Impactosobreel
, 13. , , ,
14. , , ,
la demanda!'1 compe~itiva
!'1 rendimientodela demanda , ,¡' ,
¡
Crecimiento,futuro
!
Rentabilidad futura
t
Turbulencia futura
, Cambio total de las expectativas de crecimiento
-5 o +5

I . ¡ . I 'Si las expectativas futu,ras continúan igual que en el pasado, verifiquese el punto medio de la escala (cero).'

, Atractivo del AEN en la unión de las tres flechas ~ ,

Figura 2.3.11 Evaluación de los cambiosen,el crecimiento de las exp~ctativas del AEN.
Figura 2.3.10 Estimación del atractivo del AEN.

~
 7tJ PLANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA PARTE DOS
CAPiTULO 2.3
ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 77
6. El cambio total se aplica para corregir la extrapolación y producir cálculos numé-
ricos de crecimiento futuro. 8. Si volvemos a la parte inferior de la figura 2.3.1 °, ahí se realiza un cálculo general del atrac-
7, Un procedimiento similar se utiliza para calcular los cambios futuros en el rendi- tivoturbulencia
futuro del AEN,
de (AIO) combinando
en la siguienteel fórmula:
crecimiento (C), el rendimiento (R) y las expectativas
miento por medio de la determinación del cambio de la resistencia competitiva,
utilizando la figura 2.3.12 y aplicándola a los beneficios extrapolados.
Atractivo del AEN = aC + {3R + yO - oA
Nombre del AEN: donde a, {3,y y 8 son coeficientescuya suma eS'1:0y representan valores de im-
portancia relativa asignados por la gerencia a las contribuciones respectivas al
Características
+S Cambio en la intensidad' -5 atractivo.Estos
presa coeficientesson
(véase la sección 2.6.7)., las prioridadesrelativas de los objetivos de la em-
1, Fluctuación de la rentabilidad L I I
.i
estable
2, Fluctuación de las ventas L- 'Yuy variable I Deben real,izarse dos cálculos independientes, uno p;l[a el corto plazo y otro para el
estable muy variable
3, Fluctuación de los precios L- I I largo plazo. F:1,primero de estos cál<;ulos se ,utiliza para reemplazar la dimensión ~e!
estable crecimiento del volumen en la matriz BCG y el segundo se usa en el balance de la
4. Carácter ciclico de la demanda L- 'Yuy variable I cartera a largo plazo, el cual se analizará e~ el capítulo 2.6.'
estable muy variable I
S, Demanda según el cociente de capacidad L- I Aunque el cálculo del atractivo del AEN es bastante más complejo que la simple
muyalta
I I I
muy baja
I medida del crecimiento del volumen por medio de la matriz BCG, proporciona una
6. Participación en el mercado
muy concentrada distribuida base más realista para la comparación de los factores complejos que actúan entre sí
I I I I para determinar el atractivo relativo de diferentes AEN" para la empresa.
7. Estabilidad de la participación en el mercado
estable muy inestable
8. Tasa de introducción de productos L I I po Los
paracálculos manuales del atractivo futuro son laqoriosos yrequieren mucho tiem-
su realización.
rara muy frecuente
9. Duración de los ciclos de vida de los productos L- I I

10. Tiempo requerido para el desarrollo de productos E corta

1
2.3.1,4 Cálculo del cociente de inversión, estratégica
prolongado limitado "., '
L--
'

11. Gastos de investigación y desarrollo 1

reducidos elevados
12. Costo de ingreso y egreso l- J La teoría económica y el sentido común sugieren que el rendimiento de la empresa en
alto bajo un AEN será proporcional al tamaño de su inversión. La experiencia muestra que el
13. Acometividad de competidores IIderes l- I J
rendimiento sigue una curva similar a la ilustrada en la figura 2.3.13, donde la dimen-
pasivos muy agresivos
14. Competencia extranjera L- I I sión horizontal, denominada Iestratég;ca,
es el compromiso total de la empresa con los
débil muy fuerte recursos para un AEN, incluyendo no sólo instil!acionesy equipo, sino también el
í S. Competencia por los recursos L- I I
débil muy fuerte desarrollo de la posición del producto y del mercadp;d~ la empresa, así como de las
16. Intensidad de promoción y publicidad L- I I capacidades de apoyo en la gerencia, producción, vent1,ls,etc.
I
baja I
muy alta
17. Seguimiento posterior a las ventas 1 J
inexisterlte minucioso
18. Satisfacción de consumidores L-- I I
RSI de la empresa
muyalta escasa
] 9. Regulación gubernamental de la competencia L-- I I
inexistente muy fuerte I
20. RegulaciÓn gubernamental de productos y
I I I r
servicios inexistente muy fuerte ;,/
I I I I I
21 , Presiones del grupo de consumidores
débiles muy fuertes I
I
Cambio total, cambio futuro en el rendimiento I
r
+S o -5 I
1'''0''';'' en el AEN'
. Si las expectativas futuras continúan igual que en el pasado, verifiquese el punto medio de la escala (cero),
Masa crítica
Masa óptima

Figura 2.3.12 Cambio en el rendimiento de un AEN.

Figura 2.3.13 Posición competitiva e inversión estratégica.

 " ..."

7~ PLANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA PARTE DOS ~"

Como muestra la figura, en cada AEN existe una masa crítica mínima, que es el
punto de equilibrio estratégico, es decir, si una inversión estratégica se encuentra por
debajo del nivel de masa crítica, no será rentable, sin importar la perfección de la es-
trategia de una empresa ni la excelencia de su capacidad.
La masa crítica es dificil de calcular y, hasta hace poco tiempo, no gozaba de la aten-
ción de la gerencia; como resultado, muchos ingresos repentinos y bien intencionados
a nuevas áreas estratégicas tuvieron un curso dificil sencil1ament~ porque la empresa
descubrió, generalmente demasiado tarde, que no contaba con los recllrsos necesarios
pa.ra aumentar sus inversiones en el AEN por encima de la masa crítica.
Un ejemplo común sobre la importancia de la masa crítica puede observarse en las
expectativas futuras de la industria automovilística, las cuales indican que muchos
competidores actuales no serán lo suficientemente grandes como para tener éxito en
:1 CAPÍTULO 2.3
ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 79
~f.,
AEN en relación con el nivel de inversión que producirá el rendimiento óptimo; sin
embargo, la estrategia y la capacidad de la empresa no son óptimas con frecuencia, por
¡ lo que en tales casos, la posición competitiva se reduce por los factores a y p, los cua-
& .les analizaremos en las siguientes secciones.
\11 Como se mencionó previamente, el reconocimiento de la importancia del nivel de
inversión estratégica es relativamente reciente; por tanto, aún es necesario desarrollar
técnicas satisfactorias par¡¡,calcularla; un paso inicial es la identificación de categorías
importantes de inversión.
Al calcular la inversión estratégica actual de 1¡1empresa en el AEN, así como la
". masa óptima, deben considerarse las siguientes categorías de inversión:
1. Inversión en capacidad. Éste es el costo de las instalaciones y el equipo requeridos

...
e] mercado mundial durante los próximos 'cinco años. ' para proporcionar la capacidad necesaria de:
Cuando una empresa encuentra que la masa crítica futura en una de sus AEN exce- infraestructurade producción; ,

derá sustancialmente los recursos de la empresa iiene' tres soluciones'posibles: red de distribución;
], Retirarse del AEN en vez de afrontar las pérdidas inevitables. la organización de marketing;
.1, Encontrar un nicho dentro del AEN. Un ejemplo para una empresa dentro de la .investigación y desarrollo.
industria automovilística sería centrar su negocio en un segmento'de la demanda 2. Inversión en estrategia. Esto incluye el costo de:

...
total de transporte personal, como la demanda de transporte de lujo; de hecho, és- ~" . planificación estratégica;
te es el enfoque que la Volvo Company utilizó para acoplar sus recursos a la masa investigación de mercados;
crítica. :.1,"- desarrollo de productos;
3. Establecer una alianza estratégica con otra. empresa (o empresas). Un ejemplo re- lanzamiento de,productos.

...
ciente y dramático fue una alianza entre dos gigantes: la AT&T Corporation de Es- ,1\1 3. Inversiones en capacidad:
tados Unidos y la Philips COffi.panyde Holanda. Como anunciaron ambos socios, adquisición,de personal;
esta alianza se formó para combinar capacidades complementarias ql1e les permi- ,;\Il capacitación de personal;
tieran superar la masa crítica de)1,\y,ersión que se requerirá para lograr el éxito en
el negocio dela;telecomunicació~.m¡mdial en el futuro.
La figura 2.3.13 muestra que también'existe una masa óptima que representa un ni-
. adquisición de ,tecnología;
costo de aprendizaje del desarrollo de organizaciones funcionales competentes en
cada uno dI; los elementos bajo la categoría,l mencionada anteriormente.
'l'el de inversión más allá del cúal el rendimiento comienza a declinar debido a la dis- Así, el primer paso en la evaluación de la posición competitiva futura de la empre-
minución de la velocidad de respuesta de la organización y al desarrollo del sa en un AEN consiste en determinar suposici6ri'deinversión relativa futura por me-
burocratismo en la empresa. dio de: '
"
Debemos usar el cociente que se obtiene como resultado de dividir el rendimiento
esperado de una empresa en un AEN entre el rendimiento óptimo posible en el futu- l. El cálculo de la inversión estratégica planificada actualmente por la em.presa.
I() como uno de los factores clave que determina la posición competitiva futura de una 2. El cálculo de las masas crítica y óptima futufas. ,
empresa en un AEN.'
3. La determiriacj~ndel cocienteque se obti~necom.oresultado de dividir la inversión
Describiremos la posición competitiva futura (PCF) por medio de la siguiente ecua- d!')laempres¡á'i.i~tre
viamente.' la inversiónóptima,.deacuerdo
,
con la fórmula presentada pre-
~jón:
RSIo /0 - /"
PCF=-=-x axjJ
RSIó.1 /6'1- /" *2.3.15 Determinación de la efectividad futura de la estrategia presente
- '. , . ,,' "
donde lo representa el nivel de inversión estratégica de la empresa, 1" el nivel de masa La efectividad futura de la estrategia competitiva actual de la empresa, que ésta intenta
crítica e lóptel nivel óptimo, denominando al cociente del lado derecho de la ecuación lograr en un AE1\[, determina al factor a deJa ecua~ión presentada en lasecc,jón,an-
como cociente de inversión estratégica. . terior. La estrategia competitiya pu~de describirse, en parte, a través. de l\ls ~j~jentes
Al expresarla en palabras, la fórmula establece que, con la condición de que la estra- subestrategias:', ¡, .

tegia y la capacidad de la empresa sean óptimas (a = p = 1), la posición competitiva

.1. El impulso de crecimiento de la empresa, que describe la forma en que'la empresa
¡le la empresa estará en proporción con el cociente de inversión de la empresa en un garantizará su crecimiento futuro en un AEN.
 ~',

80 f>LANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA PARTE DOS CAPITULO 2.3

ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 81
El impulso de crecimiento se convierte en un componente importante de la estra-
tegia, siempre que las expectativas de crecimiento del AEN no sean suficientes para .!:!.g
.. 'ü
satisfacer los objetivos de crecimiento de la empresa. En la línea superior de la fi- :c:,!-¡;j ..
"" '"
.. "
gura 2.3 .14 aparecen diferentes procedimientos para que una empresa pueda supe- § ~~~
u.5 'ü ~
" ""
rar las expectativas de crecimiento del mercado. ~ " .-
,
'"
~ '" fJ ~
" "(J ""
o
2. La subestrategia de posición del mercado, que describe la participación en el mer- :a "<T" .-
o(J
ca.do que la empresa intentará tener; otras opciones alternativas se describen en la
" -
¡¡ o~ .-- '"
~ ¡a §
segunda línea de la figura 2.3.14. .-
" "
Q,
~:g
'0
"
o
"- .~ .. "
~B ~
Esta subestrategia se convierte en el único componente de la estrategia compe- <Te '0 z¡,¡ '" Q, o
~8 "« >-"'-
titiva en AEN, en la que el crecimiento futuro es excelente y existe una demanda
de productos no diferenciados (como ,el cemento). , ..
~ "
.¡;;"
" "
~
"
¡g~~
Ü
"""
"" Q"" ~
(J

3. La subestrategia de diferenciación de mercados, la cual describe la distinción de los .. " '"8

productos y servicios que la empresa intenta establecer en la preferencia de sus ] e .3
.. "
~""
0-
clientes; esta subestrategia se describe en la tercera línea de la figura 2.3.14.
't; ~
.
¡,¡.!:! 'E
"
~~
.§ ü
.- " fIJ .58
4. La subestrategia de diferenciación de productos y servicios es la forma por medio ..
" ~ " o ¡a
de la cual la empresa tratará de diferenciar sus productos y servicios de los de sus :E .Ire ~ ""
..
competidores. - '"
..
.." g(J E !í
.~:§
'" E o
~
"" oi
A primera vista, las subestrategias de diferenciación de productos y mercados pue- ~
:g
den parecer idénticas; sin embargo, una observación breve mostrará que son distintas. .3 .g
(J o :~ '"
~ S'
~" "!5. "-
De esta manera, por ejemplo, la promoción y la publicidad se utilizan comúnmente "''''' uo
para crear imágenes diferentes de productos casi idénticos (por. ejemplo, imágenes dis- os
o .... ..(J
" "" "" ~~ '5b
tintivas de cereales en hojuelas de maíz para el desayuno). '"
g¡, B
os
ü"" :9 !:' o .. ~ ~q:
P()r otro lado, la única estrategia de marketing requerida para, algunos productos con .. .. ~ "" ~,¡g 1;;
tecnología de vanguardia, como los sistemas avanzados de armas o ,computadoras "" g"""o .-[:§" ~~ "" (J o .. o. r.¡ ¡:¡:
o '"
s ~ e .~ ~e ¡g
-¡;j
1;¡
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~ :s.~
] ~ 'fi
~
(;jentificas es informar a los consumidores sobre la superioridad del rendimiento de los
productos. ug.",,1ü
~ e ~ 8 ü.' .3.!:!
'"
""
'"
'"
....
Cuando se seleccionan adecuadamente, las dos sub estrategias deben complementar- o Bu
,,~ (J os
se'J ser compatibles ,mutuamente parai1'\ducir a un cliente potencial a ,que elija un pro- "" :'! .. , ~
ducto o servicio de una empresa, prefiriél1dolo sobre el que ofrecen sus c9mpetid5lfes. ¡; Iü
" o Q,E ..,.
¡¡.e :9 s ~ oe ..,
Q, -
Cada una de las subestrategias puede volverse específica utilizando uno o másfac- ¡'¡ü U '0 ,.,¡
[:!J !í g,.§1!.
"".- " M
t~l"es de la estrateg(a competitiva presentados en la figura 2.3.14, la cual describe
".g :g g. E, .. (J "
> ¡¡.. E
1()s procedimientos aJiernativos que la empresa puede utilizar para seguir una subes- ~~~ "g 'O
~ "Q,
=
.!:!:3~ o " -"-"" el)
tra.tegia. ~ .E-e "" .. 1;
Una estrategia competitiva puede elaborarse con la ayuda de la figura 2.3.14, selec- "!I, e .g ü ~ .5
cionando componentes que se apoyan'mutuamente para cada una 'de las subestrategias «" Q,"
1;¡"
u-¡;j¡s,
'0 ..
""
pJincipales. En la figura se presentan dos ejemplos; el primero, enlazado por una línea o
doble. es la estrategia de éxito clásica determinada en la teoría microeconómica, la cual 1: .§!i , , 'g r¡
" o .~~ .g' .!
nece' con el mercado; capta una participación dominante en el mismo y ofre<;eun pro-
e-1
.!! :~
:§ ü ~ .S-a ~ o ~ :a
ducto poco diferenciado a un precio mínimo. Como se analizó previamente, esta es- ¡¡ " Iü -'~'§ 'ü'-'-O $";
.... (J
ti 8 e -~.gü-J:'¡¡-~ ..
1rategia funciona en una etapa de crecimiento CI no turbulenta. del ciclo de vida. -:;; ::
r.¡ ...
Otra estrategia, ilustrada por los elementos unidos por medio de la línea sencilla, es 's
la estrategia "Rolls-Royce", la cual segmenta el mercado, ocupa una'participación do- "
"" .. ..
minante en su segmento y ofrece servicio, así como características de rendimiento y .. " o ... -, ... " '" ~" '0 '",
o
confiabilidad, proyectando una imagen de exclusividad, comodidad y esnobismo; de
minera interesante, Rolls-Royce es un imitador de productos y no un innovador.
's¡,""
.. o ;;..
1H 's
'ii ~.~
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!j:g :;
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.. .. -
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~'g
-:;; ~ fQ,
~.. ::; ... ,,~ .....
fIJ
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...
"'"..... "'..
"."
fIJ
fIJ
~2 PLANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA PARTE DOS CAPÍTULO 2.3 ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 83

Los dos ejemplos de estrategias ilustran el hecho importante de que, para ser efec-
ti.vos, los componentes de la subestrategia deben ser compatibles y apoyarse entre sí;
por ejemplo, la empresa no puede esperar obtener una participación dominante en el
mercado si su estrategia de crecimiento es crecer con el mercado. Como otro ejemplo,
e~ dificil, aunque no imposible, seguir una subestrategia de precio mínimo cuando una
empresa desea ser innovadora de productos. " .
Los dos ejemplos de estrategias ilustran el importante hecho de que, para ser efec- ;: g ¡,¡'Ir.¡
E ~ 11
ti vos, los componentes de la estrategia deben ser consistentes y sostenerse entre sí. Por .-u" .o".-
~ ""
lO
ejemplo, la empresa no puede esperar ganar una participación dominante en el merca- 8.!;!E
do si su estrategia de crecimiento es crecer con el mercado. Otro ejemplo: es díficil, o lO
E,,- lO '6J¡
"
si es que no imposible, pretender tener una subestrategia de precio mínimo mientras 8 " 1;j
se aspira ser un innovador de productos. .,!¡'O)::
~ ~
La efectividad futura de la estrategia actual de la empresa puede calcularse de la ma- " " <ti
i::
nera siguiente: ~¡¡ g~ ¡,¡'!r.¡
11
.,'"
.,
....
.-.0
uo ".- lO o..
]. Utilizando la figura 2.3.14, seleccionar los elementos de cada subestrategia que ~ "" '"
U lO '5D
describen la estrategia actual de la empresa y colocarlos enla.segunda columna de .,
la figura 2.3.15. El ejemplo de la figura ilustra la estrategia microeconómica clásica. El ,~ 1;;
¡¡.!;! ~ t;.,
2. Elaborando una estrategia de éxito futuro, seleccionar de la figura 2.3,15 una serie 8,,'O" 1;j
k
de elementos compatibles que, a sujuiCio, utilizarán los competidores principales ¡¡¡ :1 I .,
en el AEN durante los cinco a siete años siguientes. ~ é ¡,¡'Ir.,¡ ."O
3. Calculando el...cociente de efectividad futura de la subestrategia de la empresa en iJ.] ~ N .,., .,., o
relación con la subestrategia,de éxito El. En el ejemplo ilustrado en la figura 2.3.15, ,!,!"
u ~ '6J¡
"
o o o ....; 1:9 I <2
se calcula que el cociente de, la subestrategia de crecimiento es de 0.2. r.,¡ ~o lO-
" lO lO
"O
'"
"O
-lO 'o
o
4. Promediando los cocientes de las.cuatro subestrategias para obtener el cociente de 'O
o '6J¡
" E
" o o :
efectividad total de la estrategia presente de la empresa. ¡¡g '[ o¡ ~
~8 ,- o. '¡:¡.5 u
S. Siguiendo el mismo procedimiento para elaborar dos (o más) estrategias de éxito
futuro adicionales, E2 y EJ, esperando que tengan'un éxito comparable al de El,
- -~-8" " ~

lO -< ~
u
"dJ ¡¡ ¡¡
,8
8o
u
e.5
o. 8 .,
.,
E "O
6. Determinando el cociente de efectividad total de la empresa para E2 y EJ. ~ o
lO e
" .-o o lO o
'0
7, Comparando los tres cocientes de efectividad. El cociente mayor es el valor del
~~ o ...'O 8' :J1 .u
'"
0'0 g1!e
factor a, que debe utilizarse para sustituir al factor en la ecuación y determinar la
posición competitiva futura presentada al final de, la sección 2.3.14. En el ejemplo
" lO
k
o.e
lO o.
~
."8 "
~ 8
e 'O
o"
'0 8'
'¡:¡
o
e
'"
's
o
eo.
8"
e
O§
'~ ~ 6" '" :a '¡:¡. .!;! ,';J
..,
de la figura 2.3.15, la efectividad de la estategia El es de 0.55. o e " Q
g.!;! :g ¡¡ z " o. 'O
La estrategia de éxito, que produce el cociente de efectividad mayor, es la que se ~ 1i!
o.
'Ei In
""
El
aproxima más a la estrategia presente y, por tanto,'es la estrategia futura óptima para o 'O
lO ...;
,M
E . '.g ;9..
la empresa.
Si el cociente de efectividadmás alto se acerca a uno, la estrategia presente y la óp-
"
's
.¡:¡
e"
,::
u
'"
...
=
~
lO e 8 o o " .
tima son casi idénticas y sólo es necesario precisar la estrategia presente. u
"
" '0
.-u o '0
.-
u o .!;! r;...
'~ 'O o" "
Si el cociente de efectividad es menor que uno, se requerirán cambios importantes
Si o 'G]" u" u
0'0
'O
."
~ '0
en la estrategia presente si la empresa desea convertirse en un competidor líder den- .o" :J .¡:¡ ¡¡ ¡¡
J¡ 8
"O
k k
o. ,
E
tro del AEN. "
C/J o ,-" .- "
ir,! .§ o.. 0'0 1=\'0 o
U
Esto completa nuestro análisis sobre el cociente de efectividadde la estrategia, que
representó al factor a en la ecuación de la posiciQncompetitiva futura que aparece al
final de la sección 2.3.14. Ahora, la ecuación puede escribirse de nuevo como sigue:
RSI, 1, -1,;. E,
PCF=-=~x-xj3
RSI,p. 1".-1,,: E,p.
 84 PLANIFICACIÓNDE LA POSTURAESTRATÉGICA PARTE DOS 85
CAPÍTULO 2.3 ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS

donde Ec es la estrategia presente de la empresa y Eóptes la estrategia de éxito futuro

en el AEN más próxima a E.. ",,"'§
~
o ~
.§
" E"
o -t: ~
g t;
"2.3.16 Cálculo de la posición competitiva futura
"'" '"'
'" o
"'" ~
""
Cl. ~ .g :;¡
:~ :¡ s
<;;"0 .;; "
Para explicar el factor residual B, es necesario poner atención al tercer determinante de " " " :8 ~"
la posición competitiva (como se analizó en la sección 2.3.14), es decir, la capacidad u :§ L¡g ].81. "
que la empresa posee para llevar a cabo la estrategia. La figura 2.3.16 muestra una lista e t::.5 o ..,.!2
'C
'ü
i5 o"- '"
'" " '0" o~ "'"
'" ~ "" "C "
'0 "
completa de los factores de capacidad; como puede observarse, un amplio margen de "0"0 'g -g ~ ~ .§ ~ 'ü'" -6
:g o :9 ..!:!" i2
opciones se encuentra disponible para la gerencia general, finanzas, marketing, pro- .g"gs
S ,,- '" '"
Q.
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ducción e lyO. ~.~ g" s.."
" "" ¡;:~~ «: ~"
:;j . ::;: _"O " "
Oe acuerdo con la hipótesis de éxito estratégico analizado en la sección 2.1.2, para !3.~
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8 :9 .~
asegurar un rendimiento óptimo de la estrategia, el perfil de capacidad de la empresa '" ""
o :g g e;
""
::;:-0
"" -;; §.
debe concordar con la estrategia; por ejemplo, las características de los cincocompo- ~ "O "" ~
nentes de la capacidad que aparecen en itálicas en la figura 2.3 .16 son esencÜ¡.Iespara
~
B
..,
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el éxito de la estrategia microeconómica descrita en la figura 2.3.14. Estos componen-

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tes son:
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l. La gerencia general debe centrar su atención en el crecimiento y la producción efi-
'0 J'! . 0'0" "'"
'ü'"
'ü'" '"
ciente; además debe controlar y disminuir los cambios desorganizadores que inter- o;> '"
"'" ~ .s 'g
" ~ '" o g.
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fieren la reducción al mínimo de los costos unitarios del producto. " " 3 Q. Ü .] "
2. La dirección financiera debe manejar el efectivo y ejercer un'control estricto. -~ o
Cl. o
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o "'"
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3. El marketing debe concentrarse en las ventas y en el análisis de las mismas.
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4. La producción es la función clave de la estrategia microeconómica y
debe recibir ~
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:§ :g .g
o .§ .- ~
el apoyo máximo de la gerencia general, centrándose en la producción masiva y en "" ";> ~"
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la auto matización efectiva en costos. . , .~ <>::g
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115 "<8
" ~ "O' .5 -
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5 La IyD .es una función potencialmeI1.t~ peligrosa de la estrategia microeconómica,
que debe limitarse al mejoramiento"dela tecnología de producción y al desarrollo
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6 -
1:" "O '5 ~
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de pro9uctos en respuesta a las acciones de los competidores. La IyO debe evitar u ..5
¡¡
6'.
causar pérdidas en la economía de producción.
" ">',
Igual que en el caso de la estrategia, la figura 2.3: 16 puede utilizarse, en primer lu- C tJ .;;;,
"
."
"¡¡ I;¡;, " ~""
gar, para diagnosticar la capacidad actual de la empresa, en segundo lugar, para deter- "" 'C '- " i2
minar la capacidad óptima necesaria para el éxito futuro y, en tercer lugar, para :nio ~" " " "" '0 '"
" '"
".- "'":8
m" 'ü "
determinar el cociente de capacidad. La figura 2.3.17 se usa para este propósito. .~~ ~ :§
(J
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:§" " .g
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-6 "¡;1;
" '" 'C
.~ ~:E " '"," ~;§ ~
.~] ,~
~ ~.~
1. Anotar en la segunda columna las subcapacidades que determinan el perfil de la i2 ~ ~,¡
~iS~ ~~ :1'¿; '"' o...:;~ ..5"1Q
capacidad actual,de la empresa. '
2. Anotar en la tercera columna el perfil necesario para apoyar la estrategia óptima
determinada en la figura 2.3.15.
3. Calcular y promediar en la última columna los cocientes para obtener el cociente de
capacidad total.
El factor de capacidad es el segundo factor f3residual que no se explicó al final ~"
de la sección pasada, con el cual puede calcularse ahora la posición competitiva fu-
=
.. .. =
~
tura. .a '"
N
=
i
-"
:E
"
"'"
4. Calcular el producto de los cocientes de inversión, estrategia y capacidad para ob- ~"
'" ..
'" :: ~
tener la posición competitiva futura que la empresa ocupará si sigue la estrategia " =
~ :; "" ~
presente:
 CAPÍTULO 2,3 ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 87
86 PLANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA PARTE DOS

PCF = Cociente de inversión x Cociente de estrategia x Cociente de capacidad

Componentes de Capacidad actual Capacidad necesaria C. 0.25 x 0.25 x 0.25
la capacidad dda empresa, C, para la estrategia - = Cociente de capacidad
óptima, Cóp' Cóp' 0.016

Una posición competitiva futura cerca de esta cifra o una menor representa una posi-
Gerencia general
ción competitiva deficiente.
Finanzas Para resumir nuestro análisis de la posición competitiva futura (PCF), establecimos
que ésta puede determinarse por medio de la siguiente ecuación:
Marketing
RSI,
Producción PFC = -
RSlópt
IyD donde el RSI, es el RSI que la empresa obtiene de un AEN y el RSI6ptes el RSI que
Otros logran los competidores con mayor éxito en el AEN. '

Si desarrollamos la ecuación en sus componentes principales encontramos:

Cociente total
RSI, = Estrategia, x Capacidad, x Inversión estratégica,
RSI6pt Estrategiaópt x Capacidadópt x Inversión estratégicaópt
Figura 2.3.17 Detenninación de la efectividad de la capacidad actual.
La ecuación anterior puede escribirse de núevo como sigue:

Estrategia, Capacidad, Inversión estratégica,

PCF = Cociente de inversión x Cociente de estrategia x Cociente de capacidad

-l. -1" x
E,
x
c,
RSI, = RSIóPt
[Estrategiaópt
x
Capacidadópt
x
Inversión estratégicaópt j
1op,-l" Eópt C,p, La parte de la eCl1ación qtle se encuentra entre corchetes se cpnoce como lá postura
competitivarelátivade lá e,mpresa en unAgN. ", " ,"
Cuando los tres cocientes tienen el valor de uno, la posición competitiva futura de La postura competitiva se define como la combinación de factore~ que det~rmina el
la empresa será sorprendente y ésta se encontrará entre las que poseen un rendimien- RSI de una empresa en un AEN. Analizaremos con ¡p.ayor detalle el conceRto de la
to óptimo en el AEN; cuando cualquier factor tiene un valor de cero, la empresa no postura en la sección 2.3.19. '.,
será rentable.
Los lectores que no tienen una sólida formación matemática deben tel1er en cuenta
que en la fórnmla planteada anteriormente la escala entre 1 y O no es lineal, debido a 2.3.17 La matriz GE-McKinsey
que la fórmul~ se presenta en forma de producto; por tanto, para traducir los números Losresultados de las dos secciones precedentesp~'fl11itencolocar al AEN'~~'una ver-
a posiciones en la matriz, puede utilizarse el siguiente enfoque. ' sión de la mat¡'¡~de posicionamiento, la cual r\<spopdea'lá crítica p¡'¡~9ipalsobre la
Calcular una serie de productos triples de los cocientes de inversión, estrategia y ca- matriz BCG de que ésta utiliza medidas muy si¡p.pl!ficadasen sus dos.aimensiones
. pacidad y convertir los resultados a una evaluación "buena", "promedio" o "deficien- principales.La matriz, que aparece en la figura 2).18'; us'aalatractivód~IAEN para
te" de la PCF; por ejemplo, al suponer los valores para las tres variables: reemplazar al crecimiento del volumen del BCÚy a la posición competitiva futura
PCF=Cociente de inversión x Cociente de estrategia x Cociente de capacidad para reemplazar a la participación relativa en el me,Wa,dq., El método para registrar los
,0.8 x 0.8 x 0.8 datos del AEN utilizados en la matriz BCG también puede aplicarse en,esta nueva
0.512 matriz que recibe el nombre de la compañía McKinsey, ya que ésti!:fue una de las
empresas coinventoras y, como muestra la nueva matriz, es útil 'para toq¡ar el mismo
Esta cifra o una mayor representa una buena posición competitiva. tipo de decisiones que con la matriz anterior. '
A diferencia de la matriz BCG, la:nueva matriz puede aplicarse 'en todas las etapas
PCF= Cociente de inversión x Cociente de estrategia x Cociente de capacidad
del ciclo de vida de la demanda y en muchos tipos de ambientes competitivos (anali-
0.5 x 0.5 x 0.5 zaremos sus limitaciones en el capítulo 2.4); sin embargo, COITIO mostraron las pági-
0.125 nas previas, el trabajo que se requiere al utilizar las nuevas escalas es considerable y,
por tanto, la matriz Bostoncontinúa siendo una alternativa válida y más sencilla para
Una PCF que se encuentra alrededor de esta cifra representaría una posición compe-
el AEN que espera un crecimiento estable y no turbulento y en el que la participación
titiva promedio. '
relativa en el mercado determinará la' fuerza competitiva de la empresa.
88 PLANIFICACIÓNDE LA POSTURAESTRATÉGICA PARTE DOS
89

*
CAPÍTULO 2.3 ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS

10
'" Sustentar o Reinvertir las Invertir o
'~
o. Sobresaliente desinvertir ganancias o sostener
S
O '"
,g
'"
sustentar
Alto "" Desinvertir
'" Promedio Sustentar o Invertir o
Optimizar Mejorar o mantener lentamente desinvertir reinvertir las
:g
ganancias
Atractivo del AEN
Estrellas Gatos monteses ~
o" Desinvertir
c: rápidamente Mantener o Invertir,
'0 Baja desinvertir reinvertir o
Vacas lecheras Perros o lentamente
:~ lentamente desinvertir
o o mantener
<lo
O
O Bajo Promedio Alto 10
Bajo Generar capital Desinvertir
Atractivo del AEN

Figura 2.3.19 Matriz de nueve celdas.

Alta Baja . Por último, un perro puede tener relaciones de sinergia muy fuertes con otras AEN
Posición competitivade la empresa y debe conservarse solamente si absorbe una parte de los gastos generales que com-
parte con otras AEN más atractivas.

Figura 2.3.18 Matriz GE-McKinsey.
Una crítica hacia las versionesiniciales de ambas matrices es que simplifican en ex-
ceso la compleja realidad de la empresa, ,dividiéndola en cuatro conjuntos definidos.
Shell y otras emnresas cumplieron este objetivo al comenzar a útiliZar un formato de
3 x3 o incluso de4 x 4. , "
Una'matriz de este tipo se ilustra en la figura 2.3.19, la cual muestra que las subdi-
visiones más pequeñas quitan a la matriz la apariencia de recomendaciones precisas
que se encuentran en tres de las cuatro celdas del formato de 2 x 2 (optimizar, gene-
rar capital, des invertir).
Las matric;:es BCG y McKinsey hacen que surjan las preguntas naturales sobre el
origen y la vali~ez de los comandos' contenidos en la matriz: óptimizar, desinv,ertir, etc.
La matriz Shell aumenta el número de estos comandos a nueve y también agrega una
pregunta'~dlcional sobre la forma 'de elegir entre los coman'dos alternativos en cada
cuadro (p9rejemplo, invertir o sostener); sin embargo, no responde la pregunta sobre
su validez. '
Más aún, es fácil crehr situaciones en las que los comandos respectivos no se apli-
can, por ejemplo:
. Un AEN estrella puede ser. inferior a otras AEN de la empresa y debe sustentarse
por medio de la transferencia de recursos.
. Las expectativas futuras de un AEN generadora de capital pueden ser tan pobres
que incluso la posición competitiva superior de la empresa no producirá beneficios;
por lo tanto, no habrá nada que sostener y la desinversión está indicada.
. La ,contradicción del gato montés es que debe promoverse a estrella, pero la empresa
puede no poseer los recursos necesarios, estar demasiado lejos de sus competido-
res para actualizarse a tiempo o nunca re,c;:uperarsede un costo muy alto de actua-
lización en relación con sus competidores)íder.
Las observaciones anteriores sugieren la ventaja dereemplazar los comandos arbi-
trarios en las matrices con un método para la toma de decisiones que considere las rea-
lidades del negocio en cada situación particular. En la siguiente sección se describe un
método de este tipo.
*2.3.18 Elección de la posición competitiva preferida
Este método basa la decisión de cambiar la posición competitiva de la empreSa sobre
el mejoramiento del rendimiento sobre la inversión que se logrará por medio delcam-
bio.
La matriz de cuatro o nueve celdas se reemplaza por un diagrama de dos dimensio-
nes, cuyas escalas del atractivo y de la posición competitiva fluctúan de 0.0 a 1.0.
Esto se demuestra en la figura 2.3.20, en la que el valor de la posición competitiva
extrapolada es de 0.2 y el del atractivo futurO!del:AEN es de 0.8. Estos'datos se obtu-
vieron utilizando las secciones 2.3;13 y 2.3:15é
EI'proceso de decisión inicia con la ,elección preliminar de la posición competitiva
futura en un AEN que realiza la gerencia y con ,el análisis del impacto de esta elección
en el rendimiento sobre la inversión de la empresa en el AEN. La figura ilustra la de-
cisión de intentar obtener una:posición'COmpetitiva líder en esta AEN m~y atractiva.
Los pasos para evaluar esta decisión aparecen en la figura 2321 y se analizan a
continuación.
l. Los resultados obtenidos en la sección 2.3.13 determinan si los competidores líder
.
.
en el AEN serán rentables.
Si los líderes no serán rentables, la empresa debe des invertir en el AEN.
.
2. Si los competidores líder varia ser ren~bles, calcular:
B, que representa los beneficios que se obtendrán del mantenimiento de la posi-
ción competitiva actual. ' ",
"
 90 PLANIFICACIÓNDE LAPOSTURA ESTRATÉGICA PARTE DOS
CAPÍTULO 2.3 ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 91

(1) Atractivo del AEN (2.3.13)

1.0 ¡ no
. Desinvertir
(2) ¿Competidoreslíder rentables?
Posición extrapolada (1.0,0.8)

a'i
X ~X ¡ si
sí .Seleccionar una nueva posición competitiva
« (0.2, 0.8) Posición
Q)
"'"
o
competitiva
preferida ¿Cambiar la posr:: competitiva actual?
¡
.::: 0.5 (3) ARSI
Fin
~ I no
~ (4) ¿RSI por encima del . Desinvertir
mínimo de la empresa?

¡
sí
(5) ¿Cambio oportuno no . Desinvertir
posible?

O ¡
sí
(6) ¿Recursos no
0.5 1.0 disponibles? - . Desinvertir

Posición competitiva ¡ sí
(7) Elegir una estrategia, capacidad
e inversión nuevas
Figura 2.3.20 Diagrama de la posición del AEN.
Figura 2.3.21 Elección de la posición competitiva preferida.

. 1, que es la inversión corriente de la empresa en el AEN. 6. Si la programación es correcta, realizar una prueba de viabilidad comparando los
recursos que se necesitarán para lograr la posición objetivo con los recursos que es-
. tú, que representa la inversión adicional que se requerirá para, alcanzar la posi-

.
ción competitiva elegida. . ".
M, que representa el aumento en los beneficios que acumulará la empresa.
3. Usar las estimaciones anteriores para calcular la siguiente fórmula:
.
tarán disponibles en la empresa. '
Si el cambio de posición no es viable, deberá intentarse otra posición objetivo,
o bien
. La empresa debe desinvertir en el AEN.
B+M3 B 7. Si el cambio es posible, el siguiente paso consiste en determinar la estrategia, la
~RSI= - --
l+M 1 capacidad y la inversión estratégica que permitirá'a la empresa alcanzar la posición
. Si el ~RSles positivo, continuar al siguiente paso. Si el RSles negativo, cam- competitiva elegida. Esto se analiza en la sección 2.3.19.
Los procedimientos descritos arriba ayudan a la gerencia a tomar sus decisiones de
biar la.posición competitiva objetivo e intentar de nuevo. ,

posición sobre la base de variables de negocio clave (RSI, disponibilidad de recursos,

.
Si los ensayos repetidos para diferentes posiciones competitivas son todos nega-
programación del desarrollo de mercados, etc.) en vez de llevar acabo órdenes arbi-
" tivos, la' empresa no debe tratar de cambiar su posición competitiva en el AEN. trarias.
4.. Verificar elmejor;RSI posible del paso anterior con respecto al RSI mínimo que la Por otro lado, si se realiza manualmente'o con'la ayuda de una calculadora, el pro-
empresa requiere de todas sus AEN.
cedimiento e~ complejo, laborioso 'y'requiere 'mucho tiempo; afortunadamente, el pro-
. Si el RSI más alto posible se encuentra por debajo del mínimo aceptable para la ceso puede eféctuarsemás fácilmente si se programa en un computador. Analizaremos
empresa"ésta1debe dejar de invertir en elAEN.
dicho programa en el capítulo 2.5.
5. Si el RSI es aceptable, comparar el tiempo disponible para efectuar un cambio de
posición ante,s de que laC()~petenciagane partif.::ipaciónen el mercado con el tiem-
po que la empresa necesita para cambiar a la nueva posición (usar la magnitud de *2.3.19 Elección, de la postura competitiva

.
la estrategia y los <;ocientes de capacidad de las [¡gur¡¡s 2.3.15 y 2.3.17 co~o guía).
Si la empres'a vaa llegar tarde par¡¡captar la participación deseada en el merca- En relación con la ecuación de la postura competitiva (véase el final de la sección

.
do, se ,debe intentar una posición objétivo menos ambiciosa o
Se debe tomar la decisión de dejar de invertir en el AEN.
2.3.16), la relación de multiplicación entre la estrategia, la capacidad y la inversión
significa que el RSI de la empresa depende de las tres y que el RSI se reduce en for-
ma importante si uno de los tres componentes no concuerda.
 ;¡¡¡I

92 PLANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA PARTE DOS CAPITULO 2.3

ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 93

De esta manera, una estrategia brillante y un diseño de la capacidad no pueden im- Empresa AEN
plantarse si la inversión no está disponible; en forma similar, es muy probable que , + +
grandes cantidades de dinero invertidas en un AEN sin la guía de la estrategia y la Estrategiaactual Estrategiadeéxito
capacidad no garanticen un RSI atractivo para la empresa.
Un lector que conozca la bibliografía antigua sobre planificación estratégica reco-
nocerá que el concepto de la postura competitiva es bastante nuevo, pues de hecho, in-
cluso hoy en día, la mayor parte de la investigación y Ja bibliografía se centra en el '''''';..~ ~"'''-
problema de la formulación de la estrategia. Estrategia de éxito de
inversión mfnima
La razón de la negligencia histórica de la capacidad para determinar el éxito de la
~mpresa en un AEN se debe al hecho de que el concepto original de la planificación
~tratégica se formuló en una época cuando el ambiente de la mayoría de las empre- 1

r
sas estaba en el nivel de turbulencia 3. Como se analizó en el capítulo 2.1, en ambien- ,-' ¿Empresa que busca una
tes que se encuentran en el nivel 3, el pasado puede extrapolarse hacia el futuro; en
consecuencia, podía esperarse que los puntos fuertes históricos de la empresa conti-
nuaran como puntos fuertes en el futuro y así no había necesidad de interesarse por la
capacidad de la empresa.
' ";cl"''''¡¡~
Estrategia de éxito de
El motivo del olvido histórico de la inversión estratégica (el último factor en la
ecuación de postura) se debe al hecho de que las empresas no tenían limitaciones fi- ..
nancieras; en esa época, el vicepresidente de la Mobil Gil Company comentó: "Pode-
Estrategia más adecuada ~ inversión mlma reducida
mos encontrar dinero para cualquier oportunidad atractiva que surja".
Con el desplazamiento del ambiente al nivel de turbulencia 4, los puntos fuertes his-
tóricos se convirtieron generalmente en puntos débiles; al mismo tiempo, las empre- Figura 2.3.22 Elección de la estrategia más adecuada.
sas encontraron progresivamente que las demandas financieras de sus AEN superaron
a.los recursos disponibles (véase el análisis de la masa crítica en la sección 2.3.14).
Así, una estrategia efectiva era prometedora, pero no garantizaba el éxito. 2. Si la empresaintenta convertirseen un competidorlíder en el AEN, la estrategia de
éxito de inversión mínimaahora recibe el nombre de estrategia más adecuada.
En resumen, concentrarse en la formulación de la estrategia, olvidando la capacidad
y la inversión estratégica, se justifica en dos condiciones: '
3. Si la empresa trata de alcanzar una posición competitiva inferiora una posición de
liderazgo en el AEN, la estrategia de inversión mínima se reduce apropiadamente
1. Cuando se espera que el nivel de turbulencia futuro se encuentre en el nivel 3 o en y recibe el nombre de estrategia más adecuada.
un nivel inferior. '
2. Cuando los recursos financieros disponibles superan a la suma total de demandas El siguiente paso en el análisis depende de la naturaleza del ambiente competitivo
que la empresa espera encontrar en el AEN.
de las UEN de la empresa.
Sin embargo, cuando se espera que el ambiente se encuentre en el nivel 4 o en un Si se espera que el mercado tenga múltiples competidores,lo cual significa que las
nivel superior, la formulación de la estrategia debe ampliarse para incluir el diseño de estrategias de los competidores de la empresa no afectarán en forma significativa el
la capacidad y la determinación del nivel de inversión que serán necesarios para per- éxito de la propia estrategia de la empresa, la estrategia más'adecuada se elige como
mitir a la empresa implantar la estrategia y construir la capacidad. la estrategia óptima para la empresa. Esto se ilustra enla parte superior de la figura
2.3.23.
Posteriormente, se elige la postura competitiva de una empresa en ambientes con ni-
veles de turbulencia 4 o mayores; por fortuna, muchos resultados de las etapas previas Si esperamos que el mercado del AEN sea oligopólico y con pocos competidores,
son útiles en este momentp, específicamente cuando en el AEN ocurre lo siguiente: el éxito de la empresa generalmente depende de las estrategias que los otros compe-
tidores tienen; en este caso, la estrategia más adecuada puede no ser la óptima para la
l. Se diagnosticó la postura competitiva presente de la empresa.
empresa y la opción que prefiera debe.tomarse a la luz de las estrategias probables de
2. Se identificaron varias posturas de éxito alternativas en el futuro. los competidores. ',
3. Se eligió la posición competitiva relativa que la empresa intenta alcanzar en el AEN.
Las dos situaciones competitivas se ilustran en la figura 2.3.23. Si, como muestra
Los resultados mencionados arriba se utilizan como entradas para seleccionar la el lado izquierdo de la figura, el mercado tiende a ser de competidores múltiples, la es-
postura competitiva óptima para la empresa. trategia más adecuada se convierte en la estrategia óptima para l~eIIlpresa; si el mer-
Los pasos se ilustran en la figura 2.3.22: cado tiende a ser oligopólico, la matriz que aparece en la figura se utiliza para estimar
1. La estrategia actual de la empresa se compara con cada una de las estrategias de ' el éxito de las estrategias respectivás en comparación con el de las estrategias proba-
éxito futuro para identificar la estrategia de éxito. la cual requiere una inversión bles de los competidores. En este caso, debe utilizarse el siguiente procedimiento:
para la estrategia adicional mínima por parte de la empresa.
 PARTE DOS CAPÍTULO 2.3 ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 95
94 PLANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA

Empresa
AEN Con esto completamosnuestroestudiodel análisisde la posturacompetitivaen cuyo
proceso mostramos la manera de seleccionar los tres aspectos que contribuyen a la
+ ~ postura:
Estrategia
pro ,ente
y capacidad

-------. ~éXito
Estrategia y capacidad

futuro
.
. La estrategia competitiva
La capacidad de la organización
. La inversión para la estrategia
Estrategia más adecuada
Antes de aceptar esta posición, para aplicarla es necesario probar que no presente
~ limitaciones prácticas y a esto dedicaremos la siguiente sección.
¿Naturalezadel mercado?

~ÓliCO *2.3.20 Pruebas de viabilidad de la postura preferida

Clasificación
Opciones Posiblesopcionesde los La figura 2.3.24 muestra varias pruebas a las que debe someterse la postura óptima
de la competidores total
empresa S, S, S, antes de aceptarla para su aplicación.
u,. de la estrategia más adecuada 21 l. La primera es la prueba de tiempo que incluye la comparación del tiempo que se
S, 5 6 10
S, 10 9 3 22 requiere para aplicar la postura con el tiempo disponible antes de que los compe-
S, 4 10 2 16
tidores se apropien del mercado.
Si el tiempo requerido excede al tiempo disponible, la empresa está en peligro de
1 Selección de la estrategia con llegar tarde al mercado y las ambiciones del AEN deben reducirse; como aparece
E'1rategia óptima clasificación más alta
para la empresa
en la figura, esto se logra eligiendo una posición diferente .a la óptima.
2. Si pasa la prueba de tiempo, debe aplicarse la prueba siguiente para medir la dis-

l
Opción por la capacidad de apoyo
ponibilidad de recursos. Si la empresa no puede proporcionar la inversión requerida
para la estrategia, la postura óptima deberediieirse; esta prueba es particularmen-
te importante para las AEN qu~ contiepen una ¡nasa crítica elevada o que son de

l
Determinación de la inversión para la estrategia
IyD o de activos intensivos. ' '"
3. Si existen recursos disponibles, la tasa de rendimiento sobre la inversión prometi-
da por la postura óptima puede ser más baja que la tasa mínima que la empresa re-
quiere comúnmente de todas sus AEN y, una vez más; esto requiere una revisión de
Figura 2.3.23 Selección de la posición competitiva de la empresa.
la postura. "

1. Decidir cuál de las. estrategias de éxito utilizará con mayor probabilidad el compe-
tidor más importante de la empresa; el ejemplo de la figura 2.3.23 ¡nuestra que los
competidores tienden a usar diferentes estrategias de éxito.
:2, Calcular el éxito que esper1J.moslogre la empresa si utiliza cada una de las estrate-
gias de éxito. La cifra de 10 en la figura 2.3.24 identifica la estrategia que tendrá
'mayor éxito con respecto a las estrategias adoptadas por los respectivos competi-
dores. ' mucho tiempo. De nueyo, el capítulo2.5 ilustrará có¡no un programa d~,.computación
3. Agregar la clasificación del éxito esperado para cada una de'las estrategias poten-
4. Finalmente, debe tomarse una decisión para determinar si es necesario efectuar una
revisión completa de la cartera del'AEN antesédeaceptar la postura óptima para su
aplicación; esta situación generalmente surge 'cuando los requerimientos para la in-
versión de la estrategia del AEN representan"una parte importante :de los recursos
'
que la empresa tendrá disponibles para inversiones en estrategias futuras (la si-
guiente sección estudia el balance de la cartera). '
Como en el caso del análisis de la posición competitiva que estudiamos en la sección
anterior, un enfoque manual para la selección de la postura es incomodo y requiere
int~ractivoahorrará tiempo y tendrá mejores resultados. "

ciales para la empresa.y anotar el resulta<;loen.la colu,mnadel lado derecho de la

matriz.
*2.3.21 Balance de la cartera del AEN
Da estrategia
" mejor clasificada'será
' la óptimapara la empresa.
Una vez que se eligiÓ la estr~tegia óptima, el paso final del análisis competitivo con- Para un balance completo de la cartera es necesario'comparar los recursos financieros
siste en determinar'el perfil de capacidad que será necesario para apoyar la estrategia requeridos por cada una de las AEN. Un procedimiento que se puede utilizar para el
y la inversión estratégica requerida. balance de la cartera fue el que se desarrolló en la bibliografia de inversión de capital:

~
 CAPÍTULO 2.3 ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 97
PARTE DOS
96 PLANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA

Factores de éxito
el escaso talento calificado de la gerencia que de otro modo podría utilizarse con
Postura

-----..--------
actual futuro mejores resultados en otro ámbito de la empresa; podría ser más ventajoso vender
la vaca a otra empresa y transferir el talento clave a otra AEN.
Estas distorsiones pueden evitarse si el procedimiento descrito previamente se com-
Postura óptima

¿Esadecuadala programación?
/
-
no
.
plementa con los siguientes pasos:
Si un perro comparte gastos generales importantes con otra AEN, debe efectuarse
una auditoría sinérgica (estudiada en el capítulo siguiente) para asegurar que el cas-
+ sí no tigo que se le impone al AEN rentable debido a la liquidación del perro no alterará
:1
¿Existen recursosdisponíbles?
+ si no
.1
8-

¡¡
. los beneficios de la liquidación de las pérdidas.
Algunas AEN que reciben fondos para inversiones adicionales pueden ser menos
atractivas que las oportunidades de diversificación que surgirán durante el periodo
¿Por encima de la tasa de cortocírcuito del RSI?
asignado del presupuesto; con el fin de obtener fondos para esto, las empresas uti-
+ sí lizaron una solución doble:
¿Es necesario un balance (a) Se establece una tasa de corto circuito del RSI por debajo de la cual las AEN ac-
de la cartera?
tuales no reciben fondos para la inversión estratégica. La misma tasa se utiliza

~~ no
para seleccionar oportunidades de diversificación.
(b) Se mantiene una reserva estratégica para financiar las oportunidades futuras de

no
Balance de la cartera

¡ . diversificación.
La distribución completa de la inversión estratégica requiere que todas las AEN se
analicen antes de que el proceso inicie; sin embargo, en muchas empresas es nece-
sario tomar decisiones en ciertas AEN en las etapas iniciales del proceso de plani-
""M=""-F~' ficación, antes determinar todos los análisis de las AEN. La tasa de cortocircuito
¿Es adl:;ada la postura? . Implantar del RSI descrita anteriormente es un enfoque útil en este caso, ya que permite que

Figura 2.3.24 Elección de la postura preferida.

1. Clasificar al AEN de acuerdo con el orden esperado en el RSI que la empresa puede
obtener en posiciones preferidas. viables.
2. Determinar los recursos totales para la inversión estratégica que estarán disponibles
para la empresa durante los próximos cinco a siete años; esto incluirá la inversión
disponible (sobre las necesidades de mantenimiento y reemplazo) de las utilidades
retenidas, préstamos y extensiones de la hipoteca.
3. Comenzando con el primero de la lista del RSI, asignar fondos a las AEN sucesi-
vas hasta el nivel óptimo (o reducido al óptimo debido a cuestiones de tiempo) y
proceder hasta que se termine el dinero.
Este tipo de asignación mecánica de recursos afecta la viabilidad e introduce distor-
. la decisión de un AEN se realice sin tener en cuenta todas las demás áreas.
El desarrollo en una de las AEN que no justifique un examen laborioso de toda la
cartera puede ocurrir después de realizar el balance del mismo; en este caso, la so-
lución consiste también en una tasa de cortocircuito del.RSI.
El análisis previo muestra que existen dos maneras de tomar una decisión sobre la
postura óptima en un AEN. Una de ellas consiste en realizar de nuevo un balance com-
pleto de la cartera y la otra estriba en probar la aceptación de una postura del AEN por
medio de la tasa de cortocircuito del RSI.
Cuando se realiza manualmente, un nuevo balance de la cartera es un proceso labo-
rioso y que requiere tiempo. El trabajo y el tiempo pueden reducirse sustancialmente
utilizando un modelo de cómputo interactivo; sin embargo, tanto si se realiza en for-
ma manual como con la ayuda de un computador, un balance nuevo y completo de la
cartera producirá inestabilidad en el trabajo estratégico de la empresa si se efectúa cada
vez que se descubre un nuevo AEN o se descontinúa un AEN antiguo; por tanto, el

.
siones no deseables:
El análisis excluirá casi con toda certeza fondos para algunas de las AEN que se en-
nuevo balance de la cartera debe utilizarse sólo en las siguientes ocasiones:
..Un nuevo balance periódico (cada tres a.cinco años).
cuentran al final de la lista, debido a que el RSI a corto plazo es bajo o quizá hasta
negativo. Aun así, estas AEN pueden encontrarse en las primeras etapas de su ci-
clo de vida y ser una fuente de ingresos importante a largo plazo. Para corregir es-
. Siempre que nuevos desarrollosambientales exigen un nuevo balance.
Siempre que un AEN particular presenta amenazas u oportunidades de tal magni-
tud que alteren el balance de la cartera.
tas omisiones, el procedimiento descrito anteriormente necesita el complemento de
un balance del ciclo de vida que estudiaremos en el próximo capítulo. En medio de dichas ocasiones importantes debe utilizarse la tasa de cortocircuito
del rendimiento para AEN individuales; como muestra la figura 2.3.24, la decisión
. El análisis puede llegar a la conclusión de que un AEN deba mantenerse y susten-
tarse; sin embargo, la empresa encontrará frecuentemente que dichas AEN utilizan
9~ PLANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA PARTE DOS
en ambos casos puede ser analizar de nuevo la postura óptima o proceder a su implan-
tilción.
2.3.22 Limitaciones del análisis competitivo
El análisis de la postura competitiva basado en la matriz tipo McKinsey, descrita pre-
viamente, puede aplicarse con un margen más amplio dé condiciones, a diferencia del
análisis que se apoya en la matriz BCG; sin embargo, también presenta limitaciones
)1en1re las más importantes se encuentran tres: . gerentes de vacas lecheras, quienes con frecuencia poseen como antecedente un regis-
L El proceso de elección de la postura estratégica futura de la empresa descrita arri-
ba es previsor en el sentido de que se basa en la predicción de las expectativas y los
factores de éxito futuros, así como en el establ~cimiento del posicionamiento de la
empresa para obtener una ventaja de ellos; sin embargo, las empresas,innovadoras
no sólo evitan limitarse en la predicción del futuro, sino que también crean futuros
nuevos: demandas, productos y tecrlOlogías novedosas. Un procedimiento para uti-
lizar tecnologías novedosas se describe en el capítulo 2,7.
2. L.a segunda limitación delm~todo del posicionamiento competitivo de~scritoante-
riormente es de diferente naturaleza, pues se origina con la manera de tratar la in-
certidumbre y la imprevisión. El supuesto implicado en,el método anterior es que
el estado futuro de un AENpuede predecirse con la exactitud suficiente para esta-
blecer su posición como un punto (incluso si se representa por medio de un círcu-
lo para mostrar el tamaño del mercado) en uno de los cuadrantes. En términos
matemáticos esto implica un supuesto dual: (a) q\J!<.pueden.,calcularse las expec-
tiltivas y la posición competitiva más probables y (b) que la probabilidad de este
cálculo es tan alta que los cálculos de probabilidad inferiores pueden olvidarse al
tomar decisiones en el posicionamiento. , varse a cabo en la parte seis y en el próximo capítulo.
3- La tercera limitación es inherente no sólo en el prqceso de posicionarniento, sino
tltmbién en todos los análisis lógicos cuyos resultados afectan la vida de los geren-
t~s. La limitación procede del hecho de que la toma de decisiones de la gerencia en
lit vida real contiene tres racionalidades: la racionálidad cognitiva que se fundamen-
.'"flten la lógica y en los hechos; una racionalidad del comportamiento basada en las
percepciones y sentimientos de los gerentes; y una racionalidad política qile se
apoya, en ambiciones, influencias de poder . y prestigio. . tendencias históricas;, sin embargo, cuando las expectativas de crecilTlidlto son confu-
¡¡,
Los, prirIJeros dos supuestos no son irraci<males cuando ell1ivel de turbulencia es-
peJado en el AEN es,relativamente ba,jq (en~re 1 y 3 ;-véase la secc~ón.1.2.3); sin em-
bmgo, al aumentar el nivel de turbulencia, ambos supuestos pier~envalidez, pues por
encimadelnivel 3, otras alternativas diferentes a las más prpbables tienen la misma
po~ibi1idad (la curva de distribución de la probabilidad ya no presenta su pico máxi-
mo en el resultado más probable).
Por encima del nivel 4, no sólo existenvarias alternativas probables y comparables,
sino que las alternativas son por símismái; difíciles de describir con la exaCtitúd sufi-
ciente para permitir que la empresa elija una opcion bien Mflnida de la postura.
A~i, el método para determinar la posición competitiva futura utilizando un solo
cálculo más probable para cada AEN no sólo es poco fa,ctible, sino "también peligro-
so en niveles de turbulencia más eleyados.
CAPÍTULO 2.3 ANÁLiSIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 99
Para establecer el posicionamiento en niveles de turbulencia altos es necesario efec-
tuar una revisión importante del.método de posición. Describiremos dicha revisión en
el capítulo 2.4.
En procesos como el posicionamiento competitivo, en el cual intervienen las tres ra-
cionalidades, los hechos, la lógica y la razón serán sólo,algunos factores determinan-
tes del resultado; por ejemplo, no puede esperarse que los gerentes de perros, quienes
enfrentan la pérdida de poder, prestigio e incluso de sus trabajos, sean imparciales al
calcular las expectativas y las posiciones competitivas futuras de sus divisiones. Los
tro de éxitos recientes y 'notables, no aceptarán fácilmente la conclusión de que su
operación debe sustentarse y utilizarán el argumento escuchado con frecuencia de que
la recuperación del crecimiento en sus AEN se "encuentra a la vuelta de la e,squina"
como respuesta a la invitación de realizar una inversión estratégica continua. Los ge-
rentes que están a cargo dt<nuevos gatos monteses, quienes .no cuentan pon un regis-
tro de éxitos y no tienen una base de poder, son los 'probables perdect'oresen el proceso
de distribución de recursos, aun cuando,sus AEN sra~lasestrellassalva~~ra,s,del fu-
turo. ,
De esta forma, la limitación del proceso d~;posición lógico es que puede conv~rtirse
a una "parálisis por medio del análisis" en la que las fuerzas políticas ,distorsionen las
conclusiones y la implantación de conclusiones 8I11enazantes en el aspecto político y
el comportamiento se debilitará. ,
Esto no implica, como tratan dt<sugerir algunos partidarios de I~ evolución orgáni-
ca, que el análisis racional debe abandonarse enJavor de un progreso PO!;qsistemá-
tico en el que no se realiza mucho esfuerzo. Esto supone que eLposicionamiento
estratégico sistemático tendrá éxito sólo cuando las racionalidades políticas y de com-
portamiento formen parte del proceso. Analizaremos la forma en que esto puede lle-
'
2.3.23 Resumen
Cuando los diferentes mercados de la empresa están en'í;recimiento yÍ10 son turbulen-
tos, las expectativas futuras pueden determinarse a través de la extra]:JOlación de las
sas y turbulentas, antes de q~e las expectativa~' futuras 'puedan calcularse, es necesa- -
rio segmentar el ambiente de la em~resa en distintas'ái-eas de tendencias, arnenazas y
oportunidades denominadas'áreas é~tratégicas 'de'n~gocios (AJ~N).'A:de'n:iás',~s~re-
quiere identificar unidades dentro d~ la empresa que serán: respóhsabít:sdeí'des~rro-
110estratégico de las áreas de negocios respectivas. Dichas unidades reciben,erno~bre
de unidades estratégicas de negocios (VEN). ,; , ,' . " . ,',
La complejidad, las incertidumbres y la 'turbulencia de la tecnología der~cUfsos, así
como los ambientes sociales y políticos pueden también hacer que sea deseábi~fseg-
mentar estos ambientes en áreas de recursos estratégicos (ARE) y grupos de influen-
cia estratégicos (GIE), respectivamente. ' .
El paso siguiente en el análisis estratégico consiste en determinadas expectativas
de la empresa en cada una de las áreas de negocios, las cuales se delimitan en parte'por
el potencial disponible para los competidores hábiles dentro del AEN, establecido~por
]()() PLANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA PARTE DOS
el crecimiento de la demanda en el AEN y el rendimiento, así como por la turbulen-
ci¡¡ económica, tecnológica, social y política en el futuro.
El segundo determinante de las expectativas de la empresa es su posición compe-
titiva futura dentro del AEN, calculada por medio del producto de tres cocientes: el co-
ciente de la inversión de la empresa en relación con el nivel de inversión óptimo para
el AEN, el cociente de la estrategia de la empresa con respecto a la estrategia óptima
y el cociente de la capacidad de la empresa en relación con la capacidad que necesi-
ta.rán los competidores líder en el AEN.
Después de determinar sus expectativas futuras, la empresa tiene las opciones de
aceptar las expectativas, salir del AEN o cambiar su posición competitiva futura.
La elección entre estas alternativas se realiza por medio de varios pasos:
1. Se elige la posición competitiva que a la gerencia de la empresa le gustaría ocupar
en el AEN.
2. Se calculan los efectos sobre el RSI de la empresa como resultado de la elección de
esta posición en el AEN.
3. A continuación, se evalúa la posibilidad de una llegada oportuna a la nueva posi-
ción si el RSI es satisfactorio.
4. Por último, se valora la disponibilidad de los recursos necesarios para alcanzar la
posición elegida.
5. Si todas las pruebas anteriores producen resultados positivos, se elige la estrategia
por medio de la cual se alcanzará la nueva posición, las capacidades de apoyo ne-
cesarias y los recursos requeridos por la empresa.
6. Si una o más pruebas no producen resultados satisfactorios, se escoge una nueva
posición competitiva y se lleva a cabo un nuevo análisis siguiendo los siguientes pa-
sos.
Después de seleccionar su posición competitiva objetivo, la empresa necesita ele-
gir la postura competitiva que le permitirá alcanzar esta posición. Esto se logra a tra-
vés de los siguientes pasos:
l. Las estrategias de éxito futuro en el AEN se comparan con la estrategia de la em-
presa para seleccionar la estrategia más adecuada para la misma.
2. Si se espera que en el ambiente existan muchos competidores, se escoge la estra-
tegia más ¡¡decuada. . (d) Elabore un diagrama del flujo de la información ambiental a través del sistema.
~. Si se espera que el ambiente sea oligopólico, las estrategias de éxito futuro se com-
paran con Ia,s,estrategias que los competidores más poderosos en el AEN utilizarán
p~obablemente. La estrategi'a de éxito que funcionará mejor contra todos los com-
petidoresse eligt,:como la estrategia para la empresa.
4. Se sele~cionanla capacidad y la inversión estratégica necesarias para asegurar el
¿xito deia estrategia elegida.
S. La estrategia seleccionada se prueba en relación con la programación, la disponi-
bilidad de recursos y la tasa de rendimiento sobre la inversión de la empresa.
6. Si es necesario, se realiza un nuevo balance de toda la cartera del AEN de la em-
presa.
El método del posicionamiento estratégico descrito en este capítulo posee tres limi-
ta.ciones importantes: no se aplica a la creación de nuevas AEN, distorsiona la reali-
dad ambiental cuando los niveles de turbulencia son elevados y olvida las influencias
ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 101
CAPÍTULO 2.3
políticas y de comportamiento sobre el proceso de decisión. Las consideraciones con
respecto a estas limitaciones se analizarán posteriormente.
2.3.24 Ejercicios
1. ¿Cuál es la diferencia entre un área estratégica de negocios y una unidad estratégica de ne-
gocios? ¿Cómo se relacionan ambas? ¿Qué criterios deben aplicarse para determinar si la
segmentación estratégica de una empresa ha funcionado en forma suficiente? ¿Qué conclu-
siones estableceria cuando la segmentación de una empresa pequeña produce muchas AEN?
2. ¿En qué condiciones tiene sentido organizar la empresa en UEN responsables cada una de
un grupo de AEN coherentes? ¿En qué condiciones es necesaria una estructura dual (una
estructura de UEN para el desarrollo estratégico de la empresa y otra estructura para las
actividades lucrativas)? ¿Qué problemas surgen al utilizar una estructura dual y cómo pue-
den resolverse?
3. Segmente el ambiente de una empresa que conozca muy bien (o un caso sugerido por su
profesor) en AEN, ARE Y GlE.
(a) ¿Sobre qué fundamentos juzgaría si la empresa se "diversificó en exceso" o "no se di-
versificó lo suficiente"?
(b) Elija un AEN clave y siga el procedimiento de la sección 2.3.13 para calcular su atrac-
tivo futuro. I
(c) Use el procedimiento de la sección 2.3.14 para calcular el cociente de inversión estra- I
tégica en el AEN.
(d) Utilice las secciones 2.3.15 y 2.3.16 para calcular la posición competitiva futura de la I
empresa y establecer la posición de la empresa en la matriz McKinsey.
4. Como miembro del departamento de planificación empresarial se le asignó la tarea de ga-
rantizar que los sistemas de análisis, pronóstico y vigilancia ambiental de la empresa refle-
jen con exactitud las características de su ambiente futuro.
(a) Delinee el proceso de análisis por medio del cual deben determinarse las característi-
cas del sistema.
(b) Prepare una lista preliminar de especificaciones y criterios para el sistema.
(c) Describa la estructura de organización para el sistema (funciones, tareas, autoridad, res-
. ponsabilidad, relaciones de información, etc.)
5. ¿En qué condiciones debe utilizarse la matriz BCG y cuándo debe usarse la matriz McKin-
sey? .
6. ¿Cómo realizaría el análisis de la postura competitiva de un AEN completamente nueva?
7. ¿Cómo analizaría la posición.competitiva futura de la empresa dentro de un AEN estable-
cida para la cual la empresa desarrolló una tecnología revolucionaria?
~